Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuur-verandering deel 2: het afwegingsvraagstuk

ISSN 1568-9344

juli 2008 jaargang 18 - Nummer 2

NIEUWSBRIEF van de ST-Groep en ‘Panta Rhei’

Makkie Metsemakers

IN DEZE NIEUWSBRIEF: artikel

Inhoudelijke belemmeringen bij gedragen cultuur-verandering

1

Inhoudelijke belemmeringen bij gedragen cultuurverandering deel 2: het afwegingsvraagstuk Door: Makkie Metsemakers

deel 2: het afwegingsvraagstuk

VERSLAG

5

Door enkele zogenaamde kernwaarden of ‘corporate values’ te formuleren wordt bij veel organisaties een gewenste gedrag- of cultuurverandering aangegeven. Vaak denkt het management hiermee de medewerkers voldoende duidelijkheid te bieden voor het gewenste gedrag. Het is te betwijfelen of deze kernwaarden werkelijk zoveel houvast bieden. De meest lastige vragen voor medewerkers ontstaan namelijk pas hierná! Deze vragen worden geordend rond een concretiseringsvraagstuk en een afwegingsvraagstuk. Ook wordt aangegeven hoe men medewerkers hierbij kan helpen. Het gevaar bestaat namelijk dat de geformuleerde kernwaarden al snel ‘holle slogans’ of ‘managementkreten’ worden met maar weinig betekenis. In de vorige Panta Rhei is in een eerste artikel ingegaan op het concretiseringsvraagstuk. In dit vervolgartikel staat het afwegingsvraagstuk centraal.

Congres Werk van Betekenis 30 mei 2008

Het belang van duidelijkheid en geloofwaardigheid

Drie nieuwe boeken

Duidelijkheid en geloofwaardigheid zijn kritieke succesfactoren voor een gewenste cultuurverandering. Cultuur is namelijk gedefinieerd als de verzameling aangeleerde, veelal gedeelde, basisveronderstellingen en denkwijzen. Een basisveronderstelling is een aanname over de werkelijkheid, een voorspelling voor de toekomst gebaseerd op ervaringen uit het verleden. Een nagestreefde verandering in de organisatiecultuur kan nu beschouwd

worden als een transitie waarbij de organisatieleden sommige aanwezige aannames over de werkelijkheid bijstellen naar nieuwe, meer gewenste aannames. Tijdens de transitieperiode hebben mensen tijdelijk twee mogelijke beelden van de werkelijkheid: het gebruikelijke (‘oude’) beeld van de werkelijkheid en een gevormd beeld van de verkondigde, gewenste ‘nieuwe werkelijkheid’. Tijdens deze transitieperiode zullen ze alle incidenten en gebeurtenissen die ze meemaken, LEES VERDER

2

Door: Marieke van Beurden

PRAKTIJKCASE

7

Veranderen in samenhang Door: Bart Wolters en Jeroen Cival

Boekentip

15

Kus de visie wakker Door: Peggy Goris

column

17

De professional met rust laten? Niet doen! Door: Hans Kommers

NIEUWS

19

Slotevent Synergie Door: Gert Van Beek

Data opleidingen najaar 2008

ST-Groep Parallelweg West 54C • 5251 JG Vlijmen T +31(0)73 511 24 01 • F +31(0)73 511 23 55 [email protected] www.st-groep.nl Panta Rhei K.U. Leuven • Parkstraat 45 bus 3601 • B-3000 Leuven T +32(0)16.40.88.58 • F +32(0)16.32.33.65 [email protected] www.pantarhei.info

Pa rtner in organisatieverandering

Inhoudelijke belemmeringen bij gedragen cultuur-verandering deel 2: het afwegingsvraagstuk vergelijken met deze twee beelden en deze zien als: • óf een bekrachtiging van het huidige beeld van de werkelijkheid en dat dit beeld ‘klopt’ en een verwerping van het beeld van de aangekondigde nieuwe werkelijkheid; • óf als een verwerping van het huidige beeld van de werkelijkheid en een bekrachtiging van het beeld dat het toch écht anders gaat worden. Hoe meer eenduidigheid over de gewenste situatie, hoe groter de geloofwaardigheid van het beeld dat het écht anders gaat worden en hoe groter de kans op een succesvolle verandering. Verschillende beelden over de nieuwe situatie of het gewenste gedrag kunnen tot onrust en verwarring leiden en de geloofwaardigheid van een nieuwe werkelijkheid sterk verminderen. Algemeen geformuleerde kernwaarden of voorgeschreven gewenst gedrag worden echter door medewerkers verschillend uitgelegd, doordat ieder er vanuit zijn eigen referentiekader naar kijkt. Omdat de gedefinieerde waarden een gewenste cultuurverandering weergeven, ontbreekt namelijk op déze vlakken juist een gemeenschappelijk referentiekader! Er ontstaan meteen vragen over de precieze betekenis. De gewenste cultuurverandering vraagt nu om een ontwikkeling van een meer gemeenschappelijke betekenisgeving op deze vlakken! Het concretiseringsvraagstuk en het afwegingsvraagstuk ondermijnen de duidelijkheid en eenduidigheid van de gewenste nieuwe situatie en kunnen zo de gewenste cultuur- of gedragsontwikkeling belemmeren. Voor een beschrijving van het concretiseringsvraagstuk wijs ik naar het voorafgaande artikel in de vorige Panta Rhei.

2

artikel

Het afwegingsvraagstuk Het afwegingsvraagstuk ontstaat doordat waarden op zich zelf staand eigenlijk weinig zeggend zijn. Waarden bevatten algemeen positief gewaardeerde principes, waar men meestal weinig tegen in kan brengen. Wat is er tegen ‘klantgericht’, ‘kostenbewust’, ‘ondernemend’, ‘open’, etc.? Waarden worden namelijk pas interessant en spannend bij de ‘grenzen’ en de échte

vragen over het gewenste gedrag ontstaan pas in een specifieke situatie. Zo is er allereerst een vraag over de initiëringgrens: ‘Wanneer moet ik nu tot actie overgaan? Wanneer wordt er van mij verwacht dat ik iets onderneem of bijstuur en kan ik er niet meer aan voorbij gaan?’. Maar ook ontstaat er een vraag over de beëindiginggrens: ‘Wanneer moet/ mag je ophouden’, ‘Tot hoever mag je

Box 1: Het creëren van een meer gemeenschappelijke betekenis Gebeurtenissen of ‘dingen’ hébben geen betekenis, maar mensen géven deze betekenis. In een organisatie is dit een sociaal proces, zie [8]. Medewerkers vergelijken een situatie met soortgelijke eerdere ervaringen en hebben daardoor persoonlijke opvattingen over ‘wat het geval is’, ‘hoe je naar zo’ n situatie kijkt’ en ‘wat er gedaan moet worden’, die men uitwisselt. Organisatieleden voorzien dus een situatie van betekenis op grond van hun eerdere ervaringen en ontwikkelde opvattingen, voorkeuren en normen (het perspectief of referentiekader). De betekenissen die men persoonlijk heeft toegekend (en impliciet de perspectieven hoe men naar de situatie kijkt), worden gedeeld en langzaam transformeren deze naar een meer gezamenlijke betekenis en perspectief. Dit transformatieproces vindt plaats, doordat na de uitwisseling van een persoonlijke betekenis een reactie van een collega komt, waarbij deze de uitgewisselde betekenis en het perspectief: • ondersteunt en bekrachtigt of • gedeeltelijk aanpast of aanscherpt of • verwerpt [zie ook 1 en 8]. Hierop reageren weer andere collega’s tot er een uitkomst ontstaat waarin de meeste zich kunnen vinden. Het beeld van de situatie (en impliciet het perspectief) is daarmee geen objectief gegeven, maar een ‘sociaal construct’. Bevestiging van collega’s wordt in dit transformatieproces gezien als een ‘beloning’, omdat het gevormde beeld van de situatie geaccepteerd wordt en daarmee de achterliggende opvattingen over de omringende werkelijkheid. Deze achterliggende opvattingen zijn een belangrijke zekerheid of houvast (‘je waarheid’), zodat je er belang bij hebt, dat deze grotendeels worden bevestigd. Tijdens het transformatieproces naar een meer gezamenlijke betekenis vindt dus continu een vergelijking plaats van de eigen opvattingen met die van anderen, waarbij mensen een bevestiging van hun eigen opvattingen zoeken (‘sociale vergelijking’). De deelnemers zullen elkaar net zo lang beïnvloeden tot er een globale overeenkomst is en een meer gezamenlijke betekenis en perspectief is gecreëerd. Wanneer een groepslid te veel afwijkt in zijn opvattingen wordt er veel tegen het groepslid aangepraat tot deze zijn opvattingen meer in lijn brengt met die van de meerderheid. Blijft deze zijn afwijkende opvattingen handhaven, dan wordt deze door de overige groepsleden genegeerd en ‘buiten de groep geplaatst’. Behalve deze externe druk van collega’s is er bij mensen ook sprake van een interne neiging tot conformering, waarbij de behoefte aan acceptatie door de groep een belangrijke rol speelt.

Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 2 - juli 2008

gaan met…?’, ‘Wanneer leidt het tot ongewenste consequenties?’. En tenslotte de vraag over de gewenste onderlinge grenzen, de verhoudingen tussen de waarden onderling, bijvoorbeeld waar leggen we de grens bij de waarden ‘kostenbewust’ en ‘klantgericht’, ‘mogen we nu wel of niet nog deze extra kosten maken, zodat de klanttevredenheid nog iets vergroot wordt, of geven we hier voorrang aan het laag houden van de kosten?’. Men moet als het ware een nieuw ‘gevoel’ ontwikkelen bij deze waarden, vooral ten aanzien van de grenzen. Er vindt een herijking, een herwaardering plaats ten aanzien van de normen die zich kenmerkt in woorden als ‘tot hoever’, ‘wanneer’, etc. Doordat dit gevoel nog onvoldoende nauwkeurig ontwikkeld is, ontstaat er onzekerheid over hoe men een bepaalde situatie moet beoordelen en wat daarmee nu wenselijk of onwenselijk gedrag is geworden. De moeilijkheid is dat men nog niet weet welke betekenis men nu aan een bepaalde situatie moet geven, zie ook [5]. Door het ontbreken van een gemeenschappelijk referentiekader op dit vlak zijn er meerdere zienswijzen en interpretaties en dus betekenissen mogelijk: de situatie wordt daarmee dubbelzinnig, er ontstaat ‘ambiguïteit’, wat medewerkers onzeker kan maken.

