Beleidsplan 2014
Inhoudsopgave 1.
De organisatie 1.1. Doelen voor 2014 1.1.1. Versterking ASW marktpositie, diensten en acquisitie 1.2. Slagvaardiger organisatie 1.2.1. Flexibele werkvormen en snellere aansturing 1.2.2. Personele Zaken & Ondersteuning 1.2.3. Communicatie 1.3. Een solide financiële basis 1.3.1. Opbouwen financiële buffer (vermogen en liquiditeit) 1.3.2. Kostenbewustzijn & onorthodoxe maatregelen 1.3.3. Betere informatievoorziening 1.4. Vernieuwde strategie 1.4.1. Groei 1.4.2. Intensieve Samenwerking 2. Werkplan Staf 2.1. De collega als ambassadeur 2.2. De collega als inhoudelijke kwaliteitskracht 2.3. De collega als verantwoordelijke collega
3 december 2013
Beleidsplan 2014 ASW
3 3 3 3 3 4 4 6 6 6 7 7 7 7 8 8 9 10
pagina 2 van 11
1.
De organisatie
1.1.
Doelen voor 2014
Dit beleidsplan is een aanpassing op het beleidsplan 2013 van begin van dit jaar. De doelen die in 2013 al zijn gerealiseerd zijn verdwenen en de punten die we in 2014 extra willen oppakken zijn er bij gekomen. Hierbij blijven de belangrijkste doelen: extra nadruk op acquisitie, continu vernieuwen en aanpassen van de diensten van het ASW aan de veranderende omgeving elkaar helpen om ook intern de zaken op orde te hebben. 1.1.1.
Versterking ASW marktpositie, diensten en acquisitie
1.1.1.1.
Reflectie & aanpassing diensten Reflectie van de teams en thema werkgroepen op ‘hun’ ASW diensten in relatie tot belangrijke ontwikkelingen voor/bij (lokale) bewoners en financiers. Kiezen voor uitbreiden, beperken schrappen, aanpassen, ontwikkelen en/of verplaatsen van ASW diensten naar aanleiding van die reflectie. Van alle diensten wordt vastgelegd hoe het resultaat gemeten wordt en wat de te halen norm is.
1.1.1.2.
Partnerships, netwerken & acquisitie Het weer opbouwen van de samenwerking met de vernieuwde Huurdersvereniging Amsterdam. Relatie met samenwerkingspartners verhelderen en verstevigen. Het gericht zoeken naar kansen op werk in bestaande en nieuwe partnerships, de ruimte tussen commercie en welzijn en andere partijen die op zoek zijn naar inbreng van bewoners en burgers. De directie legt bij het netwerken het accent op het eigen werkterrein in Amsterdam, onze samenwerkingspartners; WZS/Programmabureau Wijkaanpak/DMO; opdrachtgevers/partners ASW Wijksteunpunten Wonen; partners Team Wonen Leiden en verder op nieuwe partners in Haarlem en Zaanstad. Blijven investeren in betere acquisitievaardigheden bij een talentvol deel van de medewerkers en bij alle medewerkers vergroten van de alertheid op acquisitiekansen en bewustzijn van kosten en opbrengsten van het werk. Acquisitie en productontwikkeling, coördinatie, voortgangs- en budget bewaking en rapportage wordt uitdrukkelijk in de zelfsturing als taak opgenomen.
1.1.1.3.
Imago Uitbouw van de nieuwe, frissere huisstijl van het ASW, waar nodig begeleiding bij de passende werkhouding en verdere vergroting van de naamsbekendheid. In Amsterdam de naam voluit, daarbuiten gebruiken we ASW. Meer duidelijkheid, eenheid en kracht in de presentatie van het ASW en haar diensten door de medewerkers. Van alle diensten is er een PMC en voor alle diensten voor derden is er ook een promotieversie, voor alle gesubsidieerde publieksdiensten is er ook publiciteitsplan / paragraaf. ASW inzet op sociale media wordt door 80% van de medewerkers op de afgesproken wijze uitgevoerd.
1.2.
