23 Survey feedback en de rol van leidinggevenden bij cultuurverandering

23 Survey feedback en de rol van leidinggevenden bij cultuurverandering Cultuurverandering in een gemeentelijke organisatie Maurits Jan Vink en Anushka Derks

Verandering van organisatiecultuur komt tot uiting in ander gedrag van medewerkers. Bij het realiseren van dit andere gedrag spelen leidinggevenden een belangrijke rol. Vanuit de aanname dat gedrag blijvend verandert als mensen daar zelf een keuze in hebben, vraagt dit om een participatieve aanpak. In dit hoofdstuk wordt een casus beschreven van een cultuurverandering in een gemeentelijke organisatie. Deze casus wordt gebruikt om twee vragen te beantwoorden. De eerste vraag is of en zo ja, hoe survey feedback kan worden ingezet bij cultuurverandering. De tweede vraag gaat over de rol van leidinggevenden. De vraag die wij proberen te beantwoorden is welke rol zij hebben bij het veranderen van cultuur.

Inleiding Management speelt een cruciale rol bij cultuurverandering stelt Schein (1996). Hij noemt het gedrag van de leider het belangrijkste mechanisme voor cultuurverandering. Vooral belangrijk is waar de leider aandacht aan schenkt, wat hij meet, waar hij zich over opwindt en wat hij beloont en straft. Quinn (1996) noemt managers belangrijke dragers van de cultuur en dicht hen een belangrijke voorbeeldrol toe bij het veranderen van cultuur. Van der Vlist (1999) ziet de rol van leidinggevenden in het selecteren van gebeurtenissen uit alle voorvallen die plaatsvinden en die vervolgens als feit benoemen en van interpretaties voorzien. De interpretatie van die gebeurtenissen is daarbij mede afhankelijk van de persoon van de leidinggevende en zijn directe sociale omgeving. In een proces dat vermoedelijk ten grondslag ligt aan het ontstaan van groepsen organisatiecultuur vat Van der Vlist verschillende visies op cultuurverandering samen. Hij geeft hierin de invloed van leiderschap op cultuur en gedrag een centrale plaats. Gezien de causale relaties die het schema suggereert, kan gedacht worden dat interventies links van het woord cultuur het meeste effect hebben. Hij ondergraaft dit door op te merken dat bijvoorbeeld Drucker (1991)

395

ho o fds t uk 23

- Taakstructuur - Psychologische kenmerken van de situatie

Leiderschap - Context voor gedrag

- Arbeidsomstandigheden - Persoonskenmerken

Collectieve opvattingen (organisatie- of groepscultuur)

- Differentiële interactie Gedrag

Figuur 23.1 Ontwikkeling van organisatie- of groepscultuur

juist verandering van gewoonten en gedrag als belangrijkste hefboom voor cultuurverandering ziet. Voor beide zijn argumenten. In dit hoofdstuk gaan wij uit van een tweezijdige relatie tussen cultuur en gedrag: gedrag en gewoonten vormen cultuur, onderliggende normen en waarden hebben invloed op gedrag. Dit sluit aan bij de manier van kijken van Schein (1992). Hij onderkent drie cultuurniveaus die met elkaar in wisselwerking staan: artefacten of uiterlijkheden, waarden die worden beleden en assumpties die het gedrag sturen. Duurzame verandering van gedrag, waarden en assumpties vraagt internalisering. Betrokkenheid bij veranderingen maakt de kans hierop groter. Een manier om betrokkenheid te creëren is het inzetten van survey feedback (French en Bell, 1990; Bennebroek Gravenhorst, 2006). French en Bell beschrijven survey feedback als een belangrijke interventie voor organisatieontwikkeling. Zij definiëren survey feedback als een systematische manier van dataverzameling en terugkoppeling aan het systeem met als doel te analyseren, interpreteren en correctieve acties te ontwerpen. In feite bestaat survey feedback uit twee hoofdstappen: het verzamelen van gegevens en het terugkoppelen en bespreken van deze informatie. Bennebroek Gravenhorst (2006) werkt dit uit in zes stappen. Om met survey feedback bij te dragen aan organisatieontwikkeling noemen French en Bell drie voorwaarden. Zo moeten de medewerkers de gegevens als juist accepteren. Vervolgens moeten zij verantwoordelijkheid accepteren voor hun aandeel in de resultaten. Als laatste moeten medewerkers zich committeren aan het oplossen van problemen. Als aan deze voorwaarden is voldaan, kan een proces van gezamenlijk nadenken over verbetermogelijkheden en het realiseren van verbeteringen succesvol zijn. De interactie tijdens feedbackbijeenkomsten

396

s urv ey feedba c k en de rol van leid ing gevend en b ij cultuurverand ering

zorgt voor een gezamenlijk perspectief op de oplossingen voor de gesignaleerde knelpunten en draagt bij aan draagvlak voor het uitvoeren van verbeteracties (Bennebroek Gravenhorst, 2006). De rol van de leider bij een dergelijke interventie is volgens Schein (1999) om de noodzaak te onderkennen en het onderzoeksproces te managen. Een onderzoek naar gemeenschappelijke veronderstellingen en gemeenschappelijk gedrag levert cultureel inzicht op en helpt een groep te besluiten hoe ze zich wil ontwikkelen. De adviseur heeft hierbij als rol de leiding te activeren dergelijke activiteiten te ondersteunen. In de meeste literatuur over survey feedback wordt gesproken over het gebruik bij organisatieontwikkeling. Gebruik voor het veranderen van cultuur wordt niet expliciet genoemd. In de casus wordt survey feedback ingezet voor een cultuurveranderingstraject.

