CEEO Commissie voor Efficiënte en Effectieve Overheid datum onderwerp
Overgemaakt aan de Vlaamse Regering op 13 september 2011 Advies nr.5 – Een modern HR op maat van een moderne samenleving
___________________________________________________________________________
Inhoud Executive summary: Een modern HR op maat van een moderne samenleving ...................................... 2 Inleiding: HR-beleid op maat van een moderne samenleving ................................................................. 3 Prioriteit 1: HR-planning en talentmanagement als basis voor een optimale personeelsaanwending..... 6 HR-planning ........................................................................................................................................ 7 Talentmanagement .............................................................................................................................. 7 Prioriteit 2: Doorbraak in leeftijdsbewust personeelsbeleid, generatie- en diversiteitsmanagement ...... 8 Resolute keuze voor leeftijdsbewust personeelsbeleid........................................................................ 9 Flexibele taakorganisatie ................................................................................................................... 10 Flexibele loopbanen .......................................................................................................................... 10 Herdenken van salarisevolutie en pensioenopbouw .......................................................................... 10 Diversiteit .......................................................................................................................................... 11 Prioriteit 3: Mobiliteit als hefboom voor personeelsontwikkeling ........................................................ 12 Mobiliteit ........................................................................................................................................... 13 Prioriteit 4: Meer HR-leiderschap, minder en betere regelgeving......................................................... 14 Meer autonomie en verantwoordelijkheid voor leidinggevenden ..................................................... 15 Inspirerend leiderschap...................................................................................................................... 15 Prioriteit 5: Investeren in een Employer of Choice. .............................................................................. 16 Betrokkenheid, tevredenheid en motivatie van het overheidspersoneel............................................ 17 Communicatie en draagvlak rond slagkrachtige overheid ................................................................ 18 Uitleiding ............................................................................................................................................... 19
1
Executive summary: Een modern HR op maat van een moderne samenleving Een andere maatschappij vraagt een andere overheid met een aangepast HR-management. Dat aangepaste HR-management heeft vijf prioriteiten: -
HR-planning en talentmanagement als basis voor optimale personeelsaanwending
-
Leeftijdsbewust personeelsbeleid, generatie- en diversiteitsmanagement
-
Mobiliteit als hefboom voor personeelsontwikkeling
-
Meer HR-leiderschap, minder regelgeving
-
Investeren in een Employer of Choice
Om het HR-beleid echt strategisch te kunnen herdenken is een systemische visie nodig die rekening houdt met die complexiteit en de budgettaire evenwichten die daarbinnen gevonden moeten worden. Streven naar een slagkrachtige overheid is een positief project dat enkel zal slagen indien over bestuurslagen heen wordt samengewerkt. Dat vereist een gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappelijke toekomst en voor de volgende generaties bij zowel ambtelijke als politieke leiders. De strategische afstemming van het publieke HR-beleid op een dynamische en innovatieve maatschappij is slechts mogelijk als regelgevende kaders op diverse bestuursniveaus dat toelaten en herdacht worden in functie van leeftijdsbewust, flexibel personeelsbeleid. Strategische afstemming in functie van talentmanagement is daarbij het uitgangspunt.
2
Inleiding: HR-beleid op maat van een moderne samenleving In haar eindrapport uit mei 2009 stelde de Commissie het volgende: “De overheidsadministratie moet in staat zijn flexibel en daadkrachtig in te spelen op die maatschappelijke uitdagingen binnen een beheersbare en betaalbare context (…). Dat vergt een dynamische proces-en personeelsplanning zodat het personeel doelmatig ingezet wordt, rekening houdend met de gewijzigde opdrachten.” Een andere maatschappij vraagt een andere overheid Vlaanderen is de afgelopen decennia sterk veranderd. De demografische samenstelling van de arbeidsmarkt is gewijzigd door ontgroening, vergrijzing en toenemende diversiteit waardoor behoeften in de toekomst zullen verschuiven. Jonge generaties zijn hoogopgeleid, mobiel en hebben andere verwachtingen van hun carrières. Vlaanderen heeft bovendien de ambitie om in 2020 een Europese topregio te zijn. Van overheden wordt verwacht dat ze bijdragen aan de performantie en innovativiteit van de maatschappij door slagkrachtig op te treden. In een precaire economische context wordt bovendien van hen gevraagd dat ze dat op een efficiënte wijze doen. Overheden moeten rekening houden met de maatschappelijke verwachtingen van de dienstverlening enerzijds en de bereidheid tot betalen anderzijds. Deze verwachtingen en de wijzigende vraag vergen een ander soort overheid, die niet enkel reageert maar ook anticipeert. Overheden moeten zichzelf vandaag organiseren om in de toekomst over de nodige capaciteit te beschikken zodat ze met deze uitdagingen om kunnen gaan en de maatschappij actief kunnen ondersteunen om tot de top van Europa te horen. Dit vergt op het politieke niveau duidelijke beleidskeuzen over welke taken worden aangepakt, voortgezet of afgebouwd; zonder deze politieke beleidskeuze kan de administratie zich moeilijker organiseren. Om die capaciteit voor de toekomst op te bouwen moeten overheden vandaag beginnen te plannen welke mensen ze waar nodig hebben. Dat wil zeggen dat ze talentmanagement en capaciteit moeten baseren op strategische planning op maat van de toekomstige organisatie van de publieke sector. Een andere overheid vraagt een aangepast management Dat nieuwe strategische uitgangspunt vraagt een ander soort management. Om talenten en capaciteit te kunnen aantrekken, zich ten volle te laten ontwikkelen en te behouden in de organisatie zullen overheden hun personeelsbeleid volledig moeten herdenken. Om talenten aan te trekken in een competitieve arbeidsmarkt moeten ze hun maatschappelijke troeven sterker uitspelen. Een optimaal werkende publieke organisatie speelt in op zowel kansen als mogelijke conflicten in de veranderende maatschappij. Generatiemanagement, leeftijds- en diversiteitsbewust management zijn daarvoor onmisbare elementen. Uitzicht bieden op uitdagende en interessante banen vereist actieve openheid en ondersteuning voor mobiliteit en flexibel werken. Leidinggevenden moeten daarom voldoende ruimte krijgen binnen een regelgevend kader dat de grenzen van die ruimte vaststelt. Personeelsmanagement met oog voor verwachtingen en motivatie van medewerkers is essentieel voor een organisatie die kwaliteit en betrokkenheid van haar medewerkers verwacht. Talentmanagement vereist een nieuw personeelsmanagement. Om de loopbaanorganisatie fundamenteel te herdenken moet men echter ook de huidige systemen van loon – en pensioenopbouw herdenken. Personeelsbeleid fundamenteel hervormen raakt met andere woorden aan regelgevende kaders op verschillende niveaus. De slaagkans van een modern HR-beleid is daarom afhankelijk van de samenwerking tussen die verschillende niveaus. Een systemische visie vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid voor de toekomst is hiervoor noodzakelijk. Personeel is een hefboom om beleid en beheer slagkrachtig te laten zijn. Dat is geen myopisch verhaal over organisatie-interne aanpassing, maar betekent optimalisering van de overheid naar de maatschappij toe. Goed beleid en dienstverlening staat of valt met de kwaliteit van de administratie. Dit beïnvloedt de kwaliteit van beleid, beheer en dienstverlening in elk beleidsdomein en verdient daarom de politieke aandacht van alle ministers. 3