Slagvaardiger organisatie
1.2.1. Flexibele werkvormen en snellere aansturing Naast de werkgroepen ‘Energielasten’ en ‘Bewonersgestuurde wijkontwikkeling (BGW)’ worden ook op de andere thema’s cross ASW werkgroepen opgericht, te beginnen met werkgroep
3 december 2013
Beleidsplan 2014 ASW
pagina 3 van 11
Wonen-Zorg. Andere mogelijke werkgroepen (gericht op innovatie en productontwikkeling) zijn mogelijk rond thema’s als Wijkeconomie, Zelfbeheer bij Corporaties, Buurt coöperaties (BuCo) e.d. Mogelijk in de plaats van of als vorm van doorontwikkeling van BGW. Het acquisitieplatform komt maandelijks bijeen en bespreekt de productie, acquisitie en faciliteiten in het licht van de ontwikkelingen. Het benutten van kansen voor interne samenwerking en uitwisseling staat daarbij voorop. De staf heeft aanwijzingsbevoegdheid t.a.v. de uitvoering van dit plan op hun taakgebied. Van Senior adviseurs verlangen we initiatief bij de organisatie van de zelfsturing in hun centrale ASW team of cluster. Kansen worden binnen 2 werkdagen door de teamleider of team acquisitiecoördinator uitgezet, daarbij wordt de reactietijd afgesproken. Bij belangrijke kansen wordt binnen 2 werkdagen een offertegroep gevormd met de benodigde specialisten. Deze spreken en adequate planning af, desnoods met extra werk. Maak gebruik van de mogelijkheden tot efficiëntieverbeteringen die de bundeling van de centrale overhead biedt en die het delen van (ontwikkel)kosten met derden biedt. 1.2.2. Personele Zaken & Ondersteuning Wekelijkse feedback via de permanent beschikbare Sumatra projectinformatie report aan projectleiders over het presteren en functioneren (mits tijdschrijf gegevens en facturen/rekeningen wekelijks ingevoerd). In het rapport informatie over budget, realisatie, saldo project. Wekelijkse feedback projectleiders aan projectmedewerkers over presteren en functioneren. Verder ontwikkelen en integreren kwaliteitssystemen met het INK/HZK model op de achtergrond als richtlijn. Voortzetting van reflectie op individueel presteren in het collectief en de actuele situatie met meer feedback van de directe collega’s in de vorm van functioneringsgesprekken door de senioradviseurs en teamleiders / staf. Het in kaart brengen welke kennis, vaardigheden en houding (competenties) medewerkers al in huis hebben / tonen en nog missen c.q. aanpassing vereist om nieuwe kansen aan te boren, en daarna middels training / coaching / doorstroom / werving verbeteren. Evaluatie competenties op grond van de strategie m.n. bij de functies betrokken bij de themaclusters: de bij bepaald functieniveau behorende competenties scherper toetsen en bij discrepantie maatregelen nemen om ofwel competenties te verhogen tot vereiste niveau of functie, functieniveau of de setting (centraal-decentraal bijvoorbeeld) aanpassen t/m maatregelen in de sfeer van door- en uitstroom. Om de vereiste kwaliteitsslag te maken wordt een plan opgesteld, waarin mogelijke maatregelen, de procedure, de fasering, voorwaarden en financiële consequenties zijn beschreven. Dit plan zal in nauw overleg met de OR tot stand komen. Met een aantal ZZP’ers wordt een samenwerkingsovereenkomst opgesteld. In ruil voor een omzet garantie/premies maken we afspraken over productie via het ASW en gezamenlijke acquisitie 1.2.3. Communicatie 2013 is een goed jaar geweest voor de profilering van het ASW. We hebben ons duidelijk onderscheiden als dé partner van bewoners op het gebied van energiebesparing, zijn één van de spilpartners in het bewoners gestuurd (BGW) ontwikkelen van wijken en hebben ons imago als sterke en onmisbare ondersteuner van bewoners weten vast te houden. De acquisitie loopt niet altijd even soepel, maar loopt wel. We zijn sterk op de gebieden van ons reguliere ondersteuningswerk, duurzaamheid & energiebesparing . Zelfbeheer en bewoners gestuurde wijkontwikkeling is goed in ontwikkeling, Wonen en Zorg kent een sterke poot (de samenwerking met de Latei) en is verder net