23.1 Casus De casus in dit hoofdstuk gaat over een gemeentelijke organisatie waar een cultuurverandering heeft plaatsgevonden. De directeur van de grootste sector van deze organisatie had last van een gebrek aan resultaatgerichtheid. Naar zijn idee deed iedereen wat hij dacht dat goed was, zonder afstemming of rekening te houden met de afgesproken doelen en resultaten. Hij weet dit gebrek aan resultaatgerichtheid aan het feit dat medewerkers zich niet hielden aan afspraken en hun verantwoordelijkheid niet namen. Om hier verandering in te brengen wilde hij alle medewerkers een communicatietraining laten volgen. Hiervoor had hij geld gereserveerd. Om de training uit te voeren zocht hij een adviseur.

heroriëntatie In het gesprek tussen de directeur en de adviseur werd de vraagstelling bijgesteld. Twee vragen waren hierbij belangrijk. De eerste vraag was wie het gebrek aan resultaatgerichtheid een probleem vond. De tweede vraag was hoe de geplande training ertoe kon bijdragen dat het probleem niet meer zou voorkomen. In het gesprek ontstond de overtuiging dat een training onvoldoende was en dat het creëren van gezamenlijk probleembesef binnen het managementteam voorwaarde voor verandering was. Daarna kon gesproken worden over oplossingen. In termen van Kotter (2002) kan deze stap gezien worden als het vormen van de leidende coalitie. Besloten werd om met het managementteam een conferentiedag te gebruiken om over gedrag en de achtergronden daarvan te spreken. Daarmee was cultuur onderwerp van gesprek en werd cultuur gedefinieerd in lijn met Schein (1992).

397

ho o fds t uk 23

survey feedback management De cultuurverandering moest aansluiten bij de recent geformuleerde missie van de organisatie. Deze missie beschreef dat de gemeentelijke organisatie op transparante en herkenbare wijze besluiten wilde nemen en burgergericht wilde functioneren. Verder wilde de organisatie een betrouwbare en klantvriendelijke dienstverlener zijn die kwaliteitsproducten leverde tegen lage kosten. De directie had dit vertaald in eisen aan de organisatie op het gebied van in- en externe klant- en resultaatgerichtheid.

Cultuuronderzoek In de casus is gewerkt met Human Synergistics. Deze methode is de afgelopen decennia onder meer gehanteerd door KPMG Consulting bij het in kaart brengen van organisatiecultuur. De methodiek is gebaseerd op assessment van managementstijlen en onderliggende waarden. De methodiek is vertaald in een meetinstrument op organisatieniveau (Organisational Cultural Inventory (OCI)). OCI is ingezet in de casus. OCI meet twaalf gedragsstijlen, variërend van gerichtheid op macht, competitie of gerichtheid op wat er niet goed is, tot gerichtheid op ontwikkeling van kwaliteiten van mensen en resultaten. De verschillende stijlen worden ingedeeld in een op ontwikkeling gericht cluster van stijlen, een groep stijlen die een sterkere gerichtheid op mensen meet en een groep waarin de gerichtheid in eerste instantie op taken is. De scores worden vergeleken met een database. OCI is gebruikt door duizenden organisaties en meer dan 2 miljoen respondenten over de gehele wereld. Dezelfde stijlen zijn vertaald naar een instrument dat individuele managementstijlen meet. Dit instrument is in een later stadium ook in de casus ingezet.

Ter voorbereiding op de conferentie vulden alle afdelingshoofden een vragenlijst over de huidige en gewenste cultuur in en werden zij door de adviseur geïnterviewd. De resultaten vormden input voor de werkconferentie. Uit de interviews kwam naar voren dat de betrokkenheid bij het werk groot was, dat er vertrouwen was in de capaciteiten van collega’s en dat de onderlinge sfeer goed was. Samenwerking tussen afdelingen was een verbeterpunt. Ook werd vaak genoemd dat problemen vooral via de hiërarchie opgelost werden en dat afspraken nakomen niet de regel was. De hoofdlijn uit het onderzoek sloot hierbij aan. Medewerkers houden rekening met elkaar en zijn kritisch, tegelijk neemt men weinig verantwoordelijkheid. De aandacht is intern gericht en er wordt een beperkte daadkracht ervaren. Hoog scoorden de vermijdende stijl, de oppositionele stijl en gerichtheid op goedkeuring en conventies. Laag scoorden gerichtheid op persoonlijke ontwikkeling, samenwerking en resultaten.