Risico’s van een status quo in personeelsmanagement De samenleving staat voor een aantal grote uitdagingen. Overheden moeten zich hier voorwapenen door hun personeelsmanagement te hervormen. Een succesvolle overheidsorganisatie zal leiden tot een overheid die leeft in de samenleving, die oplossingsgericht werkt en maatschappelijke problemen niet verdoezelt maar verzacht door de politieke beleidsopties en -keuzes effectief, efficiënt en kwalitatief voor te bereiden of uit te voeren. Indien overheden niet slagen in deze hervorming dreigen ze irrelevant en een deel van het probleem te worden, in plaats van een oplossing te zijn. Een overheid die haar personeelsbeleid niet drastisch omgooit wordt dan een hinderpaal in plaats van een facilitator. Overheden die zich niet strategisch organiseren riskeren de zwakste schakel in de maatschappelijke ketting te worden. Hun gebrek aan oplossingsgerichtheid zal een rem vormen op de innovativiteit en competitiviteit van Vlaanderen. Overheden riskeren zo slechter in plaats van beter te presteren. Vergrijzing en ontgroening kunnen gezien worden als kans of bedreiging. De echte catastrofe zou zijn dat overheden naast de kansen grijpen door onvoldoende aandacht te besteden aan het talent-, leeftijdsen generatiebewuste aspect in hun personeelsbeleid. Dat zal immers leiden tot een suboptimale inzet van de maatschappelijk beschikbare arbeidskrachten. Bovendien riskeren ze de aftakeling van hun institutionele geheugen door de grote uitstroom van ervaring en kennis. Op de werkvloer moet aandacht bestaan voor generatiemanagement om te vermijden dat grotere leeftijdsverschillen intergenerationele conflicten meer uitgesproken maken. De organisationele effectiviteit wordt immers mede bepaald door samenwerking tussen generaties in de organisatie. In dezelfde zin is diversiteit een kans voor overheden om nieuwe talenten te putten uit de samenleving. Een overheid die niet voldoende diversiteit in haar personeelsbestand heeft, ontkoppelt zich van de samenleving. Mobiliteit van personeel is essentieel. Indien niet sterker wordt ingezet op een strategisch gebruik van mobiliteit zal de verkokering binnen overheden en tussen overheden en private organisaties alleen maar toenemen. Een gebrek aan mobiliteit kan een uitdrukking zijn van een gebrek aan (inter)bestuurlijk vertrouwen. Het gevolg daarvan is dat de transactiekosten van governance en samenwerking sterk worden verhoogd. De Commissie is zich er tevens van bewust dat het gebrek aan mobiliteit niet enkel een kwestie is van statuten, maar ook onze ingebouwde cultuur van vastheid. Te rigide regelgeving verhindert de flexibele afstemming van overheden op haar doelgroepen en de samenleving. Indien het regelgevende kader niet geflexibiliseerd wordt ontstaat er een incompatibiliteit tussen de dynamiek binnen de samenleving en de rigiditeit van de overheid. Die rigiditeit leidt bovendien tot een aangroei van contractueel personeel dat onder minder gunstige arbeidsvoorwaarden moet werken dan statutaire ambtenaren. Ongefundeerde verschillen en ongelijkheden, ook ten gevolge van wisselende en gemengde loopbanen, zijn niet langer aanvaardbaar. Indien overheden hun troeven als maatschappelijke actor én werkgever niet uitspelen zullen ze bovendien het onderspit moeten delven in de ‘war for talent’. Overheden die er niet in slagen gemotiveerde mensen met het juiste profiel aan te trekken krijgen in de komende jaren onvermijdelijk te maken met kwalitatieve bloedarmoede en kwantitatieve tekorten. Het HR-beleid is een essentieel beleidsinstrument om de maatschappelijke uitdagingen van de Vlaamse samenleving in de toekomst te kunnen aangaan. Dit beleidsinstrument bestaat uit vijf prioriteiten. HR-planning en talentmanagement dienen uitgangspunten te worden. Dat vereist leeftijdsbewust personeelsbeleid, generatie- en diversiteitsmanagement. Mobiliteit is een cruciale hefboom voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel. Om zich beter flexibel af te stemmen op de samenleving moeten overheden sterker inzetten op leiderschap in plaats van op regelgeving. Tenslote moeten overheden kwaliteitsvol personeel aantrekken, motiveren en behouden door een employer of choice te worden.
4
De Commissie Efficiënte en Effectieve Overheid ging bij haar discussies en debatten over een modern HR-beleid in de Vlaamse overheden de dialoog aan met stakeholders uit verschillende administraties, het maatschappelijke middenveld en de academische wereld. Daarnaast heeft de Commissie de visievorming van het CAG met betrekking een modern HR-beleid opgevolgd om overlappen te vermijden. Dit advies geeft in die zin een brede kijk op de uitdagingen en prioriteiten voor personeelsbeleid op meerdere overheidsniveaus die voldoende aansluit bij het werk van het CAG om als inspiratie voor verdere visievorming en uitwerking te dienen voor zowel politieke als ambtelijke overheden..
5
Prioriteit 1: HR-planning en talentmanagement als basis voor een optimale personeelsaanwending De samenleving is in het afgelopen decennium sterk veranderd en zal dit blijven doen. Dit vergt een strategisch plan omtrent wat overheden nog wel moeten doen, straks niet meer moeten doen, en wat ze in de toekomst nieuw zullen moeten doen. Overheden moeten daarom werk maken van een strategische HR-planning om beter in te spelen op de toekomstige samenleving. Die planning moet de basis vormen van een doordachte strategie voor het aantrekken, ontwikkelen en behouden van de juiste talenten. Dat is van belang voor de duurzaamheid van efficiënte, effectieve en slagkrachtige overheden. Indien overheden er niet in slagen op een strategische manier met de talenten op de arbeidsmarkt om te gaan, zullen ze geconfronteerd worden met zware organisationele ‘catastrofen’. De ontgroening draagt bij tot een steeds krapper wordende arbeidsmarkt. Zowel publieke als private organisaties zijn in die marktsituatie op zoek naar de meest getalenteerde werknemers en gebruiken competitieve tactieken om talenten aan te trekken en aan hun organisatie te binden. Bovendien heeft de jongere generatie andere behoeften en verwachtingen: jongeren vandaag zijn minder geneigd om hun hele carrière bij één werkgever door te brengen. De grootste talenten zijn daarbij nog het meest geneigd mobiel te zijn en de organisatie te verlaten. “There is no such thing as a job for life”. Daarom is het belangrijk dat overheden een antwoord hebben op deze uitdagingen. Als overheden geen aandacht tonen voor het aantrekken, identificeren, motiveren, ontwikkelen en behouden van talenten, riskeren ze immers de boot te missen en de zwakste schakel te worden in de maatschappelijke keten. Overheden dienen de samenleving te ondersteunen. Indien ze hierin falen, zal dit de competitiviteit en innovativiteit van de maatschappij als geheel ernstig beïnvloeden. Samen met de ontgroening leidt de vergrijzing tot ingrijpende demografische veranderingen. De maatschappelijke behoeften wijzigen waardoor de positie van de overheid en het relatieve gewicht van verschillende beleidsdomeinen in de samenleving verschuift. De diverse overheden moeten hun personeelsallocatie samen optimaal organiseren op basis van de maatschappelijke vraag. Een strategische planning stelt de overheid in staat haar huidige en toekomstige kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoeften in kaart te brengen, personeel strategisch te alloceren op basis van maatschappelijke noden en het evenwicht tussen toekomstige arbeidsvraag en arbeidsaanbod in te schatten. Indien overheden hun strategische HR-planning niet afstemmen op de nieuwe orde van prioriteiten in de samenleving van morgen zal hun oplossingsgerichtheid sterk onder druk komen te staan. De aanpassing aan toekomstige behoeften vereist een aanpassing van het overheidsbeslag. Zonder strategische planning loopt men echter het risico slechter in plaats van beter te presteren. Personeelsbeslissingen worden in de realiteit vaak enkel gedirigeerd door het budgettaire klimaat van het moment. De aanpassing van het overheidsbeslag vereist een duurzame, strategische aanpak die ook in de “Out Years” consistent blijft. Die strategische aanpak mag niet langer uitgesteld worden. Een op strategische planning en talentmanagement gebaseerd HR-beleid is daarom essentieel.