Het ontwikkelen van een meer gezamenlijk ‘herijkt’ referentiekader kun je versnellen door medewerkers veel met elkaar te laten praten over specifieke situaties of gebeurtenissen! De effectiviteit van deze gesprekken stijgt echter sterk door hierbij: • gericht op de lastige afwegingen te focussen en • op een bepaalde wijze hierover een gesprek te voeren. Want een gesprek over het wenselijke handelen en denken vanuit een verschillend perspectief brengt al snel meningsverschillen, onbegrip en teleurstellingen. Het gesprek zou daardoor meer ‘onderzoekend’ moeten zijn, waarbij mensen ook naar ‘hun eigen kijken’ kijken. Wat zie ik over het hoofd, kun je er ook anders naar kijken en met welke consequenties? Een effectief gesprek zou juist de verschillende perspectieven moeten expliciteren, laten zien dat er meer kanten aan een zaak zitten en dat dit tot verschillende beelden leidt die tot verschillende voorkeuren en handelingen zullen leiden met verschillende consequenties die vervolgens gerelateerd kunnen worden aan de gewenste gedragen cultuurverandering en de realisatie van de organisatievisie. Bij een dialoog, zie ook [3&4], kun je op deze wijze een gesprek voeren, vooral de socratische variant.

Een oplossingsrichting voor het afwegingsvraagstuk

Het ‘herijken’ van referentiekaders met een dialoog

Hoe ontwikkel je bij medewerkers een ‘herijkt’ gemeenschappelijk gevoel ten opzichte van gebeurtenissen? En hoe ontwikkel je een min of meer overeenkomend gewenst referentiekader, zodat medewerkers aan een bepaalde situatie een soortgelijke betekenis toekennen en tot gewenst gedrag overgaan? Een mogelijk antwoord vereist eerst inzicht in het vraagstuk hóe dat mensen tot betekenis komen, zie box 1.

Een socratische dialoog is een gezamenlijk onderzoek met als onderzoeksvraag een ‘lastige kwestie’, een dilemma (moet ik nu wél of niet…, waar ligt de grens…). Als onderzoekscasus wordt een écht gebeurd incident genomen, waarin de voorbeeldinbrenger tot een besluit of oordeel is gekomen en wat hij vertelt aan de overige deelnemers. Vervolgens wordt ‘de hitte’ opgezocht: wáár in het voorbeeld komt de casusinbrenger tot zijn besluit/oordeel? En hóe? Vervolgens mogen de andere deel-


nemers vragen stellen om de situatie goed te doorgronden om vast te kunnen stellen of ze wél of juist niét tot dezelfde keuze komen. Wat betreft de ontwikkeling van een gezamenlijke betekenis is dit alles al heel interessant! Welke situatieschets geeft de voorbeeldinbrenger: wát en hóe vertelt de casusinbrenger over de situatie en acht hij daarmee blijkbaar zélf als relevant? Welke aanvullende gegevens of details vragen vervolgens de overige deelnemers? Dit zijn de gegevens die ieder persoonlijk belangrijk vindt om tot een keuze bij het dilemma te komen! Wanneer deze behoefte aan gegevens onderling sterk verschilt, weerspiegelt dit precies het ontbreken van een gemeenschappelijk referentiekader! Ieder kijkt nog met zijn eigen bril: wat er wel/niet toe doet en waar je wel/ geen aandacht aan moet geven. Vervolgens geeft iedere deelnemer aan of hij wél of juist níet tot een zelfde oordeel of handeling komt en op grond van welke argumenten. Deze argumenten worden vervolgens besproken in hoeverre ze relevant zijn en als zwaarwegend of zelfs doorslaggevend worden gezien. Op deze wijze bespreken de deelnemers hoe je naar zo’ n situatie moet kijken: ‘Wat doet er wel/niet toe en in welke mate en daarmee wat moet je opmerken en hoe moet je voortaan aankijken tegen…’. Op deze wijze kunnen medewerkers een ‘herijkt’ gemeenschappelijk referentiekader ontwikkelen en een meer overeenkomende betekenis geven aan een situatie. Niet alleen inhoudelijk, maar ook emotioneel en volutioneel: men zal een meer overeenkomend gevoel en intentie tot een bepaald handelen kunnen ontwikkelen. Meer dan gewoonlijk bij een dialoog let je op waarnaar en hoe iedere deelnemer persoonlijk kijkt, denkt en wat hij hierbij voelt. Je gaat al deze alternatieve kijken denkwijzen expliciet maken en bespreken. Eventueel kun je hier zelfs mee gaan ‘spelen’: kun je naar deze

3

Inhoudelijke belemmeringen bij gedragen cultuur-verandering deel 2: het afwegingsvraagstuk • • • • • • • • • • • • Overkoepelend: welk (on)bewust referentiekader en denkwijze

• •

op welke signalen is gereageerd? welke signalen zijn genegeerd zijn de signalen getoetst? welke betekenis wordt aan de signalen gegeven? welk referentiekader wordt gehanteerd? welke signalen worden meegenomen in de beoordeling en in welke mate? welke normen, waarden of verlangens worden gehanteerd? hoe wordt omgegaan met verschillende normen/verlangens? wat legt (het meeste) gewicht in de schaal (wat wordt het meest nagestreefd)? zijn er voldoende interventie mogelijkheden (bevoegdheden)? worden er voldoende goede alternatieven bedacht? welke interventies worden meestal gekozen en waarom? welke zelden en waarom niet? hoe eenzijdig is het toegepaste interventierepertoire?

Figuur 1: Coaching op het concretiserings- en afwegingsvraagstuk met behulp van de regelkring.

zelfde situatie of gegevens ook nog (geheel!) anders kijken of dezelfde feiten anders interpreteren? En vervolgens ga je na hoe dit het handelen zou beïnvloeden en zich verhoudt tot de gewenste gedrags- en cultuurverandering en de realisatie van de organisatievisie.

Ondersteuning van leidinggevenden Leidinggevenden kunnen medewerkers helpen bij het concretiserings- en afwegingsvraagstuk. Allereerst door het geven van goed voorbeeldgedrag, waarbij het gewenste handelen en denken concreet zichtbaar worden. Mensen leren namelijk vooral als ze kunnen ‘afkijken en copiëren’. Door de leidinggevende al zo te zien functioneren wordt het voorstelbaar dat de gewenste verandering ook realiseerbaar is. Belangrijk hierbij is niet alleen ‘dat het kan’, maar ook ‘dat het werkt’ en bijdraagt tot de gewenste resultaten en visierealisatie! Met andere

4

artikel

woorden: het nieuwe gedrag en denken moet wél tot succes leiden, zodat het beeld van een mogelijke nieuwe werkelijkheid wordt bekrachtigd en het huidige beeld van de werkelijkheid wordt bijgesteld. Overigens geldt hiermee ook dat onvoldoende (of geheel géén) voorbeeldgedrag de geloofwaardigheid van een aankomende verandering sterk ondermijnt! Daarnaast kunnen leidinggevenden medewerkers natuurlijk ook coachen bij concretiserings- en afwegingsvragen en als basis hierbij de beschreven regelkring hanteren, zie figuur 1. Tenslotte is het van belang dat leidinggevenden veelvuldig van hun medewerkers verantwoording vragen en onmiddellijk feedback geven over hun gedrag (hun ‘doen’ én hun ‘laten’) met hun keuzes of beslissingen en het waarmaken van de kernwaarden hierbij. Ook hierbij kan men als basis weer de regelkring gebruiken! Door regelmatige gesprek-

ken met medewerkers kunnen vroegtijdig problemen met betrekking tot de gewenste verandering in organisatiegedrag en –cultuur worden gesignaleerd en opgelost. Dit vereist specifieke (gespreks-) vaardigheden, maar ook persoonlijke kwaliteiten, zie ook figuur 2 waarin verantwoording vragen als een cyclisch proces is weergegeven. Regelmatig verantwoording vragen met onmiddellijke feedback is één van de belangrijkste factoren voor een gewenste verandering in organisatiegedrag en –cultuur. Op deze wijze wordt namelijk de gewenste verandering in organisatiegedrag en –cultuur direct vervlochten met de werkzaamheden van de medewerkers en verduidelijkt aan de hand van concrete beslissingen en maatregelen in plaats van met algemene kreten. Het vele bespreken van de werkzaamheden en bijzondere situaties vraagt veel aandacht en tijd en is mijns inziens een noodzakelijke prijs voor


een gewenste verandering in organisatiegedrag en -cultuur. Medewerkers kunnen deze aandacht van hun leidinggevenden wellicht zien als ‘controle of bemoeizucht’ en … dat is het ook! Het realiseren van een toekomstvisie is ook niet vrijblijvend en met aandacht en verantwoordelijkheidsgevoel helpt een leidinggevende medewerkers een nieuw normgevoel te ontwikkelen. Ook het afspreken en aanspreken en waar nodig zelfs met dwang corrigeren van medewerkers spelen hierbij een belangrijke rol. Dit is eigenlijk een vorm van indirecte cultuurbeïnvloeding (zie de box van het voorafgaande artikel in de vorige Panta Rhei) waarbij via ‘een strafsysteem’ het gewenste gedrag wordt afgedwongen met als doel de medewerker nieuwe (leer-)ervaringen te laten opdoen en nieuwe gewoontes en basisveronderstellingen te laten inslijten. Een belangrijke voorwaarde voor een effectieve ondersteuning van de leidinggevenden is dat zij zélf geen last meer hebben van het concretiserings- en afwegingsvraagstuk en goed

Figuur 2: Verantwoording vragen en feedback geven als cyclisch proces.

begrijpen welke veranderingen precies gewenst zijn! Daarom is het van belang om hen vóór te laten lopen in

de gewenste verandering: ‘Noblesse, oblige!’

Literatuur 1. Alblas, Gert; Groepsprocessen: het functioneren in taakgerichte groepen, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten/Zaventem, 1983 2. Amelsvoort, P., van, Metsemakers, M., Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren, ST-Groep, Vlijmen. 3. Dixon, Nancy M.; Dialoog op het werk, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2000. 4. Kessels, J.P.A.M., Socrates op de markt, Boom, Amsterdam, 1997. 5. Steen, M., van der; Waarom veranderen lastig is: organisatieverandering en ambiguïteit, Openbaar bestuur, 2002–4, pp 22-25. 6. Tichy, N.M., M.A. Devanna, De transformationele manager, Sijthoff, Amsterdam 1987. 7. Veld, J., in ‘t, Analyse van organisatieproblemen: een toepassing van denken in systemen en processen, Elsevier, Amsterdam/Brussel, 1981. 8. Weick, Karl E.; The social psychology of organizing, Second Edition, McGraw-Hill, Inc., New York, etc. 1979.

Congres Werk van Betekenis 30 mei 2008 Marieke van Beurden

Wat is voor jou of jouw organisatie Werk van betekenis? Het is voor de een simpelweg ‘een voorwaarde’, voor de ander ‘bijdragen aan het vergoten van de zelfredzaamheid van de uitvoerenden in de organisatie’. Voor sommigen is het werk dat ‘inspirerend en motiverend is zodanig dat je niet uitgeblust bent op je 50e’. En voor weer iemand anders is het ‘met hart en ziel treinen rijdend houden door te onderhouden’. Het zijn een paar van de betekenisvolle zinnen die voorafgaand aan het congres aan de deelnemers werden gevraagd. Op vrijdag 30 mei 2008 was het namelijk weer zover: het tweejaarlijks congres van Panta Rhei en ST-Groep voor klanten en andere relaties. In een bijzondere locatie aan de Schelde in Antwerpen kwamen een kleine 120 mensen bijeen voor een dag die in het teken stond van Werk van Betekenis. Congresdeelnemers in gesprek


5

Congres Werk van Betekenis 30 mei 2008

sluiten bij wat de klant van ons wil. Met dit inspirerende verhaal probeert Seddon het stagnerende denkproces in dienstverlenende organisatie met een paradigmashift om te zetten.

