Inhoud. Woord vooraf 4

Inhoud 4

Woord vooraf 1

Maatschappelijke context van dit boek

12

2

Ben jij een leider?

18

3

Wat is stress?

32

4

Oorzaken van stress bij individuen en in bedrijven

44

5

Stress als wegwijzer naar jouw levensdoel en passie

56

6

Het PASSIE-protocol voor individuen en bedrijven

70

7

Potentie

80 92

8 Angels 9

Systeem - belemmerend

108

10

Systeem - bezielend

122

11

Stress-ontlading

134

12 Implementatie

150

13

Expressie

162

14

Tot slot

176 180

Ruimte voor notities

3

WOOrd vOOraF 4

Woord vooraf Voor wie is dit boek geschreven? Dit boek is bestemd voor directeuren, managers en leidinggevenden in bedrijven en organisaties, maar ook voor leiders in de zorg en in het onderwijs. Voor al diegenen die een bijdrage willen leveren aan het verminderen van werkstress, aan het versterken van werkplezier. Het is speciaal bedoeld voor diegenen die bereid zijn een stapje harder te lopen door werknemers te stimuleren het beste uit zichzelf en uit hun leven te halen. Het is voor diegenen die het bedrijf economisch willen laten renderen door te sturen op gezondheid, energie, betrokkenheid en creativiteit. Het is geschreven voor mensen die willen groeien en willen gaan voor passie! Vanuit die energie is dit boek ook tot stand gekomen.

Het begon op mijn 24e Middenin een actief leven van werk, theater, dans, vrienden en een erg fijne partner werd ik ziek. Dat bleek achteraf twaalf jaar te gaan duren. Mijn spierkracht was minimaal en extreme moeheid dwong me een groot deel van de dag slapend of in elk geval liggend door te brengen. Na zes jaar was ik zo verzwakt dat ik een rolstoel nodig had om buitenshuis ook maar iets te kunnen doen. Het medische circuit verklaarde mij al na een jaar gezond en deden de klachten af met de beoordeling: ‘werkschuw’. Mijn arbeidscontract werd zodra dat wettelijk kon, ontbonden. In mijn leven tot dan toe deed ik waar ik voor stond, waar ik goed in was. Mijn passie en gedrevenheid voor mijn levensvisie en missie

5

was groot; Ik wilde mensen stimuleren zichzelf te ontwikkelen, hun leven zinvol te maken en te genieten van het resultaat. Mijn talent als trainer, persoonlijk begeleider en als vertrouwenspersoon paste precies bij deze missie. Alles leek te kloppen. Waarom werd ik dan toch zó ziek? Als er geen medische reden was, welke was er dan wel? Meer en meer raakte ik ervan overtuigd dat ik door de situatie gedwongen werd naar meer facetten van mijn leven te kijken dan ik tot dusver had gedaan.

Woord vooraf

De rode draad In mijn eerdere werk, waarin ik kader- en persoonlijkheidstrainingen gaf aan groepen jongeren en volwassenen, werd ik erg gewaardeerd. Desondanks vroeg ik mij geregeld af: ‘Is dit het nu? De complimenten zijn fijn, de inhoud van de trainingen zijn zinvol, maar welke ontwikkeling is er voor mij? Moet ik mijn leven lang blijven doen waar ik goed in ben en is dat dan mijn leven?’ Tijdens mijn ziek zijn pakte ik deze zoektocht naar de diepere zin van mijn leven serieus op. Ik ontdekte dat er een duidelijke rode draad door mijn ervaringen en gevoelens liep, die ik nu kan beschrijven als ‘de angst om in de steek gelaten te worden’. Naar aanleiding van diverse gebeurtenissen die ik als kind meemaakte, ontwikkelde ik de overtuiging dat ik er in principe alleen voor stond, maar dat ik daar verandering in kon aanbrengen door hard te werken. Dat deed ik dan ook voor de volle honderd procent. Als tiener bekroop mij desondanks het gevoel dat ik op niemand en niets kon rekenen: mijn harde werken werd niet beloond. Het leek niet om mij te gaan, maar altijd om de ander. Voor de ander moest ik mijn best doen en begrip opbrengen. Het was mijn taak vooral heel veel te geven, ongeacht mijn gevoel of persoonlijke grens. Mijn overtuiging dat ik er alleen voor stond werd bevestigd door

6

de conclusies van artsen naar aanleiding van mijn klachten en het gemis aan welke vorm van interesse in mijn ziekte dan ook van mijn werkgever en collega’s. De liefdevolle steun van mijn thuisfront en vrienden voelde als de uitzondering op deze regel.

Een beperkend en bezielend systeem Tijdens mijn periode van ziek zijn ontwikkelde zich op enig moment een innerlijk weten dat juist deze ervaringen mij iets duidelijk wilden maken, waardoor ik mijn kracht en gezondheid kon terugvinden. Ik begon het systeem te begrijpen: ik liet door mijn dienstbaarheid, mijn harde werken voor anderen mezelf in de steek. Uit angst verlaten te worden deed ik, weliswaar met plezier en vol energie, precies wat anderen van mij verwachtten. Mijn drijfveren en talenten zette ik in zonder mijn eigen identiteit te kennen. Met als gevolg dat mijn lichaam mij stopte door ziek te worden, waardoor mijn energie en passie verdwenen. Het werd de hoogste tijd voor een nieuw systeem, een systeem waarbinnen ik trouw zou zijn aan mezelf en aan mijn persoonlijke levensdoel. Een systeem dat mij zou inspireren en helpen ontwikkelen. Het werd mij duidelijk dat ik dan pas mijn talenten duurzaam kon inzetten.

Eindelijk gezond Tijdens elf dagen van bezinning in een huisje op de Veluwe stoeide ik met mijn nieuwe inzichten. Ik voelde dat ik kon vertrouwen op mijn kennis, ervaringen, inzichten en ook op mijn intuïtie, waardoor ik in staat was mensen te steunen in hun persoonlijke en unieke ontwikkeling. Dat alles wilde ik de wereld inbrengen ongeacht welk maatschappelijk stempel het mocht krijgen.

7

Vond men het vaag, tegendraads, niet wetenschappelijk bewezen? Het deed er niet toe, ik wist dat ik iets belangrijks te melden had. Dit was mijn zingeving, mijn betekenis aan mijn bestaan. Ik voelde tot in mijn botten dat ik mezelf niet meer in de steek wilde laten. Mijn leven had alleen zin als ik het op mijn manier zou doen. Ik belde mijn partner en vroeg hem of hij mij kon ophalen. ‘Ik ben gezond’, zei ik, ‘het is klaar.’

