Inhoudsopgave. 29 oktober Masterscriptie Planologie, Quinten Niekrake

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 9 1. Inleiding ......................................................................................................................................... 11 1.1 Aanleiding voor onderzoek ................................................................................................... 11 1.2 Mobiliteitsmanagement als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen .......................... 12 1.3 Vraagstelling .......................................................................................................................... 12 1.4 Leeswijzer .............................................................................................................................. 12 2. Theoretisch kader .......................................................................................................................... 13 2.1 De context van mobiliteitsmanagement ............................................................................... 13 2.2 Mobiliteitsmanagement gericht op werkgevers ................................................................... 13 2.3 Mobiliteitsmanagement als maatschappelijk verantwoord ondernemen ........................... 15 2.3.1 Bedrijfseconomisch belang ............................................................................................... 16 2.3.2 Legitimiteit ........................................................................................................................ 17 2.3.3 Maatschappelijke verantwoordelijkheid .......................................................................... 17 2.4 Overheidsbeleid gericht op maatschappelijk verantwoord ondernemen ............................ 18 2.5 Samenvatting......................................................................................................................... 19 3. Vraagstelling en afbakening .......................................................................................................... 20 3.1 Hypothesen ........................................................................................................................... 21 3.2 Definities van de kernbegrippen ........................................................................................... 21 4. Onderzoeksstrategie en onderzoeksmethoden ............................................................................ 22 4.1 Kwalitatieve en deductieve opzet ......................................................................................... 22 4.2 Opzet case study ................................................................................................................... 23 4.3 Scriptie als praktijkonderzoek bij stagebedrijf ...................................................................... 24 4.4 Dataverzameling: Triangulatie .............................................................................................. 24 4.4 Interviewstrategieën en Sampling ........................................................................................ 26 4.5 Opzet analyse ........................................................................................................................ 28 5. Introductie cases ........................................................................................................................... 30 5.1 Mobiliteitsmanagement in Nederland .................................................................................. 30 5.1.1 Drie pijlers binnen de Nota Mobiliteit .............................................................................. 30 5.1.2 Van Taskforce Mobiliteitsmanagement naar Platform Slim Werken Slim Reizen............ 30 5.1.3 Integraal onderdeel van programma Beter Benutten ...................................................... 31 5.2 Regionale Programma’s ........................................................................................................ 31 5.2.1 Maastricht Bereikbaar ...................................................................................................... 32 5.2.2 De Verkeersonderneming Rotterdam .............................................................................. 32 6. Beleidsanalyse ............................................................................................................................... 34 6.1 Maastricht Bereikbaar ........................................................................................................... 34 6.1.1 Betrekken van werkgevers................................................................................................ 35 6.1.2 Motivaties van werkgevers die het programmabureau aan wil spreken ......................... 37 6.1.3 Samenvatting Maastricht Bereikbaar ............................................................................... 39 6.2 De Verkeersonderneming Rotterdam ................................................................................... 39 6.2.1 Betrekken van werkgevers................................................................................................ 39 6.2.2 Motivaties van werkgevers die het programmabureau aan wil spreken ........................ 44 6.2.3 Samenvatting Verkeersonderneming Rotterdam............................................................. 46 6.3 Samenvatting......................................................................................................................... 46 29 oktober 2012

9 Masterscriptie Planologie, Quinten Niekrake

7.

Motivaties van werkgevers en de verklaringen hiervoor .............................................................. 47 7.1 Maastricht Bereikbaar ........................................................................................................... 48 7.1.1 Motivaties van werkgevers ............................................................................................... 48 7.1.2 In hoeverre zijn de werkgevers gemotiveerd en hoe kan dit worden verklaard? ............ 53 7.1.3 Conclusies ......................................................................................................................... 54 7.2 De Verkeersonderneming Rotterdam ................................................................................... 55 7.2.1. Motivaties van werkgevers ............................................................................................... 55 7.2.2 In hoeverre zijn de werkgevers gemotiveerd en hoe kan dit worden verklaard? ............ 58 7.2.3 Conclusies ......................................................................................................................... 60 7.3 Samenvatting......................................................................................................................... 61 8. Conclusies en aanbevelingen......................................................................................................... 62 8.1 Conclusie ............................................................................................................................... 62 8.2 Aanbevelingen voor praktijk ................................................................................................. 64 8.3 Reflectie op theorie ............................................................................................................... 65 8.4 Beperkingen onderzoek en aanbevelingen voor vervolgonderzoek ..................................... 66 9. Bronverantwoording ..................................................................................................................... 68 Bijlagen .................................................................................................................................................. 71 Bijlage 1: Operationalisatie ............................................................................................................... 71 Bijlage 2: Documenten Beleidsanalyse.............................................................................................. 72 Bijlage 3: Interviewhandleidingen ..................................................................................................... 73 Bijlage 4: Verrichte observaties ......................................................................................................... 79 Bijlage 5: Respondenten Interviews .................................................................................................. 80 Bijlage 6: Codes interviews werkgevers ............................................................................................ 81 Bijlage 7: Overzicht scores stellingen Maastricht Bereikbaar ........................................................... 83 Bijlage 8: Overzicht scores stellingen respondenten Verkeersonderneming Rotterdam ................. 84

10

29 oktober 2012 Masterscriptie Planologie, Quinten Niekrake

1.

Inleiding

Dit hoofdstuk begint met de aanleiding voor dit onderzoek, waarbij het onderzoek in een breder perspectief wordt geplaatst. Vervolgens komt in paragraaf 1.2 mobiliteitsmanagement als vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen aan bod en wordt in paragraaf 1.3 de vraagstelling van dit onderzoek behandeld. Het hoofdstuk sluit af met een leeswijzer voor de rest van het onderzoek.

1.1 Aanleiding voor onderzoek Volgens het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (KiM) (2010) is het aantal kilometers woonwerkverkeer per auto de afgelopen jaren substantieel gegroeid. De groei van het autoverkeer heeft een aantal effecten. Ten eerste is de bereikbaarheid per auto hierdoor de laatste jaren afgenomen. Tussen 2000 en 2008 nam het reistijdverlies op het Nederlandse hoofdwegennet toe met maar liefst 55%. Daarnaast heeft de groei van het autoverkeer gevolgen voor het milieu, zoals geluidsoverlast en luchtverontreiniging. Door de jaren heen zijn talloze maatregelen bedacht om de congestie in Nederland te bestrijden. Waar de focus van deze maatregelen vroeger vaak lag op het vergroten van de aanbodkant (bijvoorbeeld de aanleg van extra rijstroken), wordt de kwestie de laatste jaren steeds meer benaderd via de vraagkant, bijvoorbeeld door het bevorderen van flexwerken of het stimuleren van een keuze voor een andere modaliteit. In de wetenschap wordt deze vraaggerichte benadering van mobiliteitsvraagstukken mobiliteitsmanagement genoemd. Automobiliteit veroorzaakt in Nederland zoals gezegd problemen op het gebied van bereikbaarheid en milieu. Het Rijk heeft daarom in 2007 een voorstel gedaan voor regulering via de wet milieubeheer. Deze regulering zou werkgevers verplichten om maatregelen in te voeren die het woon-werkverkeer van de medewerkers beïnvloeden. Dit voorstel stuitte echter op grote weerstand vanuit het bedrijfsleven. Uiteindelijk werd afgesproken dat het Rijk nog geen regulering zou invoeren, maar dat het bedrijfsleven zelf initiatieven zou ontwikkelen en afspraken met overheden zou maken. Op deze manier wilde men dan het autoverkeer in de spits verminderen. Bovenstaand idee heeft er toe geleid dat overheden en werkgevers al enige jaren afspraken met elkaar proberen te maken op het gebied van mobiliteit. In het zogenaamde “Platform Slim Werken, Slim Reizen” (SWSR) worden afspraken tussen werkgevers en overheden in regio’s uitgewerkt (Taskforce Mobiliteitsmanagement, 2010). Binnen deze regionale programma’s voor mobiliteitsmanagement worden door regionale overheden zogenaamde werkgeversaanpakken opgesteld, waarin staat. Omdat de werkgeversaanpakken in alle regio’s anders worden ingevuld is niet altijd even duidelijk wat wel werkt en wat niet. Toch is het nuttig om te achterhalen op welke manier werkgevers door de huidige werkgeversaanpakken in de regionale programma’s worden gemotiveerd om maatregelen op het gebied van mobiliteitsmanagement in te voeren. Dit is met name nodig omdat de problematiek op het gebied van bereikbaarheid en milieu drukt op de maatschappij en omdat in het huidige economische klimaat gemeenschapsgeld zo effectief en efficiënt mogelijk moet worden ingezet. Daarnaast blijkt uit de praktijk dat het vaak lastig is om werkgevers te motiveren om zich in te zetten voor mobiliteitsmanagement. Het blijkt dat overheden het lastig vinden om met hun beleid aan te sluiten op bedrijfsdoelstellingen. Ook vanuit de praktijk binnen het stagebedrijf van dit onderzoek, APPM, wordt dit gesignaleerd. Vanuit de praktijk is er dus een aanleiding voor een onderzoek hoe de overheid in haar werkgeversaanpakken beter aan zou kunnen sluiten op de doelstellingen van bedrijven. Dit is de praktische aanleiding voor dit onderzoek. 29 oktober 2012


1.2 Mobiliteitsmanagement als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader van dit onderzoek gepresenteerd. Eerst wordt nu hieronder kort de aanpak van dit onderzoek toegelicht. Het meeste bestaande onderzoek naar mobiliteitsmanagement gericht op werkgevers richt zich op de effectiviteit van beleidsmaatregelen. Dit onderzoek probeert te achterhalen hoe regionale overheden werkgevers in de regio motiveren om mobiliteitsmanagement toe te passen. Om deze vraag te kunnen beantwoorden is het van belang de motivaties van werkgevers om actie te ondernemen te kennen. Deze motivaties zijn binnen het onderzoeksveld van de mobiliteit echter nog niet onderzocht. Deze ontbrekende informatie is wellicht te vinden in het onderzoeksveld van de bedrijfskunde. In bedrijfskundige onderzoeken is veel onderzoek gedaan naar maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) door bedrijven. In deze onderzoeken is theorie ontwikkeld over de motivaties van bedrijven om maatregelen te ontwikkelen op het gebied van MVO. . Dit wordt in hoofdstuk 2 verder uitgelegd. Het toepassen van mobiliteitsmanagement door werkgevers kan worden gezien als een voorbeeld van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het is mogelijk om de motivaties voor MVO van bedrijven toe te passen binnen het thema mobiliteitsmanagement. Dit onderzoek speelt hier op in. Dit onderzoek bekijkt namelijk in hoeverre de werkgeversaanpakken binnen de regionale programma’s voor SWSR de motivaties van werkgevers aanspreken. Daarnaast wordt ook gekeken of werkgevers door de aanpakken zijn gemotiveerd om MM toe te passen.

1.3 Vraagstelling Zoals in de voorgaande paragraaf is uitgelegd richt dit onderzoek zich op de manier waarop werkgevers vanuit programma’s van regionale overheden (kunnen) worden gemotiveerd om mobiliteitsmanagement toe te passen. De onderzoeksvraag luidt als volgt: In hoeverre sluiten de regionale werkgeversaanpakken voor mobiliteitsmanagement aan op de motivaties van werkgevers en hoe zou dit kunnen worden verbeterd? Deze onderzoeksvraag is verdeeld in de volgende vier deelvragen: 1. Wat zijn volgens onderzoek naar maatschappelijk ondernemen de motivaties voor werkgevers om mobiliteitsmanagement toe te passen. 2. Welke werkgeversaanpakken zijn binnen regionale programma’s voor mobiliteitsmanagement gehanteerd? 3. Welke motivaties hebben werkgevers om deel te nemen aan regionale programma’s voor mobiliteitsmanagement? 4. In hoeverre worden werkgevers gemotiveerd door de regionale programma’s om mobiliteitsmanagement toe te passen en hoe kan dit worden verbeterd?

1.4 Leeswijzer Het vervolg van het onderzoek ziet er uit als volgt: In hoofdstuk 2 wordt de eerste deelvraag met het theoretisch kader van het onderzoek besproken. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 de vraagstelling en afbakening van de kernbegrippen behandeld. In hoofdstuk 4 worden de onderzoeksstrategie en methoden voor dataverzameling gepresenteerd. In hoofdstuk 5 wordt vervolgens de casus geïntroduceerd, waarna in de hoofdstukken 6 en 7 de analyse van de twee cases aan bod komt. In hoofdstuk 8 wordt afgesloten met de conclusies en aanbevelingen uit het onderzoek. 12


2.

Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt de wetenschappelijke achtergrond van dit onderzoek geschetst. Eerst wordt het thema duurzame mobiliteit geïntroduceerd. Hierna komt mobiliteitsmanagement aan bod: eerst op contextniveau en later wordt de rol van werkgevers belicht. Vervolgens wordt gekeken naar de motivatie van werkgevers om zich in te zetten voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit alles tezamen biedt het raamwerk voor de evaluatie van de werkgeversaanpakken. Aan het einde van dit theoretisch kader wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag: Wat zijn volgens onderzoek naar maatschappelijk ondernemen mogelijke motivaties voor werkgevers om mobiliteitsmanagement toe te passen. Het ‘sustainable mobility paradigm’ van Banister (2008) benadert het begrip mobiliteit op een moderne manier. Één van de doelen binnen dit paradigma is het verkleinen van de hoeveelheid verplaatsingen per auto. Dit doel past bij het idee van ‘new mobility’ van Goldman (2006). Hij verwacht dat auto-eigendom op termijn wordt vervangen door het aanbod van mobiliteitsdiensten. Urry (2008) benadrukt dat in de toekomst een meer flexibele vorm van bereikbaarheid is gewenst, aangezien mensen 24/7 met elkaar in verbinding staan en niet langer fysiek aanwezig hoeven te zijn voor ontmoetingen. Bertolini (2010) sluit hierop aan met het idee dat verkeerskundigen zich moeten richten op de keuzevrijheid en bewustheid van reizigers. Dit is in contrast met het idee dat mensen kunnen worden gestuurd door hun mobiliteitskeuzes te beperken (Ibid.).

2.1 De context van mobiliteitsmanagement Dit onderzoek beoogt te achterhalen hoe werkgevers kunnen in de huidige regionale programma’s worden gemotiveerd om mobiliteitsmanagement (MM) toe te passen. Allereerst dient hiervoor het thema mobiliteitsmanagement te worden geïntroduceerd. Het Europees Platform voor Mobiliteitsmanagement hanteert de volgende definitie van MM : "Een instrument om duurzaam vervoer te bevorderen en de vraag naar autogebruik te beheersen door het gedrag en de gewoonten van reizigers te veranderen." (EPOMM, 2012, p.3) Voorbeelden van MM maatregelen zijn beprijzen, carpoolprojecten, fiets- of OV- stimuleringsprogramma’s en telewerken.

Maatregelen op het gebied van MM worden geïmplementeerd in zeer uiteenlopende contexten. Voor een onderzoek naar de Nederlandse praktijk moet de Nederlandse achtergrond en context worden meegenomen (Van Outrive et al., 2010). Het Nederlandse kennisinstituut voor verkeer en vervoer (KPVV) noemt een aantal specifieke kenmerken van de 'Nederlandse aanpak':  Een gebruikersgerichte in plaats van een beleidsgerichte benadering.  Geen negatieve associaties met vermindering van het autoverkeer.  Geen focus op woorden als 'zachte maatregelen' en 'harde maatregelen'.  Een focus op 'minder autoverkeer' zal naar verwachting resulteren in een verlies aan belangstelling bij mensen voor wie gebruik van de auto een positieve betekenis heeft. (Metz, 2011)

2.2 Mobiliteitsmanagement gericht op werkgevers Deze paragraaf beschrijft de geschiedenis van het onderzoek naar de rol van werkgevers bij mobiliteitsmanagement. De rol van werkgevers binnen mobiliteitsmanagement staat al twee decennia niet alleen op de wetenschappelijke, maar ook op de publieke agenda. Verschillende overheidsinstanties hebben in die tijd plannen en maatregelen ontwikkeld om werkgevers aan te moedigen het gedrag van hun werknemers te veranderen. Werkgevers zijn van groot belang in de 29 oktober 2012


ontwikkeling van MM programma’s, omdat ze een bevoorrechte relatie met hun werknemers hebben. Werkgevers worden daarom regelmatig gebruikt als intermediair tussen overheden en individuele reizigers (DeHart-Davis en Guensler, 2005). ook kan het betrekken van de private sector bij MM er toe leiden dat private investeringen in de bereikbaarheid de overheidsinvesteringen gaan vervangen. Dit kan de druk van het mobiliteitsbeleid op de overheidsuitgaven verminderen (Roby, 2010). Werkgevers kunnen dus bijdragen aan het overheidsdoel om veranderingen in het reisgedrag van werknemers te bewerkstelligen. Om dit te bereiken dient het overheidsbeleid zich ook op de werkgevers te richten. In figuur 2.1 is dit schematisch weergegeven: Figuur 2.1: schematisch overzicht van overheidsdoel (blauwe stippellijn) en onderzochte interventie (rode lijn)

(Regionale) overheidsdoelen

Vervoersstrategie Werkgever

Reisgedrag Werknemers

Een beleidsinstrument om mobiliteitsmanagement vanuit werkgevers te stimuleren is het juridisch/financieel stimuleren van invoering van een bedrijfsvervoersplan (Engels: Company Travel Plan). In deze plannen staan onder andere de verschillende regelingen voor alternatief vervoer, de faciliteiten voor het stallen van bijvoorbeeld fietsen en het gehanteerde parkeerbeleid bij de organisatie. Deze plannen worden in het Verenigd Koninkrijk vaak vanuit de overheid verplicht gesteld voor werkgevers. De resultaten van dit instrument verschillen sterk. In onderzoeken zijn verschillende verklaringen voor dit verschil in resultaat gevonden. In Nederland is voor dit middel in 2008 een aanzet gedaan. Hierop wordt in hoofdstuk 5 verder ingegaan. Ten eerste valt het regelen van het woon-werkverkeer niet onder de kernactiviteiten van de meeste bedrijven en daarom worden in de mobiliteitsplannen vooral goedkope maatregelen genomen (Enoch en Potter 2003). Rye (2002) geeft hier een verklaring voor. Hij stelt dat het woon-werkverkeer van medewerkers geen grote problemen creëert voor bedrijven. Het zou voor bedrijven irrationeel zijn om hier geld aan te besteden (Rye, 2002). De grootste barrière voor werkgevers om te investeren in MM is echter de perceptie dat zij geen probleemeigenaar zijn. De uitdaging voor beleidsmakers is om condities te creëren die ervoor zorgen dat de perceptie van werkgevers verandert (Ibid.). Ten tweede bestaat er niet altijd een relatie tussen de maatregelen die een bedrijf implementeert en de problemen die het bedrijf ondervindt op het gebied van het woon-werkverkeer van haar medewerkers (Van Malderen, 2012). Het toepassen van MM kan een instrument zijn voor werkgevers om ook andere doelen te bereiken dan alleen het aanpakken van de vervoersproblematiek. Zoals eerder gesteld is het van belang om condities te creëren die urgentie wekken bij werkgevers. Om deze reden is het van belang om ook niet alleen de bredere context van bedrijven, maar ook de bredere beleidscontext hierin te betrekken (Cairns et al., 2010). Wellicht is het nuttig om bedrijven op een meer indirecte manier te beïnvloeden. Werkgevers vragen vaak om een integrale aanpak, en maatregelen die aansluiten bij hun specifieke behoeften (Ibid.). Uit het voorgaande wordt geconcludeerd dat het beleid van lokale overheden dient aan te sluiten op specifieke bedrijfsdoelstellingen (Roby, 2010). Aangezien het vaak moeilijk is om werkgevers te dwingen om maatregelen te nemen, is een aanvullende aanpak nodig: een aanpak die werkgevers over een langere periode motiveert om mobiliteitsmanagement toe te passen en tegelijkertijd beter

14


aansluit bij de bedrijfsdoelstellingen (Ibid.). Deze noodzaak tot een passende aanpak vormt een aanleiding voor dit onderzoek.

2.3 Mobiliteitsmanagement als maatschappelijk verantwoord ondernemen In de vorige paragrafen is een overzicht gegeven van de literatuur over mobiliteitsmanagement en de manier waarop werkgevers kunnen worden gemotiveerd om dit toe te passen. Hoewel het motiveren van werkgevers in eerdere onderzoeken wel wordt genoemd, is binnen het onderzoeksveld van mobiliteit nog weinig onderzoek gedaan naar de manier waarop werkgevers worden gemotiveerd en hun motivaties om deel te nemen aan MM programma’s. Het is daarom nuttig om te kijken naar onderzoek uit de bedrijfskunde, waar al wel veel onderzoek is gedaan naar motivaties van werkgevers. Binnen het bedrijfskundig onderzoek zijn de motivaties van werkgevers onderzocht voor het toepassen van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). MVO wordt gedefinieerd als “alle acties die ondernemingen verrichten om het maatschappelijk welzijn te bevorderen buiten de directe economische, technische en juridische belangen van de onderneming” (McWilliams & Siegel, 2001, p. 117). Deze definitie van MVO kan worden toegepast op het invoeren van maatregelen op het gebied van mobiliteitsmanagement. Bedrijven die zulke maatregelen toepassen, houden zich ook bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen, omdat mobiliteitsmanagement een bijdrage levert aan het verwezenlijken van maatschappelijke doelen. Voorbeelden van maatschappelijke doelen die te maken hebben met mobiliteit zijn het verbeteren van de autobereikbaarheid in een regio of het verbeteren van het milieu. Mobiliteitsmanagement is een voorbeeld van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit onderzoek kijkt welke motivaties werkgevers hebben om actie te ondernemen voor MVO-doelen. Vervolgens wordt gekeken hoe deze motivaties binnen het thema mobiliteitsmanagement worden aangesproken. Dit onderzoek verbindt op deze manier kennis over maatschappelijk verantwoord ondernemen aan kennis over werkgeversaanpakken binnen het onderzoeksveld van mobiliteitsmanagement. Het vervolg van deze paragraaf geeft een overzicht van de literatuur over de motivaties van bedrijven om MVO-strategieën te ontwikkelen. Aangezien vanuit de bedrijfskunde voornamelijk onderzoek is gedaan naar bedrijven is het theoretisch kader voornamelijk gebaseerd op onderzoek naar deze specifieke soort werkgevers. De onderzoeker is zich bewust dat bij publieke organisaties wellicht andere motivaties meespelen dan bij commerciële bedrijven. Dit is ook meegenomen in hoofdstuk 4 in het uiteindelijke onderzoeksontwerp. Zoals eerder is genoemd zullen werkgevers alleen MM toepassen als deze motivaties worden aangesproken. Bansal en Roth (2003) Hebben één van de eerste onderzoeken naar de motivaties van werkgevers voor het ontwikkelen van MVO-strategieën. Zij leggen ook een verband met duurzame ontwikkeling. In hun onderzoek noemen zij drie motivaties van bedrijven om "groen te gaan": concurrentievermogen en winstgevendheid; legitimiteit en compliance en ethiek en morele verantwoordelijkheid (Ibid.). De invloed van deze motivaties worden bevestigd in andere onderzoeken (Campbell, 2007; Reyers et al., 2011; Ditlev-Simonsen en Midttun, 2010; Okereke, 2007).

29 oktober 2012


Vanuit deze eerdere onderzoeken is een kader ontwikkeld voor het analyseren van MVO-motivaties bij bedrijven (Reyers et al., 2011). De motivaties van bedrijven om aan MVO te doen, worden in dit onderzoek verdeeld in drie thema’s: 1. Bedrijfseconomisch belang 2. Legitimiteit 3. Maatschappelijke verantwoordelijkheid In het vervolg van het theoretisch kader wordt aan de hand van de motivaties ingegaan op de aansluitende literatuur. Figuur 2.2 geeft het kader van Reyers schematisch weer. Dit onderzoek gebruikt het kader van Reyers (2011) als basis voor de operationalisatie van de motivaties voor mobiliteitsmanagement. Er is voor gekozen om dit kader te gebruiken, omdat het het meeste eerder onderzoek ook meeneemt. Dit betekent dat dit kader alle voorgaande theorieën ook in zich heeft en dus het volledigst is. Figuur 2.2: Raamwerk met motivaties voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (Bron: Reyers et al., 2011)

2.3.1 Bedrijfseconomisch belang Het bedrijfseconomisch belang wordt gezien als een belangrijke motivatie voor bedrijven om MVOstrategieën te implementeren. Als bedrijven maatschappelijk verantwoorde strategieën implementeren wordt om verschillende redenen een positief effect op hun bedrijfseconomische positie verwacht. Ten eerste kan MVO kostenbesparingen opleveren. Bedrijven implementeren daarnaast vaak MVO-strategieën, omdat ze verwachten dat dat een positieve invloed heeft op de verkoop van hun producten. MVO-strategieën maken het ook mogelijk om het imago van een bedrijf te verbeteren, bijvoorbeeld het imago op het gebied van duurzaamheid. Op deze manier onderscheidt een bedrijf zich ten opzichte van concurrenten en krijgt een bedrijf een concurrentievoordeel. (Carroll & Shabana, 2008). Het imago is niet alleen van belang naar klanten, maar ook ten opzichte van werknemers, aangezien het imago van het bedrijf bij beoogde werknemers van het bedrijf ook van belang kan zijn (Muster, 2011). 16


2.3.2 Legitimiteit De manier waarop een bedrijf zich legitimeert is vaak ook een motivatie om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Regulering is een onderdeel hiervan. Regelgeving die bedrijven aanzet tot invoering van maatregelen op het gebied van MVO is een motivatie van werkgevers (Campbell, 2007). Het is voor de regulering tevens van belang dat deze is opgesteld in samenwerking tussen overheid en markt, omdat gezamenlijk geformuleerde regels effectiever zijn (Ibid.). De dreiging van overheden om regels in te voeren zorgt ook vaak dat bedrijven initiatieven nemen op het gebied van MVO. Andersom proberen bedrijven vaak ook regelgeving te beïnvloeden door zichzelf als proactief bedrijf op het gebied van MVO te profileren (Okereke, 2007). Voor de legitimiteit van een bedrijf spelen ook de reputatie van het bedrijf en hoe het bedrijf zich naar buiten toe legitimeert een rol. Het kan voor een bedrijf van belang zijn om maatschappelijk verantwoorde activiteiten te ontplooien om de reputatie naar het publiek te verbeteren (Kurucz et al., 2008).

2.3.3 Maatschappelijke verantwoordelijkheid De derde motivatie om MVO toe te passen is de maatschappelijke verantwoordelijkheid die een bedrijf voelt voor een bepaald onderwerp. In dit geval ontstaat er vaak een debat bij werkgevers over een mogelijke spanning tussen ethiek en bedrijfsstrategie (opgevat in termen van het maximaliseren van winst). Sinds kort vinden wetenschappers en ook directeuren van grote bedrijven dat maatschappelijke verantwoordelijkheid niet alleen verenigbaar is met, maar zelfs een integraal onderdeel is van de bedrijfsstrategie (Okereke, 2007). Het is ook van groot belang dat betrokkenheid bij een thema op het gebied van MVO past binnen de bedrijfscultuur (Hofmann, 2006). Er zijn echter ook tegenstrijdige bevindingen. Uit een onderzoek van Ditlev-Simonsen en Midttun (2010) blijkt dat ethische overwegingen een relatief lage motivatie waren voor het implementeren van MVO-thema’s in een bedrijf. Dit is wellicht een indicatie dat het bedrijfsleven MVO vooral heeft omarmd om pragmatische of functionele redenen. Deze bevinding is in lijn met ideeën over "greenwashing" door bedrijven: MVO-strategieën gebruiken voor het behoud van de reputatie en het verbergen van milieubelastende activiteiten (Laufer, 2003). Het kader van Reyers (2011) kan nu verder worden aangevuld met subvariabelen afkomstig uit andere onderzoeken naar motivaties van bedrijven voor MVO en mobiliteitsmanagement. De uiteindelijke operationalisatie van onderzochte (sub)variabelen is te vinden in bijlage 1 en wordt in figuur 2.3 weergegeven.

