KWETSBAARHEID IN ORGANISATIES Lezing voor de Lion’s Club Bilthoven, 7 mei 2003 Drs. M. van Paassen
Inleiding Eerst wil ik u graag vertellen hoe dit thema: kwetsbaarheid in organisatie voor mij een thema is geworden. Enkele maanden geleden is mijn boek: de kracht van kwetsbaarheid uitgekomen. Dit boek gaat over het doorstaan van een persoonlijke crisis. Ieder mens krijgt ergens in zijn leven te maken met crisissituaties. Het zijn heftige periodes, waarin je leven op zijn kop staat. Waar je je eerder aan vast kon houden, staat dan op losse schroeven. Vaak heeft een crisis te maken met verlies. Het liep anders als dat we verwacht of gehoopt hadden. De kracht van kwetsbaarheid heb ik geschreven naar aanleiding van zo’n crisis in mijn leven, de geboorte en dood van ons dochtertje Tara. De intentie van het boek is om de worsteling zichtbaar te maken als je midden in de storm staat. Hoe ga je door als alle houvast weg lijkt te zijn? Wat doe je als je er echt alleen voor staat? Waar vind je weer vertrouwen? Hoe ga je om met je eigen kwetsbaarheid en de kwetsbaarheid van het leven in zijn algemeenheid? Ter gelegenheid van de boekpublicatie heeft Tarade samen met uitgeverij Servire, en ZIN een conferentie georganiseerd rondom de vraag: welke plaats heeft kwetsbaarheid in een (werk)omgeving, waarin de illusie van beheersbaarheid centraal staat. Ik ervoer de behoefte en noodzaak om de kwaliteit: kwetsbaarheid in een breder verband bespreekbaar te maken. Doorgaans hebben we de neiging om kwetsbaarheid te associëren met de private leefwereld en niet met het publieke werk domein. Toen ik echter na het rouwverlof weer aan het werk ging werd ik op twee andere manieren met crisis geconfronteerd. De afdeling waar ik werkte geraakte in crisis door de terugtredende markt. Voorts geraakte één van mijn klanten in crisis, omdat ze ineens 6 miljoen euro ‘kwijt’ waren. De vraag die bij mij op kwam als professional was: zijn er parallellen te trekken tussen het doorstaan van een persoonlijke crisis en een organisatie crisis? Net zoals in een persoonlijke crisis komt in een organisatie crisis de kwetsbaarheid van de organisatie aan het licht. En ook in organisatiecrises vindt men het lastig om de crisis daadwerkelijk in de ogen te kijken. In veel gevallen zoekt me de toevlucht in het opvoeren van beheersmaatregelen. We willen de crisis zo snel mogelijk weer onder controle krijgen.
Kwetsbaarheid in organisaties. © Margret van Paassen, 2003
Peter Senge schrijft hierover het volgende: “De schijn van beheersing die ‘de command en control’ omgeving levert, werkt een beetje als een drug. Diep in je hart weet je dat je de dingen niet beheerst. Maar de dingen zien er goed uit.” Het Chinese karakter voor crisis omvat twee betekenissen: kans en bedreiging. Beide polen zijn in iedere crisis aanwezig. Een crisis kan uiteindelijk leiden tot destructie, stagnatie en verbittering of tot groei, beweeglijkheid en verrijking. Tot nu toe heb ik een aantal vragen opgeworpen, die mijn belangstelling voor het onderwerp kwetsbaarheid in organisaties heeft doen groeien: - Kan het bespreekbaar maken van de kwaliteit: kwetsbaarheid in organisaties bijdragen aan het beter laten functioneren van organisaties? - Kunnen we iets leren van onze ervaringen in het omgaan met persoonlijke crises dat ons helpt organisatie crises beter te verstaan en te hanteren? - Hoe functioneert de dynamiek tussen kwetsbaarheid en beheersbaarheid in ons leven in zijn algemeenheid en in organisaties in het bijzonder? - Wordt de dynamiek tussen kwetsbaarheid en beheersbaarheid het duidelijkst zichtbaar in crisissituaties? Graag wil ik met u vandaag over deze vragen van gedachten wisselen. Voor ik verder ga, zou ik graag van u wat kenmerken willen horen van kwetsbaarheid, beheersbaarheid en crisis (in drie groepen even na laten denken?)
