“Inkoop 3.0” bij a.s.r. Nederland Rein van Vugt Maart 2014
Tijdlijn en achtergrond Een wonderbaarlijke reis van Directeur ICT naar Inkoopland 1979 – 2008 ICT Financiële dienstverlening (Mees Pierson, VSB, Fortis, a.s.r.) • Beleid, infrastructuur en development • Vanaf 1988 managementfuncties Lid van de directie
CIC 2.0
1979 Bedrijfseconoom
2003 – 2008 directeur ICT
Controller
2009 opdracht RvB • Kom contractueel zsm los van Fortis • Organiseer inkoop en contractmanagement binnen a.s.r. • Ondersteun business as usual • Organiseer en automatiseer P2P-cycle
Integratie Fortis en ABN-AMRO
Directeur Inkoop & Contractmanagement Programmadirecteur en Separatie uit Fortis ABN- AMRO
a.s.r. wat feiten en cijfers (1 van 2) Oorsprong in 1720 Nederlandse Staat 100% aandeelhouder (tijdelijk) Geen financiële steun van de staat All round productenaanbod:
pensioenen Verzekeringsgeneralist
vermogensbeheer en vastgoedontwikkeling bancaire producten
particulier en zakelijk Distributie hoofdzakelijk via onafhankelijk intermediair
Online (direct) Uitvaartverzekeringen
Inkomensverzekeringen
reis- en recreatieverzekeringen
3e verzekeraar qua marktaandeel 8 vestigingsplaatsen (wordt gefaseerd teruggebracht naar 3) Ca. 3800 FTE Grootste private grondeigenaar in Nederland (31.000 hectare = 1,5% van de cultuurgrond in NL)
a.s.r. wat feiten en cijfers (2 van 2)
Inkooptechnisch 1 miljard euro uitgaven op jaarbasis waarvan 320 miljoen euro factuuruitgaven (indirect) Te beinvloeden kosten Schade ca. 200 miljoen euro 33.000 facturen per jaar 1.200 bestellers/goedkeurders (in Esize) Inkoopafdeling Centrale Inkoop en Contractmanagement (CIC) 16 FTE Centraal, georganiseerd via Category-management 6 Categories Ruim 500 actieve contracten 3.600 actieve leveranciers in 2013, komende van 15.500 50 – 75 sourcingstrajecten / veilingen per jaar Door toename outsourcing / BPO steeds sterkere focus op contractmanagement Esize + dashboarding geïmplementeerd LEAN geïmplementeerd SOCCER Competence Center regie en outsourcing/BPO onder beheer CIC Centrale Inkoop & Contractmanagement is verantwoordelijk voor strategisch en tactisch leveranciers-, contract- en inkoopmanagement
Van “Ist” naar “Soll”…
Wat trof ik aan
Wat ben ik gaan doen
Wat heb ik ervaren
Antieke (papieren) inkoopprocessen
Peoplemanagement: zoeken naar generalisten i.p.v. specialisten, persoonlijkheden met added value
Inkoop is nog een onvolwassen vakgebied
Onderbelichting op contractmanagement
Zwaar opgetuigde procedures Logge & reactieve inkopers, vakidioten Geen data/inzicht
Ervaringsdeskundige betrekken bij opbouw
Sparren met vakgenoten (en NEVI) & Consulteren specialisten
Calimero-gedrag
Inkoop krijgt zichzelf maar niet op de kaart
Niemand had een goede oplossing
Dus teleurstelling...
Dat moet ook anders kunnen…… Wat heeft a.s.r. gedaan (volgens Berenschot Groeimodel): 2014: Consultancymodel - Beweging naar consultants / trusted advisors - Meer focus op kwaliteit en risk management (waarde neemt af) Generalisme ingebracht 2013: Partner in Business
Soft skills verder ontwikkelen
Category management ingericht
Projectmanagement
Resultaten boeken
Multi-inzetbaarheid vergroten
Onontgonnen gebied veroveren (schade, Zorginkoop e.d.)