Dagvoorzitter Hans Kommers opent het congres

De ochtend werd afgetrapt door Pierre van Amelsvoort en Geert Van Hootegem. Zij hebben de ontwikkelingen voor de komende decennia op de arbeidsmarkt geschetst. Een arbeidsmarkt die door krapte en stijgende vraag naar hoogopgeleiden zal worden gedomineerd. Het dwingt professionele bureaucratieën op een andere manier te organiseren. Maar hoe creëer je dan werk van betekenis? Met het 3R-model laten Pierre van Amelsvoort en Geert Van Hootegem zien wat de voorwaarden zijn voor betekenisvol werk. De eerste R staat voor raken waarbij het individuele belang wordt verbonden met het collectieve belang van de organisatie. Het creëren van ‘shared values’ zorgt ervoor dat wanneer iemand voor zijn eigen ambitie gaat, dit ook bijdraagt aan de collectieve belangen. De tweede R staat voor regelen. Mensen moeten over voldoende regelmogelijkheden beschikken om zaken te beïnvloeden. Vervolgens moet er rekenschap, de laatste R, worden afgelegd over het eigen handelen met als doel leren en verbeteren. Betekenis van werk kan vergroot worden door gelijktijdig aan deze drie dimensies aandacht te besteden. John Seddon, professor aan de Cardiff University, sprak vervolgens over het ‘Systems Thinking’ in dienstverlenende organisaties. Hij zette deze benadering af tegen het dominante

6

VERSLAG

command & control denken dat in veel bedrijven nog steeds heersend is. In dienstverlenende organisaties zijn twee soorten ‘vragen’ te onderscheiden: value demand, de vragen van de klant om de dienst die de organisatie levert en failure demand, de vragen van de klant voortkomend uit een eerder verkeerd geleverde dienst. De failure demand is in serviceverlenende organisaties vaak het grootst. Als gevolg hiervan gaan managers sterk op command en control zitten: ze willen het proces beheersen door de uitzondering te standaardiseren. Dit veroorzaakt juist suboptimalisatie. Volgens John Seddon moeten dienstverlenende bedrijven hun organisatie inrichten rondom de werkelijke vraag van klanten. Niet hoe past de klant in ons systeem, maar hoe kunnen we ons systeem het beste laten aan-

Na de lunch waren er verschillende workshops. Allen op een of andere manier gelinkt aan het thema Werk van Betekenis. Zo vertelde Cees van Bodegom het praktijkverhaal van Woonbron. Deze woningcorporatie uit Rotterdam probeert in toenemende mate betekenisvol te zijn door bij te dragen aan maatschappelijke vraagstukken. Koen Camerlynck vertelde over het verandertraject bij zijn Tandtechnisch laboratorium waarbij morrende vaklui zelfsturende vaklui zijn geworden. Hans van der Loo heeft in zijn verhaal gewezen op het belang van een inspirerende en verbindende visie voor organisaties, zie ook de boekentip in deze Panta Rhei. Cabaretière Karin Struyf sloot de dag af met wat grappige observaties over Hollanders en Vlamingen en hun verschillen in communicatie. De suggesties ter verbetering konden tijdens de borrel direct in uitvoering worden gebracht. Daarmee werd de dag die in het teken stond van inspiratie en ervaringen uitwisselen rondom het thema Werk van Betekenis met succes afgesloten.

John Seddon over value en failure demand


Veranderen in samenhang

Een veranderaanpak voor het integraal organiseren van processen met oog voor mens en ICT Bart Wolters en Jeroen Cival

De gemeente Rotterdam is, net zoals de meeste Nederlandse gemeenten, bezig met het verminderen van de regeldruk. Onderdeel hiervan is de omslag die de gemeente maakt van producten aanbodgerichtheid naar proces- en klantgerichtheid. Technologische ontwikkelingen geven steeds meer mogelijkheden om ICT hierbij strategisch in te zetten. De processen kunnen hierdoor effectiever en efficiënter verlopen. Het combineren van deze ontwikkelingen is een complex vraagstuk. Daarom heeft de gemeente Rotterdam ervoor gekozen om de veranderingen zoveel als mogelijk integraal te benaderen. Ze heeft gezamenlijk met de ST-Groep een veranderaanpak ontwikkeld die verschillende diensten en afdelingen van de gemeente helpt bij de bovenstaande veranderprocessen. In deze Panta Rhei laten wij zien wat deze veranderaanpak inhoudt en wat voor effect het werken met deze veranderaanpak in de organisatie kan geven. Ter illustratie worden drie casussen besproken. Het ontstaan van de integrale veranderaanpak Aanleiding voor de genoemde omslag binnen de gemeente zijn de toenemende eisen die burgers en ondernemers aan de overheid stellen. Om aan de toenemende eisen te voldoen, is een vijftal thema’s benoemd: • Verbeteren dienstverlening aan burgers en bedrijven • Verminderen bureaucratie (“meer recht door minder regels”) • Beter organiseren (“verbetering bedrijfsvoering”) • Samenwerken in de keten en met andere overheden • Luisteren naar de burgers De gemeente Rotterdam stelt dus de eisen van burgers en bedrijven steeds meer centraal bij het uitvoeren van haar taak. De dienstverlening is daarmee een belangrijk aspect geworden. Een burger/bedrijf is niet alleen meer tevreden met het product en/ of dienst, maar hecht ook veel waarde aan de manier waarop dat product en/of die dienst kan worden verkregen. Een goede dienstverlening en handhaving komt daarmee bovenop (dus niet in plaats van!) het ontwikkelen en beschikbaar hebben van goede producten en diensten. Om klantgerichtheid binnen de gemeente van de grond te krijgen is er gekozen voor een nadrukkelijke procesoriëntatie. Het verschil tussen producten aanbodgerichtheid en klanten procesgerichtheid, laat zich het beste zien in het volgende voorbeeld. Aanbodgerichtheid


Gemeente Rotterdam In de gemeente Rotterdam wonen een kleine 600.000 inwoners. 14.000 ambtenaren zorgen er dagelijks voor dat de stad wordt beheerd en zich ontwikkelt, zodat mensen er prettig kunnen leven, wonen en werken. De ambtenaren werken in 17 gemeentelijke diensten en 11 deelgemeenten. Om de gemeente goed te laten functioneren was voor 2007 d 4,2 miljard beschikbaar. Eén van de diensten is de Bestuursdienst. De Bestuursdienst ondersteunt het gemeentebestuur bij zijn taken. Er werken zo’n 450 mensen. De belangrijkste activiteiten zijn: Planning & Control (gericht op het maken, bewaken en toetsen van afspraken tussen gemeentebestuur en diensten), ondersteuning van het gemeentebestuur, bewaken van coördinatie en initiatie van beleid en het zonodig zelf coördineren en initiëren daarvan. Binnen de bestuursdienst is afdeling OIM (Organisatie- en InformatieManagement) verantwoordelijk voor beleid, methodieken, instrumenten en implementatie hiervan binnen het gehele concern. De veranderaanpak ‘Veranderen in samenhang’ is een van haar producten.

binnen de gemeente ziet er als volgt uit: een burger komt in het gemeentehuis met drie vragen. Hij moet dan drie aparte nummertjes trekken en drie keer wachten om aan drie verschillende loketten elke keer één vraag te kunnen stellen. Procesgerichtheid kenmerkt zich als volgt: een burger stelt drie vragen aan één ambtenaar (in een loket of wellicht via internet), deze ambtenaar zorgt voor de afhandeling van al deze vragen en heeft daarbij de hulp nodig van verschillende personen en/of afdelingen. De burger merkt hier echter niets van, want de behandelend ambtenaar komt (zoveel als mogelijk) in één keer met alle antwoorden naar de burger terug.

Naast de procesoriëntatie heeft de gemeente Rotterdam gekozen voor de inzet van geavanceerde en innovatieve ICT-technologie, die de organisatie steeds meer mogelijkheden biedt om processen ook (deels) te automatiseren. Dit heeft als effect dat processen anders worden georganiseerd. Hierbij is het de vraag wat de mens en wat de techniek kan oppakken en wat het meest wenselijk is. Technische aspecten als ICT en organisatiestructuur moeten hierbij in samenhang met sociale aspecten als mensen en cultuur worden vormgegeven binnen een politiek krachtenveld. De integrale veranderaanpak zal op meerdere niveaus positief moeten uit-

7

Veranderen in samenhang Een veranderaanpak voor het integraal organiseren van processen met oog voor mens en ICT werken. Voor de burgers dat meer, snellere en betere dienstverlening en handhaving kan plaatsvinden. Voor de medewerkers dat zij meer mogen meedenken, meepraten en meebeslissen over een slimmere werkwijze en goede manieren van veranderen. En voor de managers en veranderaars dat zij meer mogelijkheden hebben om het verandertraject te regisseren en zo het gewenste effect te realiseren. De onderstaande punten zijn de belangrijkste oorzaak dat de gemeente Rotterdam moet en wil veranderen. Om haar burgers en ketenpartners beter van dienst te kunnen zijn gaat de gemeente Rotterdam: 1. De vraag centraal stellen en hiervoor van product-/aanbodgericht naar proces-/klantgericht organiseren, denken en handelen transformeren. 2. De nieuwe ICT-mogelijkheden slimmer (meer strategisch) inzetten en meer digitaliseren. 3. Beter samenwerken tussen interne afdelingen en met externe ketenpartners

Welke effecten heeft het werken met de integrale veranderaanpak? De gemeente is, mede vanuit haar rol als beleidsmaker, sterk inhoudelijk georiënteerd: de maatregel, het beleid, een actie; het moet allemaal inhoudelijk goed zijn. Daarbij is de gemeente Rotterdam trots op haar cultuur van aanpakken en realiseren. Vanuit een oplossingsgerichte blik worden vraagstukken aangepakt. Hierdoor zijn de menskant (hoe worden de juiste mensen op een zo slim mogelijke manier meegenomen en ingezet) en de krachtenveldkant (welke belangen zijn van invloed) wat minder belicht bij veranderingen. Dat de mensen krachtenveldkant wel degelijk van grote invloed is op het uiteindelijke resultaat wordt wel herkend en gevoeld in het

