Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuur-verandering deel 2: het afwegingsvraagstuk

ISSN 1568-9344

juli 2008 jaargang 18 - Nummer 2

NIEUWSBRIEF van de ST-Groep en ‘Panta Rhei’

Makkie Metsemakers

IN DEZE NIEUWSBRIEF: artikel

Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuur-verandering

1

Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuurverandering deel 2: het afwegingsvraagstuk Door: Makkie Metsemakers

deel 2: het afwegingsvraagstuk

VERSLAG

5

Door enkele zogenaamde kernwaarden of ‘corporate values’ te formuleren wordt bij veel organisaties een gewenste gedrag- of cultuurverandering aangegeven. Vaak denkt het management hiermee de medewerkers voldoende duidelijkheid te bieden voor het gewenste gedrag. Het is te betwijfelen of deze kernwaarden werkelijk zoveel houvast bieden. De meest lastige vragen voor medewerkers ontstaan namelijk pas hierná! Deze vragen worden geordend rond een concretiseringsvraagstuk en een afwegingsvraagstuk. Ook wordt aangegeven hoe men medewerkers hierbij kan helpen. Het gevaar bestaat namelijk dat de geformuleerde kernwaarden al snel ‘holle slogans’ of ‘managementkreten’ worden met maar weinig betekenis. In de vorige Panta Rhei is in een eerste artikel ingegaan op het concretiseringsvraagstuk. In dit vervolgartikel staat het afwegingsvraagstuk centraal.

Congres Werk van Betekenis 30 mei 2008

Het belang van duidelijkheid en geloofwaardigheid

Drie nieuwe boeken

Duidelijkheid en geloofwaardigheid zijn kritieke succesfactoren voor een gewenste cultuurverandering. Cultuur is namelijk gedefinieerd als de verzameling aangeleerde, veelal gedeelde, basisveronderstellingen en denkwijzen. Een basisveronderstelling is een aanname over de werkelijkheid, een voorspelling voor de toekomst gebaseerd op ervaringen uit het verleden. Een nagestreefde verandering in de organisatiecultuur kan nu beschouwd

worden als een transitie waarbij de organisatieleden sommige aanwezige aannames over de werkelijkheid bijstellen naar nieuwe, meer gewenste aannames. Tijdens de transitieperiode hebben mensen tijdelijk twee mogelijke beelden van de werkelijkheid: het gebruikelijke (‘oude’) beeld van de werkelijkheid en een gevormd beeld van de verkondigde, gewenste ‘nieuwe werkelijkheid’. Tijdens deze transitieperiode zullen ze alle incidenten en gebeurtenissen die ze meemaken, LEES VERDER

2

Door: Marieke van Beurden

PRAKTIJKCASE

7

Veranderen in samenhang Door: Bart Wolters en Jeroen Cival

Boekentip

15

Kus de visie wakker Door: Peggy Goris

column

17

De professional met rust laten? Niet doen! Door: Hans Kommers

NIEUWS

19

Slotevent Synergie Door: Gert Van Beek

Data opleidingen najaar 2008

ST-Groep Parallelweg West 54C • 5251 JG Vlijmen T +31(0)73 511 24 01 • F +31(0)73 511 23 55 [email protected] www.st-groep.nl   Panta Rhei K.U. Leuven • Parkstraat 45 bus 3601 • B-3000 Leuven T +32(0)16.40.88.58 • F +32(0)16.32.33.65 [email protected] www.pantarhei.info

Pa rtner in organisatieverandering

Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuur-verandering deel 2: het afwegingsvraagstuk vergelijken met deze twee beelden en deze zien als: • óf een bekrachtiging van het huidige beeld van de werkelijkheid en dat dit beeld ‘klopt’ en een verwerping van het beeld van de aangekondigde nieuwe werkelijkheid; • óf als een verwerping van het huidige beeld van de werkelijkheid en een bekrachtiging van het beeld dat het toch écht anders gaat worden. Hoe meer eenduidigheid over de gewenste situatie, hoe groter de geloofwaardigheid van het beeld dat het écht anders gaat worden en hoe groter de kans op een succesvolle verandering. Verschillende beelden over de nieuwe situatie of het gewenste gedrag kunnen tot onrust en verwarring leiden en de geloofwaardigheid van een nieuwe werkelijkheid sterk verminderen. Algemeen geformuleerde kernwaarden of voorgeschreven gewenst gedrag worden echter door medewerkers verschillend uitgelegd, doordat ieder er vanuit zijn eigen referentiekader naar kijkt. Omdat de gedefinieerde waarden een gewenste cultuurverandering weergeven, ontbreekt namelijk op déze vlakken juist een gemeenschappelijk referentiekader! Er ontstaan meteen vragen over de precieze betekenis. De gewenste cultuurverandering vraagt nu om een ontwikkeling van een meer gemeenschappelijke betekenisgeving op deze vlakken! Het concretiseringsvraagstuk en het afwegingsvraagstuk ondermijnen de duidelijkheid en eenduidigheid van de gewenste nieuwe situatie en kunnen zo de gewenste cultuur- of gedragsontwikkeling belemmeren. Voor een beschrijving van het concretiseringsvraagstuk wijs ik naar het voorafgaande artikel in de vorige Panta Rhei.

