Inhoudstafel. 13 Voeding 13 Vaccinaties 13 Medische en psychosociaalpedagogische. 16 Kwaliteit in de dienstverlening van Kind en Gezin

STRATEGISCH KADER KIND EN GEZIN 2001-2004

1

INLEIDING

Inhoudstafel 2 Inleiding

13

Voeding

5 Missie van Kind en Gezin

13

Vaccinaties

6 Omgevingsanalyse: evoluties in de

13

Medische en psychosociaalpedagogische preventie

14

Kinderopvang

14

Superplusfuncties

15

(Preventie van) kindermishandeling

15

Adoptie

15

Concretisering en verdere uitbouw van de kennisfunctie van Kind en Gezin met nadruk op info en advies voor het jonge kind

16

Kwaliteit in de dienstverlening van Kind en Gezin

17

Netwerking en partnerships uitbouwen

omgeving van Kind en Gezin met implicaties voor de toekomst van de organisatie

6

Trends bij de klanten van Kind en Gezin (de gezinnen)

6

Trends bij de voorwaardenscheppende actoren van Kind en Gezin

7

Trends bij de andere actoren die op hetzelfde domein als Kind en Gezin werkzaam zijn

7

Trends op maatschappelijk en wetenschappelijk gebied met impact op de dienstverlening van Kind en Gezin

8

Toekomstige ontwikkelingen met mogelijke impact op Kind en Gezin

9 Kerncompetenties van Kind en Gezin:

18 Strategische architectuur:

Welke soort organisatie is er nodig om de doelstellingen te bereiken die worden vooropgesteld?

unieke combinaties van kennis, vaardigheden, structuren en cultuur

11 Strategische doelstellingen en

projecten: wat willen we in de komende 4 jaar nu concreet gaan doen? Welke accenten willen we leggen?

11

12

Kinderrechten, gelijke kansen en toegankelijkheid voor gezinnen met jonge kinderen (diversiteit) als overkoepelende Kind en Gezinwaarden Uitbouw van preventieve gezinsondersteuning op verschillende domeinen

18

Lerende organisatie

19

Performante en resultaatgerichte organisatie

19

Projectmanagement

20

Professionele communicatie

20

Performante en “gecertifieerde” Inspectiedienst

22 Bijlage: Methodologisch kader en concrete werkwijze


2


3

Kind en Gezin wil, samen met haar partners, voor elk kind, waar en hoe het ook geboren is of opgroeit, zoveel mogelijk kansen creëren.

Inleiding Sinds 13 december 2000 (goedkeuring door de Raad van Bestuur) beschikt Kind en Gezin over een overkoepelend strategisch kader voor de komende 4 jaar of met andere woorden voor de periode 2001-2004. Dit strategisch kader schetst de krijtlijnen waarbinnen de organisatie de komende jaren zal werken en geeft ook de voornaamste inhoudelijke uitdagingen weer. Dit strategisch kader gaat uit van een algemene missie voor Kind en Gezin. Vervolgens werd een algemene omgevingsanalyse gemaakt, waarbij gepoogd werd om de meest betekenisvolle toekomstige ontwikkelingen met impact op onze organisatie te vatten. Naast de analyse van de trends in de omgeving, werd ook stilgestaan bij de interne zwaktes, maar vooral bij de sterktes van onze organisatie, wat uitmondde in het formuleren van vier kerncompetenties van Kind en Gezin. Zowel de missie als de omgevingsanalyse en de kerncompetentie-analyse vormden de input voor de opmaak van een aantal strategische doelstellingen die de instelling de periode 2001-2004 wil realiseren. Deze strategische doelstellingen worden dan weer geconcretiseerd in een aantal afgebakende strategische projecten. Voor meer uitgebreide informatie over de gevolgde methodologie en over de concrete werkwijze verwijzen we naar de bijlage.


4


5


Missie van Kind en Gezin In een strategische planningsoefening geldt een missiestatement als een soort leidraad. Een missie verwoordt de fundamentele opdrachten en waarden. Een missie zegt waarvoor een organisatie “staat”.

Kind en Gezin wil, samen met haar partners, voor elk kind, waar en hoe het ook geboren is of opgroeit, zoveel mogelijk kansen creëren. In haar missie kiest de instelling ondubbelzinnig voor “het kind”. Alle kinderen, zonder onderscheid, moeten zoveel mogelijk kansen inzake gezondheid, welzijn en ontplooiing krijgen. Het spreekt vanzelf dat de instelling dit niet op haar eentje beoogt, maar dat zij zich daarvoor omringd ziet door partners. In de eerste plaats zijn deze partners natuurlijk de ouders van de kinderen. Daarnaast echter ziet Kind en Gezin zich omringd door allerlei andere partners, zoals de organiserende besturen van de consultatiebureaus en de vrijwilligers, kinderopvangvoorzieningen, andere welzijns- en gezondheids-voorzieningen, de Vlaamse en lokale overheden, sociaal-culturele verenigingen enzovoort.


6


Omgevingsanalyse: evoluties in de omgeving van Kind en Gezin met implicaties voor de toekomst van de organisatie Vervolgens gingen we op zoek naar die trends in onze omgeving waar we in de toekomst terdege rekening mee zullen moeten houden. Een organisatie leeft immers niet op een eiland, maar moet voortdurend alert zijn voor de veranderingen die in haar omgeving optreden. We geven hier heel kort de belangrijkste trends weer die meegespeeld hebben in de formulering van onze strategische doelstellingen voor de komende jaren.

Trends bij de klanten van Kind en Gezin (de gezinnen) Met “klanten” van Kind en Gezin bedoelen we de jonge kinderen en hun gezin of opvoeders. Het spreekt vanzelf dat het dalende geboortecijfer de komende jaren een invloed zal hebben op de werkzaamheden van Kind en Gezin. Een volgende vaststelling is dat de gezinnen steeds mondiger worden en een zekere mate van inspraak vragen. Kind en Gezin krijgt meer en meer te maken met een al goed geïnformeerde klant die zich tegenover een aantal aspecten zeer kritisch opstelt. Anderzijds blijkt echter dat zodra men in de “mallemolen” van de hulpverlening zit, men toch nog vaak de dingen ondergaat. De gezinnen worden daarbij steeds “diverser”. De weg naar een multiculturele

samenleving (in een zeer brede betekenis opgevat) is onomkeerbaar en brengt een steeds grotere diversiteit in allerlei vormen met zich mee. De diversiteit in de samenleving maakt dat dé ultieme waarden niet meer bestaan en dat de hulpverlening (en de overheid) respect moet hebben voor deze diverse waarden. Daarnaast brengt de diversiteit met zich mee dat het steeds moeilijker zal worden om met een “standaardaanbod” te werken. Ouders vragen steeds meer een antwoord op hun individuele vragen of, met andere woorden, vragen zorg op maat. Ten slotte is een voor Kind en Gezin belangrijke trend het feit dat ouders zeer sterk bezig zijn met de combinatie arbeid en gezin en dat ook in de toekomst de kinderopvang zeer sterk aan dit vraagstuk gekoppeld zal blijven. Ouders wensen daarbij niet langer een gestandaardiseerd aanbod inzake kinderopvang, maar wensen een flexibel, gedifferentieerd aanbod, zodat ze kunnen kiezen naar gelang van hun concrete vragen en behoeften.