8

praktijkcase

verloop van veranderingen. Toch werd (en wordt) er nog niet sterk op deze aspecten gestuurd. Door de integrale veranderaanpak te ontwikkelen, geeft de gemeente vorm en invulling aan de manier waarop zij met de mensen krachtenveldkant wil omgaan. De gemerkte effecten van het werken met de integrale veranderaanpak liggen vooral op het vlak van de mensen de krachtenveldkant. Toch is ook verbetering aan de inhoudelijke kant merkbaar. Er wordt meer denkkracht ontsloten door meer partijen te laten meedenken, meepraten en meebeslissen. Op die manier kunnen mensen van elkaar leren en kunnen zij elkaar inspireren. Het tweede effect gaat om het bijeenbrengen van belangen. Door naar elkaar te luisteren en elkaars belangen echt te begrijpen, ontstaat ruimte voor het creëren van win-win in plaats van compromis (niemand krijgt echt wat hij wil) of zelfs win-lose. Wanneer er begrip voor elkaar ontstaat, komt ook de ruimte om ieders belang een plek in het nieuwe ontwerp te geven. Zo kan

de spanning die vaak tussen de staf (wil het theoretisch beste ontwerp) en de lijn (wil een in de praktijk best werkend resultaat) worden besproken en opgelost. Hiermee ondervang je het gevaar dat een verandering ‘het speeltje van de staf is’. Een derde effect is dat er meer veranderkracht ontstaat door medewerkers, zoals bijvoorbeeld materiedeskundigen, vroegtijdig te laten participeren. Hierdoor ontstaan er sneller werkbare varianten. Feitelijk vindt gelijktijdig aan het ontwerpen de mentale implementatie plaats en hoeft hier later minder (overtuigings)energie in worden gestoken. Dit betekent wel dat medewerkers als serieuze gesprekspartner moeten worden gezien en behandeld. Als onderliggend effect zie je dat deze manier van ontwerpen en invoeren ervoor zorgt dat mensen weer echt met elkaar in gesprek komen. Zij krijgen meer begrip voor elkaar en hebben daar nog plezier in ook. Omdat

Voor een korte schets van de veranderaanpak ‘Veranderen in samenhang’ zie laatste box in dit artikel. Samengevat zijn de belangrijkste verschillen hoe de gemeente Rotterdam haar veranderingen nu steeds meer regisseert ten opzichte van vroeger: 1. Streven naar een samenhangend POI-ontwerp. De processen, organisatie en ICT worden in samenhang ontworpen en ingevoerd. En dus niet: twee (of zelfs drie) parallelle sporen, waarbij de ICT-afdeling zich (in zichzelf gekeerd) sterk maakt voor een goed ICT-ontwerp, de afdeling P&O zich druk maakt om een goed organisatieontwerp (met opleidingen) en een afdeling kwaliteit zich (stand alone) bezighoudt met het procesherontwerp. 2. Naast aandacht voor de inhoud, ook het mensperspectief en het krachtenveldperspectief hanteren. Waarbij niet de theoretisch beste oplossing, maar de praktisch best werkbare oplossing wordt gecreëerd. Hierdoor worden loopgravenoorlogen meer en meer vermeden. Het participatief ontwerpen en nadenken over de invoering zorgt dat enerzijds de kwaliteit van het ontwerp beter wordt en dat daarnaast het draagvlak bij de mensen toeneemt. Hierdoor verloopt de invoering weer soepeler. De mensen voeren immers goeddeels hun eigen idee in! Daarnaast wordt steeds explicieter geprobeerd te sturen op belangen die op een of andere manier raken aan (de invoering van) het ontwerp.


het veranderen door deze aanpak meer van het willen van de mensen uitgaat, dan van het moeten, genereert het veranderenergie. En die veranderenergie, mits goed opgepakt, leidt tot minder stroperige verandertrajecten.

Ervaringen van het werken met de integrale veranderaanpak – 3 casussen De gemeente Rotterdam verandert continu. Binnen een aantal trajecten zijn ervaringen opgedaan of situaties ontstaan die tot verbetering van de veranderaanpak hebben geleid. Goedwillende burger Neem nu het automatiseren van controles van aanvragen van dienstverlening via internet. Het maakt hierbij in principe niet uit om welke dienst het gaat (bijvoorbeeld het aanvragen van een paspoort, het wijzigingen van gegevens gemeentelijke basisadministratie of de aangifte van een kind). Jarenlang vreesde de gemeente dat fraudeurs het systeem in zouden komen. Consequentie hiervan was dat er vooraf veel controles werden gehouden (burger moet veel bewijsstukken overleggen, ambtenaar en de ICT-toepassing controleren vervolgens een aantal keer op verschillende aspecten). Met deze werkwijze wilde de gemeente voorkomen dat er achteraf lastige onderzoeken en controles plaats moesten vinden om de in het systeem geslopen fraudeurs alsnog eruit te halen. Het gevolg van deze visie op dienstverlening is dat er van iedere burger veel wordt gevraagd (hij/zij moet allerlei stukken overleggen) en de doorlooptijd is lang (er moet immers gecontroleerd worden voordat de dienst daadwerkelijk wordt geleverd). Tijdens het herontwerpen van de processen waarmee burgers te maken krijgen als zij verhuizen, is geprobeerd om de doorlooptijd van het totale


proces zoveel mogelijk te verkorten. Het ging hierbij in eerste instantie om het gecombineerd kunnen aanvragen van een parkeervergunning, het wijzigen van gegevens in de gemeentelijke basisadministratie (GBA), het opvragen van de WOZ-waarde van het huis en het aangeven van hondenbelasting. Later zullen meer processen hieraan worden toegevoegd. Daarbij kwam naar boven dat het gemeentelijke systeem gericht is op wantrouwen van de burger in plaats van vertrouwen. Dat zorgde voor veel controles met als gevolg een lange doorlooptijd. De mogelijkheid om bewust mogelijke fraudeurs in het systeem te laten en deze via intelligente opsporingsmethoden achteraf te lokaliseren en eruit te vissen werd geopperd. Het voordeel was dat 80% van de goedwillende burgers sneller en beter konden worden geholpen en zij geen last hadden van het systeem dat erop gericht was frauderen te voorkomen. In eerste instantie wilden de betrokkenen alle controles in stand houden. Het ging volledig tegen hun natuur in om bewust kwaadwillende burgers in het systeem toe te laten. Maar na het schetsen van een aantal alternatieven waarbij de goedwillende burger beter kon worden geholpen (80% van het totaal!) én ook nog de fraudeurs met grote zekerheid opgespoord en (met extra boete) aangepakt kunnen worden, sprak het hen op den duur erg aan. Zozeer zelfs dat de betrokkenen die vooraf riepen dat alle controles intact moesten worden gehouden op

het eind bijna alle controles wilden opheffen. Er waren twee nieuwe principes binnen de gemeente geboren. Als eerste ‘we organiseren rondom de goedwillende burger en de kwaadwillende burger pakken we achteraf hard aan’. Als tweede de burger wordt zo veel als mogelijk geholpen via het motto ‘klaar terwijl u wacht’. Het uitgangspunt is daardoor om controles die te automatiseren zijn (zoals bij de gemeente bekende gegevens), zo vroeg mogelijk in het proces uit te voeren en controles die door mensen moeten plaatsvinden (bijvoorbeeld fysiek checken of de mensen ook echt op het opgegeven adres wonen) zoveel mogelijk achteraf te organiseren. Voor de medewerker betekent dit dat controles die voorheen handmatig werden uitgevoerd, verdwijnen en dat nu alleen nog op rare zaken wordt gecontroleerd. Dit betekent dat burgers voorheen lange formulieren moesten invullen met naam, adresgegevens, geboortedatum enzovoort en dat nu eenvoudig via internet aangevinkt kan worden of de getoonde gegevens kloppen. Wanneer er bijvoorbeeld namen of geboortedatums op een adres niet kloppen, dan zal extra niet geautomatiseerde controle plaats moeten vinden. Voor de verandermethodiek heeft dit als consequentie dat er continu een afweging moet worden gemaakt of een processtap handmatig of geautomatiseerd (ICT) uitgevoerd moet/kan worden.

9

Veranderen in samenhang Een veranderaanpak voor het integraal organiseren van processen met oog voor mens en ICT Veilige buurt De methodiek gaat uit van het veranderen van een systeem op een dusdanige wijze dat een gewenst (beleids) effect waarneembaar is (zie figuur 1). In de diagnose fase worden hier cruciale keuzes gemaakt. Een voorbeeld hiervan is het veiligheidsbeleid. Dit beleid is erop gericht om buurten en wijken schoon, heel en veilig te maken en te houden. Om dit te realiseren zijn verschillende disciplines nodig. Deze disciplines zitten veelal verspreid over verschillende organisatieonderdelen. Een concreet voorbeeld is een bewoner uit een straat die ernstige overlast veroorzaakt. De buurtbewoners maken hier geregeld melding van via zowel de balie, post als email. De dienstverlenende ambtenaar neemt deze meldingen in behandeling en beantwoordt ze binnen een redelijke termijn. Immers de dienstverlening is klantgericht. De handhavende ambtenaar zal afhankelijk van de omvang en aard van de meldingen een handhavingsteam op de been brengen om de overlast aan te pakken. Immers “de buurt moet schoon, heel en veilig” zijn. Tevens zal de maatschappelijk zorgverlener of buurtwerker de persoonlijk situatie

van de overlastgever beoordelen en nazorg verlenen. Immers “handhaving en zorg gaan hand in hand”. Tot op heden zijn de processen ingericht langs de lijn van de verschillende “domeinen” (dienstverlening, handhaving en nazorg in dit geval). Ieder streeft daarbij zijn eigen belang na. De handhavers zorgen ervoor dat degenen die zich niet aan regels en wetten houden, worden gecorrigeerd. Wanneer zij hun werk onvoldoende kunnen uitvoeren, wordt gekeken op welke manier zij kunnen verbeteren. Soms gaan hun verbeteringen ten koste van de mensen die de dienstverlening als doel hebben en/of de afdelingen die zich met nazorg bezighouden. Hierdoor wordt er vaak tegen elkaar gepraat in plaats van met elkaar.

Er ontstaat een gezamenlijk doel door samen het gewenste effect te benoemen en concreet te maken (wat houdt klantgerichtheid, schoon, heel en veilig in en wat betekent handhaving en zorg gaan hand in hand nu concreet in wijk X?). In de ene wijk betekent dit hangjongeren aanpakken, in de andere wijk is dat vooral drugsoverlast bestrijden en in een derde wijk

Omgeving Systeem

is het vooral zwerfvuil aanpakken. Vanuit dit gezamenlijke doel kan vervolgens ieder de eigen bijdrage benoemen. Daar waar handhavers voorheen vanuit hun handhavingsbril keken en nog meer zouden gaan handhaven, kan de uitkomst van een gemeenschappelijke diagnose er wel eens toe leiden dat de handhavers juist minder inspanningen in die wijk gaan leveren (of op een andere manier) en dat nazorg en/of dienstverlening juist extra inspanningen gaan leveren. In dit voorbeeld zouden de handhavers de bewoner van die overlast veroorzaakt bijvoorbeeld het huis uit zetten. Omdat deze bewoner ernstig drugsverslaafd is, zou dit juist tot verslechtering van de situatie leiden. De bewoner mag (na de gezamenlijke diagnose) blijven wonen en zal vanuit nazorg extra begeleid gaan worden. Hierbij zullen de mensen vanuit de nazorg ook handhavingsaspecten meenemen. Dit was in het verleden ook lastiger te realiseren. Het idee is dat vanuit de veranderaanpak nadrukkelijker een gezamenlijke diagnose en verbeterlijnen zijn te bepalen, dat dit soort van verbeterde samenwerking sterk zal toenemen.