29 oktober 2012


Figuur 2.3: Raamwerk met motivaties van werkgevers voor mobiliteitsmanagement (eigen ontwerp))

Voldoen aan regelgeving Behoud reputatie Druk vanuit klanten

Omzet vergroten Bedrijfsrisico beperken

Financieel gedreven beslissingen

Bedrijfseconomisch Legitimiteit belang

Zichtbaarheid in het publieke domein

Maatschappelijke Verantwoordelijkheid Druk zetten op andere organisaties Belang duurzaamheid in organisatiecultuur

Aantrekkelijke werkgever zijn Kosten besparen Concurrentiepositie verbeteren

Betrokkenheid bij duurzame samenleving Impact op maatschappij verminderen

2.4 Overheidsbeleid gericht op maatschappelijk verantwoord ondernemen Volgens de literatuur over MVO is de invloed van het overheidsbeleid op MVO-gedrag van bedrijven tweeledig. Beleidsmakers hebben namelijk een marginale invloed op het gedrag van ondernemingen (Bredgaard, 2003). Beleidsmakers moeten proberen beslissingen waarop zij invloed hebben te identificeren en vervolgens dienen zij deze beslissingen een zetje in de gewenste richting te geven. Bedrijfsleven en overheid zijn onderling afhankelijk geworden, aangezien individuele coördinatiemechanismen niet in staat zijn om hedendaagse maatschappelijke thema’s adequaat aan te pakken (Van Marrewijk, 2003). De mogelijkheden van beleidsmakers tot regulering zijn hierbij zeer bepalend. Het ontwikkelen van regelgeving brengt daarnaast ook overheden en bedrijfsleven bij elkaar (Ibid.). Muster (2011) genereerde een aantal voorwaarden voor overheidsbeleid dat is gericht op het stimuleren van bedrijven om de consumptie van hun werknemers te verduurzamen: 1. Er zijn publieke informatie- en communicatieplannen nodig om de innovatieve rol van bedrijven te stimuleren. 2. Lokale gemeenschappen kunnen helpen om netwerken en samenwerkingen tussen deelnemende bedrijven en andere stakeholders te creëren. 3. Overheidsinstellingen moeten het goede voorbeeld geven. Bredgaard heeft vier beleidsstrategieën omschreven die kunnen worden gebruikt om het gedrag van ondernemingen te beïnvloeden. Een nieuwe, actieve, rol van de overheid wordt door sommige onderzoekers voorzien: "De overheid moet een actieve en aanvallende rol spelen in het MVO-debat" (Bredgaard, 2003, p.22). Allereerst kunnen overheden reguleren door bedrijven zaken verplicht te stellen. Ten tweede kunnen overheden economische prikkels inbouwen zodat het voor bedrijven aantrekkelijk worden om maatschappelijke verantwoord te ondernemen. Ten derde kan de overheid bedrijven proberen te overtuigen. Als laatste middel kunnen overheden ervoor kiezen om bedrijven die wel willen maar de middelen niet hebben te ondersteunen met publieke programma’s die MVO stimuleren (publieke activiteiten programma’s) 18


Voor de overheid zijn bij deze vier soorten middelen volgens Bredgaard drie verantwoordelijkheden te onderscheiden. Ten eerste moet de overheid volgens Bredgaard niet afzien van het reguleren van de externe effecten van bedrijvigheid of het stellen van hoge normen waardoor het bedrijfsleven meer maatschappelijk verantwoord gaat handelen. De overheid heeft ten tweede een verantwoordelijkheid in het creëren van randvoorwaarden voor MVO, namelijk het stimuleren en faciliteren van MVO door motivatieprogramma's en publieke activiteitenprogramma's. Tenslotte heeft de overheid een aparte verantwoordelijkheid door zelf als werkgever en als marktpartij het goede voorbeeld te geven wat betreft MVO-gedrag (Bredgaard, 2003).

2.5 Samenvatting In de voorgaande paragrafen is het theoretisch kader van dit onderzoek geschetst. Vanuit het onderzoek naar mobiliteitsmanagement is een aanleiding voor dit onderzoek gevonden in de behoefte aan een passende aanpak voor het betrekken van werkgevers bij mobiliteitsmanagement. Dit onderzoek verbindt de behoefte aan kennis van werkgeversaanpakken met de kennis uit de bedrijfskunde op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hiermee is het research gap voor dit onderzoek geïdentificeerd. Vanuit eerder onderzoek naar maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn drie motivaties voor mobiliteitsmanagement geïdentificeerd: bedrijfseconomisch belang, legitimiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Nu de theoretische basis voor het onderzoek is gelegd, kan in hoofdstuk 3 de vraagstelling worden toegelicht.

29 oktober 2012


3.

Vraagstelling en afbakening

In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling van dit onderzoek toegelicht. In het theoretisch kader is binnen het bestaande onderzoek naar mobiliteitsmanagement een ‘research gap’ geïdentificeerd. Dit research gap richt zich op hoe werkgevers kunnen worden betrokken bij mobiliteitsmanagement. Daarnaast zijn in het theoretisch kader de onderzoeksthema’s mobiliteitsmanagement en maatschappelijk verantwoord ondernemen met elkaar verbonden. Dit leidt voor dit onderzoek tot de volgende onderzoeksvraag: In hoeverre sluiten de regionale werkgeversaanpakken voor mobiliteitsmanagement aan op de motivaties van werkgevers en hoe kan dit worden verklaard? Deze onderzoeksvraag is verdeeld in de volgende vier deelvragen: 1. Wat zijn volgens onderzoek naar maatschappelijk ondernemen de motivaties voor werkgevers om mobiliteitsmanagement toe te passen. 2. Welke werkgeversaanpakken zijn binnen regionale programma’s voor mobiliteitsmanagement gehanteerd? 3. Welke motivaties hebben werkgevers om deel te nemen aan regionale programma’s voor mobiliteitsmanagement? 4. In hoeverre worden werkgevers gemotiveerd door de regionale programma’s om mobiliteitsmanagement toe te passen en hoe kan dit worden verklaard? Op basis van het theoretisch kader is een conceptueel model (zie figuur 3.1) gemaakt. Uit dit model blijkt de verwachting dat de betrokkenheid van werkgevers bij mobiliteitsmanagement uiteindelijk wordt bepaald door de mate waarin de werkgeversaanpakken de drie motivaties van werkgevers uit het theoretisch kader aanspreken.

3.1

Figuur 3.1: Conceptueel model Motivaties van werkgevers voor Mobiliteitsmanagement Bedrijfseconomisch Belang

Werkgeversaanpak binnen regionale MMprogramma’s

Legitimiteit

Betrokkenheid werkgevers bij MM

Maatschappelijke Verantwoordelijkheid

20


3.1 Hypothesen Uit literatuur en gesprekken met experts blijkt dat de drie subvariabelen wellicht niet allemaal van even grote invloed zijn op de betrokkenheid van werkgevers. Voor bedrijven lijkt het bedrijfseconomisch belang de belangrijkste drijfveer te zijn om mobiliteitsmanagement in te voeren. Vanuit eerder onderzoek wordt verwacht dat werkgevers niet voldoende gemotiveerd worden om mobiliteitsmanagement in te voeren als de werkgeversaanpakken het bedrijfseconomisch belang onvoldoende aanspreken. Uit de literatuur en gesprekken met experts zijn de volgende drie hypothesen geformuleerd: 3.1 Werkgevers raken betrokken bij mobiliteitsmanagement door werkgeversaanpakken die het bedrijfseconomisch belang, legitimiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid van werkgevers aanspreken. 3.2 Het bedrijfseconomisch belang is de sterkste motivatie voor werkgevers om zich bezig te houden met mobiliteitsmanagement. 3.3 Werkgevers worden niet gemotiveerd om te participeren in mobiliteitsmanagement door werkgeversaanpakken die het bedrijfseconomisch belang van werkgevers in onvoldoende mate aanspreken.

3.2 Definities van de kernbegrippen De begrippen uit de probleemstelling en het conceptueel model worden hieronder nader gespecificeerd:  Werkgeversaanpak: beleid binnen de regionale MM programma´s dat bedoeld is om werkgevers te motiveren om mobiliteitsmanagement toe te passen.  Regionale mobiliteitsmanagementprogramma's: Regionale mobiliteitsmanagementprogramma’s maken deel uit van het nationale programma Slim Werken Slim Reizen(Ministerie van Verkeer en Waterstaat, 2010). Voor een overzicht van de programma's, zie tabel 4.1.  Motivaties van werkgevers: de achterliggende drijfveren van werkgevers die werkgevers ertoe zetten om betrokken te worden bij mobiliteitsmanagement, zoals is uitgelegd in paragraaf 2.3  Betrokkenheid van werkgevers: In hoeverre ondernemen de werkgevers acties die bijdragen aan het bereiken van de doelen van mobiliteitsmanagement.  Bedrijfseconomisch belang: Motivaties die terug te leiden zijn op het verbeteren van de winstgevendheid of de concurrentiepositie van de organisatie  Legitimiteit: Motivaties die refereren aan het voldoen aan regulering, het anticiperen op toekomstige regulering, maar ook het voldoen aan de verwachtingen van stakeholders.  Maatschappelijke Verantwoordelijkheid: Motivaties die refereren aan de principiële beginselen van het juiste gedrag van een werkgever.

29 oktober 2012


4.

Onderzoeksstrategie en onderzoeksmethoden

In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet gepresenteerd. Ten eerste zal de keuze voor de onderzoeksstrategie worden gemotiveerd, waarna de onderzoeksmethoden aan bod komen. In aparte paragrafen wordt ook aandacht besteed aan de opzet van de case study (4.2) en de gekozen interviewmethodiek (4.4).

4.1 Kwalitatieve en deductieve opzet Dit onderzoek tracht de regionale werkgeversaanpakken voor MM te evalueren. Daarbij worden onderzoeken naar mobiliteitsmanagement en maatschappelijk verantwoord ondernemen met elkaar gecombineerd. Om deze combinatie mogelijk te maken is een kader opgesteld op basis waarvan de werkgeversaanpakken kunnen worden geanalyseerd. De kern van het onderzoek is dus deductief van aard. Er is voor een kwalitatieve opzet van het onderzoek gekozen. Voor deze keuze zijn verschillende redenen. Ten eerste is het nodig om het kader met motivaties verder te onderzoeken, waarbij ruimte moet zijn voor een mogelijke ontdekking van nieuwe variabelen of concepten. Het onderzoek beoogt daarnaast ook causale relaties voor de motivaties te achterhalen. Door voor een kwalitatief onderzoek te kiezen, wordt hiervoor ruimte gecreëerd. Hoewel causale relaties ook kwantitatief kunnen worden onderzocht zijn er een aantal redenen waarom een kwalitatief onderzoek hier beter op aansluit. Ten eerste is het bij dit onderzoek naar de motivaties van werkgevers van groot belang om de context ook mee te nemen, aangezien deze van invloed kunnen zijn op de uitkomsten en ook een sterke verklarende kracht kunnen hebben (Maxwell, 2004). Het is zoals eerder aangegeven tevens niet zeker of de variabelen uit het conceptueel model nog kunnen worden aangevuld. Ten tweede wil dit onderzoek inzicht verschaffen in een zogenaamde ‘black box’ (Maxwell, 2004). De black box van dit onderzoek is namelijk de manier waarop werkgevers worden gemotiveerd voor mobiliteitsmanagement. Een kwalitatief onderzoek is in staat om deze black box te ‘ontleden’. In een kwalitatief onderzoek kan de werking van een mechanisme namelijk worden onderzocht door het causale proces te observeren en zo worden getracht om te begrijpen welke oorzaken tot iets leiden. Dit is in tegenstelling tot een kwantitatief onderzoek waar alleen een correlatie kan worden aangegeven tussen variabelen (Maxwell, 2004). Ten derde evalueert dit onderzoek de gehanteerde aanpak van de verschillende regio’s om werkgevers te benaderen. Hiervoor moet worden achterhaald hoe het beleid is ontwikkeld, welke argumenten het beleid ondersteunen en hoe hier door werkgevers op is gereageerd. Om dit te kunnen onderzoeken is een onderzoeksmethode met een interpretatief karakter nodig. Volgens Bryman (2008) sluit een kwalitatief onderzoek het beste aan bij de eisen van interpretatief onderzoek, aangezien een kwalitatief onderzoek de mogelijkheid biedt om achterliggende motieven en argumentaties te achterhalen. De keuze voor kwalitatief onderzoek heeft een aantal implicaties voor de te kiezen onderzoeksstrategie. De onderzoeksmethode dient percepties en eigenschappen van beleidsmakers en werkgevers te kunnen achterhalen. Dit vraagt om een onderzoeksstrategie die de onderzoeker in de situatie plaatst. Voorbeelden van dergelijke strategieën zijn veldonderzoek, diepte-interviews en het gebruik van sessies met focusgroepen (Bryman, 2008). In dit onderzoek wordt een case study gebruikt. Het is zoals eerder gezegd van belang dat de onderzoeker zich kan verplaatsen in zijn onderzoeksobjecten. Een case study stelt de onderzoeker 22


hiertoe in staat, omdat het de mogelijkheid biedt om de motieven voor bepaalde keuzes van werkgevers en beleidsmakers te achterhalen. In een case study kan ook sterk worden gefocust op de relaties tussen onderdelen in de case, zodat een diep begrip van het onderzoeksobject wordt verkregen (Maxwell, 2004). Een case study onderzoek heeft echter ook een aantal beperkingen. Door het kleine aantal onderzoekseenheden is de generaliseerbaarheid van de uiteindelijke conclusies beperkt in vergelijking met bijvoorbeeld een kwantitatieve survey onder een grote populatie aan werkgevers en beleidsmakers. De generaliseerbaarheid van het onderzoek wordt zoveel mogelijk vergroot door een meervoudige case study uit te voeren en het gebruik van meerdere methoden van dataverzameling. Daarnaast is bij een case study de herhaalbaarheid van het onderzoek lastig te waarborgen omdat het moment van onderzoek van invloed kan zijn op de uitkomsten. Tot slot is bij een case study de interpretatie van de onderzoeker van grote invloed op de betrouwbaarheid van de uitkomsten. De onderzoeker kan bijvoorbeeld vooroordelen hebben, waardoor hij of zij bepaalde gedeeltes van de context wel of niet meeneemt in zijn oordeel. De herhaalbaarheid en betrouwbaarheid worden in dit onderzoek vergroot door alle stappen in het onderzoek expliciet uit te werken en de data op een transparante wijze vast te leggen. Hierop wordt in de volgende paragrafen teruggekomen.

4.2 Opzet case study In dit onderzoek is gekozen voor een vergelijkende case study. Dit is waardevol, omdat in een enkele case specifieke condities aanwezig kunnen zijn die niet voor andere cases gelden. Door de keuze voor een vergelijkende case study kunnen specifieke condities worden opgemerkt en kan de generaliseerbaarheid van het onderzoek sterk worden vergroot. Bij het ontwerp van de case study is gekozen voor de toepassing van het zogenaamde theoretical replication. Hierbij worden verschillende cases onderzocht, zodat de resultaten uit de twee cases bij elkaar kunnen worden getest en de cases elkaar mogelijk ook aanvullen en de kwaliteit van het onderzoek toeneemt (Yin, 2003). De cases vullen elkaar in dit onderzoek aan, aangezien een recente en een wat oudere casus worden onderscheiden. Aangezien het onderzoek en beleid binnen het thema mobiliteitsmanagement nog vrij nieuw is, kan worden verwacht dat lessen kunnen worden geleerd van de afgelopen jaren. Het is mogelijk dat in regio’s waar mobiliteitsmanagement een langere geschiedenis heeft wellicht meer is geleerd dan in regio’s waar men pas net met mobiliteitsmanagement bezig is. Met het oog op het mogelijke verschil tussen nieuw en oude regio’s is het dus nuttig om hierop te variëren en een vergelijking te maken tussen een zogenaamde voorbeeldregio en een nieuwe regio. De nieuwe regio dient lang genoeg in ontwikkeling te zijn om onderzoekbaar te zijn. Om deze reden worden de pas zeer recent gestarte programma’s in de regio’s IJmond, Leeuwarden en Groningen-Assen niet meegenomen in dit onderzoek. Er wordt een positieve relatie verwacht tussen de urgentie van de bereikbaarheidsopgave en de dynamiek in de ontwikkeling van een regionaal programma voor mobiliteitsmanagement. Een hoge mate van urgentie kan worden veroorzaakt door structurele problemen in de regionale bereikbaarheid of een opgave vanwege tijdelijke wegwerkzaamheden die de bereikbaarheid langdurig beperken. Er is in dit onderzoek gekozen om cases te selecteren waarin de mate van urgentie naar verwachting vergelijkbaar groot is. Door het selectiecriterium urgentie is een aantal regio’s met een verwachte mindere urgentie afgevallen.

29 oktober 2012


De toegang van de onderzoeker tot een casus tevens een selectiecriterium. Met name het bereiken van respondenten is niet altijd eenvoudig. Om ervoor te zorgen dat het onderzoek binnen de tijd kan worden verricht, is van het criterium ‘toegankelijkheid casus’ een inschatting gemaakt en is het als derde selectiecriterium meegenomen. In tabel 4.1 wordt een overzicht gegeven van de regionale programma's die momenteel actief zijn. Uit deze regio’s zijn de regio’s Maastricht en Rotterdam gekozen op basis van de eerder genoemde criteria. Tabel 4.1: Overzicht van de regio’s voor MM)(Bron: Ministerie van Verkeer en Waterstaat, 2010) Type Regio

Naam Regio

Voorbeeldregio’s

Amsterdam Arnhem-Nijmegen Haaglanden Rotterdam Utrecht Brabant Stedendriehoek WERV Zuidelijke Vallei Twente Maastricht Zwolle-Kampen Drechtsteden Veluwe

Nieuwe regio’s

Urgentie door bereikbaarheidsopgave

Toegankelijkheid casus

4.3 Scriptie als praktijkonderzoek bij stagebedrijf Deze scriptie is geschreven als onderdeel van een afstudeerstage bij een adviesbureau genaamd APPM Management Consultants. Hierdoor is het mogelijk geweest om het onderzoek in een praktijkomgeving te schrijven en ook met professionals uit het werkveld het onderzoek aan te scherpen. De opdrachtgever van het onderzoek is echter nog steeds de Universiteit van Amsterdam. Doordat is gekozen voor een praktijkonderzoek is het waarschijnlijk eenvoudiger om goede data te vergaren.

4.4 Dataverzameling: Triangulatie In dit onderzoek worden verschillende complementaire methoden van dataverzameling gebruikt. Het combineren van diverse methoden van dataverzameling wordt triangulatie genoemd. Triangulatie is een waardevolle methode voor dit onderzoek, aangezien het aantal variabelen binnen de cases groot is in verhouding tot het aantal eenheden. Door triangulatie neemt de interne validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek toe (Bryman, 2008). Desk Research Een analyse van relevante beleidsdocumenten, rapporten en websites vormt de basis voor de informatie over de cases. Uit deze informatie kunnen antwoorden voor de tweede deelvraag worden gehaald. Daarnaast kan de informatie door de interviewer worden gebruikt om zich voor te bereiden op later te verrichten diepte-interviews. Tevens kan uit deze documenten al worden opgemaakt hoe de werkgeversaanpak in de programma’s zich in de ogen van de beleidsmakers heeft ontwikkeld. Een overzicht van relevante documenten voor de beide cases is te vinden in bijlage 2.

24


Interviews Aan het begin van dit onderzoek zijn enkele expertinterviews afgenomen bij professionals uit de praktijk. Deze interviews zijn waardevol, omdat werkgeversaanpakken voor mobiliteitsmanagement niet altijd in documenten worden vastgelegd. Door deze interviews kan toch een beeld worden verkregen van deze werkgeversaanpakken. Hierdoor is de onderzoeker beter voorbereid op het onderzoeken van de cases. Op basis van de expertinterviews kunnen ook de eerste hypothesen over deelvraag drie worden ontwikkeld en kunnen aanbevelingen worden gedaan voor de beantwoording van deelvraag vijf. Voor de case studies zijn semigestructureerde interviews afgenomen bij een selectie van relevante respondenten (beleidsmakers en werkgevers) in de cases. Hierdoor zijn de thema’s binnen de interviews afgebakend, maar heeft de onderzoeker ook de vrijheid om binnen de thema’s door te vragen. Het semigestructureerde karakter is van belang, omdat het onderzoek deels exploratief is. Door de deels open opzet is het ook mogelijk om variabelen te achterhalen die de onderzoeker niet vooraf in het onderzoek heeft opgenomen. De exacte uitwerking van de interviewstrategie wordt in de volgende paragraaf toegelicht. Alle interviews zijn afgenomen op basis van vooraf opgestelde interviewhandleidingen (zie bijlage 3). Alle drie de soorten interviews (experts, werkgevers en beleidsmakers) hebben vanwege hun verschillende doelstelling een andere opzet. In de onderzoeksmethoden zijn maatregelen genomen om ervoor te zorgen dat de interviews zorgvuldig worden verwerkt. De interviewer maakt allereerst notities tijdens het interview om zijn aandacht te houden bij het interview. Daarnaast worden de interviews indien mogelijk opgenomen, zodat achteraf aan alle respondenten aan alle respondenten een verslag van het interview kan worden toegestuurd. De geïnterviewde wordt op deze manier in staat gesteld om zijn verklaringen en mogelijke verkeerde interpretaties van de interviewer te herzien, zodat de betrouwbaarheid van het onderzoek toeneemt. Een aantal interviews is telefonisch afgenomen. Dit heeft als voordeel dat tijd en kosten konden worden bespaard. Dit was nuttig, aangezien sommige werkgevers (bijvoorbeeld in de haven) niet eenvoudig te bereiken waren. Tevens was het in de planning van sommige respondenten niet mogelijk om fysiek af te spreken. Een telefonisch interview bood dan een oplossing. Het grootste nadeel van telefonisch interviewen in kwalitatief onderzoek is dat geen lichaamstaal kan worden waargenomen, waardoor de interviewer minder informatie uit het interview kan halen (Bryman, 2008). Daarnaast is het niet altijd mogelijk om een telefonisch interview op te nemen, waardoor het uitwerken van het interview minder eenvoudig is. Het is mogelijk dat voornamelijk werkgevers sociaal wenselijke antwoorden geven in de interviews. De onderzoeker is zich hiervan bewust en stelt zich kritisch op tijdens de interviews. Daarnaast zijn de vragen en stellingen zo geformuleerd dat zo min mogelijk sociaal wenselijke antwoorden worden verwacht Observaties Ten laatste zijn twee non-participatieve observaties gedaan op relevante bijeenkomsten, zoals gesprekken met werkgevers en discussies tussen beleidsmakers. Hierdoor kan de onderzoeker een betere indruk krijgen van de manier waarop beleidsmakers en werkgevers interacteren. Van deze observaties zijn tevens verslagen gemaakt. Een overzicht van de verrichte observaties is te vinden in bijlage 4. 29 oktober 2012


Geen enquêtes Enquêteonderzoek zou binnen dit onderzoek kunnen bijdragen aan de externe validiteit en betrouwbaarheid, omdat het hiermee mogelijk is om op een systematische manier een grotere populatie te ondervragen. Nadeel van deze methode is echter dat deze methode veel tijd in beslag neemt. Tevens is bij de onderzoeker weinig expertise over deze onderzoeksmethode. Dit kan moeilijkheden met zich mee brengen. Er is dus voor gekozen om zowel beleidsmakers als werkgevers semigestructureerd te interviewen en geen enquête uit te voeren.

4.4 Interviewstrategieën en Sampling Voor het onderzoek zijn verschillende typen interviews afgenomen. In deze paragraaf wordt allereerst de strategie achter de typen interviews uitgelegd, waarna per soort interview wordt ingegaan op de selectie van respondenten. Experts Zoals in paragraaf 4.2 is uitgelegd, is het van belang om aan het begin van het onderzoek inzicht te krijgen in de specifieke problematiek van de kwestie. Het is nuttig om een aantal expertinterviews af te nemen. Hiermee kan de analyse van beleidsdocumenten worden aangevuld. Deze interviews helpen tevens om het onderzoekskader aan te scherpen. De expertinterviews hebben een open karakter, aangezien het in deze interviews niet exact duidelijk was waarnaar de onderzoeker op zoek was. De te interviewen experts zijn geselecteerd op basis van de methode van het zogenaamde snowball sampling. De lijst met geïnterviewde experts is te vinden in bijlage 5. Beleidsmakers Om de tweede deelvraag te kunnen beantwoorden zijn relevante beleidsmakers in de cases geïnterviewd. Beleidsmakers zijn geïnterviewd over de gekozen werkgeversaanpakken en de argumentatie hierachter. Uit de interviews met beleidsmakers zijn tevens antwoorden gehaald voor deelvraag vier. De interviewhandleiding (zie bijlage 3) voor de beleidsmakers is opgezet op basis van een aantal thematische vragen, waarop vervolgens kon worden doorgevraagd in de interviews. De selectie van respondenten binnen de cases is gedaan volgens het zogenaamde purposive sampling. Hierbij zijn respondenten geselecteerd op basis van hun functie/positie binnen de programma’s. Voor het achterhalen van de overwegingen zijn zoveel mogelijk programmamanagers en directeuren binnen de regionale programma’s geïnterviewd. Hiernaast was het van belang om de zogenaamde mobiliteitsmakelaars in de regio’s te spreken. De lijst met respondenten vanuit beleidsmakers is te vinden in bijlage 5. Werkgevers Om de motivaties voor betrokkenheid van werkgevers te achterhalen (deelvraag drie) zijn werkgevers geïnterviewd. Naast resultaten voor deelvraag drie kan met de informatie uit deze interviews gedeeltelijk deelvraag vier worden beantwoord. In deze interviews is het voor de beantwoording van deelvraag vier van belang dat werkgevers worden gevraagd naar hun perceptie over de programma’s. De interviewhandleiding voor de interviews met werkgevers is te vinden in bijlage 3. De interviews wijken qua opzet iets af van de andere semigestructureerde interviews. Nadat in het interview eerst een algemeen gedeelte met vragen door de respondent zijn beantwoord worden hem of haar een aantal stellingen voorgelegd, waarmee wordt getracht om de motivaties te achterhalen en tevens de respondenten te prikkelen 26


De stellingen zijn voorgelegd aan de hand van de zogenaamde likertmethode. De stellingen zijn gebaseerd op de variabelen uit het conceptueel model. De stellingen zijn aan de respondenten voorgelegd en de respondenten hebben op een 5-puntsschaal aangegeven in hoeverre zij het met de uitspraak eens zijn. Hieronder staat een voorbeeld:: ‘Ik voer maatregelen voor MM in, omdat de reputatie van onze organisatie hierbij is gebaat’ Geheel mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Geheel mee eens

Na het bepalen van de positie van de respondent ten opzichte van de stelling is doorgevraagd op het antwoord van de respondent. Dit wordt allereerst gedaan om het risico van verkeerde interpretatie van de vraag weg te nemen. Daarnaast is het doorvragen van groot belang om het kwalitatieve karakter van het onderzoek te benutten. Tijdens het doorvragen kunnen aanvullende motivaties en thema’s naar boven komen. Sampling Om te voorkomen dat de heterogeniteit van de populatie van werkgevers de generaliseerbaarheid van het onderzoek beïnvloed is de onderzoekspopulatie afgebakend. Voor het interviewen van werkgevers zijn niet alle werkgevers in de regio relevant. Alleen werkgevers die benaderd zijn door de regionale programma’s zijn relevant, omdat het van belang is dat respondenten bekend zijn met de programma’s. Dit zijn niet alleen participerende werkgevers. Dit betreffen ook werkgevers die wel zijn benaderd, maar niet in het programma participeren. De hoeveelheid benaderde werkgevers die met de beschikbare middelen voor dit onderzoek kon worden geïnterviewd was relatief klein ten opzichte van de populatie. Hierdoor was het niet mogelijk om een representatieve steekproef te doen onder de gehele populatie. Aangezien een grote heterogeniteit binnen de populatie werd verwacht staat de externe validiteit en generaliseerbaarheid van het onderzoek onder druk en is de grootte van de steekproef een beperking van het onderzoek. Om ervoor te zorgen dat de heterogeniteit van de populatie geen invloed heeft op de resultaten kan een representatieve steekproef onder populatie worden gedaan, waarbij de complete diversiteit van de populatie in de steekproef terug is te vinden (Bryman, 2008). Er zijn voor dit onderzoek echter veel variabelen waarop dan zou moeten worden gevarieerd. Er zou dan een zeer grote steekproef moeten worden gedaan. Deze methode van sampling is dus niet mogelijk voor dit onderzoek. Door purposive sampling onder de populatie van werkgevers toe te passen is getracht om zoveel mogelijk informatie uit de interviews te halen en de grote heterogeniteit van de populatie zo min mogelijk effect te laten hebben op de kwaliteit van het onderzoek. Volgens Bryman (2008) is het grootste voordeel van purposive sampling dat bij het onderzoeken van een relatief klein gedeelte van de populatie toch een relatief volledig beeld kan worden verkregen van de gehele populatie. Er wordt dan sneller zogenaamde sample saturation bereikt. De sample is in dit onderzoek purposive, aangezien bewust is getracht om een zo groot mogelijke variëteit aan werkgevers te interviewen. Deze varieerden niet alleen qua vestiginggrootte, maar ook qua sector of locatie. Door de keuze voor een scheiding in de populatie op basis van participatie in het programma (wel/niet) zijn een aantal niet-participerende werkgevers geïnterviewd, waardoor de sample saturation verder werd verhoogd. Dit onderzoek richt zich op grote werkgevers. Deze zijn gedefinieerd als werkgevers met minimaal 250 werknemers werkzaam in de onderzochte regio, aangezien werkgevers met minder dan 250 29 oktober 2012


werknemers onder het midden- en kleinbedrijf vallen (Europese Commissie, 2012). Om twee redenen is voor deze afbakening gekozen. 1. Voor grote werkgevers wordt verwacht dat het sneller een optie is om mobiliteitsmanagement toe te passen. Er wordt verwacht dat door de grotere schaal van de organisatie meer capaciteit aanwezig is om met het onderwerp bereikbaarheid bezig te zijn. De verwachte waarde van een onderzoek naar deze subgroep is tevens groter, omdat deze werkgevers door hun grootte al snel een groot gedeelte van de regionale werkgelegenheid vertegenwoordigen. 2. De programma’s richten zich tot nu toe nog voornamelijk op deze subgroep, waardoor het lastig is om kleinere werkgevers te vinden die al bekend zijn met de programma’s. Aangezien de benaderde werkgevers bij regionale werkgeversaanpakken niet altijd via openbare waren te achterhalen, is bij de regionale programmabureaus een lijst met mogelijk te interviewen werkgevers opgevraagd. Hierdoor is enigszins sprake van convenience sampling, waarbij de respondenten worden geselecteerd op basis van hun beschikbaarheid (Bryman, 2008). Door deze manier van sampling kan het zijn dat door de contactpersonen vanuit de programma’s invloed is uitgeoefend op de vergaarde data. Deze beperking was echter niet weg te nemen, aangezien de respondenten vanuit werkgevers alleen konden worden achterhaald via de beleidsmakers.

