Inhoud 24
10 Strategische personeelsplanning bij Ziggo 12 De onzekere toekomst van het Rijk 13 Uitkomsten NVP-enquête SPP 15 5 vragen aan… Job Hoogendoorn 18 Op de tandem: Aukje Nauta & Hanneke Moonen 24 Granny’s Finest: breiende oma’s & jonge ondernemers 28 Senior professionals als flexibele schil 30 Meelopen bij Siemens 34 Jacco Gulmans over de turn around van CB 40 Keurmerk voor mantelzorgvriendelijke organisaties
17
30 34
17
Columns & rubrieken 17 Zelf verantwoordelijk – Wim Kooijman 21 Wij van WC-eend… – Vreneli Stadelmaier 23 Duurzaam flexibiliseren – Rick van Asperen 33 Kikkers – John Cöhrs (Raet) 39 Screenen op blauwe ogen – Pascal Besselink (DAS) 43 Sollicitatiecode 44 NVP-nieuws 45 NVP Helpdesk Arbeidsrecht – Mr. Sandra Sanchez 46 Contactgegevens NVP
18 Adverteerdersindex 2 Monsterboard 4 Raet 6 Rabo Bank 16 Instituut HR Bedrijfskunde
38 NVP-event Strategisch recruitment
47 Reccen 48 Cedeo
7
Interview Strategische personeelsplanning bij Ziggo
met elkaar verbinden? Personeel is een strategische factor in elke organisatie, maar des te sterker in een organisatie in een snel veranderende markt. Daarbij is het van groot belang om te kijken naar zowel de kwaliteit van de mensen (kennis, vaardigheden en gedragscompetenties) als naar aantallen. Ziggo is een sterk technologisch gedreven organisatie. Om diensten aan de man te kunnen brengen, is voortdurende innovatie nodig. Ziggo opereert in een sterk concurrerende markt, waarin meerdere partijen actief zijn. Daarom maken voor Ziggo de medewerkers het echte verschil”, aldus Brughmans.
van de organisatie het personeelsbestand aan het vergrijzen is. Dat zou een probleem kunnen vormen als daardoor in bepaalde kritieke functies essentiële kennis zou wegstromen. Het duurt immers lang voordat een schoolverlater een specialist is. Daarom moet je hierop anticiperen en tijdig nieuwe instroom op gang brengen. Maar SPP wees uit dat de vergrijzing niet overal een issue is. Ons onderbuikgevoel was hierin dus geen goede leidraad. Uit de analyse bleek dat wij juist een grote slag moeten maken op het gebied van soft skills. Dat zagen we pas toen we de feiten naast onze hypothese hadden gelegd.” Het proces van SPP dat Ziggo heeft doorlopen, begon bij het herijken van de strategie. Vervolgens heeft HRM samen met de business een vertaling gemaakt vanuit de nieuwe missie en visie naar het personeelsbestand. Rooze: “Het is als het ware de praktische vertaling van de manier waarop je de strategische doelstellingen van het bedrijf wilt bereiken. We hebben hierbij eerst twee afdelingen als pilot genomen en samen met die managers gekeken: wat zijn de veranderingen en wat betekent dat voor de medewerkers? Met opzet werd gekozen voor twee afdelingen met heel verschillende uitdagingen. De eerste pilot liep op een heel innovatieve afdeling. Daar heeft de veranderde strategie onmiddellijk impact. De tweede proef was op een meer uitvoerende afdeling, waar we te maken dachten te hebben met vergrijzing.”
Van schoolverlater tot specialist
Manager is probleemeigenaar
Rooze: “Bij Ziggo leefde het beeld dat in sommige delen
Brughmans: “Een van de uitkomsten was bijvoorbeeld dat
“SPP is de praktische vertaling van onze strategie” “Iedere organisatie die zichzelf serieus neemt en op de lange termijn wil sturen, zou strategische personeelsplanning (SPP)
moeten gebruiken.” Dat is de stellige mening van Michèl Rooze, manager HRM development bij Ziggo. De concrete aanleiding om SPP bij Ziggo in te voeren, was een herijking van de strategie. De vraag ‘Liggen we nog op koers?’ wordt daar voortaan in één adem uitgesproken met de vraag ‘Hebben we de juiste mensen in huis om die koers vast te houden?’