Crisis Als we er van uitgaan dat de we met name in crisissituaties zeer expliciet geconfronteerd worden met de dynamiek tussen beheersbaarheid en kwetsbaarheid, dan is het wellicht voor de hand liggend om te beginnen met een eerste verkenning van wat crisis nu precies inhoudt. Welke soorten crises kunnen we onderscheiden? 1. Persoonlijke crises Zoals ziekte, dood, ontslag, echtscheiding 2. Levensloop crises Crisis die als het ware de overgang markeren van de ene levensfase naar de andere levensfase. De meest bekende zijn bijvoorbeeld puberteit en midlife crises 3. Maatschappelijke crises Zoals economische crises, politieke crisis, oorlog, faillissement Crises markeren een overgang, een keerpunt. Oude ziens-, handel- en denkwijzen blijken onvoldoende om ontstane problemen op te kunnen lossen. In een crisis worden we geconfronteerd met de kwetsbaarheid van het leven. Dat Kwetsbaarheid in organisaties. © Margret van Paassen, 2003
het leven anders loopt dan we hoopten en verwachtten. Het is een periode waarin oude wetmatigheden en wegwijzers ongeldig zijn geworden. Een periode van desoriëntatie. Het oude werkt niet meer en het nieuwe is nog niet gevonden. Je verliest. Moet loslaten en afscheid nemen. Een crisis dwingt ons naar binnen te keren. Twee vragen komen bij mij op. • In hoeverre zien we in onze westerse samenleving crises als een essentieel en integraal onderdeel van het persoonlijk en maatschappelijk leven? Ik denk dat ons maakbaarheidideaal ons ver verwijderd heeft van dit bewustzijn. We zijn bang als we de crisis echt in de ogen kijken dat we alle controle kwijt raken over ons leven, ons bedrijf, ons huwelijk, onze kinderen en dat de bodem onder onze voeten verdwijnt. Onze neiging is dan ook om zo lang mogelijk de crisis te vermijden en/of te ontkennen. Een paar voorbeelden uit mijn adviespraktijk. Een pensioenfonds wil duidelijkere functieomschrijvingen. Als er interviews gehouden worden blijkt dat de samenwerkingsverhoudingen niet lekker liggen. We doen een suggestie om eerst aandacht te besteden aan de cultuur en samenwerking binnen de organisatie. Tijdens de eerste cultuurworkshop blijkt er een kleine oorlog te woeden tussen twee kampen in het bedrijf. Er blijkt een onleefbare en onwerkbare situatie te bestaan. Het heeft dus enige tijd gekost voor de directie om te onderkennen of erkennen dat de organisatie in een crisis verkeerd. Men meende aanvankelijk de problemen op te kunnen lossen door duidelijkere functieomschrijvingen. De directeur vertoonde in de workshops buitengewone moed om enerzijds veel kritiek van zijn medewerkers te incasseren en tegelijkertijd zijn rug recht te houden en trouw te blijven aan zijn eigen waarden en grenzen. Een ander voorbeeld betreft een Arbodienst. De vraag aan ons is om één van de operationele teams te coachen. Nog voor de offerte getekend is, breekt de crisis door. Een deel van het team wordt per onmiddellijk overgedragen aan een ander team. In de intakefase heeft echter niemand melding gemaakt van dit conflict. Zelfs nadat een deel van het team verdwenen was, hielden een aantal mensen vol dat er eigenlijk helemaal niets aan de hand was. Een ander perspectief. We kunnen kijken hoe veel traditionele culturen omgaan met overgangen (crises) in de levensloop van een mens. Veel culturen hebben initiatie- en overgangsrituelen, die bijvoorbeeld horen bij de overgang van een jongen naar een man en van een meisje naar een vrouw. Het gaat om een beproeving, waarin het kind symbolisch sterft en Kwetsbaarheid in organisaties. © Margret van Paassen, 2003