Een nieuwe toekomst Een maand later, met de rolstoel nog in de kast, nam ik in 1996 de

Woord vooraf

praktijk over van de kinesiologe die mij met haar behandelingen de laatste jaren zo had gesteund in het loslaten van beperkende overtuigingen. In de basis gebruikte ik de behandelwijze die ik van haar geleerd had, toch duurde het niet lang voordat mijn bedrijf onmiskenbaar een heel eigen gezicht kreeg: mijn gezicht. Nu, na bijna twintig jaar fulltime mijn eigen praktijk te hebben, kijk ik terug op veel mooie ontwikkelingen. Ontwikkelingen in zowel mijn manier van werken als in de manier waarop de maatschappij zich openstelt voor nieuwe invalshoeken als het gaat om leiderschap, gezondheid en persoonlijke groei. We zijn naar elkaar toe gegroeid. Een mooie reden om het door mij ontwikkelde protocol - waarbij stress omgezet wordt in passie - in dit boek te presenteren.

Korte inhoud en opbouw van het boek Hoofdstuk 1 beschrijft de maatschappelijke context van dit boek. Dit boek reageert op de roep vanuit de maatschappij om de toenemende werkstress en bijbehorend verzuim aan te pakken. Juist in een tijd van vergrijzing waarin we meer moeten doen met minder mensen worden we gedwongen anders, duurzamer met elkaar om te gaan.

8

De tijd is rijp voor een andere stijl van managen en leidinggeven. Het ontwikkelde PASSIE-protocol, gebaseerd op mijn eigen levensen werkervaring wordt als antwoord op deze maatschappelijke roep geïntroduceerd. Hoofdstuk 2 gaat over leiderschap, het kennen van je eigen verhaal en de invloed daarvan op je leiderschapskwaliteiten. Het laat zien hoe je als gastheer voor je werknemers stress in een vroeg stadium kunt voorkomen. Hoofdstuk 3 tot en met 5 beschrijft de betekenis en de oorzaak van stress en het systeem dat erachter zit. Deze hoofdstukken beschrijven hoe je zowel het persoonlijke als het bedrijfsmatige systeem van stress kunt managen. Diverse bedrijfsculturen worden belicht waarin een bedrijf als geheel én als verzameling individuen onder druk komt te staan en welke uitweg daarvoor mogelijk is. In de hoofdstukken 6 tot en met 13 wordt het PASSIE-protocol beschreven en praktisch uitgewerkt. Dit protocol begeleidt het proces van stress naar passie in zes stappen, voor elke letter uit het woord PASSIE één. Het PASSIE-protocol is in mijn bedrijf in de voorgaande twintig jaar ontwikkeld en heeft zich inmiddels ruimschoots bewezen. Hoofdstuk 14 geeft de competenties en talenten aan die je als leidinggevende nodig hebt om het protocol succesvol toe te passen. De term ‘zielsmanagement’ als basis voor de nieuwe manier van leidinggeven wordt geïntroduceerd. Voor het leesgemak is dit boek in de mannelijke vorm (hij) geschreven. Natuurlijk is het ook bestemd voor alle vrouwelijke directeuren, managers, leidinggevenden, docenten en lezers die ik hier kortweg ‘leidinggevende’ of ‘leider’ noem.

9

Een woord van dank Dit boek zou in deze vorm niet tot stand gekomen zijn zonder de eerdere hulp van Sylvia in het doelgericht en helder schrijven en de hulp van Pieter en Adrie die mij ondersteunden in het logisch en gestructureerd beschrijven van mijn boodschap. Daar waar mijn enthousiasme met me op de loop ging, grepen zij in. Een aantal mensen beschreven speciaal voor dit boek hun persoonlijke proces tijdens het volgen van het PASSIE-protocol. De leden van de Business Sociëteit Morgen, hebben actief mee-

Woord vooraf

gedacht over de beste titel en praktijkvoorbeelden aangedragen waarmee ik de werkwijze binnen het PASSIE-protocol nog beter kon verduidelijken. René gaf mij hiervoor het podium binnen BS Morgen. Marc, Neil en Jurgen hebben als illustrator, vormgever, DTP-er en verzorger van het drukwerk laten zien wat gastheerschap inhoudt. Als één team hebben ze actief en creatief meegedacht. Hartelijk dank aan jullie allen!

10

cOntext van dIt bO ek 12

1

Maatschappelijke context van dit boek Het lijkt mij zinvol de huidige werkstress als leidraad te nemen voor de zoektocht naar bezieling en passie voor het werk, voor jou en voor de mensen die je aanstuurt. Daarin kun jij als leidinggevende een erg belangrijke rol spelen. In dit boek pleit ik ervoor vragen rondom zingeving, levensdoel en bezieling een vaste plek te geven in het begrijpen en sturen van je leven. Doorgaans doemen deze termen pas op na ingrijpende gebeurtenissen, op momenten dat het leven lastig is en je overlevingsmechanisme op zoek gaat naar een nieuw systeem in je gedachten en inzichten. Maar waarom zou je ingrijpende gebeurtenissen afwachten als het contact met je kern je vooruit helpt? Er zijn heel veel kleine signalen die als wegwijzer dienen naar je levensdoel. Je zou het misschien niet verwachten, maar stress is daar een goed voorbeeld van. Het aangaan van het proces van stress naar zingeving wordt beloond met passie. Passie, omdat je weer regisseur wordt van je eigen reacties op het leven. Passie, omdat je niet meer door jezelf gehinderd wordt in het laten zien van je talenten en drijfveren. Passie, omdat je een bijdrage levert aan het persoonlijke ontwikkelingsproces van je medewerkers, zodat ook zij het beste uit zichzelf kunnen halen.

13

1.1

Zingeving, levensdoel en bezieling

De termen ‘zingeving’, ‘levensdoel’ en ‘bezieling’ verwijzen naar de roep in ieder mens betekenis aan zijn leven te geven. De termen worden door elkaar gebruikt, zodat ieder zijn eigen beeld daarbij kan vormen, zonder vooraf beperkt te worden door religieuze, spirituele, filosofische of taalkundige beschrijvingen.

1. Maatschappelijke context van dit boek

Het gaat om het behalen van een persoonlijk doel dat jouw leven zinvol maakt. Om de inspiratie, de bezieling die aangeeft dat je op de juiste weg bent. Of misschien spreekt het ‘begrijpen van je ziel’ meer tot je verbeelding om te voelen waar het in dit boek om gaat. Waar wil je met jouw leven, met alle gevoelens en gebeurtenissen naartoe? Welke ommekeer in jouw persoonlijke groei wordt gestimuleerd door al deze ervaringen? Waar zit de bezieling en passie voor het leven van jou en je medewerkers en hoe bereik je die? Als ik over overtuigingen spreek zijn dat de sterke gevoelens die je hebt over de waarheid van een zaak. Het zijn de denkbeelden, de conclusies die je voor waar aanneemt en voor langere tijd als leidraad dienen voor je keuzes en gedragingen. Deze overtuigingen bieden een houvast, maar belemmeren daarnaast ook in de zoektocht naar je levensdoel en het behoud van je gezondheid.

