Inkoop na MSU+ Thea Smid-Verheul
Agenda
• Inleiding - Gemeente Amersfoort • Inkoop evaluatie2005 • MSU+ audit 2009
Gemeente Amersfoort in ‘t kort
• • •
140.000 inwoners; 925 medewerkers Integraal management, decentrale inkoop Regiewerkwijze sinds 1997: uitvoerende organisaties op afstand gezet
Inkoopevaluatie 2005
Scope evaluatie inkoopfunctie 2005 1. Financiële oriëntatie › Kwantitatief onderzoek naar inkoopuitgaven › Methode: Analyse crediteurenadministratie Evaluatie effectiviteit en efficiency inkoopfunctie
2. Inkoopmanagement oriëntatie › Kwalitatief onderzoek op basis van MSU+ model › Methode: Documentstudie, interviews Volwassenheidsniveau vaststellen
SWOT en suggesties
Financiele orientatie Kengetallen algemeen Medewerkers € 195.966,=
Inkoopvolume Aantal leveranciers Aantal facturen Aantal factuurregels Gem. factuurbedrag Gem. leveranciersbedrag Gem. # facturen/leverancier Gem. # factuurregels/factuur
Relatief weinig facturen, benchmark gekenmerkt door weinig professionele inkoop
Relatief veel leveranciers, hangt mogelijk met regiebeleid samen
Leveranciers € 105.144.220,= 2.996
Benchmark 2.197
21.386 24.972
29.224
€ 4.916,= € 35.095,= 7,1 1,2
€ 3.598,= € 47.867,= 13,3
Financiele orientatie Brandweer
Centrale Stafafdeling
DIA
GAD
Griffie
SOB
WSO
Totaal
Volume per inkoopgroep
€ 111
€ 389
€ 1.198
€3
€ 22
€ 125
€ 1.338
€ 3.187
Kantoorinrichting en benodigdheden
€ 23
€ 251
€ 977
€ 153
€ 108
€ 229
€ 600
€ 2.340
Automatisering en telecommunicatie
€7
€2
€ 21
€ 150
€ 1.756
€ 68
€ 3.222
€ 2.162
€ 9.519
Productgroep
Personeelsgerelateerde zaken
Adviseurs en flexibele arbeid Vervoer en emballage
€ 1.576
€ 202
€ 876
€ 2.939
€ 20
€5
€ 280
€1
€8
€ 80
€ 393
€ 377
€ 19
€ 11
€ 1.016
€ 1.423
€5
€ 3.489
€ 437
€ 7.021
€ 47.200 € 23.319
€ 71.096
Aanschaf/huur gebouwen, installaties Exploitatie, beheer gebouwen en inst. GWW (aanleg en onderhoud) Dienstspecifieke uitgaven Totaal
€ 50
€ 374
€ 47
€ 2.669
€
€1
€ 576
€ 708
€ 470
€ 1.049
€ 20
€ 2.038 € 11.642
€ 227
€ 1.444
€
€ 37
€ 6.132
€ 257
€ 8.673
€ 261 € 60.437 € 29.360 € 105.408
Financiele orientatie Pareto analyse theorie › Inzicht krijgen in mogelijkheden om leveranciersbestand te optimaliseren › Methode om generieke leveranciersstrategieën op te stellen Categorie Definitie Inkoopactie A 80% totale inkoopvolume > Raamovereenkomsten > Bestellen via EDI/Internet > Maandfacturen > Leveranciersmanagement B Overige > Meer bij dezelfde leverancier > Raamovereenkomsten > Procurement Card C Inkoopvolume < 500 Euro > Op declaratiebasis of procurement card per leverancier > Geen leveranciersmanagement > Behoefte onderbrengen bij A en B leveranciers D Negatief Geen inkoopactie, bedoeld om kengetallen in andere categorien niet te vertekenen
Financiele orientatie Pareto analyse Amersfoort, 2005
113 leveranciers A categorie: Optimalisatie door:
A-categorie
B-categorie
C-categorie
D-categorie
•Raamovereenkomsten/Mantels •Maandfacturen/Elektronisch
8,4%
100% 90%
0,2%
1.726 leveranciers B categorie:
38,2%
80%
Optimalisatie door:
70%
60,2%
•Meer bij dezelfde leverancier
60% 50% 40%
•Leveranciersmanagement
19,9%
80,0% 57,6%
•Raamovereenkomsten •Procurement Card
30%
10%
1.144 leveranciers C categorie:
31,2%
20%
Optimalisatie door:
3,8%
0%
•Onderbrengen in A & B