Trends bij de voorwaardenscheppende actoren van Kind en Gezin De voorwaardenscheppende actoren zijn in het geval van Kind en Gezin vooral de Vlaamse overheid en in het bijzonder de voogdijminister. We zijn dus vooral nagegaan welke trends we bij deze beleidsbepalende autoriteiten aanwezig zien en een directe invloed hebben op de toekomstige uitbouw van de dienstverlening door Kind en Gezin. Een eerste belangrijke trend die we vaststelden bij de voorwaardenscheppende actoren met repercussies op alle domeinen van Kind en Gezin is de beweging naar een


7


“integrale jeugdhulpverlening”, waarbij men zo vraaggestuurd mogelijk wil werken met een duidelijk onderscheid tussen rechtstreeks toegankelijke en nietrechtstreeks toegankelijke hulpverlening. Binnen deze integrale benadering waarbij het sectorgebonden denken zal moeten worden overstegen, zal het lokale niveau aan belang winnen. Een andere duidelijke trend die we vaststellen is het responsabiliseren van voorzieningen (bijvoorbeeld kinderdagverblijven) en van de “klanten”. Het beleid kiest ervoor dat voorzieningen zichzelf beheren, wat we onder andere zien in de ontwikkelingen inzake het kwaliteitsdecreet, de enveloppenfinanciering, …Ten aanzien van de klant zien we het naar voren schuiven van het belang van keuzevrijheid: de “klant” moet zelf kunnen beslissen welke dienstverlening hij wenst/bij hem past. De trend inzake responsabilisering uit zich ook in een veranderend denken over de rol van de overheid, waarbij het erop neerkomt dat de overheid de burger niet mag bevoogden of betuttelen. Dit speelt vooral wanneer het gaat over “opvoedkundige thema’s”. Het beleid volgt momenteel sterk het principe van subsidiariteit, namelijk de beslissingen op een zo laag mogelijk niveau situeren, zo dicht mogelijk bij de burger. Deze trend is terug te vinden in het Vlaams regeerakkoord en benadrukt het belang van de lokale overheden. Een vierde trend die we zien bij de voorwaardenscheppende actoren is het toenemende belang dat men hecht aan het “informele circuit”, de mantelzorg, het inschakelen van vrijwilligers. Van overheidswege dient deze mantelzorg zoveel

mogelijk ge(her)waardeerd te worden en een volwaardige plaats binnen het dienstverleningslandschap te krijgen. Ten slotte krijgen we vanwege het beleid een duidelijk signaal dat effect- en outcomemeting steeds belangrijker zullen worden.

Trends bij de andere actoren die op hetzelfde domein als Kind en Gezin werkzaam zijn Deze andere actoren kunnen partners in het netwerk van Kind en Gezin zijn, maar kunnen ook concurrenten in de echte zin van het woord zijn. Uiteindelijk wordt hier gekeken wat de trends, de “evoluties” in de sector zijn. De meest betekenisvolle trend in de “(welzijns)sector” is in elk geval die van beweging en een zekere onrust, waarbij iedereen zich bewust is van de behoefte aan samenwerking, maar ook van de behoefte aan een eigen profilering. Op langere termijn zal Kind en Gezin zeker rekening moeten gaan houden met mogelijke “concurrentie” van andere actoren. Het opkomen van andere en meer (mede)spelers op de “markt” laat zich het duidelijkst voelen op het terrein van de preventieve zorg (zelfstandige vroedvrouwen, therapeutisch geschoolden die zich op het domein van de preventie begeven enzovoort). Het is duidelijk dat Kind en Gezin geen “monopoliepositie” bekleedt en dat samenwerking in de toekomst nog meer dan nu misschien het geval is, noodzakelijk zal zijn.


8


Een andere trend, maar enigszins samenhangend met de vorige trends, is het in vraag stellen van de huidige formele structuren. De huidige formele omkadering van de kinderopvang stuit bijvoorbeeld op haar grenzen. In de toekomst zal het strikte onderscheid tussen de zelfstandige en de gesubsidieerde opvang beginnen te vervagen. Een laatste niet onbelangrijke trend is dat de verschillende actoren hun dienstverlening nog veel meer gaan afstemmen op de behoeften van de “klant”.

Trends op maatschappelijk en wetenschappelijk gebied met impact op de dienstverlening van Kind en Gezin We merken een groeiende interesse vanuit andere maatschappelijke domeinen voor de domeinen waarop Kind en Gezin werkzaam is. Het duidelijkst komt dit naar voren in de aandacht die de media aan bepaalde domeinen van Kind en Gezin (in casu adoptie) wijden.

Wat de (sociale) wetenschap betreft, lijkt het ons een belangrijke trend dat de enge focus op risicosituaties wordt verbreed met meer aandacht voor de positieve krachten in gezinnen en dus ook voor preventie en ondersteuning.

Toekomstige ontwikkelingen met mogelijke impact op Kind en Gezin Ten slotte kunnen we nog twee trends vermelden waar in de toekomst zeker rekening mee zal moeten worden gehouden. De “juridisering” van de hulpverlening (klanten die processen aanspannen wegens zogenaamde “slechte” hulpverlening) die in Angelsaksische landen al sterk aanwezig is, zou ook in Vlaanderen stilaan een trend kunnen worden. En ten slotte kent de informatie- en communicatietechnologie een dergelijke expansie, dat men voortdurend rekening moet houden met wat mogelijk zal zijn in de toekomst.

We stellen vast dat zorgende beroepen nog steeds een niet zo hoge status hebben in onze huidige maatschappij. Zorgende beroepen zijn echter niet alleen wegens de lagere status, maar ook door de stress die deze beroepen met zich meebrengen, weinig aantrekkelijk. Onze maatschappij gaat steeds meer de weg op van een “kennismaatschappij”. De mogelijkheden inzake informatica in het domein van kennisbeheer en –creatie lijken onbegrensd. Internet is doorgedrongen tot in alle lagen van de bevolking en ook de overheid werpt zich ten volle op het zogenoemde e-government.


9


Kerncompetenties van Kind en Gezin: unieke combinaties van kennis, vaardigheden, structuren en cultuur Wanneer je doelstellingen voor de toekomst vastlegt, moet je eerst goed weten waar je als organisatie goed in bent. Wat zijn je sterktes, van waaruit je nieuwe dienstverleningen kan gaan ontwikkelen? We sommen de “sterktes” of kerncompetenties op die Kind en Gezin uniek maken in het Vlaamse dienstverleningslandschap.

1. Laagdrempelige antennefunctie van Kind en Gezin, of het onderkennen, screenen, detecteren … van noden van kinderen inzake ontwikkeling, gezondheid en opvoeding Wanneer we het totale netwerk van Kind en Gezin bekijken, zien we dat de instelling, samen met haar partners, met heel wat kinderen in zeer verschillende leefomstandigheden in contact komt. Zowel vanuit de kinderopvang, vanuit de preventieve zorg (kraambezoek, huisbezoek, consultatiebureau, …) als vanuit het domein “maatschappelijke positie van het kind” (vertrouwenscentra, centra voor kinderzorg en gezinsondersteuning, adoptiediensten) heeft Kind en Gezin de mogelijkheid om behoeften en noden van kinderen inzake hun ontwikkeling, gezondheid en opvoeding, te detecteren en te signaleren. Dit gebeurt zowel op basis van gestandaardiseerde instrumenten als op basis van gewone observaties. Op die manier kan Kind en Gezin er preventief voor zorgen dat alle kinderen zoveel mogelijk kansen krijgen en

dat daar waar een specifiek recht van een kind wordt geschonden, dit opgevangen en doorgegeven wordt aan anderen.