6
HR-planning Visie 1. Het vertrekpunt voor de personeelsplanning is een visie over de positie van de overheid in de samenleving, die door de politieke overheid met het oog op de lange termijn is opgesteld en politiek-maatschappelijk gedragen wordt. De discussie over de grootte en de aard van de overheid en de omvang van het overheidspersoneel is hier slechts een afgeleide van. De politieke overheid moet dus duidelijk de prioriteiten op de lange termijn bepalen. Pas dan kunnen de verschillende overheden hun personeelsbeleid echt strategisch aanpakken. 2. Men dient er over te waken dat kortetermijnmaatregelen steeds in die langetermijnstrategie passen. 3. De planning van het personeelsbeleid moet maatwerk toelaten. Dit wil niet zeggen dat er willekeur mag ontstaan, en vereist de ontwikkeling van een duidelijk kader. Aanbevelingen 1. Deze langetermijnstrategie vereist kwaliteitsvolle data en informatie over de inzet van middelen en personeel in verschillende processen, per entiteit en overheidsbreed. De uitbouw van zulk een informatiesysteem is cruciaal, ook op lokaal niveau, en moet steeds op kostprijsverantwoorde wijze gebeuren. 2. Overheden moeten werk maken van een personeelsplanning. Daarvoor zijn in eerste instantie volgende vragen cruciaal: Welke taken zal de overheid in de toekomst opnemen (dit wil zeggen: welke taken blijft men doen, welke schrapt men en welke nieuwe taken neemt men op)? Hoe en waar moet het personeel worden vervangen of toegevoegd? Hoe groot moet de overheid in de toekomst zijn (toevoegen of vervangen)? Wat zijn de profielen van de mensen die daarvoor nodig zijn ? Moet dit per entiteit (maatwerk) en/of overheidsbreed georganiseerd worden (wie vervangt)? De Vlaamse overheid moet in die planning het voortouw nemen op basis van scenario’s.
Talentmanagement Visie 4. Talentmanagement is het geconcerteerde beleid met betrekking tot het aantrekken, identificeren, motiveren, ontwikkelen en behouden van talenten. 5. De noodzakelijke talenten zijn sterk afhankelijk van toekomstige noden en behoeften die kunnen verschillen tussen organisaties. Maatwerk is dan ook noodzakelijk binnen een gedeeld kader. 6. Talentmanagement vereist een leeftijds- en diversiteitsbewust personeelsbeleid om talenten binnen verschillende bevolkingsgroepen te kunnen identificeren, ontwikkelen, motiveren en behouden. 7. Het potentieel van elke medewerker moet optimaal worden benut. Aanbevelingen 3. De overheid investeert over alle niveaus en leeftijden heen in elke medewerker. Dit is een verantwoordelijkheid van de ganse organisatie, van de leiding en van elke medewerker. 4. Leiderschap is een succesfactor voor talentmanagement: lijn- en topmanagers zetten zich actief in op alle componenten van talentmanagement. 5. Voor elke medewerker wordt naar een persoonlijk ontwikkelingsplan gestreefd.
7
Prioriteit 2: Doorbraak in leeftijdsbewust personeelsbeleid, generatie- en diversiteitsmanagement Positief omgaan met de vergrijzing betekent dat de maatschappelijk beschikbare arbeidskrachten zo optimaal mogelijk ingezet moeten worden om de welvaart in stand te houden. De feitelijke verlenging van het actieve leven is daarbij onvermijdelijk. Om deze uitdagingen aan te gaan is er volgens de OESO nood aan een geïntegreerd en holistisch leeftijdsbewust personeelsbeleid in zowel de publieke als de private sector zodat mensen gemotiveerder en langer blijven werken. Een actief leven moet daarom aantrekkelijker zijn dan een niet-actief leven. Een maatschappelijk verantwoordelijke overheid kan zich niet permitteren dat beleid nog langer uit te stellen en moet daarom onmiddellijk haar voorbeeldrol opnemen. Het staat buiten kijf dat men in een vergrijzende maatschappij langer zal moeten werken. De opbrengsten van langer werken zijn echter niet meteen op het niveau van de Vlaamse overheid te verrekenen in efficiëntiewinsten. Langer werken kan binnen het huidige systeem van anciënniteitsverloning eerder een meerkost dan een efficiëntieoplossing betekenen. De consequenties van een activeringsbeleid moeten belicht worden. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid vereist daarom het herdenken van taakorganisatie, loopbanen, verloning en pensioenen met flexibiliteit en meeneembaarheid van de rechten van het personeelslid als uitgangspunt. Naast langer werken moet ook gerekruteerd worden uit minder traditionele bevolkingsgroepen die de diversiteit in haar brede zin weerspiegelen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid en generatiemanagement zijn in die zin specifieke vormen van een breder diversiteitsmanagement dat de druk op de krapper wordende arbeidsmarkt kan verlichten. Door diversiteit in overheidsorganisaties te versterken weerspiegelen overheden de bredere maatschappelijke situatie waarin diversiteit een realiteit is. Dat is nodig om de beschikbare arbeidskrachten zo optimaal mogelijk in te zetten. Indien overheden er niet in slagen hun mensen op een positieve manier te motiveren om langer aan het werk te blijven door een leeftijdsbewust personeelsbeleid en generatiemanagement, lopen ze het risico om vast lopen. De Vlaamse overheid krijgt in de komende vijftien jaar te maken met een grote uitstroom (45%) van ervaren medewerkers. Ervaren werknemers vertegenwoordigen een groot deel van de capaciteit in de Vlaamse overheid. Indien de kennis en de expertise van die ambtenaren niet voldoende wordt doorgegeven aan de jongere generatie riskeert de Vlaamse overheid het verlies van een grote hoeveelheid capaciteit en kennis. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid dat oog heeft voor een gezonde leeftijdsmix en voor de tijdige overdracht van expertise naar de jongere generatie, draagt bij tot het beperken van een potentiële aftakeling van het institutionele geheugen. Inzetten op mentorschap door ervaren werknemers is een eerste manier op die capaciteit te bewaren, en kan gekoppeld worden aan de ontwikkeling van jonge talenten. Waar verschillende generaties samenwerken bestaan verschillende behoeften, mogelijkheden en verwachtingen. Uit onderzoek blijkt dat leeftijds- en generatieverschillen kunnen leiden tot intergenerationele conflicten die de samenwerking tussen werknemers kunnen verstoren. Als het actieve leven van werknemers wordt verlengd kunnen die generatieverschillen nog sterker worden. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid met aandacht voor generatiemanagement zal dan nodig zijn om de samenwerking in de organisatie te optimaliseren. Werknemers van verschillende generaties hebben verschillende behoeften en verwachtingen. Betrokken en tevreden werknemers zijn essentieel voor slagkrachtige, efficiënte en effectieve organisaties. Er bestaan geen “one size fits all” benaderingen voor motivatie: een leeftijdsbewuste aanpak van het tevredenheidsmanagement die met deze intergenerationele verschillen rekening houdt is daarom absoluut noodzakelijk. Een veranderende samenleving brengt echter ook kansen met zich mee. De maatschappelijke vergrijzing en ontgroening worden volgens de Studiecommissie voor de Vergrijzing afgezwakt door een positief migratiesaldo. De nood aan een optimale inzet van maatschappelijk beschikbare 8
arbeidskrachten vraagt om een diversiteitsbeleid dat talenten identificeert en cultiveert in minder traditionele bevolkingsgroepen. Deze zijn momenteel ondervertegenwoordigd in zowel de publieke als de private sector. In 2009 was slechts 2% van het Vlaamse overheidspersoneel allochtoon. Werving kan zich richten op mensen van allochtone afkomst of mensen met een handicap, maar ook op de herintrede van bepaalde groepen mensen die voor een langere periode afwezig waren. Het is belangrijk dat overheidsorganisaties zelf de meerwaarde van diversiteit inzien, zonder daartoe gedwongen te worden door opgelegde maatregelen zoals quota. De overheid wordt op die manier een betere spiegel van de samenleving en de talenten die daarin aanwezig zijn. Indien de overheid niet op die kansen inspeelt riskeert ze suboptimaal te werken en bovendien niet meer aan te sluiten bij een samenleving waarin diversiteit in zijn verschillende dimensies steeds meer de realiteit is. De vergrijzing dwingt de overheid innovatief te zijn, haar eigen werking te herzien en creatief naar oplossingen te zoeken voor maatschappelijke en organisationele problemen. Een langer actief leven en een hogere arbeidsparticipatiegraad zijn onvermijdelijk en vereisen een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dat beleid bestaat niet op zichzelf, maar is geïntegreerd in de totale HR-strategie van de organisatie. Een resolute keuze voor een leeftijdsbewust beleid heeft verregaande consequenties: de hele loopbaanorganisatie moet op een leeftijdsbewuste manier herdacht worden met oog voor promotie, loon- en pensioensystemen. Een echt leeftijd- en diversiteitsbewust personeelsbeleid heeft met andere woorden nood aan een brede systemische visie, en kan alleen op die manier een oplossing bieden voor de organisationele en maatschappelijke uitdagingen van de vergrijzing. De dreigende demografische uitdaging moet zo positief worden omgezet in een unieke kans om de overheden te dynamiseren.
Resolute keuze voor leeftijdsbewust personeelsbeleid Visie 8. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid is van groot belang voor de duurzaamheid van het overheidspresteren. Het is horizontaal en moet worden geïntegreerd met andere thema’s zoals management van betrokkenheid en motivatie, diversiteit en moet deel uitmaken van de identiteit van de overheid als werkgever. 9. De risico’s en consequenties van personeelsuitstroom, al dan niet naar aanleiding van pensionering, op het institutionele geheugen en op het motivatieniveau van de overige medewerkers, mogen allerminst onderschat worden, noch door leidinggevenden, noch door HR verantwoordelijken. Aanbevelingen 6. Bij het instroombeleid moet er oog bestaan voor een evenwichtige leeftijdspiramide, voor selectie op basis van competenties en relevante ervaring waarbij diploma slechts één element is. Leeftijdsgrenzen mogen daarbij geen element zijn. 7. Bij de doorstroom van personeel is het belangrijk verticale en horizontale mobiliteit te stimuleren, levenslang leren te ondersteunen en af te stemmen op doelgroepen en doelstellingen, beloning te organiseren op basis van prestaties, functiezwaarte en competenties, en voor voldoende terugkoppeling over de loopbaan te zorgen. 8. Bij de uitstroom van personeel is het belangrijk aandacht te besteden aan de begeleiding naar een nieuwe job en aan het creëren van landingsbanen voor ervaren werknemers (gericht georganiseerde taakstellingen die aansluiten bij de behoeften en wensen van oudere werknemers). Het verzamelen van exit-informatie biedt relevante inzichten voor dat uitstroombeleid. 9. Succesfactoren voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn steunend leiderschap, goed werkende competentie-en prestatiemanagementsystemen, een open organisatiecultuur met oog voor de meerwaarde van ervaren werknemers en taken die flexibel georganiseerd kunnen en rekening houden met de capaciteit en inzetbaarheid van de medewerker. 10. Bijzondere aandacht voor uitstroomrisico’s en voor de consequenties van verwachte dan wel onverwachte uitstroom vormen een belangrijk onderdeel van actief retentiebeleid.
9
Flexibele taakorganisatie Visie 10. Er is nood aan evenwichtige flexibiliteit tussen de vereisten van de organisatie en behoeften van de medewerkers. Aanbevelingen 11. Meer maatwerk mogelijk maken door glijdende werkuren, flexibele verlofregeling en deeltijds werken, en tijds- en plaatsonafhankelijk werken in evenwicht met de behoeften van de organisatie. 12. Leidinggevende ambtenaren moeten inzetten op flexibiliteit binnen een kader van duidelijke afspraken rond prestaties en het uitwerken van prestatiemeting. 13. De arbeidsvoorwaarden voor statutairen en contractuelen moeten dringend gestroomlijnd worden. 14. Het APKB dient te worden aangepast als kader voor dit nieuwe maatwerk.