1.2

Werken bevordert gezondheid! Het is zinvol en fijn om mee te doen!

Schrijnend zijn de cijfers over werkstress en ervaren werkdruk. Werkstress is beroepsziekte nummer 1, volgens het rapport ‘Beroepsziekten in Cijfers 2014’ van het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten. Eén op de drie mensen verzuimt weleens vanwege werkgerelateerde psychische klachten. Wat is er aan de hand? Ondanks en dankzij de technologische ontwikkelingen is het niet gemakkelijk je eigen leef- en werkritme te volgen. De re-

14

gelmogelijkheden zijn vaak miniem. Zo bepalen machines en computers het werktempo. De eindeloze digitale communicatiestromen die in veel gevallen dwars door elkaar heen lopen zijn onvolledig en verwarrend. Zo kent iedereen wel voorbeelden van verkeerd begrepen e-mailberichten. Daarnaast komen, in een tijd waarin mantelzorg steeds meer aan de orde is, privé en werk al snel in de knel. Een vangnet voor als jíj iemand nodig hebt op je werk is niet altijd voorhanden. Hulp vragen stel je misschien liever uit en met persoonlijke problemen loop je al helemaal niet te koop. Bovendien gaat er in persoonlijke contacten veel mis, denk aan miscommunicatie, roddel, pesten, miskenning of helemaal geen communicatie. Wie zou er niet ziek van worden?

1.3

Het mag wat kosten...

Een zieke werknemer kost het bedrijf gemiddeld € 250 - tot € 400,- per dag. Dit bedrag is de optelsom van loondoorbetaling, geschat productieverlies, kosten arbodienstverlening, verzuimbegeleiding en re-integratiekosten bij langdurig verzuim. De kosten zijn onder andere afhankelijk van de gemiddelde loonschaal in een bedrijf en de noodzaak vervanging in te huren tijdens de ziektedagen. De prijs voor de verhoogde werkdruk en werkstress door collega’s die taken overnemen van de zieke werknemer is moeilijk te meten. Medische kosten, zoals medicatie en onderzoeken, zijn niet in deze kostenposten meegenomen, omdat deze niet ten laste komen van de werkgever. Daarnaast is er het verlies van levensvreugde voor de werknemer en zijn omgeving. Volgens het rapport ‘Beroepsziekten in Cijfers 2014’ worden jaarlijks bijna 20.000 mensen ziek door het werk. 77% van de meest gemelde beroepsziekten betreffen overspannenheid en burn-out. Uitgerekend deze ziekten hebben in de regel een lange herstelperiode nodig. De prijs die we betalen voor de manier waarop we met onszelf en met elkaar omgaan is hoog.

15

1.4

De rol van de overheid

De overheid vindt dat werkstress en werkdruk moeten worden aangepakt en dat het belangrijk is te investeren in duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Via het Europees Sociaal Fonds (het ESF) zijn hiervoor subsidies aan te vragen. Duurzaam inzetbaar zijn, volgens de definitie van het ESF, die werkne-

1. Maatschappelijke context van dit boek

mers die nu en in de toekomst gezond, gemotiveerd, competent en productief aan het werk kunnen zijn (www.overheid.nl – Subsidieregeling ESF 2014-2020). Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft een honderdtal werkgevers, groot en klein, profit en non-profit, gevraagd hun ervaringen met duurzame inzetbaarheid te delen. Dit is vastgelegd in het Manifest ‘Duurzame inzetbaarheid’ (aangeboden op woensdag 10 oktober 2012 aan Paul de Krom van het ministerie van SZW). Ik citeer uit dit manifest: ‘Als alle bedrijven en organisaties in Nederland investeren in de betrokkenheid van hun medewerkers, zorgen dat het werk zo georganiseerd is dat mensen echt zin hebben in hun werk, stijgt de arbeidsproductiviteit. Een sterk verbeterde concurrentiepositie en tenminste 6 miljard euro betere winstgevendheid per jaar zijn te bereiken als bedrijven ervoor kiezen te investeren in duurzame inzetbaarheid. En als alle bedrijven en organisaties in Nederland dankzij hun aanpak een daling van het ziekteverzuim met 1 procentpunt realiseren, levert dit naar schatting jaarlijks ongeveer 2,6 miljard euro op.’ De conclusies in dit manifest onderstrepen het belang van jou als leidinggevende die passie op de werkvloer stimuleert en faciliteert. Dat je dit alleen kunt doen als je zelf gezond en met plezier naar je werk gaat, lijkt mij vanzelfsprekend. Wat kun je nog meer doen om werknemers gezond, gemotiveerd, competent en productief aan het werk te laten zijn?

16

1.5

Het PASSIE-protocol als antwoord

Het PASSIE-protocol, zoals in dit boek beschreven, laat de belangen van het individu samengaan met de belangen van het bedrijf. Het protocol is gericht op reflectie, aandacht en communicatie. De aandacht is daarbij in eerste instantie gericht op jezelf en je bedrijf en pas daarna op de medewerkers. Het protocol laat zien dat jij en de wereld om je heen één geheel vormen dat het beste te begrijpen is als je weet wie je zelf bent. Het protocol bestaat uit de volgende zes stappen - voor elke letter uit het woord PASSIE één: Potentie Stress-ontlading Angels

Implementatie

Systeem Expressie Binnen dit protocol onderzoek je potentie en ga je in op pijnlijke gebeurtenissen, in dit boek angels genoemd, die je belemmeren in het laten zien van je talent. Het zijn de angels die onder je huid zijn blijven zitten, zowel op zakelijk gebied als in je persoonlijke leven, en de gedachten die daarvan het gevolg kunnen zijn. Je zoekt vervolgens naar wie je eigenlijk wilt zijn, naar dat wat je wezenlijk inspireert. De titel Van Werkstress naar Passie verwijst naar een proces waarin je leert het systeem achter die angels en gedachten te zien om je vervolgens te leiden naar jouw essentie. De opgedane inzichten, kennis en het ontstane enthousiasme helpen je bij het op een passende manier aansturen van je medewerkers, zodanig dat ieder met plezier doet waar hij goed in is. Ik wens je toe dat je na het lezen van dit boek met meer passie kijkt naar je eigen levensweg, naar die van de mensen om je heen en naar de verschillende paden die bewandeld worden. En ik hoop dat jouw zienswijze en houding bijdragen aan het enthousiasme en de duurzame inzet van je werknemers. Dán bevordert werken de gezondheid en is het zinvol en fijn om aan het arbeidsproces deel te nemen.