2. Kind en Gezin als facilitator en organisator van een laagdrempelig, lokaal ingebed, kwalitatief hoogstaand aanbod van preventieve gezinsondersteuning voor gezinnen met jonge kinderen Kind en Gezin heeft heel wat knowhow ontwikkeld op het ruime terrein van preventie bij gezinnen met jonge kinderen. Deze knowhow ligt zowel op het vlak van medische preventie, psychosociaalpedagogische preventie als op het vlak van preventie via de directe leefomgeving van de kinderen, waarbij kinderopvang een belangrijk domein is, en ook in een bepaald opzicht de centra voor kinderzorg en gezinsondersteuning. Deze drie preventieve pijlers (medische, psychosociaal-pedagogische en omgevingsgerichte preventie) vormen samen de preventieve gezinsondersteuning. Op basis van deze knowhow is Kind en Gezin uitermate goed geplaatst om samen met haar partners een lokaal, laagdrempelig aanbod inzake deze preventieve gezinsondersteuning uit te bouwen. Kernstructuren hierbij zijn de consultatiebureaus, de huisbezoeken, de regiohuizen, de voorzieningen inzake kinderopvang en opvang in crisissituaties en de centra voor kinderzorg en gezinsondersteuning.


10


3. Kennisfunctie van Kind en Gezin, of kennisautoriteit inzake ontwikkeling, gezondheid, opvoeding en opvang van jonge kinderen, waarbij een deel van het unieke gelegen is in de combinatie van theoretische kennis en praktijkkennis Door de kwalitatief degelijke opvolging van kinderen van 0 tot 3 jaar, heeft Kind en Gezin heel wat gegevens en kennis verzameld over de gezondheid, de ontwikkeling en het opvoeden van jonge kinderen. Daarnaast werd ook heel wat kennis verzameld over kinderen in de kinderopvang en kinderen in bijzondere leefsituaties. Het bijzondere aan deze kennis is dat het telkens gaat om een combinatie van wetenschappelijke, theoretische inzichten en heel wat praktijkervaringen.

4. Kwaliteitsfunctie vanuit Kind en Gezin of het stimuleren en ondersteunen van kwaliteitsverbetering in de leefsituaties van jonge kinderen, vooral uitgaande van haar kennis Door de jaren heen heeft Kind en Gezin ook heel wat knowhow verzameld rond kwaliteit, vooral op het domein van de kinderopvang. Binnen de ontwikkelingen inzake kwaliteit stelt Kind en Gezin altijd het belang van het kind centraal (cf. onze missie!). Daarom gaat de kerncompetentie uit van de “leefsituatie van kinderen”. Het is evident dat het gezin als primaire leefsituatie van het kind ook de bijzondere aandacht heeft van Kind en Gezin. Kind en Gezin zal vanuit haar algemene kennis over gezinnen met jonge kinderen permanent blijven meewerken aan en ijveren voor kwaliteitsverbetering van de leefsituaties van jonge kinderen.


11


Strategische doelstellingen en projecten: wat willen we in de komende 4 jaar nu concreet gaan doen? Welke accenten willen we leggen?

partners, voor elk kind, waar en hoe het ook geboren is of opgroeit, zoveel mogelijk kansen creëren

De vier kerncompetenties vormden samen met de omgevingsanalyse en de missie het denkkader waarvan we zijn uitgegaan om de strategische doelstellingen voor de komende vier jaar uit te werken. In deze strategische doelstellingen willen we vastleggen wat gedurende de komende vier jaar de prioriteiten van de instelling zullen zijn, waarbij zoveel mogelijk een geïntegreerde visie wordt nagestreefd. Met andere woorden: los van de beleidsdomeinen wilden we erover nadenken wat de instelling in de komende jaren moet aanpakken om haar dienstverlening te verbeteren en te laten aansluiten op de toekomstige ontwikkelingen, rekening houdend met haar kerncompetenties en haar missie.

We menen dat Kind en Gezin, als overheidsinstelling, zich onvoorwaardelijk moet scharen achter de waarden die vertolkt worden door het Internationaal Verdrag inzake de Rechten van het Kind (IVRK). Dit verdrag groepeert drie vormen van rechten, namelijk het recht op bescherming (protectierechten), het recht op voorzieningen (provisierechten) en het recht op participatie (participatierechten), waarbij deze drie vormen van rechten volledig complementair zijn aan elkaar. De preventieve gezinsondersteuning die Kind en Gezin in de komende jaren nog verder wil uitbouwen, moet doordrongen zijn van deze rechten, maar ook het personeel dat niet rechtstreeks in contact komt met de “klant” moet doordrongen zijn van deze waarden.

Kinderrechten, gelijke kansen en toegankelijkheid voor gezinnen met jonge kinderen (diversiteit) als overkoepelende Kind en Gezin-waarden1 We kiezen er expliciet voor om het strategische kader als het ware op te hangen aan twee, volgens ons, centraal te stellen waarden, namelijk: - respect voor de rechten van het kind - respect voor diversiteit2. Beide principes sluiten naar onze mening immers zeer nauw aan bij onze missie. In de missie van Kind en Gezin: Kind en Gezin wil, samen met haar

komt namelijk duidelijk naar voren dat Kind en Gezin het kind centraal stelt en dat dit niet zomaar hét kind betreft, maar werkelijk álle kinderen.

Algemeen wat kinderrechten betreft, zal de instelling de komende jaren vooral het eigen personeel en de partners focussen, om hen te sensibiliseren voor de draagwijdte en de mogelijke implementatie van het Verdrag in de eigen werking. Deze doelstelling wordt vertaald in projecten rond het ontwikkelen van een visietekst, het opstellen van vormingsprogramma’s voor het eigen personeel en het personeel van de partners en het uitwisselen van “goede praktijken” over initiatieven die participatie van kinderen daadwerkelijk in praktijk brengen. Daarnaast wordt sterk voortgebouwd op de kerncompetentie inzake de antennefunctie die Kind en Gezin ook in verband met de

1

Gekoppeld aan de kerncompetentie inzake laagdrempelige antennefunctie van Kind en Gezin, of het onderkennen, screenen, detecteren… van noden van kinderen inzake ontwikkeling, gezondheid en opvoeding.

2

Op deze manier willen we binnen onze organisatie ook de discussie over centrale waarden aanzwengelen. Het inbrengen van waarden in de strategische planning stoelt op de sterke hedendaagse stroming die overkoepelend “waardenmanagement”wordt genoemd. Binnen dit managementsdenken stelt men dat elke organisatie, om te komen tot goede resultaten, een aantal waarden centraal moet stellen die de leidraad vormen voor de werking binnen de totale organisatie. Deze waarden doordringen de volledige organisatie en moeten door alle medewerkers en partners worden onderschreven.


