Cultuurverandering bij zware onderstromen Marcelia Blok en HannekeSmit I
1. Inleidin
g
De cultuur van een organisatieis ooit ontstaanom te kunnenomgaanmet de omgeving en voor het handhavenvan de interne integratie (Schein 1992).De daarbij passcodebasic assumptions wordendoorgegevenen geleerdaan nieuwe organisatieledcn.Maar omdat cultuur te maken heeft met adaptatieaan een veranderendeomgeving,zal ze steeds- geleidelijk - veranderen. Voor de deelnemersin een organisatiebetekenthet. dat ze enerzijdsgevormd worden door de heersendecultuur, anderzijdser medevorm aan geven. Somsechterontstaateenblokkade, waardoorcultuur niet meer mee verandertmet de omgeving en de eisendie dat intern stelt. Mensenblijven stekenin gedrag,dat gebaseerdis op basic assumptionsdie niet meer adequaatzijn. Men ziet dan dat steedsdezelfde gedragspatronen zich herhalen;mensenvoelen zich ongelukkig maarweten niet boe ze eruit moetenkomen.Als dan ook nog de eisendie aande organisatiegesteldworden groter worden, dan ontstaateen gevoelvan acuteproblematiek,waaraanmen niet meerzelf het hoofd kan bieden. De emotioneleProCessen overheersenin eendergelijk geval zodanig,dat de zakelijke (inhoudelijke) opgavenniet meer voldoendeaanbod kunnenkomen. We sprekendan van zware onderstromen.Emotionele processenspelenaltijd meemet zakelijke processen,echter in de normale situatie zijn ze ondersteunend.Eerst moet dus aandachtworden besteedaan de onderstromen,waarnain de meer genormaliseerdesituatie aan het zakelijk traject kan worden gewerkt. Dit hoofdstuk begint met de casus van een school die eendergelijk procesheeft doorgemaakt. Vervolgensabstraherenwij uit de casus eenmethodedie in cultuurveranderingmet zware onderstromenzijn dienstenheeft bewezen. 2. Interventies in een organisatie met een geblokkeerde cultuur De situatie op bet moment dat de adviseurbinnenkomt.is meestaldie waar een begin van bewustwordingbeeft plaatsgevonden.Immers, anderswas men niet tot bet inschakelenvan eenadviseurovergegaan.Men beeft het gevoeldat bet zo niet langerkan, maarnog geen duidelijk beeld wat dat "bef' dan is, andersdan dat "bet met de cultuur te maken beeft.., De inhoudelijke processenlopen niet meer, de emotioneleprocessenzijn boog opgelopen.We sprekenhier van die situaties.waar mensendoor het zich herhalendegedragin de organisatie
veelvuldig zijn teleurgesteldof - sterkernog - gekwetst Vaak is daardoorde bereidheidom zelf problemenaan te pakken erg klein geworden,en de roep om een"sterke leiding" groter dan anders. Doel van interventiesis dan enerzijdshet zichtbaaren bespreekbaarmaken van de oude cultuur. en anderzijdshet aanlerenvan nieuw gedragen nieuwe basic assumptions.Die twee kantenvan de interventie - het zichtbaaren bespreekbaarmakenvan het oude, en bet creeren van het nieuwe - gaanhand in hand,zij het in onderscheidenprocessen. De druk tot veranderingis ontstaanuit de omgeving. Van daaruit doet zicb dus de noodzaak voor tot nieuw gedrag.Dat is dan ook bet traject waarin nieuw gedragwordt gefntroduceerd.Er komt, anden gezegd,een zakelijk deel van bet project waarin de op dat vlak spelende problemenworden opgelost. In dit traject kan worden gewerkt met wat in een eerderhoofdstuk2"een gideonsbende"is genoemd,eenkleine groep voortrekkersdie ecbterop gezette tijden de overige leden van de organi~ betrekt bij het procesom tot gedeeldeen loyaal gedragenoplossingenen nieuw gedragte komen. Tegelijkertijd - deels in tijd iets vooruitlopend, deelsparallel-loopt bet traject van zicbtbaar en bespreekbaarmaken van de oude cultuur. Aan dit deel van bet project moet door ane orpniutielcden in gelijke mate worden deelgenomen.Het is namelijk ons inziens nodig dat ieder individueel leert inzien boe 'bet oude' werkt om er afscbeidvan te kunnennemen.De druk op dit deel van bet project zit enerzijds in de bewustwording van de wens tot verandering,anderzijdsin de noodzaakom het zakelijk deel van bet traject tot een goedeinde te brengen.Er is dan ook samenhangmet het zakelijke deel. Men zou bet in scbemaals volgt kunnentekenen:
Het verdient aanbeveling,om - als bet is gelukt eengedeeldebeschrijving van het oude te verkrijgen - afscheidte nemenvan bet oude door middel van een krachtig, geconstrueerdritueel, een'"rite de passage"(Hendriks 198 ). We adstruerende hier kort beschrevenaanpakvan cultuurveranderingmet een casus. 1. Casus Plaatsvan handelingwas een kleine scholengemeenschap voor voortgezetonderwijs. De 2
Zie de bijdrap VIII FriCJVIII deDBera~
iDterwaticI iDde cuIIuurVlD ~.