398


In termen van Handy (1978) kan de cultuur getypeerd worden als een rolgerichte cultuur. Kor et al. (2007) stellen dat er in een dergelijke cultuur effectief en ordelijk gewerkt kan worden zolang de situatie stabiel is. Voor de gemeentelijke organisatie was de situatie niet langer stabiel. Managers wensten een toekomst met meer aandacht voor burgers en betrokkenheid van medewerkers, zonder het kritische vermogen te verliezen. Prestatiemotivatie, samenwerkingsgerichtheid en ruimte voor individuele ontwikkeling scoorden hierin hoog. Alle aanwezigen onderschreven deze veranderrichting. Na deze vaststelling sprak het management over vervolgstappen. Men was het erover eens dat draagvlak onder de medewerkers cruciaal was voor het succesvol veranderen van gedrag en cultuur. Daarom werd besloten de medewerkers uit te nodigen de cultuurvragenlijsten in te vullen. Vervolgens werd afgesproken hoe met eventueel afwijkende resultaten omgegaan zou worden. Het betrekken van medewerkers bij de aanpak had alleen zin als hun resultaten serieus genomen werden.

survey feedback medewerkers Alle afdelingen organiseerden bijeenkomsten waarin medewerkers een vragenlijst konden invullen. Hierbij was een uitgangspunt dat er van alle afdelingen voldoende medewerkers deelnamen om een representatief beeld te krijgen. Daarnaast was het belangrijk dat er voldoende medewerkers deelnamen om draagvlak op te bouwen. Bijna 30 procent van de medewerkers vulde een vragenlijst in. Dit was de eerste stap in het survey-feedbackproces zoals French en Bell dat beschrijven (1990). De adviseurs analyseerden de vragenlijsten. De resultaten sloten in hoofdlijnen aan bij de resultaten van het management. Men was intern gericht en had weinig oog voor resultaten. De onderlinge samenwerking scoorde laag. In de praktijk vonden medewerkers de visie en doelstellingen onduidelijk en hadden ze het gevoel hier weinig invloed op te hebben. Hierdoor waren ze geneigd eigen keuzes te maken. Wederzijdse verwachtingen waren onduidelijk. Men sprak elkaar niet aan en was vooral gericht op wat niet goed was. In het toekomstbeeld stonden missie en doelstellingen centraal en werd gewerkt aan gezamenlijke resultaten zonder het kritische vermogen kwijt te raken. In de praktijk betekende dit dat medewerkers wilden meehelpen om het beleid van de eigen afdeling op te stellen. Ze wilden zichzelf daarbij uitdagende doelen stellen en plannen maken om deze te realiseren. Elkaar aanspreken en samenwerken hoorden bij dit toekomstbeeld. De volgende stap was de terugkoppeling van de uitkomsten aan betrokkenen in afdelingsbijeenkomsten. In de eerste workshop werden de resultaten besproken. Dit leidde niet tot vertaling naar de eigen werksituatie. Besloten werd de volgende bijeenkomsten anders voor te bereiden. De uitkomsten werden vertaald

399

ho o fds t uk 23

in concreet gedrag binnen de eigen afdeling. Zo werden de resultaten meer herkenbaar voor de medewerkers. Dit hielp om in de workshops te spreken over mogelijkheden de cultuur te veranderen. Hier ontstond geleidelijk een gezamenlijk perspectief op de gesignaleerde knelpunten. Ook in de afdelingen die in eerste instantie sceptisch waren groeide hierdoor het draagvlak voor verandering. Zo werd de inventarisatie van de cultuur verbreed van het management naar de medewerkers. Hiermee is een leerproces gestart waarin mensen reflecteren op de situatie in hun afdeling en samen oplossingen zoeken voor problemen (Bennebroek Gravenhorst, 2006). Op deze manier werd in de veranderaanpak ruimte gemaakt voor het wegnemen van frustraties, het opbouwen van veranderingsgezindheid en het stimuleren van de veranderingsbereidheid. De survey feedback en latere interventies passen binnen de basisprincipes voor interventies gericht op betekenis en interactie die Boonstra en De Caluwé (2006) beschrijven.

