Inhoud...2. Inleiding...7. R 01: Leiders en managers...8. Inleiding...8 Management by Results...8 Total Quality Leadership...8 Appreciatie

voorblad

Auteur Studie Vak Docent Versie Datum

Ir. J.H.T. (Jan) Meijer MBA (# 05/02/HB/C/126) Spinoza University, MA Human Behaviour, Coaching Team Dynamics and Employees Empowerment (HB 620) Dr. P. Zomer 1.00 22-10-2007

Inhoud Inhoud..............................................................................................................................................2 Inleiding ...........................................................................................................................................7 R 01: Leiders en managers...........................................................................................................8 Inleiding ........................................................................................................................................8 Management by Results..............................................................................................................8 Total Quality Leadership..............................................................................................................8 Appreciatie ...................................................................................................................................9 R 02: 85/15-regel...........................................................................................................................10 Over Juran..................................................................................................................................10 Juran en de 80-20-regel (of: 85-15-regel).................................................................................10 De 80-20-regel en Total Quality Leadership.............................................................................11 R 03: Het SIPOC-diagram............................................................................................................12 Inleiding ......................................................................................................................................12 Beschrijving van het model........................................................................................................12 Appreciatie .................................................................................................................................13 R 04: Veel voorkomende fouten bij projectselectie... .............................................................14 Inleiding ......................................................................................................................................14 Selectie van een probleem waar niemand in geïnteresseerd is..........................................14 Selectie van een oplossing in plaats van een probleem......................................................14 Selectie van een probleem-in-transitie .................................................................................14 Selectie van een te ruime scope om het probleem..............................................................14 Wat is de businesscase?...........................................................................................................14 Prince2 .......................................................................................................................................15 Appreciatie .................................................................................................................................15 R 05: Hoe gegevens te verzamelen... ........................................................................................16 Inleiding ......................................................................................................................................16 Verzamelen van gegevens....................................................................................................16 In kaart brengen van processen ...........................................................................................16 Relaties tussen gegevens .....................................................................................................16 Appreciatie .................................................................................................................................17 2

R 06: De ‘top-down flowchart’....................................................................................................18 Inleiding ......................................................................................................................................18 Model om leerproces te ondersteunen (Fontys).......................................................................18 Model om project te managen (Prince2)...................................................................................19 R 07: De zeven stappen methode van Joiner... .......................................................................21 Inleiding ......................................................................................................................................21 Het proces stap voor stap..........................................................................................................21 Project ....................................................................................................................................21 Huidige situatie ......................................................................................................................21 Analyse van de oorzaken ......................................................................................................21 Oplossingen ...........................................................................................................................21 Resultaten ..............................................................................................................................21 Standaardisatie ......................................................................................................................22 Plannen voor de toekomst.....................................................................................................22 Appreciatie .................................................................................................................................22 R 08: Rollen rond het projectteam... ........................................................................................24 Inleiding ......................................................................................................................................24 Opstarten van een project .........................................................................................................24 Aansturen van een project (door de Stuurgroep) .....................................................................25 Samenvatting: Taken van de Stuurgroep .................................................................................25 R 09: Teamdynamica en teamgroei...........................................................................................27 Inleiding ......................................................................................................................................27 Onderstromen van teamontwikkeling........................................................................................27 Persoonlijke identiteit.............................................................................................................27 Relaties tussen teamleden ....................................................................................................27 Identiteit binnen de organisatie .............................................................................................27 Groeifasen van teamontwikkeling .............................................................................................27 Forming ..................................................................................................................................28 Storming .................................................................................................................................28 Norming..................................................................................................................................28 Performing..............................................................................................................................28 Adjourning en Transforming ..................................................................................................28 Overige ontwikkelingen..............................................................................................................29 R 10: Communicatie en feedback..............................................................................................30

3

Inleiding ......................................................................................................................................30 Verbeteringsstrategieën in een proces- of probleemomgeving ...............................................30 Strategieën voor de wetenschappelijke benadering ............................................................30 Strategieën voor het vaststellen van verbeteringsbehoeften...............................................30 Strategieën voor het verbeteren van een proces .................................................................30 Procesverbetering..................................................................................................................31 Probleemoplossing ................................................................................................................31 Sleutelelementen (zowel ‘proces’ als ‘probleem’) ................................................................31 Ingrediënten voor succesvolle teams ...................................................................................31 Feedback....................................................................................................................................32 Conflict........................................................................................................................................32 Communicatie ............................................................................................................................33 Algemeen ...............................................................................................................................33 Discussie ................................................................................................................................33 Illustratie: “Everybody, Somebody, Anybody, And Nobody” ....................................................34 A poem about responsibility ..................................................................................................34 R 11: Groepsdenken....................................................................................................................35 Inleiding ......................................................................................................................................35 Actuele illustratie van groepsdenken ........................................................................................36 R 12: Leiderschap volgens Deming... .......................................................................................37 Inleiding ......................................................................................................................................37 “Veertien Punten van Management” van Deming ....................................................................38 Punt zeven: Toon leiderschap...................................................................................................38 R 13: Zes dimensies van kwaliteitsleiderschap... ...................................................................40 Inleiding ......................................................................................................................................40 Attitude van topmanagement ....................................................................................................40 Strategie voor kwaliteitsverbetering ..........................................................................................40 Adequaat netwerk ......................................................................................................................40 Gerichte ondernemingscultuur ..................................................................................................41 Training en opleiding .................................................................................................................41 Verbeteringsprojecten................................................................................................................41 R 14: Het proces van besluitvorming........................................................................................42 Inleiding ......................................................................................................................................42 Overzicht ....................................................................................................................................42 Consensus .............................................................................................................................42

4

Stemmen ................................................................................................................................42 Subgroep................................................................................................................................42 Één persoon...........................................................................................................................42 Consensus .................................................................................................................................43 Literatuur.......................................................................................................................................44 Bijlage A: Requirements .............................................................................................................45 Bijlage B: Managementteams, succes- en faalfactoren .........................................................46 Bijlage C: De dynamiek van een team ......................................................................................49 Bijlage D: Adopt and Institute Leadership ...............................................................................54 Introduction.................................................................................................................................54 Personality..................................................................................................................................54 Beliefs.........................................................................................................................................54 Values.........................................................................................................................................55 Bijlage E: Total Quality Leadershp - Mgnt by Results............................................................56 Introduction.................................................................................................................................56 Management By Results ...........................................................................................................56 Total Quality Leadership............................................................................................................58 Key Components of Total Quality Leadership ..........................................................................60 How to Get Started ....................................................................................................................62 Bibliography................................................................................................................................63 About the Authors ......................................................................................................................63 Bijlage F: Kleine groepen volgens D.C. Pennington ..............................................................64 Inleiding ......................................................................................................................................64 Gedrag in kleine groepen observeren.......................................................................................64 Individuen en groepen ...............................................................................................................65 Groepsontwikkeling en groepstructuur .....................................................................................65 Samenwerking en conflict..........................................................................................................66 Leiderschap................................................................................................................................66 Besluitvorming............................................................................................................................68 Algemeen ...............................................................................................................................68 Heuristiek (vlgns Wikipedia) ..................................................................................................68

5

Bijlage G: Tweemaal "Organizational Behavior".....................................................................71 Cook e.a. ....................................................................................................................................71 Cohen e.a...................................................................................................................................73 Bijlage H: Leiderschap bij verandering ....................................................................................76 Bijlage I: Toelichting bij ‘8-baan’ (Fontys Hogeschool) .........................................................79 Stap 1 Breng de situatie in kaart ...............................................................................................79 Stap 2 Definieer de gewenste situatie ......................................................................................79 Stap 3 Analyseer de problemen op verschillende manieren ...................................................79 Stap 4 Maak werkverdeling en formuleer studiebehoefte........................................................79 Stap 5 Verkenning: zoek de nodige informatie buiten de groep..............................................80 Stap 6 Wissel informatie uit en toets.........................................................................................80 Stap 7 Formuleer alternatieven, werk het beste alternatief uit ................................................80 Stap 8 Rapporteer......................................................................................................................80 Bijlage J: Rollen en verantwoordelijkheden in Prince2 .........................................................81

6

Inleiding In voorliggend werkstuk zijn de requirements uitgewerkt die zijn gedefinieerd in relatie tot module HB 620, "Team Dynamics and Employees Empowerment". De beschrijving van de module kent een literatuurlijst met relatief weinig documenten. De requirements zijn nadrukkelijk gekoppeld aan het Team-handboek van Scholtes, Joiner en Streibel. Het Team-handboek geeft vooral praktische handvatten over de wijze waarop teams effectief kunnen opereren. Aanvullende literatuurverwijzingen – Belbin, West en Pennington – zijn dan ook belangrijk verbredende en verdiepende documenten. In min of meer dezelfde periode als waarin voorliggend document werd uitgewerkt, is ook de module HB 622, “Leadership in Business”, uitgewerkt. Met name het aandachtsgebied ‘quality leadership’ en de wijze waarop Deming naar leiderschap heeft gekeken (en erover heeft geschreven), maakt het verleidelijk, zo niet vazelfsprekend om een uitstapje te maken naar de literatuurlijst van díe module. Op deze wijze is kennis genomen van het handboek van Cohen e.a. alsook van dat van Cook e.a. Ook Kotter heeft boeiend geschreven over leiderschap en verandering. Inzake projectmanagement – het Team-handboek schrijft hier veel over – heeft zich vanuit het ICTdomein een internationale standaard ontwikkeld, die ook bredere toepassing heeft gekregen: Prince2. Met name waar het betreft het beschrijven van rollen rond de besturing van een project is geput uit handboeken hieromtrent. Tenslotte was ook het internet een belangrijke informatiebron: schier onuitputtelijk, waardoor het wel eens lastig was om kaf en koren van elkaar gescheiden te houden, maar toch, met gerichte zoektermen is het een informatief medium. Diverse referenties zijn uitgewerkt als bijlage, en achteraf moet ik vaststellen dat ongeveer de helft van het werkstuk bestaat uit dit soort uitwerkingen. Aan één kant maakt deze benadering het werkstuk completer, aan de andere kant zie je dat bepaalde thema's door verschillende auteurs telkens weer worden aangehaald, zodat het lijkt alsof deze thema's op verschillende plaatsen in het document een plaats hebben gekregen (en dat is dan ook zo!). Al met al heb ik het boeiende zoektocht gevonden. Over 'team-’ of ‘groepsdynamica’ blijkt meer te zeggen dan - althans door mij - bij aanvang werd gedacht.

Den Haag, 22 oktober 2007.

7

R 01: Leiders en managers... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Describe the main principles of Quality Leadership and confront than with those of Management by Results“.

Inleiding Wanneer management en leiderschap aan de orde komen dan bemerken we dat deze begrippen gemakkelijk met elkaar verward worden. Zonder hier nu een definitiediscussie te willen openen heeft management veel te maken met “de tent draaiend houden” en leiderschap met “veranderingen tot stand brengen”. Hieronder een beschouwing van twee managementstijlen: ‘management by results’ en ‘total quality leadership’.

Management by Results De traditionele manier van aansturen sluit aan bij hetgeen hier wordt verstaan onder ‘managen’. We spreken dan van ‘management by results’. In wezen komt deze managementstijl er op neer dat doelen worden gesteld door het topmanagement aan lagere managers (bv productie, verkoop, inkoop, etc.). Deze doelen zijn vaak gesteld in termen van ‘x procent meer productie, minder fouten, meer omzet, meer verkoop, minder voorraad, etc. dan vorig jaar, voorgaand kwartaal, etc.’. Deze managementstijl zal erin resulteren dat veelal ogenschijnlijk de doelen worden gehaald. Al was het alleen maar omdat heel het handelen van de manager – en zijn ondergeschikten – er op zal zijn gericht deze doelen te bereiken, ondanks alles. Het doel heiligt de middelen: het kan voorkomen dat leveringen plaatsvinden terwijl het product nog niet helemaal gereed is, of nog moet worden getest, om toch vooral maar het percentage “op tijd geleverd” te halen. De managementstijl is gebaseerd op ‘angst’ en is doorwrocht van checks (en te weinig balances). Een aardige anekdote is die van de spijkers, waarbij lange tijd een overschot aan grote spijkers bestond, en een tekort aan kleine. De reden hiervoor was gelegen in het feit dat de verantwoordelijke managers werden ‘afgerekend’ op aantal ton aan geproduceerde spijkers. En langere zijn nu eenmaal zwaarder dan kortere, zodat deze relatief meer bijdragen aan het gestelde doel. Wanneer de ‘afrekengrondslag’ wijzigt van gewicht naar aantal, is een omslag te zien en ontstaat er een overschot aan kleine spijkers: het is nu ‘gemakkelijker’ om het gestelde doel te halen met kleine spijkers. De planeconomie van de (voormalige) Sovjet Unie is een sprekend voorbeeld van ‘management by results’.

Total Quality Leadership Een alternatief voor ‘management by results’ kan worden gevonden in de managementstijl ‘total quality leadership’. In plaats van (kwantitatief gestelde) doelen (waaronder winst en return on investment), staat hier de klant centraal. “Wat wil hij, en hoe gaan wij hem optimaal bedienen?”. Dat zijn de centrale vragen van ‘total quality leadership’. Deming hield zijn Japanse gehoor voor “Voer marktonderzoek uit en produceer dingen waar klanten behoefte aan hebben, en doe dat goed! Je zult marktaandeel verwerven en in de business blijven!”. In termen van het huidige management-jargon “Vraag je wat minder af of je de dingen wel goed doet, en meer of je wel de goede dingen doet!”. Total Quality Leadership onderschrijft de bevinding van Dr. Joseph Juran dat ten minste 85 procent van de fouten in elke organisatie zijn terug te voeren naar het management en de

8

systemen van de organisatie, en slechts maximaal 15 procent van de fouten is gerelateerd aan activiteiten van de individuele medewerker. Total quality leaders zijn dan ook gefocust op (permanente) verbetering van structurele en in de organisatie ingebakken processen. Hier past een wetenschappelijke aanpak, gebaseerd op het doen van aannamen (hypothesen), verzamelen van gegevens, analyseren en het valideren, dan wel falsifiëren van de hypothesen, op basis waarvan conclusie en aanbevelingen kunnen worden gevolgd. Standaardizatie van processen, waardoor reductie van variatie en fouten in de uitkomst van deze processen, is hetgeen de ‘total quality leaders’ nastreven. Alles in deze processen moet op elk niveau erop zijn gericht de ultieme klant ten goede te komen. Ook de inkoop van producten en diensten bij en van leveranciers vallen onder dit regime, en zo behoren de processen bij deze leveranciers impliciet ook tot het aandachtsgebied van de ‘total quality leaders’. Deming heeft in zijn ‘veertien punten van management’ (zie onder ‘R 12: Leiderschap volgens Deming...’) een punt (nr 7 om precies te zijn) gewijd aan leiderschap. Een belangrijk pleidooi voor echte, visionaire leiders, in plaats van controlerende managers, wordt door hem gedaan. Aandacht voor persoonlijkheidsfactoren, ‘beliefs’ en ‘values’ zijn belangrijker dan gekwantificeerde doelstellingen die in enig jaar zouden moeten worden behaald.

Appreciatie Na lezing van bovenstaande, en van ‘Bijlage E: Total Quality Leadershp - Mgnt by Results’ alsook ‘Bijlage D: Adopt and Institute Leadership’, moet je wel van heel goede huize komen wil je ‘management by results’ nog prefereren boven ‘total quality leadership’... 1

Toch lijkt het me dat het denken in lijn met het VBTB-beleid van de rijksoverheid, en daarmee dus in W-vragen – “Wat willen we bereiken”, “Wat gaan we daarvoor doen” en “Wat 2 mag dat kosten” – waarbij een en ander in SMART-termen is gesteld, niet van de aardbodem moet worden gevaagd, plaats makend voor “slechts” bevlogen leiderschap waarbij veel passie aan de dag wordt gelegd. Anders gezegd, het is ‘en...en’, en niet ‘het een in plaats van het ander’. Kortom, gekwantificeerde doelen stellen is niet gelijk een vloek, tegelijk moeten ze niet allesoverheersend zijn. De wensen en eisen van de klant (‘de markt’) staan immer centraal.

1

VBTB staat voor “van beleidsbegroting tot beleidsverantwoording”.

2

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistich en Tijdgebonden

9

R 02: 85/15-regel... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Explain the 85/15 Rule in Quality Leadership. Describe how a team leader can deal with dominating participants“.

Over Juran... 3

Dr. Joseph Juran is een van de grondleggers van de kwaliteitsbeweging . Voor de invoering en instandhouding van kwaliteitszorg is een aantal basismethodieken ontwikkeld. Zo zijn er bijvoorbeeld de veertien stappen van Crosby, de Deming-cirkel en de Kaizen methodiek van Imai. Juran introduceerde de Juran-Trilogie. Deze omvat een drietal basale processen gericht op kwaliteit. Deze processen vormen samen het kwaliteitsbeheer van een organisatie: • Planning van de kwaliteit. Bepaal welke produkten te produceren om te voldoen aan de eisen en wensen van de klant. Ontwerp bedrijfsprocessen om deze produkten voort te brengen. • Kwaliteitsbeheersing. Zet de voortbrengingsprocessen van de organisatie in gang en maak de produkten. Het doel is een optimaal verloop van deze processen. Bij grote uitval of verspilling tijdens dit proces moet een verbeterteam de oorzaak opsporen en actie ondernemen om het specifieke probleem te verhelpen. • Kwaliteitsverbetering. Het management dient regelmatig doelgerichte actie te ontplooien om de processen als geheel te verbeteren. Dit heeft een sterk projectgericht karakter. Het doel is de chronische verspilling drastisch te verlagen (dit is dus nadrukkelijk iets anders dan de uitschieters bedoeld bij kwaliteitsbeheersing. Juran geeft voor de kwaliteitsverbetering een aantal aandachtspunten, onder andere: • Stel duidelijke verbeterdoelen. • Zorg voor een goede projectorganisatie. • Train de medewerkers. • Los de problemen op in projecten. • Koppel bereikte resultaten terug aan betrokken medewerkers en aan de organisatie. • Integreer deze verbeterde activiteiten in de dagelijkse werkzaamheden. Juran komt duidelijk uit de statistische hoek en biedt hiermee een invalshoek die aanvullend is op de andere goeroe’s. Overigens zonder de menselijke factoren te negeren - integendeel. Verrassend is dat de inmiddels ruim 100-jarige Juran (geboren 24 december 1904 in Braila, Roemenië) nu terugkomt op een aantal van zijn uitgangspunten. Hij vindt bijvoorbeeld zijn toenmalige uitspraak “Fitness for use” om duidelijkheid te scheppen over het begrip kwaliteit niet meer passend. Het haalt de twee betekenissen van kwaliteit (kenmerk van een produkt én kwaliteit gerelateerd aan kosten) niet goed uit elkaar. “Zo zijn er meer dingen waar ik tegenwoordig een andere mening over heb. Ik probeer up to date te blijven. Je bent nooit te oud om te leren!”.

Juran en de 80-20-regel (of: 85-15-regel) 4

Dr. Joseph Juran is een belangrijk ‘gebruiker’ van de 80-20-regel (van Pareto) . Zijn analyses 5 en methodes worden gebruikt bij de Six Sigma en de Total Production Management 3

Joseph M. Juran, Philip Crosby en W. Edwards Deming worden samen de "Quality gurus" genoemd.

4

Het Paretoprincipe, in de volksmond ook wel de 80-20-regel genoemd, is een economische regel die

opgesteld werd door Vilfredo Pareto in 1906. Hij stelde dat 80% van de economie beheerst werd door 20% van de mensen.

10

theorieën die tegenwoordig wereldwijd gebruikt worden voor kwaliteitsbewaking binnen bedrijven. Zijn theorieën en methodes zijn uitgewerkt in de verschillende versies van zijn Total Quality Management handboeken. De 80-20-regel is door Joseph Juran zodanig gebruikt dat 80% van de uitkomsten veroorzaakt worden door 20% van de oorzaken. Zo kan in een schoolklas 20% van de kinderen 80% van het lawaai veroorzaken, terwijl in de chemische industrie 20% van de processen 80% van de uitstoot veroorzaken. Door dit te weten kan men de efficiëntie van de probleemaanpak verhogen, door zich meteen op die 20% te richten. Kritiek op dit Paretoprincipe is dat het hier een versimpeling van de werkelijkheid betreft. Er is geen onderliggende wetmatigheid die suggereert dat 20% van de mensen 80% van de middelen dient te beheersen. In veel economische systemen is dit dan ook niet het geval; zo zijn er economieën die veel gelijkmatiger verdeeld zijn (bijvoorbeeld de economieën van Scandinavische landen) dan wel die veel ongelijkmatiger verdeeld zijn (bijvoorbeeld de economie van Brazilië of de Verenigde Staten). Evenmin is er een wetmatigheid die voorschrijft dat 20% van de oorzaken 80% van de gevolgen bewerkstelligt. Het kan evengoed zijn dat 40% van de oorzaken 70% van de gevolgen realiseert. De kritiek stelt dan ook dat gevonden verbanden dienen te worden beschouwd als toevalligheden, dan wel het gevolg zijn van selectieve waarneming.

De 80-20-regel en Total Quality Leadership Dr. Juran stelde onder meer dat 80 (of meer) procent van de fouten in een organisatie zijn terug te voeren naar de organisatie, het systeem, de opleidingen en anderszins in de organisatie verankerde entiteiten. Slechts (minder dan) 20 procent van de fouten blijkt slechts toe te rekenen aan fouten van individuele werknemers. Als het management (i.c. ‘echte’ leiders) zich bewust is van het feit dat het systeem de oorzaak is van het merendeel van de fouten, gaat men ophouden met individuele werknemers de schuld te geven. In plaats daarvan gaat men zich afvragen welk systeem verbeterd moet worden en derhalve is men meer geneigd de echte bron van de verbetering op te sporen en te vinden. Bron: Wikipedia, alsook http://www.adburdias.nl/

5

Zie o.m. http://nl.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

11

R 03: Het SIPOC-diagram... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Describe the SIPOC-diagram as a representation of a process".

Inleiding SIPOC is een model waarmee kan worden geduid hoe een zeker proces dienstbaar is aan de klant. SIPOC is een acroniem voor • Suppliers: zij – de leveranciers – leveren input aan het proces. • Inputs: het feitelijke materiaal, dienst of informatie die door het proces wordt gebruikt om output te produceren. • Process: dit is een gespecificeerde en in volgorde vastgelegde set aan activiteiten, waarbij waarde (voor de ultieme klant!) wordt toegevoegd aan hetgeen onder Inputs aan het Process wordt aangeboden. • Outputs: dit zijn de prodcuten, diensten of informatie die waarde betekenen voor de klant. • Customers: zij zijn de ‘gebruikers’ van Outputs, geproduceerd door Process.

Beschrijving van het model Het model wordt met name gebruikt bij projecten waarbij processen worden verbeterd. Het maakt duidelijk wat de doelstellingen en scope van het proces is. Het maakt ook duidelijk waar de ‘stem van de klant’ van belang wordt.

SIPOC kan worden ‘ingevuld’ wanneer de entiteiten van het proces geïdentificeerd zijn, maar ook kan worden begonnen met de klant(wensen), teneinde van daaruit terug te redeneren tot aan de leverancier toe. SIPOC kan als ‘handvat’ dienen wanneer in (brainstorm)sessies de feitelijke procesverbetering ter hand wordt genomen.

12

De leveranciers zijn individuen of organisaties die de input aan het proces verzorgen. Zij kunnen intern van aard zijn (afdeling, bureau, divisie, o.i.d.) of extern (andere bedrijven, overheid, individuen buiten de organisatie). Het proces is beschreven in termen van stappen die al dan niet in onderlinge afhankelijkheid (moeten) worden genomen. De stappen zijn in actief taalgebruik gesteld: dus vooral op basis van werkwoorden (er gebeurt iets). Wie doet wat, hoe, wanneer, hoe lang en waarmee. Klanten zijn de organisaties of individuen die betalen voor de gewenste outputproducten.