2
omvangvan de school was ongeveer600 leerlingenen 60 medewerkers(van wie 50 onderwijzendpersoneel). Al jarenlang was de cultuur problematiscbin eenaantalopzicbten.De rector bad eenaantal jaren geledeneenautoritaire voorgangeropgevolgd.Dezehuidige rector wilde juist meer ..bottum-up"
werken.Hij hadecbterhetgevoeldatalle inspraakenmcdezeggeoschap, die hij
bad geIntroduceerd.niet werkelijk haddengeleid tot een verkleining van de kloof tussen scboolleidingen medewerkers.Evenmin had bet instellenvan eenmiddenkaderdaanan veel gebolpen. Het bewustzijn in de school, dat daaraaniets moestgebeuren,werd acuut door eenaantal interneen externefactoren. De externefactorenwaren: - de overheid.die een ingrijpende vernieuwing eist in bet uitvoerend onderwijs (tweedefase) terugloopvan bet leerlingeoaantal - grotereverantwoordelijkheidvoor de schoolondermeer door lumpsum financiering (dit leidde direct tot een tekort) eenaantalpogingen tot fusie waren mislukt, men dreigdeover te schietenin de regio
-
-
De interne factoren waren: - de schoolleidingbevond zich in eencrisis. De beideconrectorenverlieten de scboolbinnen eenbalf jaar, de één wegenspensionering,de anderdoor een vertrouwenscrisisdie uitmondde in bet verbrekenvan de aJbeidsovereenkomst; - dezelaatsteconrectorhad zijn functie gedurendevelejaren op eenzeer indringendewijze uitgeoefend.Hij had daardoorvoor- en tegenstandersonder bet onderwijzend personeel gekregen,die - dus - nu respectievelijktegen-en voorstandersvan zijn vertrek waren. Er was een informele kampvorming ontstaan.Extra complicerendwas bovendiennog, dat degenendie de stijl van werken van dezeconrectorbedreigendvonden zicb daarovertot dan toe nauwelijks haddenkunnenuiten en zondervoldoenderesultaat.De aanwezigheidvan dit geheim- dat velen wel vennoedden.maarniet kenden- bad zijn sporennagelatenin de
-
omgang; dezelaatsteconrector had langejaren de portefeuiUeonderwijs beheerd.Men stond dus zonderleiding op een moment van grote ondcrwijsveranderingen.