keuze veranderrichting en bouwstenen cultuurverandering Het onderzoek en de conclusies uit de workshops vormden de input voor het managementoverleg. In dit overleg koos het management de volgende thema’s als grote lijn: Thema 1: Verbeteren van visie- en resultaatgerichtheid. Vanuit een gezamenlijke visie werken aan het behalen van resultaten. Dit helpt tegelijk om ontwijkend en vermijdend gedrag te verminderen. Thema 2: Verbeteren van de onderlinge samenwerking. Samenwerken voor burgers als vanzelfsprekend vertrekpunt. Dit zorgt er tevens voor dat onderlinge kritiek minder belemmerend werkt. De gekozen richting en thema’s vormden de basis voor het vormgeven van de cultuurverandering. Doelstelling was het creëren van een cultuur die meer aansloot bij de missie en manier van werken die de sector ambieerde. Er is gekozen voor een aanpak die elementen van ontwerpen en ontwikkelen combineert. De brede participatie van medewerkers in het onderzoek kan gezien worden als een ontwikkelstap. Het terugvoeren van de resultaten naar het managementoverleg en de besluitvorming over de richting en bouwstenen kan gezien worden als een ontwerpstap. Dit is te typeren als een pendelaanpak waarin medewerkers participeren in het vormgeven van de nieuwe organisatie binnen vooraf vastgestelde kaders (Boonstra et al., 1996). De aanpak kende de volgende bouwstenen: managementontwikkeling, ondersteunende systemen, vaardighedentraining, regievoering en realisatie in

400


Thema ‘visie- en resultaatgericht werken’ Kenmerken huidige cultuur

Kenmerken gewenste cultuur

Het is voor medewerkers onduidelijk wat de doelstellingen van de organisatie of eigen afdeling zijn

Het is voor medewerkers duidelijk wat het beleid en de doelstellingen van de organisatie of eigen afdeling zijn Medewerkers helpen mee het beleid en de doelstellingen van de organisatie of eigen afdeling op te stellen en uit te voeren Medewerkers stellen zichzelf uitdagende doelen, maken plannen om deze te realiseren en zetten deze om in resultaten Er is met elkaar afgesproken wie verantwoordelijk is voor het behalen van welke resultaten Medewerkers zoeken collega’s en/of collega’s van andere afdelingen op, indien dit relevant is voor het behalen van resultaten Het is duidelijk wat je wel en niet van elkaar kan verwachten Men spreekt elkaar er op aan als iemand iets niet doet wat er van hem of haar verwacht wordt Medewerkers nemen zelf verantwoordelijkheid om problemen op te lossen of te voorkomen

Medewerkers hebben het gevoel dat ze weinig invloed hebben op doelstellingen van de organisatie of eigen afdeling Medewerkers zijn geneigd eigen keuzes in hun werk te maken, zonder dit af te stemmen met doelen van de organisatie of afdeling Het is niet erg duidelijk wat je wel en niet van elkaar kan verwachten Men spreekt elkaar niet snel ergens op aan

Figuur 23.2 Uitwerking van een van de veranderthema’s afdelingen. Deze onderwerpen waren generiek voor de gehele sector. Alleen bij de realisatie in de afdelingen konden managers zelf hun invulling kiezen. Zo konden ze afdelingsoverstijgende thema’s concreet vertalen naar de eigen afdeling. Managementontwikkeling De afdelingsmanagers vervulden een centrale rol in de cultuurverandering. Aansluiting van deze rol bij de gekozen veranderrichting was belangrijk voor het succes van de verandering. Om deze rol beter te laten aansluiten werden persoonlijke profielen opgesteld. Die profielen waren gebaseerd op zelfassessments gecombineerd met feedbackinformatie. De profielen pasten in dezelfde systematiek als het cultuuronderzoek. Deze profielen werden besproken in individuele coaching en gerelateerd aan de gekozen ontwikkelrichting voor de sector. De methodiek maakte het eenvoudig de managementstijlen en de cultuurscores aan elkaar te verbinden. De managers kregen twee coachingsgesprekken aange-

401

ho o fds t uk 23

boden om hun profielen te doorgronden, zich eigen te maken en te vertalen in ontwikkelpunten. Vervolgens bespraken ze hun profielen en ontwikkelpunten met elkaar. Voor het verdere traject was coaching facultatief. In de praktijk betekende dit dat de helft van de managers hier gebruik van maakte. Ondersteunende systemen Beïnvloeden van cultuur kan ook door andere ontwerpvariabelen te veranderen. Kor et al. (2007) noemen als voorbeeld werving & selectie; grootschalige socialisatieprogramma’s; participatief ontwikkelen; beoordeling en beloning. Ook systemen en procedures, organisatiestructuur en inrichting van fysieke ruimten kunnen hieronder worden gerekend. In de casus inventariseerde een werkgroep welke ontwerpvariabelen bijdroegen aan het bestendigen van het huidige gedrag en welke de nieuwe cultuur ondersteunden. Conclusie was dat diverse systemen niet aansloten bij de cultuurverandering. Voorbeelden waren de beoordelingscyclus en de ondoorzichtige besluitvormingsstructuur. Dit werd gerapporteerd aan het management. Vervolgens kreeg de werkgroep de opdracht om voorstellen te doen voor aanpassingen. Omdat dit de gehele organisatie betrof en niet slechts de sector, werd de verantwoordelijkheid voor aanpassingen verschoven van de werkgroep naar stafafdelingen. Trainingen Medewerkers stonden positief tegenover de gewenste verandering, maar wisten vaak niet hoe ze die verandering vorm moesten geven. Medewerkers waren niet gewend elkaar op een constructieve, professionele wijze aan te spreken. Uit de survey feedback was naar voren gekomen dat medewerkers moesten leren elkaar aan te spreken als voorwaarde voor het verbeteren van de samenwerking. Dit sluit aan bij het veranderen van de gangbare manier van luisteren die Kahane (2004) beschrijft als niet luisteren, namelijk alleen luisteren naar ons eigen verhaal en niet naar dat van anderen. Hij concludeert dat de manier waarop de meeste mensen gewend zijn te communiceren de belangrijkste oorzaak is waarom mensen complexe problemen niet gezamenlijk op kunnen lossen. Dit gebrek aan ervaring was een belemmering om de cultuur te veranderen. Medewerkers waren niet gewend verantwoordelijkheid te nemen en onderling constructief te communiceren. Om de toekomstige cultuur te realiseren was het werken aan deze vaardigheden nodig. Daarmee kreeg de oorspronkelijke vraag naar communicatietrainingen een plek in het verandertraject. Managementoverleg Het managementoverleg was het platform waar de activiteiten samenkwamen. Hier werd regie gevoerd op de voortgang van de cultuurverandering. Ook tussentijdse ontwikkelingen en gebeurtenissen werden besproken. Regievoering