Flexibele loopbanen Visie 11. Talentmanagement en leeftijdsbewust personeelsbeleid betekenen dat overheden moeten afstappen van het klassieke hiërarchische loopbaanidee waarin verticale promotie centraal staat, en moeten kiezen voor een carrièrepad dat ook gekenmerkt wordt door functie-aanpassing en horizontale mobiliteit. 12. De keuze voor die flexibele loopbanen moet resoluut genomen worden: Dat systeem kan enkel optimaal functioneren als het op anciënniteit gebaseerde beloningsbeleid en de daarmee samenhangende berekening van pensioenen eveneens herzien worden. Het afstappen van anciënniteit als beloningsprincipe in ruil voor flexibiliteit en maatwerk betekent op dit ogenblik immers dat verloning verbonden wordt met taakzwaarte. Hierdoor zullen oudere werknemers met een aangepaste taak minder verdienen en dus onder de huidige statutaire regeling een lager pensioen ontvangen. Dit mechanisme moet worden herzien. 13. De overheid kan een voortrekkersrol spelen in een maatschappij die voor grote uitdagingen staat. Flexibele carrières kunnen met het oog op die uitdagingen ook in de private sector een meerwaarde betekenen. Een systemische visie met de daarbij horende hervormingen in pensioenen is noodzakelijk om dit leeftijd- en diversiteitsbewust personeelsbeleid ook in de private sector te ondersteunen. Aanbevelingen 15. Functieverbreding of- versmalling wordt georganiseerd op basis van competentie, prestaties en talentmanagement. 16. Aanpassing van functiezwaarte wordt vandaag gezien als demotie en heeft een sterke negatieve connotatie. Naast een verandering aan het systeem is er daarom ook behoefte aan een cultuurverandering indien men kiest voor flexibele loopbanen. 17. Uitwerken van een goed retentiebeleid gebeurt door functie-aanpassing voor eindeloopbaancarrières, bijvoorbeeld door de kans te creëren om functies op te nemen zoals mentor, coach of een adviesfunctie. Door taken flexibel en levensfasebewust aanpasbaar te maken kan de borging van het institutionele geheugen van de overheid gegarandeerd worden.
Herdenken van salarisevolutie en pensioenopbouw Visie 14. Flexibele carrières en leeftijdsbewust personeelsbeleid vereisen een resoluut herdenken van beloningsbeleid en het pensioensysteem. Aanbevelingen 18. Een studie wordt gemaakt van de impact van deze visie van de salarisontwikkeling en de pensioenopbouw. 19. Salarissystemen moeten vlotter aanpasbaar zijn aan evoluties op de arbeidsmarkt. 20. Beloning moet meer gebaseerd worden op een objectief berekende functiezwaarte, prestaties en competenties, en ervaring naast anciënniteit en diploma.
10
Diversiteit Visie 15. De overheid kiest expliciet voor een diversiteitsbeleid. Een diversiteitsbeleid kan slechts echt strategisch zijn als men consequente keuzes maakt over hoe de overheid van de toekomst er dient uit te zien. Diversiteit moet eerder worden opgevat als een uitgangspunt dan als een correctiemechanisme. Deze keuze is niet waardenvrij en dient daarom expliciet politiek genomen te worden. 16. Diversiteit blijft een onderschatte kans voor de Vlaamse overheid om zichzelf opnieuw uit te vinden. De uitstroom van oudere werknemers zal de komende 15 jaar groot zijn; dit is het geschikte ogenblik om oog te hebben voor diversiteit door middel van gerichte en strategische substitutie. In het kader van de war for talent biedt diversiteit een opportuniteit. 17. In haar wervingsstrategie dient de overheid daarom aandacht te hebben voor verschillende doelgroepen. De overheid kan bijkomend een beroep doen op arbeidsgroepen zoals ervaren werknemers, herintreders, gehandicapten, allochtonen en mensen met elders verworven competenties. Aanbevelingen 21. Het wegwerken van de feitelijke hinderpalen voor een effectief diversiteitsbeleid op basis van een objectieve analyse.
11
Prioriteit 3: Mobiliteit als hefboom voor personeelsontwikkeling In haar eindrapport van mei 2009 wees de Commissie op het belang van personeelsmobiliteit voor de slagkracht van overheden in het algemeen en de Vlaamse overheid in het bijzonder. In de praktijk is er echter zowel binnen als tussen overheden, maar ook tussen overheden en private organisaties (bedrijven en not-for-profit) weinig sprake van mobiliteit. De OESO besloot dat dat gebrek aan mobiliteit (vooral tussen bestuurslagen) een belangrijke verklaring is voor de dysfuncties van het personeelsbeleid van de overheden in België. Overheden moeten inzetten op mobiliteit. Dan gaat het niet enkel over horizontale mobiliteit tussen overheidsorganisaties op een bepaald bestuursniveau, maar ook over mobiliteit tussen bestuurslagen en tussen de publieke en de private sector. Indien deze vormen van mobiliteit beperkt blijven, kunnen er verschillende problemen ontstaan voor de overheidsorganisaties. Een eerste probleem werd reeds aangekaart door het witboek interne staatshervorming. Het gebrek aan dwarsverbindingen, uitwisseling en vertrouwen tussen beleidsdomeinen en sectoren wijst op een toenemende verkokering in de Vlaamse overheid. Dat bemoeilijkt horizontale coördinatie en geïntegreerd beleid waardoor de Vlaamse bestuurlijke efficiënte verlaagt en er steeds meer nood is aan gefragmenteerde detailsturing. Samenwerking is essentieel om efficiënte overheidsbrede coördinatie mogelijk te maken. Mobiliteit binnen de overheid vergroten zal bijdragen tot een wij-gevoel binnen de Vlaamse overheid en zal in die zin bijdragen aan een gedeelde organisatiecultuur. Op die manier voelen medewerkers zich deel van de overheid als geheel in plaats van enkel van hun sector of organisatie. Lage personeelsmobiliteit leidt volgens de OESO in een klein land bovendien tot een serie zeer kleine arbeidsmarkten waardoor de rekruteringspool voor bepaalde taken dysfunctioneel wordt. De organisatieculturen in de publieke en de private sector worden vandaag vaak als elkaars tegengestelde gezien. Mobiliteit tussen de publieke en de private sector kan bijdragen tot de kruisbestuiving en het doorbreken van de organisatieculturele segmentatie tussen beide sectoren. Vertrouwen tussen de publieke en de private sector is essentieel voor een regio die ambieert tot de top te horen. Mobiliteit tussen beide sectoren kan bijdragen tot de noodzakelijk geachte cultuurverandering in de overheid en aan het wederzijds vertrouwen. Indien men de mobiliteit tussen de private en de publieke sector niet vergroot riskeren de publieke en private organisatieculturen echter steeds verder uit mekaar te drijven, met groter wantrouwen tot gevolg. Lokale besturen geven aan dat er een gebrek is aan interbestuurlijk vertrouwen. Die lage mate van interbestuurlijk vertrouwen verhoogt de bestuurlijke transactiekosten door een hoge nood aan controle en detailsturing. Mobiliteit is een belangrijke katalysator voor intra-en interbestuurlijk vertrouwen. Mobiliteit biedt immers perspectieven voor vertrouwen door samenwerking, cultuurdeling en uitwisseling van kennis en ervaring die de kwaliteit van (lokale) besturen ten goede kan komen en de administratieve lasten (van het sturen, opvolgen, bijsturen, inspecteren, evalueren) verlagen. Naast deze voordelen op organisatieniveau draagt mobiliteit ook bij tot de individuele ontwikkeling van personeelsleden. Met het oog op talent management is het belangrijk om medewerkers uitdagende en interessante taken aan bieden waardoor ze hun competenties kunnen verruimen en ontwikkelen. (Functie)mobiliteit, jobverruiming en taakwissels zijn in die zin belangrijke instrumenten voor de bevordering van levenslang leren en het vergroten van de inzetbaarheid, betrokkenheid en motivatie van werknemers.