3 december 2013
Beleidsplan 2014 ASW
pagina 4 van 11
in ontwikkeling (samenwerking Woonsaem en Cliëntenbelang Amsterdam) of moet op dit punt nog starten (samenwerking met de HA). Intern is er door flex plekken en nieuwe werkvormen zoals BGW-lab, de werkgroep energie & duurzaamheid en het acquisitieplatform aanmerkelijk meer contact tussen de verschillende teams. Ook is het Petra Fisher gelukt om meer informatie van en door ASW-medewerkers te vergaren en te delen via Facebook, Twitter en de websites. Tot slot was het 25-jarige bestaan van het ASW een succes. Er is media aandacht geweest en er waren meer dan 300 genodigden die zijn langsgekomen en een goede menging vormden van sleutelfiguren bij de opdrachtgevers, bewoners en personeel. In 2014 is er een nieuwe slag te maken. Die bouwt voort op de resultaten in 2013. De zaken die in 2013 zijn blijven liggen pakken we alsnog op. Het consequent doorvoeren en communiceren van de strategie i.o van 2014-2017. Zodat iedere medewerker hierin wordt meegenomen. Scherp in de gaten houden van de politieke ontwikkelingen, naar aanleiding van de verkiezingen, zowel van belang voor Leiden als voor Den Haag. Acquisitietraject voor nieuwe kansen in Leiden, Haarlem, Zaanstad en verder Alkmaar en Almere echt vormgeven. Het dienstenaanbod gebruiken voor verdere standaardisering van marketing, en communicatie over het ASW. Aanbod ASW communicatiemiddelen uitbreiden. Vernieuwing van de websites, maar onder verantwoordelijkheid van Petra Fisher (ASW en Intranet) en Stedelijk Bureau (Huurders.info) Doorzetten positieve imagoverandering ASW en het blijven positioneren van het ASW als de innovatieve, betrokken en effectieve ondersteuner van bewoners. Taakverdeling De staf communicatiemanagement delegeert wat kan. Zo kunnen we meer op hoofdlijnen sturen. Collega’s krijgen ruimte voor eigen invulling van diverse projecten. De Staf communicatiemanagement probeert vooral nieuwe zaken toe te voegen die weer een extra bijdrage leveren aan het verhogen van de kwaliteit van interne en externe communicatie. Daarnaast speelt deze een stevige rol in het versterken van de acquisitie door het ASW bij nieuwe en tijdelijke partners, zoals bijvoorbeeld fondsen en bedrijfsleven. Acquisitie Verder uitbouwen BGW en Zelfbeheer als volwaardige poot van het ASW. Buurtbizzconcept, zelfbeheer door huurders en bewonersacademie moeten nationale voorbeelden worden van goede wijkontwikkeling. Proberen bij alle corporaties mee te worden genomen als de partij om energiebesparing en duurzaamheid samen met bewoners vorm te geven. Zoeken naar passende PMC’s bij Wonen en Zorg Innovatie Wonen en Zorg en verder Zelfbouw vorm geven. De mogelijkheden tot crowdfunding uitproberen en inpassing in financiering. Verdere doorontwikkeling van de mogelijkheden van het ASW om kwetsbare eigenaar/bewoners en m.n. bewoners van gemengde VvE’s in Amsterdam beter van dienst te zijn. Scherp zijn op eventuele vragen vanuit nieuwe politieke constellaties in Amsterdam en Leiden.