402


was een manier om zowel betrokkenheid te borgen als afstemming te realiseren tussen activiteiten in verschillende afdelingen en aansluiting te realiseren met de gekozen thema’s. Deze afstemming past binnen de pendelaanpak. Daarnaast was het managementoverleg de plek waar een aantal belangrijke cultuurdragers samenkwam. Hier werd ook stilgestaan bij de wijze waarop werd leidinggegeven en in hoeverre het lukte om de voorbeeldrol in de praktijk te brengen. Realisatie in afdelingen Cultuurverandering werd gekoppeld aan concrete activiteiten van medewerkers die in hun werk verbeteringen realiseren en zin geven aan hun eigen werk in relatie tot anderen (Boonstra en De Caluwé, 2006). Leidinggevenden spelen hierbij een centrale rol, zowel bij het bij elkaar brengen van verschillende perspectieven van medewerkers, als in het tonen van voorbeeldgedrag. Per afdeling waren specifieke onderwerpen naar voren gekomen uit de workshops. Hieruit hebben de leidinggevenden voor hun afdeling keuzen gemaakt en vertaald in acties. Ter illustratie: een manager aarzelde tijdens de startconferentie nog over het nut van de cultuurverandering. Vervolgens werkte hij toch mee aan de survey feedback. Na afloop plande hij een vervolgbijeenkomst met zijn medewerkers over de missie van de afdeling. In deze bijeenkomst ontstond weerstand en was weinig geloof dat de inbreng van medewerkers ertoe deed. Het bleek nodig eerst de onderlinge relatie te verbeteren, voordat er gezamenlijk gewerkt kon worden aan de missie. De volgende bijeenkomst werd begeleid door een adviseur. Na afloop was de lucht geklaard en kon alsnog de bijeenkomst plaatsvinden over de missie van de afdeling. De uitkomsten zijn vervolgens vertaald in concrete acties. Nieuw was dat medewerkers verantwoordelijkheid kregen in het voorbereiden en begeleiden van onderdelen van het werkoverleg. Hiermee werd het gezamenlijk werken aan resultaten stapsgewijs het leidende thema voor werkoverleggen en was de manager zelf geleidelijk ander gedrag gaan vertonen. Ook in andere afdelingen werd besproken welke specifieke acties uit de workshops volgden.

bijstelling aanpak In de praktijk bleven de veranderingen in houding en gedrag achter. Het breed bespreken van de analyse van de cultuur had het bewustzijn vergroot. Dit bewustzijn had beperkt aangezet tot ander gedrag. Daarom werd een tussentijdse evaluatie afgesproken. Als start interviewden de adviseurs de verschillende managers en enkele medewerkers uit de afdelingen. De informatie uit deze interviews werd in een managementworkshop teruggekoppeld.