de nieuwe man of vrouw geboren wordt. Hier wordt duidelijk dat deze culturen niet afwachten welke crises het leven toebedeelt, maar dat zij ook bewust crisiservaringen creëren en oproepen, omdat deze noodzakelijk zijn voor de groei van een mens. Hier wordt de angst voor crisis, die tot uitdrukking komt in ontkennen en vermijden, niet gecultiveerd. In tegendeel mensen worden op deze wijze voorbereid op zware opgaven van het leven. Zij worden teruggeworpen op zich zelf en worden gedwongen zich naar binnen te keren om daar hun innerlijke kracht te ontdekken en versterken. • Hoe komt het dat sommige crises uiteindelijk leiden tot verrijking en vernieuwing en dat andere crises leiden tot verdere destructie en stagnatie? De crisis erkennen en aanvaarden / niet blijven vechten tegen de crisis We gebruiken precies die oude ziens- en handelswijzen om de crisis te bezweren, die tegelijk juist de oorzaak zijn van de crisis. Bezig zijn met de schuldvraag (zowel door bij anderen de schuld te leggen als de schuld bij jezelf zoeken) is uiterst belemmerend om verlies en pijn te verwerken
Kwetsbaar Volgens de dikke van Dale: gekwetst, gewond, aangetast kunnen worden, waar iemand zwak/gevoelig is. We associëren kwetsbaar vaak als zwakte, gebrek en emotionele afhankelijkheid en zeker niet iets waar je in een organisatie op zit te wachten. We zijn vaak ook bang voor onze kwetsbaarheid. Volgens mij doen we op deze geen recht aan kwetsbaarheid, omdat we alleen de schaduwkant belichten en niet de zonkant. Volgens mij is het vermogen om kwetsbaarheid toe te laten een kwaliteit en talent. Ik zou kwetsbaarheid daarom willen formuleren als het vermogen om geraakt te worden. Iets dringt door onze huid naar binnen en raakt ons. We hebben geen controle over dat iets. Het overkomt ons. Kwetsbaarheid geeft ons een huid die wel werkt als een beschermlaag, maar die ook doorlaatbaar is. Dit in tegenstelling tot een huid die tot een pantser geworden is, waarop alles afketst. Voor mij is kwetsbaarheid het vermogen om de zwarte kant van het leven toe te laten, om de zon en de schaduw van het leven te omarmen. De eigen kwetsbaarheid leren ervaren betekent werk dat verricht moet worden in de eigen binnenwereld. Kwetsbaarheid in organisaties. © Margret van Paassen, 2003
Naarmate je minder bang bent voor je eigen kwetsbaarheid, groeit het vermogen om dingen toe te laten, te ontvangen, te accepteren, los te laten en het leven te laten gebeuren zoals het zich aandient. Met dit alles groeit het vertrouwen in het leven. Richard Sennett beschrijft in “De flexibele mens” hoe organisaties de angst voor kwetsbaarheid vaak juist versterken: “Banden van vertrouwen worden op de proef gesteld als er iets mis gaat en men hulp nodig heeft. Om weer op anderen te leren vertrouwen, moet men minder bang worden voor de eigen kwetsbaarheid. Bedrijven die onafhankelijkheid en autonomie verheerlijken kunnen echter in plaats dat zij hun werknemers inspireren, die kwetsbaarheid versterken. En sociale structuren die geen moeite doen vertrouwen op anderen in een crisis te stimuleren, zorgen voor de neutralere, legere afwezigheid van vertrouwen.”