3 december 2013
Beleidsplan 2014 ASW
pagina 5 van 11
Strategie en Visie van het ASW Strategie wordt voorlopig toegepast. In april leggen we het ter goedkeuring aan de RvT voor. Daarvoor is een Stakeholders consultatieronde. Voor de zomer een bijeenkomst met medewerkers over de voortgang van uitwerking strategie. Netwerken Consolideren van goed imago n.a.v. 25-jarig bestaan. Volgend jaar minimaal één succesvol netwerkevent met minimale middelen. Onderhouden contacten met gemeente, bewoners, politiek, corporaties, welzijn en creatieve innovatieve partners. Meer ruimte voor medewerkers voor deelname in communicatie via intranet en website. Daarnaast telkens link proberen te leggen tussen netwerk en inhoudelijk medewerker ASW. Vormgeving / communicatiemiddelen Stedelijk bureau levert Huurders.info op. Petra Fisher en Hannie de Graaf leveren nieuwe website & intranet en de transitie naar Wordpress op. Uitbreiding aantal flyers en andere zaken waarmee we ASW breder en beter in de picture kunnen zetten. Gehele productenaanbod ASW op website. Standaardpresentatie voor ASW klaar. Jaarverslag uiterlijk april af. ASW-nieuwsbrief voor partners in het kader van 25-jarig bestaan omzetten tot algemene ASW nieuwsbrief die drie keer per jaar wordt verstuurd. Minimaal twee keer positief in de grote media.
1.3.
Een solide financiële basis
1.3.1. Opbouwen financiële buffer (vermogen en liquiditeit) Opbouwen van het eigen vermogen. Met voldoende vermogen kunnen tegenvallende inkomsten opgevangen worden en is er tijd om maatregelen te nemen (sociaal plan). De resultaat doelstelling voor 2014 is daarom wederom tenminste €100.000, Een goede liquiditeit/kasstroom betekent voldoende geld in kas om schulden e.d. te betalen. We maken 3x per jaar (1e drie RvT vergaderingen) een liquiditeitsprognose voor 2014 en de eerste maanden van 2015 bij de 3e prognose. Het bankkrediet loopt geleidelijk naar nul. We streven naar €500.000 vaste reserve op SNS meersparen en/of ING vermogensspaarrekening. We financieren de investeringen uit de positieve kasstroom als gevolg van de gedekte afschrijvingen. Het investeringsbudget 2014 is ongeveer gelijk aan de afschrijvingskosten 2014. Snel factureren en tijdige bevoorschotting blijven het doel en zijn positief voor de liquiditeit. Omzetvergroting of in elk geval –behoud door lobby bij subsidiegevers en het zoeken naar kansen op werk in de stad, de regio en via partnerships met nieuwe en bestaande partners. 1.3.2. Kostenbewustzijn & onorthodoxe maatregelen Tijdig bijsturen als we onze ambities niet volledig kunnen waarmaken door meer inzet van flexibele arbeidskrachten en het ontwikkelen van slechtweerscenario’s. Het verder doorzetten van de cultuuromslag waardoor medewerkers zich meer bewust zijn van de kosten en opbrengsten van het werk; urenbesteding kost geld en opdrachtgevers moeten overtuigd worden van het nut van de uitgave. Directer aanspreken van teams en medewerkers (m.n. projectleiders) op hun verantwoordelijkheid voor de financiële kant van projecten: is er dekking voor het werk, zijn de
3 december 2013
Beleidsplan 2014 ASW
pagina 6 van 11
doelen haalbaar binnen het budget, is de rapportage goed en tijdig, wordt de interne organisatie voldoende op de hoogte gehouden van de (toekomstige) kosten en opbrengsten Kostenbesparing door onderverhuur van een deel van de kantoorruimte en samenwerking met andere organisaties. 1.3.3. Betere informatievoorziening Het verbeteren (of verder uitwerken) van de ICT-systemen die de medewerkers en de interne organisatie laagdrempelig van actuele informatie voorzien over de financiën en de interne bedrijfsprocessen. Afronden flexibel vastleggen en intern publiceren van de beschrijving van de primaire processen en het administratieve proces. Daarna, waar ruimte is, gestaag doorwerken aan beschrijving, vastleggen overige secundaire processen.
1.4.