De rector wilde een veranderingin gang zetten.Op zijn verzoek bad een interne commissie een onderzoekgedaanin de school. Dezecommissiebad de aanbevelingengedaanom op het gebied van visie-ontwikkeling, leidingsstructuuren cultuur eenveranderingin gangte zetten.Op dit momentwerdende adviseursingeschakeld. 2. De vraaglteUiDg in bet project De culturele onderstroomwerkte verlammendvoor bet zakelijk proces,waar deze school voor stond.We kunnen hier sprekenvan zware onderstromen,die dus apart en expliciet aandacht nodig hadden,voordat het zakelijk procesvoortgangkon vinden. Op basis van die vaststelling werd beslotenom de doelen van bet adviesprocesvolgt te specificeren: I. Het verbeterenvan de cultuur. hetgeenwerd geoperationaliseerdtot:
3
-bet opheffenvan de negatievewandelgangencommunicatie
-het ontwikkelen van nieuwe. zakelijke communicatie -het creerenvan een vanzelfsprekendheidvan loyaliteit aangenomenbesluiten
2. Het fonnuleren van een nieuwe onderwijsvisie. in samenspraakmet alle medewerkers 3. Het ontwerpenvan een nieuwe leidingssttuctuurdie aansluit op de onderwijsvisie Het is duidelijk dat de eerstedoelstelling betrekking beeft op onderstromen,de andereop bet zakelijk traject. Maar ze hebbenelkaar nodig. Immers: als de onderstromenniet worden verbeterd,zal bet zakelijk traject niet lopen. Andersomkan het verdiepen in de onderstromen zonderzakelijk traject leiden tot eenoeverloosproces,waarin de druk om tot veranderingen resultaatte komen te gering is. Derhalve ontwikkelden de adviseursparallelle processen,die op geplandetijden bij elkaar kwamen. Zo kon men in de opzet van het project leren om zakelijk en persoonlijk van elkaar gescheidente houden,maar wel elk een plek te geven. In schemazo voor te stellen:
inhoudelijk
pnIICIL-----
emotioneel
~
j~
c:I ~ "i> -
--
--
lIf#
.;
g roe p sb ij eeD Je0 m s te D
De adviseurswerkten als duo in dit project. De strategievan het project als geheelwerd door ben beidenvoorbereid.In de uitvoering kwamenzij tot eenglobale taakverdeling.waarbij de eneadviseurhet zakelijk traject begeleiddeen de anderhet traject van de onderstromen.Die taakverdelingwerd echterniet rigide gehanteerd:als mensenbuiten de groepsbijeenkomsten ondenteuning wensten,dan stond bet hen vrij om ~ van beide adviseursnaar keuzete benaderen.
3. De aanpakvan de cultuurverandering
..
De bele opzet van bet project was vormgegevenvolgensde spelregelsvan de nieuwe, gewenste cultuur. Daaromwerden scboollcdcnuitgenodigdtot loyaliteit door de Nnp8k in eenplenaire vergaderingvoor te leggen:goedkeuringmoestplaatsvinden middels consensus.Die loyaliteit werd vorm gegevenvan twee kanten: de medewerkenvcrklurden zich akkoord met de aanpak, de leiding van bet project eerstalleen rector en adviseurs,later uitgebreid met een projectgroep nam de eis van niet te hoge werkdruk serieus.De wijze van raadplegenwas in de loop van het traject "op maat", men kon zelf inzettenop bepaaldevormen van raadpleging die meerof minder intensief waren. Alleen niet-deelnemenwas geenkeuzemogelijkheid.
-
-
!WJ lI'u.. Als hulpmiddel voor het bespreekbaarmakenvan de schoolcultuurwerd gebruik gemaaktvan de terminologie van TransactioneleAnalyse (TA). Dit is eenvrij eenvoudigte introduceren gemeenschappelijketaal voor 'metacommunicatie'.Het begrippenapparaatis bovendien geschiktvoor het zichtbaarmaken van zich herhalende,negatiefwcrlceodegcdraprepcrtou-er. Voor ons was vooral van belang bet begrip 'Script' uit de TA, dat grote overeenkomsten vertoont met bet cultuurbegrip van ScheiD.Ook bij TA immers gaat bet om buisverondcrstelHngen,die zo vaak met succeszijn toegepast.dat ze als algemeengeldendworden bescbouwd en aannieuwkomersworden doorgegevenals de enigjuiste aannamesom te komen tot gedrag om problemenaan te pakken. Zo fungerendezebasisveronderstellingenals draaiboek het Script - dat gebaseerdis op oude overtuigingenen overlevingsbesluitendie paradigmazijn geworden.In de definitie van Scbeinen van het Script zitten dus de beide elementenvan onderliggendeaannamesen bet zich steedsherbalendegedragdat daaruit voortvloeit. Scbein lijkt daarbij iets meer de nadtuk te leggenop aannames.TA op bet herhaaldvertonenvan gedragdat onderliggendeovertuigingenbevestigt Zodat de uitdrukking Uzodoen wij dat hier" op eenomschrijving van voorschriftenèn gedragkan slaan. Net als individuen, kunnen ook organisatieseen Script ontwikkelen. Vooral waar het pat om impliciete en emotionelebesluiten.die vaak onbewusten slechtstussende regels door worden genomen.bernvloedendezelangdurig en hardnekkigbet gedrag,zonderdat men zicb dat realiseert.