Beheersen Volgens de dikke van Dale: regeren, heersen over, grote invloed uitoefenen, oppermachtig zijn, in bedwang hebben, meester zijn over, er geheel in thuis zijn. Met beheersen maken we goede sier. We hebben de situatie onder controle en krijgen zaken van de grond. Veel van onze management en organisatietheorieën zijn gebaseerd op het beheersmodel. We veranderen de organisatiestructuur, we voeren nieuwe systemen in en we gaan werken met een planning en control cyclus. Het geeft ons het weldadige gevoel dat we wat gedaan hebben. Beheersen is gericht op het tot stand brengen van zaken in de buitenwereld. In deze tijd staan organisaties voor ingrijpende veranderingen. Peter Senge geeft aan in het boek “Rethinking the Future” dat de meeste daar geen trek in hebben. “Het soort veranderingen waar het hier om gaat stellen mens persoonlijk op de proef. Managers zullen met de billen bloot moeten en definitief afscheid moeten nemen van de ‘command and control’ omgeving (plannen, organiseren, controleren) waarachter ze zich verschuilen. De schijn van beheersing die deze omgeving levert, werkt een beetje als een drug: zeer kalmerend. Het is hetzelfde als je problemen oplossen door aan het eind van de dag zes borrels achterover te slaan. Je weet dat in werkelijkheid je problemen niet zijn verdwenen, maar je hebt er tenminste geen last meer van. Op een bepaalde manier doet hiërarchische beheersing hieraan denken: Diep in je hart weet je dat je de dingen niet beheerst. Maar de dingen zien er goed uit. De mensen zeggen: Ja baas, alles onder controle. Dat opgeven én naar een omgeving gaan waarin mensen echt open en eerlijk zijn, voelt veel chaotischer aan. Je hebt het gevoel dat je de dingen niet meer in de hand hebt, je voelt je ongemakkelijk, je vraagt je af of je het wel gaat redden. De Kwetsbaarheid in organisaties. © Margret van Paassen, 2003
werkelijkheid wordt daardoor een uitdagender plek om in te vertoeven. Je bent van je verslaving af.” Senge geeft hier aan dat onze beheerswoede ingrijpende veranderingen en noodzakelijke innovaties enorm belemmert. Ik noem dit eigenlijk de illusie van beheersbaarheid. Veel in ons leven denken we te kunnen plannen. We plannen kinderen, onze carrière en eindeloze groei van organisaties. Tegenslag en crises dwingen ons om deze illusie los te laten. Vorige zomer at ik op een terrasje een broodje met Jenny Goldschmidt, voorzitter van de Commissie Gelijke behandeling en vertelde haar iets van mijn ervaring omtrent de illusie van beheersbaarheid. Ik had net een tweede miskraam achter de rug sinds de geboorte van Tara. Ik vertelde haar dat toen ik merkte dat ik zwanger was direct het ziekenhuis had gebeld voor het maken van afspraak voor een echo. Men wilde een afspraak maken met 10 weken, maar ik stond er op dat hij met 8 weken werd gemaakt. Ik wilde goed voor mijzelf en de baby zorgen. Ik wilde zo snel mogelijk duidelijkheid. Toen ik met 8 weken kwam, konden ze het hartje niet vinden op de echo, maar ze wilden nog geen definitieve uitslag geven omdat er misschien een vergissing gemaakt kon zijn met de datum van conceptie. Ik moest over twee weken terug komen. Opnieuw twee weken van enorme onzekerheid, tussen hoop en wanhoop. Ik dacht dat ik het goed geregeld had, maar nu zat ik weer met onzekerheid. Wat had ik gedacht met een echo van 8 weken te bewerkstelligen? Ik had gehoopt er zekerheid mee te krijgen, maar dat was natuurlijk alleen maar schijnzekerheid. Ik besloot als ik nog een keer zwanger zou worden, dat ik de eerste drie maanden geen onderzoeken zou laten doen. Ik realiseerde hoe het mechanisme verliep: artsen waren begaan met mijn geschiedenis van een doodgeboorte en twee miskramen en