17

n e B n e e J JI ? r e d I le 18

2

Ben jij een leider? Vervul jij een rol als leidinggevende of ben je een leider die mensen weet te inspireren, te motiveren het beste uit zichzelf te halen? Als leidinggevende bepaal je wat gedaan moet worden, wat nodig is om het beoogde resultaat te behalen. Of ook daadwerkelijk gebeurt wat jij voor ogen hebt, hangt voor een groot deel af van het contact dat je met mensen hebt. Werknemers zien je als leider zolang zij in je geloven en jij in hen gelooft. Ze willen het gevoel hebben welkom en gewaardeerd te zijn. Om dat te bereiken is in eerste instantie belangrijk dat jij jezelf waardeert en met plezier naar het werk gaat. Jouw uitstraling bepaalt hoe werknemers op jou reageren en in welke mate ze zich in willen zetten voor het bedrijf; je komt jezelf tegen in je medewerkers. Het proces van werkstress naar passie in je bedrijf begint daarom bij jou.

Wil je meer uit je werk halen, geen energie verspillen aan stress? Dan is dit boek speciaal voor jou geschreven.

2.1

Ken je eigen verhaal

Verhalen zijn zo oud als de mensheid. Verhalen over het leven, over pijn, liefde, verlangen. Hoe jong of oud je ook bent, deze thema’s blijven boeien, ontroeren of beangstigen. Reality-tv, soaps en levensliederen scoren daarom hoge kijk- en luistercijfers. Hun boodschap speelt in op het verlangen naar herkenning, hoop en troost. Ieder verhaal is anders. De context waarin iets zich afspeelt bepaalt het gevoel of gedrag en de beoordeling daarvan. Is luiheid per definitie

19

zinloos? Moet agressie altijd gestopt worden? Is liefde altijd goed? Luiheid na of juist vóór een grote inspanning klinkt verstandig, agressie als verweer is misschien de enige redding, liefde ten koste van jezelf hou je domweg niet vol. Dat maakt het boeiend en ingewikkeld tegelijk. Niets is wat het lijkt te zijn als we het unieke verhaal erachter niet kennen. Ken jij je eigen verhaal? Wat is het allerbelangrijkste in je leven? Van wie heb je dat geleerd? Van je ouders, docenten, vrienden of door eigen ervaringen?

2. Ben jij een leider?

Wat moet er op een dag gebeuren om met voldoening op je werk terug te kunnen kijken? Waar krijg je energie van en wat maakt je juist doodmoe, onzeker of chagrijnig?

Het kennen van je eigen verhaal verklaart je reacties op anderen. Zowel je eigen verhaal als de reacties op anderen zijn beïnvloedbaar door de keuzes die je maakt.

2.2

Je gaat op reis en je neemt mee…

Je neemt een rugzak vol talenten, herinneringen, ideeën en wensen mee. De inhoud van je rugzak vergezelt je op weg naar werk, in je relaties en bij de invulling van je totale leven. Ofwel, je keuzes worden bepaald door de inhoud van je rugzak. Als je niet weet wat er allemaal in zit, kun je er geen gebruik van maken. Ook weet je dan niet waardoor je belemmerd wordt. Als kind werd me verteld dat hard werken goed was, want van werken was nog nooit iemand ziek geworden. Als voorzitster van de jongerenvereniging in het dorp zette ik mij

20

voor de volle honderd procent in. Ik begreep niet dat anderen dat niet deden. Hoe meer ik deed, des te luier en nonchalanter werden zij, zo leek het. Totdat iemand zei: ‘Jij haalt alle lol eraf met je gedram. We doen dit werk toch omdat we het leuk vinden!’ Werken omdat het leuk is? Dat zat niet in mijn rugzak. Het opende mijn ogen. Bert Bert is opgegroeid in een klein familiebedrijf, een kapsalon waar de klant koning was. Juist omdat zijn vader ook na sluitingstijd nog wel even de deur opende voor klanten ‘in nood’ kon hij zakelijk gezien zijn hoofd goed boven water houden. Bert werd later zelf directeur van een grote kapsalon. Hij ergerde zich aan de traagheid waarin veranderingen werden doorgevoerd. ‘Er is altijd wel iemand die het ergens niet mee eens is. Ik weet heel goed waar ik naartoe wil, maar ik kom gewoon niet vooruit!’ Bert had van zijn vader geleerd dienstbaar te zijn, geen ‘nee’ te zeggen en alle argumenten van mensen heel serieus te nemen. Toen hij besefte dat dit enkel aangeleerd gedrag was en dat dit eigenlijk helemaal niet bij hem paste, trok hij zijn plan. Hij bracht voortaan zijn besluiten als een mededeling en gaf daarnaast duidelijke kaders waarbinnen zijn werknemers ideeën konden opperen. Hij was verrast over de snelheid waarmee zijn plannen door hen verfijnd en ondersteund werden. Nu pas voelde hij zich een leider.

2.3

Een geboren leider?

Geboren leiders herkennen we aan hun enthousiasme, hun vaste geloof in eigen visie en het doorzettingsvermogen waarmee ze die visie verkondigen. Het is alsof ze niet hoeven nadenken over hun overtuigende woorden, die stromen er als van nature uit.

21

Kritiek brengt hen niet van de wijs, integendeel. Kritiek daagt hen uit hun visie nog eens op een andere manier te presenteren, waardoor hun geloofwaardigheid vergroot. Ze prikkelen mensen om gezamenlijk aan de slag te gaan voor het goede doel en wel met passie en energie. Voor de meeste mensen geldt dat ze leider worden door omstandigheden, hun studie, hun vakmanschap of omdat de situatie hen dwingt aan het roer te staan. Al doende leren ze wat in de praktijk werkt en wat niet. Daarbij verdiepen bijscholingen in bijvoorbeeld

2. Ben jij een leider?

communicatiestijlen en stijlen van leidinggeven de aanwezige talenten en opgebouwde leiderschapcompetenties. Dit blijkt echter niet voldoende te zijn om medewerkers enthousiast en energiek mee te laten doen. Uit onderzoek (Onderzoek psychosociale arbeidsbelasting/Veldkamp/oktober 2014 ) blijkt dat bijna de helft (46%) van de werknemers de ervaren werkstress niet bespreekt met de leidinggevende. Als redenen worden ondermeer aangegeven: de leidinggevende is zelf de veroorzaker en de leidinggevende doet er toch niets mee.

Blijkbaar worden aan leiders meer eisen gesteld dan zij in veel situaties kunnen waarmaken.

2.4

Is leiderschap te leren?

Leiderschap is geen vak dat je uit de boeken leert. Het is vooral een mentaliteit, een levenshouding. Leider is een dienend beroep waarbij het de kunst is werknemers te geven wat ze nodig hebben om het beste uit zichzelf te halen. Dit doe je door zelf waarachtig en betrouwbaar te zijn en de ander met respect en vertrouwen te benaderen.