4.5 Opzet analyse Na de dataverzameling is het van belang dat de data zorgvuldig worden geanalyseerd, zodat niet alleen zoveel mogelijk informatie uit de data kan worden gehaald, maar dit ook op een wetenschappelijk verantwoorde manier gebeurt. Aangezien de beleidsdocumenten en de semigestructureerde interviews het grootste deel van de data vormen wordt hieronder voornamelijk op de analyse hiervan worden ingegaan. Allereerst worden beleidsdocumenten geanalyseerd. In paragraaf 4.3 is al grotendeels uitgelegd hoe dit is opgezet en in Bijlage 2Bijlage 2: Documenten Beleidsanalyse is te vinden welke documenten hiervoor zijn gebruikt. De documenten zijn handmatig gecodeerd op basis van de variabelen uit het conceptueel model. De interviews met beleidsmakers worden allereerst woordelijk uitgetypt en vervolgens gecontroleerd bij de betreffende respondent, zodat eventuele misinterpretaties konden worden weggenomen. Daarna zijn de interviews net als de beleidsdocumenten gecodeerd aan de hand van de onderzochte variabelen. De analyse van de data uit de interviews met de werkgevers is het meest intensief, aangezien deze interviews anders van opzet zijn. Deze interviews worden allereerst uitgewerkt in een verslag, waarbij per thema uit het interview de uitspraken van de respondent zijn neergezet. Dit verslag is gemaakt op basis van de opnames. De verslagen van de interviews worden vervolgens gecodeerd aan de hand van een opgestelde coderingslijst, die is te vinden in bijlage 6. In deze lijst worden de opmerkingen bij stellingen en vragen gekoppeld aan de onderzochte variabelen. De scores van de respondenten op de stellingen worden systematisch verwerkt. Een score “geheel oneens” is verwerkt als een 1, “neutraal” is een 3, oplopend tot een score van 5 bij “geheel mee eens”. De scores van de respondenten op de stellingen worden uit het oogpunt van vertrouwelijkheid geanonimiseerd. Nadat de scores op de stellingen per casus in een tabel zijn gezet (zie bijlage 7 en 8) zijn deze voornamelijk kwalitatief geanalyseerd. Hoewel de kwantitatieve data geen significante resultaten opleverden is het wel mogelijk om gemiddelden voor de (sub)variabelen op te stellen en de 28


kwalitatieve data met de kwantitatieve data te ondersteunen. Om aan te geven hoe divers of eenduidig de scores van de respondenten waren is een standaardafwijking uitgerekend per subvariabele. Voornamelijk bij de beantwoording van de 3e deelvraag kunnen de antwoorden op de stellingen worden gebruikt. In dit hoofdstuk is de onderzoeksstrategie gepresenteerd. In de vorm van een kwalitatieve case study tracht dit onderzoek een aantal hypothesen te testen. Binnen het onderzoek is op verschillende methoden data verzameld, waarbij interviews met beleidsmakers en werkgevers de grootste bron vormen. In het volgende hoofdstuk worden de onderzochte cases geïntroduceerd.

29 oktober 2012


5.

Introductie cases

In dit hoofdstuk worden de onderzochte case studies geïntroduceerd. Allereerst wordt in paragraaf 5.1 een algemene introductie gegeven van het mobiliteitsmanagementbeleid binnen Nederland, waarna in paragraaf 5.2 en 5.3 de cases Maastricht en Rotterdam worden gepresenteerd. Voor de informatie uit de cases is voornamelijk gebruik gemaakt van informatie die door desk research kon worden achterhaald uit rapporten. Voor meer specifieke informatie over de achtergrond van beleidsprogramma’s is gebruik gemaakt van informatie uit expertinterviews.

5.1 Mobiliteitsmanagement in Nederland Zoals in de inleiding al werd geschetst, wordt al jaren beleid ontwikkeld om de bereikbaarheid in Nederland te verbeteren. In deze paragraaf wordt eerst het politieke kader geschetst waarbinnen het thema mobiliteitsmanagement zich in de afgelopen jaren heeft ontwikkeld, waarna later de ontwikkeling van programma’s rondom mobiliteitsmanagement aan de orde komt.

5.1.1 Drie pijlers binnen de Nota Mobiliteit In september 2004 publiceert het Ministerie van Verkeer & Waterstaat onder leiding van toenmalig Minister Karla Peijs de Nota Mobiliteit. Hierin staan de doelstellingen voor het verkeer- en vervoersbeleid tot 2020 in Nederland beschreven: “sneller, schoner en veiliger van deur tot deur”(Ministerie van Verkeer en Waterstaat, 2004, p. 10). Om deze doelstellingen te behalen kiest men drie pijlers met maatregelen: 1. Bouwen: Het aanleggen van infrastructuur of het aanpassen van bestaande infrastructuur; 2. Beprijzen: De Nederlandse burger laten betalen voor het gebruik van infrastructuur; 3. Benutten: Het zo goed mogelijk gebruik maken van de bestaande infrastructuur. Volgens de Nota Mobiliteit kunnen met deze drie pijlers samen de geformuleerde doelstellingen worden behaald (Verkeer en Waterstaat, 2004). Uiteindelijk blijken de plannen voor de pijler beprijzen in de vorm van een kilometerheffing dusdanig complex en risicovol dat toenmalig Minister Eurlings de plannen hiervoor moet uitstellen (Elsevier, 8 april 2009) en de voorbereidingen op de uitvoering niet veel later wordt gestaakt (NRC Handelsblad, 18 maart 2010). In het regeerakkoord van het eerste kabinet Rutte verdwijnt de pijler ‘beprijzen’ van de agenda (kabinet Rutte, 2010). Omdat projecten in de pijler ‘bouwen’ tijdens het laatste kabinet Balkenende al waren opgestart en door bezuinigingen van het kabinet Rutte geen financiële middelen meer beschikbaar zijn voor nieuwe aanleg van wegen, wordt door demissionair minister van Infrastructuur en Milieu Schultz van Haegen in haar beleid vanuit het Rijk voornamelijk een focus gelegd op de pijler ‘benutten’. Tevens wordt vanuit het Rijk een grotere bijdrage vanuit het bedrijfsleven verwacht bij de aanpak van de kwestie bereikbaarheid. Het Ministerie van I&M richt in het licht hiervan op 1 januari 2011 de programmadirectie ‘Beter Benutten’ op. Het beïnvloeden van de vraag naar mobiliteit was een belangrijk onderdeel van dit programma (Ministerie van Infrastructuur en Milieu, 2011).

5.1.2 Van Taskforce Mobiliteitsmanagement naar Platform Slim Werken Slim Reizen In 2007 wordt vanuit het Rijk onder de wet milieubeheer een wetsvoorstel ontwikkeld om een puntensysteem op het gebied van MM in te voeren. Dit puntensysteem beoogt om een zogenaamd milieueffect en bereikbaarheidseffect te realiseren. Werkgevers, zo is de gedachte achter het voorstel, dienen een bijdrage te leveren aan het verbeteren van het milieu en de bereikbaarheid. Het voorstel houdt in dat werkgevers aan de hand van een lijst aan milieu- en bereikbaarheidsmaatregelen een wettelijk minimum moesten halen, waarna op termijn sancties volgen. Vanuit werkgeversorganisatie VNO-NCW wordt fel gereageerd op het systeem dat volgens 30


hen de administratieve lasten voor bedrijven zou verhogen. Staatssecretaris van Geel vraagt vervolgens de het bedrijfsleven om met een tegenvoorstel te komen. Na onderhandelingen wordt in 2008 uiteindelijk de Taskforce Mobiliteitsmanagement (TFMM) opgericht. De TFMM heeft als doel om in een aantal regio’s werkgevers afspraken met overheden te laten maken op het gebied van mobiliteitsmanagement (Metz, 2008). Indien vanuit de Taskforce niet het gewenste resultaat wordt behaald ligt het originele wetsvoorstel anno 2012 nog steeds klaar voor invoering. De TFMM heeft als primair doel het gebruik van alternatieve vervoersmodaliteiten door werknemers te stimuleren (Taskforce Mobiliteitsmanagement, 2010). De TFMM lukt het uiteindelijk niet om de beoogde 5% reductie van autoverkeer in de spits te bereiken. Met de doorstart als Platform Slim Werken Slim Reizen (SWSR) in 2010 wordt de scope verbreed met de component ‘Het Nieuwe Werken’. In het platform zijn overheden, werkgevers, werknemers, vervoersaanbieders en andere partners vertegenwoordigd. Het platform, al vanaf de oprichting in 2007 onder leiding van voorzitter Lodewijk de Waal, heeft als doelstelling om “in 2012 één miljoen werknemers slim te laten werken en reizen. De TFMM tracht deze gedragsverandering te bewerkstelligen door partijen met elkaar te verbinden”. (Taskforce Mobiliteitsmanagement, 2010, p. 17). Een groep van ‘beeldbepalende’ werkgevers neemt zitting in de zogenaamde B50, waarmee de werkgevers zich profileren als ‘koploper’ op gebied van het doorvoeren van maatregelen op gebied van Mobiliteitsmanagement. De werkgevers ondertekenen in hun eigen regio een convenant waarmee zij zich formeel voor vijf jaar (tot 2015) committeren aan het programma. Door middel van hun ambassadeurschap, maar ook door kennisuitwisseling en praktijkvoorbeelden, tonen ze de ambitie om Slim Werken Slim Reizen verder te brengen (Platform Slim Werken Slim Reizen, 2012a). Zoals gezegd vindt de uitvoering van de doelstellingen uit het Platform Slim Werken Slim Reizen regionaal plaats. Vanuit het platform zijn regionale uitvoeringsprogramma’s opgezet die resultaten dienen te gaan boeken. Naast de werkgevers verenigd in de B50 hebben inmiddels ongeveer 700 werkgevers een regionaal convenant ondertekend waarin zij toezeggen zich actief in te zetten (Platform Slim Werken Slim Reizen, 2012b). Het Platform Slim Werken Slim Reizen beoogt kennisdeling tussen de verschillende regionale uitvoeringsprogramma’s te realiseren. Iedere regio heeft zijn eigen dynamiek met bovendien weer andere publieke partijen (provincies, gemeenten, etc.), werkgevers, vervoersaanbieders en andere betrokkenen. Door de regio’s van elkaar te laten leren hoopt het platform SWSR dat sneller succesvolle programma’s tot stand kunnen komen. Het platform beschikt in de huidige opzet over financiering tot het einde van 2012. Hierna wordt van de werkgevers verwacht dat zij het thema mobiliteitsmanagement verder te brengen.

5.1.3 Integraal onderdeel van programma Beter Benutten Met de komst van het programma Beter Benutten in 2011 wordt in de regio’s die onderdeel zijn van dit programma ook geld vrijgemaakt voor het thema vraagbeïnvloeding. Hierdoor worden de projecten en programma’s die eerst binnen het thema slim werken en slim reizen vallen waarschijnlijk ook na 2012 nog worden voorzien van financiering. Binnen Beter Benutten is het onderdeel vraagbeïnvloeding zo ook onderdeel geworden van een integraal pakket aan maatregelen.

5.2 Regionale Programma’s Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven wordt in de huidige opzet de werkgeversaanpak binnen mobiliteitsmanagement voornamelijk op regionaal niveau uitgevoerd. Voor dit onderzoek zijn twee regionale cases onderzocht: Maastricht Bereikbaar en de Verkeersonderneming Rotterdam. De inhoud en achtergrond van deze cases wordt hieronder geïntroduceerd. 29 oktober 2012


5.2.1 Maastricht Bereikbaar Met de start van de Taskforce Mobiliteitsmanagement wordt in Maastricht in 2008 gelijk begonnen met het uitwerken van een regionale aanpak genaamd Maastricht Bereikbaar (MB). Met de werkzaamheden aan de A2, die onder andere de aanleg van een tunnel voor de A2 inhielden, verwacht de regionale overheid dat de bereikbaarheid van Maastricht onder druk komt te staan. Hierdoor ontstaat een aanleiding om de vervoersvraag in de regio te beïnvloeden, zodat de bereikbaarheid in de regio Maastricht de komende jaren op peil blijft (Maastricht Bereikbaar, 2010a). In de eerste jaren kiest het programma Maastricht Bereikbaar ervoor om gezamenlijk met werkgevers en aanbieders een aanpak te formuleren (Maastricht Bereikbaar, 2010a). Dit wordt gedaan vanuit een intentieverklaring die in 2009 door 55 partijen wordt ondertekend. Uiteindelijk wordt het programma in 2010 in een regionaal convenant door ongeveer dertig partijen gesteund. Anno 2012 begint het programma aan de operationele fase en is het de bedoeling dat de werkgevers in de regio actie gaan ondernemen. Met de komst van het programma Beter Benutten vanuit het Rijk wordt ook het takenpakket van het programma uitgebreid. Voor de maatregelen op het gebied van mobiliteitsmanagement zijn hierdoor ook na 2012 middelen vanuit het Rijk beschikbaar (Maastricht Bereikbaar, 2011). Volgens het programma MB staan bij de keuze voor maatregelen de eisen en wensen van reizigers centraal. Belangrijk uitgangspunt is dat “de problemen van reizigers in de stad en de regio bepalend zijn voor de oplossingen” (Maastricht Bereikbaar, 2010a, p. 17). Om dit te bereiken zijn werkgevers aangesloten om de reizigers te faciliteren bij deze gedragsverandering. Het programmabureau benadert de regionale werkgevers om overeenkomsten te sluiten waarin afgesproken worden gemaakt over het af te nemen maatregelenpakket door de werkgevers. Deze maatregelen dienen gedeeltelijk door de werkgevers of werknemers te worden gefinancierd (Maastricht Bereikbaar, 2010). Met een pakket van maatregelen, dat het programma Maastricht Bereikbaar de zogenaamde ‘menukaart Maastricht Bereikbaar’ noemt, tracht het programma via werkgevers het reisgedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Op de menukaart staan de ‘producten’ die MB ‘verkoopt’ aan haar afnemers, de werkgevers. Voorbeelden van ‘producten’ die Maastricht Bereikbaar heeft ontwikkeld voor werkgevers zijn:  Kortingsregeling voor aanschaf E-bikes door werknemers  Pilot e-werken, waarbij het programmabureau werkgevers ondersteunt bij de invoering van flexibel werken  Maastricht Bereikbaar Pas voor proeftuin voor al het OV in de regio Maastricht  Campagne ter stimulering van OV-gebruik voor woon-werkverkeer en dienstreizen  Pilot Mobiliteitsleasing: Proef waarbij werknemers op basis van een mobiliteitsbudget reizen  Advies op het gebied van carpoolen voor werknemers  Back-office van het programma die werknemers en werkgevers ondersteunt

5.2.2 De Verkeersonderneming Rotterdam Het huidige programma van de Verkeersonderneming (VO) Rotterdam bestaat uit een samenvoeging van de oude Verkeersonderneming en het programma Rotterdam Slim Bereikbaar. Het is nodig om deze twee deelprogramma’s even los te introduceren. De Verkeersonderneming ontstaat in 2008 naar aanleiding van geplande wegwerkzaamheden aan de snelweg A15. De haven Rotterdam, gemeente en stadsregio Rotterdam en Rijkswaterstaat zijn de opdrachtgevers van dit programma. Dit programma heeft als doel om de bedrijven in de haven 32


bereikbaar te houden en richt zich hierbij onder andere op het toepassen van MM bij werkgevers aan de A15-corridor. Ook in 2008 starten de stadsregio Rotterdam, gemeente Rotterdam, VNO-NCW en de Kamer van Koophandel het programma Rotterdam Slim Bereikbaar. Slim Bereikbaar richt zich op het verbeteren van de bereikbaarheid op de ring Rotterdam door in te zetten op het toepassen van mobiliteitsmanagement bij werkgevers in een aantal gebieden in de stad. Als onderdeel van het Programma SWSR is ook in de regio Rotterdam een reductie van minimaal 5% (2.060 auto's dagelijks minder) van het aantal auto's in de spitsen op de ring het voornaamste doel. In 2011 wordt Rotterdam Slim Bereikbaar samengevoegd onder de vlag van de Verkeersonderneming en krijgt het programma een nieuwe naam: De Verkeersonderneming Slim Bereikbaar. In dit hoofdstuk is de beleidscontext van de case studies gepresenteerd. Door een focus op de pijler Benutten in het Nederlandse mobiliteitsbeleid is in de afgelopen jaren een programma voor slim werken en slim reizen opgezet. Binnen regionale programma’s wordt dit uitgevoerd. Binnen dit onderzoek worden de cases Verkeersonderneming Rotterdam en Maastricht Bereikbaar onderzocht. In de volgende twee hoofdstukken worden de resultaten van de case studies gepresenteerd. In hoofdstuk 6 worden de gehanteerde aanpakken geanalyseerd, waarna in hoofdstuk 7 wordt ingegaan op het succes van deze aanpakken en de aansluiting van de aanpakken op de motivaties van de werkgevers in de regio’s.

29 oktober 2012


6.

Beleidsanalyse

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de analyse van het beleid in de regionale programma’s voor mobiliteitsmanagement gepresenteerd. Er wordt antwoord gegeven op de tweede deelvraag: Welke werkgeversaanpakken zijn binnen regionale programma’s voor mobiliteitsmanagement gehanteerd? Dit hoofdstuk richt zich op een bepaald deel van het conceptueel model. Dit deel is hieronder rood omcirkeld.

De deelvraag van dit hoofdstuk wordt beantwoord met behulp van verschillende onderzoeksmethoden. Ten eerste wordt gebruik gemaakt van relevante beleidsdocumenten (zie bijlage 4) om informatie over de gehanteerde aanpakken te vinden. Ten tweede zijn voor beide cases een aantal interviews met beleidsmakers afgenomen en wordt in de casus Maastricht tevens informatie uit een observatie (zie bijlage 4) gebruikt. Dit hoofdstuk gaat per casus in op de gehanteerde werkgeversaanpak voor mobiliteitsmanagement, de achterliggende keuzes en de verwachte motivaties van werkgevers.

6.1 Maastricht Bereikbaar De ambitie van Maastricht Bereikbaar is om “Maastricht bereikbaar te houden door een samenhangend pakket aan maatregelen gericht op structureel ander reis- en werkgedrag van de reizigers” aan te bieden (Maastricht Bereikbaar, 2010a, p. 36). Dit geeft aan dat Maastricht Bereikbaar inzet op maatregelen die uiteindelijk het gedrag van de reizigers veranderen. Het programmabureau Maastricht Bereikbaar heeft binnen de aanpak van het programma Maastricht Bereikbaar de regierol (Ibid., p.8). Het team van het programmabureau bestaat voornamelijk uit medewerkers van overheden, adviesbureaus en een klein aantal medewerkers van vervoersaanbieders. De eerste stap in de ontwikkeling van Maastricht Bereikbaar is het opstellen van het programma. Vanaf 2008 is hieraan gewerkt in samenwerking met werkgevers en mobiliteitsaanbieders. Om de samenwerking ook een gezicht te geven is een stuurgroep Maastricht Bereikbaar gevormd, waarin de contouren voor de inhoud van het programma werden bepaald. In de stuurgroep Maastricht 34


Bereikbaar zijn anno 2012 vanuit de werkgevers vertegenwoordigd: Vodafone, Universiteit Maastricht, KvK, Bedrijvenplatform A2, Limburgse Werkgeversvereniging (LWV) en Samenwerkende Industrie Maastricht (SIM). Bij de vorming van het programma in 2008 en 2009 waren in de stuurgroep koepelorganisaties van werkgevers vertegenwoordigd (zoals de LWV en SIM). Vodafone is dan nog de enige regionale werkgever in de stuurgroep. Inmiddels is de Universiteit Maastricht ook toegetreden (Interviews beleidsmakers). De werkgevers nemen zitting in verschillende werkgroepen binnen het programma Maastricht Bereikbaar. Hierin worden onderdelen van het programma uitgewerkt. Voorbeelden van deze werkgroepen zijn de werkgroep arbeidsvoorwaarden en de werkgroep e-werken (Maastricht Bereikbaar, 2010a, p.13). Het resultaat van deze werkgroepen is door het programmabureau gebruikt bij de ontwikkeling van de ‘menukaart Maastricht Bereikbaar’ (interviews beleidsmakers). De volgende stap in de ontwikkeling van het programma is de ondertekening van een regioconvenant door overheden, werkgevers en dienstverleners in september 2010. In het convenant verklaarden deze “in een driehoek samen te gaan werken aan het op peil houden van de bereikbaarheid in Maastricht” (Maastricht Bereikbaar, 2010b, p.2). Vanuit het regioconvenant wordt door het programmabureau in het document “Programma Maastricht Bereikbaar 2010-2016” vastgelegd hoe men dit wil bereiken (Maastricht Bereikbaar, 2010a). De strategie van het programmabureau bevat een aanbodopgave en een vraagopgave. Allereerst zet het programma sterk in op het aanbieden van alternatieven voor het gebruik van de auto in de spits. Onder andere ketenmobiliteit, reisinformatie en de (elektrische) fiets worden als ‘product’ aangeboden (interviews beleidsmakers). De alternatieven worden met aanbieders van mobiliteitsdiensten ontwikkeld. Werkgevers spelen bij de ontwikkeling van deze maatregelen een beperkte rol. Om deze reden wordt hier in het vervolg van dit hoofdstuk weinig op in gegaan. Verder wil het programmabureau de intensiteit van het autoverkeer in de spits beïnvloeden. Dit wil het voornamelijk doen door met werkgevers afspraken te maken. Deze afspraken moeten het voor werknemers mogelijk maken om zo min mogelijk met de auto te reizen in de spits. Hieronder wordt uitgelegd hoe het programmabureau dit voor elkaar wil krijgen.

6.1.1 Betrekken van werkgevers Hieronder wordt stapsgewijs de aanpak van Maastricht Bereikbaar uitgewerkt. Deze bestaat grofweg uit vijf stappen, die in figuur 6.1 schematisch worden weergegeven: 1. De mobiliteitsmakelaar heeft een belangrijke rol in het betrekken van werkgevers binnen het programma Maastricht Bereikbaar. De mobiliteitsmakelaar heeft de taak om de werkgevers ervan te overtuigen een rol in het programma te gaan spelen. Een belangrijk middel hierbij is het inzichtelijk maken van de potentie van mobiliteitsmanagement. De eerste manier stap van de aanpak is het benaderen van werkgevers uit het netwerk van de mobiliteitsmakelaar. 2. Door een adviesbureau worden daarna zogenaamde mobiliteitsscans verricht. Hieruit kan per werkgever worden afgeleid wat de potentie voor verschillende maatregelen van MM voor het werknemersbestand is (interviews beleidsmakers). 3. Op basis van de mobiliteitsscans plant de mobiliteitsmakelaar een gesprek in met de directie van een bedrijf. In dit gesprek worden de mogelijke maatregelen uit de mobiliteitsscan besproken en wordt met de werkgever overlegd in welke maatregelen hij zelf ook potentie ziet. Op basis van de informatie uit dit eerste gesprek en de mobiliteitsscan wordt vervolgens in een tweede gesprek middels een zogenaamde ‘barometer’ de potentie voor verschillende typen 29 oktober 2012


Figuur 6.1: Schema Aanpak maatregelen gepresenteerd. Voorbeelden van verschillende Maastricht Bereikbaar maatregelen zijn thuiswerken, een regeling voor elektrische fietsen en (eigen bewerking) een OV-regeling. Daarna presenteert men in de ‘menukaart Maastricht Bereikbaar’ verschillende maatregelen - het programmabureau noemt Mobiliteitsmakelaar benadert werkgevers dit producten - die de werkgever kan implementeren. Aan deze uit netwerk verschillende producten worden door het programmabureau ook voorstellen voor ondersteuning van werkgevers en werknemers gekoppeld, zowel wat betreft operationele als financiële zaken (bron: observatie en interviews beleidsmakers). Mobiliteitsscan maakt potentie 4. Om ervoor te zorgen dat werkgevers zich aan het programma inzichtelijk verbinden, vraagt het programmabureau sinds 2011 een financiële bijdrage voor deelname aan werkgevers. De hoogte van deze bijdrage is maximaal 5000 euro en is afhankelijk van het aantal werknemers van een werkgever. Op deze manier tracht het programmabureau ook Gesprek op directieniveau: mogelijke free riders, organisaties die mee willen liften maar weinig bespreken wensen willen inbrengen, uit te sluiten. Na betaling van de bijdrage kan de werkgever werkgever gebruik maken van alle producten en diensten die het programma aanbiedt, zoals de back office en de pilot mobiliteitsleasing. Om de afname van producten te stimuleren is de hoogte van de bijdrage niet gekoppeld aan de hoeveelheid producten die een Fin. Bijdrage betalen om toe te treden werkgever afneemt. Bij een grotere afname van producten neemt de te betalen bijdrage dus niet toe(interviews beleidsmakers). 5. De laatste stap in de werkgeversaanpak is nu in uitvoering. In de laatste stap ondertekenen werkgevers en het programmabureau de Implementeren uitvoeringsovereenkomsten. In de uitvoeringsovereenkomst maatregelen uit committeert de werkgever zich aan een inspanningsverplichting om programma een bepaalde hoeveelheid medewerkers “uit de auto te halen tijdens de spits” en wordt ook afgesproken welke producten de werkgever afneemt van het programma en welke acties de werkgever gaat ondernemen. In deze overeenkomst wordt wel een doel gesteld wat betreft de hoeveelheid medewerkers die een werkgever ‘uit de auto moet halen’, maar in principe betreft deze afspraak slechts een inspanningsverplichting voor de werkgever. Zowel werkgevers als beleidsmakers geven aan dat een resultaatverplichting voor dit soort afspraken niet haalbaar is (interviews beleidsmakers). Bedrijven willen volgens Maastricht Bereikbaar geen extra ‘gedoe’ of bureaucratie door bijvoorbeeld het mobiliteitsbeleid te veranderen. Om dit ‘gedoe’ te voorkomen zet het programma in op het ontwerpen van maatregelen die bedrijven zoveel mogelijk administratief en communicatief werk uit handen nemen, het zogenaamde ‘ontzorgen’. Vanuit deze gedachte heeft men vanuit het programmabureau een zogenaamde ‘back office’ ingericht die werknemers kan ondersteunen. Werknemers kunnen hier direct met het programmabureau contact opnemen, in plaats van via de werkgever zaken te regelen. (interviews beleidsmakers). Deze nadruk op ontzorgen komt ook op een andere manier terug: Het programmabureau wil zo snel mogelijk afspraken maken met werkgevers over de manier waarop zij de werknemers kan benaderen. Zo beoogt het programmabureau sneller afspraken te maken met de individuele werknemers, zonder verdere tussenkomst van de werkgever (bron: interviews beleidsmakers, observatie).