403

ho o fds t uk 23

Resultaten afdelingen In de workshop werden per afdeling de belangrijkste resultaten gepresenteerd. Geconcludeerd werd dat afdelingshoofden en medewerkers zich bewuster waren van de cultuur. De afdelingshoofden zagen eerste veranderingen binnen hun afdeling. In sommige afdelingen was het vertrouwen tussen afdelingshoofden en medewerkers hersteld. Tevens namen medewerkers meer verantwoordelijkheid. Belangrijkste verklaring waarom de resultaten achterbleven was dat er niet voldoende leiding werd gegeven vanuit een gezamenlijke visie. Ook werd de visie op de nieuwe cultuur niet concreet vertaald in te behalen resultaten. Voorbeeldgedrag van afdelingshoofden paste nog onvoldoende bij de gewenste cultuur. Hoewel dit vanaf het begin is besproken, werd deze voorbeeldrol slechts door enkele afdelingshoofden serieus opgepakt. Er was een groot verschil tussen de afdelingen. In drie van de vijf afdelingen werden ook buiten de afdelingen duidelijke veranderingen in houding en gedrag waargenomen. In een afdeling was het vertrouwen tussen management en medewerkers hersteld en was er een gedeelde visie ontstaan die vertaald werd in ander gedrag. Dit werd binnen en buiten de afdeling herkend. Bij twee afdelingen was er geen aanwijsbare verandering. Bij de afdeling waar het minste veranderde greep het management regelmatig top-down in. De betreffende manager nam geen initiatief zijn stijl aan te passen. Dit versterkte het belang van de cultuurverandering niet. Ook ziekte en wisseling van managers, gecombineerd met de start van een organisatieverandering voor de gehele gemeentelijke organisatie beïnvloedden de resultaten. Regievoering en voorbeeldgedrag De resultaten leidden tot bijstelling van de aanpak. Voorbeeldgedrag kreeg meer aandacht en er kwam meer nadruk op regievoering. Beide conclusies werden vertaald in een plan. Zo werd de individuele ontwikkeling van de managers minder vrijblijvend georganiseerd met individuele gesprekken, coaching, gezamenlijke bijeenkomsten en begeleide intervisie. De regievoering was gericht op het gezamenlijk volgen en bespreken van de voorgenomen activiteiten en interventies in de afdelingen. Iedere manager hield de ruimte om zijn eigen invulling met zijn afdeling vorm te geven. De voortgang zou tweewekelijks in het managementoverleg worden besproken. De regievoering was niet sturend, maar vooral faciliterend. Op basis van monitoring van de feitelijke uitvoering en resultaten in de praktijk werd besproken hoe de verandering vorderde. De adviseurs faciliteerden deze monitoring. Bijstellen maatwerk De aanpak per afdeling werd meer op maat gesneden. Dit werd besproken in afdelingsoverleggen zodat medewerkers meer betrokken werden bij de aanpak.

404


Per afdeling werd bekeken welke stappen konden worden ondernomen. De ondersteuning werd per afdeling verschillend ingevuld in aansluiting op de kwaliteiten van de manager en de situatie binnen de afdeling. Zo werd de ondersteuning voor de afdeling van de ‘passieve’ manager niet gericht op ontwikkeling, maar op het beperken van de negatieve effecten van de oude managementstijl. Dit betrof de afdeling van de manager die regelmatig top-down ingreep en die niet paste in de visie op de toekomstige organisatie. Hij werd om andere redenen voorlopig op zijn plek gehouden.

23.2 Resultaten Voor de eindevaluatie interviewden de adviseurs de belangrijkste spelers. Belangrijkste conclusie was dat de cultuur op een aantal afdelingen aan het veranderen was. Vooral de afdelingen waar bij de tussenevaluatie er al sprake van enige verandering was, waren verder gekomen. Dit waren afdelingen waar managers actief bezig waren met hun eigen voorbeeldrol. De tussentijdse bijstelling van de aanpak heeft erin geresulteerd dat een aantal managers de cultuurverandering meer is gaan ‘leven’, zich bewuster was van hun eigen rol en effect op medewerkers. Meer dan in het begin betrokken leidinggevenden medewerkers bij veranderingen, bijvoorbeeld bij het opstellen van afdelingsplannen en het samenstellen van teams. Tevens namen medewerkers meer verantwoordelijkheid voor het behalen van resultaten en samenwerking met andere afdelingen. De afdelingshoofden gaven allen aan dat ze de resultaten van de cultuurverandering merkten binnen hun eigen afdeling, maar ook binnen andere afdelingen. In de afdeling waar de verandering het meest zichtbaar was, werden ook effecten bij burgers waargenomen. Zo was de afhandeling van meldingen sterk verbeterd en was de verandering terug te zien in het aantal procesverbalen van handhavers.

23.3 Conclusie In dit hoofdstuk is een casus gebruikt om twee vragen te beantwoorden. De eerste vraag betrof de mogelijkheid om survey feedback in te zetten bij cultuurverandering. De tweede vraag richtte zich op de rol van leidinggevenden. Beide vragen worden hieronder beantwoord.

405

ho o fds t uk 23

conclusie 1. survey feedback helpt om cultuur bespreekbaar te maken In de casus is survey feedback gebruikt om cultuur bespreekbaar te maken. Dit bleek goed mogelijk en bracht bij veel medewerkers bewustwording teweeg. Ook voor het creëren van draagvlak bleek survey feedback een goed hulpmiddel. De survey werd op dezelfde manier gebruikt in alle onderdelen van de sector. Hierdoor ontstond een gezamenlijke taal die neutraal was en hielp om met elkaar over cultuur in gesprek te raken. De effectiviteit van de feedback kan worden vergroot door de resultaten te vertalen naar de concrete werksituatie in de betreffende werkeenheid.