-10% # Leveranciers
# Facturen
Inkoopvolume
•Géén leveranciersmanagement
Financiele orientatie Aanbevelingen 2005 Vergroot doelmatigheid inkoop door: 1. Te bundelen in gemeentebrede raamovereenkomsten: - uitzendkrachten - kantoorartikelen - ICT 2. Electronisch bestellen van: - drukwerk - kantoorartikelen 3. Factuurreductie bij: - koeriersdiensten - facilitaire inkoopgroepen
Financiele orientatie na 2005 Hoe verder gegaan? • Inrichten inkoopsegmenten in financieel systeem • Inkoopdiagnose: - jaarlijks door externe of door inkoopadviseurs? - per sector of gemeentebreed? - terugblik en/of vooruitblik? - facturen/volume + leveranciers en Pareto?
• Lead-buyer: - signaleert jaarlijks optimalisatie-maatregelen voor de hele gemeente (facturen, overeenkomsten e.d.) binnen ‘zijn/haar’inkoopgroep(-en) - schoont die inkoopgroepen op
Lead-buyers Inkoopgroep Personeelsgerelateerde zaken Kantoorinrichting en - benodigdheden Automatisering / telecommunicatie Adviseurs en flexibele arbeid Vervoer, emballage, verzekeringen Aanschaf / huur gebouwen, installaties Exploitatie, beheer eigen gebouwen en installaties Aanleg en onderhoud Infrastructuur GWW Specifieke Dienstverlening naar burgers Brandweerspecifieke zaken
CST
DIAFZ
DIA
WSO
SOB
Inkoopdiagnose 2009 Rijlabels PERSONEELSGERELATEERDE ZAKEN KANTOORINRICHTING EN -BENODIGDHEDEN AUTOMATISERING EN TELECOMMUNICATIE ADVISEURS EN FLEXIBELE ARBEID VERVOER, EMBALLAGE, VERZEKERINGEN AANSCHAF EN HUUR GEBOUWEN EN INSTALLATIES EXPLOITATIE EN BEHEER EIGEN GEBOUWEN AANLEG EN ONDERHOUD INFRASTRUCTUUR (GWW) SPECIFIEKE DIENSTVERLENING VOOR BURGERS BRANDWEERSPECIFIEKE ZAKEN Eindtotaal
Som van Bedrag Aantal facturen Aantal leveranciers € 4.105.564 4.530 786 € 3.167.900 4.444 460 € 5.175.446 1.722 177 € 25.768.294 8.360 603 € 2.756.541 1.000 73 € 5.333.619 486 34 € 5.549.283 2.965 182 € 39.118.959 8.293 285 € 51.214.260 1.777 270 € 534.551 217 43 € 142.724.417 33.794 2.913
Uit te klappen per segment, per sector, per leverancier
Contractbenutting
DIAGNOSE 2009 ADVISEURS EN FLEXIBELE ARBEID 0401 interim management
Som van Bedrag € 25.768.294 € 3.129.203
0402 uitzendkrachten
€ 5.580.601
0405 ict diensten en advies 0406 juridisch onderzoek en advies 0407 marketing / pr / communicatie 0408 accountant
€ 1.854.430 € 792.713 € 1.568.303 € 217.784
Omzet bij contractAantal % Contractleveranciers Contractleveranciers leveranciers benutting 603 € 6.351.753 25% 15 BMC, Maandag, JE en Randstad € 1.815.169 58% Start, Manpower, Tempo60 Team, Inter Work, Driessen € 2.550.901 46% BT, Paxton, Acknowledge, 34 Getronics € 1.141.129 62% 35 Houthoff € 369.363 47% 74 0% 2 Deloitte € 217.384 100%
Inkoopmanagement orientatie 2005 MSU+ model
MSU+ model: Benchmark Volwassenheid Inkoopfunctie Overheid
Inkoopmanagement orientatie 2005 MSU+ model : gebruiksaanwijzing › Cijfers MSU+ zijn géén rapportcijfer maar hulpmiddel › Ondersteunende processen generiek en randvoorwaardelijk van aard › Strategische processen, dichter bij kernactiviteiten waar de toegevoegde waarde van professionele inkoop zichtbaar moet worden › Strict step principe
HULPMIDDEL OM › Huidige situatie, groei en ambitie > businesscase en planning › Benchmark intern en extern, > visie, waar staan we en waar willen we staan?