36


Een andere manier waarop het programmabureau tracht om werkgevers te ontzorgen is door werkgevers te verbinden met markpartijen die mobiliteitsdiensten kunnen aanbieden. Door niet zelf regelingen op te zetten wil het programma de bureaucratie die vaak met regelingen vanuit overheden gepaard gaat voorkomen. Tevens beoogt het programmabureau om bedrijven die mobiliteitsdiensten aanbieden te stimuleren. Vanuit het programmabureau geeft men aan zo min mogelijk te willen werken met subsidies: “Het aanbod organiseren we voor ze, maar we subsidiëren het niet. Wij proberen daarmee op te passen, want we willen geen pot geld beschikbaar stellen om de exploitatie structureel te dekken, ook omdat je dan concurrentie belemmert tussen bedrijven. Dus we willen vooral een aanloopprikkel realiseren” Van het programma Maastricht Bereikbaar 2010-2016 is een zogenaamde woordenwolk gemaakt (zie figuur 6.2). De woordenwolk geeft de meest genoemde woorden binnen het programmadocument worden weer. Zo wordt duidelijk welke thema’s het programmabureau van belang acht. De woordenwolk laat zien dat het programmabureau zich sterk richt op maatregelen en ook een focus heeft op het woon-werkverkeer. Dit laatste blijkt uit het veelvuldig gebruik van het woord forensen. Figuur 6.2: Woordenwolk met kernwoorden Programma Maastricht Bereikbaar 2010-2016 (eigen bewerking)

6.1.2 Motivaties van werkgevers die het programmabureau aan wil spreken Uit de interviews en beleidsdocumenten kan worden afgeleid op welke motivaties van werkgevers het programma Maastricht Bereikbaar zich richt. In beleidsdocumenten wordt expliciet aandacht besteed aan de motivaties, door de zogenaamde belangen en voordelen van mobiliteitsmanagement te noemen voor werkgevers. Onderverdeeld naar de drie variabelen uit dit onderzoek richt het programma Maastricht Bereikbaar zich op de volgende motivaties: Bedrijfseconomisch belang:  Aantrekkelijk werkgeverschap  Verlaging ziekteverzuim en terugdringen van personeelsverloop  Administratieve lastenverlichting  Kostenreducties (o.a. mobiliteit- en huisvestingskosten) Legitimiteit:  Afwenden van weten regelgeving Maatschappelijk verantwoordelijkheid:  Maatschappelijk verantwoord ondernemen Bron: Maastricht Bereikbaar, 2010a, p.18

29 oktober 2012


Alle drie de variabelen uit het conceptueel model zijn vertegenwoordigd in één of meerdere van de zes voordelen en belangen die het programma noemt. Hieronder zal op de verschillende variabelen nog even kort worden ingegaan. Bedrijfseconomisch Belang Het programmabureau noemt voornamelijk motivaties vanuit het bedrijfseconomisch belang . Uit interviews blijkt echter ook dat het volgens beleidsmakers van belang is om per organisatie specifieke voordelen van mobiliteitsmanagement te benoemen, omdat de motivaties per organisatie sterk verschillen (interviews beleidsmakers). Uit interviews komt een aantal motivaties naar voren die het programmabureau bij werkgevers verwacht. Allereerst verwacht men dat werkgevers belang hechten aan het aantrekken van bekwaam personeel. Om dit personeel aan te trekken moeten werkgevers volgens beleidsmakers goed bereikbaar zijn. Kostenbesparingen worden ook genoemd als een verwachte motivatie van werkgevers. Het programmabureau probeert hier op in te spelen door inzichtelijk te maken op welke manier het toepassen van MM een investering is. Een beleidsmaker stelt: “De basis in de huidige maatschappij is natuurlijk: je drukt je alles uit in euro’s” Legitimiteit Men verwacht vanuit het programmabureau ook dat de reputatie van een werkgever speelt bij de keuze om bepaalde zaken te gaan doen. Volgens beleidsmakers zijn er een aantal werkgevers die meedoen vanuit een bepaalde rol die men als grote werkgever speelt in de regio. Indien werkgevers sterk in het publiek zichtbaar zijn probeert het programmabureau ook de reputatie en het imago aan te spreken, door bijvoorbeeld tijdens een bijeenkomst te laten zien dat een werkgever achterblijft: “Van een werkgever hebben we nu ook tijdens een bijeenkomst gezegd dat ze niet bijdragen aan het programma door de dingen die ze nu doen. En dán klimmen ze wel in de hoogste boom.” Maatschappelijke Verantwoordelijkheid Als laatste aspect verwacht het programmabureau MB dat werkgevers ook worden geprikkeld vanuit een motivatie om meer maatschappelijk verantwoord te ondernemen en een verantwoordelijkheid voelen voor de bereikbaarheid. Op deze motivatie gaat het programmabureau niet heel diep in. Uiteindelijk geeft het programmabureau aan dat achter een MVO-gedachte vaak een winstoogmerk zit, bijvoorbeeld doordat klanten dit van een werkgever eisen. Volgens het programmabureau is de urgentie die de werkzaamheden aan de A2 creëren een overkoepelend probleem. Door aan te geven dat deze werkzaamheden ook invloed hebben op de betrokken werkgevers probeert men de urgentie voor werkgevers te vergroten . Door één van de beleidsmakers is gezegd: “Maar het grote voordeel dat ik hier in Maastricht had: die tunnel die dreigde te komen… Want veel werkgevers dachten echt: als die tunnel wordt gegraven zijn we zes jaar niet bereikbaar. Dus er was een heel groot probleembesef.” Andersom beseft men bij het programmabureau dat dit op de lange termijn ook een zwakte van de aanpak zou kunnen zijn, aangezien het van belang is om probleembesef te creëren: “Als die tunnel er niet had gelegen, hadden ze zich er denk ik geen minuut mee bezig gehouden. Ja of als bedrijven met elkaar zouden concurreren, zoals bijvoorbeeld hogescholen, zijn die ook 38


bezig om zich te onderscheiden. Maar je moet dus wel een probleem hebben. Als dat er is, dan pakken ze het op.” Uit bovenstaande citaten kan worden afgeleid dat het probleembesef nu door de werkzaamheden aan de A2 vrij groot is. Het programmabureau geeft echter aan dat het in de toekomst, wanneer de werkzaamheden afgelopen zijn, wellicht lastiger is om werkgevers voor mobiliteitsmanagement te motiveren.

6.1.3 Samenvatting Maastricht Bereikbaar Binnen Maastricht Bereikbaar wordt door de mobiliteitsmakelaars met een kleine groep werkgevers individueel afspraken gemaakt over de maatregelen die men gaat implementeren en het beoogde resultaat dat de werkgever wenst te bereiken. De projecten binnen het programma worden gedeeltelijk door de werkgevers zelf geleid en de werkgevers die participeren dienen zich ook financieel te committeren aan het programma. Maastricht Bereikbaar richt zich op alle drie de motivaties van werkgevers. Het programmabureau geeft wel aan dat men verwacht dat het bedrijfseconomisch belang voor veel organisaties waarschijnlijk de sterkste motivatie is. De werkzaamheden rondom de A2 gebruikt men als aanleiding om urgentie bij werkgevers te creëren.

6.2 De Verkeersonderneming Rotterdam In 2008 zijn uit de Taskforce Mobiliteitsmanagement twee deelprogramma’s voortgekomen in de regio Rotterdam. De Verkeersonderneming (VO) richtte zich op de haven en Rotterdam Slim Bereikbaar op de zogenaamde knopen in de stad en de regio (Verkeersonderneming, 2010a). De voornaamste motivatie voor de keuze van twee verschillende aanpakken is het grote verschil in problematiek in de haven en de stad (Interviews beleidsmakers). De twee programma’s zijn alleen in overleg met koepelorganisaties van werkgevers (zoals Deltalinqs, de Kamer van Koophandel en VNO-NCW West) opgesteld. De individuele werkgevers zijn bij de start van de programma’s niet betrokken. Het regioconvenant uit 2008 (dat voor beide deelprogramma’s geldt) is vanuit werkgevers alleen door koepelorganisaties van bedrijven ondertekend (Stadsregio Rotterdam en VNO-NCW West, 2008). Op basis van het convenant is vervolgens een intentieverklaring getekend door dertig werkgevers, uit zowel de haven als de stad.

6.2.1 Betrekken van werkgevers Beide deelprogramma’s hebben als kern om in deelgebieden samen te werken met werkgevers. De werkgeversaanpak in Rotterdam is de afgelopen jaren verandert. Allereerst zal nu hieronder de zogenaamde ‘oude’ aanpak worden uiteengezet, die tot voor kort werd gehanteerd. Vanuit het koepelconvenant dat in 2008 is gesloten wordt getracht om gebiedsovereenkomsten te sluiten met werkgevers. De aanpak hiervoor behelst de volgende stappen, die in de twee deelprogramma’s vrijwel gelijk waren (in figuur 6.3 wordt deze aanpak schematisch weergegeven): 1. Gesprek op directieniveau door de mobiliteitsmakelaar of, in het geval van de Verkeersonderneming, de directeur. Door de gesprekken op directieniveau te starten, tracht men om gelijk op hoog niveau binnen de organisatie betrokkenheid te creëren, zodat de personen die hierna de plannen verder gaan uitwerken ook mandaat hebben voor hun acties binnen de organisatie van de werkgever.

29 oktober 2012


2.

Vervolggesprek op middelmanagementniveau en uitzetten Figuur 6.3: Schema oude aanpak Rotterdam (eigen bereikbaarheidsscan. Vanuit het eerste gesprek wordt vervolgens bewerking binnen de organisatie een scan uitgezet om te kijken waar potentie is voor maatregelen. Uitwerking vindt plaats op Gesprek op middelmanagementniveau. Hiermee worden Human Resource (HR) directieniveau en Facility Managers binnen een organisatie bedoeld. 3. Opschalen van werkgever naar cluster van werkgevers van één of meerdere deelgebieden. In een gebied worden door projectleiders vanuit de VO in dezelfde periode gesprekken gevoerd met andere Vervolggesprek op werkgevers. Er wordt nagegaan of het mogelijk is om voor een middelmanagementniveau en cluster van werkgevers gezamenlijk maatregelen uit te werken. bereikbaarheidsscan 4. Oplossing voor cluster definiëren en gebiedsovereenkomst uitzetten uitwerken. Vanuit het programmabureau werkt men alternatieven uit voor werkgevers zodat deze klaar zijn voor implementatie. Hierbij wordt ook financiering en ondersteuning uitgewerkt. Indien geen gebiedsovereenkomst kan worden opgesteld worden individuele Opschalen van bedrijf naar cluster van afspraken vastgelegd in een convenant. werkgevers Het opstellen van een gebiedsovereenkomst/convenant is hét centrale instrument binnen het programma. Hierin staan concrete afspraken over de acties die werkgevers en overheden overheid los van elkaar nemen en ook waar samen wordt gewerkt. De afspraken Oplossing voor cluster vanuit de werkgevers betreffen nog altijd alleen definiëren en gebiedsovereenkomst inspanningsverplichtingen. Werkgevers worden nog niet afgerekend uitwerken op het uiteindelijke resultaat. 5. Implementatie van de alternatieven. Van werkgevers wordt verwacht dat ze bereid zijn interne regelingen aan te passen of op een andere wijze een financiële bijdrage leveren aan de in te voeren alternatieven. Het programmabureau verwacht een minimale Implementatie van de alternatieven bijdrage van 25 procent financiering vanuit de werkgevers. Bron: Verkeersonderneming, 2010a en Interviews beleidsmakers

40


Ook van de aanpak in de regio Rotterdam is een woordenwolk gemaakt met de meest gebruikte woorden in het plan van aanpak uit 2008 (zie figuur 6.4). Uit deze woordenwolk kan allereerst worden opgemaakt dat het programma sterk focust op alternatieven. Dit duidt om een benadering die zicht richt op het overtuigen van werkgevers over deze alternatieven. Werkgevers komen in het document sterk terug aangezien de aanpak op hen is gericht. Het woord knopen refereert aan de gebiedsaanpak. In de oude aanpak wil men namelijk per verkeersknoop mobiliteitsmanagement toepassen, zoals ook in het derde punt van de aanpak hiervoor is aangegeven. Figuur 6.4: Woordenwolk met kernwoorden Plan van aanpak Mobiliteitsmanagement Rotterdam (eigen bewerking)

Een veranderde aanpak Op basis van voortschrijdend inzicht zijn de afgelopen 3 á 4 jaar aanpassingen gedaan in het bovenstaande oorspronkelijke programma. Zoals later in hoofdstuk 7 wordt uitgelegd sloeg de eerste aanpak niet geheel aan en kwam men lastig tot een implementatie van aangeboden maatregelen. De huidige aanpak probeert niet zozeer om werkgevers te overtuigen van de voordelen. De Verkeersonderneming richt zich de komende tijd meer op het zogenaamde ‘prikkelen’ van bedrijven die werkgevers kunnen ondersteunen om mobiliteitsmanagement in te gaan voeren. Dit wordt ‘mobiliteit 2.0’ genoemd (Verkeersonderneming, 2010b). De rol van de VO is hierbij beperkter, aangezien de VO niet meer zozeer de oplossingen voor de werkgevers ontwikkelt, maar meer de aanbieder van een mogelijke oplossing verbindt aan de werkgever. Zoals de VO het uitlegt: “Eerst was het uitleggen aan bedrijven, maar dat werkt niet als jij jouw ideeën wilt opleggen aan een ander. [….] Het wordt nu meer cocreatie en laat ze zelf ook maar kijken. Wij roepen mensen ook op dingen uit te vinden waarvan wij nog niet weten wat het is.” De achterliggende opzet van de Verkeersonderneming om werkgevers zoveel mogelijk werk uit handen te nemen sluit aan bij een kleinere inhoudelijke rol van de Verkeersonderneming. De VO wil de verantwoordelijke HR- en Facility managers zoveel mogelijk ontlasten door niet zozeer in te zetten op het overleggen tussen werkgever en overheid, maar vooral samenwerking organiseren. Hierbij moeten marktpartijen uiteindelijk diensten gaan leveren aan werkgevers en zo een “markt op gang brengen”. Een voorbeeld hiervan is dat de Verkeersonderneming werkgevers die overwegen hun arbeidsproces flexibeler in te richten, verbindt aan marktpartijen die op dit gebied advies kunnen geven. De VO ondersteunt dit advies dan financieel (interviews beleidsmakers). Daarnaast is de schaal van de werkgeversaanpak gewijzigd. Eerst beoogde de VO om per gebied gezamenlijke afspraken te maken met werkgevers. Vooral in de haven verschillen de mobiliteitseisen van werkgevers echter sterk en was het resultaat beperkt. Daarom is de focus inmiddels verschoven 29 oktober 2012


naar individuele werkgevers (Verkeersonderneming, 2010c, Verkeersonderneming, 2012d & interviews beleidsmakers). De VO steekt nu ook minder energie in het sluiten van nieuwe overeenkomsten met werkgevers in de haven. Eén van de respondenten vanuit de beleidsmakers stelt: “De focus die vanuit alle kanten op de werkgever wordt gelegd als panacee voor het oplossen van het probleem, die is misschien wel wat overdreven geweest. Want die werkgever is een van de partijen die wel aangehaakt moet zijn natuurlijk, maar om nou meteen die hele problematiek van de bereikbaarheid op de A15 op de werkgever af te schuiven, waarvan we twee jaar geleden dachten dat dat de manier was, daarvan is toch gebleken dat dat niet zo is, zo lang het niet heel erg duidelijk is dat er een probleem is.” Uit voorgaand citaat kan worden afgeleid dat werkgevers ook niet altijd de urgentie voor het toepassen van mobiliteitsmanagement voelden (hierop wordt in hoofdstuk 7 verder ingegaan). De middelen die overblijven door de kleinere aandacht voor de benadering van werkgevers wordt nu anders aangewend door voornamelijk op een netwerkaanpak en een klantaanpak in te zetten. Het programma zet allereerst in op het onderhouden van een netwerk van werkgevers via koepelorganisaties en het havenbedrijf. Uit dit netwerk wil het programmabureau vooral informatie over werkgevers halen en zet men minder in op het aanbieden van ondersteuning. Kort geleden is ook het initiatief van de ‘R10’ met 10 werkgevers uit de regio Rotterdam opgezet. De werkgevers in de R10 moeten gaan fungeren als ambassadeurs van het programma van de Verkeersonderneming. De R10 kan volgens beleidsmakers als voorbeeld worden gezien van de grotere focus van het programma op het delen van informatie in een netwerk van werkgevers. Deze groep is pas net gevormd en de inzet vanuit de verschillende werkgevers is nog niet geheel duidelijk. De VO beoogt dat dit tiental werkgevers een lobby voor deelname aan het programma gaat starten richting andere werkgevers in de regio (Interviews beleidsmakers). Afgelopen jaar is binnen de VO tevens sterk ingezet op het ontwikkelen van een zogenaamde ‘klantaanpak’. Deze aanpak is ontwikkeld in de wetenschap dat de werkgeversaanpak de verwachtingen niet geheel waar maakte in de haven (Verkeersonderneming, 2010c). De klantaanpak richt zich op het ontwikkelen van regelingen voor individuele werknemers in de haven en de stad en is niet gerelateerd aan werkgevers. Op deze manier kan zonder werkgevers wellicht toch een effect worden bereikt en hoopt men dat werknemers ‘bottom-up’ hun werkgevers gaan vragen om regelingen en uiteindelijk wellicht zelfs invoering van MM. Een uitgebreide communicatiestrategie is onderdeel van de klantaanpak (Verkeersonderneming, 2012e, p. 3) Uiteindelijk kan de nieuwe aanpak binnen de verkeersonderneming worden verdeeld in een soort ‘driesporenaanpak’. Allereerst houdt men de oude werkgeversaanpak, weliswaar enigszins aangepast, in stand. Daarnaast wordt ook via netwerken van werkgevers in de stad geprobeerd om de werkgevers te motiveren. Een laatste manier waarop men werkgevers denkt te kunnen beïnvloeden is met behulp van de klantaanpak. Figuur 6.5 geeft de huidige ‘driesporenaanpak’ van de Verkeersonderneming weer.

42


Figuur 6.5: Schema huidige ‘driesporenaanpak’ Verkeersonderneming (eigen bewerking)

Werkgeversaanpak Benaderen individuele werkgevers

Netwerkaanpak Contact met koepelorganisaties houden

Via R10ambassadeurs motiveren

Uitdenken mogelijkheden met werkgevers

Verbinden werkgevers met aanbieders

Klantaanpak Communicatiestrategie richting werknemers

Creëren behoefte vanuit werknemer Vanuit netwerk aandacht opwekken bij doelgroep werkgevers

Werknemers vragen werkgevers om maatregelen

Implementatie MM binnen werkgevers

Marktfilosofie De Verkeersonderneming profileert zichzelf als een vernieuwend overheidsorgaan en tracht het traditionele beeld van een trage en bureaucratische overheid te vervangen door het beeld van een dienstbare overheid. De Verkeersonderneming uit in haar ‘marktfilosofie’ dat ze in haar aanpak innovatief wil zijn door buiten de gebaande paden te kijken en ook sterk de marktwerking in de mobiliteitsmarkt in de regio wil “prikkelen en ontwikkelen” (Verkeersonderneming, 2012a, p. 6). Allereerst valt de eerdergenoemde focus op het ontzorgen van de werkgevers onder deze servicegerichtheid. Een ander voorbeeld is dat men “regels soepel toe wil passen” en “de markt wil stimuleren om een maximale creativiteit aan de dag te leggen en innovatieve vormen van financiering te bereiken” (Verkeersonderneming, 2012a, p.7). Een voorbeeld van de focus op marktwerking is de beoogde ‘cofinanciering’ van maatregelen door publieke en private partijen. In praktijk blijkt dat werkgevers niet zomaar bereid zijn om mee te financieren. Het private gedeelte komt nog vaak vanuit werknemers. Bij de aanschaf van fietsen bijvoorbeeld: De werknemer krijgt dan subsidie op de aanschaf vanuit de VO, waarbij de werkgever alleen de regeling vanuit de VO aanbiedt aan de werknemer. Het private deel van de financiering bestaat dan uit de betaling van de rest van de financiering door de werknemer. De exacte uitwerking van deze marktfilosofie ontbreekt nog. De focus op de ontwikkeling van een mobiliteitsmarkt en het onconventioneel aanpakken van de problematiek wordt in meerdere stukken van de Verkeersonderneming genoemd en komt ook in interviews terug, maar is nog niet concreet zichtbaar in projecten van de VO(interviews beleidsmakers).

29 oktober 2012


Communicatiestrategie De Verkeersonderneming heeft een uitgebreide communicatiestrategie. De Verkeersonderneming gebruikt zowel de eigen website als de zogenaamde ‘MyWay’ publiekscampagne om werknemers te overtuigen om hun woon-werkverkeer anders te organiseren (Verkeersonderneming, 2012c). De communicatiestrategie richt zich ook op werkgevers. Op de website worden voor werkgevers een aantal voordelen genoemd: “Medewerkers gaan met meer plezier naar het werk en u levert een bijdrage aan de bereikbaarheid van Rotterdam” en “U positioneert zich als maatschappelijk verantwoord werkgever” (Verkeersonderneming, 2012b). Door de VO worden regelmatig ontbijtbijeenkomsten gehouden. Doel hiervan is werkgevers op de hoogte te houden van de verschillende projecten uit het programma en werkgevers die voorop lopen zichtbaarheid te geven, zodat andere werkgevers enthousiast raken. Deze bijeenkomsten hebben ook als doel om werkgevers van elkaar te laten leren.

6.2.2 Motivaties van werkgevers die het programmabureau aan wil spreken Zoals uitgelegd is het huidige programma van de Verkeersonderneming sterk aan verandering onderhevig. Met het oog op de betrouwbaarheid van dit onderzoek is gebruik gemaakt van zoveel mogelijk beschikbare informatiebronnen en is voornamelijk terug gekeken naar hoe de VO de afgelopen drie á vier jaar de motivaties van werkgevers heeft willen aanspreken. De Verkeersonderneming probeert de voordelen voor werkgevers zo eenvoudig mogelijk inzichtelijk te maken. De VO tracht werkgevers te overtuigen door voornamelijk in te zetten op vijf kernbelangen. Deze formuleert de VO als volgt: “Als u structureel werk maakt van bereikbaarheid, levert u dat een aantal voordelen op:  Uw bedrijf wordt beter bereikbaar  Door betrouwbare reistijden kunt u uw processen efficiënter inrichten  U draagt op maatschappelijk verantwoorde wijze bij aan een beter milieu  De veiligheid op de A15 verbetert  Werknemers die met alternatief vervoer reizen, verschijnen op tijd op het werk” Bron: Website Verkeersonderneming (Verkeersonderneming, 2012c) De bovenstaande argumentatie is vrij recent en is naar schatting vanaf ongeveer eind 2010 gebruikt. In het eerste jaar dat de VO actief was trachtte zij vooral werkgevers te overtuigen door hen aan te spreken op de verantwoordelijkheid van werkgevers als één van de probleemeigenaren van de bereikbaarheidsproblematiek. Dit bleek echter minder te werken, voornamelijk omdat de meeste organisaties de verantwoordelijkheid voor bereikbaarheid toch bij de overheid legden. De Verkeersonderneming beseft zich dat elke werkgever specifieke motivaties heeft om deel te nemen en dat iedere werkgever zijn eigen problematiek kent. Om deze reden zijn eerst uitgebreid analyses gemaakt, zodat de VO daarna met adviezen op maat kon komen. Vanuit de interviews met beleidsmakers en beleidsdocumenten zijn motivaties te halen die volgens de beleidsmakers sterk meespelen bij werkgevers. Hieronder zal voor de drie variabelen uit dit onderzoek worden gekeken in hoeverre hoe het programma deze probeert aan te spreken. Bedrijfseconomisch belang: goed werkgeverschap en kostenbesparingen Vanuit de VO wordt ingezien dat mobiliteitsmanagement voornamelijk aantrekkelijk is op het moment dat het ook in financiële zin winst oplevert. Zoals door een beleidsmaker werd gesteld:

44


“Er is geen bedrijf dat gaat investeren als ze daar niet ook de revenuen van inzien. Dat is echt een hele zakelijke wereld waar wij in stappen. Dus je moet echt wel in staat zijn om de werkgever te laten zien dat die investeringen renderen”. Dit leidt ertoe dat vanuit beleidsmakers wordt gedacht dat werkgevers uitgaven aan mobiliteitsmanagement zien als investeringen die elders binnen de organisatie voordelen opleveren. Veelgenoemde voorbeelden hiervan zijn: het verbeteren van de positie als werkgever op de arbeidsmarkt, het verminderen van kosten voor huisvesting of het vergroten van de productiviteit per medewerker. Het doen aan mobiliteitsmanagement kan op die manier volgens de VO een positieve “business case” opleveren, maar het kan ook simpelweg kostenbesparingen opleveren voor organisaties. Voornamelijk het besparen van kosten of het vergroten van de aantrekkelijkheid als werkgever worden door beleidsmakers als belangrijke motivaties van werkgevers genoemd (interviews beleidsmakers). De keerzijde van de argumentatie vanuit financieel oogpunt is dat het niet eenvoudig is om bedrijven te overtuigen om kosten te maken op het gebied van mobiliteit. Maatregelen die niet kostenneutraal zijn zullen vrijwel altijd op de een of andere manier moeten worden gesubsidieerd vanuit de verschillende overheidslagen (interviews beleidsmakers). De Verkeersonderneming heeft echter de marktfilosofie dat men insteekt op het verschuiven van de financiering van publiek naar privaat. Men wil op de korte termijn werkgevers nog stimuleren om maatregelen door te voeren, maar beoogt op lange termijn dat werkgevers deze financiering op zich gaan nemen. Deze marktfilosofie lijkt nog niet helemaal aan te sluiten bij het idee dat alle investeringen vanuit bedrijven een positieve business case op dienen te leveren (Verkeersonderneming, 2012a). Legitimiteit en reputatie Vanuit beleidsmakers binnen de Verkeersonderneming wordt aangegeven dat men niet verwacht dat legitimiteit één van de belangrijkste motivaties is voor werkgevers. Voornamelijk voor werkgevers die zichtbaar zijn in het publieke domein geeft men aan hier rekening mee te houden door gebruik te maken van deze zichtbaarheid. Voornamelijk door goed gedrag te belonen en exposure te geven aan koplopers tijdens ontbijtbijeenkomsten poogt men de reputatie van organisaties aan te spreken (interviews beleidsmakers). Maatschappelijke verantwoordelijkheid Uit interviews blijkt dat de Verkeersonderneming probeert in te spelen op de motivatie “duurzaamheid” van organisaties, door de potentiële milieuwinst inzichtelijk te maken voor werkgevers. Dit doet de VO door aan te geven wat de winst voor de zogenaamde ‘carbon footprint’ van de werkgever kan zijn. Op deze manier kan het toepassen van mobiliteitsmanagement dienen als “bewijslast voor bedrijven die zeggen maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaamheid hoog in het vaandel te hebben staan” (interviews beleidsmakers). Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt door een respondent vanuit beleidsmakers soms ook gezien als iets wat kan worden gekoppeld aan het ‘reputatie-aspect’. Volgens deze respondent “kost het bedrijven alleen maar klanten als ze niet bezig zijn met MVO en dat weten zij zelf ook”(interviews beleidsmakers).