Eisen: • Klaar terwijl u wacht • Controle automatisch vooraf of handmatig achteraf • Via kanalen: post, balie, telefoon, internet

Wie/wat in?

Wat naar/ wie uit?

• Parkeeraanvraag gegevens • Verhuisgegevens burger • Overlast klachten

• Parkeervergunning ja /nee • GBA verandering • Verholpen overlast klacht

Figuur 1: Een gewenst beleidseffect is waarneembaar.

10

praktijkcase


Figuur 2: Per processtap wordt gekeken hoeveel de ‘mens’ handmatig kan oppakken en in welke mate ICT moet worden ingezet.

Omgevingsvergunning Een ander belangrijk aspect in de veranderaanpak is de samenhang tussen handelingen uitgevoerd door medewerkers en activiteiten die geautomatiseerd kunnen worden. Minder, meer of andere handelingen als gevolg van meer, minder of andere vormen van automatiseren heeft per definitie een verandering tot gevolg (zie figuur 2). Zo kan een processtap volledig handmatig of geautomatiseerd worden uitgevoerd. Hier wordt tijdens het herontwerpen en realiseren van de omgevingsvergunning op een handige manier gebruik van gemaakt. Dit is een huidig project binnen de gemeente waarbij bedrijven al hun benodigde ver-


gunningen om te mogen opereren -soms tot wel 25 verschillende vergunningen- in één keer kunnen aanvragen. In het proces, dat volledig nieuw is voor alle betrokken medewerkers, zijn op een aantal punten controles ingebouwd. Dit zijn allerlei controles zoals: bestaat het bedrijf echt, wordt aan regels voor gevaarlijke stoffen voldaan, wordt aan milieu- en gezondheidsregels voldaan enzovoort. Er wordt op volledigheid en correctheid van gegevens en op de inhoud van de adviezen gecontroleerd. De ICT-toepassing vraagt op dit moment nog bewust aan de medewerker om een goedkeuring alvorens naar de volgende processtap wordt overgegaan. Als er bijvoorbeeld gegevens worden gewijzigd, dan wordt extra

om akkoord van de ambtenaar gevraagd voordat de gegevens worden opgeslagen of gewijzigd. Deze controlestappen zijn op termijn te automatiseren. Voor de eerste implementatie wordt aan de medewerkers de mogelijkheid geboden te wennen aan de nieuwe veranderde situatie die het proces (dat middels ICT is vormgegeven) voorschrijft. Op termijn worden op basis van de ervaringen procesverbeteringen doorgevoerd, waarbij in toenemende mate delen van het proces zullen gaan worden geautomatiseerd. Er vindt aldus een procesoptimalisatie plaats waarbij naar een balans tussen de inzet van medewerkers en ICT wordt gezocht. In eerste instantie wordt onderzocht of en in welke mate het wenselijk is proces-

11

Veranderen in samenhang Een veranderaanpak voor het integraal organiseren van processen met oog voor mens en ICT Diversiteit vraagstelling (trigger processtap) Veel verschillende vragen

Veel standaard vragen (FAQs)

Frequentie uitvoer processtap Zelden (paar keer per jaar)

Kennis nodig uitvoer processtap

Specialistische kennis, ervaring en interpretatie nodig

Vaak (dagelijks)

Basiskennis en ervaring nodig (geen interpretatie)

Collega’s nodig bij uitvoer processtap Vaak

Gevolg processtap

Accent op:

Groot

Mens inzet

Zelden

Klein (routinematige keuzes)

ICT inzet

Figuur 3: Snelle scan of een processtap door mensen of door ICT uitgevoerd zou kunnen worden.

stappen geautomatiseerd dan wel handmatig uit te voeren. Hiertoe worden de aspecten uit figuur 3 gezamenlijk beoordeeld. Dan ontstaat er een beeld van de wenselijkheid maar is er nog geen zicht op de haalbaarheid. In tweede instantie wordt onderzocht of meer of minder automatiseren mogelijk, efficiënt en effectief is. De uitkomsten van het geheel vormen de basis voor een beschrijving van veranderscenario’s (impact of change). Conclusie Momenteel wordt er binnen diverse projecten impliciet of expliciet gebruik gemaakt van de veranderaanpak. De gemeente Rotterdam heeft ervoor gekozen werkende wijs de methodiek verder te ontwikkelen, beschikbaar te stellen en organisch gemeengoed te laten worden. Zo kan de gemeente continu haar ervaringen verder borgen en zodoende de methodiek versterken. Uit de eer-

12

praktijkcase

ste ervaringen blijkt dat men zich in eerste instantie vaak laat leiden door het inhoudelijk perspectief. Concluderend over de verzamelde ervaringen, wordt duidelijk dat het toepassen van de instrumenten uit de andere perspectieven(mens/ krachtenveld) over alle fasen, een beter resultaat had opgeleverd. Voor verantwoordelijken als verandermanagers, procesbegeleiders en projectmanagers wordt momenteel invulling gegeven aan een interne opleiding. Deze opleiding leert gebruikers de veranderaanpak en bijbehorende instrumenten te begrijpen en toe te passen. Bronnen • Amelsvoort, P., van en Metsemakers, M. (2003) Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren ST-Groep, Vlijmen • Amelsvoort, P. en Kuiper, H. (2005) Slagvaardig organiseren, Kluwer, Deventer

• Tichy, N.M. en Devanna, M.A. (1987) De transformationele manager, Sijthoff, Amsterdam • Mumford, E., Socio-technical design (diverse artikelen, 1979, 1983, 1997) • Bos, J., Harting, E. en Zuiker P. (2001) Projectmatig creëren Scriptum, Schiedam • Have, S. ten, ten Have, W.D. en de Jong, H. (1999) Het managementmodellenboek: zestig ideeën toegankelijk gemaakt, Elsevier Bedrijfsinformatie, Den Haag • Hardjono, T.W., en Bakker, R.J.M. (2006) Management van processen, Kluwer, Deventer • Onna, M. van en Koning, A. (2007) De kleine Prince 2 – Gids voor projectmanagement, Academic Service • Wagter, R., Steenbergen, M. van, Berg, M. van den en Nolthenius, T. (2001) DYA: Snelheid en samenhang in business- en ICT-architectuur • www.dsdm.nl • www.123management.nl


Korte schets van de veranderaanpak ‘Veranderen in samenhang’ Bij veranderen is een veelgebruikte stelling dat het effect van een verandering afhankelijk is van de kwaliteit van die verandering vermenigvuldigt met de acceptatie van die verandering (Veranderen: Effect = Kwaliteit x Acceptatie (E = K x A)). De verandermethodiek is gericht op het creëren van een zo hoog mogelijke kwaliteit in samenhang met een zo groot mogelijke acceptatie van betrokkenen. De methodiek schrijft geen starre aanpak voor, maar biedt een groot aantal scenario’s, keuzes en voorbeelden om een eigen programma te kunnen maken en hier de goede regie over te kunnen voeren. ‘Veranderen in samenhang’ is gebaseerd op drie fundamenten:

Het eerste fundament Drie varianten waarmee, vanuit de complexiteit van het veranderproces, verschillende interventies kunnen worden geprogrammeerd. Aanpassen Binnen het bestaande proces en met dezelfde normen, worden enkele kleine veranderingen doorgevoerd, zoals kleine aanpassingen in het werkpakket of een verandering in een bestaande ICT-toepassing. Verbeteren Binnen het proces worden veranderingen doorgevoerd om aan nieuwe normen en doelen te voldoen. Er vindt bijvoorbeeld verandering plaats

door een werkwijze te veranderen, door kwalificaties van mensen te verhogen en door continu kleine veranderingen in de organisatie en ICT-toepassing aan te brengen. Vernieuwen Op een nieuw gebied of terrein worden nieuwe normen en doelen geformuleerd. Hiervoor moet een bestaand proces fundamenteel worden veranderd of moet een geheel nieuw proces worden ontworpen.

Er moet in deze variant een grote sprong gemaakt worden in een relatief korte periode. Deze vernieuwing kan ingegeven zijn door noodzaak: een op korte termijn alles uit de kast benadering, nieuwe politieke doelen die op korte termijn effecten moeten sorteren, of ingrijpende verandering van weten regelgeving. Maar de vernieuwing kan ook worden ingegeven vanuit visie en lange termijn noodzaak, zoals het bieden van elektronische dienstverlening.

Het tweede fundament Een cyclische veranderaanpak waarin vier fasen te onderscheiden zijn: veranderen is immers een proces en geen project (het is nooit af ). In de eerste fase, de Diagnosefase, komen de volgende aspecten aan bod: Door inzicht te creëren in de huidige situatie van het probleemgebied en zijn omgeving, wordt helder welke invloeden/afhankelijkheden er zijn. Hiertoe wordt een “systeemanalyse” uitgevoerd die een beeld moet opleveren van de effecten en mogelijke oplossingsrichtingen. Tevens wordt scherp wie belangrijke betrokkenen zijn en hoe het krachtenveld verdeeld is. Op basis van de gewenste effecten wordt een doorvertaling gemaakt naar de leidende principes die de leidraad zijn voor de verandering. Op basis van de gewenste effecten, de inrichtingsprincipes en oplosrichtingen wordt een analyse gemaakt van de te overbruggen kloof. Hierbij wordt rekening gehouden met alle aspecten die een rol kunnen spelen


tijdens de verandering: ICT, juridisch, enzovoort. De tweede fase betreft het maken van een veranderplan. Hierin komen de volgende stappen voor: Om een veranderaanpak te kunnen opstellen moet een duidelijke visie op de verandering gevormd worden. Dit houdt in dat er gezamenlijk bepaald wordt op welke manier de verandering vormgegeven gaat worden. Wie wordt erbij betrokken, op welke manier wordt participatie ingericht, hoe gaat communicatie vorm krijgen, hoe wordt het krachtenveld concreet gemanaged en meer van dit soort vragen komen hierbij aan de orde. Na het opstellen van de eisen waaraan de ontwerpen getoetst moeten worden, en het concretiseren van de leidende

principes wordt een veranderplan opgesteld. Dit plan gaat in op de te overbruggen aspecten. Rekening houdend met de betrokkenen en belanghebbenden, wordt een veranderaanpak en plan opgesteld. De derde fase is de Ontwerpfase en betreft het ontwerpen van de nieuwe situatie. In deze fase wordt aan de onderstaande elementen gewerkt: • Vormgeven van een samenhangend Proces (P), Organisatie (O) & ICT (I)-ontwerp: - Vormgeven van het nieuwe proces - Vormgeven van de nieuwe besturing (van het nieuwe proces) - Vormgeven van verbeteren innovatieprocessen (rondom het nieuwe proces)