DOCH, BEGIN, ACCEPTEER EN GA DOOOOOOR
Onderzoeksresultaten MSU+ 2005 Totaal resultaat Strategisch Proces 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
Nemen van besluiten over inbesteden of uitbesteden Ontwikkelen strategie per inkooppakket Continue optimalisatie van het leveranciersbestand Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie Optimaliseren van product/proces innovatie Integreren van leveranciers in het Order Realisatie Proces Verbeteren van de leveranciersprestatie Strategisch kosten management
Ondersteunend Proces a) Vaststellen plannen en beleid voor Inkoop b) Inrichten van de inkooporganisatie c) Ontwikkelen van inkoopprocedures d) Prestatie-indicatoren voor Inkoop e) Informatie technologie voor Inkoop f) Human Resource Management
OVERALL
Score Amersfoort 2005 1 1 1 1 1 1 1 1 8
Gem. Score
Score 'Beste'
1,8 2,1 1,9 1,5 1,4 1,3 2,0 1,8 13,8
5 10 6 6 6 4 5 4 46
Gem. Score
Score 'Beste'
1,7 1,5 1,4 1,4 2,0 1,9 9,9
9 4 3 5 3 7 31
Score Amersfoort 2005 1 1 2 1 2 2 9
23,7
77
17
Onderzoeksresultaten MSU+ 2005 Ondersteunend proces d: Prestatie indicatoren voor inkoop Sterkten
Kansen
• Facilitaire leveranciers en NV’s/BV’s/PPS-en worden geëvalueerd • Analyse inkoopuitgaven 2004
• Inkoopresultaten meetbaar maken en presenteren bijvoorbeeld in inkoopjaarverslag • Aan selectie en gunning meteen ook prestatiemeting van inkoopproces en van leverancier koppelen • Formeel commercieel omgaan met leveranciers verbeterplannen ontwikkelen met leveranciers • Dossiervorming • Inkoopuitgaven periodiek meten en rapporteren
Zwakten • Inkoop prestatie indicatoren niet benoemd of niet gekoppeld aan het inkoopbeleid en aan de prestatiecontracten van de sectoren. • Successen blijven onzichtbaar • Het is niet vastgelegd of, hoe en wie leveranciers prestaties meet • Niet altijd is transparant hoe leveranciers op tekortkomingen worden aangesproken en of de maatregelen in lijn zijn met het contract
Bedreigingen • De raad wil kijken in de “keuken” van de bedrijfsvoering
Onderzoeksresultaten MSU+ 2005 Aanbevelingen 1. Creeren functie centrale inkoopcoordinator onder Concernstaf - inkoopbeleid verversen - intermediair naar controllers - functionele leiding naar adviseurs in sectoren
2. Borgen rechtmatig en doelmatig inkopen 3. Reduceren directe en indirecte inkoopkosten 4. Europese Aanbestedingsspecialisten creeren 5. Procedures en plannen opstellen 6. Inkoopstrategie opstellen
Onderzoeksresultaten MSU+ 2005 Hoe verder gegaan? • MSU+ als basis voor verantwoording naar de Raad: elke 3 jaar • Aanbevelingen opgepakt en opgenomen in inkoopactieplan 2007-2010
Organisatie huidige inkoopfunctie
1 centrale Inkoopcoordinator
1 Inkoopadviseur 1 Inkoopadviseur 1 Tactisch Inkoper (Facilitaire Zaken)
1 Inkoopadviseur