29 oktober 2012


Het volgende citaat van een beleidsmaker vat de motivaties van werkgevers waar de VO zich op richt samen: “Werkgevers kijken: hé ik kan gelijk mijn kosten besparen, of mijn arbeidsvoorwaarden op orde krijgen, of ik kan mijn CO2 uitstoot beperken, en dan draag ik ook nog bij aan het maatschappelijk doel om de doorstroming te verbeteren. En dan kan ik ook nog naar buiten zeggen dat wij actief zijn om Rotterdam beter bereikbaar te houden. Dat laatste is denk ik toch meer een sausje er over heen. De echte drivers om mee te doen zitten toch veelal in die eerste drie: arbeidsmarktpositie, duurzaamheid, kosten en ook de eigen bereikbaarheidsproblemen.”

6.2.3 Samenvatting Verkeersonderneming Rotterdam De Verkeersonderneming bestaat uit twee programma’s die zich afzonderlijk op de werkgevers in de haven en de stad richten. De afgelopen jaren is de VO via de directie bij organisaties aan tafel gekomen en heeft de VO geprobeerd om uitvoeringsovereenkomsten te tekenen over de te realiseren maatregelen binnen de organisaties. Waar de Verkeersonderneming in de haven heeft gemerkt dat de aanpak niet altijd succesvol was, probeert zij het laatste jaar meer ‘klantgericht’ te werken en innovatieve ideeën te ontwikkelen in samenwerking met marktpartijen. Het komende jaar richt de VO zich ook meer op de werknemers, onder andere door met een klantaanpak te komen. De Verkeersonderneming verwacht dat werkgevers voornamelijk door het bedrijfseconomisch belang en motivaties vanuit een focus op duurzaamheid worden gemotiveerd. Hierbij verwacht de VO dat werkgevers kunnen worden overtuigd als ze zien dat hun investeringen ook concreet rendement opleveren.

6.3 Samenvatting In dit hoofdstuk is gekeken hoe de werkgeversaanpakken binnen de programma’s Maastricht Bereikbaar en de Verkeersonderneming zijn gevormd, wat deze inhouden en op welke motivaties ze zich richten. Het valt op dat beide programma’s in eerste instantie alleen met koepelorganisaties hebben samengewerkt bij de vorming van het programma. In het geval van Maastricht Bereikbaar hebben werkgevers later ook nog input in het programma geleverd. De aanpak voor de manier waarop de programma’s werkgevers in beide cases wil motiveren is enigszins vergelijkbaar. Verschillende projecten met maatregelen gericht op werkgevers zijn ontwikkeld. Op basis van een ‘scan’ overlegt men vervolgens de verschillende mogelijke maatregelen. Uiteindelijk maakt men individueel met werkgevers afspraken maken over de maatregelen die ze gaan nemen en hoe dit via marktpartijen kan worden geregeld. Dit legt men vast in een overeenkomst met inspanningsverplichting vanuit de werkgever. Bij Maastricht Bereikbaar spreekt men in de overeenkomst ook een doel af. Maatregelen worden tot nu toe vrij sterk vanuit een door de VO verwachte behoefte van werkgevers zijn ontwikkeld. Beide programma’s richten zich op alle drie de motivaties van werkgevers. Beleidsmakers verwachten dat werkgevers allereerst en voornamelijk door het bedrijfseconomisch belang worden gemotiveerd om mee te doen. In de casus Rotterdam wordt ook ingestoken op de motivatie duurzaamheid. In de regio Maastricht spreekt men werkgevers ook meer aan op hun verantwoordelijkheid om de stad en regio bereikbaar te houden tijdens grote werkzaamheden in de lokale infrastructuur.

46


7.

Motivaties van werkgevers en de verklaringen hiervoor

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de motivaties van werkgevers om mobiliteitsmanagement toe te passen. Daarnaast biedt dit hoofdstuk een aantal verklaringen voor het wel of niet slagen van het motiveren van werkgevers. Deze motivaties en verklaringen worden behandeld aan de hand van de volgende twee deelvragen:  

Wat zijn de motivaties voor werkgevers om deel te nemen aan regionale programma’s voor mobiliteitsmanagement? In hoeverre hebben de regionale programma’s werkgevers gemotiveerd om mobiliteitsmanagement toe te passen en hoe kan dit verklaard worden?

Dit hoofdstuk richt zich op een bepaald deel van het conceptueel model. Dit deel is hieronder rood omcirkeld.

Om antwoord te kunnen geven op de deelvragen zijn interviews afgenomen bij verschillende werkgevers in de twee regio’s (zie bijlage 5). De respondenten vanuit werkgevers hebben tijdens de interviews tevens een aantal stellingen beoordeeld op een likertschaal (zie paragraaf 4.4). De vragenlijst en stellingen die aan de werkgevers zijn voorgelegd zijn te vinden in bijlage 3. De scores op de stellingen en de antwoorden van de respondenten uit de interviews leveren samen de belangrijkste data voor dit hoofdstuk. Een uitgebreid overzicht van de scores op de stellingen is te vinden in bijlagen 7 en 8 . Als laatste bron voor de beantwoording van de deelvragen is gebruik gemaakt van observaties (zie paragraaf 4.3 en bijlage 4) De deelvragen worden per casus beantwoord. In de methodologie is verwacht dat door de heterogeniteit van de populatie van werkgevers de motivaties van de verschillende werkgevers sterk verschillen. Deze verwachting wordt bevestigd door de resultaten. Uit het onderzoek blijkt dat in de beide cases grote verschillen bestaan tussen de motivaties van werkgevers. Bij de beantwoording van de eerste deelvraag van dit hoofdstuk wordt het algemene beeld van de motivaties van werkgevers geschetst. Deze analyse wordt gedaan aan de hand van de onderzochte variabelen. De drie variabelen zijn op basis van de operationalisatie in subvariabelen onderverdeeld.

29 oktober 2012


Per subvariabele is gekeken of genoeg relevante data beschikbaar waren. De subvariabelen waarvoor dit geldt worden besproken. Voor de beantwoording van de tweede deelvraag is per casus naar twee elementen gekeken. Ten eerste is gekeken welke factoren binnen de aanpak volgens de werkgevers aan het succes van de aanpak hebben bijgedragen. Ten tweede is gekeken welke factoren wellicht een gebrek aan succes kunnen verklaren. Hiervoor zal ook buiten de variabelen uit het onderzoek worden gekeken en worden ook meer procesgerelateerde aspecten van de werkgeversaanpakken meegenomen. Aan het einde van de twee cases wordt afgesloten met een korte samenvatting per casus.

7.1 Maastricht Bereikbaar In deze paragraaf wordt voor de casus Maastricht Bereikbaar allereerst gekeken wat vanuit werkgevers de motivaties zijn om deel te nemen aan het programma. Daarna wordt gekeken in hoeverre de werkgevers uiteindelijk gemotiveerd zijn en hoe dit kan worden verklaard. De twee deelvragen lopen enigszins in elkaar over. Het komt daardoor voor dat bij het noemen van de motivaties van werkgevers al wordt vooruitgelopen op de verklaringen voor de gerealiseerde betrokkenheid van werkgevers.

7.1.1 Motivaties van werkgevers Hieronder worden per relevante subvariabele de resultaten voor de verschillende motivaties van werkgevers gepresenteerd voor de casus Maastricht Bereikbaar. Bedrijfseconomisch belang Voor de drie variabelen zijn tabellen met de verwerkte scores gemaakt. In tabel 7.1 is de eerste van deze serie te vinden voor de variabele bedrijfseconomisch belang. Om de tabellen leesbaar te houden geven ze twee aspecten weer. Allereerst geeft de tabel de gemiddelde score van alle respondenten op de stellingen weer. Het gemiddelde is op schaal 1-5 (waarbij 5 geheel eens is en 1 geheel oneens). De standaardafwijking geeft aan hoe gevarieerd de antwoorden zijn. Een hoge standaardafwijking wijst op een grote variatie in de antwoorden. Bedrijfsrisico telt niet zozeer mee, werkgeverschap wel Het vergroten van de aantrekkelijkheid als werkgevers is één van de voornaamste motivaties voor werkgevers om anders met mobiliteit om te gaan (zie tabel 7.1). Door maatregelen in te voeren op het gebied van MM verwachten werkgevers de keuzevrijheid voor hun medewerkers te kunnen vergroten. Hierdoor hopen werkgevers aantrekkelijk te blijven als werkgever. Daarnaast is het voor Tabel 7.1 Motivaties Bedrijfseconomisch Belang Maastricht Bereikbaar Indicator Gemiddelde Standaardafwijking Bedrijfseconomische situatie verbetert Bedrijfsrisico neemt af Aantrekkelijkheid werkgever vergroten Alleen als opbrengsten kosten overtreffen Levert kostenbesparingen op Omzet vergroten

2,83 2,83 4,17 3,00 2,67 2,50

0,99 0,83 0,99 1,04 0,93 0,76

Gemiddelde 3,00 0,92 Uitleg tabel: De gemiddelde score loopt van minimaal 1 (zeer oneens) via 3 (neutraal) tot 5 (geheel eens). De standaardafwijking geeft aan hoe eenduidig de antwoorden waren. Een hoge standaardafwijking duidt op een grote variatie in de antwoorden op de stelling.

48


werkgevers in de regio Maastricht van belang om “in de vergrijzende en ontgroenende regio Limburg wel talenten aan blijven trekken”. Een aantal private organisaties noemt de invoering van slim werken en reizen als middel voor het verbeteren van de positie op de arbeidsmarkt (interviews werkgevers). De motivatie om het bedrijfsrisico te verminderen, bijvoorbeeld vanuit het voorkomen van ziekteverzuim speelt een kleine rol voor werkgevers. Het verbeteren van de gezondheid van werknemers door te sturen met het mobiliteitsbeleid wordt door de meeste werkgevers gezien als een positief bijeffect, maar speelt niet mee bij de keuze om wel of niet MM toe te passen (interviews werkgevers). De ‘business case’ telt! De meeste werkgevers geven aan dat MM-maatregelen vooral bij behandeling op bestuurlijk niveau in een zogenaamde business case worden gepresenteerd. De business case dient aantoonbaar te maken wat voor opbrengsten MM kan hebben en hoe deze opbrengsten zich verhouden tot de kosten van invoering van MM (interviews werkgevers). Een aantal werkgevers geeft aan dat MM een positieve business case moet hebben. Werkgevers zeggen vooral gemotiveerd te worden door de mogelijkheid tot het besparen op kosten van huisvesting en reiskosten. De aantrekkelijkheid als werkgever speelt ook mee in de business case. Een werkgever stelt: “Er moet altijd dus wel een business case zijn. Cost neutral is al heel mooi. Een bepaalde cost kan ook nog, maar uiteindelijk ben je een profitorganisatie.” (interview deelnemende werkgever Maastricht) Uit interviews blijkt dat de business case van Slim Werken en Slim Reizen aantrekkelijk is op het gebied van huisvesting, reiskosten, productiviteit en parkeerkosten. Zo stelt een werkgever: “Op onderdelen, bijvoorbeeld flexwerken. Dit kan kilometers besparen en levert ook efficiëntievoordelen op, waardoor je uiteindelijk meer uren kunt maken en dus geld bespaart.” Eén werkgever geeft aan dat hij mensen zo min mogelijk in de auto naar het werk wil laten komen, omdat anders relatief kostbare parkeerruimte moet worden betaald. Hier speelt dus een andere vorm van kostenafweging mee (interviews werkgevers). Het huidige economische klimaat heeft invloed op het belang van de motivatie kostenbesparingen voor werkgevers. Vanuit het oogpunt van bezuinigingen wordt zowel binnen publieke als private organisaties sterk op de kosten gelet (interviews werkgevers). Verschillende werkgevers verklaren iets in lijn met de volgende uitspraak: “Het mag ons geen geld kosten, zeker niet in deze tijden.” (interview deelnemende werkgever Maastricht) Publiek-gefinancierde werkgevers worden minder door het bedrijfseconomisch belang gedreven dan privaat-gefinancierde werkgevers. Publieke werkgevers verklaren bijvoorbeeld vaker dat de kosten van een maatregel in verhouding groter mogen zijn dan de opbrengsten (bron: resultaten stellingen).

29 oktober 2012


De motivaties van werkgevers verschillen zoals eerder gezegd sterk. Dit geldt met name voor de subvariabele ‘bedrijfseconomische positie verbeteren’. In Tabel 7.2 zijn de scores van de verschillende werkgevers voor deze stelling weergegeven. Hier is zichtbaar dat de spreiding onder de antwoorden groot is. Tabel 7.2 Scores respondenten werkgevers Maastricht Bereikbaar op variabele bedrijfseconomische positie verbeteren Respondenten Werkgevers A B C D E F G

H

Score

4

4

2

2

4

3

2

2

Legenda scores:Rood: Oneens; Geel: Neutraal; Groen: Eens

Omzet vergroten speelt alleen bij specifieke werkgevers mee Voor de meeste werkgevers is het vergroten van de omzet geen reden om MM in te voeren. Dit is te zien in tabel 7.1. De kleine standaardafwijking bij de scores op deze variabele duidt ook op eensgezindheid onder de werkgevers. Eén werkgever, die zelf actief is in de verkoop van producten die zich richten op slim werken en slim reizen, geeft echter aan dat het vergroten van de omzet één van de motivaties kan zijn en stelt : “De verkoop van onze producten is ook sterk gericht op slim werken en reizen. Hiervoor is het ook van belang dat wij ook doen wat we zeggen, “walk the talk” zeg maar. Als wij zelf niet de producten gebruiken die we verkopen, dan staat dat natuurlijk wel gek.” Legitimiteit De motivaties op het gebied van legitimiteit kunnen grofweg worden ingedeeld in een reputatieaspect en een reguleringsaspect. Ook hier verschilt het beeld weer sterk per ‘type’ werkgever. ‘Zichtbare’ werkgevers hechten belang aan reputatie De verantwoordelijk die werkgevers op zeggen te pakken door hun mobiliteitsbeleid te veranderen kan worden verklaard vanuit de zichtbaarheid in het publieke domein. Alle werkgevers die sterk zichtbaar zijn voor het publiek geven namelijk ook aan dat hun zichtbaarheid voor hen een motivatie is om MM maatregelen in te voeren, met het oog op het behoud of het verbeteren van de reputatie van het bedrijf. Werkgevers die minder zichtbaar zijn in het publieke domein geven aan in mindere mate geprikkeld te worden door hun reputatie (bron: resultaten stellingen en interviews werkgevers). De scores op deze variabele verschillen door het verschillende karakter van de Tabel 7.3 Motivaties Legitimiteit Maastricht Bereikbaar Indicator

Sterk in publiek domein zichtbaar. Door MM wil ik reputatie behouden Druk vanuit klanten om bijdrage te leveren aan bereikbaarheid Druk vanuit klanten om bijdrage te leveren aan duurzame bereikbaarheid Reputatie van onze organisatie is erbij gebaat Anticiperen op toekomstige regelgeving Ik moet voldoen aan regelgeving. Daarom voer ik MM in.

Gemiddelde

Standaardafwijking

3,00

1,41

2,17 2,33

0,35 0,46

2,83 3,00 1,83

0,99 0,99 0,53


50


onderzochte werkgevers dus sterk. Dit is in tabel 7.3 zichtbaar in de grote standaardafwijking bij de indicator “sterk zichtbaar in publieke domein, door MM wil ik reputatie behouden”. Werkgevers ervaren weinig druk vanuit klanten om bij te dragen aan de bereikbaarheid of duurzaamheid in de regio. Het speelt voor werkgevers een zeer beperkte rol voor de keuze om mobiliteitsmanagement in te voeren (interviews werkgevers). De lage gemiddelde score die uit de stellingen komt en ook een kleine standaardafwijking heeft ondersteunt deze constatering. Regelgeving heeft weinig invloed Op dit moment bestaat geen specifieke weten regelgeving voor het mobiliteitsbeleid binnen organisaties. In het ‘lente-akkoord’ van mei 2012 is echter voorgesteld om het fiscale stelsel voor reiskosten te hervormen. Verschillende werkgevers geeft aan dat men al anticipeert op deze regelgeving en ook kijkt hoe deze regels invloed kunnen hebben op hun mobiliteitsbeleid (interviews werkgevers). Slechts door één werkgever wordt genoemd dat op basis van de milieuregelgeving in een andere stad een vervoersplan binnen de organisatie is afgedwongen waardoor het mobiliteitsbeleid was veranderd. Aangezien het vervoersplan binnen de gehele organisatie geldig was heeft de regelgeving uit de andere stad wel effect gehad op het beleid van deze werkgever in de regio Maastricht (interviews werkgevers). Als naar de stellingen over regelgeving wordt gekeken lijkt dit ook van weinig invloed te zijn geweest (zie tabel 7.3). Maatschappelijke verantwoordelijkheid Een aantal werkgevers geeft aan dat ze vanuit hun rol als grote werkgever een verantwoordelijkheid voelen voor het ontstaan van bereikbaarheidsproblematiek op de A2 (interviews werkgevers). Deze partijen vonden dat ze vanuit die rol aan tafel dienden te zitten bij het programma Maastricht Bereikbaar. Een uitspraak die dit bevestigt: “Wij kunnen het als grote speler niet maken om niet mee te doen. Dan lopen we voorbij aan onze maatschappelijke verantwoordelijkheid” Een dergelijke uitspraak hoeft nog niet per se te betekenen dat een werkgever actie onderneemt op het gebied van MM, maar geeft aan dat een werkgever zich bewust is van de maatschappelijke omgeving waarin hij of zij zich bevindt (interviews werkgevers). Door één werkgever is zelfs gezegd dat men door in MB te participeren op andere terreinen in de lokale politiek meer voor elkaar denkt te krijgen: “We willen ook ons gezicht laten zien in Maastricht, een visitekaartje afgeven dus. Het maakt een goede indruk en het is ook politiek handig natuurlijk, puur om dingen in de toekomst te kunnen regelen. Als we ons gezicht nu niet zouden laten zien, en niet zouden meewerken, dan kan dat allerlei gevolgen hebben voor ons, ook op andere beleidsterreinen.” De twee bovenstaande citaten kunnen echter ook door de variabele reputatie worden verklaard. Hoewel werkgevers in interviews aangeven te participeren vanuit een bepaalde maatschappelijke betrokkenheid geven zij ook aan dat men het voor haar reputatie in de regio “niet kan maken om niet mee te doen”. Het behoud van de reputatie speelt dus toch een rol bij de keuzes (interviews werkgevers). Deze verklaring voor een interesse in maatschappelijk verantwoorde activiteiten wordt versterkt door de constatering dat voornamelijk werkgevers met een grote zichtbaarheid in het publieke domein in de stellingen aangeven belang te hechten aan maatschappelijke verantwoordelijkheid. Onder andere als gekeken wordt naar het belang dat men hecht aan

29 oktober 2012


duurzaamheid of maatschappelijke verantwoordelijkheid binnen de organisatie, bestaan verschillen tussen publiek en privaat (resultaten stellingen en interviews werkgevers). Zorgsector opvallende uitzondering Werkgevers in de zorgsector vormen een uitzondering onder de werkgevers. Deze werkgevers geven in interviews aan dat het onderwerp maatschappelijke verantwoordelijkheid voor hun klanten niet relevant is. Tevens geeft men aan dat het thema duurzaamheid speelt, maar men nog niet altijd weet hoe men positie in wenst te nemen ten opzichte van dit onderwerp (interviews werkgevers). Hoewel het opvallend is dat de werkgevers uit de zorgsector op elkaar leken, kunnen hier door de kleine onderzochte populatie geen harde conclusies uit worden getrokken. Duurzaamheid speelt mee, maar is bijzaak De meerderheid van de respondenten noemt duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen een belangrijk thema binnen de bedrijfsvoering (zie tabel 7.4). De meeste werkgevers hebben deze ambitie echter nog niet vertaald naar de manier waarop zij met de mobiliteit van haar medewerkers omgaat (interviews werkgevers). Hoewel de uitwerking nog onduidelijk is, lijkt dit dus wel een motivatie te zijn (zie tabel 7.4). Door meerdere respondenten wordt opgemerkt dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid één van de factoren is die bijdraagt aan de interesse voor het thema MM, maar dat zonder factoren als kostenbesparingen of het vergroten van de efficiëntie van het arbeidsproces het waarschijnlijk lastig is om zaken intern voor elkaar te krijgen (interviews werkgevers en resultaten stellingen). De verschillende werkgevers geven aan dat men geen druk zet op ander werkgevers om te participeren in Maastricht Bereikbaar (zie tabel 7.4). Binnen de structuren van het programma, bijvoorbeeld bijeenkomsten van werkgevers, wordt door werkgevers voornamelijk informatie uitgewisseld vanuit het belang om van elkaar te leren. Werkgevers ondernemen echter weinig concrete actie in de eigen organisatie, omdat het thema mobiliteitsmanagement daarvoor onvoldoende prioriteit heeft (interviews werkgevers). Tabel 7.4 Motivaties Maatschappelijke Verantwoordelijkheid Maastricht Bereikbaar Indicator Gemiddelde

Duurzaamheid is een van onze kernwaarden. Ik wil als werkgever bijdragen aan de bereikbaarheid in de regio. Ik wil als werkgever bijdragen aan de duurzaamheid binnen de regio. Wij voeren MM maatregelen in negatief kunnen zijn voor ons bedrijfseconomisch belang, maar wel bijdragen aan een verduurzaming van de bereikbaarheid. MVO zit in onze bedrijfscultuur Wij zetten druk op andere bedrijven om ook te participeren

Standaardafwijking

4,00 3,67 3,67 3,00

0,93 0,93 0,89 0,89

3,50 2,50

0,74 0,92


52


7.1.2 In hoeverre zijn de werkgevers gemotiveerd en hoe kan dit worden verklaard? Een groot gedeelte van de door het programma Maastricht Bereikbaar benaderde werkgevers is uiteindelijk convenantpartner geworden van het programma. Voor deze relatief grote betrokkenheid onder de benaderde werkgevers zijn verschillende verklaringen. Eerst zal hieronder worden ingegaan op de manier waarop de aanpak aan heeft gesloten bij de verschillende variabelen uit het theoretisch raamwerk, waarna wordt ingegaan op procesaspecten van de aanpak. Verklaring op basis van de variabelen Voor de verklaring van het succes van de aanpak in Maastricht kan worden teruggegrepen op de onderzochte variabelen in de vorige paragraaf. Zoals daar al is uitgelegd raken werkgevers voornamelijk gemotiveerd als het bedrijfseconomisch belang werd aangesproken. Bij werkgevers valt op dat men voornamelijk op het gebied van het aantrekkelijk werkgeverschap aangesproken wordt (resultaten stellingen). Het programma sluit hier deels op aan door aan te geven hoe werkgevers met behulp van Maastricht Bereikbaar door invoering van ‘het nieuwe werken’ zichzelf aantrekkelijker kunnen maken voor (potentiële) werknemers (interviews beleidsmakers). Daarnaast spreekt het programma werkgevers aan op een verantwoordelijkheid als grote werkgever in de regio. Uit de observatie van een bezoek door een mobiliteitsmakelaar bij een werkgever blijkt dat men inspeelt op de soort werkgever die men benadert. Indien een werkgever bijvoorbeeld sterk publiek zichtbaar is, is deze sneller ontvankelijk voor argumenten die de maatschappelijke verantwoordelijkheid betreffen (interviews werkgevers en observatie). Urgentie door werkzaamheden hangt samen met bedrijfseconomisch belang Voor verschillende werkgevers is de verbouwing van de A2 een motivatie om mee te doen met het programma. De mogelijke problemen die deze verbouwing op kan leveren voor de bereikbaarheid zijn een belangrijke kunnen invloed hebben op de dagelijkse bedrijfsvoering van de deelnemende organisaties. Dit creëert urgentie bij de betrokken werkgevers in het programma. De urgentie die voortkomt uit deze werkzaamheden is dus te verklaren vanuit het bedrijfseconomisch belang van werkgevers. Werkgevers geven daarnaast aan dat zij participeren in het programma vanuit het belang om snel over informatie over de werkzaamheden aan de A2 te kunnen beschikken (interviews werkgevers). Hoewel deze werkgevers het convenant hebben getekend is het mogelijk dat deze werkgevers vanuit een informatiebehoefte aan tafel zitten en uiteindelijk weinig actie ondernemen. Door het programmabureau wordt getracht dit zogenaamde ‘free riden’ te voorkomen door de werkgevers jaarlijks een bijdrage te laten betalen. Het komende jaar zal moeten uitwijzen of de deelnemende werknemers en werkgevers in de regio ook gebruik gaan maken van het programma. Ingeburgerde mobiliteitsmakelaar De meeste werkgevers binnen het programma Maastricht Bereikbaar waren door eerdere betrokkenheid bij een ander regionaal project al onderdeel van het netwerk van de persoon die nu mobiliteitsmakelaar bij Maastricht Bereikbaar is (interviews beleidsmakers). Dit is een verklaring voor de grote bereidheid van de benaderde werkgevers. Door de mobiliteitsmakelaar is in het begin namelijk gekozen om de organisaties die bij dat project betrokken waren opnieuw te benaderen. Met deze ongeveer 15 werkgevers, waarvan in MB ook een groot gedeelte participeert kan volgens beleidsmakers de doelstelling wat betreft vermindering in autoverkeer grotendeels worden gehaald. Respondenten vanuit werkgevers waarderen de professionele en enthousiaste werkinstelling vanuit het programmabureau en in het bijzonder de mobiliteitsmakelaar(s). Dit wordt vanuit meerdere 29 oktober 2012


respondenten genoemd als factor die bijdraagt aan het betrekken van de verschillende werkgevers (interviews werkgevers). Werkgroepen creëren betrokkenheid In de beginfase van het programma zijn werkgroepen met werkgevers gevormd rondom de verschillende thema’s van het programma. Dit lijkt te hebben bijgedragen aan het onderlinge vertrouwen onder de betrokken werkgevers. Doordat de werkgevers in deze fase hebben geholpen het programma te ontwikkelen zijn deze werkgevers zich waarschijnlijk later verbonden gaan voelen met het programma. Het programma bevatte door deze werkgroepaanpak ook ‘een stukje van henzelf’ (interviews werkgevers). De meeste respondenten vanuit werkgevers geven aan dat het mobiliteitsbeleid een bijzaak is in hun activiteiten. Er wordt niet veel aandacht aan besteed en het is dus nog de vraag of de aangegeven bereidheid om maatregelen te implementeren ook tot het beoogde effect gaat leiden.

7.1.3 Conclusies Over de casus Maastricht kunnen nu een aantal conclusies worden gedaan. Allereerst kan over de motivaties van werkgevers bij het programma Maastricht Bereikbaar het volgende worden gezegd:  Het bedrijfseconomisch belang blijkt voor werkgevers een belangrijke motivatie te zijn om iets met mobiliteitsmanagement te gaan doen. Voornamelijk vanuit goed werkgeverschap, maar ook de aantrekkelijke business case die achter sommige maatregelen zit, worden werkgevers gemotiveerd. De motivatie om de omzet te vergroten speelt vrijwel niet mee volgens werkgevers.  Het belang van de reputatie voor werkgevers heeft invloed op hun betrokkenheid. Werkgevers die sterk zichtbaar zijn in het publieke domein hechten belang aan het behoud van een goede reputatie en zijn deels vanuit dit belang betrokken binnen Maastricht Bereikbaar. Werkgevers ervaren maar in beperkt mate een druk vanuit klanten om hun mobiliteitsbeleid te veranderen.  De zichtbaarheid van een werkgever in het publieke domein lijkt positief gerelateerd te zijn aan de mate waarin werkgevers worden gedreven vanuit hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Werkgevers geven echter ook aan dat duurzaamheid en MVO motivaties zijn. Werkgevers voelen zich niet zozeer een motivatie om andere werkgevers te overtuigen ook deel te nemen. Naast de verschillende inhoudelijke motivaties die uit het conceptueel model van hoofdstuk 4 naar voren kwamen blijkt uit de casus Maastricht dat ook een aantal procesaspecten van invloed waren op de betrokkenheid van de werkgevers: 1. Het is nuttig wanneer de mobiliteitsmakelaar al een sterk lokaal netwerk heeft bij werkgevers. De expertise van de mobiliteitsmakelaar dient ook aan te sluiten bij de belevingswereld van werkgevers, zodat het gemakkelijker is om met werkgevers contact te leggen. 2. In de casus MB blijkt dat wegwerkzaamheden een aanleiding geven om urgentie zichtbaar te maken bij werkgevers. Dit heeft sterk bijgedragen aan het probleembesef bij werkgevers. 3. Het gebruik van werkgroepen met werkgevers bij de ontwikkeling van het programma heeft de betrokkenheid van werkgevers vergroot. Het gebruik hiervan van werkgrepen heeft ook bijgedragen aan de verbondenheid van werkgevers met het programma.