Appreciatie Is de SIPOC-presentatie er nu een van een proces, of een van een ‘flow’? Het lijkt me eerder een presentatie van een ‘flow’!. Bij een proces denk ik eerder aan een regelkring waarin een terugkoppellus is opgenomen. Datgene wat de klanten afnemen wordt niet ‘ingegeven’ door de leverancier, doch door diezelfde klant, maar dan als marktonderzoek ‘binnengekomen’ bij een ontwerpafdeling, waarna de productie wordt ingericht als een ‘flow’ van inkomende goederen, die op een of andere manier door het productie-apparaat worden geloodst, en daarna dit apparaat weer verlaten in de richting van de klant. Toegegeven, het productieapparaat zou ook kunnen worden geschreven als productie’proces’ en daarmee is het toch weer een proces. Is hier sprake van een semantische discussie? Wellicht...

13

R 04: Veel voorkomende fouten bij projectselectie... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Describe four common errors in selecting a project”.

Inleiding Navolgende vier fouten komen volgens Scholtes e.a. veel voor bij het selecteren van een project: • selectie van een probleem waar niemand in geïnteresseerd is; • selectie van een oplossing in plaats van een probleem; • selectie van een probleem dat reeds in transitie is; • selectie van een te ruime scope om het probleem. Hieronder worden deze vier fouten nader toegelicht.

Selectie van een probleem waar niemand in geïnteresseerd is Als er niemand in geïnteresseerd is in een zeker probleem dan verflauwt op enig moment de aandacht ervoor. In het gunstigste geval blijft de aandacht bestaan omdat simpelweg het probleem op een prioriteitenlijstje van het management staat. Dit soort 'problemen' zijn eigenlijk geen probleem.

Selectie van een oplossing in plaats van een probleem Een oplossing implementeren, zonder nadere voorafgaande probleemanalyse, heeft het risico dat er iets wordt gedaan zonder dat het probleem wordt opgelost. Wellicht zijn andere oplossingsrichtingen of -alternatieven effectiever! Maar die komen pas boven water wanneer het probleem objectief wordt onderzocht.

Selectie van een probleem-in-transitie Wanneer een zeker probleem tóch al is, of zal worden opgepakt, bijvoorbeeld in het kader van een reorganisatie, bestaat er het risico dat op een bewegend doel wordt geschoten: dat heeft niet zoveel zin! Beter is het dan te wachten tot de organisatie weer tot rust is gekomen.

Selectie van een te ruime scope om het probleem Wanneer het probleem te ruim wordt omschreven dan bestaat het risico dat geen effectieve analyse zal worden opgemaakt omdat met te veel randvoorwaarden rekening moet worden gehouden. Wellicht wordt geconstateerd dat "alles met alles" te maken heeft en dat er te veel verantwoordelijken in het spel zijn. Een afbakening van het probleem opdat een "behapbaar geheel" overblijft is dan de strategie die moet worden gevolgd.

Wat is de businesscase? In het domein van de rijksoverheid geldt het VBTB-beleid, waarbij VBTB staat voor 'van beleidsbegroting tot beleidsverantwoording'. Dit beleid is gecentreerd rond drie W-vragen: "Wat willen we bereiken?", "Wat gaan we daarvoor doen?", en "Wat mag dat kosten?". Het gaat er om de doelstelling - de eerste W-vraag - immer centraal te stellen. Het risico bestaat dat de uit de doelstelling voortvloeiende activiteiten - de tweede W-vraag - een eigen leven gaan leiden. Het besef moet er zijn dat projecten 'slechts' producten opleveren die in onderlinge samenhang een of meer doelstellingen in de bedrijfsvoering ('businesscase') doen behalen. En het gaat vanzelfsprekend om deze doelstellingen, en niet 'sec' om de afzonderlijke producten. 14

Toelichting: Het kan zijn dat het beleid gericht is op "minder wachtlijsten in de gezondheidszorg". Daartoe zou het kunnen zijn dat een project gericht op de ontwikkeling van "electronische patiëntendossiers" en een project gericht op "meer bedden" worden ontwikkeld. Het risico bestaat dat de rapportage over dit beleidspunt na verloop van tijd nog slechts geschiedt in aantallen bedden of in een voortgang van het ICT-gerelateerde project. Zeker wanneer het enige jaren geleden is dat het échte beleidspunt is geformuleerd kan het zijn dat de oorspronkelijke probleemstelling langzaam maar zeker uit het blikveld verdwijnt.

Prince2 Bij projectbeheersing volgens de methode van Prince2 (waarbij Prince staat voor PRojects IN Controlled Environment) wordt een project stapsgewijs vormgegeven met logische mijlpalen en een telkenmale opnieuw te evalueren businesscase (met andere woorden: per mijlpaal wordt weer eens gekeken of het project nog steeds bestaansrecht heeft, en de oorspronkelijke doelstelling nog steeds valide is). Meer hierover: zie http://www.prince2.com .

PRINCE2-model met fasering van het project (bron: http://www.prince2.com)

Appreciatie Wanneer projecten worden geselecteerd en ingericht langs de richtlijnen van Prince2 dan staat de business case centraal. Het is de ultieme rechtvaardiging van elk project. Impliciet hierbij dus een pleidooi om de Prince2-filosofie te adopteren.

15

R 05: Hoe gegevens te verzamelen... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Describe three tools a team may use for collecting data“.

Inleiding Scholtes e.a. onderkennen • hulpmiddelen voor het verzamelen gegevens; • hulpmiddelen voor het in kaart brengen van processen; • hulpmiddelen voor het bestuderen van relaties tussen de gegevens. Hieronder zullen de drie hierboven genoemde punten nader worden uitgewerkt.

Verzamelen van gegevens Scholtes e.a. noemt drie methoden voor het verzamelen van gegevens. • Zo is er de telkaart waarop wordt bijgehouden hoe vaak een zekere gebeurtenis zich voordoet. Al naar gelang dit voor het onderzoek van belang wordt geacht kunnen ook aanvullende gegevens worden genoteerd, zoals het tijdstip van aanvang en/of het einde van de gebeurtenis, of de omstandigheden waaronder de gebeurtenis plaatsvond. • Ook is er het concentratiediagram waarop wordt bijgehouden waar bepaalde problemen samenvallen (lees: zich concentreren). Dit kan een plaats- of tijdgebonden concentratie zijn, maar ook een concentratie in een ander domein. • Ten slotte is er het stroomdiagram of -schema. Hierop wordt de verplaatsing van materialen, mensen en/of infomatie binnen een gegeven ruimte geregistreerd.

In kaart brengen van processen De verschillende soorten flowcharts zijn er voor bedoeld om de fasering in processen inzichtelijk te maken. Vijf nuttige soorten worden hieronder genoemd, elk met een accent op een specifiek aspect van het proces: • Een basisflowchart geeft de belangrijkste stappen van een proces weer. • Het kan zijn – zeker wanneer een proces wordt geautomatiseerd – dat het niet volstaat om alleen de hoofdstappen te noemen: een gedetailleerde flowchart geeft alle, of nagenoeg alle stappen weer. • In een top-down flowchart worden horizontaal de hoofdstappen genoemd, met per stap daaronder de substappen (vergelijk het uitrolmenu zoals menig website die kent). De oriëntatie horizontaal en verticaal is natuurlijk niet bindend, zo lang hoofd- en substappen maar onderscheiden kunnen worden. • Het uitvoeringsflowchart toont zowel de voortgang van een proces als de mensen of groepen die bij elke stap van dat proces betrokken zijn. • Het kansenflowchart belicht de kansen voor verbetering door stappen die waarde toevoegen te scheiden van stappen die alleen tot extra kosten leiden.

Relaties tussen gegevens Scholtes e.a. noemen navolgende hulpmiddelen om relaties tussen de gegevens te onderzoeken: • Het Pareto-diagram koppelt problemen aan de mogelijke oorzaken; door de omvang van het probleem (in grootte, aantal voorkomens, oid) te rangschikken naar hun oorzaak kan

16

•

•

• • •

focus worden aangebracht op de inspanningen die moeten worden getroost om het probleem te lijf te gaan. Een tijdkaart is een grafiek van punten van gegevens, gerangschikt naar tijdsverloop, zodat inzicht wordt verkregen hoe het verloop van deze gegevens in de tijd zich heeft ontwikkeld (of: zich naar alle waarschijnlijkheid zal ontwikkelen). Een variant op de tijdkaart is de controlekaart: naast de weergave van de feitelijke gegevens is ook een onderste en bovenste beheersingslimiet aangegeven: wanneer die wordt onder- resp. overschreden moeten specifieke maatregelen worden genomen. Een frequentieverdeling geeft inzicht in hoe vaak welke gegevens zich voordoen: een gemiddelde en een zekere spreiding zijn de variabelen die deze verdeling kenschetsen. Met een visgraatdiagram worden causale ketens zichtbaar gemaakt: welke oorzaken leiden tot welke gevolgen, die op hun beurt [...], etc. Met spreidingsdiagrammen kan het verband tussen het ene kenmerk (horizontaal uitgezet) en het andere (verticaal uitgezet) zichtbaar worden gemaakt. Ontstaat een diffuse puntenwolk dan is er kennelijk geen relatie, maar een positieve of juist negatieve relatie kenmerkt zich in opgaande resp. neergaande lijn.

Appreciatie De wijze waarop Scholtes e.a. naar de vraagstelling kijken is beperkt. De aanname is immers impliciet gemaakt dat gegevens concreet van aard zijn en dus geteld kunnen worden, of anderszins in kaart gebracht (dwz in een grafiek of in een plattegrond o.i.d.). Er zijn natuurlijk ook nog andere gegevens die zich lenen voor interpretatie in een onderzoek, bijvoorbeeld interviews, of literatuur.

17

R 06: De ‘top-down flowchart’ Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Construct a top-down flowchart and explain its use”.

Inleiding Hieronder twee voorbeelden of uitwerkingen van hetgeen onder de functionaliteit van de ‘topdown flowchart’ moet worden begrepen, i.c. een opsomming van een logische volgorde van hoofdstappen, elk bestaande uit een logische volgorde van substappen. Van belang is – in termen van redactie – dat de (hoofd- en sub)stappen gesteld zijn rond werkwoorden, in een uitvoerende of gebiedende stijl geschreven. Dus: doe dít, en doe dát. De twee voorbeelden zijn: • een studiehandleiding van Fontys Hogeschool; • een projectmanagement procesmodel volgens Prince2.

Model om leerproces te ondersteunen (Fontys) In een studiehandleiding van Fontys Hogeschool Bedrijfskunde en Logistiek wordt onder meer een zgn. ‘8-baan’-model genoemd. Dit procesmodel betreft acht stappen die sequentieel moeten worden doorlopen. Elke stap kent een of meer substappen. Elke (hoofd)stap kent bovendien een uitgebreide toelichting. Het lezen van onderstaand proces spreekt voor zichzelf: 1. Breng de situatie in kaart • Inventariseer wat duidelijk is en wat opheldering vereist. • Zoek opheldering over onduidelijkheden • Gebruik de 5 W’s: wie, wat, waar, wanneer en waarom 2. Definieer de gewenste situatie • Geef aan wat de gewenste situatie is • Benoem de problemen of moeilijkheden om de gewenste situatie te bereiken • Inventariseer de benodigde kennis om de gewenste situatie te bereiken 3. Analyseer de problemen op verschillende manieren • Zoek verschillende manieren om de problemen uit te werken • Gebruik creatieve technieken. 4. Maak werkverdeling en formuleer studiebehoefte • Maak een werkverdeling voor het uitzoeken van de problemen • Formuleer de studiebehoefte en spreek af wie wat moet bestuderen 5. Verkenning: zoek de nodige informatie buiten de groep • Werk uit volgens gemaakte werkverdeling 6. Wissel informatie uit en toets • Bespreek in de groep de analyses van de problemen • Bespreek in de groep de gevonden informatie • Toets of dit voldoende kwaliteit heeft, ga eventueel terug naar voorgaande stap • Voeg de delen samen tot complete analyses.; je kent nu de problemen voldoende om ze te kunnen oplossen 7. Formuleer alternatieven en werk het beste alternatief uit

18

Formuleer alternatieven over hoe de gewenste situatie bereikt kan worden (anders: hoe de problemen opgelost kunnen worden) • Benoem criteria waaraan een goede oplossing moet voldoen • Pas de criteria toe op de alternatieven en kies • Werk het gekozen alternatief uit 8. Rapporteer • Geef de uitwerking weer • Geef de gevolgde aanpak (de weg) weer • Geef aan op welke punt de aanpak door de groep verbeterd moet worden •

Het document van Fontys kent bij elk punt een nadere toelichting. Voor de volledigheid is deze toelichting opgenomen als ‘Bijlage I: Toelichting bij ‘8-baan’ (Fontys Hogeschool)’.

Model om project te managen (Prince2) Een variant voor wat betreft de presentatie van een top-down flowchart is een schema dat als een webpagina wordt weergegeven in de browser (zoals Internet Explorer of Safari). Een voorbeeld is het hieronder weergegeven procesmodel van het Prince2 projectmanagement.

6

Prince2 procesmodel vlgns http://www.siemons.info

Met de muis kan – althans in het browserbeeld – over de verschillende fasen van het model worden ‘geschoven’. Als voorbeeld heb ik hier uitgewerkt wat er gebeurt wanneer de muis op het meest linkse blokje (‘starting up a project’) wordt geklikt. Een nieuw scherm komt voor met onderstaande uitwerking van dit blokje: Project Mandate Vertrekpunt voor ieder project (en daarmee dit eerste proces) is het project mandate. De uitwerking kan variëren (mondeling/schriftelijk) maar omvat minimaal: • De motivatie voor het project. • De verwachting ten aanzien van resultaten. • De toestemming (authorisatie) om mensen/middelen te gebruiken voor het proces starting up a project. 6

Zie http://www.siemons.info/Projectmanagement/Prince2/Processen/Prince2Proces.htm

19

Appointing a Project Board Executive and a Project Manager (SU1) Het benoemen van: • Project Board Executive (De voorzitter van de stuurgroep). Kortweg executive. • Projectmanager. Designing a Project Management Team (SU2) Het ontwerpen van de projectorganisatie door projectmanager i.s.m. project board executive. Appointing a Project Management Team (SU3) Het benoemen van personen in hun rol binnen de projectorganisatie. Preparing a Project Brief (SU4) • Het opstellen van de project brief. • Het starten van de project log. • Vastleggen wie verantwoordelijk is voor kwaliteit binnen en buiten het project. Betrek de project board hierin om commitment te werven. Beschouw een goedgekeurde projectbrief als autorisatie voor ‘Initiating a Project’. Defining Project Approach (SU5) Bepalen: • Bruikbare best practices uit organisatie. • Benodigde skills. • Randvoorwaarden in termen van TGKIO. • Alternatieven om de producten op te leveren: o Make or buy. o Inhuur of eigen mensen. Planning an Initiation Stage (SU6) Het plannen van ‘Initiating a Project’ (IP). We zien een uitwerking in zes substappen (SU1 t/m SU6), alsook een beschrijving van de input (‘project mandate’). De uit het schema blijkende output van deze hoofdstap is nader genoemd onder SU4 en SU6. In het browserbeeld zijn de woordgroepen ‘Initiating a Project’ onder SU4 en SU6 uitgevoerd als zgn. hyperlinks, verwijzend naar de begeleidende tekst bij het desbetreffende blokje (i.c. ‘Initiating a Project’).

20

R 07: De zeven stappen methode van Joiner... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Explain the goals and outputs of each step of the Joiner 7 Step Method”.

Inleiding 7

Brian L. Joiner heeft zijn naam verbonden aan de zgn. “Joiner 7 Step Method”, een wetenschappelijke benadering voor het oplossen van problemen. Dit om te voorkomen dat te snel wordt overgegaan tot het implementeren van een oplossing, waar men toevallig aan denkt, zonder zich ervan te vergewissen of dit nu wel de juiste of beste oplossing is, die ook werkelijk het probleem elimineert. Een gestructureerde probleem-oplos-methode moet hier soelaas bieden. De wetenschappelijke benadering is gebaseerd op het verzamelen van gegevens en op de analyse daarvan, niet op gevoelens. Gegevens kunnen helpen om onderscheid te maken tussen wat je denkt dat er gebeurt en wat er feitelijk gebeurt. Navolgende zeven stappen worden onderscheiden: project, huidige situatie, analyse van de oorzaken, oplossingen, resultaten, standaardisatie, plannen voor de toekomst. Hierna worden ze separaat toegelicht.

Het proces stap voor stap... Project Het doel van deze stap is het vaststellen van de doelstelling en omvang van het project. Welk probleem of welke kans wordt onderzocht? Waarom is dit belangrijk? Hoeveel vooruitgang of verbetering wordt er verwacht. De ‘output’ van deze stap is een duidelijke formulering van de verwachte verbetering en hoe die gemeten moet worden.

Huidige situatie Deze stap stelt zich tot doel om zich te concentreren op de verbeterinspanningen door informatie te verzamelen over de huidige situatie. De ‘output’ is een scherpe probleemstelling.

Analyse van de oorzaken Deze stap is erop gericht om de dieperliggende oorzaken te herkennen en deze te bevestigen op basis van gegevens, teneinde de weg vrij te maken voor effectieve oplossingen. De ‘output’ is een theorie die getoetst en bevestigd is.

Oplossingen In deze stap worden oplossingen ontwikkeld, uitgeprobeerd en geïmplementeerd die de dieperliggende oorzaken aanpakken. De ‘output’ is een set aan geplande en getoetste acties die het gevolg van de in voorgaande stap bevonden oorzaak moeten elimineren of verminderen.

Resultaten Het doel van deze stap is het hanteren van gegevens om zowel de oplossingen als de uitvoering daarvan te evalueren. De ‘output’ bestaat uit gegevens die aangeven hoe goed de doelen zijn gehaald en het plan is gevolgd.

7

De firma “Joiner Associates Inc.” heet nu “Oriel Incorporated”, zie http://www.orielinc.com/main.cfm

21

Standaardisatie Het doel van deze stap is het vasthouden van de positieve resultaten door de nieuwe werkmethoden of processen consistent in de gehele organisatie door te voeren. De ‘output’ is het vastleggen van de nieuwe methode, alsook het opleiden in de nieuwe methode. Een systeem ontwikkelen om toe te zien op een consistente toepassing en om de resultaten te beoordelen.

Plannen voor de toekomst Het doel van deze laatste stap betreft het anticiperen op toekomstige verbeteringen en het vasthouden van de lessen uit deze verbeterinspanning. De ‘output’ betreft een volledige documentatie en communicatie van de resultaten, lessen en aanbevelingen.

Appreciatie Op het gebied van het oplossen van problemen en het implementeren van verbeteringen is veel geschreven. Het komt mij voor dat het vastleggen van een methode, zoals de hier beschreven Joiner 7 Step Method, een platgetreden pad betreft. Het doet geen afbreuk aan het feit dat problemen oplossen gestructureerd moet geschieden, teneinde effectieve en duurzame oplossingen te genereren. Maar Kotter heeft in zijn ‘Leiderschap bij Verandering’ (zie ‘Bijlage H: Leiderschap bij verandering’) het veranderingsproces reeds in (acht) stappen gedecomponeerd: 1. urgentiebesef vestigen 2. de leidende coalitie vormen 3. een visie en strategie ontwikkelen 4. de veranderingsvisie communiceren 5. door ‘empowerment’ een breed draagvlak voor actie creëren 6. kortetermijnsuccessen genereren 7. verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen 8. nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren En zelfs Winnie de Poeh is geassocieerd met een wetenschappelijke aanpak waar het betreft het oplossen van problemen. Roger Allen en Stephen Allen hebben met hun Winnie-de-Poeh en het oplossen van problemen (oorspr. titel: Winnie-the-Pooh on Problem Solving) de zgn. LOS-OP- (of: SOLVE-)methode geïntroduceerd: • LOS-OP staat voor: • L: Lokaliseer of kies probleem of situatie • O: Observeer, Orden en Definieer probleem of situatie • S: Stel vragen over alle onderdelen van probleem (Wat is het probleem? Waarom is het een probleem? Waar doet het probleem zich voor? Waarom doet het zich daar voor? Wanneer doet het probleem zich voor? Waarom doet het zich dan voor? Wie zijn er bij het probleem betrokken? Waarom zijn zij erbij betrokken? Hoe ontstaat het probleem? Waarom ontstaat het zo?)

•

• O: Opper mogelijke oplossingen, kies er een uit en verfijn deze • P: Pas de oplossing toe en controleer de resultaten en SOLVE voor: • S: Select the Problem or Situation; • O: Observe, Organize, and Define Problems; • L: Learn by Questioning; • V: Visualize Possible Solutions; • E: Employ the Solution and Monitor Results. 22

In een studiehandleiding van Fontys Hogeschool Bedrijfskunde en Logistiek worden twee modellen genoemd die weliswaar niet specifiek op het oplossen van problemen zijn gericht, maar wel in die context kunnen worden begrepen: het SHITE-model en de ‘8-baan’. SHITE staat voor: • S: See; • H: Hear; • I: Invent; • T: Try; • E: Experience.

afbeelding van het SHITE-model (bron: Fontys)

De ‘8-baan’ wordt als volgt beschreven: 1. Breng de situatie in kaart 2. Definieer de gewenste situatie 3. Analyseer de problemen op verschillende manieren 4. Maak werkverdeling en formuleer studiebehoefte 5. Verkenning: zoek de nodige informatie buiten de groep 6. Wissel informatie uit en toets 7. Formuleer alternatieven en werk het beste alternatief uit 8. Rapporteer Noot: In ‘R 06: De ‘top-down flowchart’’ is deze ‘8-baan’ nader beschreven.

23

R 08: Rollen rond het projectteam... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Summarize the duties of the guidance team”.

Inleiding Inzake de functies rond een project wil ik mij niet zozeer laten leiden door hetgeen het Scholtes e.a. hierover zeggen, doch door hetgeen het handboek Prince2 hierover stelt. Prince staat voor PRojects IN Controlled Environments. Prince2 is een Engelse methode, die ontstaan is door het bundelen van praktijk ervaringen (zogenaamde ‘best-practices’). OGC (the Office of Government Commerce), voorheen bekend als CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) is eigenaar van de methode. Prince kwam in 1989 op de markt en is in 1996 verbeterd en uitgebreid tot Prince2. Prince was primair bedoeld voor ICTprojecten. Prince2 is algemener toepasbaar, en wordt in steeds meer sectoren naast de ICT gebruikt. In 1997 is Prince2 door Pink Elephant in Nederland geïntroduceerd. In 2002 en 2005 zijn er updates geweest met de nieuwste inzichten in ‘best practices’. Zie voorts: http://nl.wikipedia.org/wiki/PRINCE2.