13

Veranderen in samenhang Een veranderaanpak voor het integraal organiseren van processen met oog voor mens en ICT - Vormgeven van de nieuwe organisatiestructuur - Vormgeven informatiestructuur in de vorm van een startarchitectuur) • Opstellen ‘impact of change’ (welke veranderingen zijn noodzakelijk en wat kost het om de nieuwe situatie echt werkend te krijgen) De laatste fase is die van Realiseren en Borgen. In deze fase wordt het ont-

werp ook echt werkend gemaakt, in de organisatie geïmplementeerd en start de cyclus feitelijk opnieuw. In deze fase komen de volgende facetten aan bod: De laatste aanscherpingen aan het POI-ontwerp worden doorgevoerd. Dit vindt plaats op basis van de laatste inzichten die tijdens het ontwikkelen van zowel de organisatiestructuur als de ICT-toepassing tot stand komen. In deze fase is het van belang veel formeel en informele afstemming tussen organisatie en

ICT ontwikkeling te houden. Tegelijkertijd vindt opleiding en training plaats om aangepaste procedures, afspraken, regeltaken en teamrollen onder de knie te krijgen. Tot slot worden bij definitief akkoord en afronding van het project ook afspraken gemaakt (SLA’s) over het periodiek evalueren en eventueel bijstellen (feitelijk fase 1 opnieuw opstarten om daarmee continu verbeteren vorm te geven).

Het derde fundament Drie perspectieven van waaruit het veranderproces wordt bekeken en geregisseerd. Zoals uit veel onderzoek blijkt, is succesvol veranderen een kunst op zich. Verandertrajecten bij de gemeente Rotterdam leken voorheen vaak te mislukken op de inhoudelijke kant. Door tegenstrijdige belangen was het moeilijk om verder te gaan. Echter, de gemeente beseft nu dat het niet (volledig) bereiken van het gewenste effect vaak op een ander vlak ligt. Wanneer een project mislukt dan komt dat veel vaker door het niet volledig meekrijgen van de mensen en/of het onvoldoende verenigen van (onderhuidse) belangen van afdelingen en/of individuen. Daarom heeft de gemeente Rotterdam ervoor gekozen om in hun veranderaanpak oog voor alle perspectieven te hebben. De kans op een goed wordt resultaat aanzienlijk vergroot. Het inhoudelijk perspectief Het inhoudelijk perspectief richt zich op probleem(h)erkenning, analyse, bedenken alternatieve oplossingen, kiezen van de beste oplossing en invoeren

sen verschillende partijen en/of individuen bij elkaar te brengen middels verschillende strategieën zoals samenwerken (coalitievorming, onderhandelen en vechten (afdwingen) tussen verschillende partijen.

Het krachtenveldperspectief (politiek/belangen) Met het krachtenveldperspectief wordt gepoogd om belangen tus-

Dit is een beknopte samenvatting van de veranderaanpak ontwikkeld door Jeroen Cival namens de gemeente Rotterdam en Bart Wolters en Pim Südmeier namens de ST-Groep. Als u geïnteresseerd bent geraakt in de methodiek en hier inhoudelijk meer over wilt weten, dan kunt u contact opnemen met een van de auteurs.

n re

ise al

Re

we r nt

np a

k O

D

ia

Schematisch ziet de verandermethodiek er als volgt uit:

Aa

gn os

e

pe

n

Het mensperspectief (sociaalpsychologisch) Door het mensperspectief wordt

gewerkt aan het zorgen voor verandermotivatie, ontwikkelen nieuwe waarden, gedragspatronen, opvattingen & houding en het stabiliseren en integreren hiervan in de organisatie

Inhoudelijk Mens Macht Aanpassen Verbeteren Vernieuwen

14

praktijkcase


Boekentip

Kus de visie wakker Peggy Goris

Kus de visie wakker; Organisaties energiek en effectief maken Hans van der Loo, Jeroen Geelhoed, Salem Samhoud Uitgever: Academic Service ISBN: 9789052615820 Een visie is voor mij lang een ongrijpbaar iets geweest. Poëtische volzinnen bedekt met een sluier van mystiek waarmee hogere doelen bereikt kunnen worden. Een visie maken was in mijn ogen alleen weggelegd voor enkele uitverkorenen die de complexiteit van de organisatie in een dynamische omgeving daadwerkelijk kunnen doorgronden en als helderzienden voorspellingen voor de toekomst maken. Mijn ontnuchtering was vaak groot als de zoveelste visie met veel tam tam werd gepresenteerd. Is dit het nou? Zijn dit de verlossende, hoopgevende en inspirerende woorden op vragen ‘wie zijn wij’ en ‘waar staan wij voor’? Soms bespeurde ik zelfs argwaan als ik weinig herkende van de visiebelofte in het contact met mensen uit de organisatie. Maar wat zegt dit nu? Is de kwaliteit in visiemakend organisatieland onder de maat of raakt het mij niet? Ik denk dat mijn reactie precies de crux aangeeft waar het in organisaties om draait. Het maken en hebben van een visie is één, het tot leven brengen en houden van een visie is twee. Daarom vind ik de titel van het boek ‘Kus de visie wakker’ raak gekozen. Voorop gesteld dat een visie wel degelijk bijdraagt tot meer binding, zingeving en prestaties. Met ‘Kus de visie wakker’ in de hand ga ik me voorbereiden op een aanpak om te komen tot een visionair strategisch beleidsplan voor een scholengemeenschap. In de inleiding word ik getrakteerd op twee aansprekende voorbeelden van geslaagde organisaties met visie: Starbucks, de kracht van koffie, en Prenatal, de stilzwijgende verbondenheid van


moeders. Dit zijn volgens de auteurs organisaties die een eigen, specifieke zin en betekenis aan hun handelen geven. Zinorganisaties weten wat dieperliggende ambities en drijfveren zijn. Zinorganisaties zijn meesters in balanceerkunst. Zij verzoenen ogenschijnlijk tegengestelde krachten: bezieling én zakelijk, vasthouden aan de kern én vernieuwen. Geen zweverig gedoe, maar een geaarde ontdekkingsreis. Gelukkig! Ik blader het boek wat door om de opbouw te begrijpen. Twee delen. Deel 1 gaat over de aard en achtergronden van visie. Deel 2 over de aanpak en activiteiten. Elk hoofdstuk start met een heldere foto, een sprekende titel en een of meer citaten die de boodschap van het hoofdstuk ondersteunen. Elk hoofdstuk eindigt met een samenvatting en een complete zelftoets die aanzet tot reflectie. En elke pagina word ik speels wakker gekust door twee rode lippen variërend van een luchtkus tot een passionele kus. Moet ik de visie nog serieus nemen? Is dit een managementboek, een kasteelroman of toch een sprookje? Ik besluit voorlopig de zoenen als een schone slaapster in ontvangst te nemen! Uit recent onderzoek blijkt dat visie ‘hot’ is. Nederlandse managers verlangen naar een visie en in het buitenland is het niet anders. Tegenstrijdig met dit verlangen constateren onderzoekers visieverwaarlozing. Door gebrekkige communicatie van de visie ontstaat een gapende kloof tussen het hebben van een visie en het leven van een visie. Deze verwaarlozing maakt een visie vaak ongeloofwaardig. Ok, dit is een voorspelbare val-

kuil met een voorspelbaar, maar niet minder waar, effect. Wat is een visie en hoe wordt een organisatie een zinorganisatie? Volgens Van der Loo ea geeft een visie op een bondige en samenhangende wijze antwoord op de volgende vragen: a) Waarvoor staan wij? (Kernwaarden) b) Waarom bestaan wij? (Hoger doel) c) Waarheen gaan wij? (Gewaagd doel) d) Waarin blinken wij uit? (Kernkwaliteiten) Konrad Adenauer omschrijft het als ‘men moet de dingen zo diep zien, dat ze eenvoudig worden’. De achtergronden van visie laten zien dat er meer nodig is dan een tienstappen-succes-verzekerd-aanpak om de status zinorganisatie te bereiken. Zo onderscheiden de schrijvers een visievriendelijke van een visievijandige houding in een organisatie. De overwegend rationele denkmodellen en technische beheersingsdrang in de jacht naar productiviteit en winstgevendheid verleiden de moderne manager om waarden als emotionaliteit, esthetiek en zingeving op de achtergrond te plaatsen. Met de Amerikanisering van de economie komen organisaties sluipenderwijs meer in de greep van verzakelijking en is een visie niet meer dan een

15

Boekentip Kus de visie wakker; Organisaties energiek en effectief maken (nuttig) managementinstrument of ding om neuzen dezelfde kant in te laten wijzen. Een vitale visie is de ziel en het kloppende hart van de organisatiecultuur. Om deze functie te vervullen moet een visie echt en evenwichtig zijn. Pas daarmee kan een cultuur ontstaan die voldoende diepgang en diversiteit heeft om effectief te zijn. Opgelucht en twijfelend sluit ik deel 1 af. Ik kan de scholengemeenschap een concrete leidraad over de inhoudelijk af te leggen zoektocht voorleggen. Maar hoe beoordeel ik de mate van visievriendelijkheid van de scholengemeenschap? Wat is het achterliggende doel om een visie te hebben? En kan een visie ook cultuurdoorbrekend werken of is dan de echtheid van de visie in het geding? Dan nu aan de slag met deel 2: de aanpak en de activiteiten! Ik heb geleerd dat de visie twee keer geschapen wordt. De eerste keer is de mentale schepping met als resultaat het visiedocument. De tweede keer is de tastbare manifestatie van de creatie met als resultaat een visiegedreven cultuur. De schrijvers zien dit proces als een expeditie: een collectieve en intensieve trektocht. De regie op dit proces heeft minstens zoveel aandacht nodig als de inhoud van de visie. Onderzoek laat zien dat een visieontwikkelingsproces waarbij een ruimer gezelschap betrokken is dat open staat voor verrassingen en waarvan de deelnemers de tijd nemen om intensief met elkaar van gedachten te wisselen, vele malen effectiever is dan een proces dat voornamelijk gericht is op voorspelbare resultaten binnen een betrekkelijk korte termijn en die slechts door een klein gezelschap wordt gedragen. Collectief en intensief noteer ik als aandachtspunten voor mijn aanpak bij de scholengemeenschap. De ontwikkelketen met vijf O’s biedt mij houvast om het proces vorm te geven en te kijken wat aandacht nodig heeft. Ontwaken,