22

Dienend leiderschap impliceert dat je écht luistert naar wat iemand nodig heeft en daar passende acties op onderneemt. Dat kan gaan om aandacht, een compliment, kennis of ondersteuning. In feite begint leiderschap eenvoudig met contact maken. Een dagelijkse ronde door je bedrijf waarbij je iedereen op z’n minst in de ogen kijkt, verschaft je veel informatie. Hoe is het met iedere werknemer, zijn er vragen, onzekerheden, speelt er iets dat aandacht vraagt? In korte dialogen kun je checken of je zaken goed geïnterpreteerd hebt, kun je doorvragen om achtergronden van een gedrag te kennen en verbanden te zien met andere gedragingen of knelpunten in je bedrijf. Een rondje door je bedrijf geeft je ook de gelegenheid een compliment of een grapje te maken, zodat ieder in een prettige sfeer aan het werk kan. Door je systematisch te laten zien en open te staan voor contact nodig je hen uit, als een gastheer, op een fijne manier samen te werken en problemen op te lossen nog vóór er stress ontstaat.

Ben jij een gastheer? Komen medewerkers naar jou toe, bespreken ze hun problemen met jou? Als jij je eigen verhaal kent weet je waarom sommigen wél komen en sommigen niet.

2.5

Soort zoekt soort

Contact maken met collega’s die dezelfde hobby hebben is gemakkelijk. Of met mensen die net als jij kinderen hebben van dezelfde leeftijd, een zieke ouder hebben of een gebroken been. Dat voelt veilig en vertrouwd, je weet waarover de ander het heeft. Valt het je wel eens op hoeveel mensen in een auto rijden van jouw favoriete merk als je zelf op zoek bent naar een auto van dat merk?

23

Of hoeveel vaders achter een kinderwagen lopen nu je net zelf vader bent? Je zoekt onbewust naar dat wat past binnen jouw leven. Stel dat je opgevoed bent in een gezin waar ruzie maken uit den boze is, waar harmonie het hoogste goed is. Dan kan deze overtuiging invloed hebben op je gedrag als leidinggevende. Je zoekt in de lijn van je opvoeding waarschijnlijk naar saamhorigheid en vermijdt discussies. Maar wat gebeurt er als mensen het niet met je eens zijn? Als ze twijfelen aan wat je zegt, zelfs boos worden of gewoon iets anders doen dan wat jij wilt? Jouw overtuiging dat je altijd naar harmonie moet streven, kan je dan

2. Ben jij een leider?

aardig parten spelen en je zelfvertrouwen als leider ondermijnen.

Het onder de loep nemen van je overtuigingen kan verrassende gevolgen hebben voor je gedrag en voor het contact met je werknemers.

2.6

Zoveel mensen, zoveel wensen

Iedereen reageert vanuit een ander perspectief, belang of interesse. Grofweg zijn die reacties in vier groepen onder te verdelen. In welke reactie herken jij je het meest? Tom - Hannie - Henk - Maud Tom komt met een briljant idee, een vernieuwend project vlakbij het industrieterrein. Hij heeft het zelfs in grote lijnen al uitgewerkt. Hannie reageert: ‘Wat gaat dit kosten, is er wel vergunning voor?’ ‘Wat goed zeg’, zegt Henk, ‘hier zullen onze werknemers echt blij mee zijn.’ Maud vraagt zich af welk resultaat bereikt zou moeten worden: ‘Wat is de bedoeling van dit idee?’

Wat vind jij als eerste reactie belangrijk?

24

In een andere situatie blijkt Henk een fout te hebben gemaakt in de administratie. Tom - Hannie - Henk - Maud Tom wuift het achteloos weg: ‘Daar vinden we wel een creatieve oplossing voor.’ Hannie wil precies weten om welke fout het gaat en waar in de procedure het fout is gegaan. Henk voelt zich schuldig, wat zullen ze nu van mij vinden? Hopelijk beïnvloedt dit niet de sfeer in het team. Maud regelt dat de fout hersteld wordt.

Van nature hebben we allemaal onze eigen voorkeuren, ook wel in kleuren geduid*: •

Tom wil in eerste instantie zijn ideeën, zijn creativiteit inzetten (geel).

•

Hannie is meer van de feiten (blauw).

•

Henk vindt gevoel en saamhorigheid erg belangrijk (groen).

•

Maud gaat voor resultaat (rood).

Als je deze vier voorkeuren in benadering, deze communicatiekleuren herkent, waardeert én op in kunt spelen zul je weinig weerstand ondervinden in een overleg. Na de juiste introductie, met basisinformatie voor elke kleur, zal ieder graag met je meedenken en openstaan voor andere aspecten in het plan. Elke stijl en kleur kan weerstand oproepen als die niet bij jou past.

* Meer info: www.vanwerkstressnaarpassie.nl

25

Welke invalshoeken zou jij nooit kiezen? Misschien irriteren deze je zelfs: •

Tom heeft altijd iets nieuws en het moet altijd weer anders, zo onbetrouwbaar.

•

Als Hannie niet kan muggenziftten en controleren wordt zij chagrijnig.

•

Henk met zijn softe gedoe, tijdverspilling.

•

Maud duwt maar door, koste wat kost, als ze haar zin maar krijgt.

2. Ben jij een leider?

Vraag je dan eens af of zij kwaliteiten hebben die jij niet hebt of niet gebruikt, maar misschien wel zou willen inzetten. Welke uitdaging laten ze jou zien*?

2.7

Omgaan met weerstand

Over het algemeen hebben mensen weerstand tegen verandering. Typen als Tom (geel) en Maud (rood) hebben daar normaliter minder moeite mee dan de typen Hannie (blauw) en Henk (groen). Veranderingen tasten onze verwachtingen, gedachten en plannen aan. Ze leiden tot verlies van veiligheid en comfort en dat veroorzaakt in veel gevallen stress. Als leidinggevende is het juist je taak om, waar nodig, veranderingen op gang te brengen en te verankeren. Je geeft richting aan dit proces en onlosmakelijk daarmee verbonden is het omgaan met de weerstand hiertegen bij je werknemers. Door helder te communiceren over de verandering, de noodzaak daarvan en de consequenties voor het bedrijf en specifiek voor jouw afdeling, voorkom je al veel onduidelijkheden en stress. Toch zul je zien dat niet iedereen zonder slag of stoot meegaat in het nieuwe * Meer info: www.vanwerkstressnaarpassie.nl

26

plan. Het is dan cruciaal te weten welke voorkeuren in benadering, welke communicatiekleuren in je team zitten. •

Heb je Tom het gevoel gegeven dat er ruimte is om te reageren op het plan?

•

Is voor Hannie duidelijk wat precies de bedoeling is en wanneer de verandering ingaat?

•

Weet Henk welke gevolgen dit heeft voor de teamsamenstelling en de manier van samenwerken?

•

Heeft Maud het idee dat het geheel goed georganiseerd is en daadwerkelijk een vooruitgang is voor het bedrijf?