Vernieuwde strategie
1.4.1. Groei Minder focus op groei van aantal medewerkers, meer gericht op groei qua diensten en bereik, zoals de Multikanaalsaanpak, Bewonersgestuurde Wijkontwikkeling, Wijkeconomie en WonenZorg. Blijvende ontwikkeling van nieuwe producten en nieuwe niches door ASW medewerkers. Uitbreiding van ASW in Noordwestvleugel van de Randstad als het past binnen onze missie: goed & betaalbaar wonen in een fijne buurt en motto, “resultaat met bewoners”. 1.4.2. Intensieve Samenwerking Verkennen en benutten van de mogelijkheden tot het delen kosten, van samenwerking met mogelijke partners als St. Wijkalliantie, Woonbond, Stade, lokale partners.
3 december 2013
Beleidsplan 2014 ASW
pagina 7 van 11
2.
Werkplan Staf
Het ASW zit in een snel veranderende omgeving met veel verschillende eisen van veel verschillende partners. De kracht van het ASW zit in de deskundigheid en de betrokkenheid van haar medewerkers en de verbinding die zij leggen tussen bewoners(groepen) in de stad, de ontwikkelingen in de buurt en betrokkenheid in en rond hun woning. De kracht van het ASW is daarmee de kracht van haar medewerkers. En juist daar zijn er meerdere zaken die nóg beter kunnen. Die bekijken we in drie onderdelen. 1) De collega als ambassadeur van het bedrijf. 2) De collega als een inhoudelijke kwaliteitskracht. 3) De collega als zorgvuldig werkende collega.
2.1.
De collega als ambassadeur
Alle medewerkers zijn zich ten alle tijden ervan bewust dat ze het ASW vertegenwoordigen in al hun contacten die zij voor het ASW hebben met bewoners, bewonersorganisaties, gemeente, woningcorporaties, andere partners en fondsen. Het beeld dat de medewerker van het ASW achterlaat moet zodanig goed zijn dat eventuele acquisitie bijna als vanzelf loopt. Hiervoor is nodig: De medewerker weet wat het ASW is en waar het voor staat. De medewerker weet wat zijn eigen rol is als persoon en medewerker binnen het ASW. De medewerker weet het ASW goed te vertegenwoordigen en te ondersteunen bij acquisitie. De medewerker (voor zover nodig) in de verschillende gedeeltes van het bedrijf actief deelneemt aan de nieuwe vormen van media zoals LinkedIn, Facebook & Twitter. Dit betekent voor dit jaar: Heldere en eenduidige boodschap formuleren die het hele ASW samenvat en deze omzetten in Standaardpresentatie ASW Communicatie naar medewerkers van deze boodschap Aanpassen websites en communicatiemateriaal naar deze kernboodschap voor zover nodig. Continue training van ASW-medewerkers in kansen & gevaren rondom acquisitie en werkzaamheden, met daarbij helderheid van het belang van acquisitie betreffende het voorbestaan ASW in huidige omvang. Ondersteuning bij het verdere uitwerken en opzetten van acquisitieplannen voor gedeelte van Wijkontwikkeling, Huurderskoepels, WSWonen. Rol als begeleider verder uitwerken van personen die binnen het ASW hebben meegedaan met het kopgroep traject. Versterken imago ASW als vernieuwende partner, door nadruk op: Bewonersgestuurde Wijkontwikkeling (BGW) met nadruk op West en Nieuw West (Buurtbizz), Energiebesparing & bewoners via Meer Kanaal Aanpak met o.a. de Energiecheck, huurders.info, de Energieadviseur en Besparen met de Buren, Zon PV) , Leegstand en het opzetten van coöperaties. Intensivering van de ondersteuning aan medewerkers door Staf Communicatiemanagement bij fondsenwerving. Advies over positie richting partners Een uitbreiding van sociale media bij het centrale ASW en de lokale teams. Doelen: Standaardpresentatie ASW voor maart 2014 klaar. Aanpassing websites voor september 2014 gereed (huurders.info in maart). Acquisitietrainingen als standaard onderdeel van trainingscyclus voor maart gereed. Acquisitieplan medewerkers 2015 voor juni 2014 gereed. Aan het eind van het jaar, minimaal vier extra fondsen geworven door medewerkers.