-
In sommigegevallenblijven menseneencultuur doorgevenen bcrba1en,terwijl dezeniet meer adequaatis voor de gerezenproblemen.Een symptoomdaarvankan zijn, dat gedragingende vonn gaanaannemenvan Spelenin de zin van TA. In Spelenzit geenzinvolle betekenismeer voor het hier en nu, maar veeleereen voortdurendebevestigingvan negatieveboodschappen. Wanneerzo'n Spel gaandeis, dan voelenmensenzich meestalmeer 'geregeerd'door hun cultuur dan medevonngevcr ervan. Men heeft dus last van de cultuur, maar blijft toch geduldig - zij het mopperend- erin rondzingen. Zolang dit alles onbewust speelt,blijft het systeemin ]
De belangrijkste begrippenuit het T A-denlclcillWworden aan het eind van dit artikel in eenbijlage toegelicht.
5
standen zit men gevangen.Als buitenstaanderzie je mensenin zo'n orgJInisatiesteeds dezelfdepatronenherhalen,zie je ze elkaar manipulerenen zie je hen zich vertwijfeld afvragen: .. Hoe kan het toch dat ons dat steedsweer overkomt?" Sterkernog, iederevoorgestelde veranderingkan rekenenop een flinke weerstand Pasin tijden van crisis of als anderszinsde druk te groot is geworden,ontstaatde bewustwording dat het Script niet meer voldoet en dat men gevangenzit in eencultuur die ongewenstis en niet geschikt om de zaak waarvoor men staathet boofd te bieden. Meestal blijkt het begin van bewustwordinguit een roep om cultuurverandering. We hebbenhier twee voorwaardengenoemdvoor het veranderenvan de cultuur. Ten eente moet voldoendedruk bestaan,ten tweedevoldoendebewustwording van eenprobleem. Meestalheeft een geblokkeerdecultuur veel oud zeerbij de deelnemen veroorzaakt.Vooral als de periodewaarin het negatieveScript is herhaald1angbeeft geduurd- bijvoorbeeld omdat de omgevingniet voldoendedruk uitoefendetot veranderina- zijn er veel kwetsurenontman. Wat pure weentand tegenveranderinglijkt te zijn, is in werkelijkheid de begrijpelijke angstom oude wonden open te rijten. Ook is er bij sommigende (terechte)angstdat verworven posities kunnenveranderen,die tot dan toe bet leven draaglijker of makkelijker hebbengemaakt De periodevan bewustwording is essentieelom de bereidheidte verkrijgen het moeizameen emotioneleprocesvan veranderingin te gaan.Eén topmanager,al dan niet met eenadviseur, kan geencultuurveranderingbewerkstelligen.De cultuur kan alleen door alle (of het merendeel} van de organisatieleden,en dan nog geleidelijk, wordenveranderd.Daar is voor nodig bet expliciet makenvan de basic assumptionsen het daaruit volgende Script. TA levert goed gereedschapom met de organisatieleden het Script te beschrijvenen herschrijven. We beschrijvenonderstaandenkelecultuurkenmerkenvan de school,gebruik makendvan de terminologie van een TransactioneleAnalyse. BosÎ30Vf!Ttuiging in dezeorganisatiewas: "WezullaMt "Nt ~
UlIebtdeIlJkmJ tIlla
",ulukken, hoe go«J we ook CHI.fbut doM. ". WaIUIftr' dttu kIntowrtviging Lr 0IfÛ1Da1t,is 1IWt IlteU Itele1rUMlltet1lg te holen. àf!r waonchIjnlljk is MI «/tig til een ~I QQfttQ/.fr:ren gekden. Het is bijvoorbeeld niet ~g, dat dit Script til tljtktts ik perlotI8 walt . vorige recto,. wortel heeft geschoten. BelangrlJ- dan . precleu oonpro"g wa.r ecltter het ,.,. en lfII WJ.fl8te1Jen. dat deze organLratie negatief beDwIoed~ door dit Script. En . deze basisOWlrllllging IIltellldeJijlc NOgaltijd stum W4f dan f!f11IQQ1I/Q/ awrrIIIigInpn tik er in de loop van de tijd op waTf!IIgelegd, zoals: we zij" f!f!n leuk team: we zijn f!f!n blj%ondereschool die wreJte bl«len "-ft: we genieten van ons OIlWt!-joNgens-lawttenbrood-sfartje.