12


rechten van het kind in de toekomst nog meer wil gaan opnemen. Er wordt een project geformuleerd omtrent het uitbouwen van een structuur, zowel voor de eigen medewerkers als voor de medewerkers van de uitbestede dienstverlening, zodat bedreigende leefomstandigheden makkelijker kunnen worden gesignaleerd aan het beleid. Ten slotte wil Kind en Gezin tegen eind 2004 een informatie- en sensibiliseringscampagne uitwerken en lanceren rond de rechten van het zeer jonge kind, voornamelijk gericht op de ouders van zeer jonge kinderen. Door de aandacht wat kinderrechten betreft sterk te richten op de eigen dienstverlening en op het (zeer) jonge kind, wil Kind en Gezin zich onderscheiden van het werkdomein van de parlementaire kinderrechten-commissaris. Deze heeft, naast haar taak naar het parlement toe, vooral een taak als belangenverdediger van de kinderen en heeft ook duidelijk een taak naar het grote publiek toe. Uitgaan van het Internationaal Verdrag inzake de Rechten van het Kind betekent ook dat de dienstverlening van Kind en Gezin laagdrempelig en vrij toegankelijk moet zijn voor iedereen, zodat alle rechten van elk kind, wie het ook is of waar en hoe het ook geboren is of opgroeit, kunnen worden gevrijwaard. Elk kind, elk gezin in de samenleving moet garanties kunnen krijgen op zoveel mogelijk ontplooiingskansen, zodat elk kind, elk gezin effectief gebruik kan maken van de dienstverlening. Dit betekent (ook onze omgevingsanalyse indachtig) dat de organisatie open moet staan voor “diversiteit”. In dit luik, “Gelijke kansen en toegankelijkheid”, richten we ons in onze doelstellingen, zoals dit ook bij kinderrechten het geval is, dan ook sterk op

3

de eigen dienstverlening en de partners in ons netwerk. Het gaat daarbij enerzijds over het omgaan met diversiteit (visie ontwikkelen en het sensibiliseren van het personeel en de partners) en anderzijds over het zoveel mogelijk wegwerken van drempels die momenteel nog de vrije toegankelijkheid van de dienstverlening zouden hinderen (bijvoorbeeld financiële, sociaal-culturele en fysieke drempels in de kinderopvang).

Uitbouw van preventieve gezinsondersteuning op verschillende domeinen3 Een tweede reeks strategische doelstellingen en strategische projecten omvat de uitbouw van preventieve gezinsondersteuning op verschillende domeinen. Wanneer we spreken over preventieve gezinsondersteuning, gaat het eigenlijk om een geheel van maatregelen en voorzieningen die gericht zijn op het bevorderen van het welzijn van gezinnen en gezinsleden (Vandemeulebroecke). Binnen dit geheel van maatregelen en voorzieningen kunnen echter drie pijlers onderscheiden worden die van belang zijn voor een geïntegreerd beleid inzake preventie voor gezinnen met jonge kinderen. Concreet gaat het hierbij om: - de medische preventie - de psychosociale en pedagogische preventie en - de preventie via het beïnvloeden van de directe leefomgeving van de gezinnen met als belangrijke poot de kinderopvang. Binnen Kind en Gezin schuiven we voor de komende vier jaar twee belangrijke

Gekoppeld aan de kerncompetentie inzake het faciliteren en organiseren van een laagdrempelig, kwalitatief aanbod inzake preventieve gezinsondersteuning


13


inhoudelijke topics, die onder de noemer van preventieve gezinsondersteuning vallen, naar voren die in alle domeinen van Kind en Gezin zullen moeten worden opgenomen, nl. voeding en vaccinaties. Voeding Onderzoek heeft uitgewezen dat het eetgedrag en de eetgewoonten bij jonge kinderen voor heel wat verbetering vatbaar zijn. Kind en Gezin wil daarom de komende vier jaar prioritair een voedingsbeleid en een voedingsstrategie voor jonge kinderen uitwerken en realiseren. Daarbij willen we de ouders ondersteunen bij het opvoeden tot eten, mede door de aanwezige accurate en geactualiseerde kennis en ervaring ruim beschikbaar te stellen (onder andere via de website, multimedia, maar ook via het basisaanbod van de huidige preventieve kinderzorg). Er zal ook ruime aandacht gaan naar specifieke situaties, zoals kinderen met een allochtone achtergrond en gezinnen met een alternatieve voedingswijze, rekening houdend met de diversiteitsgedachte. Hierbij willen we zeker ook de nadruk leggen op kwalitatief volwaardige voeding voor alle kinderen. Ten slotte willen we dit voedingsbeleid ook vertalen naar en doen toepassen in alle kinderopvangsituaties. Vaccinaties Wat de vaccinaties betreft, wil Kind en Gezin, gezien de goede resultaten die ze vandaag op dit domein behaalt, blijven meewerken om de doelstellingen van de WHO – en vertaald in Vlaamse doelstellingen - inzake vaccinaties te bereiken. Binnen onze eigen cliënteel willen we het huidige vaccinatiebereik van 80% (1998) verhogen tot 90% tegen 2002 en tegen 2004 tot de percentages die - wetenschappelijk bewezen - nodig zijn om infectieziektes uit te roeien. We willen ook samenwerken met de

partners en de private sector om de algemene vaccinatiegraad in Vlaanderen te verhogen. Tot slot werken we voort aan onze geautomatiseerde vaccinatiedatabank, die vanaf dit jaar in proefprojecten via internet wordt opengesteld voor andere gezondheidssectoren binnen de Vlaamse Gemeenschap en op termijn mogelijk voor andere betrokkenen (o.a. ouders).

Medische en psychosociaal-pedagogische preventie Wat de medische en psychosociaalpedagogische preventie betreft (de huidige preventieve kinderzorg) zal de grootste uitdaging erin bestaan het luik “opvoedingsondersteuning” te integreren in de bestaande dienstverlening. Er zijn projecten gedefinieerd rond het inschakelen van vrijwilligers en informele netwerken in de dienstverlening inzake opvoedingsondersteuning. We willen ook regionale spreekuren uitbouwen, waar gezinnen met zogenoemde “lichte” opvoedingsvragen terecht zullen kunnen. Er zal onderzocht worden op welke manier praktische opvoedingsondersteuning en meer bepaald het aanleren van opvoedingsvaardigheden kan worden geconcretiseerd. En ten slotte zal ook het luik “ontwikkelingsstimulering” en het ontwikkelings-opvolgingsinstrument (Van Wiechen-screeningsonderzoek) nog verder worden uitgebouwd en in de werking geïntegreerd worden. Naast de integratie van het luik opvoedingsondersteuning in het basiszorgaanbod van Kind en Gezin, moeten een aantal instrumenten vier jaar na de invoering van het eerste strategisch plan, herbekeken en geherpositioneerd worden. Hierbij kiest Kind en Gezin er duidelijk voor


14


om de huisbezoeken strategisch te positioneren en het aparte consult van enerzijds de arts en anderzijds de regioverpleegkundige nog verder door te voeren, zodat aan elk contact met de gezinnen op het consultatiebureau (met arts of regioverpleegkundige) een volwaardige inhoudelijke invulling en plaats gegeven wordt. Ten slotte zal ook het medisch-preventieve aanbod in de gesubsidieerde kinderopvangsector en in de centra voor kinderzorg en gezinsondersteuning onder de loep worden genomen. Kinderopvang Wat de kinderopvang betreft wordt vooral voortgebouwd op wat in het Beleidsplan van minister Vogels is vastgelegd. Het gaat daarbij zowel om de uitbreiding als om de integratie van het klassieke concept van kinderopvang in het geheel van preventieve gezinsondersteuning. Wat de uitbreiding betreft heeft Kind en Gezin zich ertoe verbonden om over de periode 2001-2004 het aantal opvangplaatsen voor jonge kinderen met 10.000 te verhogen. De recente mediacampagne moet in het licht van deze doelstelling bekeken worden. Maar ook wat betreft de buitenschoolse opvang is het uiteindelijke doel een verdere groei en dit binnen de verschillende sporen, met speciale aandacht voor respectievelijk verstedelijkte gebieden en dunbevolkte landelijke gebieden. Daarnaast zal er de komende jaren ook gewerkt worden aan de concretisering en versterking van de opvoedings- en gezinsondersteunende functie die kinderopvang heeft. Er werd ook een doelstelling geformuleerd op het vlak van ouderparticipatie en het meer betrekken van vaders bij het kinderopvanggebeuren. Tot