wilden tussentijdse echo’s doen om mij gerust te stellen en ik wilde natuurlijk graag gerust gesteld worden op de momenten dat ik mij zorgen maakte. En zo hielden we een illusie met elkaar in stand, die mij ervan weerhield om te leren leven met onzekerheid en de natuur haar loop te laten. Ik was daarop zeer verrast door Jenny’s reactie vanuit haar juridische ervaring. Ze vertelde dat er natuurlijk in heel veel situaties het recht de mogelijkheid biedt om kwetsbaren in onze samenleving te sterken en machtsmisbruik zichtbaar te maken. Maar dat er daarnaast situaties zijn waarin de inzet van het recht tot een illusie van beheersbaarheid kan leiden. In haar lezing op de conferentie: de Kracht van Kwetsbaarheid sprak zei: “Op voortplantingsgebied ligt bij uitstek een enorme kwetsbaarheid. De combinatie van medisch-technologische en juridische ontwikkelingen doet mij soms vrezen dat de drang naar beheersbaarheid de kwetsbaarheid alleen maar vergroot. Prenatale screening leidt al tot schadeclaims wegens ‘wrongful birth’ als een test niet betrouwbaar of goed uitgevoerd bleek. De vraag of het echt erg is dat er een gehandicapt kind wordt geboren, mag niet gesteld Kwetsbaarheid in organisaties. © Margret van Paassen, 2003
worden, lijkt het. Als die kwetsbaarheid niet eens bespreekbaar is, kan er al helemaal geen kracht uitgeput worden. Niet alleen voor de betrokkenen zelf, ook voor derden kunnen de risico’s gevolgen hebben: voor de werkgever van de ouders omdat zij meer verlof op willen nemen, of voor ziektekostenverzekeraar. Een doemscenario is dat deze ‘derden’ onderzoek gaan eisen. Zo wordt steeds meer de illusie gewekt dat een handicap onnodig is, maar eigen keus, iets wat te vermijden was geweest. Weet u wat dat betekent voor de acceptatie van gehandicapten? En wordt niet de acceptatie en verwerking van ongewenste kinderloosheid bemoeilijkt door de toenemende mogelijkheden van kunstmatige voortplantingstechnieken.” “Belangrijk onderdeel van verwerking is dat men de eigen kwetsbaarheid accepteert en plaats geeft. Juist dat verdraagt zich moeilijk met een juridisch gevecht. Daarin is alle aandacht gericht op de ander, die het aangedane leed moet erkennen, schuld moet erkennen en moet betalen.”
Het danspaar: kwetsbaar en beheersbaar Het lijkt wel of beheersen aan de top van de hiërarchie staat, sterk en oppermachtig en kwetsbaar aan de bodem, zwak en machteloos. Alsof de één de ander uitsluit. Het lijkt wel alsof het twee planeten zijn, die steeds verder van elkaar af zijn komen te staan. En toch denk ik dat juist de dynamiek tussen deze twee polariteiten een aanknopingspunt kan bieden om crisissituaties te doorstaan en er uiteindelijk van te groeien. Het is vooral wanneer de één geen ruimte laat voor de ander dat ze extremistische neigingen krijgen. In de basis zijn het twee natuurlijke principes/behoeftes in ons leven: de behoefte om de wereld naar je hand te zetten, doelen na te streven, dingen te grijpen, begrijpen en in te grijpen. Daarnaast is de behoefte om te aanvaarden zoals het is, te zijn, te ervaren, ruimte laten, los te laten, binnen te laten, je één te voelen met de stroom van het leven en daarin mee te gaan. Soms heb je fases in je leven waarin de nadruk ligt op het jezelf neer zetten in de wereld (het beheersen gericht op de buitenwereld). Een andere keer ligt de nadruk op het leven dat jou neer zet of vragen stelt (het kwetsbare gericht op de binnenwereld). De midlife crisis is vaak een uiting van de (te) grote spanning tussen wat je in de buitenwereld doet en wat je in de binnenwereld ervaart. Enkele voorbeelden Ik wil eindigen met enkele voorbeelden waarin de dynamiek tussen kracht en kwetsbaarheid naar voren komt.