.
Het Script kon worden aangetroffen in vele Mini-scripts. Interessant is hierbij, dat je in een organisatie te maken hebt met een aantal individuen - ieder met hun eigen Script en Spelen -
die samentoch steedshet Script en de Spelenvan de organisatiezelf tot standbrengen. Daar waar ze elkaar bevestigen(en dat is vaak het geval bij een serieuswervingsbeleid), zullen ze elkaar versterkenin de richting van de uiteindelijke Pay-otr. Wat ook opviel in de school was: een stevige preoccupatiemet de polariteit 'vertrouwen versuswantrouwen'. Er 6
bestondnamelijk wel een grote behoefteaanuitwisselenen erkenning,maar er beente toch steedsachterdochten bondjesvonning. het vaak omslaanvan enthousiasmeen energiein apathieen dodelijke vermoeidheid. een managementstijldie veel Ouder-Kind relatiesopleverdeen veel minder ttansacties van het type V olwassen-Volwassen. De basisformulevan een Spel dat vaak gespeeldwerd. was die van de Drama-drieboek, waarbij de deelnemersvoortdurendwisselenin de rollen van Aanklager, Slachtofferen Redder.Enkele typische gedragingenzagener als volgt uit:
De Reddertreedt al naar gelangde situatieop. Rollen wisselen.maar de schoolleidingnam meerdan gemiddeldde rol van Redderop zich. Er bestondin dezeschool veel beboefteaanerkenning(Strooks)en tegelijk CCD gering vermogentot intimiteit (bet aanbiedenvan positieve Strookszonderbijbedoelingen).En omdat een Spel een oude en beproefde- zij bet negatieve- strategieis om aan Strookste komen, werdenop de school veel Spelengespeeld:veelvuldig en met grote intensiteit, in allerlei variatiesen gradaties.
Spelt:
Het druk hebbenen heel veel voor de school over hebbenbijvoorbeeld, gaf hier veel erkenning. Er was dus in dezeschool eenhardekern, de groep waaropje altijd een beroepkon doen, de groep serieuze"Zo druk" Spelen. die overal toe bereid was, daarin vaak grenzeloosmet gevaarvoor eigen gezondheid.Beloning: veel Sttoob; valkuil: voorwaardelijkeStrooks.die uiteindelijk bet basisscript bevestigen(bijvoorbeeld door overbelastingde taak toch weer neerleggen).