Weerstand geeft aan dat het veranderingsproces nog niet klaar is. Kan iemand iets niet, overziet hij de consequenties nog niet helemaal of heeft hij een heel ander belang? Heeft hij misschien net een andere uitleg nodig of meer tijd? Of is weerstand een aandachtspunt voor jezelf en moet je nog eens kritisch kijken naar je plan, je houding of naar het proces? Mark Mark heeft als leidinggevende de taak aan te kondigen dat er nu definitief met ploegendiensten gewerkt gaat worden. Hij benadrukt nog eens het belang daarvan. De directie wil niemand ontslaan en ziet kans door middel van ploegendiensten het bedrijf levensvatbaar te houden. De ploegen worden ingedeeld en vanaf dat moment gaat Ruud dwarsliggen: het hele plan - met Mark erbij - wordt afgekeurd. Mark maakt een afspraak met Ruud. Het blijkt dat Ruud net gescheiden is en daardoor tijdelijk geen auto heeft. Hij is nu wat vervoer betreft afhankelijk van zijn collega die niet in dezelfde ploeg blijkt te zitten. Er wordt een oplossing gezocht.

27

Wat speelt er in jouw team? Waardoor raken ‘jouw‘ mensen van streek of juist gemotiveerd? Wat is hun verhaal?

2.8

Jij beslist

Hoeveel verhalen er ook zijn, jij beslist welke koers gevaren wordt. Of die koers gevolgd wordt, hangt af van jouw kwaliteit om je medewerkers voor je te winnen en hun talenten te benutten.

2. Ben jij een leider?

Haal jij eruit wat erin zit? Talent moet benut kunnen worden. Gemakkelijk gezegd, maar een mens is veel meer dan een verzameling talenten. Behalve met de talenten van je werknemers heb je als leidinggevende ook te maken met de processen die mensen willen doormaken in hun zoektocht naar hun persoonlijke zingeving. In die zoektocht komen kwetsbaarheden bloot te liggen, zoals weinig zelfvertrouwen of angst voor kritiek. Een uitbrander van de baas kan er dan gemakkelijk toe leiden, dat die ten koste gaat van de in te zetten talenten, van de kwaliteit van geleverd werk. Inzicht in de persoonlijke processen helpt je om mensen zo te sturen en te ondersteunen dat ze hun talenten inzetten voor jouw doel. Dirk Dirk, een bedrijfsvoorlichter in de varkenssector, krijgt een rayon toegewezen waarbinnen hij zijn klantenbestand moet opbouwen. Van hem wordt verwacht dat hij, net als alle andere collega’s, als neventaak een biggencentrale opzet. Het bedrijf wil namelijk niet alleen voer maar ook varkens leveren aan de klanten. Dirk blijkt grove fouten te maken als voorlichter, klanten klagen over

28

zijn onzorgvuldigheid en zijn gedrag. Zijn leidinggevende ziet dat deze baan voor Dirk een te grote aanslag is op zijn zelfvertrouwen. Daarentegen blijkt zijn biggencentrale beter te draaien dan welke andere dan ook. De leidinggevende complimenteert hem uitbundig met dit succes en vraagt zich af of hij niet op meerdere plekken een centrale wil opzetten, want daar ligt zijn talent! Dirk is apetrots en laat zijn vak als bedrijfsvoorlichter, ondanks zijn universitaire studie met plezier achter. Zijn kwaliteiten komen tot zijn recht en hij is gesterkt in zijn zelfvertrouwen.

Jouw reactie op stress in je bedrijf bepaalt de uitkomst.

2.9

Stressmomenten voor leidinggevenden

Je moet een deadline halen, iemand is uitgevallen en volgens jou niet echt ziek, het werk stapelt zich op, de machines loeien, je werkt met een werknemer die je eigenlijk niet zo mag, je ziet werknemers die de kantjes er vanaf lopen, er is geen frisse lucht. Wat zorgt bij jou voor stress, wat gaat in jouw werk anders dan je wilt, denkt of verwacht? Je lichaam helpt de stressmomenten te herkennen. Worden je handen klam of speelt je maag op? Ben je snel afgeleid of boos? De signalen kunnen zeer verschillend van aard zijn. Vaak wordt er naar de ander gewezen: ‘Als die zich eens anders zou gedragen of de situatie zou anders zijn, dan was het opgelost.’ Als leider is het juist de kunst creatief te zijn in je reacties, zodat je de ander voor je kan winnen en hij vervolgens met plezier doet wat jij wilt. In principe heeft iedere werknemer een eigen verantwoording om als teamlid goed te functioneren en de taken uit te voeren waarvoor hij is aangenomen. Op het moment dat hij dat niet voor de volle honderd procent doet of niet meer kan, ligt er voor jou een uitdaging!

29

2.10 Een uitdaging die beloond wordt Resultaten tellen. Jij bent ervoor ingehuurd de productie hoog en het ziekteverzuim laag te houden. Dat gaat niet vanzelf. Zoals beschreven is het daarbij belangrijk dat je een fijne gastheer bent, een dienend leider. Dat je bovendien jouw eigen en ieders verhaal kent, op maat communiceert en je afvraagt wat je kunt leren van mensen aan wie jij je ergert. Je zult zien dat deze manier van leidinggeven wordt beloond. •

Stel, je hebt het slepende conflict tussen twee medewerkers

2. Ben jij een leider?

opgelost, omdat je hun pijnpunten wist te vinden en daar neutraal, met respect voor beiden, op in kon springen. Waardoor beiden nu weer normaal aan het werk kunnen gaan. •

Stel, dat jouw afdeling bereid is overuren te maken, omdat ze zich betrokken en gezien voelen door jou als leidinggevende.

•

Stel, dat jij iemand ontslaat die het werk ophoudt, ook nadat je hem ruimschoots aandacht en ondersteuning gegeven hebt.

Het voorkomen van energieverspilling door stress geeft je de ruimte jouw talenten met passie neer te zetten als leidinggevende én als leider van je eigen leven!

30

h et PASSI ePrOtO cOl

70

6

Het PASSIE-protocol In de voorgaande hoofdstukken hebben we oorzaken, gevolgen en functies van stress op een rijtje gezet. Ook hebben we daarin de rol van jou als leidinggevende belicht. Als je weet hoe het zit, betekent dit nog niet dat je weet wat je ermee kunt doen. Als je weet wat je kunt doen, wil dit nog niet zeggen dat je het daadwerkelijk doet. In de volgende hoofdstukken word je door middel van het PASSIEprotocol in zes stappen begeleid in het proces van stress naar passie. Binnen het protocol is vragen stellen een belangrijk middel om te reflecteren. Bij elke stap ondersteunen de diverse praktische opdrachten het denkproces en de acties die daarop kunnen volgen.