2

artikel

Het afwegingsvraagstuk Het afwegingsvraagstuk ontstaat doordat waarden op zich zelf staand eigenlijk weinig zeggend zijn. Waarden bevatten algemeen positief gewaardeerde principes, waar men meestal weinig tegen in kan brengen. Wat is er tegen ‘klantgericht’, ‘kostenbewust’, ‘ondernemend’, ‘open’, etc.? Waarden worden namelijk pas interessant en spannend bij de ‘grenzen’ en de échte

vragen over het gewenste gedrag ontstaan pas in een specifieke situatie. Zo is er allereerst een vraag over de initiëringgrens: ‘Wanneer moet ik nu tot actie overgaan? Wanneer wordt er van mij verwacht dat ik iets onderneem of bijstuur en kan ik er niet meer aan voorbij gaan?’. Maar ook ontstaat er een vraag over de beëindiginggrens: ‘Wanneer moet/ mag je ophouden’, ‘Tot hoever mag je

Box 1: Het creëren van een meer gemeenschappelijke betekenis Gebeurtenissen of ‘dingen’ hébben geen betekenis, maar mensen géven deze betekenis. In een organisatie is dit een sociaal proces, zie [8]. Medewerkers vergelijken een situatie met soortgelijke eerdere ervaringen en hebben daardoor persoonlijke opvattingen over ‘wat het geval is’, ‘hoe je naar zo’ n situatie kijkt’ en ‘wat er gedaan moet worden’, die men uitwisselt. Organisatieleden voorzien dus een situatie van betekenis op grond van hun eerdere ervaringen en ontwikkelde opvattingen, voorkeuren en normen (het perspectief of referentiekader). De betekenissen die men persoonlijk heeft toegekend (en impliciet de perspectieven hoe men naar de situatie kijkt), worden gedeeld en langzaam transformeren deze naar een meer gezamenlijke betekenis en perspectief. Dit transformatieproces vindt plaats, doordat na de uitwisseling van een persoonlijke betekenis een reactie van een collega komt, waarbij deze de uitgewisselde betekenis en het perspectief: • ondersteunt en bekrachtigt of • gedeeltelijk aanpast of aanscherpt of • verwerpt [zie ook 1 en 8]. Hierop reageren weer andere collega’s tot er een uitkomst ontstaat waarin de meeste zich kunnen vinden. Het beeld van de situatie (en impliciet het perspectief) is daarmee geen objectief gegeven, maar een ‘sociaal construct’. Bevestiging van collega’s wordt in dit transformatieproces gezien als een ‘beloning’, omdat het gevormde beeld van de situatie geaccepteerd wordt en daarmee de achterliggende opvattingen over de omringende werkelijkheid. Deze achterliggende opvattingen zijn een belangrijke zekerheid of houvast (‘je waarheid’), zodat je er belang bij hebt, dat deze grotendeels worden bevestigd. Tijdens het transformatieproces naar een meer gezamenlijke betekenis vindt dus continu een vergelijking plaats van de eigen opvattingen met die van anderen, waarbij mensen een bevestiging van hun eigen opvattingen zoeken (‘sociale vergelijking’). De deelnemers zullen elkaar net zo lang beïnvloeden tot er een globale overeenkomst is en een meer gezamenlijke betekenis en perspectief is gecreëerd. Wanneer een groepslid te veel afwijkt in zijn opvattingen wordt er veel tegen het groepslid aangepraat tot deze zijn opvattingen meer in lijn brengt met die van de meerderheid. Blijft deze zijn afwijkende opvattingen handhaven, dan wordt deze door de overige groepsleden genegeerd en ‘buiten de groep geplaatst’. Behalve deze externe druk van collega’s is er bij mensen ook sprake van een interne neiging tot conformering, waarbij de behoefte aan acceptatie door de groep een belangrijke rol speelt.

Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 2 - juli 2008

gaan met…?’, ‘Wanneer leidt het tot ongewenste consequenties?’. En tenslotte de vraag over de gewenste onderlinge grenzen, de verhoudingen tussen de waarden onderling, bijvoorbeeld waar leggen we de grens bij de waarden ‘kostenbewust’ en ‘klantgericht’, ‘mogen we nu wel of niet nog deze extra kosten maken, zodat de klanttevredenheid nog iets vergroot wordt, of geven we hier voorrang aan het laag houden van de kosten?’. Men moet als het ware een nieuw ‘gevoel’ ontwikkelen bij deze waarden, vooral ten aanzien van de grenzen. Er vindt een herijking, een herwaardering plaats ten aanzien van de normen die zich kenmerkt in woorden als ‘tot hoever’, ‘wanneer’, etc. Doordat dit gevoel nog onvoldoende nauwkeurig ontwikkeld is, ontstaat er onzekerheid over hoe men een bepaalde situatie moet beoordelen en wat daarmee nu wenselijk of onwenselijk gedrag is geworden. De moeilijkheid is dat men nog niet weet welke betekenis men nu aan een bepaalde situatie moet geven, zie ook [5]. Door het ontbreken van een gemeenschappelijk referentiekader op dit vlak zijn er meerdere zienswijzen en interpretaties en dus betekenissen mogelijk: de situatie wordt daarmee dubbelzinnig, er ontstaat ‘ambiguïteit’, wat medewerkers onzeker kan maken.

Het ontwikkelen van een meer gezamenlijk ‘herijkt’ referentiekader kun je versnellen door medewerkers veel met elkaar te laten praten over specifieke situaties of gebeurtenissen! De effectiviteit van deze gesprekken stijgt echter sterk door hierbij: • gericht op de lastige afwegingen te focussen en • op een bepaalde wijze hierover een gesprek te voeren. Want een gesprek over het wenselijke handelen en denken vanuit een verschillend perspectief brengt al snel meningsverschillen, onbegrip en teleurstellingen. Het gesprek zou daardoor meer ‘onderzoekend’ moeten zijn, waarbij mensen ook naar ‘hun eigen kijken’ kijken. Wat zie ik over het hoofd, kun je er ook anders naar kijken en met welke consequenties? Een effectief gesprek zou juist de verschillende perspectieven moeten expliciteren, laten zien dat er meer kanten aan een zaak zitten en dat dit tot verschillende beelden leidt die tot verschillende voorkeuren en handelingen zullen leiden met verschillende consequenties die vervolgens gerelateerd kunnen worden aan de gewenste gedrag- en cultuurverandering en de realisatie van de organisatievisie. Bij een dialoog, zie ook [3&4], kun je op deze wijze een gesprek voeren, vooral de socratische variant.

Een oplossingsrichting voor het afwegingsvraagstuk

Het ‘herijken’ van referentiekaders met een dialoog

Hoe ontwikkel je bij medewerkers een ‘herijkt’ gemeenschappelijk gevoel ten opzichte van gebeurtenissen? En hoe ontwikkel je een min of meer overeenkomend gewenst referentiekader, zodat medewerkers aan een bepaalde situatie een soortgelijke betekenis toekennen en tot gewenst gedrag overgaan? Een mogelijk antwoord vereist eerst inzicht in het vraagstuk hóe dat mensen tot betekenis komen, zie box 1.

Een socratische dialoog is een gezamenlijk onderzoek met als onderzoeksvraag een ‘lastige kwestie’, een dilemma (moet ik nu wél of niet…, waar ligt de grens…). Als onderzoekscasus wordt een écht gebeurd incident genomen, waarin de voorbeeldinbrenger tot een besluit of oordeel is gekomen en wat hij vertelt aan de overige deelnemers. Vervolgens wordt ‘de hitte’ opgezocht: wáár in het voorbeeld komt de casusinbrenger tot zijn besluit/oordeel? En hóe? Vervolgens mogen de andere deel-

Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 2 - juli 2008

nemers vragen stellen om de situatie goed te doorgronden om vast te kunnen stellen of ze wél of juist niét tot dezelfde keuze komen. Wat betreft de ontwikkeling van een gezamenlijke betekenis is dit alles al heel interessant! Welke situatieschets geeft de voorbeeldinbrenger: wát en hóe vertelt de casusinbrenger over de situatie en acht hij daarmee blijkbaar zélf als relevant? Welke aanvullende gegevens of details vragen vervolgens de overige deelnemers? Dit zijn de gegevens die ieder persoonlijk belangrijk vindt om tot een keuze bij het dilemma te komen! Wanneer deze behoefte aan gegevens onderling sterk verschilt, weerspiegelt dit precies het ontbreken van een gemeenschappelijk referentiekader! Ieder kijkt nog met zijn eigen bril: wat er wel/niet toe doet en waar je wel/ geen aandacht aan moet geven. Vervolgens geeft iedere deelnemer aan of hij wél of juist níet tot een zelfde oordeel of handeling komt en op grond van welke argumenten. Deze argumenten worden vervolgens besproken in hoeverre ze relevant zijn en als zwaarwegend of zelfs doorslaggevend worden gezien. Op deze wijze bespreken de deelnemers hoe je naar zo’ n situatie moet kijken: ‘Wat doet er wel/niet toe en in welke mate en daarmee wat moet je opmerken en hoe moet je voortaan aankijken tegen…’. Op deze wijze kunnen medewerkers een ‘herijkt’ gemeenschappelijk referentiekader ontwikkelen en een meer overeenkomende betekenis geven aan een situatie. Niet alleen inhoudelijk, maar ook emotioneel en volutioneel: men zal een meer overeenkomend gevoel en intentie tot een bepaald handelen kunnen ontwikkelen. Meer dan gewoonlijk bij een dialoog let je op waarnaar en hoe iedere deelnemer persoonlijk kijkt, denkt en wat hij hierbij voelt. Je gaat al deze alternatieve kijk- en denkwijzen expliciet maken en bespreken. Eventueel kun je hier zelfs mee gaan ‘spelen’: kun je naar deze

3

Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuur-verandering deel 2: het afwegingsvraagstuk • • • • • • • • • • • • Overkoepelend: welk (on)bewust referentiekader en denkwijze

• •

op welke signalen is gereageerd? welke signalen zijn genegeerd zijn de signalen getoetst? welke betekenis wordt aan de signalen gegeven? welk referentiekader wordt gehanteerd? welke signalen worden meegenomen in de beoordeling en in welke mate? welke normen, waarden of verlangens worden gehanteerd? hoe wordt omgegaan met verschillende normen/verlangens? wat legt (het meeste) gewicht in de schaal (wat wordt het meest nagestreefd)? zijn er voldoende interventie­ mogelijkheden (bevoegdheden)? worden er voldoende goede alternatieven bedacht? welke interventies worden meestal gekozen en waarom? welke zelden en waarom niet? hoe eenzijdig is het toegepaste interventierepertoire?

Figuur 1: Coaching op het concretiserings- en afwegingsvraagstuk met behulp van de regelkring.

zelfde situatie of gegevens ook nog (geheel!) anders kijken of dezelfde feiten anders interpreteren? En vervolgens ga je na hoe dit het handelen zou beïnvloeden en zich verhoudt tot de gewenste gedrags- en cultuurverandering en de realisatie van de organisatievisie.

Ondersteuning van leidinggevenden Leidinggevenden kunnen medewerkers helpen bij het concretiserings- en afwegingsvraagstuk. Allereerst door het geven van goed voorbeeldgedrag, waarbij het gewenste handelen en denken concreet zichtbaar worden. Mensen leren namelijk vooral als ze kunnen ‘afkijken en copiëren’. Door de leidinggevende al zo te zien functioneren wordt het voorstelbaar dat de gewenste verandering ook realiseerbaar is. Belangrijk hierbij is niet alleen ‘dat het kan’, maar ook ‘dat het werkt’ en bijdraagt tot de gewenste resultaten en visierealisatie! Met andere

4

artikel

woorden: het nieuwe gedrag en denken moet wél tot succes leiden, zodat het beeld van een mogelijke nieuwe werkelijkheid wordt bekrachtigd en het huidige beeld van de werkelijkheid wordt bijgesteld. Overigens geldt hiermee ook dat onvoldoende (of geheel géén) voorbeeldgedrag de geloofwaardigheid van een aankomende verandering sterk ondermijnt! Daarnaast kunnen leidinggevenden medewerkers natuurlijk ook coachen bij concretiserings- en afwegingsvragen en als basis hierbij de beschreven regelkring hanteren, zie figuur 1. Tenslotte is het van belang dat leidinggevenden veelvuldig van hun medewerkers verantwoording vragen en onmiddellijk feedback geven over hun gedrag (hun ‘doen’ én hun ‘laten’) met hun keuzes of beslissingen en het waarmaken van de kernwaarden hierbij. Ook hierbij kan men als basis weer de regelkring gebruiken! Door regelmatige gesprek-