10
“Iedere organisatie die zichzelf serieus neemt en op de lange Simone Lensink termijn wil sturen, zou strategische personeelsplanning (SPP) moeten gebruiken.” Dat is de stellige mening van Michel Rooze, manager HRM development bij Ziggo. De concrete aanleiding om SPP bij Ziggo in te voeren, was een herijking van de strategie. De vraag ‘Liggen we nog op koers?’ wordt daar voortaan in één adem uitgesproken met de vraag ‘Hebben we de juiste mensen in huis om die koers vast te houden?’ Ivo Brughmans van PA Consulting Group begeleidde de invoering van SPP bij Ziggo. “Het gaat eigenlijk om drie belangrijke vragen: Welke business uitdagingen zijn er? Welke ‘people challenges’ hangen daarmee samen? En hoe kunnen we optimaal beide
personeelbeleid | 05/2013
Ivo Brughmans (links) en Michèl Rooze bij Ziggo
er op korte termijn nieuwe instroom nodig is, met name van schoolverlaters met een goede technische basis en een sterke interesse om het vak te leren. Maar dan volgt de vraag: wie gaat dat doen? We hebben de managers eigenaar van het probleem gemaakt. Zij zien het als hun opdracht om met scholen te gaan praten, studenten te enthousiasmeren over het vak en samenwerkingsovereenkomsten af te sluiten om bepaalde studierichtingen te stimuleren. Op operationele afdelingen bleek het probleem vooral te liggen op het gebied van expertise. Er was een overschot aan specialisten op het ene kennisgebied, en een tekort op het andere. Ook daar zijn we met de manager gaan kijken hoe je dit kunt oplossen. Moeten mensen worden omgeschoold? Zijn er andere afdelingen waar wel de juiste mensen zitten die kunnen doorschuiven?” De eerste stap in het SPP-traject bij Ziggo was het houden van interviews met de leidinggevenden van de pilot-afdelingen. Rooze: “Dat ging vooral over de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie en wat dit voor bepaalde kritieke functies betekende. Vervolgens stelden we dezelfde vraag aan (interne) klanten en leveranciers. Dit gaf een interessant outside-in perspectief, want hierdoor kwamen er vaak heel andere aspecten naar voor. Alle antwoorden hebben voor beide afdelingen geleid tot een concept dat vervolgens is besproken in een aantal workshops. De eerste workshop ging vooral over strategische keuzes. Wat komt er op ons af? Daarna lag de focus meer op de praktische vertaling naar medewerkers. Wat zegt dit over de kernkwaliteiten die medewerkers moeten hebben, over het aantal personeelsleden dat nodig is? Dat kan overigens nooit in exacte aan-
tallen, je maakt een prognose voor de komende twee of drie jaar. Dat vinden technici nog wel eens moeilijk… Uit de workshops volgde een ‘gap analyse’ en aan de hand daarvan zijn we – samen met de leidinggevenden – gaan kijken hoe we dat gat kunnen overbruggen. Daarbij kwamen naast de gekende P-hefbomen, zoals werving en opleiding, ook belangrijke O-hefbomen ter sprake zoals een andere inrichting van de organisatie en de processen en mogelijke uitbesteding.”
SPP maakt energie vrij Brughmans: “We hebben meerdere workshops nodig gehad om zover te komen. Het duurt even voordat mensen de juiste ‘mindset’ hebben. Voordat ze de doorvertaling kunnen maken. Een operationeel plan voor volgend jaar kan iedere manager wel maken. Maar men is niet gewend om een prognose voor over twee of drie jaar te maken en te werken met scenario’s, aannames en onbekende variabelen. Maar snel sloeg het idee overal aan. Mensen vinden het prettig om planmatig naar de toekomst te kijken. Dat maakt energie vrij. Er kwam zoveel enthousiasme uit de pilots dat besloten is SPP
Ziggo breed in te zetten.” Ziggo heeft geen specifieke applicaties of instrumenten gebruikt om in kaart te brengen waar het bedrijf nu staat of waar het in de toekomst naar toe zou moeten. Rooze: “We hebben bewust gekozen voor een hele interactieve manier. Omdat we een technologisch bedrijf zijn, zijn veel managers ‘fact driven’. Als je hen gegevens uit een systeem voorlegt, gaan ze eerst het systeem beoordelen. Wij wilden dat ze op de inhoud zouden ingaan. Natuurlijk is een afdeling maar een onderdeel van de keten. Naast een invoering van SPP per afdeling moet SPP ook op een hoger niveau, voor Ziggo als geheel, worden geborgd. Dat moet op elkaar aansluiten. Maar vroeg of laat komen die twee sporen sowieso bij elkaar. Wij hebben ervoor gekozen gewoon ergens te beginnen. Anders blijf je in een kip-ei-verhaal hangen. Het gaat bij SPP altijd om en/en. Het gaat bijvoorbeeld ook om de combinatie van logische ratio en intuïtie. Als je in staat bent dat bij elkaar te brengen, kan dat veel opleveren. En het gaat daarbij niet alleen om de uitkomst, maar zeker ook om de manier van denken.”