54


7.2 De Verkeersonderneming Rotterdam Voor de resultaten van de werkgevers in de casus Rotterdam moet vooraf een kanttekening worden geplaatst. Helaas was de respons vanuit werkgevers minder groot dan verwacht. Hierdoor zijn de resultaten van de enquêtes zeer beperkt generaliseerbaar. Hoewel een kleine hoeveelheid werkgevers is gesproken is het door twee aanvullende experts vanuit koepelorganisaties (Deltalinqs en KvK) te spreken toch gelukt om een beeld van deze casus te krijgen.

7.2.1. Motivaties van werkgevers Ook bij het programma van de Verkeersonderneming bestaan sterke verschillen in motivatie tussen de werkgevers. Voornamelijk door het grote verschil tussen werkgevers in de haven en de stad kunnen ook verschillen in de betrokkenheid bij de mobiliteitsmanagementprogramma’s worden verklaard. De verschillende motivaties voor de casus Rotterdam zullen hieronder worden besproken. Indien mogelijk zullen verschillen tussen werkgevers worden aangegeven. Bedrijfseconomisch belang Bij de werkgevers in de casus van de Verkeersonderneming Rotterdam is allereerst een verschil zichtbaar tussen publiek en privaat gefinancierde werkgevers. Bij bedrijven speelt het bedrijfseconomisch belang sterk mee. Het mobiliteitsbeleid van publiek gefinancierde organisaties was tot het intreden van het huidige economisch klimaat in Nederland niet per se gedreven door het bedrijfseconomisch belang (interviews werkgevers). Inmiddels speelt het echter voor publieke organisaties ook mee. Een respondent vanuit een private partij geeft een kenmerkende reactie op de vraag of kostenoverwegingen meespelen bij besluiten over het wel of niet toepassen van MM: “Om de directie te overtuigen is het bedrijfseconomisch belang essentieel. Anders krijg ik ze niet mee. Verder is het MVO-belang wel aan de orde, maar daar kan ik ze op dit moment, in tijden van grote bedreigingen op onze onderneming niet van overtuigen, omdat op dit moment andere zaken een hogere prioriteit hebben. [….] De directie wil het ook echt in de kosten zien.” Vanuit private werkgevers is het bedrijfseconomisch belang een basisvoorwaarde om MM in te voeren. Vooral door flexibilisering van het arbeidsproces kan men de bedrijfseconomische positie als werkgever op de (krappe) arbeidsmarkt versterken. Maatregelen in onder andere de richting flexwerken dragen hier aan bij. Een tweede argument binnen het bedrijfseconomisch belang is het besparen van kosten. Een invoering van ‘het nieuwe werken’ of het combineren van leaseauto’s met een OV-abonnement kan vaak kostenbesparingen opleveren. In dit geval zijn werkgevers vaak geïnteresseerd om veranderingen door te voeren (interviews werkgevers). Tabel 7.5 Motivaties Bedrijfseconomisch Belang Verkeersonderneming Indicator Gemiddelde

Bedrijfseconomische situatie verbetert Bedrijfsrisico neemt af Aantrekkelijkheid werkgever vergroten Alleen als opbrengsten kosten overtreffen Levert kostenbesparingen op Omzet vergroten

2,50 3,00 4,00 2,00 3,00 1,75

Standaardafwijking 1,00 1,15 1,41 0,00 1,15 0,50


29 oktober 2012


Uit de scores op de stellingen valt vooral op dat het vergroten van de aantrekkelijkheid als werkgever een sterke motivatie lijkt te zijn (zie tabel 7.5). De hoge standaardafwijking bij deze stelling duidt echter wel op grote verschillen tussen werkgevers wat betreft deze motivatie. Vooral voor werkgevers in de haven dient het toepassen van MM een financieel voordeel op te leveren. Uiteindelijk moeten de maatregelen die binnen deze organisaties worden ingevoerd vrijwel altijd een positieve business case opleveren. Door een aantal werkgevers die werken in ploegendiensten is al collectief vervoer georganiseerd om ervoor te zorgen dat de ploegendiensten goed in elkaar overlopen. Dit is door deze werkgevers niet alleen geregeld om mensen een alternatief voor de auto te bieden, maar ook om ervoor te zorgen dat het operationele proces van het bedrijf door kan blijven gaan. In reactie op de stellingen geven werkgevers aan dat maatregelen voor mobiliteitsmanagement niet kostenneutraal hoeven te zijn (zo blijkt uit de lage score op de indicator ‘opbrengsten moeten kosten overtreffen’ in tabel 7.5). Na doorvragen blijkt echter dat de business case volgens voor werkgevers een grote rol speelt. Het vergroten van de omzet door invoering van mobiliteitsmanagement speelt vrijwel niet mee (interviews werkgevers en resultaten stellingen). Mede door de kleine samplegrootte voor de interviews in de casus Rotterdam is de spreiding van de scores op voornamelijk de stellingen kostenbesparingen en aantrekkelijkheid werkgever vergroten erg groot. Op basis van de scores op deze stellingen is het dus niet mogelijk een beeld van deze motivaties te krijgen. Legitimiteit Binnen de casus Rotterdam speelt het behoud van de reputatie van de organisatie minder mee dan in de regio Maastricht. Uit interviews komt voornamelijk naar voren dat werkgevers vanuit klanten geen druk ervaren om MM toe te passen, voornamelijk omdat het de klant meestal weinig uitmaakt hoe de werkgever zijn mobiliteit heeft georganiseerd. Deze constatering wordt ook ondersteunt door de antwoorden op de stellingen in tabel 7.6. De meeste van de ondervraagde werkgevers zijn ook niet erg zichtbaar voor het publiek, zo stelt een respondent: “Voor onze afnemers speelt dit verder helemaal niet. Die zien ons verder ook helemaal niet.” De bescherming of verbetering van de reputatie is wel een aanvullende motivatie voor werkgevers (zit tabel 7.6). Vanuit het belang van een voorbeeldfunctie geven sommige respondenten aan dat ze het belangrijk vinden om betrokken te zijn. Hier is opnieuw een verschil waar te nemen tussen werkgevers in de haven en in de stad. Werkgevers in de haven zijn meestal niet in het publieke domein zichtbaar. Daardoor hechten zij niet zoveel belang aan de reputatie. Werkgevers in de stad Tabel 7.6 Motivaties Legitimiteit Verkeersonderneming Indicator

Gemiddelde

Sterk in publiek domein zichtbaar. Door MM wil ik reputatie behouden Druk vanuit klanten om bijdrage te leveren aan bereikbaarheid Druk vanuit klanten om bijdrage te leveren aan duurzame bereikbaarheid Reputatie van onze organisatie is erbij gebaat Anticiperen op toekomstige regelgeving Ik moet voldoen aan regelgeving. Daarom voer ik MM in.

Standaardafwijking

2,50

1,00

2,25 2,00

1,26 0,00

3,25 2,75 3,00

0,96 0,96 1,15


56


zijn vaak wel meer in het publieke domein zichtbaar en hechten meer belang aan de reputatie (resultaten stellingen en interviews werkgevers). Werkgevers geven in het algemeen wel aan te verwachten dat het toepassen van MM van positieve invloed is op de reputatie van de organisatie (resultaten stellingen) Bij de spreiding van de scores op de stellingen valt voor de variabele legitimiteit op dat werkgevers sterk verschillende motivaties hebben. Voornamelijk bij de scores voor de motivatie “druk van klanten om wat aan de bereikbaarheid te doen” zijn de verschillen groot. Deze variatie in antwoorden is te verklaren vanuit een verschil in type organisaties. Zo zegt één werkgever aan regels gebonden te zijn door haar klant, terwijl voor een andere werkgever de manier waarop zij de mobiliteit van haar werknemers regelt niet van belang is voor de klant. Werkgevers houden rekening met regelgeving op het gebied van mobiliteit. Op dit moment is echter nog geen weten regelgeving actief die werkgevers verplicht om bijvoorbeeld een vervoersplan voor de werknemers in te voeren. Deze motivatie is nu dus niet zichtbaar in de resultaten op de stellingen (resultaten stellingen en interviews werkgevers). Uit interviews komt wel naar voren dat aangekondigde veranderingen in het fiscale stelsel voor reiskostenvergoedingen goed in de gaten worden gehouden door werkgevers. Eén respondent geeft aan dat zij al anticipeert op toekomstige regelgeving door voorop te lopen wat betreft regelingen, zodat het later bij invoering van nieuwe regels geen extra moeite hoeft te kosten om deze regelingen in te passen (interviews werkgevers). Maatschappelijke Verantwoordelijkheid Bij private organisaties wordt maatschappelijke verantwoordelijkheid vaak afgewogen tegen kosten. Het invoeren van maatregelen op het gebied van MM mag voor deze werkgevers meestal geen extra kosten opleveren. Vanuit publieke werkgevers wordt aangegeven dat men best bereid is om iets meer kosten te maken vanuit de maatschappelijke verantwoordelijkheid (resultaten stellingen). Voor zorginstellingen is een kostenafweging minder relevant, doordat men hier vaak met vaste budgetten werkt. Deze budgetfinanciering zorgt er onder andere voor dat bij deze organisaties niet veel belang wordt gehecht aan kostenbesparingen binnen het ‘potje’ reiskosten, aangezien met deze besparing niet per se extra mensen kunnen worden geholpen, maar alleen andere uitgaven op het gebied van mobiliteit kunnen worden gedaan (interviews werkgevers). Hoewel het programma zich in het verleden sterk heeft gericht op de verantwoordelijkheid van werkgevers voor de bereikbaarheid, voelen werkgevers in de regio Rotterdam zich hier niet verantwoordelijk voor. Vanuit werkgevers wordt aangegeven dat zij ofwel dit een taak van ‘de overheid’ vinden, dan wel zich als werkgever niet verantwoordelijk voelen voor de bereikbaarheid Tabel 7.7 Motivaties Maatschappelijke Verantwoordelijkheid Verkeersonderneming Indicator Gemiddelde

Duurzaamheid is een van onze kernwaarden. Ik wil als werkgever bijdragen aan de bereikbaarheid in de regio. Ik wil als werkgever bijdragen aan de duurzaamheid binnen de regio. Wij voeren MM maatregelen in negatief kunnen zijn voor ons bedrijfseconomisch belang, maar wel bijdragen aan een verduurzaming van de bereikbaarheid. MVO zit in onze bedrijfscultuur Wij zetten druk op andere bedrijven om ook te participeren

Standaardafwijking

3,00 2,00 3,00 3,25

1,41 0,00 1,15 0,96

3,50 1,75

0,58 0,96


29 oktober 2012


voor haar werknemers, omdat de reis naar het werk onder de privétijd van de werknemers valt. Deze constatering wordt versterkt door de scores op de stellingen, aangezien de stelling die hierover gaat door alle respondenten met ‘oneens’ is beoordeeld (zie tabel 7.7). Uit de resultaten op de stellingen (zie tabel 7.7) komt ook in de casus Rotterdam naar voren dat werkgevers stellen MVO in de bedrijfscultuur verweven te hebben. In de interviews komt echter niet altijd duidelijk naar voren op welke manier dit invloed heeft op de manier waarop werkgevers met hun mobiliteit omgaan. Werkgevers geven aan zich niet geroepen te voelen om druk te zetten op andere organisaties om te participeren. Dit zien de werkgevers in de eerste plaats als een taak van de regionale overheid. (resultaten stellingen en interviews werkgevers).

7.2.2 In hoeverre zijn de werkgevers gemotiveerd en hoe kan dit worden verklaard? Als wordt gekeken naar het effect van de werkgeversaanpak in Rotterdam dient te worden benadrukt dat de twee subprogramma’s in Rotterdam tot voor kort (eind 2011) nog grotendeels los van elkaar actief waren. De effecten en de verklaringen voor de effecten zullen grotendeels los moeten worden bekeken, omdat voor eind 2011 (toen de twee programma’s zijn samengevoegd) het meeste werk in het benaderen van werkgevers al was verricht. Slim Bereikbaar: Invoering van flexibel werken als voorbeeld van bedrijfseconomische motivaties Als allereerst het resultaat van de werkgeversaanpak binnen Rotterdam Slim Bereikbaar wordt bekeken ontstaat een gematigd positief beeld. In de stad is het de mobiliteitsmakelaar gelukt om met 50 werkgevers convenanten te ondertekenen. De eerste werkgevers zijn nu hier ook maatregelen aan het invoeren (interviews beleidsmakers). Voor de betrokken werkgevers binnen Slim Bereikbaar is het invoeren van het zogenaamde ‘Nieuwe Werken’ (HNW) vaak een prikkel geweest om betrokken te raken. Voornamelijk werkgevers die verhuisden zagen door invoering van meer flexibele arbeidsvormen vaak de kosten voor huisvesting dalen en de productiviteit van de medewerkers stijgen. Deze motivatie past bij de waarneming dat sommige werkgevers sterk worden gedreven door een drang om de aantrekkelijkheid als werkgever te verbeteren en kostenbesparingen te realiseren. De motivatie door de doelstelling van invoering van ‘het nieuwe werken’ is voor werkgevers zonder verhuisplannen nog vooral een langetermijndoel, aangezien de aanleiding tot verandering nog mist (interviews werkgevers). Vanuit de Verkeersonderneming zijn in de afgelopen jaren meer dan 100 werkgevers benaderd. Hiervan is uiteindelijk met ongeveer 15 werkgevers een uitvoeringsconvenant getekend. De tot nu toe gerealiseerde betrokkenheid vanuit werkgevers bij het programma van de Verkeersonderneming wordt als teleurstellend beschouwd (interviews beleidsmakers). Naast de meer procesmatige motivaties die hieronder worden besproken zijn werkgevers in de haven op het aspect aantrekkelijk werkgeverschap te prikkelen, zoals ook in de vorige paragraaf is aangegeven. Het kan aantrekkelijk zijn om MM in te voeren om de arbeidsvoorwaarden te verbeteren. De VO sprak werkgevers echter in eerste instantie aan op hun verantwoordelijkheid voor de bereikbaarheid in de regio. Dit sprak de werkgevers minder aan, zoals ook in de vorige paragraaf naar voren kwam. De huidige aanpak waarbij men meer inspeelt op bedrijfseconomische motivaties als werkgeverschap en kostenbesparingen sluit waarschijnlijk beter aan (interviews werkgevers). Gebrek aan alternatieven in de haven Een gebrek aan alternatieven voor autovervoer in de haven is een verklaring voor het verschil in gerealiseerde betrokkenheid tussen de aanpak in de stad en in de haven. In de haven is zeer beperkt 58


openbaar vervoer aanwezig. Aangezien de reisafstanden vrij groot zijn en de omgeving niet altijd even (sociaal) veilig is, is de fiets voor veel werknemers in de haven ook geen optie. Het is volgens werkgevers in de haven dus lastig om succesvolle alternatieven voor de auto te ontwikkelen, waardoor het voor de Verkeersonderneming lastig is geweest om de aandacht van werkgevers te houden (interviews werkgevers). Door de meeste werkgevers met potentie voor collectief vervoer is dit al vanuit de werkgever geregeld. Een aantal van deze werkgevers participeert echter toch binnen het programma van de Verkeersonderneming. Deze werkgevers worden door de VO gezien als een voorbeeld van een koploperorganisatie en sterk betrokken werkgever. Vanuit respondenten wordt aangegeven dat het mogelijk is dat deze werkgevers niet veel hebben veranderd door de komst van het programma van de VO. Met enige voorzichtigheid kan worden gesteld dat deze, vaak grote, werkgevers voornamelijk vanuit het belang voor de reputatie aan tafel zitten (interviews werkgevers). De hogere kwaliteit van de alternatieven voor de auto in het stedelijk gebied maakte het voor Slim Bereikbaar eenvoudiger om afspraken te maken met werkgevers. De stad beschikt over een efficiënt OV-systeem en een veilige fietsomgeving en vaak beperkte parkeergelegenheid, waardoor de alternatieven voor de auto aantrekkelijker zijn. Middle management als bottleneck Zoals in het vorige hoofdstuk al is gezegd is de aanpak vanuit zowel de Verkeersonderneming als Slim Bereikbaar erop gericht geweest om eerst op directieniveau betrokkenheid te krijgen voor de programma’s. Daarna beoogde het programmabureau om met de HR- en Facility Managers, het zogenaamde ‘middle management’ afspraken te maken. Uit de interviews blijkt dat het aan het begin wel is gelukt om vanuit een directie een positieve intentie te krijgen. De directeur vanuit het programma beschikte over een groot netwerk en was hierdoor in staat om door gesprekken in de bestuurskamer van werkgevers het onderwerp bereikbaarheid op de agenda te krijgen (interviews werkgevers). De uitwerking van de acties door mensen van de VO en Slim Bereikbaar met het middle management van werkgevers verloopt echter moeizaam. Hiervoor zijn een aantal verklaringen. Allereerst is het voor de managers lastig om tijd en middelen vrij te maken voor het thema MM, omdat ze vaak een groot aantal thema’s in hun portefeuille hebben en beperkt zijn in hun keuzes (interviews werkgevers). Een tweede reden voor het ‘blijven hangen’ in deze managementlaag is dat de bereikbaarheid vaak laag op de agenda van de organisatie staat. Dit is grotendeels omdat men niet altijd urgentie voelt. Lijnmanagers die dagelijks ‘op de vloer werken’ vinden het daarnaast vaak lastig om anders om te gaan met hun werk. Om flexibel werk mogelijk te maken is het voor deze managers nodig om de medewerkers meer resultaatgericht aan te sturen. Het management staat hier niet binnen elke organisatie voor open (interviews werkgevers). Een laatste reden voor de ‘stroperigheid in de organisatie’ kan zijn dat de verschillende mobiliteitsmakelaars in de regio Rotterdam niet allemaal een connectie hadden met de benaderde werkgevers. De directeur kon aan het begin via zijn grote netwerk vaak wel binnen komen en het onderwerp op de agenda zetten. De verbinding tussen de mobiliteitsmakelaars en de HR- of Facility Managers was echter vaak minder sterk, waardoor de uitwerking moeizaam was (interviews beleidsmakers en werkgevers). Programma sluit niet altijd aan op belevingswereld werkgevers

29 oktober 2012


Bij zowel Rotterdam Slim Bereikbaar als de Verkeersonderneming wordt, zo stellen sommige respondenten, vaak vanuit de eigen verwachtingen van werkgevers geredeneerd. De ideeën vanuit de VO en Slim Bereikbaar sluiten niet altijd aan bij de wensen vanuit de werkgevers. Vanuit een respondent wordt dit als volgt benoemd: “Bij slim bereikbaar zie je toch veel meer van we hebben dit praatje en we gaan nu kijken hoe we dat bij jullie in kunnen passen en er even doorheen kunnen fietsen. Slim bereikbaar heeft dan maatregelen die volgens hen op ons van toepassing zijn, maar dat is minder toegepast op onze organisatie.” De gebrekkige aansluiting kan worden verklaard doordat de verschillende projecten uit het programma niet in samenwerking met werkgevers zijn opgesteld. De projecten zijn vanuit het programmabureau ontwikkeld om vervolgens met werkgevers afspraken te maken. Het niet betrekken van werkgevers in de beginfase kan één van de oorzaken zijn van de niet optimale aansluiting van de maatregelen op de behoeften van werkgevers (interviews beleidsmakers en werkgevers). Momentum gemist in de haven Sommige werkgevers verklaren dat naar hun mening de opvolging vanuit de Verkeersonderneming niet altijd adequaat was waardoor het momentum, dat na een gesprek op directieniveau vaak was gecreëerd, snel weer verdween en de aandacht voor het onderwerp binnen de organisatie afnam. Doordat de verwachting die in het eerste gesprek was gewekt in de opvolging niet werd waargemaakt nam het vertrouwen in het programma vervolgens af. Volgens een respondent ”verspeelde men als het ware haar kruit” bij deze opvolging (interviews werkgevers).

7.2.3 Conclusies Voor de casus Verkeersonderneming Rotterdam kunnen nu ook conclusies worden getrokken over de motivaties van de werkgevers en of de gehanteerde aanpak hierop aansloot:  Het bedrijfseconomisch belang staat bij de werkgevers voorop als motivatie. Hierbinnen speelt ook in de casus Rotterdam de motivatie van aantrekkelijk werkgeverschap sterk en de motivatie om de omzet te vergroten vrijwel niet.  De motivatie dat klanten druk op werkgevers zetten om het mobiliteitsbeleid te veranderen speelt vrijwel niet. Op dit moment is vrijwel geen regulering op het gebied van mobiliteitsbeleid vanuit werkgevers is op dit moment nog weinig van invloed, maar lijkt mogelijk wel een motivatie voor werkgevers te zijn.  Werkgevers geven aan zich niet zozeer verantwoordelijk te voelen voor de bereikbaarheid in de regio Rotterdam. De motivatie maatschappelijke verantwoordelijkheid speelt hierbij wel sterker in de publieke sector dan in de private sector. Werkgevers voelen zich niet verantwoordelijk om andere werkgevers te motiveren ook deel te nemen in het programma. Als wordt gekeken naar het succes van de aanpak zijn grote verschillen te zien tussen de haven en de stad,voornamelijk omdat de problematiek in de haven verschilt. Het blijkt lastig om te komen tot implementatie van maatregelen bij werkgevers. Vaak is wel een ambitie uitgesproken vanuit werkgevers, maar tot nu toe leidt dit nog maar in een klein aantal organisaties tot concrete acties. Werkgevers lijken soms aan tafel te zitten voor het behoud van de reputatie, om uiteindelijk weinig concrete actie te ondernemen. Vooral bij de implementatie van maatregelen in de organisatie zit vaak een knelpunt bij het meekrijgen van het middle management. Om mensen mee te krijgen is het hierbij ook van groot 60


belang dat momentum wordt gecreëerd en vastgehouden. Het is voor een geslaagde aanpak ook van groot belang dat op het juiste moment wordt ‘doorgepakt’ als urgentie is gecreëerd bij een werkgever.

7.3 Samenvatting Na de behandeling van de twee cases is het nu mogelijk per zowel op het gebied van de motivaties van de werkgevers als de gehanteerde aanpakken in de twee cases een aantal conclusies te trekken: Bedrijfseconomisch Belang Het bedrijfseconomisch belang blijkt de belangrijkste motivatie voor de meeste werkgevers te zijn om mobiliteitsmanagement in te gaan voeren. Hierbij speelt voor werkgevers de subvariabele om voor werknemers aantrekkelijk te zijn sterk mee. Voor veel werkgevers is een ontwikkeling richting een nieuwe invulling van het arbeidsproces vaak een motivatie. Vaak creëert een mogelijke verhuizing van de activiteiten momentum bij een werkgever. De vanuit het theoretisch kader verwacht varabele ‘mobiliteitsmanagement invoeren om omzet te vergroten’ speelt in de beide cases niet zozeer mee en lijkt geen echte motivatie te zijn. Legitimiteit Vanuit klanten wordt vrijwel geen druk gezet op de werkgevers om iets te gaan doen met mobiliteitsmanagement. Het thema mobiliteitsmanagement lijkt bij de meeste organisaties niet iets te zijn waarop zij door hun klanten worden beoordeeld. Het versterken van de reputatie is wel een motivatie voor werkgevers om mobiliteitsmanagement in te voeren. Hierbij lijkt de mate waarin een werkgever zichtbaar is in het publieke domein sterk invloed te hebben op het belang dat de werkgever aan zijn reputatie hecht. Maatschappelijke verantwoordelijkheid Werkgevers worden niet zozeer gemotiveerd vanuit een verantwoordelijkheid voor de bereikbaarheid. De motivatie maatschappelijke verantwoordelijkheid en specifiek duurzaamheid leven bij werkgevers, maar lijkt voornamelijk een extra motivatie te zijn naast een bedrijfseconomisch belang. Werkgevers voelen zich vrijwel niet geroepen om andere werkgevers aan te sporen ook een rol op te pakken. Gehanteerde aanpakken Bij de aanpak die door de verschillende programma’s wordt gehanteerd valt op dat vaak vanuit een aanbod van maatregelen richting werkgevers wordt gewerkt. Dit aanbod van maatregelen sluit niet altijd aan op de wensen van werkgevers. Het kan helpen om ervoor te zorgen dat werkgevers betrokken worden bij de ontwikkeling van het programma. Alleen koepelorganisaties betrekken is waarschijnlijk onvoldoende. Het aanspreken van de motivaties van een werkgever blijft maatwerk. Het is van belang dat de acties vanuit overheden goed worden getimed. Hierdoor sluit men sneller aan bij een werkgever, zodat probleembesef ontstaat. Het blijkt vaak lastig te zijn om aan te sluiten bij de focus van het middle management binnen een organisatie. Vaak lukt het wel om via de directie binnen te komen. Het is vaak echter lastig om tot een implementatie te komen, omdat het middle management niet altijd urgentie voelt.

29 oktober 2012


8.

Conclusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek getrokken, wordt een kritische reflectie op de theorie gedaan en worden aanbevelingen voor de praktijk gedaan. Aan het begin van het onderzoek is geconstateerd dat regionale overheden werkgevers trachten te motiveren om een bijdrage aan de regionale bereikbaarheid te leveren. Dit onderzoek is gericht op in hoeverre de regionale aanpakken voor mobiliteitsmanagement aansluiten op de motivaties van werkgevers. De volgende hoofdvraag is gesteld: In hoeverre sluiten de regionale werkgeversaanpakken voor mobiliteitsmanagement aan op de motivaties van werkgevers en hoe kan dit worden verklaard? De hoofdvraag wordt beantwoord in de conclusie in paragraaf 8.1. Op basis van deze conclusies worden in paragraaf 8.2 aanbevelingen voor de praktijk gegeven. In paragraaf 8.3 wordt vervolgens een kritische reflectie op de theorie van het onderzoek gegeven. In paragraaf 8.4 komen de beperkingen van het onderzoek aan bod.