Kwetsbaarheid in organisaties. © Margret van Paassen, 2003
Frits en de ‘launch’ Vorige week ontving ik een reactie op mijn boek van een zware projectmanager bij Philips. Hij leidt een project met 200 medewerkers met een looptijd van enkele jaren. Het project is gericht op het ontwikkelen en produceren van een nieuw apparaat, dat rond deze tijd de markt op had gemoeten. Een maand geleden moest Frits zijn medewerkers gaan vertellen dat de ‘launch’ niet doorging. Dat terwijl hij de afgelopen twee jaar zich hier enorm hard voor had gemaakt en hij het uiterste van zijn mensen gevraagd had om het product toch op tijd af te krijgen. Hij vertelde mij dat in die bijeenkomst voelde dat hij met lege handen stond, naakt, kwetsbaar. Want het was niet gelopen zoals hij had gezegd. Er ontstond een storm van reacties. En Frits kon niet anders dan incasseren en de enorme teleurstelling, woede etc. delen met zijn mensen. Tegelijkertijd bleef hij ook in contact met zijn verantwoordelijkheid als projectmanager, want het product moest nog steeds af en de mensen mochten niet bij de pakken neer gaan zitten. Hij moest hen ook weer vooruit gaan en stimuleren de draad weer op te pakken. Het managementteam en het medewerkersonderzoek Midden in een veranderproces vond bij een waterschap een medewerkerstevredenheids-onderzoek plaats. Hierin kwam naar voren dat de werkvloer zeer weinig vertrouwen had in het managementteam. Ieder mt-lid zou een medewerkersbijeenkomst voorzitten om de resultaten van het onderzoek te bespreken. De MT-leden kregen een storm van kritiek te verwerken. Het succes van een bijeenkomst was afhankelijk van in hoeverre de managers in staat waren de kritiek te incasseren, oprecht te luisteren naar de zorgen van de medewerkers en zich kwetsbaar op te stellen. Het ging hier niet om een truc, noch op een vaardigheid die je via enkele trainingen ontwikkeld. Het ging hier om de rijping van de leidinggevende. De leidinggevende die zijn eigen sterktes en zwaktes kende, vond het aanzienlijk minder lastig om zich kwetsbaar op te stellen, dan de leidinggevende die nog sterk afhankelijk was van zijn status en scoren. Voorts was het de kunst om de beschuldiging van de werkvloer aan het adres van het MT om te buigen naar een dialoog, waarin het ontstane wij-zij kon worden opgeheven. Met de wij-zij tegenstelling was het onmogelijk de gewenst verandering door te voeren. Hoofd facilitaire dienst Eén van mijn eerste teamcoachingsopdrachten betrof het mt van een facilitaire dienst. Binnen het team was de zaak behoorlijk geescaleerd. Na de eerste interview ronde bleek dat bijna iedereen grote problemen had met het hoofd. Ze hadden dat in hun vergaderingen wel aan de orde gehad, maar de man was absoluut niet betrokken. Hij was arrogant, afstandelijk. En zelfs na de explosie had hij geen spier vertrokken en was er niet op terug gekomen. Hij moest gewoon weg, dan zouden ze gewoon hun werk weer kunnen doen. Kwetsbaarheid in organisaties. © Margret van Paassen, 2003
Het hoofd bleek het echter heel lastig te vinden om om te gaan met conflicten en emoties. Hij trok zich het liefste terug op zijn kamer, met de deur gesloten en bediende zich van een wat formeel-ambtelijk taalgebruik. In één van de teambijeenkomsten, die georganiseerd waren om met het team over de ontstane problematiek te praten, werd het hoofd nu openlijk beschuldigd van het feit dat hij zich niets aan trok van het conflict wat ontstaan was. Het hoofd had ondertussen moed opgebouwd en antwoordde dat dat zeer beslist niet het geval was en dat hij al weken een extract van kalmerende plantjes tot zich nam. Hij liet zijn eigen kwetsbaarheid zien en het team was perplex, dat hadden ze nooit gedacht. Dit moment bleek later een belangrijk keerpunt te zijn in de teamsamenwerking. Geraadpleegde literatuur: Peter Senge, ‘Through the Eye of the Needle’, in Rethinking the Future. ed. Rowan Gibson, Nicolas Brealy Publishing, London 1996/1997 Richard Sennet, ‘De flexibele mens, psychogram van de moderne samenleving, Muntinga, Amsterdam, 2000 Jenny Goldschimdt, ‘Recht heft kwetsbaarheid mens niet op’, redevoering uitgesproken op de conferentie: de kracht van kwetsbaarheid, 25 februari 2003 georganiseerd door Tarade Coaching en Advies en Zin, klooster voor zingeving en werk. In verkorte vorm gepubliceerd in de Volkskrant-Forum, 23 april 2003.
Kwetsbaarheid in organisaties. © Margret van Paassen, 2003