11
5 VRAGEN
“Strategische personeelsplanning is nog niet zo eenvoudig…” Job Hoogendoorn is als hoofddocent HRM en directeur van de parttime opleiding Bedrijfskunde verbonden aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. Hij publiceerde diverse boeken en meer dan tweehonderd artikelen over HRM en promoveerde vorig jaar op de vraag: ‘Kan strategisch HRM (veel) beter?’ Voordat hij zich verbond aan de universiteit werkte Job als HR-manager in Nederland en in het buitenland. Personeelbeleid stelde hem vijf vragen over de stand van zaken op het gebied van strategische personeelsplanning (SPP).
1
Wat maakt personeelsplanning strategisch? “Bij personeelsplanning gaat het om de afstemming tussen de toekomstige personeelsbehoefte en -beschikbaarheid, wat betreft uren, competenties, plaats, moment en duur. De planning wordt strategisch als rekening wordt gehouden met voorzienbare kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten van zowel personeel als organisatie.”
2
Hoe ver zijn we in Nederland met de toepassing van SPP? “Volgens recent onderzoek van de sectie Operation & Innovation van de NVP maakt personeelsplanning bij 34% van de participerende organisaties integraal onderdeel uit van de strategische businessplanningcyclus. Slechts 9% van de respondenten is tevreden met zijn SPP. Dat sluit aan bij mijn eigen onderzoek, waarin maar 33% van de HR-managers een duidelijk beeld zegt te hebben van de strategie, kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten van de organisatie en slechts 22% een duidelijke HR-strategie heeft. Erg ver zijn we dus nog niet!”
3
Wat gaat er vooral niet goed? “Voor het bepalen van personeelsbehoeften heb je informatie nodig over takenvolumes. Bovendien zijn prestatienormen, bijvoorbeeld productiviteit- of tijdbestedingnormen, nodig, die regelmatig gebenchmarked worden. Deze zaken ontbreken nogal eens. Ook is er vaak geen goede analyse van welk gedeelte van de beschikbare capaciteit goed wordt benut. Juiste informatie over eventuele leegloop of workload-overload ontbreekt. Aan de kwalitatieve kant zien we weinig pogingen om uitspraken te doen over de gewenste opleidings-, competentie- en ervaringsstructuur, zodat er ook geen zicht is op de gewenste upgrading of downgrading van beschikbaarheid en personele kosten. Aan de kant van afstemming naar plaats, moment en duur, zien we vaak de afwezigheid van uitspraken over de gewenste en beschikbare mate van personele- en taakmobiliteit.”
4
Wat maakt SPP zo lastig? “In de eerste plaats is het strategisch plan van organisaties vaak lastig te vertalen naar een personeelsplan. Vervolgens zijn er veel onzekerheden, zoals omzet, kosten, resultaten en personeelsverloop, waarmee rekening moet worden gehouden. Ook is het personeelsplan vaak een onderwerp voor overleg en onderhandeling met ondernemingsraden of vakorganisaties. De uitkomsten daarvan zijn onzeker. Al die onzekerheden vragen om meerdere scenario’s voor planning en een grote mate van flexibiliteit.”
5
Kun je bedrijven noemen waar het wel goed gaat? “Over het algemeen gaat het goed bij bedrijven die in een zeer competitieve markt opereren en waar de loonkosten een groot deel zijn van de kosten of van de toegevoegde waarde. Het grootwinkelbedrijf en vooral de levensmiddelenretail moeten goed op de kleintjes passen om te overleven. Ook bedrijven die globaal concurreren – textielnijverheid, schoenenbedrijf, hoogovens, scheepvaart – worden gedwongen tot een scherpe personeelsplanning. Bij bedrijven die zich minder zorgen hoeven te maken, is de aandacht voor SPP vaak wat minder, waardoor kansen blijven liggen. De huidige recessie heeft overigens wel een positieve invloed op de belangstelling voor SPP.”