8.1 Conclusie Met behulp van werkgeversaanpakken trachten regionale overheden werkgevers te motiveren om mobiliteitsmanagement in te voeren en hierdoor bij te dragen aan het verbeteren van de regionale bereikbaarheid. Een bijdrage leveren aan het maatschappelijke doel van bereikbaarheid en duurzaamheid kan worden gezien als een voorbeeld van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Vanuit de theorie uit de bedrijfskunde wordt gesteld dat bedrijven drie motivaties hebben om maatschappelijk verantwoord te ondernemen: het bedrijfseconomisch belang, legitimiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid (zie figuur 8.1). Figuur 8.1: Raamwerk met motivaties van werkgevers voor mobiliteitsmanagement (eigen ontwerp)

Voldoen aan regelgeving Behoud reputatie Druk vanuit klanten

Omzet vergroten Bedrijfsrisico beperken

Financieel gedreven beslissingen

Bedrijfseconomisch Legitimiteit belang

Zichtbaarheid in het publieke domein

Maatschappelijke Verantwoordelijkheid Druk zetten op andere organisaties Belang duurzaamheid in organisatiecultuur

Aantrekkelijke werkgever zijn Kosten besparen Concurrentiepositie verbeteren

Betrokkenheid bij duurzame samenleving Impact op maatschappij verminderen

62


Uit dit onderzoek kunnen allereerst over deze motivaties van werkgevers een aantal conclusies worden getrokken: 1. Per werkgever verschillen de motivaties sterk. Uit het onderzoek is geen algemeen geldend beeld van de motivaties voor alle werkgevers naar voren gekomen. Het achterhalen en vervolgens aanspreken van de motivaties van werkgevers is maatwerk. 2. Het bedrijfseconomisch belang is de dominante motivatie voor werkgevers om maatregelen op het gebied van mobiliteitsmanagement in te voeren. Indien deze motivatie niet wordt aangesproken, blijkt het moeizaam om betrokkenheid vanuit werkgevers te realiseren. 3. De motivaties maatschappelijke verantwoordelijkheid en legitimiteit zijn noodzakelijk, maar niet voldoende. Indien alleen deze motivaties worden aangesproken is dit meestal niet voldoende om een werkgever te motiveren. 4. De aantrekkelijkheid als werkgever voor haar werknemers is een sterke motivatie voor werkgevers om maatregelen op het gebied van mobiliteitsmanagement in te voeren. Voor werkgevers die in een krappe arbeidsmarkt opereren speelt deze motivatie zeer sterk mee. 5. Voor werkgevers die meer zichtbaar zijn in het publieke domein spelen de motivaties reputatie en maatschappelijke verantwoordelijkheid een sterkere rol dan voor werkgevers die voor het publiek niet zichtbaar zijn. 6. Voor private werkgevers is het bedrijfseconomische belang een nog sterkere motivatie dan voor andere (publieke) werkgevers. Hier is dit een basisvoorwaarde, waarna de andere twee motivaties wel meespelen, maar ondergeschikt lijken te zijn. Uit het empirische deel van het onderzoek kwam naar voren dat naast de inhoudelijk aspecten van de aanpakken ook de opzet van de werkgeversaanpak van invloed is geweest op de gerealiseerde betrokkenheid bij werkgevers. Hoewel deze aspecten geen onderdeel vormden van het ontwerp van het onderzoek konden ze door de open aanpak wel worden achterhaald. Over de gehanteerde aanpakken zijn dus een aantal conclusies geformuleerd: 7. Er wordt nog vaak vanuit een aanbodgerichte benadering gewerkt door de onderzochte programmabureaus. In gedeeltes van de aanpakken worden soms werkgevers wel betrokken bij het ontwikkelen van het programma. Er wordt echter nog vaak gewerkt vanuit een ontwikkelde hoeveelheid maatregelen die vervolgens bij werkgevers wordt aangeboden. Dat aanbod sluit niet altijd aan op de behoeften van werkgevers. 8. Indien werkgevers worden betrokken bij de ontwikkeling van het programma was dit voornamelijk met koepelorganisaties. Deze vertegenwoordigers van werkgevers kunnen vaak niet geheel namens hen spreken. Het is van belang dat de individuele werkgevers bij de ontwikkeling van een aanpak worden betrokken. 9. De aanpak richt zich nog weinig op het verplichten van invoering van MM via regulering. Zowel nationaal als regionaal is weinig tot geen regulering actief. Werkgevers worden hier nu nog niet door gemotiveerd, maar sommigen geven wel aan hier gevoelig voor te zijn. 10. Indien de aanpak niet snel concreet wordt en simpel is, haken werkgevers af. Voornamelijk private werkgevers hebben een hekel aan trage en bureaucratische processen, veel verantwoordingsplicht en ingewikkelde adviezen. Werkgevers willen voornamelijk overzicht en weten wat men kan doen. Het zou zelfs kunnen zijn dat werkgevers liever zelf zaken regelen dan 29 oktober 2012


via een overheidsregeling, omdat men dan minder aan regels vastzit en zaken sneller kan regelen. 11. Indien de urgentie voor een werkgever inzichtelijk kan worden gemaakt, raakt een werkgever sneller gemotiveerd. Voornamelijk een tijdelijke situatie, bijvoorbeeld wegwerkzaamheden, worden hier genoemd. De huidige politieke discussie over een verrandering in de fiscale regels rondom reiskostenvergoedingen kan hier urgentie creëren. Bovenstaande conclusies wijzen in een oplossingsrichting waarbij de rol van werkgevers bij de ontwikkeling van programma’s voor mobiliteitsmanagement wordt vergroot. Een laatste conclusie maakt dit echter lastig: 12. Het is van belang om zoveel zorgen weg te halen bij werkgevers. Voor werkgevers is mobiliteitsmanagement nu nog meestal een bijzaak. Het is van groot belang dat vanuit werkgevers niet teveel inzet van middelen wordt gevraagd, omdat men anders afhaakt. Aan het einde van deze conclusie wordt nu nog even kort teruggegrepen naar de hypothesen van dit onderzoek. Over deze hypothesen kan het volgende worden gezegd: 1. Werkgevers raken betrokken bij mobiliteitsmanagement door werkgeversaanpakken die het bedrijfseconomisch belang, legitimiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid van werkgevers aanspreken. Uit dit onderzoek blijkt dat een combinatie van deze drie motivaties van belang is om werkgevers te motiveren. Daarnaast spelen procesaspecten echter een rol bij het motiveren van werkgevers voor mobiliteitsmanagement. 2. Het bedrijfseconomisch belang is de sterkste motivatie voor werkgevers om zich bezig te houden met mobiliteitsmanagement. Hoewel de motivaties van werkgevers sterk verschillen, kan deze hypothese grotendeels worden bevestigd uit de resultaten van de case studies. 3. Werkgevers worden niet gemotiveerd om te participeren in mobiliteitsmanagement door werkgeversaanpakken die het bedrijfseconomisch belang van werkgevers in onvoldoende mate aanspreken. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat werkgeversaanpakken die het bedrijfseconomisch belang in onvoldoende mate aanspreken inderdaad niet in staat zijn om werkgevers te motiveren. Ook deze hypothese kan worden bevestigd.

8.2 Aanbevelingen voor praktijk Voordat de aanbevelingen hieronder punt voor punt worden genoemd wordt eerst de kern van de aanbevelingen geschetst en ook een kleine kanttekening geplaatst: Regionale programma’s voor mobiliteitsmanagement dienen aandacht te besteden aan de behoeften van werkgevers. Zowel op inhoudelijk als procesniveau sluiten de programma’s niet altijd aan en dient meer aandacht aan de behoeften van werkgevers te worden besteed. Hierbij dienen beleidsmakers nadrukkelijk minder bezig te zijn met de inhoud en meer met het onderhouden van een netwerk van werkgevers en het verbinden van service-aanbieders aan werkgevers. Als kanttekening bij deze aanbevelingen moet worden opgemerkt dat in dit onderzoek slechts een klein aantal cases zijn onderzocht en ook een beperkt aantal respondenten konden worden ondervraagd. Tevens vond het onderzoek plaats terwijl de programma’s nog in ontwikkeling waren.

64


Om de generaliseerbaarheid van de aanbevelingen te vergroten dient extra onderzoek te worden gedaan en zou het ook na afloop van de programma’s nog een evaluatie moeten worden gedaan. Met de informatie die uit dit onderzoek is vergaard kunnen de volgende specifieke aanbevelingen worden gedaan: 1. Motivatie is maatwerk. Het is van groot belang dat de programma’s aansluiten op de vraag die per werkgever verschillend is. Het programma dient tevens te zorgen dat bij de ontwikkeling van het programma de behoeften van werkgevers worden meegenomen. 2. Maak de (bedrijfseconomische) voordelen voor werkgevers eenvoudig inzichtelijk. Om de programma’s aan te laten sluiten bij werkgevers is het van belang dat de programma’s op een heldere manier maatwerk leveren aan de werkgevers. Ingewikkelde analyses schrikken wellicht af. Geef daarbij vooral adviezen vanuit een eerder aangegeven behoefte van de werkgevers. 3. Realiseer zoveel mogelijk input van werkgevers met weinig inzet van middelen van werkgevers. Om de werkgeversaanpak aan te laten sluiten bij de werkgevers is meer input van hen nodig. Werkgevers moeten echter ook zo min mogelijk belast worden met taken. Om dit te kunnen bereiken is moet telkens een balans worden gevonden. 4. Creëer urgentie bij werkgevers en speel in op aanwezig momentum. Bij werkgevers moet probleembesef worden gecreëerd. Indien urgentie is gecreëerd, is het van belang dat het programma tijdig op dit momentum inspeelt. 5. Het is belangrijk dat de beleidsmakers die contact hebben met werkgevers beschikken over (toegang tot) een bestaand lokaal netwerk bij werkgevers en procesvaardigheden, zodat al vroeg werkgevers kunnen worden meegenomen bij het ontwikkelen van een programma. 6. Geef het programmabureau een bescheiden rol. Om ervoor te zorgen dat niet te aanbodgericht wordt gewerkt is het van belang dat het programmabureau een beperkte rol heeft. Zij dient vooral op te treden als vraagbaak en verbinder van partijen. 7. Het zou kunnen zijn dat een vermindering van beschikbare budgetten voor maatregelen op het gebied van MM indirect de betreffende werkgevers eerder motiveert om betrokken te raken bij mobiliteitsmanagement. Overheden pakken nu al snel de rol als probleemeigenaar op, waardoor werkgevers vaak terughoudend zijn. Indien een overheid meer terugtreedt zoeken werkgevers elkaar wellicht ook sneller op.

8.3 Reflectie op theorie Op basis van de bevindingen uit dit onderzoek kan worden gereflecteerd op de theorie die voor dit onderzoek is gebruikt. Vanuit deze reflectie kunnen ook aanbevelingen voor verder onderzoek worden gedaan. Dit onderzoek focust op drie inhoudelijke aspecten die eraan bijdragen dat werkgevers zich aangesproken voelen om mobiliteitsmanagement in te voeren. Zoals in de conclusie al is aangegeven blijkt uit het onderzoek dat alle drie de variabelen zoals verwacht de werkgevers aanspreken om mobiliteitsmanagement in te voeren. Waar het theoretisch kader de variabelen echter geen weging geeft, komt uit dit onderzoek naar voren dat het bedrijfseconomisch belang uiteindelijk toch vaak leidend is. Het belang van legitimiteit en reputatie lijkt bij de toepassing van MVO op mobiliteitsmanagement kleiner dan bij andere MVO-thema’s. Dit lijkt te verklaren door het feit dat voor de meeste werkgevers hun MVO-identiteit niet zozeer wordt afgeleid van de manier waarop zij hun mobiliteitsbeleid inrichten, maar juist door andere zaken in de organisatie. 29 oktober 2012


In het licht van bovenstaande moet worden opgemerkt dat dit onderzoek maar een klein aantal werkgevers heeft gesproken onder een populatie van werkgevers die zeer gevarieerd is. Om de generaliseerbaarheid van de conclusies uit dit onderzoek te testen zouden meer werkgevers en wellicht ook meer cases moeten worden onderzocht. Naast inhoudelijke motivaties komt de impact van procesaspecten bij de verklaring voor betrokkenheid van werkgevers sterk naar voren. Hoewel dit onderzoek voornamelijk naar inhoudelijke motivaties keek, zijn ook procesvariabelen geïdentificeerd, zoals de capaciteiten van beleidsmakers als netwerkmanager en de manier waarop werkgevers zijn betrokken bij het ontwerp van de programma’s. Een onderzoek met een sterkere focus op procesaspecten kan dit verder uitwerken. Een laatste kritische noot kan worden geplaatst bij het conceptueel model van dit onderzoek. Het onderzoek richt zich alleen op werkgevers die benaderd zijn vanuit de regionale programma’s. Werkgevers die niet benaderd zijn door programma kunnen echter ook bezig zijn met mobiliteitsmanagement. Het kan interessant zijn om te kijken of en waarom werkgevers zonder ondersteuning vanuit de overheid met mobiliteitsmanagement bezig zijn. Dergelijk onderzoek kan zich richten op de doelmatigheid van overheidsbeleid op het gebied van mobiliteitsmanagement.

8.4 Beperkingen onderzoek en aanbevelingen voor vervolgonderzoek Hoewel dit onderzoek inzichten heeft opgeleverd, waren er bij het verrichten van dit onderzoek ook beperkingen. Hierdoor kon het onderzoek wellicht niet het optimale resultaat opleveren. In het onderzoek is geprobeerd om deze beperkingen zoveel mogelijk weg te nemen. Het onderzoek heeft ten eerste niet op een specifieke sector gefocust. Hierdoor blijkt dat de verschillende werkgevers verschillen hebben in hun motivaties. Een onderzoek naar een specifieke sector, bijvoorbeeld de zakelijke dienstverlening, zou wellicht dieper kunnen ingaan op de motivaties en de manieren waarop deze in die specifieke sector kunnen worden aangesproken. Ten tweede heeft dit onderzoek ervoor gekozen om de motivaties van werkgevers kwalitatief te onderzoeken, omdat het onderzoek als doel had de manier waarop werkgevers worden gemotiveerd te begrijpen. Doordat deze keuze is gemaakt zijn andere waardevolle doelen uitgesloten. Zo is het niet mogelijk geweest om significante data te vergaren om de motivaties van werkgevers te cijfermatig te meten. Een nieuw onderzoek zou zich dan kunnen richten op het meten van de motivaties van werkgevers in een grootschalige kwantitatieve survey onder werkgevers. Zo kunnen de kwalitatieve data uit dit onderzoek met diepere kwantitatieve data worden aangevuld. Dit onderzoek is verricht in een zogenaamde ex durante evaluatie van het programma, omdat de programma’s nog niet in de operationele fase zijn en de meeste werkgevers nog actie moeten gaan ondernemen. Aangezien het onderzoek zich richtte op betrokkenheid is het binnen de gekozen opzet niet altijd duidelijk wat het resultaat van de programma’s zal zijn. Betrokkenheid leidt namelijk niet altijd tot een resultaat van acties van werkgevers. Het is dus nog onzeker of de betrokkenheid van werkgevers tot concrete acties leidt. Om hierachter te komen dient over aantal jaar nogmaals een inventarisatie van de resultaten te worden gedaan in een ex post evaluatie. Aangezien dit onderzoek is gecombineerd met een stage was het voor de onderzoeker van belang om ook het belang voor het stagebedrijf af te wegen tijdens het onderzoek. Voornamelijk bij het doen van de case study was het van belang om het belang van het stagebedrijf niet te schaden, maar toch ook de wetenschappelijke onafhankelijkheid te behouden. Een voorbeeld hiervan is de situatie dat bij de selectie van respondenten vanuit werkgevers gebruik is gemaakt van een tussenpersoon van een van de regionale programma’s. Deze tussenpersoon heeft vervolgens 66


contactpersonen toegestuurd voor interviews. Het kan zijn dat deze tussenpersoon er belang bij had om alleen respondenten met een positieve mening over de regionale aanpak aan de onderzoeker door te sturen, waardoor het onderzoek een bias zou kunnen krijgen. Er is getracht om dit te voorkomen, door toch zoveel mogelijk afgehaakte en andere kritische respondenten te benaderen.

29 oktober 2012


9.

Bronverantwoording

Banister, D. (2008). The sustainable mobility paradigm. Transport Policy 15(2), p. 73-80 Bansal, P. & Roth, K. (2000). Why companies go green: A model of ecological responsiveness. The Academy of Management Journal, 43(4): p. 717-736. Bertolini, L. (2010). Planning Mobility. Lezing die is gegeven op het internationaal symposium “Networks for Mobility” in Stuttgart. Bredgaard, T. (2003). Corporate social responsibility in Denmark: between public policy and enterprise policy, IIRA 13th World Congress. Freie Universität Berlin, Duitsland, September 8-12, 2003. Bryman, A. (2008). Social Research Methods (3rd edition). Oxford: Oxford University Press Cairns, S., Newson, C. & Davis, A. (2010). Understanding successful workplace travel initiatives in the UK. Transportation Research A 44, 473-494. Carroll, A. B., and Shabana, K. M. (2010). The business case for corporate social responsibility: A eview of concepts, research and practice. International Journal of Management Reviews 12(1), p. 85-105. Campbell, J.L. (2007). Why would corporations behave in socially responsible ways? An institutional theory of corporate social responsibility. Academy of Management Review, 32: p. 946-967. De Hart-Davis, L., Guensler, R., (2005). Employers as mediating institutions for public policy: the case of commute options programs. Policy Studies Journal 33, 675-697. Ditlev-Simonsen, C.D & Midttun, A. (2010). What motivates managers to pursue corporate responsibility? A survey among key stakeholders. Corporate Social Responsibility and Environment Management. Kloor, R. van der (2009). Oppositie: Eurlings moet kilometerheffing afschaffen [online]. Elsevier: 8 april 2009. Beschikbaar via: . [Geraadpleegd: 23-4-2012] Europese Commissie (2012). Small and medium-sized enterprises; What is an SME? [online]. Beschikbaar via: [Geraadpleegd: 25-4-2012] Europees Platform Mobiliteitsmanagement (EPOMM) (2012). Mobility Management: een definitie [online]. Beschikbaar via: [Geraadpleegd: 12-1-2012] Goldman, T. & Gorham, R. (2006). Sustainable urban transport: Four innovative directions. Technological Society 28(1), p. 261-273. Hoffman, A.J. (2006). Getting ahead of the curve: Corporate strategies that address climate change. [online]. Beschikbaar via: <www.erb.umich.edu/News-and-Events/finalPew.pdf> [Geraadpleegd: 263-2012]. Kabinet Rutte (2010). Regeerakkoord 2010. Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (2010). Mobiliteitsbalans 2010.

68


Kurucz, E., Colbert, B., Wheeler D. (2008). The business case for Corporate Social Responsibility. In: The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility, Crane A, McWilliams A, Matten D, Moon J, Siegel DS (eds). Oxford University Press: Oxford, p. 83-112. Laufer, W.S. (2003). Social accountability and corporate greenwashing. Journal of Business Ethics 43, p. 253-261. Maastricht Bereikbaar (2010a). Programma Maastricht-Bereikbaar 2010-2016 Maastricht Bereikbaar (2010b). Regioconvenant Maastricht-Bereikbaar 2010-2016 Maastricht Bereikbaar (2011). Beter Benutten Maastricht-Bereikbaar 2012-2014: De kern Maxwell, J.A. (2004). Using Qualitative Methods for Causal Explanation. Field Methods 16(3), p. 243264 McWilliams, A.& Siegel, D. (2001). Corporate Social Responsibility: A Theory of the Firm Perspective. The Academy of Management Review 26(1), pp. 117-127. Metz, F. (2008). Taskforce Mobiliteitsmanagement: De losse initiatiefjes voorbij. KpVV Bericht 72. Utrecht Metz, F. (2011). Mobility Management Monitor Netherlands 2011. Utrecht: KPVV Ministerie van Infrastructuur en Milieu (2011). Programma Beter Benutten. (Brief van Minister aan de kamer). Datum: 14-7-2011. Ministerie van Verkeer & Waterstaat (2004). Nota Mobiliteit: Naar een betrouwbare en voorspelbare bereikbaarheid. Datum: 30-9-2004. Ministerie van Verkeer en Waterstaat (2010). Beleidsevaluatie Taskforce Mobiliteitsmanagement. NRC Handelsblad. Kilometerheffing ver weg na draai CDA. 18 maart 2010. Beschikbaar via: [Geraadpleegd: 23-5-2012]. Muster, V. (2011). Companies Promoting Sustainable Consumption of Employees. Journal of Consumer Policy 34(1), p. 161-174. Okereke, C. (2007). An exploration of motivations, drivers and barriers to carbon management: The UK FTSE 100. European Management Journal 25(6), p. 475-486 Platform Slim Werken Slim Reizen (2012a) Werkgevers werken samen aan Slimmer Werken en Slimmer Reizen [online]. Beschikbaar via: . [Geraadpleegd: 21-4-2012] Platform Slim Werken Slim Reizen (2012b) In de regio's gebeurt het: al meer dan 700 werkgevers actief! [online]. Beschikbaar via: . [Geraadpleegd: 21-4-2012] Reyers, M., Gouws, D. & Blignaut, J. (2011). An exploratory study of motivations driving corporate investment in voluntary climate change mitigation in South Africa. South African Journal of Economic and Management Sciences 14(1), p. 8-14. Roby, H. (2010). Workplace travel plans: past, present and future. Journal of Transport Geography 18, p. 23-30. 29 oktober 2012


Rye, T. (2002). Travel plans: do they work? Transport Policy 9, p. 287-298. Stadsregio Rotterdam en VNO-NCW West (2008). Koepelconvenant Mobiliteitsmanagement Regio Rotterdam Taskforce Mobiliteitsmanagement (2010). Propositie Platform Slim Werken Slim Reizen. Urry, J. (2008). Governance, Flows, and the End of the Car System? Global Environmental Change 18(3), p. 313-349. Van Malderen, L., Jourquin, B., Thomas, I, Vanoutrive, T, Verhetsel, A, Witlox, F. (2012). On the mobility policies of companies: What are the good practices? The Belgian case. Transport Policy, 21, p. 10-19 Van Marrewijk M. (2003). Concepts and definitions of CSR and corporate sustainability: between agency and communion. Journal of Business Ethics 44, p. 95-105. Vanoutrive, T., Van Malderen, L., Jourquin, B., Thomas, I., Verhetsel, A., Witlox, F., (2010). Mobility management measures by employers: overview and exploratory analysis for Belgium. European Journal for Transport and Infrastructures Research, 10 (2), p. 121-141. Verkeersonderneming Rotterdam (2010a). Plan van Aanpak Mobiliteitsmanagement in de regio Rotterdam. Verkeersonderneming Rotterdam (2010b). Aan de slag in 2011: Uitvoeringsagenda van De Verkeersonderneming. Verkeersonderneming Rotterdam (2010c). Jaarverslag 2010: De Vaart erin! Verkeersonderneming Rotterdam (2012a). Marktfilosofie Verkeersonderneming Rotterdam (2012b). Informatie voor werkgevers [online]. Beschikbaar via: [Geraadpleegd: 18-5-2012] Verkeersonderneming Rotterdam (2012c). Woon-werkverkeer: wat u tegen de files kunt doen [online]. Beschikbaar via: [Geraadpleegd: 12-4-2012] Verkeersonderneming Rotterdam (2012d). Plan van aanpak Werkgeversbenadering en Aanpak Publiekstrekkers. Verkeersonderneming Rotterdam (2012e). Plan van aanpak werknemersaanpak regio Rotterdam Yin, R. K. (2003). Case Study Research: Design and Methods. California: SAGE Publications.

70


Bijlagen Bijlage 1: Operationalisatie Hieronder zijn uit het theoretisch kader alle subvariabelen aan de verschillende variabelen uit het conceptueel model gekoppeld. Variabele

Subvariabele

Bedrijfseconomisch belang

Betrokkenheid Levert extra omzet op Bedrijfsrisico neemt af (bijvoorbeeld gezondheid werknemers) Opbrengsten moeten kosten overstijgen MVO gedrag zorgt voor betere bedrijfseconomische positie Kostenbesparingen Aantrekkelijkheid voor werknemers Moeten voldoen aan (toekomstige) regelgeving Reputatie beschermen/willen worden gezien als milieuvriendelijk bedrijf Druk vanuit klant om zich bezig te houden met duurzame bereikbaarheid Zichtbaarheid in publieke domein  Leidt dit tot andere keuzes wat betreft reputatie? Duurzaamheid is een belangrijke bedrijfswaarde Rol van organisatie om bij te dragen aan duurzamere samenleving Ook maatregelen invoeren die negatief effect hebben op bedrijfseconomische positie Bedrijfscultuur is sterk gericht op maatschappelijke verantwoordelijkheid Druk zetten op andere bedrijven om ook te participeren

Legitimiteit

Morele Verantwoordelijkheid

29 oktober 2012

Bron indien niet Reyers

(Extra) Bron: Muster

(Extra) Bron: okereke


Bijlage 2: Documenten Beleidsanalyse Voor de beleidsanalyse is voornamelijk gebruik gemaakt van informatie die kon worden gevonden in (beleids-)documenten over de regionale programma’s. Hieronder is deze lijst per casus uiteengezet: Rotterdam  Stadsregio Rotterdam en VNO-NCW West (2008). Koepelconvenant Mobiliteitsmanagement Regio Rotterdam 

Verkeersonderneming Rotterdam (2010a). Plan van Aanpak Mobiliteitsmanagement in de regio Rotterdam



Verkeersonderneming Rotterdam (2010b). Aan de slag in 2011: Uitvoeringsagenda van De Verkeersonderneming.



Verkeersonderneming Rotterdam (2010c). Jaarverslag 2010: De Vaart erin!



Verkeersonderneming Rotterdam (2012c). Marktfilosofie



Verkeersonderneming Rotterdam (2012d). Plan van aanpak werkgeversbenadering en aanpak publiekstrekkers regio Rotterdam



Verkeersonderneming Rotterdam (2012e). Plan van aanpak werknemersaanpak regio Rotterdam

Maastricht  Maastricht Bereikbaar (2010a). Programma Maastricht-Bereikbaar 2010-2016 

Maastricht Bereikbaar (2010b). Regioconvenant Maastricht-Bereikbaar 2010-2016



Maastricht Bereikbaar (2011). Beter Benutten Maastricht-Bereikbaar 2012-2014: De kern

72


Bijlage 3: Interviewhandleidingen Interviewhandleiding Beleidsmakers Introductie Onderzoek Ik ben aan het afstuderen voor mijn studie Planologie aan de Universiteit van Amsterdam. Ik doe dit tevens bij APPM Management Consultants. Woon-werkverkeer is een belangrijke aspect van het bereikbaarheidsprobleem. Daarbij spelen werknemers én werkgevers een rol. Regionale overheden proberen via een werkgeversaanpak het woon-werkverkeer te beïnvloeden. Eén van de constateringen is dat de werkgeversaanpak in de regio’s zeer verschillend wordt ingevuld. Daarnaast zie ik regio’s worstelen met de vraag wat een juiste benadering is. Mijn onderzoek richt zich op de vraag hoe regionale overheden effectief kunnen sturen op een werkgeversaanpak. Het gaat nadrukkelijk niet om de inhoudelijke invulling van de aanpak, maar om de vraag hoe regionale overheden de private partijen het beste kunnen benaderen. Hoewel de aangeboden maatregelen een uiting van de gekozen benadering en dus wel degelijk van belang zijn, ben ik op zoek naar de motivatie voor de opgezette maatregelenpakketten vanuit het programma. Wanneer zijn private partijen gemotiveerd om mee te werken? De hoofdvraag die ik in mijn onderzoek probeer te beantwoorden luidt dan ook als volgt: In hoeverre sluiten de regionale werkgeversaanpakken voor mobiliteitsmanagement aan op de motivaties van werkgevers en hoe zou dit kunnen worden verbeterd? Voor mijn onderzoek heb ik de programma’s in de regio’s Maastricht en Rotterdam als cases gekozen. Formaliteiten Het gesprek zal maximaal anderhalf uur duren.  Alles wat wij bespreken zal vertrouwelijk behandeld worden. Als respondent zal uw anonimiteit in het uiteindelijke afstudeerverslag worden gewaarborgd.  Ik wil het gesprek graag opnemen, dat maakt het voor mij een stuk gemakkelijker om van het gesprek een verslag te maken, tenzij u er bezwaar tegen heeft.  De kern van dit gesprek zal ik vastleggen in een verslag dat ik u zal toesturen zodat u nog even kunt controleren of u zich hierin kunt herkennen. Ik geef u de mogelijkheid op dit verslag te reageren.  Het rapport is een openbaar document en zal op basis van de uitkomsten van het onderzoek ook aanbevelingen bevatten voor de praktijk. Algemeen 1. Wat doet u voor werk binnen uw organisatie en wat is uw rol binnen het regionale programma? Wat is uw achtergrond? 2. Op welke manier worden grote werkgevers binnen uw regio betrokken om slim werken en slim reizen in te voeren? 3. Waarom is voor deze werkwijze gekozen? 4. Wat zijn volgens u de sterke kanten van de gekozen benadering? 5. Wat zou in uw ogen kunnen worden verbeterd?

29 oktober 2012


Regionale ervaring algemeen 6. Wat motiveert volgens u werkgevers in deze regio om een bijdrage te leveren aan slim werken en slim reizen? 7. Waarom zijn niet alle grote werkgevers in uw regio betrokken? Wat zijn volgens u de redenen hiervoor? 8. Welke verschillen ziet u met andere regio’s? Hoe komt dat denkt u? 9. Hoe wordt er binnen uw regio omgegaan met de verschillen in motivatie voor deelname aan het programma tussen bedrijven? Wellicht aan einde van interview: Op basis van theoretisch kader vragen hoe het programma de motivaties werkgevers aanspreekt (voor de variabelen die nog niet aan bod zijn gekomen in voorgaande vragen). Afsluiting Bedankt voor dit gesprek en voor alle waardevolle informatie die het voor mijn onderzoek heeft opgeleverd. Ik leg de kern van dit gesprek vast in een verslag dat ik u zal toezenden wanneer het gereed is. U kunt dan u open aanmerkingen doorgeven en indien nodig kan het verslag van het interview dan nog worden gewijzigd.