3 december 2013
Beleidsplan 2014 ASW
pagina 8 van 11
We lopen in pas met Amsterdams gebruik van Twitter, LinkedIn en Facebook ten bate van betere ondersteuning van (zelforganisatie door) bewoners, op lokaal en centraal niveau.
2.2.
De collega als inhoudelijke kwaliteitskracht
Werknemers verdienen een goed organisatiebeleid dat gericht is op een zo optimaal mogelijk functioneren met daarnaast een goed functioneringsbeleid. Om optimaal te kunnen functioneren moeten er doelen worden afgesproken en elk jaar wordt dan gekeken of die doelen worden gehaald en waarom wel/niet. Die doelen moeten passen binnen de kwaliteiten/vaardigheden die de medewerker als inhoudelijke kracht te bieden heeft maar ook passen binnen de opdracht voor de organisatie. Hiervoor is nodig: Een organisatiebeleid dat het mogelijk maakt medewerkers goed te laten functioneren. Een optimaal verzuimbeleid voeren met daarin goede mogelijkheden om medewerkers aan te spreken op hun verzuimgedrag. Weten welke kwaliteiten/vaardigheden (competenties) elke medewerker al heeft/nodig heeft. Functioneringsgesprekken voeren waarbij er (in wederzijds overleg) heldere doelen worden gesteld voor het volgende jaar en deze doelen/afspraken evalueren. Het opleidingsbudget inzetten om desbetreffende medewerkers verder te trainen op het voeren van functioneringsgesprekken en het verwerven van de juiste vaardigheden (competenties). Het arbobeleid/budget inzetten om de desbetreffende medewerk(st)ers een goede werkomgeving te geven en te behouden. Dat betekent dat dit jaar: In het voorjaar wordt een Risico Inventarisatie en Evaluatie gedaan en daarin onderzoeken we o.a werkdruk / werktevredenheid en de nieuwe flexibele wijze van werken (na verhuizing). Medewerkers die drie keer ziek zijn in één jaar, krijgen een verzuimgesprek. Dat leidt tot een plan van aanpak om regelmatig verzuim te voorkomen. Het verzuimcijfer moet gelijk / lager dan 5%. We voeren functioneringsgesprekken met alle medewerk(st)ers. We hebben een duidelijk beeld van kwaliteiten/vaardigheden (competenties) die het ASW dient te waarborgen om de huidige positie op het raakvlak van wonen & bewoners vast te houden en uit te breiden. Van elke functie zijn de kwaliteiten (competenties) die worden verwacht bekend. We zetten een veranderingstraject in. De “evaluatie competenties”. Voor medewerk(st)ers die niet voldoen aan de competenties uit hun functieomschrijving in het licht van de nieuwe strategie zetten we een verbeter- dan wel door- en uitstroomtraject op. Elke medewerker stelt minimaal twee heldere, meetbare en uitdagende doelen (vast te stellen in het functioneringsgesprek) voor het volgend jaar worden gesteld. De meetbare doelen passen binnen het algehele kwaliteitsbeeld van het ASW. Om nieuwe vaardigheden te leren en oude vaardigheden bij te spijkeren organiseert ASW incompany trainingen. Alle vacatures en daaruit volgend nieuwe medewerkers voldoen aan dit profiel met kennis en vaardigheden en passen in de criteria (vernieuwing, diversiteit en verjonging) zoals vastgesteld in de strategienota. Bij alle sollicitatieprocedures staan competenties naast inhoud centraal en PZ / directie wordt altijd bij de definitieve keuze betrokken of bewaakt deze. In 2014 worden de personeelsdossier gedigitaliseerd. Er is een flexlijst met daarbinnen een bestand met overtuigde en betrokken ZZP-ers waarmee we een samenwerkingsafspraak hebben Doelen
3 december 2013
Beleidsplan 2014 ASW
pagina 9 van 11