Opstarten van een project In de fase “Starting Up a Project” (SU) worden zes activiteiten onderkend (SU1 t/m SU6). De eerste drie ervan zijn relevant bij het opzetten van de projectorganisatie: • SU1: Appointing a Project Board Executive and a Project Manager; • SU2: Designing a Project Management Team; • SU3: Appointing a Project Management Team; Om een beheerste start van een project te garanderen is de eerste stap het verzekeren van de aanwezigheid van de nodige autoriteit voor het project en het verdelen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit gebeurt door het ontwerpen van de organisatie en het toewijzen vna rollen. De projectorganisatie bestaat uit zes onderdelen, die afhankelijk van de omvang en complexiteit van het project worden ingevuld door meerdere personen. De Project Board is als stuurgroep eindverantwoordelijk voor het project. De leden beslissen over de voortgang en stellen middelen ter beschikking. het is essentieel dat de Project Board drie belangen vertegenwoordigt: de organisatie waarvoor het project wordt uitgevoerd, de gebruikers en de leveranciers. Immers, een product wordt gebouwd ten behoeve van de organisatie, voor de gebruikers en met de mensen en middelen die de leverancier levert. Om een project op te starten worden eerste de beslisser, de Executive, en een uitvoerende, de projectmanager, benoemd en worden hun rolbeschrijvingen overeengekomen (SU1). Daarna kunnen deze twee personen het projectmanagementteam samenstellen (SU2) dat past bij de grootte, risico’s en complexiteit van het project. Onder het projectmanagementteam vallen de Project Board, de projectmanager, teamleiders en Project Assurance. Bij elke rol kunnen kandidaten worden gezocht met de juiste kennis en vaardigheden. Per rol worden concept-beschrijvingen gemaakt. Vervolgens is het van belang bij het benoemen van het projectmanagementteam (SU3) dat ieder geselecteerd lid zijn eigen rolbeschrijving bevestigt in termen van taken,

24

verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Gebruik daarvoor de organisatierollen zoals deze zijn beschreven in ‘Bijlage J: Rollen en verantwoordelijkheden in Prince2’. De term klant wordt gebruikt voor de persoon of groep mensen die opdracht geven om het project uit te voeren. De klant zal de baten uit de Business Case realiseren bij het gebruik van de producten door de gebruiker(s). De leverancier (Supplier) zal de middelen leveren om de producten te realiseren. In de praktijk zijn er verschillende klant-leverancierrelaties mogelijk. Is er één klant of één groep klanten? Is er één of zijn er meerdere leveranciers? Zijn er leveranciers met onderaannemers of zijn de leveranciers allen geljikwaardig voor het project? Is het een intern proejct met interne klanten en leverancier(s) of gaat het om een mix met externe partijen? In deze gevallen zal een klant en een leverancier altijd zijn eigen Business Case hebben om het project te gaan doen. Het is goed om te bedenken dat dé Business Case – in de context van Prince2 – immer die van de klant is! Het proces “Directing a Project” (DP) bevat de activiteiten die de Project Board uitvoert. Het proces “Starting Up a Project” eindigt met het formele besluit van de Project Board om al dan niet met de projectinitiatie te beginnen. Deze beslissing is het resultaat van de eerste activiteit van het proces “Directing a Project”, “Authorising Initiation” (DP1). Er wordt een Project Board-bijeenkomst gehouden om na te gaan of het zinvol is om in de ‘Initiation Stage’ te investeren. Zo ja, dan zal de Project Board zijn goedkeuring geven en de daarvoor benodigde middelen toezeggen en verkrijgen voor de ‘Initiation Stage’. Afgesproken zal moeten worden hoe er overlegd gaat worden met de Project Board en welke tolerantiegrenzen gebruikt gaan worden voor de ‘Inititation Stage’ qua tijd, geld, baten, scope, risico en kwaliteit. Basisinformatie voor de beslissing van de Project Board is de Proejct Brief, het Risk Log, de Project Approach, de projectorganisatie en het Initiation Stage Plan. Het is vaak praktisch deze samen te voegen tot één beslisdocument.

Aansturen van een project (door de Stuurgroep) Steeds als er overleg met de Project Board plaatsvindt, wordt een subproces van “Directing a Project” beschreven: • DP1: Authorising Initiation: Is het project het waard om een eerste investering te doen en daarmee het Project Initiation Document (PID) op te stellen? • DP2: Authorising a Project: Is er een valide Business Case die past in de strategie? Zijn de risico’s acceptabel? • DP3: Authorising a Stage or Exception Plan: Het werk aan een volgende Stage kan beginnen als de Project Board daar een ‘go’ voor geeft. • DP4: Giving Ad Hoc Direction: Zijn er externe gebeurtenissen die de Project Board moet doorgeven aan de projectmanager? Heeft de projectmanager vragen, een conflict op te lossen? • DP5: Confirming Project Closure: Zijn alle producten overgedragen aan de uiteindelijke gebruikers? Zijn de Lessons Learned en de ‘open eindjes’ geborgd?

Samenvatting: Taken van de Stuurgroep Samenvattend kan worden gesteld dat de Project Board verantwoordelijk is voor: 25

• • • • • • • • •

accorderen van de project inititatie en van het project; autoriseren van de toekenning van resources aan het project; verzekeren dat de risico's gemanaged worden; verzekeren dat de doelstellingen als vastgelegd in de Business Case behaald gaan worden; voortgang bewaken van de “project producten” (i.c. ‘deliverables’) als genoemd in het PID; beslissingen te nemen die de projectmanager nodig heeft; accorderen van de start van elke volgende fase; indien nodig het project voortijdig afsluiten; verzekeren dat het project op een nette wijze wordt afgesloten.

26

R 09: Teamdynamica en teamgroei... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Describe some traditional undercurrents in team dynamics. Define the four stages of team growth”.

Inleiding Hieronder een beschrijving van de onderstromen – niet of nauwelijks ter sprake komende aspecten, die toch immer aanwezig en van belang blijken – van teamontwikkeling, waarna een beschrijving van het ‘forming-storming-norming-performing’-model van teamontwikkeling (met afsluitende fasen ‘adjourning’ en ‘transforming’). Dit model is in 1965 voor het eerste geïntroduceerd door Bruce Tuckman. Volgens hem moeten deze fasen alle, en wel in die volgorde worden doorlopen. Zie ook: http://en.wikipedia.org/wiki/Forming-storming-normingperforming.

Onderstromen van teamontwikkeling 8

We zien onderstromen die in beginsel zijn te categoriseren op het persoonlijk, groeps- en organisatieniveau:

Persoonlijke identiteit Vragen zijn aan de orde als: • Ben ik een in- of outsider? • Hoor ik thuis in dit team? • Wie heeft invloed? Heb ik enige invloed? • Hoe kan ik relaties leggen met andere teamleden?

Relaties tussen teamleden Vragen zijn aan de orde als: • Is dit een vriendelijk, gastvrij team? • Is dit team zuiver taakgeoriënteerd? • Staat onderlinge rangorde de voortgang in de weg? • Zijn we open of gesloten naar elkaar? Vertrouwen we elkaar? • Groeien we naar een succesvolle status, of juist niet?

Identiteit binnen de organisatie Vragen zijn aan de orde als: • Waar liggen mijn loyaliteiten? • Hoe verhoudt loyaliteit aan het team zich tot die aan de organisatie? • Hoe zullen mijn collega’s reageren bij conflicten in loyaliteit?

Groeifasen van teamontwikkeling Als een team eenmaal is gedefinieerd dan zal dit team zich waarschijnlijk in het begin geconfronteerd weten met voornoemde onderstroom-aspecten. Naarmate de tijd vordert, zal het team zich ontwikkelen langs verschillenden fasen, die hieronder nader worden toegelicht.

8

Zie http://ezinearticles.com/?Understanding-Group-Dynamics---Stages-of-Team-Growth&id=87167

27

Forming De teamleden leren elkaar kennen, alsook over de kansen, uitdagingen en afspraken die zijn gemaakt inzake de doelbereiking. Teamleden hebben de neiging alleen op te treden omdat ze relatief onbekend zijn met het werken in teamverband. Het is normaal dat in deze fase niet al te veel voortgang wordt geboekt. Kenmerkende gevoelens omvatten opwinding, verwachtingen en optimisme, trots omdat men voor het team is uitverkoren, een aarzelende binding, alsook enige achterdocht, angst en zorg over de komende taak. Kenmerkende gedragingen zijn onder meer doelen analyseren en taken daaruit afleiden, inventariseren van problemen en risico’s, klachten over de matige voortgang (met een oorzaak die buiten het team ligt).

Storming Waarschijnlijk de moeilijkste fase treedt nu aan. De taken blijken moeilijk, moeilijker dan werd verwacht. Teamleden zijn onervaren in besluitvorming en verwachtingsvol naar een nog niet geaccepteerd leiderschapsmodel. Zij confronteren elkaar met visies en meningen. Het feit dat veel teamleden een ‘eigen’ achtergrond hebben, en nog geen gemeenschappelijke, maakt dat soms onnodige discussies, onnodig fel worden gevoerd. Gedragingen zijn vaak competitief. Onrealistische doelen worden gesteld. Onenigheid, spanning en jaloezie kenmerken deze fase.

Norming Op een gegeven moment komt het team in rustiger vaarwater. Teamleden verzoenen zich met elkaar ter zake van loyaliteiten en verantwoordelijkheden. Vertrouwen kent een vergrote basis (tov voorgaande fasen). Gemeenschappelijke normen en waarden blijken te zijn ontstaan, waardoor professioneel gedrag kan plaatsvinden (met gebruikmaking van gemeenschappelijke instrumenten en methoden). Wanneer het normerende karakter sterk wordt treedt een afvlakkend effect op vwb de creativiteit. Het risico van groepsdenken staat op de loer.

Performing Sommige teams zullen de presterende (performing) fase bereiken. Zij functioneren als een geoliede machine: effectief en efficiënt. Teamleden vertrouwen elkaar en zijn onderling afhankelijk van elkaar. Ze zijn zelfstandig en competent voor hun taakuitvoering. Ze zijn gemotiveerd en ze beschikken over kennis. Onenigheid kan bestaan maar de communicatie is open en het besluitvormingsproces volwassen en adequaat. Leiderschap is participatief van aard.

Adjourning en Transforming Tuckman heeft er later nog een vijfde fase aan toegevoegd: die van ‘adjourning’. Deze fase beoogt de afronding van de taak en het opbeken van het team. Anderen noemen het ook wel de fase van ‘mourning’ (waar ‘adjourning’ de neutrale betekenis van ‘uiteengaan’ heeft, staat ‘mourning’ voor ‘rouwen’). Een team dat nog blijft bestaan, brengt de feitelijke transformatie tot stand, de verandering die werd beoogd bij aanvang van het project (waavoor teamvorming noodzakelijk). We spreken in dat geval van transformationeel management: het aanbrengen van majeure veranderingen in het proces van presteren (van de organisatie). Dit in tegenstelling tot transactioneel

28

management. Vergelijk: “de dingen goed doen” (transactioneel management) versus “de goede dingen doen” (transformationeel management).

Overige ontwikkelingen Er is een idee – van Timothy Biggs – om na ‘forming’ een fase ‘norming’ te plaatsen, waarbij de huidige fase ‘norming’ herdoopt wordt ot ‘re-norming’. Dit idee moet de boodschap reflecteren dat aandacht moet worden gegeven aan enige teambuilding alvorens de ‘storming’-fase in te gaan. Met name moet er vroegtijdig aandacht worden gegeven aan de rol van de leider, anders blijkt achteraf dat gedurende de ‘storming’-fase alleen maar ‘diplomaten’ en ‘vredestichters’ moeten optreden om de boel enigszins op de rails te houden.

29

R 10: Communicatie en feedback... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Select the most important guidelines for constructive feedback. Explain the role of communication in a successful team”.

Inleiding Hieronder zijn vijftien verbeteringsstrategieën genoemd, die in samenhang twee benaderingen ondersteunen (proces- resp. probleemgeoriënteerd). Voorts is een overzicht gegeven van de entiteiten feedback, conflict en communicatie.

Verbeteringsstrategieën in een proces- of probleemomgeving Scholtes e.a. onderkennen vijftien verbeteringsstrategieën. Zij kunnen als volgt worden gecategoriseerd:

Strategieën voor de wetenschappelijke benadering 1. Het verzamelen van betekenisvolle gegevens: Wordt gebruikt om veel voorkomende bronnen van foutieve gegevens te herkennen en aan te gevan hoe die betreden kunnen worden. 2. Het vaststellen van de diepere oorzaken van problemen: Wordt gebruikt om de feitelijke oorzaken van een probleem vast te stellen en te verifiëren. 3. Het ontwikkelen van geschikte oplossingen: Wordt gebruikt om veranderingen vast te stellen die de diepere oorzaken van een probleem aanpakken. 4. Het plannen en doorvoeren van veranderingen: Wordt gebruikt om veranderingen soepel en effectief te implementeren.

Strategieën voor het vaststellen van verbeteringsbehoeften 5. Het vaststellen van de behoeften van de klant: Wordt gebruikt om nuttige manieren te beschrijven waarmee informatie van de klant verkregen kan worden. 6. Het bestuderen van de tijdsbesteding: Wordt gebruikt om vast te stellen welke activiteiten beslag leggen op de tijd van mensen en om verbeteringsmogelijkheden te benadrukken. 7. Het lokaliseren van terugkerende problemen: Wordt gebruikt om vast te stellen waar en wanneer problemen wel of niet optreden.

Strategieën voor het verbeteren van een proces 8. Het beschrijven van een proces: Wordt gebruikt om duidelijke verbeteringen vast te stellen of om een meer gedetaileerd onderzoek op te starten. 9. Het ontwikkelen van een standaardproces: Wordt gebruikt om de uniformiteit van een product of dienst te verhogen door het ontwikkelen van standaardprocedures die iedereen dient te volgen. 10. Een proces perfectioneren: Wordt gebruikt om de meest voorkomende fouten tijdens de uitvoering van een proces te elimineren en te voorkomen. 11. Een proces stroomlijnen: Wordt gebruikt om de overtolligheden in een proces te elimineren: het verminderen van voorraden, het verkorten van doorlooptijden enz. 12. Het reduceren van de bronnenvariatie: Wordt gebruikt om de meest voor de hand liggende oorzaken van variatie te verwijderen. 13. Een proces onder statistische controle brengen: Wordt gebruikt om een proces meer voorspelbaar te maken door de variatie onder controle te brengen.

30

14. Het elimineren van verspillingen: Wordt gebruikt om de vele soorten verspilling beter te herkennen en die systematisch te elimineren. 15. Het opruimen en organiseren van de werkplek: Wordt gebruikt om een schone en goed georganiseerde werkplek te creëren. Bovengenoemde vijftien strategieën kunnen ook anderszins worden gegroepeerd: • langs de bril van de procesverbetering; • langs de bril van de probleemoplossing (zevenstappenmethode van Joiner).

Procesverbetering 1. 2. 3. 4. 5.

Begrijp het proces: strategie 8, 5, 9, 3 Elimineer de fouten: strategie 10, 15, 14 Verwijder de overtolligheden: strategie 11, 14 Reduceer de variatie: strategie 12, 13, 1, 3 Maak plannen voor permanente verbetering: strategie 4

Probleemoplossing 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Project: strategie 1, 5, 7, 6, 8 Huidige situatie: strategie 1, 7, 8, 6, 5, 13, 15, 14 Analyse van de oorzaken: strategie 2, 1 Oplossingen: strategie 3, 4, 9 Resultaten: strategie 1, 13 Standaardisatie: strategie 9, 1, 10, 11, 12, 13, 14 Plannen voor de toekomst: strategie 1, 3, 4, 6

Sleutelelementen (zowel ‘proces’ als ‘probleem’) Ongeacht welke verbeteringsaanpak (proces- of probleemgeoriënteerd) wordt gekozen zijn er nog enkele elementen die altijd van toepassing zijn en in ere moeten worden gehouden: 1. Houd de communicatie open. 2. Leg verband met de prioriteiten van de organisatie. 3. Doe niet meer dan u aankunt. 4. Los problemen die duidelijk zijn op. 5. Kijk naar het begin van het proces. 6. Documenteer de voortgang en de problemen. 7. Houd de veranderingen in het oog; publiceer en vier de successen.

Ingrediënten voor succesvolle teams Geen enkel team doet het zonder problemen. De uitdaging bestaat om adequaat om te gaan met de negatieve teamdynamiek die van problemen nu eenmaal uitgaat. Scholtes e.a. noemen tien ingrediënten voor een succesvol team: 1. Duidelijke doelstellingen voor het team. 2. Een verbeteringsplan. 3. Duidelijk omschreven rollen. 4. Heldere communicatie. 5. Positief teamgedrag. 6. Goed omschreven procedures voor besluitvorming. 7. Evenwichtige deelname. 8. Vastgelegde spelregels. 9. Zich bewust zijn van het groepsproces. 31

10. Gebruik maken van de wetenschappelijke benadering.

Feedback Omdat problemen toch het vaakst worden verwoord in de vorm van kritiek op iemands handelen, is het de uitdaging om deze verwoording – positief of negatief – immer constuctief te laten zijn. Scholtes e.a. noemen enkele richtlijnen voor constructieve feedback: 1. Erken de noodzaak van feedback. 2. Geef zowel positieve als negatieve feedback. 3. Begrijp de context. 4. Weet wanneer u feedback kunt geven. 5. Weet hoe u feedback moet geven: • Wees beschrijvend. • Gebruik geen kwalificaties. • Overdrijf niet. • Veroordeel niet. • Spreek voor uzelf. • Praat eerst over uzelf, niet over de ander. • Verwoord de kwestie als een opmerking, niet als een vraag. • Beperk uw feedback tot de dingen die u zeker weet. • Help de mensen uw complimenten te verstaan en te accepteren wanneer u positieve feedback geeft. 6. Weet hoe u feedback moet ontvangen: • Haal adem. • Luister zorgvuldig. • Stel vragen ter verduidelijking. • Honoreer de feedback. • Erken de terechte punten. • Neem de tijd om na te denken over wat u hebt gehoord.

Conflict En als er, ondanks alles, toch conflicten optreden, is het vervolgens zaak om constructief ermee om te gaan. Overigens, wanneer zich in het geheel geen conflicten optreden, dan is het ook oppassen geblazen: het risico van ‘groepsdenken’ is dan groot. Veel voorkomende reacties op een conflict: • Vermijdend gedrag. • Vergoeilijkend gedrag. • Forceren. • Compromissen zoeken. • Probleemoplossing (=> hier moet natuurlijk naar worden gestreefd). Scholtes e.a. geven enkele richtlijnen voor het omgaan van groepsproblemen (bv bij een emotionele ontwikkeling in een conflictsituatie): • Indien mogelijk problemen steeds voorzien en voorkomen. • Beschouw elk probleem als een groepsprobleem. • Niet te sterk noch te zwak reageren. Specifieke reactiemogelijkheden van een leider zijn: o Niets doen (non-interventie). o Gesprekken langs de zjjlijn (minimale interventie). o Onpersoonlijke groepstijd (lage interventie). o Confrontatie langs de zijlijn (middelmatige interventie). 32

o o

Confrontatie in de groep (hoge interventie). Uitsluiting uit de groep (zeer hoge interventie; een zelden toe te passen optie, alleen in zéér uitzonderlijke gevallen).

Wil een interventie effectief zijn, is het zaak om... • neutraal terrein op te zoeken; • ervoor te zorgen dat het gesprek informeel is; • ervoor te zorgen dat alle mensen die erbij betrokken zijn, ook aanwezig zijn; • een agenda en spelregels op te stellen en iedereen daaraan te laten houden; • de tijd zorgvuldig in de gaten te houden; • gedurende de gehele interventie de technieken voor actief luisteren en constructieve feedback toe te passen.

Communicatie Algemeen Het belang van een goede communicatie is evident. Een heldere toelichting is gegeven in Management and Organizational Behavior van Cook e.a. Zie daartoe paragraaf ‘Cook e.a.’ van ‘Bijlage G: Tweemaal "Organizational Behavior"’.

Discussie De discussie is een specifieke verschijningsvorm van het fenomeen ‘communicatie’. Scholtes e.a. noemen navolgende effectieve discussievaardigheden: • open de discussie • luister • vraag om verduidelijking • stuur de deelname • geef een samenvatting • beheers de tijd • beperk de uitweidingen • zoek naar overeenstemming • sluit de discussie ...alsook enige discussietechnieken: • brainstorming • multivoting (grote lijst – bv na brainstorm – snel reduceren tot een werkbaar overzicht door verschillende stemronden na elkaar) • nominale groepstechniek (laag niveau van interactie, waardoor geschikt voor controversiële onderwerpen): o deel 1 (geformaliseerde brainstorm)  definieer de taak in de vorm van een vraag (voorbereiding door teamleider)  beschrijf doel van de discussie  stel en verduidelijk de vraag  genereer ideeën  maak een lijst van ideeën  verduidelijk en bespreek de ideeën o deel 2 (geformaliseerde multivoting)

33

Illustratie: “Everybody, Somebody, Anybody, And Nobody” Hieronder een grappig getint gedichtje waaruit het ‘langs elkaar heen praten’, of het ‘denken dat iets duidelijk is afgesproken, terwijl dat toch niet het geval is’ duidelijk blijkt:

A poem about responsibility There was a most important job that needed to be done, And no reason not to do it, there was absolutely none. But in vital matters such as this, the thing you have to ask Is who exactly will it be who'll carry out the task? Anybody could have told you that everybody knew That this was something somebody would surely have to do. Nobody was unwilling; anybody had the ability. But nobody believed that it was their responsibility. It seemed to be a job that anybody could have done, If anybody thought he was supposed to be the one. But since everybody recognised that anybody could, Everybody took for granted that somebody would. But nobody told anybody that we are aware of, That he would be in charge of seeing it was taken care of. And nobody took it on himself to follow through, And do what everybody thought that somebody would do. When what everybody needed so did not get done at all, Everybody was complaining that somebody dropped the ball. Anybody then could see it was an awful crying shame, And everybody looked around for somebody to blame. Somebody should have done the job And Everybody should have, But in the end Nobody did What Anybody could have.

34

R 11: Groepsdenken... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Define ‘group think’ and explain how it can be reduced. Summarise some efficient ways to deal with group problems”.

Inleiding Irving Janis heeft in 1972 het Varkensbaai-incident – als blunder van de regering Kennedy in 1961 – nader geanalyseerd en heeft het fenomeen ‘groepsdenken’ geïntroduceerd. De voorwaarden voor ‘groepsdenken’ zijn: • het team is een hechte groep die meer bezorgd is over de eigen verbondenheid dan over de kwaliteit van de besluitvorming; • de groep isoleert zich van meningen van buitenaf, met name wanneer deze afwijkt van die van de groep; • de alternatieven worden niet systematisch afgewogen: men gaat akkoord met de eerste de beste oplossing waarover consensus bestaat; • de groep staat onder druk om een beslissing te nemen; • de groep wordt gedomineerd door één sterke persoonlijkheid. Groepsdenken heeft de volgende kenmerken: • illusie van kwetsbaarheid; • buitensporig veel optimisme en risico’s nemen; • de neiging om te rationaliseren; • waarschuwingen in de wind te slaan; • stereotypering van de oppositie; • zelfcensuur; • geen gebruik maken van de mening van deskundigen; • vooringenomen keuze. Naast ‘groepsdenken’ worden de volgnde valkuilen genoemd: • druk tot conformeren aan (de meerderheid van) de groep; • gehoorzaamheid aan het gezag; 9 • afweermechanismen in een groep (schuld van mislukken buiten de groep). Teneinde de besluitvorming van het team te optimaliseren en zo goed mogelijk te vrijwaren van de risico’s van groepsdenken, conformering, gezagsgehoorzaamheid en afweermechanismen, kan gebruik gemaakt worden van navolgende technieken of beleidslijnen: 10 • taakgerichtheid en constructieve onenigheid ; • introductie van de rol van de advocaat van de duivel; • de techniek van het negatief brainstormen; • het richten van groepsbelangen. 11 • de invloed van de minderheid in een team 9

Afweermechanismen maken het onredelijk redelijk. Ze zijn overigens onbespreekbaar. Deze

onbespreekbaarheid is op zich ook weer onbespreekbaar. 10

Tjosvold stelt dat er drie elementen te onderscheiden zijn bij een meningsverschil: 1) standpunten

uitwerken, 2) streven naar begrip en 3) gezichtspunten combineren. 11

De minderheid is over het algemeen effectief in het beïnvloeden van de algemene mening. Denk aan

ontwiikkelingen in het domein van het mileu en het feminisme.