74


Interviewhandleiding Werkgevers Introductie Onderzoek Ik ben aan het afstuderen voor mijn studie Planologie aan de Universiteit van Amsterdam. Ik doe dit bij APPM Management Consultants. Woon-werkverkeer is een belangrijke aspect van het bereikbaarheidsprobleem. Daarbij spelen werknemers én werkgevers een rol. Regionale overheden proberen via een werkgeversaanpak het woon-werkverkeer te beïnvloeden. Eén van de constateringen is dat de werkgeversaanpak in de regio’s zeer verschillend wordt ingevuld. Daarnaast zie ik regio’s worstelen met de vraag wat een juiste benadering is. Mijn onderzoek richt zich op de vraag hoe regionale overheden effectief kunnen sturen op een werkgeversaanpak. Het gaat nadrukkelijk niet om de inhoudelijke invulling van de aanpak, maar om de vraag hoe regionale overheden de werkgevers het beste kunnen benaderen. Hoewel de aangeboden maatregelen een uiting van de gekozen benadering en dus wel degelijk van belang zijn, ben ik dus op zoek naar de motivaties van werkgevers om wel of niet mobiliteitsmanagementmaatregelen in te voeren. De hoofdvraag die ik in mijn onderzoek probeer te beantwoorden luidt als volgt: In hoeverre sluiten de regionale werkgeversaanpakken voor mobiliteitsmanagement aan op de motivaties van werkgevers en hoe zou dit kunnen worden verbeterd? Voor mijn onderzoek heb ik de programma’s in de regio’s Maastricht en Rotterdam als cases gekozen. Formaliteiten Het gesprek zal maximaal anderhalf uur duren.  Alles wat wij bespreken zal vertrouwelijk behandeld worden. Als respondent zal uw anonimiteit in het uiteindelijke afstudeerverslag worden gewaarborgd.  Ik wil het gesprek graag opnemen, dat maakt het voor mij een stuk gemakkelijker om van het gesprek een verslag te maken, tenzij u er bezwaar tegen heeft.  De kern van dit gesprek zal ik vastleggen in een verslag dat ik u zal toesturen zodat u nog even kunt controleren of u zich hierin kunt herkennen. Ik geef u de mogelijkheid op dit verslag te reageren.  Het rapport is een openbaar document en zal op basis van de uitkomsten van het onderzoek ook aanbevelingen bevatten voor de praktijk. Allereerst wil ik u graag wat algemene vragen stellen. Algemeen: 1. Wat doet u voor werk binnen uw organisatie? 2. Wat betekent bereikbaarheid binnen uw bedrijfsvoering? 3. Hoe gaat uw organisatie om met het woon-werkverkeer van uw werknemers? 4. Wat zijn uw ervaringen de afgelopen jaren met het regionale programma? 5. Hoe bent u als werkgever betrokken bij het regionale programma? 6. Wat zijn voor u als werkgever de belangrijkste redenen om wel of niet deel te nemen aan het regionale programma?

29 oktober 2012


Opmerkingen bij de stellingen a. Per stelling bevragen op voor- en nadelen. b. Ook als respondent het niet van toepassing vindt, doorvragen waarom het niet van toepassing is. c. Kan het in de toekomst (of in het verleden) wel van toepassing zijn (geweest), waarom wel/niet? Bedrijfseconomisch belang Vanuit de theorie is duidelijk dat het bedrijfseconomisch belang een motivatie is om mobiliteitsmanagement in te voeren. Kunt u aangeven in hoeverre dit voor uw organisatie een rol speelt? Ik heb een aantal stellingen ten aanzien hiervan. Kunt u positie kiezen ten opzichte van deze stellingen en daarna hier kort op reageren? 1. Ik voer maatregelen voor MM in, omdat dit mijn bedrijfseconomie verbetert (bijv.: sterker merk, innovativiteit, differentiatie). Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 2. Ik voer maatregelen voor MM in, want hierdoor neemt het bedrijfsrisico af (bijvoorbeeld gezondheid werknemers). Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 3. Ik voer maatregelen voor MM in, omdat de aantrekkelijkheid van mij als werkgever hierdoor toeneemt. Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 4. Ik voer alleen maatregelen voor MM in als de opbrengsten de kosten overstijgen. Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 5. Ik voer maatregelen voor MM in, omdat dit mij kostenbesparingen oplevert. Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 6. Ik voer maatregelen voor MM in omdat MM extra omzet oplevert. Geheel mee Oneens Neutraal Eens oneens

76

Geheel mee eens


Legitimiteit Uit diverse onderzoeken blijkt dat de reputatie en het voldoen aan regels een motivator zijn voor werkgevers om mobiliteitsmanagement in te voeren. Kunt u aangeven in hoeverre dit voor uw organisatie een rol speelt? Ik heb een aantal stellingen ten aanzien hiervan. Kunt u positie kiezen ten opzichte van deze stellingen en daarna kort op elke stelling reageren? 1. Ik ben als werkgever sterk in het publieke domein zichtbaar. Omdat ik graag een goede reputatie wil behouden implementeer ik MM. Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 2. De druk vanuit klanten om een bijdrage te leveren aan bereikbaarheid is een van de redenen dat ik MM implementeer. Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 3. De druk vanuit klanten om een bijdrage te leveren aan duurzame bereikbaarheid is een van de redenen dat ik MM implementeer. Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 4. Ik voer maatregelen voor MM in, omdat de reputatie van onze organisatie hierbij is gebaat. Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 5. Ik voer maatregelen voor MM in, omdat ik wil anticiperen op mogelijke toekomstige regelgeving, zoals bijvoorbeeld mogelijke spitsheffingen of regels ten aanzien van mobiliteit, (bijv.: invloed uitoefenen op regels, anticiperen op toekomstige regels). Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 6. Ik voer maatregelen voor MM in, omdat ik moet voldoen aan regelgeving Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens

29 oktober 2012


Maatschappelijke Verantwoordelijkheid Uit onderzoek blijkt dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid die bedrijven voelen een motivator is om mobiliteitsmanagement in te voeren. Kunt u aangeven in hoeverre dit voor uw organisatie een rol speelt? Ik heb een aantal stellingen ten aanzien van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Kunt u positie kiezen ten opzichte van deze stellingen en daarna kort op elke stelling reageren? 1. Duurzaamheid is een van onze kernwaarden. (Dit uit zich in de volgende dingen….) Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 2. Ik wil als werkgever bijdragen aan de bereikbaarheid in de regio. Geheel mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Geheel mee eens

3. Ik wil als werkgever bijdragen aan de duurzaamheid binnen de regio. Geheel mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Geheel mee eens

4. Wij voeren ook MM maatregelen in die een negatief effect kunnen hebben op onze bedrijfseconomie, maar wel bijdragen aan een verduurzaming van de bereikbaarheid Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 5. Onze bedrijfscultuur is sterk gericht op het nemen van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. (Goed doorvragen!!!) Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens 6. Wij zetten druk op andere bedrijven om ook te participeren, omdat wij vinden dat zij ook verantwoordelijkheid zouden moeten tonen. Geheel mee Oneens Neutraal Eens Geheel mee eens oneens Afsluitend 1. Zijn er nog motivaties om wel of niet deel te nemen die u wel had willen noemen maar die niet zijn behandeld? 2. Hoe heeft uw mening over de benadering van werkgevers binnen het regionale programma zich de afgelopen jaren ontwikkeld? 3. Wat is in uw ogen goed in deze benadering? 4. Wat zou in uw ogen beter kunnen? Afsluiting Bedankt voor dit gesprek en voor alle waardevolle informatie die het voor mijn onderzoek heeft opgeleverd. Ik ga dit gesprek uitwerken en verwerken in een verslag dat ik u zal toezenden. U kunt dan u open aanmerkingen doorgeven en indien nodig kan het verslag van het interview dan nog worden aangepast. 78


Bijlage 4: Verrichte observaties Voor het onderzoek zijn twee non-participatieve observaties gedaan. Deze zijn aanvullend aan de andere onderzoeksmethoden. Hieronder worden deze weergegeven en wordt ook kort uitgelegd wat tijdens de bijeenkomst kon worden geobserveerd. 1. Bijeenkomst mobiliteitsmakelaars Programma Slim Werken Slim Reizen. Hilversum, 5 april 2012 Periodieke bijeenkomst van mobiliteitsmakelaars en programmamanagers uit de regio’s van het programma Slim Werken Slim Reizen. Tijdens deze bijeenkomst werden een aantal actuele thema’s besproken en was ook een onderdeel van de bijeenkomst geweid aan de werkgeversaanpak. 2. Sessie Mobiliteitsmakelaar bij één van de werkgevers uit het Programma Maastricht Bereikbaar. Maastricht, 3 mei 2012 Tijdens deze sessie kon worden geobserveerd hoe de mobiliteitsmakelaars in Maastricht trachten om een werkgever te laten participeren in het programma. Deze sessie was onder andere gericht op het inzicht verkrijgen in de uiteindelijke bijdrage die de werkgever wilde gaan leveren voor het programma. Tevens werden allerhande zaken besproken.

29 oktober 2012


Bijlage 5: Respondenten Interviews Respondenten Experts: Naam Dhr. P. Arends Dhr. P. van Veggel Dhr. F. Metz Dhr. W. Slabbertje Dhr. F. Steijn Dhr. M. Luijendijk Dhr. N. Dekker Mw. M. Brandt Dhr. L. Lutje Schipholt

Organisatie Twynstra Gudde APPM Management Consultants KPVV Platform Slim Werken Slim Reizen &Morgen/VNM Kamer van Koophandel Rotterdam Deltalinqs APPM Management Consultants Syndesmo

Functie Consultant Consultant Beleidsmedewerker Secretaris Consultant/Directeur Beleidsmedewerker Beleidsmedewerker Consultant Consultant

Respondenten Beleidsmakers: Respondent Rotterdam Dhr. T. Wille Dhr. A. van der Bend Dhr. H. Stevens Maastricht Dhr. P. Veelenturf Mw. T. Vannuys Dhr. R. Schaap

Functie

Datum Interview

Mobiliteitsmakelaar Directeur Programmamanager

8 mei 2012 14 mei 2012 30 mei 2012

Programmamanager Mobiliteitsmakelaar Mobiliteitsmakelaar

24 april 2012 3 mei 2012 3 mei 2012

Respondenten Werkgevers: Werkgever Rotterdam wel samenwerking: Deloitte Sint Franciscus Gasthuis Belastingdienst

Respondent

Functie

Datum Interview

Mw. H. De Baat Mw. I. Quevedo-Mora Dhr. H. Schmidt

Facility Manager HR Medewerker HR Manager

30 mei 2012 30 mei 2012 8 juni 2012

geen samenwerking: Veenman BP

Mw. S. Kreuger Dhr. C. Eijkels

HR Manager PR Manager

25 mei 2012 6 juni 2012

Maastricht wel samenwerking: Mondriaan Zorg O-I Glass Solutions Universiteit Maastricht Maastro Clinics Vodafone Zuyd Hogeschool

Mw. G. van den Pol Dhr. L. Goossens Dhr. E. Klekamp Dhr. D. Vogten Mw. N. Zaal Dhr. R. Colleije

HR Specialist HR Manager HR Manager HR Manager Facility Manager HR Manager

29 mei 2012 29 mei 2012 7 juni 2012 7 juni 2012 4 juni 2012 7 juni 2012

geen samenwerking: DHL Vivre

Dhr. W. Vink Mw. Y. Stallinga

HR Manager HR Medewerker

1 juni 2012 29 mei 2012

80


Bijlage 6: Codes interviews werkgevers In onderstaande tabel zijn de verschillende vragen uit de interviews gekoppeld aan codes die zijn gebruikt om de interviews te coderen. In de tabel op de volgende pagina zijn de codes aan de relevante variabelen gekoppeld. Code Vraag Algemeen A1 Wat doet u voor werk binnen uw organisatie? A2 Wat betekent bereikbaarheid binnen uw bedrijfsvoering? A3 Hoe gaat uw organisatie om met het woon-werkverkeer van uw werknemers? A4 Wat zijn uw ervaringen de afgelopen jaren met Maastricht Bereikbaar? A5 Hoe bent u als werkgever betrokken bij Maastricht Bereikbaar? A6 Wat zijn voor u als werkgever de belangrijkste redenen om wel of niet deel te nemen aan Maastricht Bereikbaar? Bedrijfseconomisch belang B1 Vanuit de theorie is duidelijk dat het bedrijfseconomisch belang een motivatie is om mobiliteitsmanagement in te voeren. Kunt u aangeven in hoeverre dit voor uw organisatie een rol speelt? B2 Ik voer maatregelen voor MM in, omdat mijn bedrijfseconomische positie hierdoor verbetert B3 Ik voer maatregelen voor MM in, want hierdoor neemt het bedrijfsrisico af B4 Ik voer maatregelen voor MM in, omdat de aantrekkelijkheid van mij als werkgever hierdoor toeneemt. B5 Ik voer alleen maatregelen voor MM in als de opbrengsten de kosten overstijgen. B6 Ik voer maatregelen voor MM in, omdat dit mij kostenbesparingen oplevert. B7 Ik voer maatregelen voor MM in omdat MM extra omzet oplevert. Legitimiteit L1 Uit diverse onderzoeken blijkt dat de reputatie en het voldoen aan regels een motivatie zijn voor werkgevers om mobiliteitsmanagement in te voeren. Kunt u aangeven in hoeverre dit voor uw organisatie een rol speelt? L2 Ik ben als werkgever sterk in het publieke domein zichtbaar. Omdat ik graag een goede reputatie wil behouden implementeer ik MM. L3 De druk vanuit klanten om een bijdrage te leveren aan bereikbaarheid is een van de redenen dat ik MM implementeer. L4 De druk vanuit klanten om een bijdrage te leveren aan duurzame bereikbaarheid is een van de redenen dat ik MM implementeer. L5 Ik voer maatregelen voor MM in, omdat de reputatie van onze organisatie hierbij is gebaat. L6 Ik voer maatregelen voor MM in, omdat ik wil anticiperen op mogelijke toekomstige regelgeving . L7 Ik voer maatregelen voor MM in, omdat ik moet voldoen aan regelgeving. Maatschappelijke verantwoordelijkheid M1 Duurzaamheid is een van onze kernwaarden. M2 Ik wil als werkgever bijdragen aan de bereikbaarheid in de regio. M3 Ik wil als werkgever bijdragen aan de duurzaamheid binnen de regio. M4 Wij voeren ook MM maatregelen in die een negatief effect kunnen hebben op ons bedrijfseconomisch belang, maar wel bijdragen aan een verduurzaming van de bereikbaarheid. M5 Onze bedrijfscultuur is sterk gericht op het nemen van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. M6 Wij zetten druk op andere bedrijven om ook te participeren, omdat wij vinden dat zij ook verantwoordelijkheid zouden moeten tonen. Algemeen deel 2 A7 Zijn er nog motivaties om wel of niet deel te nemen die u wel had willen noemen maar die niet zijn behandeld? A8 Hoe heeft uw mening over de benadering van werkgevers binnen Maastricht Bereikbaar zich de afgelopen jaren ontwikkeld? A9 Wat is in uw ogen goed in deze benadering? A10 Wat zou in uw ogen beter kunnen?

29 oktober 2012


Categorie Bedrijfseconomisch belang

Legitimiteit

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

Variabele Algemeen Betrokkenheid Levert werk op Bedrijfsrisico Opbrengsten moeten kosten overstijgen MVO gedrag zorgt voor verbetering bedrijfseconomische situatie Kostenbesparingen Aantrekkelijkheid voor werknemers Algemeen Moeten voldoen aan (toekomstige) regelgeving Reputatie beschermen/willen worden gezien als milieuvriendelijk bedrijf Druk vanuit klant/aandeelhouder om zich hiermee bezig te houden Zichtbaarheid in publieke domein Bedrijfswaarden Rol van organisatie in maatschappij en milieu Meedoen aan dingen die weinig tot geen voordeel bieden aan bedrijf Bedrijfscultuur is sterk gericht op maatschappelijke verantwoordelijkheid Druk zetten op andere bedrijven om ook te participeren

82

Code B1 B7 B3 B5 B2 B6 B4 L1 L6, L7 L5 L3, L4 L2 M1 M3 M4 M2, M5 M6


Bijlage 7: Overzicht scores stellingen Maastricht Bereikbaar Indicatoren Bedrijfseconomisch belang Bedrijfseconomische situatie verbetert Bedrijfsrisico neemt af Aantrekkelijkheid werkgever vergroten Alleen als opbrengsten kosten overtreffen Levert kostenbesparingen op Omzet vergroten Legitimiteit Sterk in publiek domein zichtbaar. Door MM wil ik reputatie behouden Druk vanuit klanten om bijdrage te leveren aan bereikbaarheid Druk vanuit klanten om bijdrage te leveren aan duurzame bereikbaarheid Reputatie van onze organisatie is erbij gebaat Anticiperen op toekomstige regelgeving Ik moet voldoen aan regelgeving. Daarom voer ik MM in. Maatschappelijke Verantwoordelijkheid Duurzaamheid is een van onze kernwaarden. Ik wil als werkgever bijdragen aan de bereikbaarheid in de regio. Ik wil als werkgever bijdragen aan de duurzaamheid binnen de regio. Wij voeren MM maatregelen in negatief kunnen zijn voor ons bedrijfseconomisch belang, maar wel bijdragen aan een verduurzaming van de bereikbaarheid. MVO zit in onze bedrijfscultuur Wij zetten druk op andere bedrijven om ook te participeren

Code

Respondenten (geanonimiseerd)

Gemiddelde

Standaardafwijking

Oneens

Eens

A

B

C

D

E

F

G

H

4 4 5 2 3 3 3,50

2 2 4 2 2 2 2,33

2 3 4 2 2 2 2,50

4 3 5 4 4 4 4,00

3 3 5 4 3 2 3,33

2 2 2 4 2 2 2,33

2 4 4 4 4 2 3,33

4 4 4 4 4 3 3,83

2,83 2,83 4,17 3,00 2,67 2,50 3,00

0,99 0,83 0,99 1,04 0,93 0,76 0,92

50 25 12,5 37,5 37,5 62,5

37,5 37,5 87,5 62,5 37,5 12,5

L2

5

4

2

4

2

1

2

4

3,00

1,41

50

50

L3

2

2

2

3

2

2

2

2

2,17

0,35

87,5

0

L4 L5 L6

2 4 4

3 2 2

2 3 2

3 4 4

2 2 4

2 2 2

2 4 2

2 4 3

2,33 2,83 3,00

0,46 0,99 0,99

75 37,5 50

0 50 37,5

2 3,17

2 2,50

2 2,17

2 3,33

2 2,33

1 1,67

2 2,33

3 3,00

1,83 2,53

0,53 0,79

87,5

0

M1

4

4

4

4

4

4

2

2

4,00

0,93

25,0

75,0

M2

5

4

4

3

3

3

4

2

3,67

0,93

12,5

50,0

M3

4

4

4

3

3

4

2

2

3,67

0,89

25,0

50,0

M4 M5

4 4

3 4

4 2

2 4

3 4

2 3

2 3

2 3

3,00 3,50

0,89 0,74

50,0 12,5

25,0 50,0

3 4,00

3 3,67

2 3,33

4 3,33

1 3,00

2 3,00

3 2,67

3 2,33

2,50 3,39

0,92 0,88

37,5

12,5

B2 B3 B4 B5 B6 B7 Gemiddelde

L7 Gemiddelde

M6 Gemiddelde

% scores <3 % scores >3

Bijlage 8: Overzicht scores stellingen respondenten Verkeersonderneming Rotterdam Indicator

Code

Respondenten (geanonimiseerd) A

Bedrijfseconomisch belang Bedrijfseconomische situatie verbetert Bedrijfsrisico neemt af Aantrekkelijkheid werkgever vergroten Alleen als opbrengsten kosten overtreffen Levert kostenbesparingen op Omzet vergroten Legitimiteit Sterk in publiek domein zichtbaar. Door MM wil ik reputatie behouden Druk vanuit klanten om bijdrage te leveren aan bereikbaarheid Druk vanuit klanten om bijdrage te leveren aan duurzame bereikbaarheid Reputatie van onze organisatie is erbij gebaat Anticiperen op toekomstige regelgeving Ik moet voldoen aan regelgeving. Daarom voer ik MM in. Maatschappelijke Verantwoordelijkheid Duurzaamheid is een van onze kernwaarden. Ik wil als werkgever bijdragen aan de bereikbaarheid in de regio. Ik wil als werkgever bijdragen aan de duurzaamheid binnen de regio. Wij voeren MM maatregelen in negatief kunnen zijn voor ons bedrijfseconomisch belang, maar wel bijdragen aan een verduurzaming van de bereikbaarheid. MVO zit in onze bedrijfscultuur Wij zetten druk op andere bedrijven om ook te participeren

84

B2 B3 B4 B5 B6 B7 Gemiddelde

B

C

Gemiddelde

Standaardafwijking

D

Oneens

Eens

% scores <3

% scores >3

2 2 5 2 4 2 2,83

2 4 2 2 2 1 2,17

2 4 4 2 4 2 3,00

4 2 5 2 2 2 2,83

2,50 3,00 4,00 2,00 3,00 1,75 2,71

1,00 1,15 1,41 0,00 1,15 0,50 0,87

75 50 25 100 50 100

25 50 75 0 50 0

L2

4

2

2

2

2,50

1,00

75

25

L3

2

4

1

2

2,25

1,26

75

25

L4

2

2

2

2

2,00

0,00

100

0

4 2 2 2,67

2 4 4 3,00

4 2 2 2,17

3 3 4 2,67

3,25 2,75 3,00 2,63

0,96 0,96 1,15 0,89

25 50 50

50 25 50

M1 M2

5 2

2 2

2 2

3 2

3,00 2,00

1,41 0,00

50 100

25 0

M3

4

4

2

2

3,00

1,15

50

50

M4

4

4

2

3

3,25

0,96

25

50

4 1 3,33

4 2 3,00

3 3 2,33

3 1 2,33

3,50 1,75 2,75

0,58 0,96 0,84

0 75

50 0

L5 L6 L7 Gemiddelde

M5 M6 Gemiddelde


“Hoe krijg je mobiliteitsmanagement aan de gang bij werkgevers?”

Zo?

Quinten Niekrake Universiteit van Amsterdam 15 augustus 2012

“Hoe krijg je mobiliteitsmanagement aan de gang bij werkgevers?”

Auteur: Quinten Niekrake Studentnummer: 5622441 E-mail: [email protected] Universiteit van Amsterdam Faculteit der Maatschappijwetenschappen Graduate School of Social Sciences Master Planologie Stage-bedrijf: APPM Management Consultants Begeleiders: Universiteit van Amsterdam: 1e lezer: Prof. L. Bertolini 2e lezer: Drs. R. ter Brugge APPM: Dhr. P. van Veggel Dhr. A. Smal Datum: 15 augustus 2012

Voorwoord Van februari 2012 tot augustus 2012 heb ik een afstudeeronderzoek verricht voor mijn Master Planologie aan de Universiteit van Amsterdam. Het doel van dit onderzoek was om te achterhalen hoe werkgevers door overheden kunnen worden gemotiveerd om mobiliteitsmanagement toe te passen. Tijdens mijn studie heb ik mij altijd geïnteresseerd voor bereikbaarheidsvraagstukken. Deze vraagstukken worden vaak nog vanuit een overheid als probleemeigenaar benaderd. In mijn onderzoek wilde ik graag kijken hoe wellicht het bedrijfsleven een rol op zou kunnen pakken bij het kwesties op het gebied van bereikbaarheid en het milieu. Een onderzoek naar motivaties van werkgevers om hier een bijdrage in te leveren is een logisch gevolg. Dit onderzoek is verricht tijdens mijn afstudeerstage bij APPM Management Consultants. Tijdens mijn stage kreeg ik hier de ruimte om mijn beoogde onderwerp te onderzoeken en kennis te maken met de praktijk. Allereerst wil ik graag Pierre en Alexander, de begeleiders vanuit APPM tijdens mijn stageperiode, bedanken. Pierre zijn scherpe kritiek op de richting en praktische relevantie van het onderzoek heeft eraan bijgedragen dat het resultaat van dit onderzoek hopelijk ook in de praktijk van waarde zal zijn. Alexander wil ik bedanken voor zijn scherpe kritiek op de wetenschappelijke opbouw en consistentie van de scriptie. Naast mijn twee begeleiders wil ik ook alle andere collega’s bij APPM bedanken voor hun bijdragen tijdens mijn scriptieproces. Ook de respondenten binnen de onderzochte cases verdienen een woord van dank. Zonder medewerking vanuit werkgevers en beleidsmakers uit de onderzochte programma’s was dit onderzoek niet mogelijk geweest. Meneer Bertolini, ik wil ook u graag bedanken voor uw ondersteuning bij mijn onderzoek. Uw scherpe feedback tijdens het onderzoek heeft mij uitgedaagd. Tevens stel ik het zeer op prijs dat ik u altijd kon bereiken als ik met vragen zat. Ik wil ook alle vrienden en studiegenoten bedanken die mij hebben gesteund en geholpen tijdens het afstuderen. Ik bedank mijn ouders voor hun steun gedurende mijn studie. Speciaal wil ik Arjan, Rosanne en Jasper bedanken voor hun inzichten tijdens het afstuderen en het doorlezen van mijn stukken. Ik wens u veel plezier bij het lezen van mijn scriptie. Ik ben trots op het eindresultaat. Amsterdam, 15 augustus 2012 Quinten Niekrake

Samenvatting De afgelopen jaren groeit de aandacht voor vraagbeïnvloeding van het autoverkeer. Deze vraagbeïnvloeding wordt ook wel mobiliteitsmanagement genoemd. Regionale overheden trachten steeds meer samen met het bedrijfsleven te kijken hoe de bereikbaarheid kan worden vergroot. In regionale programma’s willen overheden werkgevers motiveren om binnen de organisatie mobiliteitsmanagement toe te passen. Dit onderzoek probeert te onderzoeken wat werkgevers motiveert om mobiliteitsmanagement in te voeren en in hoeverre de aanpakken vanuit regionale overheden hierop aansluiten. Mobiliteitsmanagement is een voorbeeld van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Op basis van bedrijfskundige literatuur over MVO zijn drie variabelen onderscheiden als motivaties van werkgevers voor het toepassen tot mobiliteitsmanagement:  Bedrijfseconomisch belang  Legitimiteit  Maatschappelijke verantwoordelijkheid Het onderzoek heeft een kwalitatief karakter en heeft de vorm van een meervoudige case study. De twee onderzochte cases zijn de programma’s Maastricht Bereikbaar en de Verkeersonderneming Rotterdam. In het onderzoek zijn verschillende onderzoeksmethoden gecombineerd. De belangrijkste bron voor data zijn semigestructureerde interviews die bij experts, beleidsmakers en werkgevers zijn afgenomen. Uit de resultaten van de case study wordt geconcludeerd dat werkgevers voornamelijk door het bedrijfseconomisch belang worden gemotiveerd om mobiliteitsmanagement toe te passen. Indien alleen de motivaties legitimiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid worden aangesproken is dit meestal onvoldoende. Aanvullend kan ook worden geconcludeerd dat de manier waarop de verschillende programma’s de werkgevers proberen te motiveren ook invloed hebben op de gerealiseerde betrokkenheid van werkgevers. De onderzochte aanpakken redeneren vaak nog vanuit een aanbod aan maatregelen, terwijl een vraaggestuurde aanpak nodig is. Om ervoor te zorgen dat de regionale programma’s voor mobiliteitsmanagement werkgevers effectief motiveren worden een aantal aanbevelingen gedaan. Allereerst dienen de programma’s eenvoudig aan werkgevers inzichtelijk te maken welke bedrijfseconomische voordelen door hen kunnen worden behaald door het toepassen van mobiliteitsmanagement. Daarnaast dient door de programma’s goed in te worden gegaan op de behoeften van werkgevers, waarbij per werkgever het aanspreken van de motivaties maatwerk is. Hiervoor kan het nuttig zijn om werkgevers meer bij de ontwikkeling van de programma’s te betrekken. Een laatste belangrijke aanbeveling is dat overheden het vooral simpel moeten houden voor werkgevers. Zo kan worden voorkomen dat het onderwerp werkgevers te veel moeite kost.

Inhoudsopgave. 29 oktober Masterscriptie Planologie, Quinten Niekrake

Recommend Documents