conclusie 2. survey feedback is niet voldoende voor verandering van gedrag Verandering van gedrag ontstond in de ene afdeling meer dan in de andere. Kennelijk is survey feedback alleen niet voldoende voor verandering van gedrag. Anders dan andere soorten organisatieverandering betreft cultuurverandering gedrag dat ‘dicht bij de persoon’ komt. Het gaan vertonen van ander gedrag vraagt een groter persoonlijk commitment. Survey feedback alleen is onvoldoende om van denken, overwegen en bespreken over te gaan tot het persoonlijk maken en verantwoordelijkheid nemen om het eigen gedrag bespreekbaar te maken en aan te passen. In de casus ontstond gedragsverandering vooral wanneer leidinggevenden investeerden in de onderlinge relatie en een veilige sfeer wisten te creëren. Leidinggevenden spelen een cruciale rol in het betekenis geven aan gebeurtenissen (Van der Vlist, 1999). Zij kunnen eraan bijdragen veiligheid te creëren zodat medewerkers zich kwetsbaar durven opstellen en durven experimenteren met ander gedrag. Op basis hiervan is onze conclusie dat survey feedback succesvol kan worden ingezet voor cultuurverandering als het wordt verbonden met de voorbeeldrol van leidinggevenden.

conclusie 3. collectieve ontwikkeling van managers is van groot belang In de casus waren niet alle afdelingshoofden actief met het uitdragen van de waarden van de nieuwe cultuur. Een van hen volhardde in zijn oude managementstijl. Doordat dit werd getolereerd, kwam de voorbeeldrol van het management minder uit de verf. Als collectief ontstond er een wisselend beeld. De grootste veranderingen traden op in afdelingen waar de managers hun rol serieus namen. Deze managers waren bewust bezig hun handelen in lijn te brengen

406


met de nieuwe cultuur. De ‘passieve’ manager kreeg geleidelijk aan een minder belangrijke positie in zijn afdeling. Hierdoor werd ook het gewicht van zijn niet passende stijl minder. Na bijstelling van de aanpak waren de managers meer samen in gesprek over hun eigen rol in de cultuurverandering. Hierdoor ontstond alsnog een meer gedeelde stijl. De vraag kan gesteld worden of de voorbeeldrol van management pas succesvol kan zijn als alle managers zich hieraan conformeren. Kor et al. (2007) schrijven in dit kader dat cultuurverandering niet kan worden gerealiseerd als het topmanagement zelf geen ander gedrag vertoont. Wij concluderen in aansluiting op Wierdsma (2005) dat managers pas een factor van betekenis worden voor cultuurverandering, als zij zich niet alleen individueel maar ook collectief ontwikkelen. Vooralsnog gaan wij ervan uit dat dit ook kan als er een enkele individuele uitzondering is, zolang die niet een te dominante positie inneemt.

conclusie 4. cultuurverandering vraagt ook betekenisgeving aan ‘oud gedrag’ In sommige delen van de sector was beperkt verandering van gedrag waarneembaar. Hier bleef ‘oud gedrag’ bestaan. Van den Boom (2007) verklaart dergelijke weerbarstigheid vooral uit de behoefte van management om de cultuur te beheersen. Een andere verklaring voor het volharden in ‘oud gedrag’ is dat we vaak geneigd zijn vooral nieuw gedrag te benadrukken en minder aandacht te besteden aan het afleren van minder of ongewenst gedrag. Schein (1999) stelt dat niet alleen iets nieuws geleerd moet worden, maar ook moet worden afgeleerd wat er is en mogelijk in de weg staat. Dit wordt meestal over het hoofd gezien. We gaan er vaak impliciet vanuit, dat een duidelijke visie op de toekomst voldoende motiveert om ander gedrag te gaan vertonen. Gekoppeld aan de rol van leiders als managers van betekenisgeving (onder anderen Van der Vlist, 1999), is dit een belangrijke factor in het veranderen van een organisatiecultuur. Volgens Schein ligt hier de belangrijkste rol van leiders: het creëren en managen van cultuur door betekenisgeving. Gecombineerd met de ervaringen in de casus komen wij tot de stelling dat bij cultuurverandering gerichte aandacht en betekenisgeving van belang is voor vier soorten gedrag. Betekenisgeving is uiteraard nuttig bij het stimuleren van gewenst gedrag dat afwijkt van het verleden, maar is ook nodig om gedrag te behouden dat gelijk is aan gewenst gedrag in het heden. Hierbij is onderscheid nodig in de wijze van betekenisgeving. In het eerste geval is de betekenisgeving gericht op stimuleren en versterken, in het tweede geval op koesteren, waarderen en behouden. Daarnaast is betekenisgeving van belang bij gedrag dat niet (meer) gezien wordt als passend. Bepaald gedrag was in het verleden passend, maar is dat door veranderingen in context, beleid of strategie niet meer. Voor succesvol veranderen van de cultuur is het nodig dat van dit gedrag afscheid

407

ho o fds t uk 23

wordt genomen. Betekenisgeving is dan gericht op waarderen en afscheid nemen. Gedrag dat in het verleden niet gewenst was en dat ook in de nieuwe situatie niet is, vraagt om gerichte acties ermee te stoppen. Hier zijn sancties mogelijk op zijn plaats. In figuur 23.3 zijn deze vier verschillende richtingen voor betekenisgeving weergegeven. Dit is mogelijk een invulling van ‘the management of meaning’ zoals Schein (1985) de kern van management noemt.