15
Captain of Industry
“Met alleen optimisme kom je er niet” 34
personeelbeleid | 05/2013
Jaco Gulmans over de geslaagde turn around van CB
Organisaties moeten juist nu – in tijden van crisis en digitale revolutie – veerkrachtig omgaan met hun HR-activiteiten. Alle technische ontwikkelingen ten spijt, bepaalt immers slechts één factor of een bedrijf succesvol is en blijft: de mens. Om dat belang te onderstrepen, kende de HR Proffie organisatie, naast de jaarlijkse Beleidsprijs, dit jaar voor het eerst een Veerkrachtprijs toe. Ofwel, wie weet als beste en op de meest onderscheidende manier HR-strategie en –activiteiten af te stemmen op de veranderde omstandigheden? Na een wervelende finale ging CB, voorheen bekend als Centraal Boekhuis, met de trofee naar huis. Jaco Gulmans, directeur Personeel & Organisatie, geeft tekst en uitleg.
Marieke van der Heijden
Hoe belangrijk is het om de HR Veerkrachtprijs te winnen? Gulmans: “Het is een mooie erkenning van mensen uit het vak. Het geeft aan dat we iets goed hebben gedaan. Maar het is niet de reden dát we het hebben gedaan. We hebben onszelf ook niet opgegeven, we zijn ervoor gevraagd. Maar toen we eenmaal besloten mee te doen, wilden we natuurlijk wel graag winnen.” En, zijn jullie de terechte winnaar? “We hadden twee goede tegenstanders in de finale, maar ik denk dat we wel iets bijzonders hebben neergezet. De Veerkrachtprijs gaat over hoe je een organisatie in beweging krijgt. Hoe je bent omgegaan met thema’s als arbeidsmobiliteit, betrokkenheid en de daadwerkelijk te realiseren resultaten. En dat heeft weer alles te maken met de context waarin je bedrijf opereert, en die is bij ons behoorlijk in beweging. De boekenmarkt bestaat al eeuwen. CB is daarin al 140 jaar werkzaam. Maar de laatste jaren vonden er heel wat technologische en demografische veranderingen plaats. Denk aan de komst van e-reading, printing on demand, maar ook de verplaatsing van het shoppen in de winkelstraten naar het wereldwijde web. Ontwikkelingen met verstrekkende gevolgen die eigenlijk nog maar in de kinderschoenen staan. Vandaar dat we twee jaar geleden een vooruitblik op 2020 maakten. Voor de continuïteit en om te blijven groeien moesten we een nieuwe, tweeledige strategie
opstellen: nieuwe markten aanboren en de kosten reduceren.” Die nieuwe markten werden fashion en healthcare: niet echt voor de hand liggend. “We hebben daar natuurlijk gericht onderzoek naar gedaan. Fashion heeft dezelfde fysieke stromen naar de winkelstraten als boeken, dus dat valt mooi samen. Wij zijn in staat verschillende stromen naar veel partijen op een efficiënte wijze te laten verlopen. In dat opzicht zien we veel mogelijkheden op het gebied van healthcare.”
“De naam CB biedt nieuwe perspectieven in andere markten” Op papier klinkt zo’n tweeledige strategie simpel, maar hoe breng je dat in de praktijk? “Omturnen kost tijd. We zijn die beweging dan ook al begonnen vóórdat de boekenmarkt in beweging kwam. Regeren is nu eenmaal vooruitzien. Daarbij hebben we heel wat vraagstukken onder de loep genomen: wat betekent een dergelijke strategische verandering voor de cultuur, mensen, leiderschap en processen? En hoe moeten we dat vervolgens communiceren? Re-branding was daarbij onvermijdelijk; Centraal Boekhuis impliceert dat we alleen met boeken bezig zijn, terwijl we ons juist willen profileren als logistiek dienstverlener. Vandaar de naamsverandering naar CB. Dat is herkenbaar voor onze bestaande klanten en biedt tegelijk nieuwe perspectieven in andere markten.”