16

boekentip

Ontsteken, Oriënteren, Ontdekken en Ontvouwen luidt de fasering. Een visieproces begint met ontwaken. Door gebeurtenissen of dingen op een andere manier te gaan zien, komen gevoelens van noodzaak en opwinding vrij. Een notie van dieper begrijpen markeert de fundamentele overgang van ‘onbestemd willen’ naar ‘bewust kiezen’. Vaak vindt dit ontwaken bij een of meerdere mensen plaats. Een ontwaakvlammetje. De kunst in de tweede fase is het visievuur te ontsteken en brandend te houden door de juiste omstandigheden te creëren en de juiste mensen bij elkaar te brengen. De vonk van het ontwaakvlammetje moet over kunnen slaan. In de derde fase kijken visieontwikkelaars in de spiegel en openen de vensters. De uitkomst van oriënteren is een samenhangend, begrijpelijk en aansprekend verhaal over de externe omgeving en het intern functioneren in verleden, heden en toekomst. Dit klinkt mij een beetje als een SWOT analyse met een extra kolom voor de dimensie tijd. Terwijl de schrijvers in hun aanpak vooral spreken over een proces van betekenisgeving, dialoog, story-telling, energie, creatie, binding en zelfs onbevangen actie. Werken aan breed gedragen bewustzijn onder mensen in de organisatie. Iets meer dus dan een technische analyse die via intranet door medewerkers te downloaden is. Ik krijg de suggestie om met parallelle conferenties te werken en probeer dit te vertalen naar de situatie van de scholengemeenschap. Dit levert een aardige uitwerking op waarin maximaal gemixte groepen thema’s bespreken. Maar hoe kom ik tot een goed programma voor de conferenties dat tot voldoende opwinding leidt? Dat het gevoel in de organisatie ontstaat dat iets belangrijks staat te gebeuren, namelijk het ontdekken van de visie. In de vierde fase komen we tot de

kern. Het visievierluik (kernwaarden, hoger doel, gewaagd doel en kernkwaliteiten) wordt ingevuld aan de hand van een aantal expeditieroutes in (weer) een aantal visieconferenties. De eindredactie zorgt voor een klinkend visieverhaal en toetst in welke mate de visie AMORE is! Een liefdevolle variant op de meer zakelijk en prestatiegerichte insteek van SMART. De schrijvers maken een koppeling naar de commercie door de visie als een merk te benaderen. Hoe zou een organisatie de pas ontdekte visie ‘branden’ (op z’n engels uitspreken)? Ik word enthousiast van de leuke en krachtige invalshoek, omdat deze dwingt de visie te visualiseren en te koppelen aan taal en rolmodellen. Het beeld van Jochem de Bruin van Rabobank flitst voor mijn ogen. In de vijfde fase ontvouwt de pasgeboren visie in een periode van zestig maanden zich tot vitale kracht. Als mensen in de organisatie daar de kracht nog voor hebben, denk ik er ietwat cynisch bij! Tijd voor activering en verankering. Met vijf B’s, weer een rijtje, krijg ik zicht op de factoren voor het effectief ontvouwen van de organisatievisie. Dit vraagt discipline, leiderschap en volharding of is in de organisatie al sprake van een vlammende vuurzee waar af en toe een extra houtblok aan toegevoegd wordt? De scholengemeenschap heeft nog een weg te gaan. Wanneer is een visie geslaagd? Als een prins in een moeizame strijd zijn grote geliefde gevonden en wakker gekust heeft. Antoine de SaintExupéry ziet het als volgt: Wanneer je een schip wilt gaan bouwen Breng dan geen mensen bijeen om timmerhout te sjouwen Of te tekenen alleen Voorkom dat ze taken ontvangen Deel evenmin plannen mee Maar leer eerst mensen verlangen Naar de eindeloze zee


Column

De professional met rust laten? Niet doen! Hans Kommers

“We praten er in onze organisatie ook veel over: geef de professional zijn professie weer terug”. Zo uitte een klant haar bezorgdheid aan mij over het gebrek aan motivatie en betrokkenheid van de medewerkers. Het betrof hier toevallig geen school (“de school weer aan de leraar”) en ook geen organisatie in de zorg (“verpleegkundigen boos over de zorg”), maar dat had zo maar kunnen zijn. Is er soms een epidemie uitgebroken onder organisaties met professionals, waarbij de symptomen bestaan uit groeiend wantrouwen tussen medewerkers en het management, klachten over werkdruk, klachten over de kwaliteit van de dienstverlening en zo meer? De betrokkenheid van de professional bij zijn werk staat onder druk.

er De school we aan de leraar

u Verpleegk

Het lijkt me dat de rode draad van deze symptomen is dat steeds meer professionals de passie in hun werk kwijt zijn. Met andere woorden: de kwaliteit van de arbeid gaat achteruit. En dat is geen klein probleem! Want als gevolg van demografische ontwikkelingen zal in de komende jaren het aantal beschikbare hoog opgeleiden in verhouding tot het aantal arbeidsplaatsen dramatisch teruglopen. Als organisaties niets doen aan de kwaliteit van de arbeid kunnen ze in de toekomst mogelijk geen professional meer krijgen. Is de oplossing dan om de professional zijn professie weer terug te geven? En betekent dat terug naar het vak en met rust laten? Zo simpel is het niet. Wat is er eigenlijk aan de hand? Kwaliteit van de arbeid wordt in de Sociotechniek gezien als een resultante van de wijze van organiseren. Er is sprake van een goede kwaliteit van de arbeid als de regelmogelijkheden in het werk (de invloed die iemand kan uitoefenen op het resultaat van zijn werk) voldoende zijn om tegemoet te komen aan de regelnoodzaak (de eisen die in het werk gesteld worden). Je zou dit als volgt kunnen vertalen: de bevoegdheden die iemand heeft, moeten


e zorg

ver d o s o o b n e ndig

gelijk opgaan met de verantwoordelijkheid. Of nog anders gesteld: het zijn niet de problemen zelf in het werk die een stressrisico vormen, maar het gebrek aan oplossingsmogelijkheden. In eerste instantie lijkt werk van professionals een hoge kwaliteit van de arbeid te hebben. Typerend voor de professional is immers een hoge mate van autonomie (dat noemen we wel interne regelmogelijkheid) in de uitoefening van zijn werk. Dat is bij professionals per definitie het geval. Hij of zij heeft in de beroepsopleiding meegekregen hoe het werk moet worden uitgeoefend en wordt geacht zonder sturing van iemand anders in staat te zijn (vaak alleen) zijn werk te doen. Daarbij zijn normen vanuit het vak leidend. Nu zijn er twee belangrijke ontwikkelingen waardoor de kwaliteit van de arbeid van professionals onder druk staat. De eerste is dat onder invloed van nieuw beleid, bezuinigingen en vooral door de toegenomen regelgeving en invloed van managers de autonomie van de professional is verminderd. We zien dat bijvoorbeeld in het onderwijs,

17

Column De professional met rust laten? Niet doen! waar als reactie een sterke stroming is ontstaan die pleit voor ‘de school weer aan de leraar’ en die de autonomie wil herstellen. Laat de leraar rustig zijn werk doen voor de klas. Een soort pleidooi voor revival van het belang van het vak en daarmee ook voor de normen vanuit het vak. Maar ook in andere sectoren zien we het. In de zorg leidt toename van regelgeving, toename van administratieve taken en schaalvergroting alleen maar tot minder tijd voor de cliënt of ‘minder handen aan het bed’. Er is hierover enige tijd geleden een boek verschenen met de treffende titel ‘Beroepszeer, waarom Nederland niet goed werkt’. Het lijkt logisch dat herstel van de autonomie de oplossing is. Toch is dat niet zo. Een ‘terug naar vroeger’ of ‘herstel van oude vaknormen en -waarden’ is namelijk niet het antwoord op een tweede ontwikkeling waar organisaties in de zorg, bij de overheid en in het onderwijs mee te maken hebben. Er wordt niet voor niks nieuw beleid gemaakt, er vinden niet voor niets organisatieveranderingen plaats. Het is een open deur dat de omgevingseisen veranderen, zoals ook vele profitorganisaties dat hebben meegemaakt en nog meemaken. Er is druk op de kosten en er wordt naar rendement gekeken. Maar belangrijker nog zijn de veranderingen in de kwaliteit van de dienstverlening. De klanten, cliënten, leerlingen worden mondiger, vragen andere dienstverlening. Er wordt meer variatie gevraagd en men stelt hogere eisen. Het zijn zoals gezegd open deuren. In termen van de kwaliteit van de arbeid kun je stellen: de regelnoodzaak (of regelproblemen: de eisen die aan het werk gesteld worden) neemt toe. Maar wat misschien veel minder een open deur is: de optelsom van omgevingseisen maakt dat het gaat om regelproblemen die zich met meer autonomie niet laten oplossen. Integendeel, zaken als snelheid, meer variatie, klantgerichtheid die aan de organisatie als geheel worden gesteld, worden juist vooral beïnvloed door de interferentie tussen de professionals. Juist de samenwerking van professionals over hun eigen vakgebied heen is van groot belang. Nu wordt die samenwerking ook niet bevorderd door schaalvergroting, meer management of strengere regelgeving. En ook niet door extra ‘regisseurs’ op het proces te stellen, zoals Rouvoet bijvoorbeeld heeft gedaan met zijn Centra voor Jeugd en Gezin in de jeugdzorg. Nee, integendeel, dat zijn de maatregelen die leiden tot extra complexiteit en tot grotere starheid. Het systeem als geheel gaat er slechter door functioneren en de professional raakt verder gefrustreerd. Dus dat meer managers, managementinformatiesystemen e.d. geen oplossing bieden daar geef ik de ‘terug naar vroeger’-aanhangers gelijk in. Maar het terugtrekken op het eigen vakgebied, houvast zoeken in de oude vaknormen, de professional met rust laten is ook geen adequate reactie. De hang naar vroeger is misschien een menselijke reactie, maar het helpt de