Gesprekspartner worden
CIC 2.0 maatwerk opleidingsplannen Voorstellen CIC worden serieus genomen
Source-2-pay tool ingericht En…ook volledig uitgerold Dashboarding Van reactief naar pro-actief
Hoe kom je aan boord bij de business?
Toon Leiderschap
Data en (P2P) tooling op orde genereer info en geef spannende inzichten
Challenge alles en iedereen / continu toegevoegde waarde
Investeer in een nieuw soort inkoper, de business partner
Rapporteer op hoog niveau (geen verantwoording maar PR, transparantie )
Zorg voor een leuk en engaged team (2013: ruim 80% engaged)
Evalueer continu al je werkzaamheden en stuur bij
Wees vooral niet bang zonder kennis ergens in te stappen,
Kennis komt vanzelf wel met een ingroeimodel….. (Schade case) Business zal steeds minder tijd investeren in het verduidelijken van processen aan en Inkoper & contractmanager Inkoop & Contractmanagement start met weinig kennis van business maar gaat dit ontwikkelen
Leiderschap??
Kwetsbaar opstellen
Visie “I’ve a dream”, waarom doen we de dingen (a.s.r. > CIC > persoonlijk)
Informeren = motiveren
Eerst Sense of urgency, daarna mindset (kost tijd)
Personeel/team
Diversiteit (teamprofiel, van buiten de sector)
Niet de beste jongetjes van de klas,
hoe krijg ik de ander mee?
Hoe beïnvloed ik?
Kweekvijver
“buiten winnen, binnen beginnen”
Klant/partner
Kleine/grote broek
Netwerk “senior” management
Partnership?
ambassadeurs
De Procurement Professional De Schade-case Business kennis benodigd of niet?
Elke Business Line kent dezelfde valkuilen Elke BL heeft last van tunnelvisie, we doen dit al jaren zo dus zo is het goed. Leveranciers worden door interne materiedeskundige vaak op een voetstuk geplaatst. De aanname dat lagere prijzen direct invloed hebben op de geleverde kwaliteit gaat lang niet altijd op. Elke stakeholder binnen de BL heeft zijn eigen voorkeuren voor leveranciers.
Verschijn ten tonele
Zorg dat je je stakeholders in de business leert kennen Herken veranderingsgerichte stakeholders en zorg ervoor dat ze sponsor van je worden Win (genoeg) vertrouwen van de sceptici Laat zien wat voor kennis je meebrengt Wees leergierig en maak je in hoog tempo de hoofdlijnen van de business eigen.
Ga aan de slag
Loop mee met de BL en faciliteer Herken de low hanging fruits – pak de regie – en zorg voor de eerste resultaten Bepaal in welke kavels de grootste revenuen zitten, daag de business uit om hiermee aan de slag te gaan Wees niet ijdel: resultaten zijn altijd een gezamenlijke effort Zorg ervoor dat de branche waarin je opereert je leert kennen, ga vriendelijk maar snoeihard de onderhandeling in. Zorg dat je (i.o. met de BL, en mits mogelijk) afscheid neemt van een leverancier die niet meebeweegt en te duur is. Zorg ervoor dat in de branche breed wordt uitgemeten
De finale
Pak een kavel en sla het plat tot een commodity Overtuig je BL dat meerdere leveranciers het product kunnen leveren Gebruik een onorthodox methode om je resultaat te halen zoals een veiling. Zorg voor ophef in de branche en binnen het bedrijf Vier de successen samen met je stakeholders in de BL Nu heb je een podium gecreëerd waarop presteren eenvoudig wordt. Dit alles met hard werken een beetje geluk.
Evalueren, hoe doen we dat?
Vooraf: •
KPI’s op afdelingsnivo vaststellen (onderdeel van dashboard) •
Kosten, waardecreatie, risicobeheersing
•
Afstemmen met RvB
•
Borgen in planningsgesprekken medewerkers
•
Start project/tender: intake gesprek (verwachtingsmanagement)
Achteraf:
Na afronding elke tender/project “evaluatie met klant”
1x per maand dashboardsessie binnen afdeling
Bespreken en bijstellen/maatregelen nemen
Best practices uitwisselen
Jaarlijks algemeen rapport “klanttevredenheid staven a.s.r.”