Huidige cultuur Huidige cultuur Ongewenst gedrag

Gewenst gedrag Ongewenst gedrag

Gewenste cultuur Gewenste cultuur

Gewenst gedrag

Koesteren Koesterenen behouden behouden

Stimuleren Stimuleren

Waarderen en Waarderen en afscheidnemen nemen afscheid

Verdwijnen

© Maurits Jan Vink - 2008

Figuur 23.3 Cultuurverandering: betekenisgeving aan gewenst en ongewenst gedrag

23.4 Discussie Naast de beantwoording van de vragen, levert de casus nog twee discussiepunten op. Deze gaan over twee andere aspecten die van invloed zijn op het realiseren van een andere cultuur. Ons eerste discussiepunt betreft de aspectsystemen die invloed hebben op gedrag en cultuur. In de casus is na de inventarisatie van relevante systemen gestopt en zijn er geen aanpassingen doorgevoerd. Tegelijk was duidelijk dat diverse systemen het ontwikkelen van de nieuwe cultuur zouden bemoeilijken. Doordat hier niets in is veranderd, is onduidelijk welk ondersteunend of versnellend effect deze systemen konden hebben op het realiseren van ander gedrag. Aspectsystemen kunnen een belangrijke invloed hebben. Discussiepunt hierbij is hoe groot het gewicht van dergelijke systemen is en of cultuurverandering blijvend mogelijk is zonder aanpassing van dergelijke secundaire benadrukkings- en versterkingsmechanismen (Schein, 1996). 408


Het tweede punt betreft het voeren van regie. Hier wordt zelden over geschreven, toch bleek dat de gedragsverandering zichtbaarder werd nadat de regie op het proces consequenter werd gevoerd. Het bleek nodig om ruimte te creëren en te bewaken voor de ontwikkeling van ander gedrag. Deze conclusie lijkt op die bij de ontwikkeling van zelfsturende teams, waar regievoering ook een belangrijke succesfactor is (Leliveld en Vink, 2000). De verklaring is dat regievoering helpt om het onderwerp cultuur en ander gedrag op de agenda te houden. In een situatie met steeds veranderende prioriteiten lijkt dit een hulpmiddel dat het verschil kan maken. Nadere gedachtewisseling over de invulling van regievoering bij cultuurverandering lijkt de moeite waard.

409

ho o fds t uk 23

Literatuur Bennebroek Gravenhorst, K.M. – Een leerproces vormgeven en veranderingen realiseren. Reﬂectie, interactie en samenwerking door survey-feedback. – In: J.J. Boonstra en L. de Caluwé (red.) – Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties – Deventer: Kluwer, 2006 Boom, P. van den – Touwtrekken om organisatiecultuur. Cultuur effectief inzetten in het voortbestaan van organisaties. – Amsterdam: WEKA, 2007 Boonstra, J.J. en L. de Caluwé (red.) – Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties – Deventer: Kluwer, 2006 Boonstra, J.J., H.O. Steensma en M.I. Demenint – Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen. – Utrecht: de Tijdstroom, 1996 Es, R. van – Veranderen van organisatiecultuur. Veelvoudigheid in denken en doen. – Amstelveen: Lenthe, 2008 French, W.L. en C.H. Bell – Organization Development. Behavioral science interventions for organization improvement. – Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1990 Handy, C. – Gods of management. – Londen: Souvenir Press, 1978 Kahane, A. – Solving tough problems. – San Francisco: Berrett-Koehler, 2004 Kor, R., G. Wijnen en M. Weggeman – Meesterlijk organiseren. Handreikingen voor ondernemende managers. – Deventer: Kluwer, 2007 Kotter, J.P. en D.S. Cohen – The heart of change. Real-life stories of how people change their organizations. – Boston: Harvard Business School Press, 2002 Leliveld, R. en M.J. Vink – Succesvol invoeren van zelfsturende teams. – 2e druk – Barneveld: Uitgeverij Nelissen, 2000 Quinn, R. – Deep change. – San Francisco: Jossey-Bass, 1996 Schein, E. – Organizational Culture and Leadership: a dynamic view. – 2nd Edition – San Francisco: Jossey-Bass, 1985 Schein, E. – The corporate culture survival guide: sense and nonsense about culture change. – San Francisco: Jossey-Bass, 1999 Vlist, R. van der – Leiderschap en organisatiecultuur. – In: R. van der Vlist, H. Steensma, A. Kampermann en J. Gerrichhauzen – Handboek leiderschap in arbeidsorganisaties. – Maarssen/Utrecht: Elsevier/De Tijdstroom, 1999 Wierdsma, A. – Co-creatie van verandering. – 4e druk – Delft: Eburon, 2005.

410

23 Survey feedback en de rol van leidinggevenden bij cultuurverandering

Recommend Documents