Spel2
"We dulden geenautoriteit". Geheelvolgensde regelsvan het Spel wordt degene,die zijn nek uitsteekt en voortrekker (ofmiddcnmanagcmcnt) wordt. eerstaangemoedigddat te doen.Maar de rebellie ligt op de Iocr, uiteindelijk wordt hij/zij afgewezen. ""Ik wil bij alle beslissingenbetrokkenworden". Dit Spel verloopt als volgt: Alleen als ik bij beslissingenwordt betrokkenen meedenken meebeslis,kan ik de beslissing loyaal uitvoeren.(Dit sloot aanbij de behoeftevan de rector om bottum-up te werken. Een stortvloed van mondelingeen vooral schriftelijke inspraakprocedureswas het gevolg). Maar ik heb het veel te druk om bij alles betrokken te zijn, om alles te horen en te lezenen er ook nog op te reageren.Ik
Spel3:
1
heb dus leeD tijd voor ÎDIpI'88k.Ik boef me dus niet loyaal op te stdJco. W8Dtik ben er niet bij betrokken lewecst. De rector k8Dde zoveelstemislukking van beleid registrerenen we beveltiaen gczamcnIijk OOIScript. De ecnte terie van &espIebpoepcu wa pbeeI gericht op bet Moudezeer" dat zoveeljarea wa opppot Enkele kenmerkenvan dit traject: . Alle pmoaeclsleden D8mCD deel aande psprebgroepen. Men wa daarmeeakkoord gegaanbij het aanvaardenvan de aanpak.In de acsprebaroepenwerd men aanaemocdiad a11es te benoemenwat een ieder nodia h8d om de ncptieve WlDdclgangencommumcatie te 1aumena&c:hatTcn.Dat koDdm dus zeer uitceo1opende Ktiea of gesprekkenzij~ die ook buitea de aaprebaroepea koodeo plulsviDden. . Voor het eerstwerd nu onderling duidelijk wie de pcnoaen waren,die de vertrokken conrectorals bedreipnd haddenervaren.Er kwam erkenningdat venc:hillendeervaringen over dieOl "'lime moselijk waren, die elkaarniet boefdenuit te sluiten. Het omzichtia ompan met eeDgeheim werd als elementuit de cultuur "opgelost". . Het was alle deelnemen duidelij~ dat ieder iDdividu zelf veraotwoordelijk wa voor het 88DSluitenbij het zakelijk traject op de eiDddatwn.Er wa dus tijdsdruk om deze "opnaimacties" te voltooien . Naastde POCPSgesprekkenwas op verzoekindividuele beaeleidingmoaelijk. Hiervan is in eeDUDta1aevaJ1en pbnaik gemaakt. . Op de eiadll8wm VODdeeDiDdrukwekkeDdritueel propamma plaats. Deze --ritede p8II8IC" eiDdiadein bet plenairebesluit tot a&chaffina van de ncptieve WlDdclpnaeDCOlDlDUDicatie. Daarnazegdemen toe elkaar te zullen helpenbij het handhavenvan de nieuwe wandel pn se ncuI tuur .
De tweedeserie acsprebpoepcD wa pricbt op bet rea1iIereGvan loyaliteit ua besluiten.niet aIIeeDntioneel. maar ook emociooccl. . De verbinding met het zakelijk traject was hier 88abr. De vnaptellina wa: welke consequentiesbeeft de voorgesteldevisie voor jouw werkpraktijk en wat hebje nodia om daarin meete pan" . De J1'OCPIAIDCDStClliDa wa hier ovcnenkomstig de workprabijk: onderbouw,middenbouw. bovenbouw, OOP (onderwijs 0Ddenteune0dpenooed) . lDbnna die voor het zakelijk traject van bel8Dawa. werd daarbccnmeeaaaomen I nItowk lij Ic tra} «t
In het inhoudelijk traject werd eerstge't\'ettt aanhet formuIenD van eeDnieuwe oodea: wijsvisie. De leidina van bet traject kwam iD haadenvan eenprojectpoep, die bestoaduit de schoolleiding,een aantaldoor de medewerkenbenoemdeledenen de adviseur.De projectpep beretddede visie voor (op buis van literatuur, de nieuwe wetgevinaen de eiacn kenmerkenVlD de IChool) en ontwikkelde dezemet de ICbool~p via eeDuatal rudp1egiugcn.Zoab bij het uavurden van de ""'PÜ was o~ koa IDCDiD vcnchilJeademaIeDvan iDteositeitdeelocmcnaan de rudplePP, Zo werdengeorpnileeld: - plenairediscussiebijeenkomsten