35

Actuele illustratie van groepsdenken Het is misschien nog wat speculatief maar recent – oktober 2007 – gaven de media aandacht 12 aan “Curveball” . Curveball was de codenaam voor een zogenaamde Iraakse chemisch ingenieur. De Verenigde Staten zou deze Curveball als informant kennen. Amerika – met name president Bush – “zocht” een grond om Irak binnen te vallen en vond deze onder meer door vermeende verklaringen van deze Curveball, volgens welke massavernietigingswapens in Irak aanwezig zouden zijn. Deze verklaringen bleken achteraf (2004) volledig vals, maar toen was de inval in Irak reeds geschied (2003). In essentie komt het er op neer dat na het “11 september 2001”-drama (“nine eleven”) in New York, de Amerikaanse president Bush er zeer op gebrand was om de daders te grijpen en te straffen. Het vaste idee was dat Irak moest worden gestraft en dat idee is blijven bestaan: alle “bewijzen” daartoe werden gebruikt en ontkrachtingen ervan werden ontkend of genegeerd.

12

Zie http://en.wikipedia.org/wiki/Curveball_(informant)

36

R 12: Leiderschap volgens Deming... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Explain the principal aim of leadership according to Dr. W. Edwards Deming”.

Inleiding William Edwards Deming Ph.D. (Sioux City (Iowa), 14 oktober 1900 - Washington D.C., 20 december 1993) was een Amerikaanse statisticus. Hij is vooral bekend om zijn werk in Japan. Daar leerde hij het management de principes van statistische process controle (SPC), een voorloper van Total Quality Management (TQM). Deming wordt beschouwd als de meest invloedrijk persoon van niet-Japanse afkomst op het gebied van Japanse productie en industrie. Deming werd opgevoed in Polk City, Iowa op de boerderij van zijn grootvader. Later leefde hij in Powell, Wyoming. In 1917 begon hij aan de Universiteit van Wyoming te Laramie. Hij behaalde in 1921 een Bachelor of Science in 'electrotechnical engineering'. In 1925 behaalde hij een Mastersdiploma aan de Universiteit van Colorado. In 1928 behaalde hij ten slotte een doctoraat aan de Yale Universiteit. Hij studeerde enkele jaren met Walter A. Shewhart van Bell Telephone Laboratories. Shewharts theorieën over statistische controle vormden de basis voor Demings werk. Deming ontwikkelde de samplingtechnieken die voor het eerst werden gebruikt tijdens de Amerikaanse volkstelling van 1940. Hij leerde SPC-technieken aan arbeiders die in de oorlogsproductie werkten. Deze technieken werden massaal toegepast tijden de Tweede Wereldoorlog, maar vervaagden geleidelijk een paar jaar later. Na de Tweede Wereldoorlog was Deming betrokken in de vroege planning voor de Japanse volkstelling van 1951. Zijn expertise gecombineerd met zijn betrokkenheid in de Japanse samenleving leidde er toe dat hij een uitnodiging ontving van de Japanse Unie voor Wetenschappers en Ingenieurs (JUSE). De leden van JUSE hadden de technieken van Shewhart bestudeerd en als onderdeel van de Japanse heropbouwpogingen zochten ze een expert om statistische controle te onderwijzen. In 1950 gaf Deming voor het eerst een tiental lezingen over Statistische KwaliteitsControle (SQC). In tegenstelling tot zijn vorige lezingen, richtte hij zich ditmaal tot de Japanse chief executives: verbetering van kwaliteit zal leiden tot een vermindering in uitgaven en tot een vermeerdering in productiviteit en marktaandeel. Meerdere Japanse producenten pasten zijn technieken toe en ervoeren een nieuwe internationale vraag voor Japanse producten. In 1960 ontving Deming als eerste Amerikaan de Second Order of the Sacred Treasures (een Japanse onderscheiding) van de toenmalige Eerste Minister Nobusuke Kishi. Dit omdat het Japanse volk de heropbloei en het succes van hun industrie te danken had aan zijn werk. In 1986 publiceerde hij zijn "Out of the Crisis". Hierin schrijft hij dat Amerikaanse bedrijven niets minder dan een totale ommekeer in managementstijl behoeven, alsook een totaal vernieuwde relatie tussen de overheid en de industrie. In dit boek presenteert hij zijn bekende "Veertien Punten van Management". Deze punten komen er samengevat op neer dat 37

wanneer management van bedrijven er niet in slaagt om de toekomst te plannen, dit zal resulteren in verlies van marktaandeel, en daarmee verlies van werkgelegenheid. Management moet niet alleen worden beoordeeld op de hoogte van het uit te keren dividend, maar (ook) op de mate van getoond innovatief vermogen, gericht op continuïteit, alsook op de kwaliteit van producten en diensten, gericht op groei van marktaandeel en werkgelegenheid.

“Veertien Punten van Management” van Deming 1. Creëer een constant doel van verbetering van product en dienstverlening: Organisaties moeten middelen toewijzen voor planning op de lange termijn, onderzoek, en onderwijs, en voor de constante verbetering van het ontwerp van hun producten en diensten. 2. Adopteer de nieuwe filosofie: Overheidsverordeningen die hindernissen zijn moeten worden verwijderd, transformatie van bedrijven is nodig. 3. Beëindig de afhankelijkheid van massainspecties: Kwaliteit moet in de processen worden ontworpen en worden ingebouwd. Voorkom defecten, eerder dan te proberen om hen te ontdekken en te repareren nadat zij zijn voorgekomen. 4. Stop met het geven van opdrachten op basis van alleen de prijskaartjes: Organisaties zouden lange termijn verhoudingen met [enige] leveranciers moeten aangaan. 5. Verbeter constant en voor altijd het systeem van productie en serviceverlening: Het Management en de werknemers moeten onophoudelijk naar manieren zoeken om de kwaliteit en de productiviteit te verbeteren. 6. Zet trainingen op: Opleiding op alle niveaus is een noodzaak, geen kwestie van keuze. 13 7. Adopteer en stel leiderschap in: De managers zouden moeten leiden, niet controleren. 8. Verdrijf de angst: Maak dat werknemers zich veilig genoeg voelen om hun ideeën uit te drukken en om vragen te stellen. 9. Breek barrières tussen functionele gebieden af: Het werken in teams zal vele problemen oplossen en zal de kwaliteit en de productiviteit verbeteren. 10. Elimineer slogans, waarschuwingen, en targets voor het personeel: Problemen met kwaliteit en productiviteit worden veroorzaakt door het systeem, niet door individuen. Posters en slogans produceren frustratie en wrok. 11. Elimineer numerieke quotas voor het personeel en numerieke doelstellingen voor de mensen in het management: Om hun quotas te bereiken, zullen de mensen producten met gebreken en valse rapporten creëren. 12. Ruim hindernissen uit de weg die mensen van hun trots op vakmanschap beroven: Individuele prestatieoverzichten zijn een grote barrière voor de trots om iets bereikt te hebben. 13. Moedig educatie en zelf-verbetering voor iedereen aan: Ononderbroken leren voor iedereen. 14. Voer actie om de transformatie te bereiken: Commitment namens zowel het topmanagement als de werknemers is vereist.

Punt zeven: Toon leiderschap In tijden van verandering, zoals de huidige tijd, is er een sterke behoefte aan leiders. Niet omdat het overlegmodel niet goed meer is, maar het is wel zo dat overlegpartners het ook niet altijd weten. Dat vraagt om iemand die voorop gaat lopen: een leider! Anderen moeten dat wel accepteren, immers een leider zijn, vereist dat andere mensen uit vrije wil volgen. Niet voor niets staat 'leiderschap' in het TQM-model vooraan.

13

Zie voorts ‘Bijlage D: Adopt and Institute Leadership’.

38

Wat is nou de reden dat iemand door zijn omgeving wordt gekwalificeerd als 'leider'? Ofwel, 14 wanneer zijn mensen bereid achter iemand aan te lopen? De Britse Paul Bridle onderzocht dat, en ontdekte dat mensen iemand een leider vinden wanneer hij aan vijf criteria voldoet: 1. Visie met passie. Een leider weet welk doel hij wil bereiken. De weg waarlangs hij dat doel bereikt, maakt hem niet zo veel uit. Dat betekent dat doodlopende wegen of creatieve methodes geen belemmering zijn. Belangrijk is de passie: dat stelt hem in staat om anderen te inspireren en te motiveren. Zowel om zijn visie te delen, als om mee te helpen die visie te bereiken. 2. Consistente waarden en normen. Een leider leeft wat hij gelooft, en is daar consistent in. Daardoor wordt hij gezien als een integer en betrouwbaar persoon. Dat hoeft overigens helemaal niet te betekenen dat iedereen hem aardig vindt, of het altijd met hem eens is! Wel zal een leider het aura van integriteit moeten verdienen: hij zal zich eerst een tijd als zodanig moeten gedragen. 3. Houden van mensen. Daarmee wordt bedoeld dat een leider er van overtuigd is dat mensen er toe doen, en naar die overtuiging handelt. Leiders zijn dan ook goede communicators. Dat zijn zij omdat ze goede luisteraars zijn. Ook scheiden zij consequent personen en onderwerpen: de mening van iemand kan verkeerd zijn, de persoon in principe niet. 4. Kampioenen kweken. Leiders leren graag en ze moedigen anderen ook graag aan om te leren. Dat leidt er tevens toe dat een leider naar iemands sterktes zoekt, en veel minder gefocust is op het verminderen van de zwaktes van iemand. De leider stelt ‘goede vragen' om de mensen om hem heen tot nadenken te stemmen. Door dit gedrag is een leider de katalysator van het leerproces van de mensen om hem heen. 5. Overzicht in overalls. Een goede leider houdt het overzicht, maar tegelijkertijd is hij er ‘op de werkvloer' om te helpen, te coachen, aan te moedigen. Hij slaagt er daarbij in niet in de details te blijven hangen, maar gaat weer verder zodra hij het idee heeft dat de mensen het weer zelf aan kunnen. Leiders zijn dus ook goed in écht delegeren: steeds een stapje terug doen, zodat anderen gaandeweg meer verantwoordelijkheden krijgen, zonder dat ze kunnen verdrinken. Dit delegeren vraagt dus ook tijd (tijd die per persoon verschillend is), en is heel wat anders dan het afschuiven dat vaak delegeren genoemd wordt. Bridle ontdekte dat de vijf criteria hygiëne-factoren zijn. Iemand wordt door zijn omgeving dus pas een leider genoemd als hij consequent demonstreert alle vijf criteria waar te maken. Betekent dat, dat leiders blijkbaar geboren worden, en niet gemaakt kunnen worden? Dat valt in de praktijk mee: de basis van elk van de criteria is niet ingewikkeld. De meeste mensen die zichzelf (meer) tot leider zouden willen ontwikkelen, kunnen zich de eigenschappen eigen maken. Vooral een kwestie van zelfbewustzijn en zelfverandering. Uit de vijf criteria wordt overigens ook duidelijk dat managers niet per definitie (misschien wel per definitie niet) leiders zijn. Samengevat zit het verschil hierin: managers managen dingen, leiders leiden mensen.

Bron: Wikipedia, alsook http://www.adburdias.nl/

14

Zie http://www.paulbridle.com/

39

R 13: Zes dimensies van kwaliteitsleiderschap... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Identify six dimensions to pursue when starting a Quality Leadership effort”.

Inleiding Bij het introduceren van “leiderschap op basis van kwaliteit” worden door Scholtes e.a. zes dimensies onderkend die moeten worden ingevuld teneinde het proces effectief te 15 doorlopen . Het betreft: • Attitude van het topmanagement • Strategie voor kwaliteitsverbetering • Adequaat netwerk • Gerichte ondernemingscultuur • Training en opleiding • Verbeteringsprojecten

Attitude van topmanagement Opleiding, heropvoeding en actief leiderschap van het topmanagement is een absolute noodzaak. Te gemakkelijk loop het topmanagement weg voor haar verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de output/outcome van de organisatie. Management van organisaties moeten zich de “veertien punten van leiderschap van Deming” (zie blz 38) eigen maken.

Strategie voor kwaliteitsverbetering Een belangrijke valkuil betreft de ambitie. Als je te veel ineens wil, gebeurt er niets of te weinig. Denk aan het inrichten van een heel grote tuin, of het ontwerp van een website: begin klein, en vooral overdenk goed langs welke weg je het doel wil bereiken, opdat je niet te veel 16 hooi op de vork neemt, en toch de gang er in houdt . Het is zaak om een meerjarige strategie voor het opstarten en implementeren van een filosofie van kwaliteitsverbetering op te zetten. Begin in elk geval met een traject van een jaar of twee. De vragen die aan de orde zijn: • Welke delen van de organisatie ‘doen’ we het eerst? Welke projecten zijn het meest kansrijk en essentieel? • Welke middelen, financieel en personeel, zijn benodigd? Welke training aan wie te geven en hoe verloopt de sturing en ondersteuning in de gekozen delen van de organisatie? • Hoe gaat het met de logistiek en de communicatie, opdat de vernieuwing werkelijk verankerd wordt/blijft in de organisatie?

Adequaat netwerk Het is essentieel dat – met name – de managers op de verschillende niveaus in de organisatie fungeren als ‘ambassadeur’ van het nieuwe leiderschap. Het inrichten van een netwerk van ‘ambassadeurs’, alsook een technische ondersteuning in de gehele organisatie

15

Er zijn er meer die hierover hebben geschreven. Zo onderkent Kotter acht stappen (zie ‘Bijlage H:

Leiderschap bij verandering’). 16

Denk hierbij aan de trits visie (“ hoe ziet de toekomst er uit”), missie (“welke rol ga ik in die toekomst

vervullen”) en strategie (“hoe kom ik in die toekomstige rol, gegeven de situatie waarin ik nú verkeer”).

40

is iets, waar niet vroeg genoeg mee kan worden begonnen. Het kan zijn dat coaches of kwaliteitsadviseurs van buiten moeten worden betrokken.

Gerichte ondernemingscultuur Het begrip ‘cultuur’ in een onderneming is ingewikkeld en ongrijpbaar. We moeten er een hebben die “leidinggeven op basis van kwaliteit” ondersteunt. In het algemeen verwijst cultuur naar de dagelijkse ervaringen van alle werknemers. Navolgende vragen geven richting bij het (ver)leggen van focus en accenten: • Hoe ervaren de medewerkers hun werk? • Wat weerhoudt de medewerkers zich trots te voelen op hun werk en op hun werkgroep? • Voelen de medewerkers zich door de onderneming gewaardeerd en vertrouwd? • Zien de medewerkers de dienstverlening aan de klant als prioriteit?

Training en opleiding Alle medewerkers moeten hun werk en hun rol in de onderneming begrijpen – en hoe deze rol verandert met het verbeteren van de kwaliteit. Dit begrip gaat verder de instructies die in handboeken of functiebeschrijvingen worden gegeven. Het betreft nieuwe vaardigheden om het werk beter te doen en om de samenwerking met anderen in de organisatie beter te laten verlopen.

Verbeteringsprojecten In teams worden meer mensen tegelijk aangesproken op de te leggen accenten. De valkuil bestaat er uit dat projecten worden ingericht met een te groot of diffuus doel. Dan bereik je het tegenovergestelde van hetgeen je wilt bereiken. Denk aan ‘low hanging fruits’, kleine successen in het begin, opdat als een inktvlek de ‘nieuwe boodschap’ zich verspreidt. Het is daarbij zaak om verbeteringsprojecten zorgvuldig uit te kiezen.

41

R 14: Het proces van besluitvorming... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: “Summarise the appropriate circumstances for selecting one of the four most common methods for making decisions; consensus, voting, assignment to a subgroup, or a one person's decision”.

Inleiding De vier meest gebruikte methoden van besluitvorming zijn: consensus, stemmen, de beslissing toewijzen aan een subgroep (die op basis van consensus besluit) of iemand aanwijzen als besluitvormer. Elke methode heeft haar sterke en zwakke punten. Een overzicht wordt hierna uitgewerkt.

Overzicht Consensus • •

• • •

Wanneer een besluit belangrijk is, veel vertakkingen heeft of voor veel mensen gevolgen heeft. Wanneer er een kleine groep is (tien of minder) is het raadzaam consensus te overwogen; bij grotere groepen is consensus meestal alleen nodig voor kwesties van groot belang. Wanneer een rijke uitwisseling van ideeën mogelijk is, hetzij persoonlijk, hetzij per telefoon, met een videoconferentie of met groepssoftware. Wanneer de groep weet waar het over gaat en individuele leden een gelijke mate van betrokkenheid voelen of voor een goede beslissing van groot belang zijn. Wanneer er geen consensus bereikt kan worden moet een alternatief achter de hand beschikbaar zijn om tot een beslissing te komen.

Stemmen • • • •

Wanneer men weet dat het bereiken van consensus binnen de toegewezen tijd hoogst onwaarschijnlijk is. Wanneer de leden van de groep even goed over de inhoud zijn geïnformeerd en elkaars standpunten kennen. Wanneer is vastgesteld dat de meerderheid de implementatie kan uitvoeren zonder de actieve betrokkenheid van degenen die bij de stemming ‘verliezen’. Wanneer een plan beschikbaar is waarmee voorkomen kan worden dat degenen die ‘verliezen’ zich defensief gaan opstellen.

Subgroep • • •

Wanneer een subgroep over de noodzakelijke informatie of expertise beschikt om het besluit te nemen. Wanneer een subgroep de enige eniteit is die door het besluit wordt getroffen en het besluit kan implementeren zonder de actieve betrokkenheid van de meerderheid. Wanneer de gehele groep zich echt kan vinden in het feit dat hun bevoegdheid aan vertregenwoordigers gedelegeerd wordt.

Één persoon • •

Wanneer het om een noodgeval gaat. Wanneer één persoon over alle relevante informatie beschikt.

42

• •

Wanneer één persoon echt vertrouwd kan worden een goed besluit te nemen. Wanneer het resultaat allen van invloed is op de besluitnemer.

Consensus Een consensusbesluit is een besluit waar alle leden van de groep zich in kunnen vinden. Consensus bereiken betekent niet dat iedereen met het resultaat geheel tevreden moet zijn, of zelfs dat het ieders eerste keuze is. Consensus betekent niet: • een unanieme stemuitslag; • iedereen krijgt alles wat hij wil; • iedereen draait uiteindelijk bij tot de ‘juiste mening’. Consensus betekent wel: • iedereen begrijpt het besluit en kan uitleggen waarom dat besluit het beste is; • iedereen kan met dat besluit leven. Consensus vraagt: • tijd; • actieve deelname van alle teamleden; • vaardigheden op het gebied van communicatie, luisteren, conflictoplossing en facilitering; • creatief denken en open staan voor andere meningen. Besluitvorming door consensus is niet zomaar een manier om een compromis te bereiken. Het is zoeken naar het beste besluit door het onderzoeken van het beste van wat iedereen denkt. Naarmate er meer ideeën worden opgepakt en meer potentiële problemen besproken worden, vindt er een synthese van ideeën plaats en is het uiteindelijke besluit vaak beter dan enig idee dat in het begin genoemd werd. Vaak gebruiken we andere methoden voor besluitvorming omdat consensus tijd vraagt. Alle kanten van een kwestie moeten aangehoord en overwogen worden. Punten van verschil worden opgepoord en aangemoedigd. Maar het in dit stadium bereiken van consensus bespaart vaak tijd tijdens de implementatie van het bsluit. In het begin moet veel tijd worden gestoken in het op één lijn krijgen, anders moet dat later alsnog gebeuren wanneer men ontstemd is over een besluit waar men niet achter stond. Soms bespaart de tijd die in het begin besteed is aan het bereiken van consensus, later echt tijd. Tips voor succesvolle consensus (aldus Scholtes e.a.): • luister aandachtig; • moedig alle leden aan, volledig mee te doen; • ga op zoek naar verschillen van inzicht; • zoek naar alternatieven die voldoen aan de doelstellingen van de leden; • verander niet van mening ALLEEN omdat een conflict moet worden vermeden; • bepleit niet alleen het eigen standpunt; • zorg voor machtsevenwicht; • zorg ervoor dat er genoeg tijd is; • controleer het begrip.

43

Literatuur • • • • • •

• •

•

•

• •

17

Scholtes, Peter R., Joiner, Brian L. and Streibel, Barbara J., Het TEAM-handboek. Academic Service, 2005. ISBN 9052615020. Belbin, R. Meredith, Managementteams, over succes- en faalfactoren voor teams. Academic Service, 2005. ISBN 075065906. West, Michael A., De Dynamiek van een Team. Uitgeverij H. Nelissen, 2005. ISBN 902441363X. Pennington, D.C., The Social Psychology of Behaviour in small groups, ISBN 0-41523099-3. Cook, Curtis W. and Hunsaker, Philip L.; Management and Organizational Behavior, McGraw-Hill/Irwin, 3rd edition. Cohen, A.R.; Fink, S.L.; Gadon, H. and Willits, R.D.; Effective Behavior in Organizations: Learning from the Interplay of Cases, Concepts and Student Experiences. McGrawHill/Irwin, 7th edition. Kotter, John; Leiderschap bij Verandering. Harvard Business School, Academic Service, 2000 ISBN 90-5261-231-5 Allen, Roger E. en Allen, Stephen D., Winnie-de-Poeh en het oplossen van problemen, Sirius en Siderius, ISBN 90-6441-107-7 (oorspr titel: Winnie-the-Pooh on Problem Solving) 17 Algemene Studiehandleiding Project Onderwijs Technische Bedrijfskunde (Fontys Hogeschool Bedrijfskunde en Logistiek, studierichting Technische Bedrijfskunde, versie januari 2001) met daarin het SHITE-model en de ‘8-baan’ Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399 (!T!h!e! !a!r!t!i!c!l!e! !w!a!s! !r!e!p!r!i!n!t!e!d! !i!n! !G!r!o!u!p! !F!a!c!i!l!i!t!a!t!i!o!n!:! !A! !R!e!s!e!a!r!c!h! !a!n!d! !A!p!p!l!i!c!a!t!i!o!n!s! !J!o!u!r!n!a!l! N!u!m!b!e!r! !3!,! !S!p!r!i!n!g! !2!0!0!1! !a!n!d! !i!s! !a!v!a!i!l!a!b!l!e! !a!s! !a! !W!o!r!d! !d!o!c!u!m!e!n!t!:! !h!t!t!p!:!/!/!d!e!n!n!i!s!l!e!a!r!n!i!n!g!c!e!n!t!e!r!.!o!s!u!.!e!d!u!/!r!e!f!e!r!e!n!c!e!s!/!G!R!O!U!P!%!2!0!D!E!V!%!2!0!A!R!T!I!C!L!E!.!d!o!c! !(!a!l!d!u!s! !h!t!t!p!:!/!/!e!n!.!w!i!k!i!p!e!d!i!a!.!o!r!g!/!w!i!k!i!/!F!o!r!m!i!n!g!-!s!t!o!r!m!i!n!g!-!n!o!r!m!i!n!g!-!p!e!r!f!o!r!m!i!n!g!)) Managing Succecssful Projects with PRINCE2, Office of Government Commerce [OGC], ISBN 0113308914) Onna, Mark van en Koning, Ans, De kleine Prince2, Gids voor projectmanagement

zie http://www.fontys.nl/generiek/bronnenbank/sendfile.aspx?id=27083

44

Bijlage A: Requirements Navolgende opsomming van eisen zijn in de afzonderlijke hoofdstukken behandeld: 1. Describe the main principles of Quality Leadership and confront than with those of Management by Results. 2. Explain the 85/15 Rule in Quality Leadership. Describe how a team leader can deal with dominating participants. 3. Describe the SIPOC-diagram as a representation of a process. 4. Describe four common errors in selecting a project. 5. Describe three tools a team may use for collecting data. 6. Construct a top-down flowchart and explain its use. 7. Explain the goals and outputs of each step of the Joiner 7 Step Method. 8. Summarize the duties of the guidance team. 9. Describe some traditional undercurrents in team dynamics. Define the four stages of team growth. 10. Select the most important guidelines for constructive feedback. Explain the role of communication in a successful team. 11. Define ‘group think’ and explain how it can be reduced. Summarise some efficient ways to deal with group problems. 12. Explain the principal aim of leadership according to Dr. W. Edwards Deming. 13. Identify six dimensions to pursue when starting a Quality Leadership effort. 14. Summarise the appropriate circumstances for selecting one of the four most common methods for making decisions; consensus, voting, assignment to a subgroup, or a one person's decision.