slot staan er overlegmomenten met Onderwijs op het programma om kinderopvang en onderwijs beter op elkaar af te stemmen. Superplusfuncties Binnen Kind en Gezin werd een concept uitgewerkt voor een netwerk opvoedingsondersteuning. Binnen dit netwerk worden vier verschillende niveaus inzake het aanbod onderscheiden. Een eerste niveau zijn de basisfuncties die opvoedingsondersteuning bieden aan alle gezinnen in gewone opvoedingssituaties. Het gaat hier bijvoorbeeld om de huisbezoeken en consulten op de consultatiebureaus, waar een luik opvoedingsondersteuning geïntegreerd zal worden in het gewone aanbod. Daarrond situeren zich de plusfuncties, die een aanbod inzake opvoedingsondersteuning bieden aan gezinnen in opvoedingssituaties met specifieke kenmerken, maar die daarom geen risico’s inhouden voor de kinderen. Eigenlijk blijft het aanbod inhoudelijk hetzelfde, alleen de manier waarop de opvoedingsondersteuning wordt aangeboden, wordt aangepast aan de specifieke noden van deze gezinnen door bijvoorbeeld een intercultureel medewerker in te schakelen, door groepswerking op te zetten enz. Het derde niveau zijn de superplusfuncties, die opvoedingsondersteuning bieden aan gezinnen met risico’s op een ernstig verstoorde opvoedingssituatie. Binnen Kind en Gezin hebben de centra voor kinderzorg en gezinsondersteuning en de diensten voor private gezinsplaatsing een belangrijk aanbod op dit niveau. Het laatste niveau is de hulpverlening in problematische opvoedingssituaties, maar die valt buiten het domein van Kind en Gezin.


15


De belangrijkste doelstelling op het domein van de superplusfuncties in de komende jaren is er één van verdere uitbouw, maar waar dan toch een duidelijke positionering of profilering aan zal moeten voorafgaan. Zeker de ontwikkelingen inzake een integrale jeugdhulpverlening (cf. de omgevingsanalyse) zullen een invloed hebben op de uiteindelijk profilering en positionering van deze sectoren van Kind en Gezin. (Preventie van) kindermishandeling De doelstellingen op het vlak van kindermishandeling focussen sterk het preventieve luik. Kind en Gezin wil in de komende jaren meer werk maken van sensibilisering van onze medewerkers en van het grote publiek door middel van sensibiliseringscampagnes en vorming. Een eerste sensibiliseringscampagne met als onderwerp “Shaken Infant Syndroom (SIS)” wordt gepland tegen eind 2001, maar het is de bedoeling om op permanente basis professionele sensibiliseringscampagnes ter voorkoming van kindermishandeling te gaan lanceren. Daarnaast zal er ook aandacht geschonken worden aan vorming rond preventie (voorkomen en detectie) van kindermishandeling (faciliteren of zelf gestalte geven). Adoptie Wat adoptie betreft merken we op dat Kind en Gezin zich in de komende jaren voornamelijk wil toeleggen op de begeleiding van alle betrokkenen bij het adoptieproces. Hierbij gaat het er vooral om het bestaande preventieve aanbod ook toegankelijk te maken voor de adoptieouders.

4

Concretisering en verdere uitbouw van de kennisfunctie van Kind en Gezin met nadruk op info en advies voor jonge kinderen4 Een derde reeks doelstellingen is nauw gelinkt aan de kerncompetentie van Kind en Gezin inzake kennisautoriteit rond ontwikkeling, gezondheid, opvoeding en opvang van jonge kinderen. Deze kerncompetentie slaat op de verschillende deeldomeinen (preventieve kinderzorg, kinderopvang, adoptie,…). Daarom werden vanuit de verschillende deeldomeinen van Kind en Gezin doelstellingen geformuleerd inzake kennisverwerving en kennis– verspreiding. Een eerste belangrijke doelstelling op dit domein, die trouwens de totale instelling Kind en Gezin aanbelangt, is de uitbouw van gedifferentieerde en geïntegreerde contactpunten inzake preventieve gezinsondersteuning (contact center). Het is de bedoeling dat de gezinnen op een adequate en laagdrempelige manier antwoord krijgen op ál hun info- en adviesvragen rond preventieve gezinsondersteuning. Er zal hieromtrent een concept worden uitgewerkt waarbij “klantgerichtheid” centraal zal staan. De ervaring die werd opgedaan met de callcenters tijdens recente campagnes zal hierin worden verwerkt. Inzake kinderopvang stellen we ons expliciet tot doel alle gegevens, kennis en deskundigheid m.b.t. kinderopvang maximaal en op een interactieve manier beschikbaar te stellen voor alle betrokkenen. Daartoe wordt er momenteel een geïnformatiseerd, interactief systeem uitgewerkt met gegevens van zowel de

Gekoppeld aan de kerncompetentie inzake kennisfunctie van Kind en Gezin, of kennisautoriteit inzake ontwikkeling, gezondheid, opvoeding en opvang van jonge kinderen waarbij een deel van het unieke gelegen is in de combinatie van theoretische en praktijkkennis


16


vraag als het aanbod, zodat de gezinnen en de voorzieningen via onder andere internet snel en efficiënt een oplossing kunnen vinden voor de opvangnoden (het zogenoemde OSIRIS-systeem). Daarnaast werd een operationele consultancy opgezet voor bedrijven en voorzieningen die acties inzake kinderopvang willen ondernemen. Op het gebied van preventieve kinderzorg worden een aantal thema’s naar voren geschoven waar in de komende jaren prioritair aan kennis- en competentieverwerving zal worden gewerkt. Het gaat hierbij concreet over: - atopie en allergie bij jonge kinderen - veiligheid bij jonge kinderen5 - invloeden van het milieu op de gezondheid van het jonge kind - het opstellen van kwaliteitsnormen, samen met partners, inzake veilig en kindvriendelijk materiaal6. Het is de bedoeling om hierover tegen 2004 voldoende expertise te hebben ontwikkeld, zodat na 2004 op dit vlak acties kunnen worden opgezet. Een volgende aandachtspunt in de komende jaren is het verzamelen van beleidsrelevante informatie inzake de beleving en de perceptie van het jonge kind. Het is de bedoeling om aan de hand van deze informatie en kennis de participatiegedachte die in het Internationaal Verdrag inzake de Rechten van het Kind opgenomen is, ook in de dienstverlening van Kind en Gezin meer te gaan concretiseren.

Ten slotte willen we ook op de domeinen (preventie van) kindermishandeling en adoptie in de komende jaren nog intensiever aan kennis- en expertiseverwerving doen, en dit voornamelijk door het stimuleren van wetenschappelijk onderzoek.

Kwaliteit in de dienstverlening van Kind en Gezin7 Een vierde reeks doelstellingen stoelt op de kerncompetentie inzake de kwaliteitsfunctie van Kind en Gezin. Op de verschillende deeldomeinen van Kind en Gezin wordt een doelstelling rond kwaliteit geformuleerd, waarbij het gedachtegoed van het kwaliteitsdecreet centraal staat. Belangrijke doelstellingen op dit vlak zijn dan ook vooral het ondersteunen van de implementatie van het kwaliteitsdecreet in de verschillende sectoren van Kind en Gezin (preventieve kinderzorg, kinderopvang, adoptie, …). In de kinderopvang komen daar nog het verder ontwikkelen van zelfevaluatie-instrumenten voor de voorzieningen bij en het ontwikkelen van een visie over het beroepsprofiel van personen die actief zijn in de kinderopvang. In de preventieve kinderzorg zal er aandacht gaan naar de perceptie van de klant door middel van tevredenheids- en marktonderzoek.