8
-schriftelijke meningsvorming
-tussentijdsegesprekkenin de docentenkamer. Omdat eenvisie van een school uiteraardniet alleeneen zaakis van de medewerkers,werden ook leerlingenen oudersgeraadpleegd. Naar aanleidingvan dezeraadplegingen,ontwikkelde zich de nieuwe visie. Tegelijkertijd vond de tweedeseriegespreksgroepenplaats,waarin. zoals gezegd.sterk werd ingegaanop wat de nieuwe visie voor ieder persoonlijk in het dagelijksewerk zou betekenen.Toen de visie tenslotte was uitgekristalliseerdtot een versie,die in een plenaire vergaderingmet consensuswerd aanvaard.wist eeniederdus in grote lijnen waar men zich toe verplichtte. Er was bij de visie ook aandachtbesteedaan het tempo van invoering en de diepgangdie na drie jaar bereikt zou moetenzijn. Nadat de visie op deze wijze tot standwas gekomen.was bet maken van een nieuwe leidingsstructuurin verhouding een kleine stap.De keuzevoor de visie omvatte namelijk al eenaantal keuzesvoor de inrichting van het onderwijs namelijk het werken met docentenkemteams die
-
-
consequentieshaddenvoor de organisatievan de school. Slechtstwee alternatievestructuren behoefdendoor de projectgroepte worden voorgelegd.en na ampelediscussiewerd een van beideverkozen.De afronding bestondvervolgensuit de sollicitatierondesvoor de nieuw gecre!erdefuncties. Het heleproject beeft één schooljaarin beslaggenomen. 6. Besehouwina De hier beschrevenschool had alle kenmerkenvan een organisatiemet eengeblokkeerde cultuur. Zoals we zagen,zijn bij een geblokkeerdecultuur de onderstromenoverbeenend gewordenover het zakelijk/inhoudelijk functionerenvan de organisatie.In termenvan TA is er eennegatiefScript ontstaan.dat ontwikkeling met de omgeving mee in de weg staat.Doel van de interventiesis dus om bet oude Script inzichtelijk te makenen vaarwel te zeggenen een nieuw Script te aanvaarden.Die cultuurveranderingkan op gangkomen aJshet lukt de eigen verantwoordelijkheidvan de deelnemersom de cultuur zelf te crcerenweer naar voren te roepen.Dit betekenteen aanpakook op individueel, psychologischniveau omdat daar de onderstromenzich afspelen.Een combinatie van inzicht bieden in de processenen methoden Ierenom zelf invloed uit te oefenenkan hieraaneenbijdrage leveren.TransactioneleAnalyse biedt hiertoe een relatief eenvoudigen goedtoepasbaarbegrippenkadcr. Uit bovenstaandegedachtengangvolgt, dat cultuurveranderingniet door één enkeletopmanager (al dan niet met adviseur)kan worden gerealiseerd,c.q. op gang gebracht.Een organisatiecultuur kan alleen.en dan nog geleidelijk, door de organiptieleden tezamenworden veranderd. Eenmanageren een adviseur,ieder vanuit hun eigenrol, kunnenhierin eenbijdrage leveren. We hebbenin dezecasusaangegevenhoe dezebijdragegeleverdkan worden.We gevenhier de essentieweer: 9
- De werkwijze tijdens het project staatmodel voor de nieuwe cultuur. Tijdens het traject -
-
-
-
worden dus nieuwe basic assumptionsaangeleerdom problemenop te lossen(geheel overeenkomstigde definitie van Schein); Er is een onderscheidingtussenhet inhoudelijk traject en bet traject rondom de onderstromen.Die trajectenlopen parallel. maarmet geplandemomentenwaar ze samenkomen. Steedsworden ze zo op elkaar betrokken; Alle medewerken nemendeel aan het project, zij het niet allen in dezelfdemate.Aangezien iedereenin beide trajectenmeewerkt, leert men zelf ook emotioneleen inhoudelijke pr0cessenondencheiden,terwijl toch voor beide eenplek