1/50
Inhoud 1.
Organogram Dura Vermeer Groep N.V.
3
2.
Organogram Dura Vermeer Divisie Infra
4
3.
INK-managementmodel
5
4.
Enquête vragen
7
5.
Totale antwoorden enquête
14
6.
Gespreksuitwerking kick-off meeting met ketengroep
19
7.
Ontwikkelingsmodel van de Ketenzorg
20
8.
Interview vragen gewenste situatie
22
9.
Interview Laurens Smal – Innovatiemanager
23
10.
Interview Age Vermeer – Divisie Directeur
26
11.
Interview Roland Bouwman – Titulair directeur asfalt
28
12.
Processtroomschema
31
13.
Gespreksuitwerking ketenanalyse 18-3-2014 met ketengroep
32
14.
Gespreksuitwerking ketenoverleg 22-4-2014 met ketengroep
35
15.
Overleg fase grondstoffen levering
39
16.
Overleg fase transport
40
17.
Overleg fase productie
42
18.
Overleg fase verwerking
43
19.
Overleg fase herbegruik
44
20.
Overleg fase kwaliteit
45
21.
Probleemmatrix
46
22.
Vernieuwde processtroomschema
48
23.
INK aandachtsgebieden per scenario
49 2/50
1. Organogram Dura Vermeer Groep N.V.
3/50
2. Organogram Dura Vermeer Divisie Infra
4/50
3. INK-managementmodel Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) heeft een managementmodel, figuur 1, ontwikkeld dat bedoeld is om organisatie te kunnen evalueren. Door middel van dit model kan de volwassenheid van de organisatie in kaart gebracht worden en kan er bepaald worden waar verbeteringen wenselijk zijn. Het INK managementmodel kan gericht bepalen waar verbetering moet plaats vinden omdat het is opgesplitst in tien aandachtsgebieden. In deze aandachtsgebieden wordt er onderscheid gemaakt tussen organisatie, resultaat en leren en vernieuwen. Het INK managementmodel is gebaseerd op de Demingscirkel waarin een cyclus onderscheid gemaakt wordt in vier stappen: plan, do, check en act. 1. Leiderschap; managers ontwikkelen een visie die de onderneming inspireert tot voortdurende verbeteringen. Dit wordt gedaan door middel van de unieke kracht van de organisatie en de toekomstige ontwikkelingen binnen de sector. 2. Strategie en beleid; de organisatie moet haar visie vertalen naar een strategie en beleid voor het behalen van de resultaten op alle vlakken binnen de organisatie. 3. Management van medewerkers; de manier waarop de organisatie de inzet en de kennis van de medewerkers benut. De organisatie moet de medewerkers inspireren en zichzelf laten ontwikkelen. 4. Management van middelen; de organisatie moet vanuit de strategie en beleid bepalen in hoeverre de beschikbare middelen (kennis, geld, materialen, technologie en faciliteiten) worden aangewend. 5. Management van processen; de manier waarop de organisatie vanuit de strategie ontwerpt, beheerst en verbetert of vernieuwt. 6. Klanten en partners; de waardering door klanten, partners en leveranciers met wie wordt samengewerkt, is van groot belang voor de organisatie om succesvol te presteren. 7. Medewerkers; het is voor het management belangrijk dat ze weten hoe de medewerkers denken over de organisatie. 8. Maatschappij; er wordt naast het leveren van producten deelgenomen aan de maatschappij, de organisatie maakt hier ook deel vanuit. De organisatie moet daarom zich met medeverantwoordelijk voelen voor de omgeving; milieu, maatschappij en de ontwikkelingen hierin. 9. Bestuur en financiers; de continuïteit wordt bepaald door het bestuur die zeggenschap heeft over de organisatie. Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen sturen zij de organisatie aan. 10. Verbeteren en vernieuwen; verbeteren en vernieuwen is een continu proces voor de organisatie.
Figuur 1: Weergave INK-managementmodel
5/50
Het INK-managementmodel beschouwd de hieronder beschreven fundamentele kenmerken als voorwaarden om voor een organisatie te kunnen excelleren. 1. Leiderschap met lef; Er wordt door de leiding een uitdagende koers bepaald op basis van externe en interne informatie. 2. Resultaatgerichtheid; Er wordt gestuurd op de toegevoegde waarde van alle inspanningen en de leiding houdt verwachtingen en belangen in de gaten van verschillende groepen binnen de organisatie. De leiding zorgt voor een belast tussen de uiteenlopende belangen. 3. Continue verbeteren; de gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de doelstellingen. Afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot verbeteringen. De leiding stimuleert de medewerkers om zich te verbeteren. 4. Transparantie; Processen, onderlinge relaties en bijbehorende prestatie-indicatoren zijn beschreven en ook gecommuniceerd naar de belanghebbenden. Verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden zijn bekend en kosten en baten van zijn bekend en medewerkers kennen hun bijdrage aan het resultaat. 5. Samenwerking; directie en personeel werken op een professionele manier samen, waarbij er geen spraken is van bureaucratie. Het streven is om met partners te zoeken naar maximale toegevoegde waarden. Om een excellente organisatie te worden moeten vijf ontwikkelingsfasen worden doorlopen. In deze fasen zijn de vijf fundamentele kenmerken zoals hierboven benoemd terug te vinden. Deze ontwikkelingsfasen geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen. De fasen zijn: activiteit, proces, systeem, keten of transformatie georiënteerd. In de eerste fase is de organisatie vooral bezig met het resultaat voor het bedrijf, de tweede fase richt het bedrijf zich meer op het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan. In de systeem georiënteerde fase wordt de gehele organisatie beheerst, in de daarop volgende fase wordt de kennis en capaciteit in de keten gebruikt en creëren samenwerkingen met leveranciers en afnemers een win-winsituatie. De laatste fase zijn de visie en het beleid van de organisatie gebaseerd op de verantwoording die men heeft richting de maatschappij. In figuur 2 is een schematische weergave gegeven ter verduidelijking.