45

Bijlage B: Managementteams, succes- en faalfactoren In Managementteams, over succes- en faalfactoren van R. Meredith Belbin neemt de auteur de lezer mee in zijn experimenten. Als het ware maakt de lezer het gedachtenspel en de daaruit voortvloeiende acties (experimenten) mee met de auteur. In het eerste hoofdstuk wordt de context geschetst. Het grondige, ca tien weken durende managementspel ‘executive management exercise’ [EME] wordt geïntroduceerd alsook de kortere seminaries die ook wel met Teamopolie worden aangeduid (afgeleid van het populaire onroerendgoedspel Monopolie). Bedrijven spelen tegen elkaar en het beste bedrijfsteam wint! Met name in de kortdurende seminaries wordt van alles uitgeprobeerd: beetje van die rol er bij, beetje van die rol er af, etc. Men begint met de gedachte dat een team bestaande uit leden met een hoog intelligentieniveau het met het teamresultaat wel los zal lopen. Dat blijkt een misvatting. In het boek wordt – in hoofdstuk 2 – dit fenomeen geduid als het Apollosyndroom. Dit is het verschijnsel dat zich voordoet in groepn waarvan de leden vooral om hun kritisch denkvermogen werden gekozen, waarbij destructieve neigingen de kop opsteken en leiden tot onvoldoende prestaties van het team als geheel. Hoofdstuk 3 introduceert de rol van de bedrijfsman (BM): behoudend, plichtsgetrouw en voorspelbaar. Organisatietalent, gezond verstand, praktisch, harde werker, zelfsdiscipline zijn de positieve kwaliteiten van de bedrijfsman. Zijn toelaatbare zwakheden zijn: gebrek aan flexibiliteit, niet ontvankelijk voor ideeën die hun waarde nog niet hebben bewezen. Hoofdstuk 4 behandelt ‘creativiteit’ als een belangrijk aspect van het functioneren van een team. Twee teamrollen komen er uit voort: de plant (PL) en de brononderzoeker (BO). De plant is een individualistisch mens, serieur en onorthodox. Zijn positieve kwaliteiten: genialiteit, fantasie, intellect en kennis. Zijn toelaatbare zwakheden: leeft in ivoren toren, is geneigd praktische details of protocol te veronachtzamen. De brononderzoeker is extravert, enthousiast, nieuwsgierig en communicatief. Zijn postieve kwaliteiten: goed in het leggen van contacten en exploreren van nieuwe ontwikkelingen; hij reageert goed op uitdagingen. Zijn toelaatbare zwakheden: verliest snel zijn interesse wanneer eerste enthousiasme over is. Hoofdstuk 5 geeft aandacht aan de leiderschap in het team. Drie typen leiders passeren de revue. Het ene type leider is geschikt voor teams die evenwichtig zijn samengesteld, dat wil zeggen dat ze door de uitgebalanceerde verdeling van teamrollen op een aantal niveaus het potentieel bezitten om met complexe multidimensionale problemen om te gaan; dit type wordt geduid met voorzitter (VZ). Een ander type past bij het team dat weliswaar altijd in staat is geweest om goed te presteren, maar nu geconfronteerd wordt met interne of externe obstakels; dit type wordt geduid met vormer (VM). Dan is er ten slotte de zgn. Apollovoorzitter: hij is veel minder een ontdekker van talenten, hij is eerder een harde, zeer kritische peroonlijkheid die zich in elk gezelschap staande kan houden, zonder echt te domineren. De voorzitter (VZ) is kalm, beheerst en heeft veel zelfvertrouwen. Zijn positieve kwaliteiten: beoordeelt iedereen die een bijdrage kan leveren zonder vooroordelen op zijn merites en handelt daarnaar; hij is zeer doelgericht. Zijn toelaatbare zwakheden: hij is geen uitblinker in intellect of creatieve aanleg. De vormer (VM) is vol van energie, extravert en dynamisch. Zijn positieve kwaliteiten: gedreven en gemotiveerd om iets te doen aan inertie en ondoelmatigheid. Zijn toelaatbare zwakheden: ongeduldig, snel geïrriteerd, geneigd tot bruuskeren.

46

Hoofdstuk 6 benoemt de rest van acht teamrollen. De VZ en de VM zijn min of meer complementair aan elkaar. De teamrollen ter zake van creativiteit worden eveneens in een 18 paar teruggevonden: PL en BO. Belbin onderkent nog drie andere rollen: de monitor (MO), de groepswerker (GW) en de zorgdrager (ZD). De monitor (MO) is nuchter, toont weinig emoties en is erg voorzichtig. Zijn positieve kwaliteiten: goed beoordelingsvermogen, kundig, zakelijk en kritisch. De toelaatbare zwakheden: hij mist inspiratie en het vermogen om andere te inspireren. De groepswerker (GW) is sociaal gericht, mild en gevoelig. Zijn positieve kwaliteiten: hij reageert positief op mensen en situaties en bevordert de teamgeest. Zijn toelaatbare zwakheden: hij is besluiteloos in tijden van crisis. De zorgdrager (ZD) is nauwgezet, ordelijk, gewetensvol en gespannen. Zijn positieve kwaliteiten: hij kan dingen goed afmaken, is een perfectionist. Zijn toelaatbare zwakheden: hij heeft de neiging zich te veel zorgen te maken over kleine dingen en kan dingen niet – of moeilijk – loslaten. Hoofdstuk 7 adresseert de punten die teams bestempelen tot niet-geslaagd. Hoewel gewaakt moet worden voor het in hoofdstuk 2 uitgewerkte Apollo-syndroom, is het zonder meer gebleken dat zonder intellectuele capaciteiten geen enkel team ver komt. Onevenwichtig samengestelde teams (in termen van de onderkende rollen) zijn in het algemeen evenmin succesvol. Hoofdstuk 8 adresseert juist het tegenovergestelde: wat zijn de kenmerkende eigenschappen van winnende teams. Navolgende punten passeren de revue: er moet een goede voorzitter zijn, alsook één sterke plant. De intellectuele vermogens moeten redelijk gespreid zijn en de spreiding van de persoonlijke eigenschappen moet zodanig zijn dat veel verschillende teamrollen kunnen worden vervuld. Vanzelfsprekend moeten de verantwoordelijkheden overeenkomen met de persoonlijke eigenschappen van de teamleden. Hiermee in lijn ten slotte: oog moet bestaan voor compensatie van onevenwichtigheid in de samenstelling van een team. Belbin licht zijn visie toe met bestaande voorbeelden: ICI, BBC en Marks & Spencer. Hoofdstuk 9 handelt over het ideale aantal teamleden. Met een blik naar de (Romeinse) geschiedenis zien we tien als een handelbaar aantal mensen (de span of control in het Romeinse leger was steeds weer tien, waarbij het toespreken zonder noemenswaardige stemverheffing als criterium wordt aangehaald). Gegeven het aantal teamrollen en het feit dat sommige rollen in één persoon kunnen zijn verenigd, lijkt een minimum aantal van vier á zes mensen aan de orde. Groter dan tien wordt niet werkbaar geacht. Het hoofdstuk rondt af met een opmerking dat een ronde tafel om besprekingen aan te voeren uit onderzoek veruit de voorkeur lijkt te genieten.

18

Later onderkende Belbin naast genoemde acht, nog een negende rol. De specialist (SP) is een

toegewijde vakman, wiens bijdrage vooral ligt in zijn technische vaardigheid en gespecialiseerde kennis. Hij is stil en standvastig, maar ook een solist; hij legt zijn prioriteiten bij het handhaven van professionele normen en het verdedigen van zijn specifieke vakgebeid. De specialist waagt zich niet gauw buiten de grenzen van zijn eigen vak, en hij is vaak niet bijster geïnteresseerd in de specialismen van anderen. Hij kan in vaktechnische zin een sleutelpositie innemen, als het om produktontwikkeling gaat of om handhaving van professionele kwaliteitsnormen. Hij vertaalt algemene termen in vaktechnische, en voegt een deskundig gezichtspunt toe. Van zijn bijdrage buiten zijn expertrol dient men geen hoge verwachtingen te koesteren.

47

Hoofdstuk 10 behandelt de kenmerken van teammensen. Nog eens de opsomming van de acht ‘kerncompetenties’, en wel twee aan twee: twee soorten onderhandelaars (BO en GW), twee soorten werkers (BM en ZD), twee soorten intellectuelen (MO en PL) en twee soorten leiders (VZ en VM). Bovenal moeten alle teamleden over een zekere teamvaardigheid (samenwerkingsvaardigheid) beschikken. Kenmerkende factoren voor deze teamvaardigheid zijn 1) goed gevoel voor het kiezen van het juiste moment voor het leveren van bijdragen, 2) waar nodig het wisselen van rol, dan wel 3) het beperken van de eigen inbreng, of 4) het creëren van rollen voor anderen, en 5) in het opknappen van karweitjes die anderen juist vermijden. Deze teamvaardigheden zijn voor een deel “ingebakken’ in de aangeboren persoonlijkheidseigenschappen. Hoofdstuk 11 gaat over het ontwerpen van teams. Het ontwerpen van een team brengt een zoektocht op gang naar individuen die een goed voorbeeld zijn van hun soort. Een creatief teamlid moet héél creatief zijn, en niet maar zo’n beetje. Een ordelijk, betrouwbaar iemand wordt wel gewaardeerd om zijn kunst de dingen keurig af te maken, maar toch minder dan iemand met een ingetogen karakter maar een dwingende behoefte om dingen af te krijgen. Het ontwerpen van een team berust op een beperkt aantal principes en concepten en er komen verschillende technieken en methoden aan te pas. Maar wat teambuilding tot een kunst maakt is dat de bouwstenen, net als befaamde mensen, van verschillende soorten klei gemaakt zijn, en dat niet geheel voorspelbaar is hoe ze uit de oven zullen komen. Het laatste hoofdstuk – hoofdstuk 12 – behandelt het specifieke aspect van teams bij de overheid. De vraag naar structuur en (de belegging van) macht is daarbij aan de orde (want wezenlijk verschillende van die bij de commerciële bedrijven). Politici, teams, partijvergaderingen en commissies kennen zo hun eigen (soms verborgen) agenda en passen niet gemakkelijk in de onderkende rollen. De paradox wordt beschreven volgens welke hoge ambtenaren in veel opzichten geschikter lijken voor het bepalen van beleid dan politici, en dat omgekeerd politici geschikter lijken voor het uitvoeren ervan dan ambtenaren. Hogere ambtenaren hebben de tijd, de aanleg en het vermogen om nieuwe beleidsplannen te formuleren, terwijl politici de gedrevenheid, de energie en de overtuigingskracht hebbe om het beleid in acceptabele vormen van actie om te zetten. Democratie wordt een onwerkbare regeringsvorm wanneer de bedoeling ervan is dat een maximaal aantal mensen aan het besluitvormingsproces deelneemt, maar ook wanneer het is voorbehouden aan overwerkte volksvertegenwoordigers van wie wordt verwacht dat ze de totale regeringsverantwoordelijkheid dragen. Beter bestuur draait er vooral om hoe verschillende groepen mensen met verschillende referentiekaders binnen een gemeenschappelijke structuur kunnen werken. Het boek rondt af met een zelfperceptietest en een beschouwing van ‘teamrol-management in Nederland’. Informatie op internet hierover o.m. via http://www.teamrol.nl en http://www.cmbteamrol.nl

48

Bijlage C: De dynamiek van een team Hieronder een samenvatting van het boek De dynamiek van een team van Michael West. In de inleiding wordt een vierdeling van teams gemaakt. Deze vierdeling geschiedt langs twee assen: veel-weinig taakreflectie, en veel-weinig sociale reflectie. Zo zien we het volledig functionerend team (veel-veel), het dysfunctionele team (weinig-weinig), het gezellige team (weinig-veel) en het kille, efficiënte team (veel-weinig). Het boek adresseert de groeimogelijkheden langs deze dimensies. Onderzoek heeft wel geleerd, aldus de auteur, dat het werken in een team het gevaar kent van ‘sociaal luieren’, waarbij leden van het team de neiging hebben te ‘freewheelen’ en het werk door ‘de ander’ te laten doen. De effectiviteit van het werken in een team kan worden vergroot door: • een interessante taak voor het team te definiëren; • individuele leden het gevoel te geven dat zij belangrijk zijn voor het lot van het team; • de teamleden te belasten met een interessante taak; • de bijdrage van de individuele leden onmisbaar en uniek te laten zijn, en meetbaar ten opzichte van een vaste norm; • duidelijke doelen te stellen, en feedback in te bouwen. Belbin heeft negen rollen gedefinieerd die in onderlinge gezamenlijkheid het team optimaliseert: • de coördinator; • de regelaar; • de stille aangever; • de speurder; • de uitvoerder; • de controlerende beoordelaar; • de groepswerker; • de afmaker; • de specialist. De visie van een team kent navolgende dimensies: • duidelijkheid; • motiverende waarde; • haalbaarheid; • gemeenschappelijkheid; • ontwikkeling, en bestaat uit navolgende elementen: • de doelstellingen van de organisatie; • de behoeften van van klanten; • de kwalteit van dienten, producten of functies; • de waarde voor de samenleving als geheel; • de onderlinge sfeer in het team; • de groei en het welzijn van de teamleden; • de relaties met andere teams en afdelingen in de organisatie; • de relaties met teams en personen in andere organisaties.

49

Deelnemen aan een team betekent dat je participeert, een ‘deel’ voor je rekening ‘neemt’. Participeren kent drie basiselementen: • interactie; • informatie uitwisselen; • invloed op de besluitvorming. Navolgende aspecten of processen zijn belangrijk – als valkuil – bij de besluitvorming in een team: • persoonlijkheidsfactoren; • normering (conformeren aan – bijvoorbeeld – de meerderheid); • communicatieve vaardigheden; • spreektijd; • egocentrisch karakter (van met name de oudere leden van het team); • status en hiërarchie; • risicoverschuiving (riskanter of juist behoudender dan besluiten van individuele leden); • groepsdenken; • sociaal luieren; • (gespreide) verantwoordelijkheid; • blokkade (geremde gevoelens tov goed gebekte teamleden). Rogelberg heeft de zgn. ‘laddertechniek’ ontwikkeld om deze valkuilen te vermijden: 1. ieder lid krijgt de tijd om over het betreffende vraagstuk na te denken alvorens zich bij de groep te voegen en zijn of haar mening te geven; 2. telkens wanneer zich weer een lid bij de groep voegt, moet het zijn of haar voorlopige opvatting over de aangewezen handswijze geven voordat hij of zij hoort wat tot dusver de voorlopige oplossing van de groep is; 3. wanneer zich weer een nieuw lid bij de groep voegt, moet er steeds tijd zijn om het probleem te bespreken en oplossingen aan te dragen; 4. een definitieve beslissing moet worden uitgesteld totdat alle leden van de groep de kans hebben gekregen hun opvatting naar voren te brengen. Irving Janis heeft in 1972 het Varkensbaai-incident – als blunder van de regering Kennedy in 1961 – nader geanalyseerd en heeft het fenomeen ‘groepsdenken’ geïntroduceerd. De voorwaarden voor ‘groepsdenken’ zijn: • het team is een hechte groep die meer bezorgd is over de eigen verbondenheid dan over de kwaliteit van de besluitvorming; • de groep isoleert zich van meningen van buitenaf, met name wanneer deze afwijkt van die van de groep; • de alternatieven worden niet systematisch afgewogen: men gaat akkoord met de eerste de beste oplossing waarover consensus bestaat; • de groep staat onder druk om een beslissing te nemen; • de groep wordt gedomineerd door één sterke persoonlijkheid. Groepsdenken heeft de volgende kenmerken: • illusie van kwetsbaarheid; • buitensporig veel optimisme en risico’s nemen; • de neiging om te rationaliseren; • waarschuwingen in de wind te slaan; • stereotypering van de oppositie;

50

• • •

zelfcensuur; geen gebruik maken van de mening van deskundigen; vooringenomen keuze.

Naast ‘groepsdenken’ worden de volgnde valkuilen genoemd: • druk tot conformeren aan (de meerderheid van) de groep; • gehoorzaamheid aan het gezag; 19 • afweermechanismen in een groep (schuld van mislukken buiten de groep). Teneinde de besluitvorming van het team te optimaliseren en zo goed mogelijk te vrijwaren van de risico’s van groepsdenken, conformering, gezagsgehoorzaamheid en afweermechanismen, kan gebruik gemaakt worden van navolgende technieken of beleidslijnen: 20 • taakgerichtheid en constructieve onenigheid ; • introductie van de rol van de advocaat van de duivel; • de techniek van het negatief brainstormen; • het richten van groepsbelangen. 21 • de invloed van de minderheid in een team Een hoofdstuk is gewijd aan het creatief oplossen van problemen. Een gefaseerde aanpak wordt gedemonstreerd: 1. onderzoek 2. ideeënvorming 3. selectie 4. implementatie 22

Voorts worden enkele technieken genoemd om de creativiteit binnen een team te bevorderen: • klassiek brainstormen; • schriftelijke bundeling van ideeën; • negatief brainstormen; • doelen als richtpunt nemen; • periodiek systeem van elementen (in feite: een opsplitsing in deelproblemen, gevolgd door een synthese van (deel)oplossingen); • belangenanalyse (het richten van groepsbelangen).

19

Afweermechanismen maken het onredelijk redelijk. Ze zijn overigens onbespreekbaar. Deze

onbespreekbaarheid is op zich ook weer onbespreekbaar. 20

Tjosvold stelt dat er drie elementen te onderscheiden zijn bij een meningsverschil: 1) standpunten

uitwerken, 2) streven naar begrip en 3) gezichtspunten combineren. 21

De minderheid is over het algemeen effectief in het beïnvloeden van de algemene mening. Denk aan

ontwiikkelingen in het domein van het mileu en het feminisme. 22

Het creatieve proces wordt door Evans en Russell – The creative manager – in fasen opgedeeld:

voorbereiding, frustratie, incubatie, inzicht, uitwerking. Het is vooral zaak om ‘mindsets’ te doorbreken teneinde het innerlijke van de mens aan te spreken. Volgens Evans en Russell weegt het ‘gesprek’ met het innerlijke van de mens zwaarder dan de toepassing van technieken. Het ‘doen’ is ondergeschikt aan het ‘zijn’. Hier staat tegenover dat De Bono – Serious Creativity – dat het creatieve proces wel degelijk in technieken is te vatten: “Creatief denken is een techniek en geen gevoel” (aldus De Bono).

51

In de inleiding van het boek is naast de taakdimensie ook de sociale dimensie onderkend. Steun in het team wordt in vier aspecten van deze sociale dimensie gedecomponeerd: • sociale steun: o emotionele steun; o informatieve steun; o instrumentele steun o evalutieve steun, • conflicten oplossen in een team: • teamleden steunen elkaar in persoonlijke groei en ontwikkeling: o vaardigheden ontwikkelen; o taakverrijking; o evenwicht tussen werk en thuis; • het sociale klimaat (denk aan humor). Bij teammanagement worden begrippen managen (bewaken van doelstellingen, rollen en functioneren), coachen (leiding geven aan dagelijkse interacties en processen) en leiden (de strategische visie voor de lange termijn) nader uitgediept. De belangrijkste taken van de manager: • gemeenschappelijke doelstellingen formuleren; • rol van de teamleden bijstellen; • individuele taken ontwikkelen; • individuele bijdragen beoordelen; • feedback geven over het functioneren van het team; • groepsprocessen, strategieën en doelstellingen evalueren. De belangrijkste taken van de coach: • luisteren: o actief luisteren; o open luisteren; o doorvragen; o reflexief luisteren; • gevoelens onderkennen en naar boven halen; • feedback geven; • doelen afspreken. De belangrijkste taken van de leider: • gunstige condities voor het functioneren van het team creëren; • team opbouwen en in stand houden dat een goed functionerende eenheid vormt; • het team helpen en coachen. Valstrikken voor teamleiders: • een functionele eenheid een team noemen, maar de teamleden eigenlijk individueel managen; • als ‘autoriteit’ door de mand vallen; • ‘gewoon’ een grote groep bij elkaar brengen; • het team interessante doelstellingen meegeven, maar beknibbelen op organisatorische ondersteuning.

52

Tips voor succesvol leiderschap: • het moment van ingrijpen door de leider juist kiezen; • coachen alleen is niet voldoende (richting geven moet ook!); • een goede start maken! Aandacht wordt besteed aan de interventies, gericht op het opbouwen van een team: • een team opstarten; • regelmatig (officieel) evalueren; • bekende taakproblemen aanpakken; • nagaan wat de problemen zijn. Ten slotte is er de beschouwing van het team dat functioneert in een (grotere) organisatie. Onderzoek – o.a. van Ancona en Caldwell – heeft vastgesteld dat teams drie belangrijke strategieën gebruiken om met hun omgeving om te gaan: • representatie; • activiteiten om taken te coördineren; • verkennende activiteiten (scouting). In het algemeen geldt dat de effectiviteit van teams afneemt in genoemde volgorde. Wat hebben teams nodig van hun organisatie? • doelen; • middelen; • informatie; • opleiding; • feedback; • technische en procesmatige ondersteuning. Wat verlangen organisaties van hun teams? • teams die zichzelf doelen stellen, en die ook bereiken; • samenwerking tussen teams. Richtlijnen om een waarlijk revolutionair team te vormen: • het team moet een duidelijk idee hebben van wat het wil bereiken; • de visie moet duidelijk geformuleerd zijn en als een samenhangend geheel naar buiten worden gebracht; • volhouden is cruciaal (voorbereiden, repeteren, presenteren, en nog eens presenteren); • inspraak! • zie conflicten als kansen en uitdagingen!

53

Bijlage D: Adopt and Institute Leadership [Dr. Deming's point #7 of “Fourteen points of management”

23

]

Introduction Three key aspects of leadership that require knowledge of psychology are personality, values and beliefs.

Personality Each person must be encouraged to exercise her uniquely individual gifts to accomplish the aim. A leader has to adapt his personality to help the people he leads. Understanding personalities is an important skill for leaders. With an understanding of personality, individuals can improve communication. The Myers Briggs Type Indicator (MBTI) is a widely used pencil and paper inventory of an individual's personality preferences. Haller encouraged leaders to use MBTI to improve self knowledge and interpersonal communications among their team members. A few tips for recognizing personality preferences: • Establish whether the subject's preference is an E (Extrovert) or an I (Introvert). This refers to how people process information. Pose a question to a subject where there is no quick answer. The extrovert will often begin discussing the question while the introvert will think about it before answering. • Try to establish whether the subject likes or ever needs closure relative to issues. Consider proposing a future meeting between you and the subject. The J (Judging) will want the details but the P (Perceiving) will be comfortable keeping the plans flexible. • To understand whether a person is a Sensing type (S) or an Intuitive (N) type, get into a discussion with them about a problem. S's will want to identify the details fairly quickly, N's will begin by avoiding the details and instead, look at the "big picture" first. • To determine if a person's preference is Thinking (T) or Feeling (F), bring up a situation about a decision that may be announced in the future. Ask what is liked or disliked about this decision. T's will like the logic and order of planning before they consider the impact. F's will start by discussing the impact of the decision on people and then examine the logical aspects of the decision.