In het voorjaar zetten we, in overleg met de OR, een onderzoek uit naar de werktevredenheid en de werkdruk in het kader van de Risico Inventarisatie en Evaluatie. Het gehele jaar door voeren we gesprekken met medewerkers die vaak verzuimen. PZ houdt de WSW coördinatoren op de hoogte van medewerkers die vaak verzuimen. Het verzuimcijfer komt niet boven de 5%. In 2014 is duidelijk wat de kwaliteiten/competenties zijn die het ASW moet herbergen (in samenspraak met staf communicatiemanagement). In het voorjaar 2014 is duidelijk wat dat betekent voor de kwaliteiten / vaardigheden (competenties) van de afzonderlijke medewerkers. De medewerk(st)ers die teveel begeleiding vragen van de directie, en dus niet voldoen aan de beschreven competenties in de functieomschrijving, weten dat zij mee moeten werken aan een verbetertraject of dat door-of uitstroming (op welke wijze dan ook) aan de orde is. In september/oktober inplannen en afstemmen van functioneringsgesprekken en de personen die de functioneringsgesprekken voeren. Hele jaar door training om benodigde vaardigheden op peil te krijgen. Alle medewerkers hebben aan het eind van het jaar een functioneringsgesprek gehad waarin de doelen per medewerker (voor 2015) helder worden neergezet. De personeelsdossiers zijn gedigitaliseerd volgens de wettelijke voorschriften. Het opleidingsplan is geactualiseerd. Het arbobeleid en Arbo jaarplan is geactualiseerd. Het verzuimbeleid wordt indien nodig geactualiseerd.
2.3.
De collega als verantwoordelijke collega
De medewerkers van het ASW zorgen ervoor dat zij de organisatie en hun collega’s helpen zo goed mogelijk te functioneren. Hiervoor is nodig: Dat medewerkers (m.n. projectleiders) hun budgetverantwoordelijkheid nemen (inclusief het informeren van financiën) en daar ook de ruimte voor krijgen. Medewerkers op de hoogte zijn van taken en verantwoordelijkheden die horen bij hun functieomschrijving en hier ook naar handelen; De ICT-structuur van het ASW door de medewerkers optimaal wordt gebruikt en werkt. Dat betekent dat dit jaar: De rol van projectleider duidelijker neergezet wordt. Een projectleider krijgt de verantwoordelijkheid en ruimte om een project zelf in te richten en uit te voeren. Daar hoort een heldere budgetverantwoordelijkheid bij waarover Financiën voortdurend actueel geïnformeerd is. Wie dat niet kan, wordt geen projectleider (meer). Hetzelfde geldt t.a.v. het rapporteren over de inhoudelijke voortgang en resultaten aan opdrachtgevers en team/directie. Meer medewerkers beter weten hoe zij optimaal gebruik kunnen maken van de ICT-faciliteiten. Alle medewerkers op hetzelfde centrale ASW-systeem werken. De procesbeschrijvingen in Mavim zijn afgerond en een integraal onderdeel vormen van het denken en doen van de organisatie. Tijdschrijven door 100% van de medewerkers goed wordt bijgehouden. Doelen: Vanaf januari wordt met elke projectleider heldere afspraken gemaakt over aanlevering van gegevens en volgorde van proces. Bij afwijking wordt direct ingegrepen door staf Financiën, gesteund door directie. Vanaf dit overleg wordt geen enkel uur meer geschreven op een ongedekt project als de directie daar niet expliciet toestemming voor heeft gegeven. Vanaf april zijn procesbeschrijvingen Mavim volledig en gemakkelijk toegankelijk via intranet.
3 december 2013
Beleidsplan 2014 ASW
pagina 10 van 11
Vanaf februari geeft Sumatra DS actuele en complete informatie over de financiële stand van elk project. Vanaf april kunnen de medewerkers ook informatie over productiviteit en vakantie uren uit Sumatra DS halen. In juni zijn er twee spilfiguren ICT (naast de stafmedewerker ICT) wegwijs gemaakt in de ICTfaciliteiten zodat ze bij storingen de juiste externe partij inschakelen. Tijdschrijven is een verplichting. Het niet nakomen van de verplichting heeft consequenties. Als de medewerk(st)er drie keer is verzocht tijd te schrijven, dan volgt correctiegesprek en aantekening in personeelsdossier.
3 december 2013
Beleidsplan 2014 ASW
pagina 11 van 11