5

Momenteel worden de resultaten van een onderzoek naar de incidentie van ongevallen bij jonge kinderen verwerkt. Aan dit onderzoek hebben de regioverpleegkundigen van Kind en Gezin gedurende 2 jaar meegewerkt. De resultaten van dit onderzoek zullen samen met andere informatie verwerkt worden tot een actieplan met betrekking tot het voorkomen van ongevallen bij jonge kinderen.

6

Het is de bedoeling om op termijn samen met partners te komen tot consensusstatements inzake kindvriendelijk en veilig materiaal.

7

Gekoppeld aan de kerncompetentie inzake de kwaliteitsfunctie van Kind en Gezin of het stimuleren en ondersteunen van kwaliteitsverbetering in de leefsituaties van jonge kinderen, vooral uitgaande van haar kennis.


17


Netwerking en partnerships uitbouwen Een laatste reeks doelstellingen kan niet rechtstreeks gelinkt worden aan een kerncompetentie. Dit is niet verwonderlijk, aangezien het gaat om een aantal initiatieven waarbij Kind en Gezin er expliciet voor kiest om partner te zijn in een netwerk, waarbij we ervan uitgaan dat deze partners meer kerncompetent in de materie zijn dan Kind en Gezin. Het gaat concreet over het lokale overleg kinderopvang, dat verder veralgemeend en geoptimaliseerd zal worden om in zoveel mogelijk gemeenten een aanbod van kinderopvang op maat van de lokale behoeften te verkrijgen. We willen ook de initiatieven die gericht zijn op het versterken van de positie van kinderen en jongeren in onze samenleving ondersteunen en richting helpen geven (in casu de Kinder- en Jongerentelefoon en de Kinderrechtswinkels). Ten slotte willen we ons op het domein van de prenatale zorg vooral inschakelen in bestaande netwerken rond informatie en advies voor zwangeren en hun gezin.


18


Strategische architectuur: Welke soort organisatie is er nodig om de doelstellingen te bereiken die worden vooropgesteld? We besluiten dit strategisch kader met een zeer summiere beschrijving van de soort organisatie die Kind en Gezin volgens ons moet zijn om de vooropgestelde doelstellingen te kunnen uitwerken en realiseren.

Lerende organisatie In het hart van Kind en Gezin als lerende organisatie komt de op te richten Kind en Gezin-academie te staan. Onder deze strategische paraplu zullen in de komende jaren de competentie- en vormingsinitiatieven van Kind en Gezin gebundeld en aangestuurd worden. Het is de bedoeling om op termijn aan deze Kind en Gezin-academie ook een externe uitstraling te geven en er kennisuitwisseling en competentie-uitwisseling (ook voor de partners van ons netwerk) op een professionele en kwalitatief hoogstaande wijze te laten plaatsvinden. Gekoppeld aan de ontwikkeling van de Kind en Gezin-academie wil Kind en Gezin ook haar kennismanagementtools en kennisdatabanken omtrent het jonge kind verder uitbouwen. De ontwikkelingen die momenteel nog naast elkaar lopen (Frequently Asked Questions op het domein van de kinderopvang, naar aanleiding van de campagne kinderopvang, Frequently Asked Questions op het domein van de preventieve kinderzorg, naar aanleiding van het tvprogramma Dada, het kennisopzoeksysteem

ISOMO voor de regioverpleegkundigen) moeten op termijn gebundeld worden. Hierbij zal de nodige aandacht gaan naar de (virtuele) mogelijkheden inzake ervaringsuitwisseling voor de veldwerkers. De bibliotheek werd onlangs al hervormd tot een heus documentatiecentrum, met als doel het “leren” in de organisatie te bevorderen. Ten slotte wordt het leervermogen van de organisatie ook gestimuleerd door het werken met regioteams die de kans krijgen om strategische regioprojecten uit te werken. Op geregelde tijdstippen krijgen een aantal teams van regioverpleegkundigen de kans om lokaal een vernieuwend project uit te werken. Deze projecten of elementen van deze projecten worden dan op hun waarde voor de organisatie getoetst en worden indien mogelijk op termijn in de reguliere dienstverlening geïntegreerd. Op deze manier proberen we inzichten en reële ervaringen vanuit het werkveld te integreren in de strategie van de instelling op langere termijn. Zo hebben we bijvoorbeeld heel wat geleerd van een aantal concrete regioprojecten op het domein van opvoedingsondersteuning (regio’s Genk, Brugge, Oudenaarde, Peer). Deze inzichten worden momenteel “meegenomen” in de implementatie van opvoedings-ondersteuning in het reguliere aanbod van Kind en Gezin. In de regio Leuven liep een project rond borstvoeding, dat nu verder wordt opgenomen in onze algemene “voedingsstrategie”, waarin promotie van borstvoeding een van de kernelementen zal zijn.


19


Performante en resultaatgerichte organisatie Naast een lerende organisatie, wil Kind en Gezin vooral ook een resultaatgerichte organisatie zijn. Dit uit zich onder andere in initiatieven die worden genomen om ons personeel nog verder te responsabiliseren. Regioteams zijn zelfsturend en worden zelf geresponsabiliseerd voor de resultaten inzake dienstverlening die in hun regio worden gehaald. In de administratie werken we met account managers of dossierbeheerders die tot taak hebben een bepaald dossier van a tot z op te volgen, waardoor deze dossierbeheerders ook beter in staat worden gesteld om verantwoordelijkheid op te nemen. Zo wordt het afschuiven van verantwoordelijkheid (“Dit is niet meer mijn bevoegdheid”) geminimaliseerd. Het proefproject Alternatief Werken, waarvoor de instelling onlangs nog een HRM-award heeft ontvangen, zal binnen de instelling veralgemeend worden. Centraal bij dit alternatief werken is dat elke persoon zijn taken uitvoert op de meest geschikte locatie en op het meest geschikte moment met vooral de te behalen resultaten voor ogen. In het kort komt het erop neer dat per functie en per taak de vrijheid bestaat om deze zoveel mogelijk “los van tijd en ruimte” in te vullen. Sommige functies, zoals baliepersoneel, zitten natuurlijk wel meer vast aan tijd en ruimte (de balie moet bemand zijn van bijvoorbeeld 9 uur tot 17 uur), maar anderen hebben meer vrijheid en moeten deze ook kunnen benutten (bijvoorbeeld secretariaatsmedewerkers die

een verslag moeten uittikken, kunnen dit wellicht efficiënter thuis doen). Het zo optimaal mogelijk gebruikmaken van tijd en ruimte zal ook vertaald worden in de kantoorinrichting binnen Kind en Gezin, waarbij per functie zal worden nagegaan wat de meest praktische kantoorinrichting is (personen die vaak samen moeten werken hebben misschien meer behoefte aan een aantal kleine vergaderlokalen waar ze zich desgewenst met hun gesprekspartners kunnen terugtrekken en hebben misschien minder behoefte aan een vast, gepersonaliseerd kantoor). Niet alleen de medewerkers worden geresponsabiliseerd, maar ook de afdelingshoofden krijgen meer bevoegdheden en vrijheid om hun afdeling te “runnen”. Dit wordt vertaald in de creatie van zogenoemde “verantwoordelijkheidscentra” (in casu de afdelingen) waaraan virtuele budgetten worden toegewezen. Momenteel bestaat er bijvoorbeeld al een virtueel vormingsbudget waar de afdelingshoofden een beroep op doen om de vormingsinitiatieven binnen hun afdeling te stimuleren en te richten naar wat op dat moment voor de afdeling strategisch belangrijk is. De operationele provinciale afdelingen krijgen al geruime tijd een bepaald contingent aan regioverpleegkundigen toegewezen, dat wordt berekend op basis van de te behalen resultaten.