Decentrale inkoop Inkoopadviseurs vallen onder sectorcontrollers Inkoopadviseur zijn lead-buyer van 1-3 inkoopgroepen Belangrijke inkoopvraagstukken ingebracht door CIC, bekrachtigd in controllersoverleg
Vormen van gecoordineerde inkoop Inhoudelijke sturing
Hierarchische leiding
Werkplek
Sector
Sector
Sector
Centraal
Sector
Sector
Centraal
Centraal
Sector
Centraal
Centraal
Centraal
Inkoopactieplan 2007-2010 Inkoopbeleid
1. 2. 3.
Inkooporganisatie
4.
5. Inkoopinstrumenten 6. 7.
Opstellen van Richtlijn inhuur externen Implementeren van ‘100% Duurzaam Inkopen’ Actualiseren Nota Inkoop- en aanbestedingsbeleid en gerelateerde richtlijnen Op peil houden, resp. brengen van inkoopkennis van aanbesteders Verzorgen van gemeentebrede inkooprapportages Updaten van Contractendatabase Bepalen van werkwijze tav gemeentebrede toepassing van inkoopvoorwaarden
MSU+ audit 2009
MSU+ audit Amersfoort 2009
Benchmark totaal Gemeente Amersfoort scoort bovengemiddeld
43%
Gemeente Amersfoort scoort gemiddeld
50%
Gemeente Amersfoort scoort benedengemiddeld Strategische processen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
T.o.v. Benchmark
Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden Ontwikkelen van een strategie per inkooppakket Continue optimalisatie van het leveranciersbestand Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie Optimaliseren van product/proces innovatie en ontwikkeling Integreren van leveranciers in het order realisatieproces Het verbeteren van de leveranciersprestatie, bewaken en vergroten van kwaliteit Strategisch kosten management Ondersteunende processen
1. 2. 3. 4. 5. 6.
7%
Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop Inrichting van de inkooporganisatie Ontwikkelen van inkoopprocedures Prestatie indicatoren voor inkoop Informatietechnologie voor inkoop Human Resource Management (HRM)
T.o.v. Benchmark
(n=28)
(n=28)
Stoplicht overzicht per proces (Ontwikkelen van inkoopprocedures (OS3)) Aspecten OP 3.1 Formalisatie publieke verantwoordingsplicht OP 3.2 Wet- en regelgeving OP 3.3 OP 3.4
Externe samenwerking Integriteit
OP 3.5 OP 3.6 OP 3.7
Rol bestuur Communicatie Procedures voor het operationele proces Procedures voor het tactische proces Procedures voor het strategische proces
OP 3.8 OP 3.9
Stap van 1 naar 4 op korte termijn mogelijk!
1
2
3
4
5
6
7
8
?
9
10
MSU+ audit: nut of onzin? De aard Tegens: van het beestje
• Theoretisch • Niet 100% match met overheid • 10 scoren niet haalbaar • Audit vergt slechts 4 interviews
Voors: • Middel ter verantwoording Om eerlijk te kunnen beoordelen /benchmark krijgen jullie allemaal dezelfde opdracht : Klim in de Boom
• Middel ter bepaling inkoopproces prioriteiten komende jaren • Aantal interviews zelf bepalen!
Vragen?