Resultaat: 2013: gemiddeld 8,2
Het Team
Inkoop- en contractmanagement (CM) samengevoegd/geïntegreerd
Team- en individueel profiel (Insights Discovery)
Programma CIC IVO opgesteld
CIC In Vraaggestuurde Organisatie
“Eigen consultancy buro”, we beginnen voor ons zelf
Overall doel klant nog meer centraal
Gefaseerde aanpak in 3 stages
Ontwikkelprogramma met o.a. consultancy-trainingen
Doorlooptijd maximaal 2 jaar
FTE reductie, meer doen, hogere kwaliteit met minder mensen…
Dus: ook taken afstoten maar nog wel onder Regie CIC
Eerste beweging naar decentralisatie inkoop /contractmngt regierol inkoop/CM op inkoopprocessen. Inkoop/CM als kenniscentrum
Toekomst: Inkoop community met netwerk van samenwerkende inkoop- en CM-rollen
Wat gaat de klant ervan merken, ons groeimodel
Technologie
Management & org.
Stage 1
Stage 2
Geen categorymngt, meer resultaatsturing
Lean & mean, Introductie “procuremen tmemo”
Inzicht in spend, goede processen in Esize
Stage 3
Inkoopdagen voor klanten, regie mogelijk op externe inkopers
Zelf aan het Stuur van tools Geïntegreerde CIC wordt processen, Effectieve tool en meer klant kan ook hoogwaardige 'enabler' van zelf dingen spendrapporten de business doen al dan Ontwikkeling niet onder naar regie CIC Consultants extra CIC stelt ook competenties eisen aan klant Klant wordt (budget, meer resources) Wie doet wat uitgedaagd = helder. Af te rekenen op resultaat
Mensen & Competenties
Processen & Controls
Wat gaat de klant ervan merken, houding en gedrag Ondernemer & verkoper
Mensen & Competenties
Buzzwords: • Kan veranderingen “verkopen” • Commercieel inzicht & netwerker • Ambassadeur CIC & acquisiteur • Kenniscentrum • Eager, willen scoren, winnaars…
Leiderschap kunnen tonen
Onderzoeker
Buzzwords:
Buzzwords:
• Conflicten aangaan wel netjes
• Nieuwsgierig, wil alles weten
• Situationeel kunnen beïnvloeden
• Doorvragend & vasthoudend
• Veranderingsgerichte change agent = de leider van verandering
• Investeert elke vrije minuut om meer te weten van vak of klant
• Energiek, enthousiast & inspirator • Kracht uitstralend, overtuigend
Creativiteit (vaardigheid) Buzzwords: • Out of the box denkend, verrast de klant meermaals • Innovatief , kunnen “levellen” met klanten • Hoge algemene ontwikkeling, echt gesprekspartner
De change
Niet eenmalig, jaar na jaar
Bij elke majeure stap die we zetten
Bepalen welke onderscheidende skills e.d. bij die stap/fase behoren
Lat hoog leggen
GAP analyse per medewerker
Afspraken in planningsgesprek “hoe GAP te dichten”
Opleidingen: collectief en individueel
Sessies met business “openbaar roddelen”
monitoren
Ieder individu in zijn kracht zetten, vervolgens uitnutten t.g.v. het team
Duo-tjes vormen
Lukt het niet? Afscheid nemen
Bedankt voor de aandacht
Matrix plotten # initiatieven COST
VALUE
RISK
Category FAC
6
2
3
Klant Business Support
9
8
3
ASR Breed
1
2
-
CIC IVO focus
Categorymngmt focus
Matrix Illustratieve voorbeelden COST
VALUE
RISK
Reductie 5.000 facturen Swets
Spend Post NL ontbreekt in alle rapportages
Klant Business Support
Hardservices clusteren naar 1 contract
Pand Stadsring eerder sluiten
Exitplan ontwikkelen voor de IFS diensten
ASR Breed
Geen kleurentoners meer voor buitendienst
Evenementen & hospitality samenvoegen
Reciprociteit en prijsafspraken leverancier xxxxxx
Category FAC
Demand mngmt op Abonnementen
CIC IVO focus