35
PROFIEL
“De markt verandert, maar wij zien desondanks groeimogelijkheden”
Hoe heb je het personeel hierbij betrokken? “Vanaf het moment dat onze strategie duidelijk was geformuleerd, zijn we die meteen breed in de organisatie gaan verkondigen. We gingen bij afdelingen langs, hielden zeepkistsessies, zonden regelmatig bulletins uit en waar nodig voerden we éénop-één-gesprekken met personeelsleden. Verder hebben we snel de OR meegenomen in het verhaal en overleg gepleegd met de vakorganisatie om te kijken hoe we een win-winhet begin een duidelijke boodschap: de markt verandert, maar situatie konden creëren, zowel desondanks zien wij groeimogelijkheden. Dat vergrootte de voor de medewerkers als voor bereidheid direct.” het bedrijf. Beiden zijn immers gebaat bij continuïteit.” Hoe hebben jullie de vertaalslag naar kortetermijnzaken bewerkstelligd? Kun je een voorbeeld noemen “Door kleine stappen te zetten en alle onderwerpen één voor één van zo’n win-win-situatie? te bekijken. Dus hoe richt je roosters in? Hoe leid je mensen breed “Om processen efficiënter te stroomlijnen, hebben we mensen op? Hoe leg je afspraken vast in de cao? En hoe pas je in de praktijk daarop dingen aan? We hebben onze visie op de lange termijn nodig die breder inzetbaar zijn. Dat betekent concreet dat we ze bepaald, onze mensen daarin meegenomen en vervolgens zijn we heel praktisch gaan implementeren.” breder moeten opleiden. Dat vraagt veerkracht. Tegelijkertijd In hoeverre hebben jullie daarbij geluisterd naar reacties van verstevigen onze medewerkers de werkvloer? daarmee hun positie op de “Vooropgesteld, de strategie is bovenaf bepaald. Dat moet, arbeidsmarkt; uiteindelijk een anders ga je zwabberen. Maar we luisterden wel degelijk naar win-win voor beiden dus.” wat onze medewerkers hadden te vertellen. Zo wilden ze bijvoor Hoe je het ook wendt of beeld meer inspraak bij het opstellen van de roosters. Dat hebben keert: veranderen doet lijden. we geïntegreerd in onze wensen: mensen flexibeler in kunnen “Waar, maar dat geldt vooral als zetten en inplannen. Concreet zijn we nu het thema individueel er geen richting of een concreet roosteren verder aan het uitwerken. Uiteindelijk probeer je in zijn verhaal is. En dat hadden we wel totaliteit vooruit te komen, dus niet alleen als bedrijf, maar ook degelijk. We verkondigden vanaf als individu.”
36
personeelbeleid | 05/2013
De implementatie heeft inmiddels plaatsgevonden. Hoe zijn de resultaten? “Heel goed: we hebben de kosten kunnen reduceren, onze mensen flexibeler en breder inzetbaar weten te krijgen en nieuwe klanten uit nieuwe markten aan ons weten te binden. We zien de toekomst positief tegemoet, maar ik zeg er meteen bij: we zijn zeer zeker niet klaar. De turn around als bedrijf is een continu proces. Onze focus ligt nu op het verankeren en verbeteren van onze kernwaarden: klantgericht, initiatiefrijk en toegewijd. Met name klantgerichtheid heeft onze prioriteit, want dat wordt in de toekomst alleen maar belangrijker.”
it succesverhaal klinkt D bijna te mooi om waar te zijn. Waar zijn de keerzijden? “Die zijn er altijd. Het is nooit een totaal succesverhaal; het kan altijd beter en je doet het nooit goed genoeg. Elk onderwerp dat je oppakt, heeft plussen en minnen, moet je
“Je moet het met z’n allen oppakken en er met z’n allen in geloven” tussentijds anders bekijken en aanpakken, levert tegenslagen op, et cetera. Ik vind het alleen lastig nu een concreet voorbeeld te geven. Ik kan wel zeggen dat de communicatie beter had gekund, maar dat is eigenlijk altijd zo. Hoe verschrikkelijk veel energie je er ook in steekt, mensen willen altijd eerder betrokken zijn. En er zullen ook zeker individuen minder blij zijn met bepaalde maatregelen. Maar het gaat om de overall resultaten die je behaalt en het draagvlak dat je met z’n allen creëert; het totaalplaatje dus. En de punten die we hebben benoemd, hebben we gerealiseerd. Het ene voor honderd procent, het andere voor zeventig procent, maar doordat we zoveel punten tegelijk hebben genomen, maakt dat uiteindelijk niet zo veel uit.” Ben jij een optimist? “Ik ben een optimist en realist. Ik geloof er absoluut in dat je uit bepaalde situaties kunt komen, maar met alleen optimisme red je het niet. Laat ik meteen benadrukken dat dit hele verhaal geen HR-feestje is. We hebben dit als team bewerkstelligd, van de directie tot de mensen op de werkvloer. Dat kan ook niet anders; je moet het met z’n allen oppakken en er met z’n allen in geloven. Als HR kun je dat hooguit versterken, op sommige punten leiden en op andere ‘slechts’ heel goed volgen.” En nu? “Nu gaan we verder vanuit de stevige, solide basis die we hebben gelegd. Het geheel wordt binnen het bedrijf (veer)krachtig gedragen en het vertrouwen is groot: het gevoel van samen de schouders eronder zetten overheerst. Dat is een heel mooi uitgangspunt.”
37