Beliefs Beliefs are defined as "Things believed or accepted as true; especially a particular tenet or body of tenets, accepted by a group of persons". Most people don't question their beliefs. Leaders need to help their people identify and clarify what they believe. Beliefs determine what can be done. Some examples of personal and organizational beliefs: • Do we believe that people want to do good work or do we believe people don't really care about work?

23

Bron: http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/dempt7.txt, alsook de paragraaf ‘“Veertien Punten

van Management” van Deming’ op blz 38

54

• •

Do we believe that it is more important to look good or is it more important to do the right thing? Do we believe all people can learn and grow?

Values Values were defined as "Principles, standards, or qualities considered worthwhile, desirable or highly regarded. The things that are important." Organizations need to define and publish their values. The definition of these values starts with Senior Management. A common set of organizational values helps individuals operate whenever policies are not explicit and specific procedures are absent. Shared values enhance communication. When values are in conflict active listening is a needed element in communication. Leaders recognize that people in an organization need nurturing and support in order to effect longterm change.

Role of a Manager of People [from W. Edwards Deming's Seminar Notes, 13 August, 1990] • • • • • • • • • • • • •

A manager and his people understand the meaning of a system, and how the work of his group may support these aims. A manager works in cooperation with preceding and with following stages toward optimization of the efforts of all stages. He understands that all people are different from each other and tries to create for everybody interest, challenge and joy in work. Improvement and innovation are his aim. He acts as a role model and in an unceasing learner. He is coach an counsel, not a judge. He understands a stable system including what to do about mistakes and failures of people and how to help them. He has 3 sources of power. l) Formal, 2) Knowledge, 3) Personality. He will study results with the aim to improve his work. Another aim is to learn who if anybody is outside the system, and in need of special help. He creates trust (This takes time. Give your word and follow up on it). He does not expect perfection. He listens and learns without passing judgment. He understands the benefits of cooperation and the losses from competition between people and between groups.

55

Bijlage E: Total Quality Leadershp - Mgnt by Results24 [Brian L. Joiner and Peter R. Scholtes, 1996]

Introduction America faces a deeply troubling future. We are in the midst of a transition to a world economy increasingly dominated by the Pacific Basin countries, a turnaround in the economy from the red-hot inflation years of the late 1970s, and a revolution in technology that is altering battle plans on nearly every front every day. America is struggling in a world where companies, governments and organizations have to run fast and smart to stay alive. Many American companies are in trouble--losing old customers and failing to find new ones. Yet many managers can not comprehend what is happening or why it is taking place. Manufacturers have been hurt badly by foreign competition that is producing higher quality goods at lower prices. Many firms--both manufacturing and service companies such as airlines and banks--are facing chaotic market conditions as a result of deregulation. State and local governments, already subject to cutbacks of federal funds, struggle to make up revenues through higher taxes. State is pitted against state in fierce competition to attract new jobs. We believe that one major cause of these problems is the failure of American managers to realize that there is a "new" way to manage their organizations--a way that yields much higher quality, higher productivity, more jobs and better return on investment. We call this system of management Total Quality Leadership. Total Quality Leadership is a way of managing any organization--whether it be a Fortune 500 corporation, a university or a family restaurant. Total Quality Leadership can create sustained growth from the chaos of today's marketplace. With Total Quality Leadership practiced throughout the economy, America can regain its competitive position in the world market. All managers have a job to do to help their companies learn and implement the new approach. In this article, we will describe the new approach to management which needs to be practiced by the entire organization. And then we will give some details about what individual managers can do to help implement these changes. First we will examine what we call "Management by Results," the most common form of management practiced in American companies today.

Management By Results American managers, for the most part, are a tough lot who have accomplished much. They have helped build the strongest economy the world has known. And yet they are losing control. They have not used the full potential of their organizations. They have failed in many respects to satisfy their customers. And so they are losing them.

24

Bron: http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/tql.zip

56

Most American managers manage, at least in part, by Management by Results. In this style of management, the emphasis is on the organizational chart and the key control points within that structure. Each manager, beginning at the top, is given certain goals for the next year. They, in turn, set goals and impose controls on each of their subordinates. A CEO, for example, may be given simply a profit objective. He or she will then typically give each division head a profit objective. A division head then has to set goals or quotas for each department head. In a manufacturing organization, for example, the sales department may be told to increase sales by 10%, production to increase productivity by 5%, engineering to get products into production 10% faster, purchasing to reduce costs by 5%, quality to decrease warranty costs by 20%, and so on. At the lower levels, these goals become quotas or work standards. Management by Results is simple, logical and consistent. It seems to have been quite successful. It is practiced by nearly every major American corporation. It is widely taught in business schools. And it is attributed by many for getting us to where we are today. But there is an underside to Management by Results. Consider these examples: • An electronics firm typically ships 30% of its production the last day of the month. Why? In order to meet the monthly shipment quota. How? By expediting parts from around the country, by moving partially completed instruments ahead of their place in line, and, occasionally, by letting quality standards slip. • Another firm sometimes ships incomplete instruments. A service representative then flies around the country installing the missing parts. The shipment quota for the month is met again. Profits, at least on paper, hold firm. • A chemical plant reports it cannot efficiently run at the mandated inventory levels, so it keeps inventories higher until June 30 and December when inventories are measured. For those days, it depletes the inventories to an acceptable level, perhaps losing two days production as a consequence. • Many managers annually negotiate safe goals and manage to exceed them, just barely. Some managers include on their list of negotiable goals, which were already secretly accomplished prior to the negotiation. • Production which exceeds the standards is stored so it can be pulled out and used another day. • A meter reader stops at a tavern at 2:00 rather than exceed his work standard. • Problems are hidden from management, in hopes they will blow over or not be noticed. These are just a few of examples of problems that occur with Management by Results. It has many shortcomings. Most occur because the larger purpose and greater good of the work being done gets displaced by the controls themselves. The workers, supervisors and the managers get caught up in organizational pretense where looking good overshadows doing well. Here are but a few of the many negative aspects of Management by Results: • It is a system of controls. The rewarded accomplishments are therefore necessarily measurable and short term. The near horizon gets attention and countable accomplishments get priority even though an organization's survival may depend on the unmeasurable activities undertaken to accomplish long-term results. • Systems of controls without a long-term, larger purpose will always set up conflict in an organization. The controls which direct one unit's short-term gain will contradict the

57

•

•

• •

•

•

controls which direct the short-term gains of another unit. Sales will make promises which production can't keep. Engineers will rush products into production before they are ready. Purchasing will buy materials which the warehouse can't store and the people on the line can't use. Planners and policy-makers plan programs which service personnel aren't equipped to provide. Each group struggles to conform to its controls independently of other groups and sometimes at their expense. When measurable controls are unattainable or impractical, individuals and groups tend to fabricate conformance. They "play the game" because not to do so would risk looking bad. The twice-per-year depletion of inventories is a movie-set approach to conformance. Behind the appearance, there is no substance. But it looks like controls are in effect. This charade of conformance fosters guarded communications, minor--and even major-dishonesty. The greater the stress on reaching unattainable goals, especially when someone's career is on the line, the more likely it is that the figures will be juggled. The inevitable contradictions between the controls of different departments leads to finger pointing, blame games and an endless series of excuses like "if it weren't for them...". Related to the blame-it-on-them mentality is a cover-your-rear mentality: play it safe, don't trust anyone and make sure that when the system breaks down, someone else is at the switch. In times of stress, circle the wagons. Don't help others, especially if they're under fire. Behind the worst shortcomings of Management by Results is fear. Fear is the prime motivator in a Management by Results system. And the more rigid and unrealistic the controls are, the deeper is the fear. Management by Results encourages an organization to look inward at its own structures rather than outward at the world in which the customer operates. Rather than delight in providing a product or service that works and satisfies the customer, the sense of accomplishment comes from meeting the controls. It becomes a self reinforcing cycle. A manager or supervisor has a goal imposed on him or her. The manager works to meet that measure, however much distortion might occur at some other time or place in the organization. Meeting the short term measurable goal is an indicator of the success of the individual and the success of the system of controls. Thus, there is fostered a Titanic-like complaisance about the invulnerability of the operation. When there finally is some awareness that the indicators of control may be focused on the wrong measurements, it's too late. The ship is going down and "Nearer My God to Thee" is heard from the afterdeck.

It is interesting to note that Management by Results is widely used in the Soviet Union. Typical is this story: Several years ago there was a surplus of large nails and a shortage of small ones. Why? Managers were held accountable for the tons of nails produced. Later the control was changed to the number of nails produced. This led to a shortage of large nails, since smaller nails gave higher counts.

Total Quality Leadership Managers often say, "I agree, there are serious problems with Management by Results, but what is a better alternative?" The alternative, we believe, is Total Quality Leadership.

58

Simply put, Total Quality Leadership is an approach to management which focuses on giving top value to customers by building excellence into every aspect of the organization. This is done by creating an environment which allows and encourages everyone to contribute to the organization and by developing the skills which enable them to scientifically study and constantly improve every process by which work is accomplished. In all organizations there are processes by which things get done. There are processes of production, of sales and of distribution. There are also processes to find out about customer needs and problems. There are processes that couple market information with information on new technologies. These in turn generate ideas for new products and services. Other processes create and test these new products and services and move them into routine production. Still other processes study costs and value added throughout the organization. There are literally thousands and thousands of processes, the overall health of which determines the future of the enterprise. In Total Quality Leadership the emphasis is on studying these processes and on executing them better and better to provide customers with products and services of ever increasing value at ever lower costs. The focus in Total Quality Leadership is on quality--the quality of every product and service and the quality of every process--this emphasis on quality is shown at the apex of the Joinertriangle (with Scientific Approach en All One Team as the bottom left and right corner). To achieve this higher quality, every process, beginning with the most important, is studied using the Scientific Approach. Processes are described with flow charts, problems are identified, the root causes of problems are determined through careful research and new foolproofed systems are developed. Every process is brought under statistical control and variations are further reduced, well beyond specifications. The use of the Scientific Approach, as shown at the bottom left of the Joiner-triangle (with ‘Quality at the apex, and All One Team at the bottom right), becomes pervasive. In many cases, the most difficult aspect of Total Quality Leadership is to create an environment of All One Team. If a company is to be truly excellent in every activity, everyone throughout the organization must work together to improve processes and to execute them with energy and efficiency. It requires a fundamentally different view of the relationship between employees and the organization. In order for all employees to be committed to the organization, the organization must be committed to its employees. This environment of total teamwork cannot be developed under Management by Results. Total Quality Leadership is not widely practiced in the United States, but it is not new, nor is it foreign. Its roots go back to the early 1980s and its principal prophet is a Sioux City, Iowa, native named W. Edwards Deming. A statistician by training, Deming formed many of his theories during World War II when he taught industries how to use statistical controls to improve the quality of production. But when the war ended, American industry turned its attention to meeting the huge demand for consumer goods, without the pressure for efficiency or quality that guided it through the war years. And for almost 20 years there was no foreign competition.

59

Across the Pacific, however--where "Made in Japan" meant junk--there were people willing to listen. Deming told them to find out what their customers wanted, then to study and to improve their product design and production techniques until the quality of the product was unsurpassed. He taught them the product was "still in the development process when it was in the customer's hands." His influence began with a dinner meeting in 1950 organized by the Japanese Union of Scientists and Engineers with 45 leading industrialists at industry club in Tokyo. He has since recalled that meeting. We will quote his recollections extensively since they are so central to his thesis: "They thought they could not (compete) because they had such a terrible reputation for quality...I told them, 'You can produce quality. You have a method for doing it. You've learned what quality is. You must carry out consumer research, look toward the future and produce goods that will have a market years from now and still stay in business...' ". Incoming materials were terrible, off gauge and off color, nothing right. I urged them to work with the vendors and to work on instrumentation. A lot of what I urged came naturally to the Japanese, though they were not doing it. I said, 'You don't need to receive the junk that comes in. You can never produce quality with that stuff. But with process controls that your engineers are learning about--consumer research, redesign of products--you can. Don't just make it and try to sell it. But redesign it and then again bring the process under control...with an ever-increasing quality. "I told them they would capture markets the world over within five years. They beat that prediction. Within four years, buyers all over the world were screaming for Japanese products." The rest, as they say, is history.

Key Components of Total Quality Leadership Here are some of the key components of Total Quality Leadership: • It recognizes--as Dr. Joseph Juran has argued since the early 1950s--that at least 85 percent of the failures in any organization are the fault of systems controlled by management. Fewer than 15 percent of the problems are actually worker related. In Total Quality Leadership, the focus is thus on constantly and rigorously improving every system. • It asserts that work is not haphazard. It can be and must be studied, analyzed and scientifically dissected. • It insists that processes must be standardized and that standardized procedures must be followed. Variation must be reduced in output and in the way things are done, yet the opportunity must be provided for everyone to contribute to improving the processes and to eliminating problems. • It has a customer focus, an obsession with quality. • It recognizes that there are both external customers and internal customers--other employees who depend on your work to be able to perform their jobs properly. • It demands improved relations with suppliers, a true working partnership, which in most cases will require a single supplier for each item. • It emphasizes process improvement rather than individual accountability.

60

• •

It requires that communication systems be adapted to the needs of the work, not to the needs of the hierarchy. It demands constancy of purpose throughout the organization, persistence in accord with a clear and widely understood vision. It is an environment which nurtures total commitment from all employees. Rewards go beyond simple benefits and salary to the belief "we are family" and "we do good work."

Total Quality Leadership is a management philosophy that starts with the customer, not with the bottom line profit and loss statement. It is very data oriented and calls for monitoring thousands of variables inside and outside the organization. These numerical measures are used to guide the search for better performance, and are recognized as means rather than ends, as guides to deeper truths, rather than items to be controlled. In Total Quality Leadership there is freedom, yet there is control. There is the freedom to discover new markets, to develop new systems, to gain greater mastery over the processes. And there is the control of a data based approach to improvement. Many managers have great trouble understanding why they should focus on improving the 25 systems that serve the customer rather than simply on profits. The Deming Chain Reaction may help. When quality is increased by improving processes (not by expanded inspection), the better quality will lead to improved productivity. This leads to lower costs, which lead to lower prices. Better quality and lower prices mean the company can expand its market, and can stay in business creating jobs and a greater return on investment. Management by Results, on the other hand, tends to focus only on the end result--the return on investment; it is like wagging the tail to keep a dog healthy. It is a tough concept to comprehend and it takes a leap of faith to make the fundamental shift from Management by Results to Total Quality Leadership. There is no easy way to make the change. It seems best to us to use a gradual process of letting go from the old style while embracing the new. Mary Ann Gould, former president of Janbridge Corp. and the leader of the Philadelphia Area Council for Excellence, thinks of it as a "revolution in thought," and an "evolution in implementation." Working partly in collaboration with Gould, and receiving considerable advice and counsel from Dr. Deming, we have developed a general model for implementation. Our model is not static as we continue to learn by working with a variety of organizations seeking to make the transformation. Key elements of this model include: • The education and re-education of managers. They must become leaders instead of bosses, coaches instead of enforcers. They must focus on solving problems and constant 25

Improve quality => Decrease costs => Improve productivity => Decrease prices => Increase markets

=> Stay in Business => Provide jobs and more jobs. Joiner en Scholtes voegen hier aan toe: Return on Investment.

61

•

•

•

•

•

•

•

improvement instead of blaming and controlling. The quality-focused approach to leadership requires continuous feedback from the customer, and constant communications and feedback within and between units of the organization. The development and communication of a clear vision of the organization's future. It is a vision which says: here is what we are, here is what we do, here is where we're heading and here is what is important and unique about us. The formation and development of true managementteams. They are essential for leading the company in its normal business functions and for leading the implementation of Deming's approaches so that Total Quality Leadership itself becomes a "normal business function." Teams are essential for maintaining "constancy of purpose," for "breaking down barriers" between departments, and for "driving out fear" among the managers themselves. Targeted implementation efforts and an overall strategy. A common mistake is for companies to try to involve too many people too soon in the improvement efforts. It is easy to plant a big garden, but very hard to tend it, harvest it, and make good use of the crops. Don't begin more improvement efforts than you can realistically support and maintain. Management-selected projects and project teams using the scientific approach to improve processes. Usually the teams consist of a mixture of professional staff, managers, supervisors, and hourly employees who use scientific methods to study and improve processes. Developing or recruiting key resources, including a senior statistician, a senior organization development specialist, and intermediate level resources who are trained in both statistics and organizational development to coach project teams. They play a special role in the transformation by providing help with the scientific investigation of processes and with facilitating the dramatic changes in the organization, its management and its culture. Leadership, participation and oversight by managers, beginning at the top. This is an absolute essential. The most frequent cause of failure of any quality improvement effort is the non-involvement or indifference of top and middle management. Passive support is not enough. Total Quality Leadership must involve everyone. Developing champions who will help the transformation succeed even during rough periods.

How to Get Started For managers who want to contribute to the transformation to Total Quality Leadership, there is much to learn. If you haven't already done so, we suggest you read the books of Deming, Juran, Ishikawa and the papers by Tribus and Fuller listed below. Attend the four-day seminars by Deming and Juran. Visit Japanese managed companies here and abroad. Expand your knowledge of statistics and organization development. Remember, the best way to get others to change is for you yourself to change. Begin with your own work. What can you do to improve the quality of your work and the satisfaction of your "customers?" Listen to your "customers" and to those with whom you work. In whatever decisions you make in your job, begin replacing educated guesswork with reliable data. Strive to eliminate blaming and replace it with problem-solving.

62

Begin to practice the new approach with others in your department. Work with people to break down barriers and drive out fear. Help them study and improve the systems in which they work. Help them document the best known practices and provide effective supervision so they are conscientiously followed. Then help everyone continue to work and develop still better systems. Deepen your understanding of Management by Results and come to recognize its limitations. Learn to see it in all its different guises. Look at your own company. What are the forces that make things work? What dominates your daily work life--fear, or turf battles and constant pressure to meet quotas? Or is there cooperation and planning based on specific facts? Do you feel like a cog in the wheel or like an integral and important part of the process? Does the bottom line rule all? Or are the customer and quality of work the recognized goals of your company? When you've done all this, you'll be in a better position to come up with some creative ways to think about how to help your organization move from Management by Results to the new way--Total Quality Leadership.

Bibliography • • • • • • •

Deming, W. Edwards. "Quality, Productivity and Competitive Position". Cambridge, MA: Center for Advanced Engineering Study, MIT. 1982. Fuller, F. Timothy. "Eliminating Complexity from Work: Improving Productivity by Enhancing Quality". National Productivity Review. Autumn. 1985. Ishikawa, Kaoru. Guide to Quality Control. Tokyo: Asian Productivity Organization. 1976. Ishikawa, Kaoru. What is Total Quality Control?: The Japanese Way. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc. 1985. Joiner, Brian L. "The Key Role of Statisticians in the Transformation of North American Industry". The American Statistician, August 1985, Vol. 39, No. 3. Juran, Joseph M. Managerial Breakthrough. New York: McGraw Hill. 1964. Tribus, Myron. Author of a series of excellent papers on Deming, quality and management which are available upon request from The Center for Advanced Engineering Study, Massachusetts Institute of Technology, Room 9-213, 105 Massachusetts Avenue, Cambridge, MA 02139. We recommend in particular: "Deming's Redefinition of Management," "Productivity... Who is Responsible for Improving It?," "Managing to Survive in a Competitive World," and "The Quality Imperative in the New Economic Era."

About the Authors •

•

Brian L. Joiner is co-founder and CEO of Joiner Associates Inc (zie voetnoot 7 op blz 21). One of the original nine judges for the Malcolm Baldrige National Quality Award, he has received numerous honors, including the W. Edwards Deming Medal and the 1992 ASQC/William G. Hunter Award. He holds M.Sc. and Ph.D. degrees from Rutgers University. Peter R. Scholtes is senior research fellow with forementioned Joiner Associates Inc. He has become a recognized authority on how to incorporate a quality philosophy into pay, reward, and feedback systems. He holds a master's degree in education from Boston University, where he studied with Malcolm Knowles, and has completed additional studies in the fields of management science, philosophy, and psychology. 63

Bijlage F: Kleine groepen volgens D.C. Pennington Inleiding Een “kleine groep”, als bedoeld door Pennington in The Social Psychology of Behaviour in small groups, is een verzameling mensen die interactie met elkaar hebben. Kleine groepen kunnen formeel of informeel van aard zijn. Communicatie in kleine groepen dient verschillende functies, waaronder: doorgeleiden van informatie of ideeën, bespreken van gevoelens, anderen motiveren, of anderen controleren. Communicatie in kleine groepen verloopt soms goed, maar loopt af en toe ook tegen barrieres te hoop. Deze communicatie wordt in kleine groepen veelal op enigerlei wijze gestructureerd (centraal dan wel decentraal). Electronische communicatie maakt dat zij sneller tot stand komt (dan in het pre-electronische tijdperk); of zij ook effectiever verloopt is daarmee niet vanzelfsprekend! Kleine groepen bestaan – per definitie – in een omgeving, gekarakteriseerd door sociale, culturele en fysieke parameters, die bovendien een zekere tijdsafhankelijkheid kennen. Ten aanzien van de culturele aspecten is het het verschil tussen de oosterse en de westerse cultuur vermeldenswaard, met name het belang dat wordt gehecht aan individuele waarden (westers) versus collectieve waarden (oosters).

Gedrag in kleine groepen observeren Observatie van het gedrag van kleine groepen veronderstelt een referentiekader voor de observator en de observaties (‘live’ dan wel geregistreerde observaties) opdat het karakter van de observaties (bv tav betrouwbaarheid en reproduceerbaarheid) wordt gestandaardiseerd, waardoor het formuleren van bevindingen, voortvloeiend uit onderlinge vergelijking van de observaties, is gerechtvaardigd. Robert Bales heeft “Interaction Process Analysis” (IPA) ontwikkeld om het gedrag van kleine groepen te analyseren. Alle gedragingen van leden van kleine groepen kunnen worden gecategoriseerd in vier groepen: socio-emotioneel positief en negatief, en taakgerelateerde vragen en antwoorden. IPA adresseert niet de gezichtspunten en gedragingen van de afzonderlijke groepsleden. SYMLOG staat voor een systeem ter ondersteuning van de ‘multiple level’ observatie van groepen. De observaties van groepen zijn gebaseerd op de observaties van de afzonderlijke groepsleden. Drie dimensies worden gebruikt voor de beschrijving van de individuele groepsleden alsook van het profiel van de groep: dominant vs. dienstbaar, instrumentaal gecontroleerd vs. emotioneel expressief, en vriendelijk vs. onvriendelijk. Ethische aspecten van onderzoek (aan leden of deelnemers van kleine groepen) moeten worden geborgd: toestemming van deelnemers, klachten of ontevredenheid van deelnemers, terugkoppeling (van resultaten aan deelnemers), vertrouwelijkheid van gegevens, recht om eigen gegevens uit het bestand te (doen) verwijderen. Dit alles teneinde het psychologisch onderzoek verantwoord te kunnen uitvoeren.

64

Individuen en groepen Hoe individuen (inter)acteren is onderwerp van inmiddels vele theorieën en empirisch onderzoek. Zo is vastgesteld dat mensen bij voorkeur werken samen met anderen, in het bijzonder wanneer sprake is van complexe of nieuwe taken, dan wel wanneer er een bedreigende situatie ontstaat. Sociale steun ontstaat wanneer individuele activiteiten worden uitgevoerd in aanwezigheid van anderen. Dit gebeurt met name in het geval de taken gemakkelijk of goed beoefend zijn. Wanneer sprake is van complexe of nieuwe taken, uitgevoerd in aanwezigheid van anderen, dan wordt daar juist geen sociale steun van ondervonden. Dit is in lijn met de theorie van het “sociaal lummelen”, hetgeen zoveel betekent dat de individuele bijdrage aan een groepsprestatie in het algemeen achterblijft bij die welke zou zijn geleverd in een werkelijk individuele omgeving, dus zonder groep (denk bv. aan een touwtrekteam, waarbij de individuele bijdrage minder is dan welke zou zijn geleverd in het touwtrekken van man tot man [of vrouw natuurlijk]). Dit verschijnsel openbaart zich ook bij zgn. brainstormsessies: individuele deelnemers scoren over het algemeen beter dan in gezamenlijkheid, als groep. Dit wordt verklaard als het resultaat van productieblokkade, evaluatievrees en het eerder genoemde verschijnsel van “sociaal lummelen”. Op de een of andere manier hangt er een imago van effectiviteitsverhoging rond het werken in teams (in vergelijking met het werken als individu), terwijl deze “bevinding” niet wordt onderbouwd door onderzoek (eerder het tegendeel lijkt waar).