ken met medewerkers kunnen vroegtijdig problemen met betrekking tot de gewenste verandering in organisatiegedrag en –cultuur worden gesignaleerd en opgelost. Dit vereist specifieke (gespreks-) vaardigheden, maar ook persoonlijke kwaliteiten, zie ook figuur 2 waarin verantwoording vragen als een cyclisch proces is weergegeven. Regelmatig verantwoording vragen met onmiddellijke feedback is één van de belangrijkste factoren voor een gewenste verandering in organisatiegedrag en –cultuur. Op deze wijze wordt namelijk de gewenste verandering in organisatiegedrag en –cultuur direct vervlochten met de werkzaamheden van de medewerkers en verduidelijkt aan de hand van concrete beslissingen en maatregelen in plaats van met algemene kreten. Het vele bespreken van de werkzaamheden en bijzondere situaties vraagt veel aandacht en tijd en is mijns inziens een noodzakelijke prijs voor

Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 2 - juli 2008

een gewenste verandering in organisatiegedrag en -cultuur. Medewerkers kunnen deze aandacht van hun leidinggevenden wellicht zien als ‘controle of bemoeizucht’ en … dat is het ook! Het realiseren van een toekomstvisie is ook niet vrijblijvend en met aandacht en verantwoordelijkheidsgevoel helpt een leidinggevende medewerkers een nieuw normgevoel te ontwikkelen. Ook het afspreken en aanspreken en waar nodig zelfs met dwang corrigeren van medewerkers spelen hierbij een belangrijke rol. Dit is eigenlijk een vorm van indirecte cultuurbeïnvloeding (zie de box van het voorafgaande artikel in de vorige Panta Rhei) waarbij via ‘een strafsysteem’ het gewenste gedrag wordt afgedwongen met als doel de medewerker nieuwe (leer-)ervaringen te laten opdoen en nieuwe gewoontes en basisveronderstellingen te laten inslijten. Een belangrijke voorwaarde voor een effectieve ondersteuning van de leidinggevenden is dat zij zélf geen last meer hebben van het concretiserings- en afwegingsvraagstuk en goed

Figuur 2: Verantwoording vragen en feedback geven als cyclisch proces.

begrijpen welke veranderingen precies gewenst zijn! Daarom is het van belang om hen vóór te laten lopen in

de gewenste verandering: ‘Noblesse, oblige!’

Literatuur 1. Alblas, Gert; Groepsprocessen: het functioneren in taakgerichte groepen, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten/Zaventem, 1983 2. Amelsvoort, P., van, Metsemakers, M., Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren, ST-Groep, Vlijmen. 3. Dixon, Nancy M.; Dialoog op het werk, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2000. 4. Kessels, J.P.A.M., Socrates op de markt, Boom, Amsterdam, 1997. 5. Steen, M., van der; Waarom veranderen lastig is: organisatieverandering en ambiguïteit, Openbaar bestuur, 2002–4, pp 22-25. 6. Tichy, N.M., M.A. Devanna, De transformationele manager, Sijthoff, Amsterdam 1987. 7. Veld, J., in ‘t, Analyse van organisatieproblemen: een toepassing van denken in systemen en processen, Elsevier, Amsterdam/Brussel, 1981. 8. Weick, Karl E.; The social psychology of organizing, Second Edition, McGraw-Hill, Inc., New York, etc. 1979.

Congres Werk van Betekenis 30 mei 2008 Marieke van Beurden

Wat is voor jou of jouw organisatie Werk van betekenis? Het is voor de een simpelweg ‘een voorwaarde’, voor de ander ‘bijdragen aan het vergoten van de zelfredzaamheid van de uitvoerenden in de organisatie’. Voor sommigen is het werk dat ‘inspirerend en motiverend is zodanig dat je niet uitgeblust bent op je 50e’. En voor weer iemand anders is het ‘met hart en ziel treinen rijdend houden door te onderhouden’. Het zijn een paar van de betekenisvolle zinnen die voorafgaand aan het congres aan de deelnemers werden gevraagd. Op vrijdag 30 mei 2008 was het namelijk weer zover: het tweejaarlijks congres van Panta Rhei en ST-Groep voor klanten en andere relaties. In een bijzondere locatie aan de Schelde in Antwerpen kwamen een kleine 120 mensen bijeen voor een dag die in het teken stond van Werk van Betekenis. Congresdeelnemers in gesprek

Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 2 - juli 2008

5