18

Column

organisatie niet om beter te functioneren. En uit oogpunt van de kwaliteit van de arbeid is het een schijnoplossing. Daarvoor is niet meer autonomie nodig (interne regelcapaciteit), maar meer invloed op de wijze van organiseren (zelforganisatie of externe regelcapaciteit) en meer invloed op het beleid. Maar die invloed is natuurlijk niet vrijblijvend, het is ook een verantwoordelijkheid. Concreet betekent dat bijvoorbeeld dat professionals vaak in multidisciplinaire teams gezamenlijk resultaatverantwoordelijk voor hun klanten of cliënten zijn. In huis-, tuin- en keukentaal: de professionals zullen moeten samenwerken in teamverband. En dat betekent dat je je met elkaar moet bemoeien! Dat is even wennen als je altijd autonoom (letterlijk: “je eigen wetten maken”) bent geweest. Het is even wennen en het is ook niet vanzelfsprekend. Een professional heeft immers geleerd dat hij hoort te weten hoe het moet. En als je weet hoe het moet sta je niet zo open voor andere zienswijzen. Toch is dat juist wat helpt om te komen tot de vernieuwing van de dienstverlening die nodig is. En als echte samenwerking van de grond komt is het erg bevredigend, ook al gaat het ten koste van (individuele) autonomie. In termen van kwaliteit van de arbeid biedt samenwerking een vorm van regelcapaciteit die we wel sociale ondersteuning noemen. Om nog een voorbeeld uit het onderwijs te gebruiken: collegiale hulp bij ordeproblemen in de klas. Dit staat in schril contrast tot de klassieke situatie waarin je er letterlijk alleen voor staat en er een taboe rust op het openlijk bespreken dat je moeite met een bepaalde klas hebt. Daarnaast is het voor de kwaliteit van de arbeid van de professional goed als hij of zij meer invloed op het beleid krijgt (strategische regelcapaciteit). En ook hier: met de bijhorende verantwoordelijkheid voor de belangen van de hele organisatie. Hoe bevrijdend zou het zijn voor veel organisaties als professionals en managers vanuit onderling vertrouwen in balans naar de verschillende belangen kunnen kijken: die van de medewerkers, die van de klanten en die van de organisatie. Zo moeilijk is dat niet voor volwassen mensen die elkaar serieus nemen. Goed voor de kwaliteit van de arbeid en arbeidsverhoudingen en goed voor de kwaliteit van de organisatie! En… krijgt daarmee de professional zijn professie weer terug? Wel, als het betekent dat hij weer meer invloed op het resultaat van zijn werk krijgt door zich naast zijn vak ook professioneel te bemoeien met zijn collega’s en met de organisatie als geheel. Niet, als dat betekent dat hij zich weer ongestoord met zijn vak in enge zin bezig kan houden. De professional met rust laten? Niet doen dus!


Drie nieuwe boeken van Panta Rhei-ers Geert Van Hootegem, Gert Van Beek en anderen Woorden wekken, voorbeelden strekken

Anders organiseren & beter werken Door de ontgroening en de vergrijzing op de West-Europese arbeidsmarkten zal het arbeidsaanbod gevoelig krimpen de komende decennia. Om meer mensen (langer) aan het werk te houden, zullen we moeten zoeken naar modellen die het werk werkbaar maken (beter werken). Vandaag ondervinden we voortdurend aan den lijve hoe verstikkend, hoe ineffectief en hoe onwerkbaar de bureaucratische manier van organiseren is. En toch raast die bureaucratische organisatievorm maar door. Met dit boek bieden we organisaties een alternatief, zodat ze opnieuw de logica van de processen op kunnen zoeken, zodat ze kunnen ontregelen en zodat ze kunnen decentraliseren. Kortom, om zichzelf anders te organiseren. Dit boek is te plaatsen in de brede beweging die vandaag onder de noemer sociale innovatie opgang maakt. Als complement van technologische en productinnovatie willen wij sociale innovatie zien als vernieuwingen in de sfeer van de wijze waarop mensen met elkaar (moeten) samenwerken en de wijze waarop hun onderlinge relaties daardoor zin en betekenis krijgen. Een hersteloperatie die tegelijkertijd het producten technologisch innovatief vermogen van organisaties verhoogt. We reiken tevens instrumenten en tools aan om met deze ideeën aan de slag te gaan.


Tussen juni en september 2006 startten 12 projecten, onder de vleugels van het Europees Sociaal Fonds, met als doel de werkbaarheid te verhogen via ingrepen in de arbeidsorganisatie. Hun verhalen zijn gebundeld in dit boek, dat zowel een inspiratie- als leerboek wil zijn. De gebundelde ervaringen van de pilootprojecten zullen ondernemers, leidinggevenden en werknemers inspireren om samen aan de slag te gaan om werk te maken van sociale innovatie. De projectpromotoren gaan in op de hindernissen, lessen, tips & tricks, do’s en don’ts. Het boek bevat de innovatieprojecten van ArcelorMittal Gent, Bosch Tienen en EADS rond competentiemanagement. Deloitte en Tandtechnisch Labo Camerlynck initieerden zelfsturing en Philips Turnhout evalueerde zelfsturing. Ook BnS Engeneering kantelde haar organisatie. Binnen de sociale economie sleutelden De Oesterbank, de Kringwinkel Midden West Vlaanderen en de Beschutte werkplaats Klein-Brabant aan hun arbeidsdeling. Deceuninck ontwikkelde een gezondheidsbeleid en Roularta integreerde verschillende deelredacties tot één integrated newsroom.

In het land van Flanders synergy De activiteitsgraad in Vlaanderen stijgt langzaam, maar de vooropgestelde doelstelling van 70% is nog lang niet behaald, laat staan in zicht. Met 32% werkzame 55-plussers in 2005 behoort Vlaanderen tot de staart van het Europese peloton. Gelet op de veroudering van de beroepsbevolking plaatst dit een steeds grotere rem op de globale toename van de activiteitsgraad. Om meer ‘actieve’ jobs te verkrijgen moeten de regelmogelijkheden toenemen en dat vereist dat het takenpakket op een andere wijze wordt samengesteld. De sleutel voor het verhogen van de werkbaarheid van jobs, ligt dus in de arbeidsdeling. Studies tonen aan dat er ook in Vlaanderen nog klassieke of traditionele organisaties bestaan. Zij krijgen het echter moeilijk wanneer de markt tegelijkertijd verschillende eisen stelt: kostprijs, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie, duurzaamheid, … Om de innovatie van organisaties te ondersteunen, is dus de toepassing van een geschikte arbeidsdeling nodig. Een arbeidsdeling die organisaties ondermeer toerust met (zelfsturende) teams. Deze arbeidsdeling resulteert tegelijk in een betere kwaliteit van de arbeid. En met deze verbeterde arbeidskwaliteit kan de (vervroegde) uittrede uit de arbeidsmarkt worden vermeden. Maar dan moet er wel een aangepast beleid worden gevoerd. Een beleid dat de innovatieve arbeidsorganisatie stimuleert en ondersteunt. In de tekst komen de voorstellen van de taskforce Innovatieve arbeidsorganisatie aan bod.

19

Partners in organisatieverandering Gert Van Beek

Slotevent Synergie Zoals u in de vorige edities van deze nieuwsbrief kon lezen, is de KULeuven/Panta Rhei gevraagd een taskforce op te zetten rond 12 projecten sociale innovatie. Tussen januari 2007 en april 2008 is er op diverse terreinen hard gewerkt: door middel van vijf intervisiemeetings is een klankbord vervuld ten aanzien van de innovatieprojecten; door middel van vijf publieke conferenties is het thema in de belangstelling van media en politiek gebracht; en over alle opgedane ervaringen is gerapporteerd in drie nieuwe boeken. Op 15 april legde taskforce “innovatieve arbeidsorganisatie” haar werkzaamheden neer. In het hart van de Vlaamse politiek werd een afsluitend congres georganiseerd. In de namiddag vonden vier parallelle workshops plaats om het thema van innovatieve arbeidsorganisatie tastbaar te maken voor twee sectoren (bouw en zorg) en twee doelgroepen (sociale economie en professionals). In de workshop “bouw” is door Brend Seinen (ST-Groep) ingegaan op de misfit tussen een klassieke organisatievorm (functionele specialismen zoals metselaars, timmerlieden, …)

Minister Vandenbroucke krijgt beleidsnota uitgereikt.

en een veeleisende omgeving (kwaliteit, veiligheid, milieu, …). In de workshop, “professionals”, ging Makkie Metsemakers (ST-groep) in op een aantal aandachtspunten bij het werken met professionals, zoals de moeilijke aanstuurbaarheid. Aansluitend ging het officiële slotevent van start. Professor Geert Van Hootegem (Panta Rhei) schetste nogmaals de doelstellingen, de werkwijze en het belang van de taskforce, en voelde een aantal panelleden aan de tand. Duidelijk was dat het thema van de innovatieve arbeidsorganisatie nog een tijdje op de beleidsagenda zal blijven staan, en dat organisaties blijvend moeten worden aangespoord om dit thema ter harte te nemen. De zestien nieuwe projecten die in april van start zijn gegaan, illustreren dit. Met subsidie en ondersteuning vanuit het ESF-agentschap zullen deze nieuwe projecten experimenteren met innovatieve vormen van arbeidsorganisatie, waarmee tegelijkertijd de werkbaarheid van de jobs wordt verhoogd en de productiviteit wordt geborgd. Met Panta Rhei wordt ondertussen onderhandeld of er een nieuwe tasforce wordt gelanceerd.

Data opleidingen najaar 2008 Leergang Leiden van organisatieverandering Blok 1: 7 t/m 10 oktober en Blok 2: 12 t/m 14 november Leergang Leidinggeven aan teams in ontwikkeling Blok 1: 24-25 september, Blok 2: 29-30 oktober en Blok 3: 26-27 november Werkconferentie Werken met zelfsturende teams 5 november

Meer weten? Op onze websites vindt u alle informatie over de ST-Groep en Panta Rhei. Wie we zijn, wat we doen. Een volledig overzicht van onze producten, diensten en opleidingen, klantencases, publicaties, Panta Rhei artikelen. Kortom, wilt u meer weten over de ST-Groep en Panta Rhei, ga dan naar

www.st-groep.nl

of

www.pantarhei.info

De ST-Groep en Panta Rhei zijn organisatieadviesbureaus gespecialiseerd in het begeleiden van organisatieveranderingsprocessen gericht op verbetering van vitaliteit en productiviteit van de organisatie en op betrokkenheid van mensen. Zij zijn actief in respectievelijk Nederland en België. Het creëren van een transparante organisatie met decentrale verantwoordelijkheden en een resultaatgerichte cultuur is daarbij van belang. Organisatieverandering kan alleen plaatsvinden door de organisatie zelf. Als partner kunnen we hierbij adviseren, begeleiden, opleiden en hulp in de vorm van co-management aanbieden.

De ST-Groep bestaat uit: Pierre van Amelsvoort, Marieke van Beurden, Aafke van den Borne, Peggy Goris, Heleen Heuer, Hans Kommers, Elly Lemmers, Makkie Metsemakers, Pauline Meursing, Brend Seinen en Bart Wolters. Aan de ST-Groep zijn verbonden: Pim Südmeier, Roy Vranken en Dion Zoontjens.

Panta Rhei bestaat uit: Gert Van Beek, Bart Cambré, Geert Van Hootegem en Guido Philips.

COLOFON

Panta Rhei - juli 2008 Panta Rhei is de nieuwsbrief van de ST-Groep en Panta Rhei en verschijnt gemiddeld 3 keer per jaar. Via onze website of telefonisch kunt u zich gratis op de nieuwsbrief abonneren. Redactie Gert Van Beek, Marieke van Beurden en Makkie Metsemakers. Met bijdragen van Bart Wolters, Jeroen Cival, Peggy Goris en Hans Kommers. Realisatie In samenwerking met VisionArt BV Reklame & Vormgeving, www.visionart.nl

Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuur-verandering deel 2: het afwegingsvraagstuk

Recommend Documents