6.1

Het is een proces

Het eerste uitgangspunt van het PASSIE-protocol is dat ieders leven zinvol is, een doel heeft en dat je als persoon wilt ontwikkelen in het kader van deze zingeving. Het tweede uitgangspunt is dat ieder de potentie in zich heeft, te laten zien waar hij goed in is en wat hij leuk vindt. Potentie is het vermogen, de capaciteit die je hebt om iets te doen. Het gaat daarbij om talenten die je van nature hebt en vermogens die ontwikkelbaar zijn, competenties genaamd. Het resultaat van het inzetten van je potentie op een manier die past bij je zingeving, is passie en energie. Gedurende het leven kan je potentie dusdanig onder druk komen staan dat je niet meer volledig kunt functioneren. Of je doet waar je goed in bent, maar voelt niet de voldoening die je daarbij zou kunnen verwachten. Je zet je talenten misschien voor een heel ander doel in

71

dan je zou willen of je wilt juist op zoek naar talenten die tot nu toe minder zichtbaar zijn. Daarnaast kun je in veel situaties afgeleid worden van je potentie door persoonlijke ontwikkelingen, door ontwikkelingen die je als mens wilt doormaken om betekenis te kunnen geven aan je leven. Beide processen, het inzetten van je potentie en het zoeken naar je levensdoel, kunnen gepaard gaan met stress. Stress die systematisch energie wegneemt, soms zelfs ziek maakt, totdat we het

6. Het PASSIE-protocol

systeem zien in al deze ervaringen en momenten. Het systeem zoals in dit protocol beschreven, omvat enerzijds de gevoelens en gedachten die als een rode draad door het verleden lopen, anderzijds het inzicht dat deze rode draad verschaft over de betekenis die je aan jouw leven wilt geven. Deze ervaringen en wensen vormen één geheel. Als duidelijk is waar je naartoe wilt, kan het oude losgelaten worden, en wel door de opgebouwde stress fysiek te ontladen en je gedachten, gevoel en gedrag af te stemmen op je nieuwe doel. Pas daarna kun je het geheel aan inzichten en plannen implementeren in de praktijk van alledag om vervolgens met passie te kunnen doen waar je goed in bent en anderen te stimuleren datzelfde te doen.

72

6.2

Het PASSIE-protocol in zes stappen:

1 Potentie

4 Stress-ontlading

2 Angels

5 Implementatie

3 Systeem

6 Expressie

1. Potentie Welk vermogen en welke talenten heb je? Wat is je drijfveer om deze ook daadwerkelijk in te zetten? Welke competenties ben je in staat te ontwikkelen? 2. Angels Waardoor ben je vervelend geprikt in je leven? Welke angels zijn onder je huid blijven zitten? Wat bezorgt jou stress en belemmert je om je talenten met passie neer te zetten of gelukkig te zijn met wie je bent? 3. Systeem Welk systeem herken je in deze angels? Wat komt steeds terug? Welke overtuiging belemmert jou om met bezieling en passie te leven? Welk persoonlijk doel zou voor jou het leven meer dan de moeite waard maken? Waar loop je echt warm voor? 4. Stress-ontlading Opgebouwde stress in gedachten, gevoelens en in je lichaam worden in deze fase losgelaten. Je schoont het geheel op en programmeert je geest opnieuw, passend bij je nieuwe plan. 5. Implementatie In de praktijk van alledag, in contact met de buitenwereld, oefen je het nieuwe gedrag passend bij je nieuw gekozen doel. Dit is vaak een proces van verwondering, vallen en opstaan. 6. Expressie Je laat jezelf zien, deelt je passie en ondersteunt anderen in hun persoonlijke proces. Hoe meer passie je bij collega’s naar boven kunt halen, des te meer energie jullie samen kunnen inzetten om de bedrijfs-/organisatiedoelen te behalen.

73

6.3

Fysieke stress ontladen

Aan dit aspect - het fysieke stress ontladen - is nog weinig aandacht besteed, maar is cruciaal voor het resultaat op lange termijn. Je lichaam is geprogrammeerd door je ervaringen en de gedachten die je daarover hebt en houdt de bijbehorende spanning lang vast. Dr. Deepak Chopra noemt in zijn onderzoek naar opgeslagen emoties in het lichaam, dat het celgeheugen alle ervaringen en de interpretatie daarvan opslaat en deze vervolgens ook weer kan loslaten*.

6. Het PASSIE-protocol

Ervaring leert dat het lichaam inderdaad volledig van koers kan veranderen. Je lichaam is een dienstbaar instrument van je geest. Heb je geleerd bang te zijn voor verantwoording, dan zal je lichaam met stress reageren op belangrijke taken. Zoek je uitdagingen in je leven, dan laat datzelfde takenpakket jouw hart sneller slaan en voel je energie. Jij wilt geen onzekerheid? Dan kun je transpireren als bijvoorbeeld het vliegtuig niet meteen vertrekt of diegene met wie je een afspraak hebt, niet op tijd is. Ben je ooit zakelijk flink benadeeld door een man met een dikke snor, dan reageert het lichaam ook op andere mannen met een dikke snor. Als de tijd rijp is in je leven om je overtuigingen te herzien, helpt je lijf jouw geest opnieuw. Dit keer door klachten te veroorzaken of zelfs ziek te worden. Je lichaam wordt dan een boodschapper en laat je door stress en klachten zien dat er iets mag veranderen. Besluit je vervolgens je levensovertuiging aan te passen aan datgene wat je écht wilt, aan dat wat jouw leven zinvol maakt, dan ondersteunt je lichaam ook dit proces. Tenminste, nadat het ontdaan is van de eerdere stress.

* Bron: Quantumgenezing – Deepak Chopra en Wetenschappelijk onderzoek door o.a. Dr. Deepak Chopra Dr. Candice Perth, Dr. Kazuo Murakami, samengevat door Maarten van Steenis

74

Transpireren in onzekere situaties bijvoorbeeld of stress bij het uitvoeren van belangrijke taken is in je nieuwe plan niet meer functioneel. Integendeel, het roept oude overtuigingen op die je juist kwijt wilt. Het lichaam neemt na de ontlading van de opgebouwde stress de nieuwe overtuiging als norm. In stap 4 van het protocol, de fase van stress-ontlading, wordt daarom naast de emotionele en de mentale ontlading expliciet aandacht besteed aan het loslaten van de fysiek opgeslagen informatie en het herprogrammeren van het lichaam door nieuwe informatie toe te voegen. Hoe wonderlijk deze beschrijving van de fysieke reacties ook moge klinken, het is in mijn werk juist dit proces waarbij mensen aangeven te voelen dat ze vervelende herinneringen en stress echt losgelaten hebben en een nieuwe start kunnen maken.