blijft; Een gemeenschappelijke taal is van belangom de geblokkeerdecultuur meete beschrijven. Die taal moet in staat stellen om processente verhelderen,zonder ze te beoordelen.Transactione1eAnalyse is daarvoorgeschikt; Zolang de onderstromennog zwaar zijn, worden op de momentenwaar beide trajecten samenkomende besluiten genomen,die dan "met hoofd en hart' geoomenkunnen worden. Later - als het oud zeer voldoendeis verwerkt - kan men bet inhoudelijk traject weer laten samenvallenmet de onderstromen.Deze hebbendan weer h\U1oonnale plaats ingenomen: emotiesondenteunen wat men zakelijk moet doen; In bet project zelf komt de werking van cultuur als ba1anstussengeregeerdworden en zelf vonngcven terug: het project is gep1and.maar wordt tijdens bet traject door besluiten bevestigd,dan wel bijgesteld. Ook wat in het project naar voren wordt gebrachtwordt direct verwerkt en uitgewerkt; Inhoudelijk traject en ondentromentrajectbefnvloedenelkaar. De adviseurszijn erop bedachtelementendie in het ene traject opkomenmaar in het anderethuishoren,over te hevelen;
- Vooral in de eerstefase,waarin sterk gewerkt moet worden aande onderstromen,is het aan te bevelenmet twee adviseurste werken, waarbij de een bet inhoudelijk traject en de ander het traject van de onderstromenbegeleidt.
10
BiJl8ae: het begrippenkader van TA Het begrippenkadervan TransactioneleAnalyse (TA) is bruikbaar voor het verhelderenvan vastgelopenemotioneleprocessen.TA werd oorspronkelijk geformuleerdop individueel niveau.Maar het biedt ook een gemeenschappelijke taal in eenorganisatie.die geschiktis zowel voor de analysevan de cultuur als voor bet formuleren van gewensteverandering.We maaktenin dit hoofdstuk gebruik van de volgendebepippen. die telkens in de tekst met een hoofdletterwerden genoteerdom ze duidelijk te onderscheidenvan de gangbarebetekenissen van dezewoorden: OVK
Voor de analysevan transactiesis het werkzaam in het psychologisch functionerenvan eenmensdrie delen te onderscheiden:de Ouder (normen. waarden.do's en donors. veelal in de jeugd ontstaan).het Kind (emoties.vrij gedrag.maarook kinderlijke geboorzaamheiden aanpleerd gedrag).en Volwassene(leidend principe, op basis van feiten, overwegingen en rekeninghoudendmet Ouder en Kind).
Script
Een onbewust1evensplan,vaak in de vroegejeugd gemaakt.versterktdoor opvoeders,en bevestigddoor opeenvolgeDde ervaringenen uitmondendin een zelfgekozenafloop (pay-off genoemd).
Mini-script
Een gedragscyclus,die iemandin korte tijd doorloopt CDdie representatief blijkt te zijn voor het hele levensscript.Een Mini-script doorloopt een aantal stappen- meestalniet allemaal - van het levensscripl
Strook
Eenheidvan intermenselijkeerkenning.Elk woord of gebaardat uitdrukt: "Ik weet dat jij er bent, ik waardeerje." Kan zowel positief als negatief zijn.
Spel
Een psychologischSpel is een serietransactiesmet bijbedoelingen.gespeeldbuiten het Volwassenbewustzijn om. Er is een bepaaldbegin en een voorspelbaarmin of meeronplezierig eind waarmeede spelershun Scriptovcrtuigingenbevestigen.Steedsweerkerendeechtelijke ruzies zijn een voorbeeldhiervan.
Drama-driehoek
Een Spel. waarbij de deeloemcrsafwisselendin 6á1 van de drie symbiotischesocialerollen stappen:Aanklager.Slachtoffer en Redder.Alle drie bevattenze een miskenning.
11
Uteratnr Hendrib, J., 'Rituelen als interventie-instrument', M&O 1986,pp. 325-341 ScheiD.E., OrganizationaJCult\R and Leadenbip (1eCODd editioa), Sa FraDCiIoo1992
12