12
Mobiliteit Visie 18. Mobiliteit moet breed gezien worden: het begrip omvat mobiliteit tussen bestuurslagen, binnen bestuurslagen, maar gaat ook over openheid voor personeelsbewegingen in beide richtingen tussen de private en de publieke sector 19. Enerzijds vereist mobiliteit een zekere cultuuromslag, anderzijds kan het ook een cultuuromslag in gang zetten. Mobiliteit is een waardevol element voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker, om de verkokering binnen overheden tegen te gaan en om het bestuurlijk, interbestuurlijk en samenlevingsgericht vertrouwen te versterken. Personeelsmobiliteit draagt bij tot een wij-cultuur en een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid voor de toekomst. Mobiliteit versterken is daarom een belangrijke opdracht voor het moderne HR-beleid 20. Inzetten op mobiliteit betekent een volledig herdenken van de klassieke loopbaanorganisatie (supra: zie punt flexibele loopbaanorganisatie) Aanbevelingen 22. Mobiliteitsystemen houden zowel rekening met de behoeften van de organisatie als met de behoeften van de medewerkers. 23. Om personeelsmobiliteit te vergroten moet men zowel de juridische als de organisatorische barrières (zoals onder andere het nodeloos hertesten bij interne sollicitaties) voor mobiliteit wegwerken,. 24. Er moet eveneens aandacht bestaan voor de culturele barrières voor mobiliteit, en dit zowel voor werkgever als werknemer. Integrerende leiders zijn belangrijk om die samenhang te managen.. 25. Mobiliteit kan versterkt worden door gebruik te maken van uitwisselingsprogramma’s en –platformen en jobrotatiesystemen. Een project rond de beleidsniveauoverschrijdende interne arbeidsmarkt kan hiervoor verder worden uitgewerkt.
13
Prioriteit 4: Meer HR-leiderschap, minder en betere regelgeving Leiderschap is één van de grote succesfactoren voor slagkrachtige overheden. Een visie op talenten als collectieve middelen binnen de overheid vereist een denken vanuit een gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel voor de samenleving. Talent activeren impliceert dat sterk hiërarchische leiderschapsstijlen weinig geschikt zijn en leiderschap op maat het uitgangspunt is. Een innovatief en flexibel HR-beleid vereist maatwerk, vertrouwen in leidinggevenden en de nodige durf. Leiderschap speelt een belangrijke rol in het verlagen van veranderingsaversie en kan het vertrouwen van medewerkers in hun organisatie versterken. In de wetenschappelijke literatuur wordt dat geassocieerd met gereduceerde uitstroomintentie, kennis- en informatiedeling, personeelstevredenheid en verhoogde verdraagzaamheid ten opzichte van psychologische contractbreuken. Kwaliteitsvol leiderschap is dan ook zowel sleutel tot als uitkomst van een succesvol talentmanagement. Het regelgevende kader moet de ruimte bieden om dat aangepast leiderschap mogelijk te maken. Modern, efficiënt en effectief personeelsbeleid wordt echter sterk gehinderd door het huidige regelgevende kader. Het APKB en de onevenwichten tussen statutaire en contractuele personeelsleden zijn obstakels voor de oplossingsgerichte afstemming van het HR-beleid in de overheid op de veranderende samenleving. Zolang rigide reglementering het debat bepaalt is “out-of-the-box” denken en creatief management onmogelijk. De afweging tussen personeelsregulering en leiderschap is daarom een prioritair project. Efficiënte en effectieve overheden vereisen sterke leiders die ruimte hebben om te managen binnen een regelgevend kader dat de grenzen aangeeft. Als men er niet in slaagt het huidige regelgevende kader te flexibiliseren zal de overheid in de toekomst voor serieuze uitdagingen komen te staan. Het gevolg van de rigiditeit van het regelgevende kader en het verschil in kost tussen contractuele en statutaire personeelsleden is dat steeds meer ambtenaren contractueel aangeworven worden. Volgens de OESO is België daarin een zeer specifiek geval, waar contractueel personeel tewerkgesteld wordt onder regels die duidelijk verschillen van wat men internationaal als algemene tewerkstellingsregels in de publieke sector beschouwt. De aangroei van contractueel personeel is bovendien weinig strategisch of gepland, en resulteert in een groot aandeel lange-termijn werknemers die slecht gemanaged worden en onder een minder gunstig sociaal statuut vallen. Het gevolg is een niet-verantwoordbare en onaanvaardbare ongelijkheid tussen contractueel en statutair aangestelden. De gevolgen van dit tweesporenbeleid zijn maatschappelijk steeds minder en minder aanvaardbaar. Praktisch gezien leiden de verschillen tussen de pensioenstelsels tot perverse optimalisering (zgn. Alken-truc) die samen met de vergrijzing bijdraagt tot de reeds bijzonder zorgwekkende vooruitzichten voor het Belgische pensioenstelsel. Vanuit ethisch oogpunt is het zorgwekkend dat de meerderheid van de contractueel tewerkgestelden bestaat uit vrouwen en jongeren. Indien de gelijkschakeling van contracten en statuten uitblijft, kan dit gezien worden als een vorm van discriminatie op niet-objectieve basis, waartegen een juridisch bezwaar kan bestaan. De samenleving is continu in verandering. Een slagkrachtige overheid moet in staat zijn daar op te reageren, maar moet eveneens soepel genoeg zijn om te kunnen anticiperen op zulke verandering. Jongeren uit de millennium-generatie hebben andere verwachtingen van hun loopbaan en leggen de nadruk op individuele verantwoordelijkheid en autonomie, flexibiliteit en een gezonde werk-privé balans. Tegelijkertijd veranderen onder de invloed van demografische verschuivingen de maatschappelijke behoeften waarop de overheid moet kunnen inspelen. Een te rigide regelgeving belet echter zulk een soepel, strategisch personeelsbeleid waarin die nieuwe generatie zich goed kan voelen. De incompatibiliteit tussen een dynamische maatschappij en een rigide overheid botst sterk met de in het regeerakkoord naar voren geschoven ambitie van performante overheden in innovatieve maatschappijen.