Projectmanagement Nauw samenhangend met de vorige principes, maar volgens ons toch waard om apart vernoemd te worden, is het doorgedreven werken via projectmanagement.


20


Binnen Kind en Gezin werd onlangs de strategische planning en de jaarplanning volledig opgebouwd volgens de principes van projectmanagement, ondersteund door een geautomatiseerde projectendatabank. Alle betrokken interne medewerkers kregen een interne opleiding projectmanagement en alle projecten binnen de instelling werden uitgeschreven op een gestandaardiseerde projectfiche. Het is de bedoeling om dit “projectmatig werken” op termijn nog verder te gaan visualiseren in de opbouw van de organisatie en zelfs in de inrichting van de kantoren (kantoorinnovatie, cf. alternatief werken). In de komende jaren zal ook nog verder gezocht worden naar manieren om de projecten nog beter op elkaar af te stemmen en te coördineren.

Professionele communicatie Een volgend belangrijk principe, waar in de komende jaren zeker nog werk van moet worden gemaakt, bestaat uit het voeren van een professionele communicatie (zowel intern als extern). Het communicatieplan van Kind en Gezin geldt hierbij als uitgangspunt, maar er zal zeker nog verder nagedacht moeten worden over bijvoorbeeld een intranet en ook de mogelijkheden van de website zullen nog verder ontgonnen moeten worden.

de bedoeling is om in de komende jaren verder inspectiemethodieken te ontwikkelen om de basiskwaliteit in de voorzieningen na te gaan, het kwaliteitssysteem te verifiëren en op te volgen. Ten aanzien van de Inspectiedienst werden in de voorbije jaren nogal wat initiatieven genomen om de dienst performanter en professioneler te laten functioneren. In de toekomst zullen daardoor bijvoorbeeld alleen nog “gecertifieerde” inspectieambtenaren (inspectieambtenaren die bepaalde, vooraf vastgelegde opleidingen succesvol hebben doorlopen) tot de dienst kunnen behoren. De afspraken met de Inspectiedienst over de te behalen resultaten worden jaarlijks tussen de Inspectiedienst en het Directiecomité van Kind en Gezin vastgelegd door middel van een beheersovereenkomst. Het meten van de resultaten wordt gemonitord door middel van een prestatiemeetsysteem (Balanced Scorecard) dat de mogelijkheid biedt om op belangrijke domeinen (innovatie, leren, klant enz.) de prestaties op te volgen.

Performante en “gecertifieerde” Inspectiedienst In het inhoudelijke luik van ons strategisch kader werd nergens gewag gemaakt van de Inspectiedienst van Kind en Gezin. Toch willen we deze Inspectiedienst ook strategisch positioneren, waarbij het vooral


21


22


23


BIJLAGE METHODOLOGISCH KADER EN CONCRETE WERKWIJZE Wat voorafging… Dit “nieuwe” strategische kader komt niet vanuit het niets, maar bouwt voort op vorige oefeningen die de instelling al heeft gemaakt inzake strategie en beleid. Kind en Gezin heeft immers al een zekere traditie in strategische planningen. Het eerste strategisch plan, ooit gemaakt binnen de instelling, was het strategisch plan preventieve kinderzorg, dat volledig werd uitgewerkt in de periode 1994-1995 en dat geïmplementeerd werd op 1 januari 1996. De implementatie van dit strategisch plan bracht een echte omwenteling mee in de organisatie van de preventieve kinderzorg. Het aantal consultatiebureaus werd van 1100 teruggebracht tot een 300-tal, de regioteamwerking werd ingevoerd, het zogenoemde gescheiden consult werd gerealiseerd… Kwaliteit en programmatische preventie waren de sleutelwoorden van dit strategisch plan. Een tweede strategisch plan, ditmaal op het domein van de kinderopvang, werd uitgewerkt in 1997. Ook hier stond “kwaliteit” centraal. Daarnaast werd vooral ingegaan op de combinatie gezin en arbeid en op thema’s als ouderparticipatie en kinderparticipatie. In de loop van 1998-1999 was het dan de beurt aan het domein van de maatschappelijke positie van het kind. Een eerste strategiedefiniëring, nog vrij abstract dus, werd in de zomer van 1999 door de Raad van Bestuur goedgekeurd.

Krachtlijnen hierbij waren preventie van kindermishandeling, aandacht voor randthema’s inzake adoptie en profilering van de centra voor kinderzorg en gezinsondersteuning. De concrete uitwerking van dit strategisch plan werd vervolgens doorkruist en vertraagd door een aantal elementen, maar niet stilgelegd. Gestadig werd voortgewerkt aan de concretisering van dit strategisch plan. Door een aantal omgevingsfactoren (onder andere de regeringswissel, maar ook evoluties op het domein van de Bijzondere Jeugdbijstand in de richting van “Integrale Jeugdzorg”) werd daarbij de noodzaak van een nieuwe omgevingsanalyse aangevoeld. Daarnaast was er ook de inbreng van nieuwe personeelsleden op de afdeling (onder andere op het domein van de kinderrechten), waardoor bepaalde deeldomeinen een nieuw elan kregen. Na de regeringswissel stond de kinderopvang zeer hoog op de politieke agenda en binnen de instelling werd voorrang gegeven aan het uitwerken van een nieuw strategisch plan kinderopvang, waarbij het beleidsplan dat ondertussen door de minister was uitgewerkt, zeer sterk als leidraad diende. Inmiddels werd binnen de instelling, 4 jaar na de implementatie van het vroegere strategisch plan, ook een aanzet gegeven tot een vernieuwd strategisch plan preventieve kinderzorg. Uiteindelijk bevond de instelling zich dan ook in een situatie waarbij op de 3 domeinen een strategische denkoefening liep (al dan niet in hetzelfde stadium), waardoor de mogelijkheid ontstond om deze 3 apart gestarte denkoefeningen te integreren in één strategisch kader voor de totale instelling Kind en Gezin.


24


Strategisch kader: wat en hoe? Een stukje theorie en praktische invulling Het eigenlijke strategisch kader Kind en Gezin 2001-2004 bestaat dus uit de volgende elementen:

Een algemeen missiestatement voor Kind en Gezin In een strategische planningsoefening geldt het missiestatement als een leidraad, een soort toetsingskader dat al dan niet expliciet de verschillende keuzen die gemaakt worden, meebepaalt. Een missie verwoordt de fundamentele opdrachten en waarden. Een missie zegt waarvoor een organisatie “staat”.