Groepsontwikkeling en groepstructuur Groepsontwikkeling wordt gekarakteriseerd door de reeks “forming, storming, norming, performing and adjourning”. Dit geldt ook voor reeds bestaande groepen, die te maken krijgen met veranderende omstandigheden. De groepsgrootte is een vaak onderschatte factor van belang: groepen van drie á acht personen blijken in de praktijk veel sneller en gemakkelijker hun taken te vervullen dan wanneer in overigens vergelijkbare omstandigheden, de groep (aanzienlijk) groter is. In kleine groepen zijn de deelnemers over het algemeen zeer zelfbewust; in (zeer) grote groepen worden individuen tot anonieme eenheden in een groter geheel. De relatie tussen het gedrag van individuen en het gedrag van de groep, waar deze individuen deel van uitmaken, wordt wel begrepen onder “structuur”. De structuur – in deze context – kent vijf aspecten: cohesie, normen, status, rollen en communicatie. De cohesie is als de lijm die de groep bij elkaar houdt; de cohesie neemt toe in situaties die als bedreigend worden ervaren. Normen zijn de regels volgens welke wordt geacteerd; zij kunnen zowel beschrijvend als voorschrijvend van aard zijn. Bij status moet worden gedacht aan de (relatieve) positie die individuen innemen in de groep; de status kan formeel en informeel zijn. Mensen met een (relatief) hoge status nemen in het algemeen het initiatief en genieten tegelijkertijd privileges, waarover in de groep over het algemeen consensus bestaat. Rollen zijn gedragsbeschrijvingen waarlangs functionarissen geacht worden te presteren (bv leider, expert, etc). Over communicatie is in de inleiding al het een en ander gesteld.

65

Samenwerking en conflict Samenwerking en conflict komen beide voor in alle kleine groepen. Bij een conflict is een oplossing geboden, anders kan het conflict escaleren en de duurzaamheid van de groep in gevaar brengen. Samenwerking en competitie in groepen wordt bestudeerd aan de hand van modellen, w.o. het “prisoner’s dilemma” (hij en ik bekennen, of juist niet, of hij wel en ik niet of andersom: bekennen betekent straf, een ontkenning door beide betekent kwijtschelding (gebrek aan bewijs), een bekentenis van een van beide levert een straf op voor de zwijger), en de “social dilemma’s” (i.c. ‘collective traps’ en ‘collective fences’). Conflict is het gedrag dat ontstaat wanneer individuele leden van de groep er van zijn overtuigd dat de groepsdoelen niet zullen of kunnen worden behaald. De oplossingsrichting is te definiëren naar de mate waarin het eigenbelang van de individuele groepsleden prevaleert (hoog-middel-laag) en de mate waarin het groepsbelang de toon zet (eveneens: hoog-middellaag). Aldus zijn vijf ‘archetypen’ te onderkennen: samenwerking (HH), vermijding (LL), competitie (HL), accommodatie (LH) en compromis (MM). Conflictoplossing vraagt om inspanningen als onderhandelen en afspraken maken, gericht op het bereiken van win-verlies- dan wel win-win-uitkomsten. Win-win-uitkomsten worden gezocht in culturen waarin het individueel belang hoog wordt gewaardeerd. Culturen waarin het collectieve belang hoog wordt gewaardeerd (althans, hoger dan het individueel belang) zoeken meestal naar een oplossing die dicht bij ‘accommodatie’ en/of ‘vermijding’ staat. Begrippen als ‘meerderheid’ en ‘minderheid’ spelen een rol. De meerderheid bepaalt in beginsel – naar democratisch inzicht – de koers van de groep. De minderheid heeft daarentegen wel degelijk invloed op de koers, en wel door een sterk overtuigd beïnvloedend gedrag, met effect op de veelal niet sterk gemotiveerde meerderheid (anders gezegd: veel leden in de ‘meerderheid’ hebben in feite geen uitgesproken mening). In de praktijk kunnen verschillende conflict-oplos-strategieën naast elkaar worden gevolgd.

Leiderschap Leiderschap betreft het proces waarbij een deelnemer van de groep – de leider – andere groepsleden beïnvloedt, gericht op het bereiken van gedefinieerde groepsdoelstellingen. Deze definitie (Yukl, Leadership in Organisations, 1994) veronderstelt drie zaken. Ten eerste gaat het over een beïnvloeding in het sociale domein: de leider maakt dat anderen iets (willen) doen. Ten tweede is de leider een lid van de groep, dus zal hij als leider moeten worden erkend door de overige groepsleden. Ten derde gaat het over het bereiken van doelstellingen: om hierin effectief te zijn zal de leider zich ervan bewust moeten zijn dat alle leden hun doelen willen bereiken, waarbij het dus de uitdaging is om individuele doelen zo veel als mogelijk “mee te nemen” in het streven naar de gedefinieerde groepsdoelstellingen. Leiderschap is gebaseerd op een machtspositie. Deze macht kent zes aspecten. Zo is er de beloningsmacht, welke veronderstelt dat de leider aan zijn volgelingen beloningen (bv een gratificatie) kan geven (vb. manager in een bedrijf). Referentiemacht bestaat wanneer anderen de leider zien als een rolmodel, en van zijn team deel willen uitmaken (vb. de koningin). Men spreekt van informatiemacht wanneer de leider beschikt over toegang tot informatie, die van belang is voor het handelen van de groepsleden (vb. leidinggevende van een bedrijf, die “ingangen” heeft bij een ander bedrijf of organisatie, van belang bij het 66

bereiken van doelstellingen). De gelegitimatiseerde macht bestaat wanneer de leider nu eenmaal op de positie zit waar de regels en normen vandaan komen (vb. de ministerpresident). De expert-macht is gebaseerd op de kennis of vaardigheid van de leider (vb. de hoogleraar in enig domein). Ten slotte is er de macht om te (kunnen) dwingen, zoals dictators dat doen (op straffe van ‘x’). Het is de uitdaging van de effectieve leider om effectieve volgelingen te creëren. Dit zijn volgers die veel affiniteit hebben met de leider alsook met het werk (de groepsdoelstellingen), én tegelijkertijd kritisch (mee)denken met de leider en met de overige deelnemers van de groep. Pogingen om leiderschap te identificeren met persoonlijkheidskenmerken zijn niet erg succesvol of overtuigend gebleken. Het lijkt er op alsof leiders in elk geval zullen moeten scoren op intelligentie, extraversie, dominantie en sensitiviteit. Twee gedragsstijlen lijken eveneens de ware leider te karakteriseren: directief en overwegend (‘considerational’) gedrag. Dit lijkt op hetgeen in andere studies naar voren komt als (uit oogpunt van effectief leiderschap) belangrijke gedragskenmerken: taakgeoriënteerd gedrag resp. sociaal-emotioneel gedrag. Weer een andere rubricering van leiderschapstijlen op basis van gedrag maakt een toedeling naar de autocratische leider, de democratische leider en de leider die ‘laissez faire’ hoog in het vaandel heeft. De democratische leider vraagt naar suggesties, discussieert en interacteert met de groepsleden, is over het algemeen gewaardeerd door de groepsleden/volgelingen, en leidt tot een positieve en vriendelijke atmosfeer, waarin bovendien de productiviteit op peil blijft, ook al is de leider tijdelijk afwezig. Fiedler’s contingency theorie introduceert de effectiviteit van leiderschap en beoordeelt deze onder verschillende omgevingssituaties. Volgens de normatieve theorie kan de leiderschapstijl als volgt benoemd worden (in temen van besluitvorming): autocratisch, consultatief en een waarbij de besluitvorming door de groep plaatsvindt (op basis van consensus). De effectiviteit wordt bepaald door de kwaliteit van de besluitvorming en de mate waarin de volgelingen het besluit waarderen en accepteren. De pad-doel theorie kent vier leiderschapstijlen: directief, ondersteunend, participatief en doelgericht. Al deze stijlen zijn meer of minder effectief onder omstandigheden die worden bepaald door de omgeving en de wijze waarop (en: de mate waarin) de groepsleden (volgelingen) betrokken zijn bij de procesgang. Bij transformationeel leiderschap adresseert de leider gevoelens van de volger op een hoog abstractieniveau (in tegenstelling tot het lagere, transactionele niveau: "als je dit doet, krijg je dat"). Het hoge abstractieniveau betreft de visie van de organisatie, een gevoel van rechtvaardigheid, loyaliteit of vertrouwen. De transformatieonele leider wordt wel omschreven als charismatisch, visionair of inspirerend. De 'overtreffende trap' van het transformationele leiderschap is inspirationeel leiderschap. Charisma is het sleutelwoord. Geslacht en cultuur beïnvloeden het leiderschap en het effect ervan. De overeenkomsten tussen mannen en vrouwen zijn overigens talrijker dan de verschillen. Onder de culturele context wordt begrepen de mate waarin culturele aspecten een rol spelen in de interpersoonlijke communnicatie. Als deze context "hoog" is, zoals in de Aziatische landen als China, Japan en Korea, dan spelen deze aspecten een belangrijke rol. Omgekeerd geldt natuurlijk dat wanneer deze context "laag" is, zoals in de West-Europese en NoordAmerikaanse landen, deze aspecten een minder belangrijke rol spelen.

67

Besluitvorming Algemeen Besluitvorming kan worden gekarakteriseerd als ‘rationeel’ dan wel ‘intuïtief’. Rationele besluitvorming is gebaseerd op logische en gestructureerde gedachten; intuïtieve besluitvorming op gevoel en inzicht dat mensen hebben. Besluitvorming kan worden gecategoriseerd naar twee dimensies (rationeel [R] vs intuïtief [I], mate waarin alle alternatieven evenwichtig in beschouwing worden genomen [J of N]). Op die manier ontstaan vier varianten: directief (RN), analytisch (RJ), conceptueel (IJ) en gedragsgerelateerd (IN). Pennington onderscheidt twee modellen van besluitvorming: rationeel-economisch of normatief enerzijds, en bestuurlijk of beschrijvend anderzijds. Tegelijkertijd onderkent hij een zeker samenspel tussen beide modellen: het normatieve model is gebaseerd op principes, terwijl bij het beschrijvende model de observaties centraal staan. Een alternatief in de besluitvorming zal in een normatieve omgeving ‘optioneel’ van aard zijn (m.a.w. het is een optie, naast andere), terwijl een beschouwing in een beschrijvende context een ‘waarde’ meekrijgt: het alternatief is goed genoeg in een gegeven situatie. Besluitvorming vindt plaats op grond van, en via ‘mindsets’ van de individuele groepsleden. Deze mindsets worden wel heuristieken genoemd (waarover hierna meer). Het zijn als het ware ‘brillen’ waarmee de werkelijkheid door individuele groepsleden wordt waargenomen. Besluitvorming in groepen moet worden gezien via het perspectief van sociale besluitvormingschema’s en groepspolarisatie, zoals deze zijn beschreven in de literatuur. Met “sociale besluitvormingschema’s” wordt gedoeld op besluitvorming op basis van unanimiteit, of op basis van een gewone of gespecificeerde meerderheid, of op grond van een ander criterium. Groepspolarisatie (of: risicoverschuiving) is het verschijnsel dat er op neerkomt dat een groep een risicovoller standpunt uitdraagt nadat de groep een zeker punt heeft besproken, dan het standpunt dat de verzameling van individuele groepsleden inneemt, voorafgaand aan deze bespreking. Men spreekt van “groepsdenken” wanneer sprake is van een belangrijke kwaliteitsvermindering in het besluitvormingsproces als gevolg van een (ongezond) hoge cohesie in de groep. De cohesie lijkt van een hogere orde dan het ‘gewoon’ afwegen van alternatieven tegen objectieve criteria. Individuen lijken beter te presteren in adequate besluitvorming dan groepen wanneer het eenvoudige aspecten betreft. Complexe projecten die een breed scala aan kennis en vaardigheden (of: competenties) vergen moeten haast wel in groepsverband tot besluitvorming leiden, simpelweg omdat het nauwelijks realistisch is om te veronderstellen dat dit brede scala in één individu verenigd zal kunnen zijn.

Heuristiek (vlgns Wikipedia) Heuristiek (Grieks heuriskein = vinden, vergelijk heurèka = ik heb het gevonden) is de wetenschap, de leer of de kunst van het vinden. Zij legt zich erop toe om methodisch en systematisch op uitvindingen en ontdekkingen te komen. Er bestaat een verband tussen "vinden" en "zoeken". Wie iets kwijt is, weet of bezit iets niet (meer): het is niet altijd duidelijk of het gaat om aantreffen (vinden), terugvinden of hervinden. 68

Wanneer iets verborgen is, kan het "ontdekt" worden. Wanneer iets ergens in zit (vergelijk "daar zit iets in"), dan kan het "er in-" dan wel "(er) uitgevonden" worden. Volgens Plato is alle kennis herinnering, een hervinden geïnduceerd door contact met de werkelijkheid. Iets kwijt zijn is dan gelijk aan iets vergeten zijn, iets vinden herinnering. De Grieken waren geïnteresseerd naar de mens die als eerste iets (uit)vond, zoals het vuur, een ritueel of het schrift. De beste methode om iets terug te vinden wat men kwijt is, is reconstructie: wat deed ik toen ik het nog had? waar was ik toen? In het algemeen is constructie een vruchtbaar systeem bij zoeken en vinden. Van Giambattista Vico (1668-1744) komt de stelling dat de mens begrijpt wat hij maakt. Met andere woorden: door te beginnen met de constructie van een (mogelijke) oplossing of een (plausibel) verhaal bij een probleem, komt men vanzelf de lacunes tegen. Door concreet onderzoek naar die lacunes past men ook het verhaal of de beschouwing (theorie) aan. Theorie en praktijk treden in wisselwerking, het spel van verificatie en falsificatie. Constructie is te vergelijken met focus, met probleemgericht zoeken. Ook het verschijnsel serendipiteit is hiermee verwant: hierbij zoekt men niet bewust naar iets, maar vindt men het "bij toeval". Feitelijk staat men open voor de oplossing. Iets dergelijks treedt soms ook op in onze dromen: wij gaan slapen met een probleem en worden wakker met de oplossing. Een heuristiek is een (vuist)regel die ervoor zorgt dat er minder operaties nodig zijn om tot de oplossing van een probleem te komen. In deze zin is het ook beter bekend als ezelsbruggetje of geheugensteuntjes. Heuristieken kunnen ook foutief gebruikt worden (bijv: beroemde of succesvolle mensen hebben eerder gelijk dan onbekende mensen). De meeste heuristieken gebruiken we impliciet of onbewust. In het moderne onderwijs worden leerlingen gestimuleerd om zelf tot heuristieken te komen, langs de bekende wegen: inductie (van het bijzondere naar het algemene), deductie (van het algemene naar het bijzondere) en analogie (van het algemene naar het algemene). Het vertrouwen dat uiteindelijk alles met alles samenhangt, helpt de kinderen hierbij. Heuristieken zijn informele, intuïtieve en speculatieve oplossingstrategieën, die mensen ontwikkelen om bepaalde problemen aan te pakken. In tegenstelling tot algoritmen, die altijd en overal werken, zijn heuristieken specifieke strategieën die we leren gebruiken in specifieke situaties en die niet altijd een oplossing garanderen. Heuristieken verschaffen algemene richtlijnen over mogelijke oplossingen en doen ons veel tijd en moeite besparen door de oplossingen te beperken tot degene die de meeste kans hebben om van toepassing te zijn. Elke taak heeft zijn eigen heuristieken, en hoe meer ervaring men heeft met een taak hoe beter men de heuristieken ervan kent. Het heuristiekfalen wordt onder meer veroorzaakt door: • Representativiteitsheuristiek: de overtuiging die mensen hebben van hoe iets er moet uitzien om representatief te zijn voor een bepaald proces; • Beschikbaarheidsheuristiek: hangt af van het geheugen, en wordt dus bepaald door elementen die een invloed hebben op de toegankelijkheid van een geheugenspoor, verbeelding en persoonlijke vooringenomenheid;

69

•

26

26

Uitgangspuntheuristiek : Bij een zekere redeneertrant hoort een uitgangspunt. Als dat uitgangspunt een andere waarde kent, dan zal de redeneertrant wellicht tot een andere uitkomst luiden, en zelfs mogelijk geheel anders verlopen.

De uitgangspuntheuristiek wordt niet genoemd in Wikipedia, maar wel door Pennington.

70

Bijlage G: Tweemaal "Organizational Behavior" In deze bijlage een korte beschouwing van twee handboeken: Management and Organizational Behavior van Curtis W. Cook en Philip L. Hunsaker (hierna aangeduid met "Cook e.a."), en Effective Behavior in Organizations van Allan R. Cohen, Stephen L. Fink, Herman Gadon en Robin L. Willits (hierna aangeduid met "Cohen e.a."). De inhoud van beide handboeken wordt gedomineerd door de thema's: • wat doen managers en organisaties; • managen van mensen; • managen van gedrag tussen mensen (in groepen); • leiderschap; • managen van verandering. De structuur van Cook e.a. is gebaseerd op deze thema-indeling: zestien hoofdstukken zijn ondergebracht op vijf delen met voornoemde titels. Cohen e.a. brengt de stof onder in veertien hoofdstukken zonder een thematische overkoepeling, maar uit de formulering van de titels is af te leiden dat de gestelde thematiek op analoge wijze aan de orde komt. In het kader van voorliggend werkstuk is hieronder dieper ingegaan op deel III van Cook e.a. ('Managing Behavior between People'), bestaande uit vier hoofdstukken (Communicating for understanding and results, Creating productive interpersonal relationships, Building groups into teams, Conflict management and negotiation), alsook op hoofdstuk 3, 4, 5 en 6 van Cohen e.a. (The work group, Cohesiveness in groups, Differentiation in groups: building internal structure as a basis for productivity, Developing group effectiveness: emergent processes).

Cook e.a. Effectieve communicatie is essentieel voor het geven van opdrachten, werken aan teamspirit en het voorkomen alsook het oplossen van problemen. Formele communicatie gaat verticaal en horizontaal. Informele netwerken zijn zinvol wanneer dieper liggende gevoelens en reacties van medewerkers van belang zijn. Berichten moeten zorgvuldig worden verpakt (gecodeerd) opdat zij recht doen aan bedoelingen, verwachtingen en gevoelens. Het zenden van berichten dient te geschieden langs de meest adequate kanalen daartoe. Terugkoppeling moet ten slotte zekerheid verschaffend of het bericht juist is overgebracht (en als zodanig begrepen). Communicatie wordt "gehinderd" door mindsets, kader van waarden en normen bij de ontvanger (mogelijk verschillend van die van de zender), selectief luisteren, filtering en wantrouwen. Deze "hinder" kan ook nog eens worden versterkt wanneer bovendien culturele verschillen moeten worden overwonnen. Om deze "hinder" te overwinnen is het zaak om duidelijk, complete en specifieke berichten te zenden. Geloofwaardigheid - en daarmee de kwaliteit van de communicatie - kan worden verhoogd door deskundigheid te tonen, bedoelingen uit te leggen, warmte en vriendelijkheid te tonen en daardoor te werken aan een positief imago. Werken aan een effectieve feedback helpt ook om de kwaliteit van de communicatie te verhogen.

71

Het stellen van vragen helpt om informatie te verkrijgen, motieven te ontdekken, deelname te bewerkstelligen, anderen aan het denken te zetten, overeenstemming te genereren en aandacht te verleggen. Het belang van 'actief luisteren' kan niet genoeg worden benadrukt. Lichaamstaal kan emoties ondersteunen en de boodschap een zekere lading meegeven. Communicatie moet ethisch verantwoord geschieden. Met andere woorden: liegen mag niet! Onethische communicatie beïnvloedt de kwaliteit van de communicatie vanzelfsprekend in negatieve zin. Kwaliteiten die interpersoonlijk contact optimaliseren zijn van groot belang. Relevante aspecten daarbij zijn mindsets van individuen, strategieën van verdediging (in het gesprek waarbij argumenten worden gewisseld), en het op elkaar passend krijgen van behoeften die beide partijen hebben (als verwachting van een kwalitatief hoogstaand interpersoonlijk contact). In dit verband is het begrip 'emotionele intelligentie' van belang. Het dekt vele aspecten af, die op zich minder goed objectief (meetbaar) te maken zijn. De mate van interpersoonlijk contact staat beschreven in taak- of functiebeschrijvingen. De organisatiecultuur bepaalt mede de aard en diepgang van (de emotie bij) het interpersoonlijk contact. Openheid, vertrouwen, risico nemen, etc. kunnen in organisaties deel uitmaken van de cultuur. Zelfkennis, in relatie tot de mate waarin mensen zich kwetsbaar op (willen) stellen, is eveneens medebepalend inzake deze aard en diepgang. Het merendeel van het werk in organisaties wordt gedaan in samenwerkingsverband: functionele afdelingen, projectteams, kwaliteitscirkels, etc. Echter, sommige samenwerkingsverbanden werken als een 'dream team', bij anderen komt er niets van de grond. Wat maakt nu het verschil? Het antwoord moet worden gezocht in een goed werkend systeem waarop het lidmaatschap is gebaseerd, heldere structuren en processen, en training. Als teamleden over de juiste vaardigheden beschikken en goed getraind zijn, en daarbij begrip hebben van hun eigen rol, alsook in die van anderen, dan kan in beginsel een ideaal samenwerkingsverband ontstaan, dat optimaal op gezamenlijk onderkende doelen afstevent. Er zijn echter enige paradoxen die voortdurende aandacht behoeven. Een ervan betreft de cohesie in de groep. Die moet groot zijn om gezamenlijk "bergen te verzetten", maar tegelijkertijd kan een sterke cohesie er toe leiden dat weerstand tegen verandering 'gebundeld' en daarmee groot wordt. Een andere paradox betreft de grote mate van standaardisatie in de organisatie van een groep, die weliswaar heel effectief en efficiënt kan zijn, maar tegelijkertijd ook de creativiteit in de mens negatief beïnvloedt. Teneinde groepsacceptatie te bewerkstelligen zullen leden geneigd zijn veel minder initiatief te tonen, en veel minder onafhankelijk te denken dan dat zij zouden doen wanneer zij als individu zouden acteren. Leden van de groep met afwijkende gedachten zullen in de praktijk door de groep worden afgestoten, terwijl soms zo'n afwijkende gedachte juist een nieuw zicht op het voorliggende probleem kan opleveren, en een verfrissende (her- of door)start kan leiden. Om van een groep een hoogwaardig presterend team te maken zal onderling vertrouwen moeten worden ontwikkeld, een open communicatie en deelname, alsook effectieve constructieve confrontaties durven aangaan. Specifieke vaardigheden van individuele deelnemers moeten optimaal kunnen worden aangewend in teamverband. Aanvullend zal moeten worden geïnvesteerd in teambuilding. Zo moeten teams telkens weer proberen te ontdekken op welke gebieden zij zich kunnen verbeteren (bv periodieke evaluatie en plan-do-

72

check-act). Voorts moet permanente aandacht worden geschonken aan potentiële verbetergebieden, waaronder op het gebied van opleiding en training. Organisaties bestaan bij de gratie van mensen en teams die met elkaar werken. Vanzelfsprekend zal het daarbij voorkomen dat behoeften, doelstellingen, waarden en verwachtingen niet alle in één lijn liggen. Dat zal dan tot conflict (kunnen) leiden. Conflicten hebben zowel positieve als negatieve gevolgen. Zo zullen de leden van twee conflicterende groepen een sterkere groepsbinding voelen, juist om sterk te staan tegen de "andere groep". Wanneer echter een conflict optreedt binnen een groep, dan kan een verslechterde communicatie en een verstoorde, en daarmee niet constructieve werkrelatie ontstaan. Het is de uitdaging om conflicten zodanig te managen dat de gevolgen positief en constructief zijn, en tegelijkertijd eventuele negatieve consequenties te voorkomen. Leidende beginselen bij het voorkomen en elimineren van negatieve gevolgen van conflicten zijn o.m. blijvende communicatie (blijf in gesprek!), zo nodig met gebruikmaking van een externe (mediator). Ook kan het noodzakelijk zijn om organisatorische structuren aan te passen. Probeer in elk geval win-verlies-combinaties te vermijden! Begrippen als "gemeenschappelijke vijand" en "if you can't beat them, join them" passeren de revue.