14
Meer autonomie en verantwoordelijkheid voor leidinggevenden Visie 21. Vlaanderen dient een keuze te maken met betrekking tot de ‘normale’ wijze van tewerkstelling in de publieke sector, en deze consequent te volgen. Aanwerving onder een afwijkende tewerkstellingsvorm moet binnen een duidelijke filosofie passen, objectief te verantwoorden zijn en mag dus niet enkel van de kostprijs afhankelijk zijn. 22. De verschillen in arbeidsvoorwaarden tussen contractueel en statutair tewerkgestelden dienen weggewerkt te worden. In functie van de keuze met betrekking tot de normale wijze van tewerkstelling moet de overheid beslissen hoe die stroomlijning wordt uitgevoerd. De aanpassing van het contract aan de specificiteit van de overheid lijkt daarbij een realistische piste. 23. Naast aanpassing aan de specificiteit van de openbare dienst moet de uiteindelijke tewerkstellingsvorm aangepast zijn aan de huidige maatschappelijke realiteit en de dynamische arbeidsmarkt. De nieuwe tewerkstellingsvorm moet met andere woorden worden afgestemd op het gewijzigde psychologische contract, waarin individuele loopbaanverantwoordelijkheid, ontwikkeling en flexibiliteit centraal staan. Aanbevelingen 26. Personeelsstatuten mogen geen belemmering zijn voor autonomie en verantwoordelijkheid. 27. De kostprijs van het personeel per niveau dient in de keuze tussen contractueel en statutair budgettair neutraal te zijn
Inspirerend leiderschap Visie 24. Inspirerend leiderschap dient de dynamiek in de publieke sector te versterken en mede gebruikt te worden om de organisatie aantrekkelijker te profileren. 25. De overheden in Vlaanderen besteden meer aandacht aan een geïntegreerde benadering van leiderschap: leidinggevenden moeten in staat zijn diverse elementen uit het HR beleid zinvol met elkaar te verbinden en die samenhang op een begrijpelijke manier naar hun personeel over te dragen. 26. Dynamische leiders moeten voldoende ruimte krijgen om hun organisatie te optimaliseren. Een kader voor maatwerk dat de grenzen van die ruimte vaststelt is daarbij essentieel voor alle overheden in Vlaanderen. Aanbevelingen 28. Er dient voldoende aandacht te bestaan voor HR bij de leidinggevenden. Er moet een HRverantwoordelijke in het bestuursorgaan van elke entiteit opgenomen worden. 29. Bij de uitwerking van de ondersteuning voor leidinggevenden moet er aandacht zijn voor de balans tussen decentralisatie (individueel maatwerk) en overheidsbrede samenhang (strategische consistentie).
15
Prioriteit 5: Investeren in een Employer of Choice. Om een efficiënt en effectief instrument voor de samenleving te zijn en te blijven moeten overheden de juiste mensen aantrekken en behouden. Daarom moeten ze investeren in hun profilering als “Employer of Choice” door aandacht te besteden aan hun imago op de arbeidsmarkt en aan de tevredenheid en motivatie van hun personeel. Die investering zal leiden tot meer aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt en tot een hogere betrokkenheid van het personeel bij de doelen van de overheid. Overheden moeten daarin ook de durf hebben hun sterke punten en maatschappelijke meerwaarde te tonen door een positief verhaal te vertellen. Tevreden en gemotiveerd personeel is essentieel voor de performantie van elke organisatie. Personeelstevredenheid en -betrokkenheid worden in belangrijke mate bepaald door de perceptie van de werkgever en de werknemer over wat hun wederzijds commitment ten aanzien van elkaar inhoudt. HR-management moet actief aandacht besteden aan dit “psychologisch contract” om de juiste mensen niet enkel aan te trekken, maar ook bij te houden en hun betrokkenheid bij de organisatie te stimuleren. Overheden moeten er dus over waken dat ze voldoende juiste mensen aantrekken, dat ze de juiste mensen aantrekken, en dat die mensen betrokken en tevreden zijn met hun job. Daarom is het belangrijk actief aandacht te besteden aan de positieve rol van de overheid in de maatschappij, aan de verwachtingen van werknemers door het managen van hun ‘psychologische contract’ en aan de elementen die mensen motiveren om te kiezen voor een carrière in de overheid. Overheden die er niet in slagen dat te doen zullen in de toekomst met grote problemen geconfronteerd worden. De overheid wordt in economisch moeilijke tijden als aantrekkelijke werkgever gezien omwille van extrinsieke elementen zoals hoge werkzekerheid, goede lonen en aantrekkelijke pensioenen. Wanneer de economie terug aantrekt en private organisaties opnieuw volop meestappen in de “war for talent” zal het voor overheden echter moeilijk zijn om zichzelf met die klassieke elementen aantrekkelijk te maken voor jonge talenten ten opzichte van de private sector. Overheden die er niet in slagen een antwoord te formuleren op de verwachtingen en behoeften van werkzoekende hoogopgeleide jongeren, zullen moeilijkheden ondervinden om de voorspelde kwalitatieve en kwantitatieve uitstroom op te vangen. De keuze voor een carrière in de publieke sector wordt echter niet enkel gedreven door extrinsieke motivatoren. Bepaalde mensen worden immers intrinsiek aangetrokken tot een carrière in de publieke sector omdat ze gedreven zijn door het algemene belang. Een effectieve, adaptieve en maatschappelijk georiënteerde overheid moet zich concentreren op het aantrekken van de profielen die door zulke Public Service Motivation gedreven worden. Overheidsorganisaties die er niet in slagen publieke waarden als troeven naar voren te schuiven zullen te maken krijgen met kwalitatieve bloedarmoede omdat ze deze door het algemeen belang gemotiveerde personen niet kunnen aantrekken, behouden of stimuleren. Ze bevestigen zo het stereotype beeld van de inflexibele bureaucraat die van 9 tot 5 ongeïnteresseerd zijn taak uitoefent. Een carrière in de publieke sector heeft veel meer voordelen te bieden dan enkel werkzekerheid. De maatschappelijke meerwaarde van een job in de publieke sector kan een grote aantrekkingstroef zijn in de “war for talent” die verder woedt in de demografisch gewijzigde kennismaatschappij van vandaag. Overheden slagen er echter niet voldoende in die meerwaarde en dat positieve verhaal te gebruiken als troeven om maatschappelijk gedreven talenten aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen. Daarom moeten overheden over de nodige moed en durf beschikken om hun positieve bijdrage aan de samenleving te benadrukken. Aangepaste, positieve communicatiemethoden en -strategieën zijn daarvoor cruciaal. Die aanpak vergroot bovendien het draagvlak voor de veranderingsprojecten die nodig zijn om tot een dergelijke maatschappelijk geoptimaliseerde overheid te komen. Het project ‘slagkrachtige overheid’ is in wezen een positief project, en verdient het om ook zo voorgesteld te worden. Dat zal het draagvlak ten goede komen.