Een algemene omgevingsanalyse Vooraleer de eigenlijke strategiedefiniëring van start ging, zijn we op zoek gegaan naar de fundamentele trends die zich voordoen op het vlak van opvang van kinderen, preventieve kinderzorg, adoptie, kindermishandeling, bijzondere leefsituaties en kinderrechten. We gingen op zoek naar die visies, die inzichten die werkelijk een verschil zouden kunnen maken voor de toekomst van de instelling. Voor de domeinen kinderopvang en maatschappelijke positie werd deze oefening voornamelijk gemaakt samen met de betrokken aandachtsambtenaren en afgerond op een metaplanvergadering, waarop ook de betrokken afdelingshoofden en de leidend ambtenaar aanwezig waren. Voor het domein preventieve kinderzorg

werd een voorbereidende oefening ter stemming voorgelegd aan het voltallige korps van regioverpleegkundigen. Vanzelfsprekend is deze opsomming van trends niet limitatief en is deze analyse van de omgeving “nooit af”, maar moet de instelling voortdurend alert zijn voor fundamentele veranderingen die zich aan de horizon aandienen en moet de instelling voldoende soepelheid inbouwen om hierbij kort op de bal te spelen.

Vier kerncompetenties van Kind en Gezin Vervolgens werd stilgestaan bij de kerncompetenties van onze organisatie. Kerncompetenties bestaan uit een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, van structuren en cultuur (waarden en normen) waarover een organisatie moet beschikken en op basis waarvan een organisatie zich rechtvaardigt en zich voortdurend aanpast in en naar zijn omgeving toe. Kerncompetenties zijn impliciet aanwezig in elke organisatie. Het probleem is echter dat ze niet altijd bewust worden geëxpliciteerd. Bovendien is het formuleren van kerncompetenties van een organisatie geen eenvoudige opdracht, want hiervoor heeft men een grondige kennis nodig (reflecterend, bijna intuïtief) van alle competenties die in de organisatie aanwezig zijn. Het is het ontdekken van het evidente “de vis is de laatste die merkt dat zwemmen zijn kerncompetentie is…”. Uiteindelijk kwamen we uit bij vier kerncompetenties die de verschillende beleidsdomeinen van Kind en Gezin overstijgen en dus volgens ons de hele instelling Kind en Gezin dekken. Deze kerncompetenties zijn niet alleen belangrijk


25


voor het toetsen van de huidige dienstverlening hieraan (doen we de zaken waar we (kern)competent in zijn?). Het belang van het formuleren van kerncompetenties is vooral toekomstgericht en opent deuren naar nieuwe dienstverlening (zijn we (kern)competent in zaken die we momenteel nog niet of onvoldoende opnemen?). Als je weet waar je heel goed in bent, ontdek je vaak nieuwe diensten die je kan realiseren met dezelfde kennis, dezelfde middelen.

Strategische doelstellingen en strategische projecten, vertaald in jaarprojecten en ondernemingsplan In een strategische doelstelling trachten we te omschrijven welke dienstverlening Kind en Gezin in de komende jaren (2001-2004) wenst aan te bieden aan wie en met welk resultaat (welke meerwaarde beogen we voor de klant?). Elke strategische doelstelling werd vervolgens vertaald in een aantal meer concrete strategische projecten. Deze projecten zijn beperkter in tijd en opzet, duren bv. maar 1 jaar en stellen een concreet resultaat tegen een bepaalde datum voorop. Elk strategisch project op zich draagt bij tot de realisatie van de doelstelling binnen de uiteindelijk gestelde termijn van 4 jaar. Alle doelstellingen zijn geformuleerd op “Kind en Gezin”-niveau. De hele organisatie verbindt er zich toe mee te streven naar de realisatie van deze doelstelling. De strategische projecten zijn toegewezen aan (strategische) projecteigenaars, die de verantwoordelijkheid voor het slagen van de projecten op zich nemen. De strategische projecten worden dan op hun beurt jaarlijks vertaald in jaarprojecten. Dit betekent concreet dat strategische

projecten die een bepaald resultaat moeten halen in 2001, opgenomen worden als jaarproject 2001 en opgeslagen worden in een speciaal hiertoe ontwikkelde geautomatiseerde databank. Strategische projecten met een aanvang in 2001, maar die nog geen concreet resultaat moeten halen in 2001, worden in de jaarprojectendatabank opgenomen voor het gedeelte dat wel in 2001 moet worden gerealiseerd (bijvoorbeeld verkennende literatuurstudie, klantenbevraging enz.). Belangrijk daarbij is dat doordat de jaarprojecten opgeslagen worden in een geautomatiseerde databank, die speciaal hiertoe ontworpen werd, de input voor onder andere de financiële planning, de personeelsplannen en het plannen van de vormings- en de communicatie-activiteiten veel efficiënter kan gebeuren. Ook het opvolgen van de concrete realisatie van de jaarprojecten (een opdracht voor het Directiecomité van Kind en Gezin) en de coördinatie van de activiteiten kunnen door de opbouw van de databank en de veralgemeende invoering van projectmatig werken binnen de instelling efficiënter gebeuren. De jaarprojecten die de administratie van Kind en Gezin formuleert, worden gebundeld in een ondernemingsplan dat elk jaar ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de Raad van Bestuur van de instelling. De instelling maakt met andere woorden, uitgaande van de strategische doelstellingen, een plan op van wat ze dat jaar met de toegekende middelen juist allemaal wil realiseren en hier hecht de Raad van Bestuur dan zijn goedkeuring aan. De concrete realisatie is dan de verantwoordelijkheid van de administratie.


26

Kind en Gezin wil, samen met haar partners, voor elk kind, waar en hoe het ook geboren is of opgroeit ,zoveel mogelijk kansen creëren.

Het “getrapt” systeem ziet er dus als volgt uit:

Missie, omgevingsanalyse, kerncompetenties vormen het kader voor heel Kind en Gezin

➜ Strategische doelstellingen op Kind en Gezin-niveau: Wat willen we doen voor wie en waarom (termijn: 4 jaar)?

➜ Strategische projecten met concrete planning en deadlines, toegewezen aan strategische projecteigenaars (termijn: maximaal 4 jaar)

➜ Jaarprojecten opgenomen in een geautomatiseerde databank met linken naar financiële planning, personeelsplanning, vormingsplan, … (termijn: 1 jaar of minder)

Het vertalen van strategische doelstellingen en strategische projecten in jaarprojecten en een jaarlijks ondernemingsplan maakt het ook mogelijk om in de strategische planningsmethodiek een zekere dynamiek te brengen. Op deze manier fungeren de strategische doelstellingen als een algemeen kader van wat Kind en Gezin in de komende 4 jaar wil realiseren en wordt er door de strategische projecten al een zekere richting aan gegeven. Door deze strategische projecten jaar na jaar te vertalen in jaarprojecten ontstaat echter de mogelijkheid om binnen de organisatie jaar na jaar de mate na te gaan waarin men bijdraagt aan de realisatie van de strategische doelstellingen en kunnen indien nodig nieuwe beslissingen over eventueel nieuw in te slagen wegen worden genomen.

Strategische architectuur

➜

We besluiten dit strategisch kader met een zeer summiere beschrijving van de strategische architectuur. De strategische architectuur is de wijze waarop de instelling zich zal moeten organiseren (organisatiemodel), wil ze de vooropgestelde strategische doelstellingen ook daadwerkelijk realiseren.

Strategische jaarprojecten en andere belangrijke interne projecten van de instelling worden gebundeld in een jaarlijks ondernemingsplan en ter goedkeuring voorgelegd aan de Raad van Bestuur.


27


28

Inhoudstafel. 13 Voeding 13 Vaccinaties 13 Medische en psychosociaalpedagogische. 16 Kwaliteit in de dienstverlening van Kind en Gezin

Recommend Documents