Cohen e.a. Een groep in de betekenis van voorliggend werkstuk kenmerkt zich door het aantal leden (meer dan twee, tot maximaal vijftien á twintig), de mate van zelfstandigheid, de herkenbaarheid ten opzichte van andere groepen, het bestaan van gezamenlijke doelen, leden die onderlinge werkrelaties onderhouden en zich afzonderlijk met de groep (willen) identificeren. Het gedrag van de groep uit zich in interacties tussen de leden én de uit te voeren activiteiten. In het sociale systeem - die de groep toch is - is de attitude van de leden van belang. Deze attitude is het geheel van percepties, gevoelens, normen en waarden. Het sociale systeem laat zich beschrijven door een op elkaar inwerken van: • de omgevingsfactoren, • de leiderschapstijl en • het "ontwerp"systeem (vwb activiteiten, interacties en attitude) leidend tot het zich feitelijk openbarend - zichtbare - systeem (vwb activiteiten, interacties en attitude), met effect op: • productiviteit, • medewerkertevredenheid, en • ontwikkeling en groei van de organisatie (waar de groep deel van uitmaakt). Inzake de cohesie in de groep gelden navolgende veronderstellingen: • hoe meer interacties, hoe positiever het gevoel; • hoe positiever het gevoel, hoe meer interacties; • hoe aantrekkelijker de groep, hoe groter de cohesie; • hoe groter de cohesie, hoe liever mensen lid willen worden van de groep; • hoe liever mensen lid willen worden van de groep, hoe groter de normconformiteit is, zodat: • hoe groter de cohesie in de groep, hoe groter de invloed van de groep op haar leden; • hoe vager de normen van de groep, hoe minder de groep grip heeft op haar leden.

73

Groepscohesie wordt vergroot door: • gemeenschappelijke gedragingen, waarden, normen en doelen; • een gemeenschappelijke "vijand"; • succes in het behalen van doelen; • hoge status ten opzichte van andere groepen; • gering aantal noodzakelijke contacten met "buiten de groep"; • het snel en naar tevredenheid bijleggen van verschillen van mening binnen de groep; • (ruime) beschikbaarheid aan bronnen en middelen (waaronder 'waardering'). Grote groepscohesie correleert met een hoge productiviteit, een grote groepslidtevredenheid en een positieve ontwikkeling of groei. Een negatief aspect betreft het zgn. 'groepsdenken'. Dit 'groepsdenken' ontstaat wanneer: • de groep zichzelf onkwetsbaar acht; • gegevens die niet goed uitkomen "weggeredeneerd" worden; • concurrenten of vijanden gestereotypeerd worden als zwak, slecht, stom, duivels, etc.; • druk wordt uitgeoefend op leden van de groep die afwijkend denken; • groepsleden zichzelf censureren; • de illusie van unanimiteit in stand wordt gehouden ("wie zwijgt stemt toe"). De status van afzonderlijke leden in de groep is gebaseerd op de waardering die deze leden ontvangen van hun collega-leden langs twee dimensies: • waardering op grond van taakbetrokkenheid (inhoudelijk; • waardering op grond van sociale betrokkenheid (personeel/relationeel). De initiële waardering voor leden in de groep is gebaseerd op de waardering (status) die deze leden buiten de groep genieten. Het gedrag van de leden in de groep maakt dat de waardering stijgt of daalt: gedrag in lijn met waarden en normen van de groep resulteert in een stijging (en andersom). De beste "gedragers" worden daarom 'informele leiders', die op grond van die status het zich kunnen permitteren om zich zo af en toe juist niet aan de normen en waarden te houden. Soms wordt door mensen afgeweken van de 27 groepsnormen , hetgeen binnen de groep over het algemeen niet wordt gewaardeerd. Zulke mensen kunnen alleen komen te staan in de groep. 28

In groepen worden rollen onderkend die taak- dan wel sociaal georiënteerd zijn: ideeinitiator, informatiezoeker, informatieleverancier, probleemherkenner, samenvatter, consensustester, resp. harmonisator, communicator, supporter, compromissenzoeker, bewaker van normen en waarden. Een balans in de twee groepen van rollen, in lijn met de normen en waarden in de groep is van belang. Van belang is dat cohesie en differentiatie in groepen niet strijdig hoeven te zijn. Sterker, wanneer cohesie en differentiatie samengaan is dat een belangrijke impuls voor de productiviteit (verondersteld dat de groepsdoelen in lijn zijn met de doelen van de overkoepelende organisatie). Aspecten waar (alle) groepen zich geconfronteerd mee weten: 27

Denk hierbij onder meer aan zgn. 'klokkenluiders', die met informatie naar buiten komen waarvan de

groep over het algemeen vindt dat zij beter niet aan de grote klok komt te hangen. 28

Cook e.a. noch Cohen e.a. noemen ergens het werk van Belbin (inzake teamrollen)

74

• • • • • • • • • • •

sfeer en relaties: formeel, informeel, gezellig, etc? leden en lidmaatschap: hoeveel deelname van de deelnemers, hoe worden ze lid, zijn alle leden gelijk? begrip en acceptatie van doelen: in hoeverre is dit het geval, en hoe kritisch ligt dit? luisteren en informatiedeling: wie luistert naar wie, hoe zijn informatiestromen georganiseerd? onenigheid en conflict: hoe worden deze opgelost, en in welke mate? besluitvorming: hoe: door voorzitter, op basis van consensus, of op basis van (welke) stemverhouding, open (transparant) of juist gesloten (geheim), etc? evaluatie van prestaties: hoe, procedureel geregeld, door allemaal of juist door een persoon of commissie, of wordt evaluatie juist "vermeden"? uitdrukking geven aan gevoelens: hoe, open en direct, of juist niet, alleen over het werk, of ook over andere zaken? verdeling van werk: hoe, vrijwillig, na discussie, vanzelfsprekend? leiderschap: wie, hoe, functies verdeeld, of juist verenigd in één persoon? aandacht voor processen: formeel, informeel, hoe plan-do-check-act, hoe feedback?

Aspecten die raken aan effectiviteit van groepen: • omvang: hoe kleiner de groep, hoe groter de algehele betrokkenheid; • verdeling van kennis/middelen: hoe groter de verdeling, hoe groter de algehele betrokkenheid; • complexiteit van taak/taken: hoe groter de complexiteit, hoe meer kennis/middelen benodigd; • tijdsdruk: hoe groter de tijdsdruk, hoe minder aandacht voor procesmatig verloop van activiteiten; • onderlinge afhankelijkheid: hoe groter de onderlinge afhankelijkheid, hoe groter de noodzaak om elkaar goed op de hoogte te houden. In het algemeen: hoe groter de deelname van alle leden, hoe groter het commitment aan de te bereiken doelen! Vijf fasen van ontwikkeling van groepen worden onderkend: • de groep ontstaat en kent leden; • er ontwikkelen zich subgroepen; • subgroepen en individuele leden weten zich geconfronteerd met elkaar; • individuele differentiatie (verdeling van taken en functies) vindt plaats; • dit alles leidend tot (een verbeterde) samenwerking!

75

Bijlage H: Leiderschap bij verandering Kotter beschrijft in ‘Leiderschap bij verandering’ eerst een aantal fouten bij transformaties in organisaties. Anders gezegd: waarom falen ondernemingen? Hij onderkent navolgende valkuilen: • te veel zelfgenoegzaamheid toelaten; • nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen; • de kracht van een visie onderschatten; • de visie 10 (of 100 of zelfs 1000) keer te weinig communiceren; • toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan; • nalaten kortetermijnsuccessen te creëren; • te vroeg juichen; • verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur. De gevolgen van deze valkuilen (of: fouten) zijn: • nieuwe strategieën worden niet goed geïmplementeerd; • overnames bereiken niet de verwachte synergie; • re-engineering duurt te lang en kost te veel; • saneringen krijgen de kosten niet onder controle; • kwaliteitsprogramma’s leveren niet de gehoopte resultaten op. De drijvende kracht achter verandering is de mondialisering van markten en concurrentie. Vier ontwikkelingen liggen hieraan ten grondslag: • technologische verandering; • internationale economische integratie; • verzadiging van markten in ontwikkelde landen; • val van communistische en socialistische regimes. Twee ontwikkelingen volgen hier direct uit: • meer risico’s (meer concurrentie, toegenomen snelheid); • meer kansen (grotere markten, minder barrieres). Om risico’s te vermijden en/of munt te slaan uit de kansen, moeten bedrijven geduchtere concurrenten worden. Gebruikelijke transformatiemethoden zijn onder andere: • re-engineering; • herstructurering; • kwaliteitsprogramma’s; • fusies en overnames; • strategische verandering; • cultuurverandering. Kortom, meer grootschalige verandering in organisaties. Kotter definieert het achtfasenproces voor verandering. Deze acht fasen zijn er op gericht de hiervoor geduide valkuilen te voorkomen. De fasen worden geacht in volgorde te worden doorlopen: 1. urgentiebesef vestigen • markt- en concurrentieonderzoek • crises, potentiële crises en belangrijke kansen vaststellen en ze bespreken 2. de leidende coalitie vormen

76

3.

4.

5.

6.

7.

8.

• een groep samenstellen met genoeg macht om leiding te geven aan de verandering • zorgen dat de groep als een team samenwerkt een visie en strategie ontwikkelen • een visie creëren die richting helpt geven aan de veranderingsoperatie • strategieën ontwikkelen om die visie te realiseren de veranderingsvisie communiceren • alle mogelijke middelen gebruiken om voortdurend de nieuwe visie en strategieën te communiceren • de leidende coalitie als rolmodel te laten dienen voor het gedrag dat van de medewerkers wordt verwacht door ‘empowerment’ een breed draagvlak voor actie creëren • obstakels uit de weg ruimen • systemen of structuren veranderen die de veranderingsvisie ondermijnen • het nemen van risico’s en onconventionele ideeën, activiteiten en daden aanmoedigen kortetermijnsuccessen genereren • zichtbare verbeteringen in de prestaties of duidelijke succcessen plannen • deze successen behalen • de mensen aan wie de successen te danken zijn openlijk erkenning geven en belonen verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen • de toegenomen geloofwaardigheid gebruiken om alle systemen, structuren en beleidsregels die niet op elkaar en op de transformatievisie aansluiten, te veranderen • mensen aannemen die de veranderingsvisie kunnen implementeren; deze mensen bevorderen en in hun ontwikkeling begeleiden • het proces versterken met nieuwe projecten, thema’s en ‘change agents’ nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren • betere prestaties leveren door klant- en productiviteitgericht gedrag, meer en beter leiderschap en effectiever management • duidelijk maken wat de relatie is tussen het nieuwe gedrag en het succes van de organisatie • de ontwikkeling van leiderschap en de opvolging veiligstellen

Kotter legt het verschil tussen management en leiderschap uit aan de hand van sleutelwoorden: • management o activiteiten als...  plannen en budgetteren  organiseren en benoemen  controleren en problemen oplossen o leiden tot voorspelbaarheid en regelmaat (kortetermijnresultaat) • leiderschap o activiteiten als...  richting vaststellen  mensen op één lijn brengen  motiveren en inspireren o brengen (indrukwekkende) veranderingen tot stand (langetermijnresultaat) Kotter voorziet voor de eenentwintigste eeuw dat:

77

• • •

de structuur van organisaties ‘platter’ wordt systemen zijn meer en meer gericht op het leveren van prestatie-indicatoren, vooral gegevens over klanten de cultuur transformeert van... o naar binnen gericht => extern georiënteerd o gecentraliseerd => biedt ‘empowerment’ o trage besluitvorming => snelle besluitvorming o verpolitiekt => open en eerlijk o risicomijdend => bereid tot het nemen van risico’s e

Ten slotte werpt Kotter een blik naar de 21 eeuw voor wat betreft ‘leiderschap’. Van belang acht hij dat mensen levenslang studeren. Deze attitude wordt ondersteund door navolgende mentale gewoonten: • risico’s nemen: bereidheid om je comfortabele positie te verlaten • bescheiden zelfreflectie: eerlijke beoordeling van successen en mislukkingen, vooral de laatste • verzoek om meningen: actief verzamelen van informatie en ideeën van anderen • zorgvuldig luisteren: bereidheid om naar anderen te luisteren • openstaan voor nieuwe ideeën: bereidheid om het leven met een open instelling tegemoet te treden

78

Bijlage I: Toelichting bij ‘8-baan’ (Fontys Hogeschool) Hieronder een toelichting op de stappen in de ‘8-baan’ als geduid in de paragraaf ‘Model om leerproces te ondersteunen (Fontys)’ op blz 18.

Stap 1 Breng de situatie in kaart Dit is de belangrijkste stap, als je immers de oriëntatie niet goed hebt gedaan kun je heel lang werken aan de verkeerde problemen. Ook worden onbekende termen natuurlijk opgezocht. Het kan in dit verband ook geen kwaad er op te wijzen dat woorden die misschien dan wel bekend zijn, soms hun eigenlijke specifieke betekenis ontlenen aan de situatie waarin ze gebruikt worden; termen en begrippen zijn niet altijd éénduidig. Woorden op zich hebben geen andere betekenis dan die mensen eraan geven! Het beantwoorden van de 5 W’s is de afsluiting van deze fase. Ieder lid van de groep weet dan wat en waarom iets een probleem is en waar de groep mee bezig is.

Stap 2 Definieer de gewenste situatie Allereerst definieer je de situatie die je wilt bereiken. Een van de belangrijkste ontdekkingen van deze eeuw is de ontdekking dat voor je iets gaat uitvinden, je vooraf kunt bepalen wat dat moet zijn. Je begint dan als het ware bij het eind. Definieer het doel en kijk wat vereist is om dat doel te bereiken. Het is belangrijk een korte en kernachtige formulering te kiezen, want ook in de volgende stappen zal hiermee gewerkt moeten worden. Benoem hier de problemen die je ziet. Hierbij hoort ook het benoemen van onderwerpen waar je kennis van moet hebben om die problemen verder uit te werken. Het definiëren van problemen dient zorgvuldig te gebeuren, maar al doende zal blijken dat er daarom nog niet veel tijd in gestopt hoeft te worden. Oefening baart kunst.

Stap 3 Analyseer de problemen op verschillende manieren Wanneer je de problemen doorleest en je probeert de beschreven situatie zo levendig mogelijk voor te stellen dan komen er al snel ideeën en veronderstellingen bij je op die betrekking hebben op dat probleem. Die ideeën en veronderstellingen over hoe het probleem in elkaar zit, zijn gebaseerd op kennis die je al had voordat je met het probleem geconfronteerd werd, of ze zijn het resultaat van logisch denken. De analyse van het probleem bestaat dus uit het in de groep nagaan wat de verschillende groepsleden denken, weten of menen te weten over de processen en mechanismen die ten grondslag liggen aan het probleem. En dit wordt door ieder vastgelegd op een mindmap. De groep beperkt zich daarbij uiteraard niet tot het boven tafel brengen van feitelijke informatie, maar probeert ook en vooral op basis van gezond verstand mogelijke verklaringen te formuleren. Het is daarbij essentieel dat eerst in een soort vrije-associatieronde ieders individuele gedachten ter tafel komen voordat de geventileerde ideeën, kennis en veronderstellingen kritisch onder de loep genomen, aangevuld of gewijzigd worden. Dit is namelijk de enige garantie dat de ideeën van ieder afzonderlijk groepslid voldoende onder de aandacht van de andere groepsleden komen. Men noemt dit wel de brainstormingstechniek, overigens is dit niet de beste.

Stap 4 Maak werkverdeling en formuleer studiebehoefte We zijn dan op het punt gekomen waarop we een aantal zaken moeten gaan bestuderen. In hoeverre zijn de geopperde kennis en ideeën correct en volledig? Welke nieuwe en nog onbeantwoorde vragen liggen er? We kunnen echter waarschijnlijk niet alles wat boven tafel is gekomen gaan bestuderen, zodat het nodig is prioriteiten te stellen. De alternatieve 79

manieren worden duidelijk geformuleerd. We proberen met elkaar tot overeenstemming te komen met betrekking tot de nog openstaande vragen. We stellen vast welke antwoorden het meest van belang lijken voor de oplossing van het probleem en wie, welke vraag gaat proberen te beantwoorden. Ook wordt een afspraak gemaakt wanneer en waar we weer bij elkaar komen om te rapporteren over onze bevindingen.

Stap 5 Verkenning: zoek de nodige informatie buiten de groep Dit is de fase van de individuele studie. Mogelijkheden zijn hier de literatuurstudie, gebruik van audio-visuele leermiddelen en/of het raadplegen van deskundigen. Het is soms wel handig om moeilijke opdrachten door bijvoorbeeld twee mensen afzonderlijk te laten uitzoeken; als zij dan via verschillende bronnen tot hetzelfde resultaat komen dan is de kans groot dat de uitkomst goed is. Is dat niet het geval dan zal de groep hierover een beslissing moeten nemen.

Stap 6 Wissel informatie uit en toets De leden van de groep komen opnieuw bij elkaar en rapporteren ieders individuele bevindingen, vullen elkaars kennis aan en corrigeren die als dat nodig is. Nagegaan wordt in hoeverre de groep nu in staat is minder globale beschrijvingen te geven van de processen die ten grondslag liggen of zouden kunnen liggen aan het probleem. Een dergelijke uitwisseling kan natuurlijk nieuwe vragen oproepen. Als dat het geval is, kun je, maar nu op een dieper niveau, weer bij stap 4 beginnen. Men kan ook besluiten dat het probleem zoals geformuleerd bij stap 2 voldoende is uitgediept.

Stap 7 Formuleer alternatieven, werk het beste alternatief uit Als er verschillende alternatieve manieren om tot een oplossing te komen zijn onderzocht, worden die hier vergeleken en getoetst. Het beste alternatief wordt dan op een dieper niveau uitgewerkt vanaf stap 5.

Stap 8 Rapporteer Dit is de eindrapportage. Doe dit zo duidelijk mogelijk, want de terugkoppeling zul je nodig hebben om eventuele fouten te corrigeren. Dit is ook een belangrijk moment om terug te kijken naar de werkwijze van de groep en verbeteringen te onderzoeken. Zorg dat die ook worden vastgelegd, zodat bij een volgende taak/opdracht vergeleken kan worden. Bedrijfskundigen zoeken voortdurend naar verbetering van hun eigen manier van werken.

80

Bijlage J: Rollen en verantwoordelijkheden in Prince2 Navolgende rollen zijn aan de orde bij een Prince2-gemanaged project (de verwijzing naar deze bijlage vindt plaats vanuit de paragraaf ‘Opstarten van een project’ op blz 24: • Executive: De projecteindverantwoordelijke en eigenaar van de Business Case (de zaakbehartiger). Beoordeelt het project in relatie met de bedrijfsdoelstelling en het bedrijfsbelang; de rechtvaardiging van de kosten afgezet tegen de baten. Gedurende het project verzekert hij dat het project gericht blijft op het opleveren van producten die de verwachte baten gaan genereren. Verder verzekert de Executive dat het project waar voor het geld levert en weegt hij de belangen van de business, gebruiker en leveranciers. • Senior User: Vertegenwoordigt de groep gebruikers die gebruik zal gaan maken van de op te leveren producten van het project, is eindverantwoordelijk voor het opstellen van de gebruikserseisen en verzekert dat het projectresultaat voldoet aan de gebruikerseisen. • Senior Supplier: Levert de benodigde menskracht, goederen en/of diensten voor het project; is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de producten die zijn geleverd door de leverancier(s); verzekert de degelijkheid van ontwerpen en producten en het volgen van standaarden. Ook beoordeelt de Senior Supplier de haalbaarheid om producten op tijd en binnen het budget op te leveren. • Project Manager: De projectmanager is verantwoordelijk voor het opleveren van de afgesproken producten, met de afgesproken kwaliteit, binnen de afgesproken tijd en voor het afgesproken bedrag. De projectmanager verzekert zich ervan dat de opgeleverde producten de verwachte baten mogelijk kunnen maken. Hij stuurt de dagelijkse gang van zaken binnen het project, binnen de met de Project Board afgesproken grenzen. • Project Assurance: De kwaliteitsborging van het project in de meest brede zin, onafhankelijk van de projectmanager, valt onder Project Assurance. Project Assurance beslaat alle projectbelangen zoals het bewaken van de Business Case, het correcte gebruik van standaarden, aansluiting op gebruikerswensen, de juiste inzet van de juiste mensen, het opmerken van versluierde groei van de scope, enz. Deze taak is de verantwoordelijkheid van de Project Board, maar wordt vaak gedelegeerd. Juist bij kleinere projecten is het praktisch als Project Assurance door de Project Board wordt uitgevoerd. • Project Support: Ondersteuning van het project in de vorm van planning, configuratiemanagement, administratieve en secretariële werkzaamheden kan bij de invulling van deze rol worden overwogen. Bij kleinere projecten wordt Project Support vaak de de projectmanager zelf gedaan en niet toegewezen aan (een) aparte medewerker(s). • Configuration Librarian: Een specifieke Project Support-rol is die van de Configuration Librarian. Zijn taken zijn het beheersen van de ontvangst, identificatie, opslag en uitgifte van alle producten in het project, het verschaffen van statusinformatie van een product en het bijhouden van het Issue Log. • Project Support Office (PSO): Sommige organisaties hebben een projectbureau als stafafdeling die projectondersteuning kan bieden. Het Project Support Office kan mensen leveren voor de uitvoering van de Project Support-rol in verschillende projecten. Het centraliseren van projectondersteuning kan het verspreiden van een standaard voor alle projecten bevorderen. Als het PSO documentbeheer en rapportages voor meerdere projecten verzorgt, kan het PSO multi-projectmanagementrapportages opstellen met samenvatting van bijvoorbeeld gebruikte resources en voortgang. Ten slotte kan het PSO een expertisecentrum zijn voor het gebruik van projectplanningssoftware, de Prince2methodiek, historische informatie van uitgevoerde projecten en configuratiemanagement.

81

•

•

Team Manager: Bij een groter project kan het uit te voeren werk door verschillende teams worden uitgevoerd, waarbij teammanagers worden aangewezen als aanspreekpunt voor de projectmanager. In kleinere projecten zal de projectmanager zelf team(s) aansturen. De teammanager is verantwoordelijk voor de oplevering van de door de projectmanager toegewezen producten en rapporteert over de voortgang. Teamleden: Het projectteam draagt zorg voor de projectuitvoering en de oplevering van de producten. Dit team rapporteert aan de projectmanager. Bij kleine projecten is de projectmanager vaak zelf ook lid van het projectteam en dus, naast het projectmanagement, ook belast met uitvoerende werkzaamheden.

82