16
Betrokkenheid, tevredenheid en motivatie van het overheidspersoneel Tevreden en betrokken overheidspersoneel Visie 27. De hervorming en modernisering van het HR-beleid dient geleidelijk en levensfasebewust te gebeuren om psychologische contractbreuken te voorkomen. Het psychologische contract van de medewerkers dient een bekommernis te zijn in het volledige veranderingstraject. Psychologisch contractmanagement is niet enkel van belang bij de instroom, maar dient doorheen het persoonlijke carrièrepad opgenomen te worden. Maatwerk en duidelijke communicatie zijn ook hier de sleutelwoorden. 28. De Vlaamse overheid dient een visie te ontwikkelen over wat ze in de toekomst van haar jonge en haar ervaren medewerkers verwacht, en wat ze daarvoor in de plaats wil stellen. Deze verwachtingen dienen duidelijk gecommuniceerd te worden met respect voor bestaande en gevestigde elementen uit het “oude” psychologische contract. Aanbevelingen 30. Leidinggevenden dienen op een consistente manier realistische verwachtingen te communiceren. Dit houdt in dat ook lijnmanagers een consistent verhaal dienen te vertellen. Dit vereist duidelijke en open communicatie binnen het management. 31. Voldoende open communicatie en terugkoppeling tussen werknemer en manager is essentieel om bruuske breuken van het psychologisch contract te voorkomen en de verwachtingen van de medewerker op de realiteit af te stemmen. Deze terugkoppeling kan optimaal georganiseerd worden in het prestatiemanagementsysteem. 32. Leidinggevenden en managers moeten voldoende terugkoppeling geven op de elementen loon, promotie en feedback over resultaten. Onderzoek wijst uit dat psychologische contracten in de publieke sector meestal op deze elementen verbroken worden. 33. Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden die vertrekken van het persoonlijk ontwikkelingstraject tonen de betrokkenheid van de werkgever en kunnen de inzetbaarheid van de werknemer vergroten. Het is belangrijk om hier sterk op in te zetten. Bovendien kunnen deze instrumenten een algemene verschuiving naar het nieuwe psychologische contract stimuleren.
Public Service Motivation Visie 29. Sociaal engagement, het publieke belang, solidariteit, algemeen welzijn, inzet en professionaliteit, democratie, gelijkheid, objectiviteit en dienstbaarheid aan de samenleving zijn waarden die motiveren voor het publieke belang. Het is belangrijk dat de organisatie die waarden uitdraagt en zelf ook nastreeft als ze haar medewerkers wil stimuleren dat ook te doen. 30. Bevlogenheid en Public Service Motivation zijn belangrijke elementen doorheen de volledige HR-cyclus: deze concepten verdienen aandacht zowel bij de instroom om Public Service Motivated-personeel aan te trekken, bij de doorstroom om motivatie verder te ontwikkelen en de gemotiveerde personeelsleden te behouden, als bij de uitstroom, aangezien ze een effect hebben op het welzijnsgevoel en de inzetbaarheid van ervaren medewerkers. Alhoewel Public Service Motivation belangrijk is voor een modern HR-beleid, mag dat belang ook niet overschat worden. Extrinsieke elementen zoals verloning en andere voordelen mogen niet verdrongen worden door een fixatie op intrinsieke motivatiestrategieën. Aanbevelingen 34. In het kader van de war for talent moeten overheden Public Service Motivation en de daarmee samenhangende waarden gebruiken als troeven voor rekrutering en als criteria voor selectie van hun personeel. 35. Het is belangrijk dat leidinggevenden hun medewerkers inspireren en hun eigen motivatie voor het publieke belang tonen. Dat maakt deel uit van hun voorbeeldfunctie. Publieke waarden kunnen naar voren komen in de missie en visie van de organisatie, en moeten gedragen, gedeeld en zichtbaar zijn in de organisatie om opgenomen te worden in het motivatieschema van de werknemer. 36. Sociale steun, autonomie, samenhang en gevoel van competentie zijn belangrijk in het socialisatieproces van Public Service Motivation. Het is belangrijk dat leidinggevenden een zicht krijgen op de status van deze noden bij de medewerkers en taken ontwerpen die aan deze noden tegemoet komen. Dit kan door medewerkers te responsabiliseren, hun bijdrage aan het algemene belang zichtbaarder te maken, en te verzekeren dat ze de juiste competenties voor de job hebben.
17
Communicatie en draagvlak rond slagkrachtige overheid Visie 31. Moderne overheden zijn boeiende en aantrekkelijke werkgevers die een positief verschil maken voor de samenleving. Het is belangrijk om dat positieve imago uit te stralen bij de realisatie van hun maatschappelijke kerntaken. Aanbevelingen 37. Leidinggevenden spelen een cruciale rol voor de geloofwaardigheid van dat positieve verhaal naar hun medewerkers en de samenleving toe. Professionele communicatiestrategieën en investering in sterke merken zijn daarvoor belangrijk en verdienen de aandacht. 38. De interesse en actieve steun van de politiek is cruciaal voor deze positieve gedragenheid. 39. Inzetten op zichtbare pilootprojecten en voorbeeldverhalen kan de hervormingsinspanning geloofwaardigheid verlenen
18
Uitleiding “Het is essentieel dat alle besturen in Vlaanderen een gemeenschappelijk programma opstarten om vanuit het geheel de delen beter te laten werken, en vanuit de delen een beter geheel te realiseren.” (…) Het verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van de overheid heeft nooit een ‘einde’, ook niet in 2020. Het moet een continu en onomkeerbaar proces zijn, dat veel maatwerk inhoudt en dat vooral geen nieuwe rigide algemene regels mag genereren.“ (CEEO, 2009) In de uitleiding van haar rapport uit 2009 stelde de Commissie Efficiënte en Effectieve Overheid ook dat het verbeteren van de efficiëntie en de effectiviteit van de overheden in Vlaanderen moet vertrekken van de vaststelling van een complexe overheid in een complex land. Om het HR-beleid echt strategisch te kunnen herdenken is een systemische visie nodig die rekening houdt met die complexiteit en de budgettaire evenwichten die daarbinnen gevonden moeten worden. Streven naar een slagkrachtige overheid is een positief project dat enkel zal slagen indien over bestuurslagen heen wordt samengewerkt. Dat vereist een gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappelijke toekomst en voor de volgende generaties bij zowel ambtelijke als politieke leiders. De strategische afstemming van het publieke HR-beleid op een dynamische en innovatieve maatschappij is slechts mogelijk als regelgevende kaders op diverse bestuursniveaus dat toelaten en herdacht worden in functie van leeftijdsbewust, flexibel personeelsbeleid. Strategische afstemming in functie van talentmanagement is daarbij het uitgangspunt. Dit advies geeft de aanzet om tot een door talentmanagement en strategische planning gedreven HRmanagement te komen. De Commissie wil haar maatschappelijke verantwoordelijkheid in dit debat opnemen. Daarom ging ze reeds de dialoog aan met werkgevers, vakbonden, de regering en overheden op verschillende niveaus. De Commissie blijft beschikbaar dit te blijven doen, in nauw overleg met het CAG, waarmee ze complementair, kaderend en constructief als een klankbord verder optreedt. De Commissie zal reflecteren over mogelijke Key Performance Indicators voor de basisvectoren van een modern HR op maat van de overheden in Vlaanderen. De Commissie zal in die geest de diverse actoren in de komende maanden opnieuw uitnodigen om de dialoog verder te zetten om tot een sterkere algemene gedragenheid te komen voor de slagkrachtigheid van de overheid in het algemeen en voor een modern HR-beleid in het bijzonder.
19