6.4

Werkwijze bij dit unieke protocol

Veel thema’s in dit boek zijn ooit al beschreven. Leven vanuit zingeving is niet nieuw. Je gedachten, je gevoel en je gedrag beïnvloeden om niet ziek te worden is steeds meer gemeengoed. Dat bewegen en je lichaam ontstressen gezond is, is een open deur. Toch denk ik dat dit protocol uniek is, omdat het alle facetten in samenhang behandelt. De zes stappen zet je niet los van elkaar in, het is een geheel. Elke gemiste stap of gemiste volgorde van stappen maakt het resultaat incompleet; de verkregen informatie bepaalt namelijk steeds de inhoud van de volgende stap. Het volgende voorbeeld laat zien dat acties minder effectief zijn, als ze niet gebaseerd zijn op inzicht in en loslaten van onderliggende belemmerende thema’s.

75

Willem Willem is een leidinggevende in een technisch bedrijf. Hij is van nature erg ongeduldig, hij wil vooruit, resultaat zien. Dit levert nog al eens conflicten op met collega’s die naar zijn idee te langzaam zijn en tijd verspillen. Hij heeft diverse trainingen gevolgd om zijn leiderschapskwaliteiten ook op dit gebied verder te ontwikkelen. Desondanks bepaalt zijn ongeduld

6. Het PASSIE-protocol

op veel momenten de werksfeer.

In een gesprek bij mij op kantoor zetten we de pijnpunten, de angels in zijn leven op een rij. Het wordt duidelijk dat hij als kind alleen beloond werd als hij resultaten liet zien. Hobby’s en ontspanning waren tijdverspilling. Willem realiseert zich tijdens dit gesprek hoe prestatiegericht hij is en hoe weinig ruimte hij zichzelf en anderen biedt om iets te overdenken, te bespreken of zelfs even niets te doen. Hij ziet het als een zinvolle uitdaging om zijn systeem van denken te veranderen. Hij weet dat hij zijn kwaliteit als leidinggevende meer kan benutten als hij hierin slaagt. Stap 4 in het protocol, de stress-ontlading is voor hem een openbaring. Hij voelt hoe gespannen hij is en kijkt ernaar uit te leren ontspannen. Het duurt even, maar uiteindelijk lukt het hem om op het werk minder gefocust te zijn op het snelle resultaat. Hij voelt zich rustiger en straalt dat ook uit naar zijn medewerkers.

76

6.5 Waarom een PASSIE-protocol voor jou als leidinggevende? Als leidinggevende heb je grote verantwoordelijkheden, in eerste instantie voor jezelf. Daarnaast ben je medeverantwoordelijk voor het functioneren van de mensen die jij aanstuurt. Wat hebben ze nodig om energiek hun talenten in te zetten voor de gestelde bedrijfs-/ organisatiedoelen? Wat is hun passie, waar ligt hun talent en welke persoonlijke zoektocht in hun leven belemmert hen daarin misschien? Het PASSIE-protocol leidt jou in zes stappen van stress naar passie. De informatie in de hoofdstukken hiervoor is daarin op een dusdanige manier verwerkt dat deze praktisch toepasbaar is. Het is aan te raden het protocol eerst op jezelf toe te passen, voordat je het inzet in de communicatie naar je werknemers of collega’s. De informatie blijft op die manier beter hangen en je ervaart zelf welke effecten het op je leven kan hebben. Als je in je eigen leven niet voldoende voorbeelden vindt, zoek die dan in het leven van iemand die je goed kent. Het koppelen van jouw praktijkvoorbeelden aan de tekst die je leest helpt op een later tijdstip gemakkelijker talenten, drijfveren, patronen van stress en de persoonlijke zoektochten van je medewerkers te herkennen. Jouw kwaliteiten als leidinggevende zullen daardoor beter tot z’n recht komen.

77

6.6

Jouw ontwikkeling als voorbeeld

Een leider die persoonlijk in balans is, die leiding neemt over zijn emoties en gedachten, heeft een grote, positieve invloed op een groep en kan gemakkelijk als rolmodel fungeren. De sprongen die je maakt in je persoonlijke ontwikkeling stimuleren jouw medewerkers je vroeg of laat te volgen. Vertrouwen krijgen en geven is daarbij van cruciaal belang. Waar vroeger de afstand tekenend was voor de verhouding tussen leidinggevenden en werknemers, is tegenwoordig de nabijheid van

6. Het PASSIE-protocol

groot belang. Een strikte scheiding tussen werk en privé is nauwelijks nog denkbaar; privé-informatie wordt via social media als vanzelfsprekend gedeeld. De vele jonge werknemers uit gebroken gezinnen zijn in veel gevallen opgegroeid te midden van kwetsbaarheden. Afstandelijke leiders, leiders die niets van hun persoonlijke leven en emoties laten zien, worden door hen minder gewaardeerd. Vertrouwen win je tegenwoordig met name door te laten zien wie je als mens bent. De grens tussen wat je wel en niet wilt delen kan voor iedereen anders liggen. In het PASSIE-protocol word je gestimuleerd je levenservaringen in enkele woorden, in één zin samen te vatten. Dit kan bijvoorbeeld zijn: ik dacht altijd dat ik hard moest werken om gewaardeerd te zijn. Of: gevoelens waren voor mij eerder onbenullig. Door deze zin te gebruiken in gesprekken laat je iets van jezelf zien zonder details te hoeven vertellen. Het kort kunnen verwoorden van je eigen proces schept vertrouwen en biedt de ruimte persoonlijke thema’s een normaal onderwerp van gesprek te laten zijn. Problemen of dreigende problemen in het persoonlijk functioneren van je medewerkers zijn dan in een vroeg stadium bespreekbaar.

78

Tot zover een introductie over leiderschap, communicatie en het PASSIE- protocol als eerste stap op weg naar meer enthousiasme en in je bedrijf. Wil je meer weten over hoe het PASSIE- protocol kan bijdragen aan de effectiviteit en een fijne sfeer in je bedrijf? Wil je weten hoe het volgen van het protocol bijdraagt aan jouw enthousiasme en aan de gezondheid en betrokkenheid van je medewerkers? Neem dan de volgende 2 acties: 1. Download hier waardevolle informatie over “Effectieve communicatie”. Je krijgt meer zicht op de in hoofdstuk 2 genoemde communicatiestijlen. Het biedt je meer mogelijkheden in het omgaan met weerstand die je voelt bij sommigen stijlen van communiceren of gedragingen van werknemers. 2. Bestel het boek Van Werkstress naar Passie voor meer informatie over stress en vooral het voorkomen daarvan. Het PASSIE-protocol wordt hierin stap voor stap uitgewerkt zodanig dat je meteen aan de slag kunt en stress de baas wordt. Neem bij vragen of opmerkingen altijd persoonlijk contact op. Graag bespreek ik met jou de GRATIS aanbiedingen om het PASSIE-protocol te implementeren. Bestel nu het boek “Van Werkstress naar Passie” voor slechts €24 inclusief verzendkosten. José Lenders advies, begeleiding & counseling Van Cleefstraat 6 5911 BG VENLO Telefoon: 077 351 09 89 Email: [email protected]