Fase 1: Activiteit georiënteerd
Fase 2: Proces georiënteerd
Fase 3: Systeem georiënteerd
Fase 4: Keten georiënteerd
Fase 5: Transformatie georiënteerd
Figuur 2: Fasen verdeling
6/50
4. Enquête vragen
Enquête huidige situatie asfaltketen Voor mijn scriptie doe ik een onderzoek naar de asfaltketen en het bepalen van verbeteringen hiertoe, in opdracht van Age Vermeer. Om dit goed in kaart te brengen wil ik u vragen om deze enquête in te vullen die gebaseerd is op het INK-managementmodel. Doormiddel van dit model kan de keten in kaart gebracht worden aan de hand van 10 punten en kan aan de hand hiervan de volwassenheid van de keten bepaald worden. De enquête neemt ongeveer 7 minuten van uw tijd in beslag. In deze enquête geeft u steeds aan of het volledig, grotendeels, gedeeltelijk of niet van toepassing is. Dit kunt u doen door een ‘x’ in het vakje te zetten. Naam: Functie: Werkmaatschappij:
Leiderschap
Plaats een ‘x’ in het vakje dat van toepassing is. Volledig Grotendeels Gedeeltelijk Niet van van van van toepassing toepassing toepassing toepassing
1. De leiding heeft een duidelijke visie waar de asfalt keten over drie jaar hoort te staan 2. Deze visie is gebaseerd op gedegen kennis en analyse van de hele keten 3. De visie is gebaseerd op de kracht en unieke positie van Dura Vermeer 4. Dura Vermeer is zo ingericht dat zij geschikt is voor de realisatie van de visie 5. Leidinggevenden zijn een voorbeeld voor hun medewerkers 6. Leidinggevende geven een krachtige stimulans aan verbetering en vernieuwing Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel leiderschap van het INK-managementmodel?
7/50
Strategie en beleid
Plaats een ‘x’ in het vakje dat van toepassing is. Volledig Grotendeel Gedeeltelijk Niet van van s van van toepassing toepassing toepassing toepassing
7. Dura Vermeer heeft, afgeleid van de visie, bepaald welke markten zij willen bedienen met welke producten en diensten 8. De strategie is afgestemd op de belangen van medewerkers, maatschappij, directie en aandeelhouders 9. De strategie is gebaseerd op informatie over de eigen resultaten, de concurrentie, ontwikkelingen in wetgeving, technologie etc. 10. Dura Vermeer maakt bewust keuzes om bepaalde activiteiten uit te besteden 11. Dura Vermeer heeft een methode ontwikkeld om snel in te spelen op risico’s en sterk veranderde omstandigheden 12. Strategische keuzes zijn vertaald in succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en doelstellingen 13. Doelstellingen worden consequent door vertaald voor de diverse organisatieniveaus 14. Er is een systeem om de realisatie van doelstellingen te monitoren Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel strategie en beleid van het INKmanagementmodel?
8/50
Management van medewerkers
Plaats een ‘x’ in het vakje dat van toepassing is. Volledig Grotendeel Gedeeltelijk Niet van van s van van toepassing toepassing toepassing toepassing
15. Het personeelsbeleid stimuleert medewerkers bij te dragen aan het realiseren van de strategie 16. Er is een objectief systeem om de prestaties van medewerkers te meten 17. Er is in kaart gebracht welke competenties medewerkers nodig hebben en daarin wordt geïnvesteerd 18. Medewerkers zijn bevoegd (binnen bepaalde grenzen) verbeteringen zelf door te voeren 19. Medewerkers krijgen erkenning voor hun samenwerking met collega’s ter verbetering van de bedrijfsvoering 20. De leiding kiest de beste man/vrouw bij vervulling van functies Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel management van medewerkers van het INKmanagementmodel?
Management van middelen
Plaats een ‘x’ in het vakje dat van toepassing is. Volledig Grotendeel Gedeeltelij Niet van van s van k van toepassing toepassing toepassing toepassing
21. De financiële positie en het financieel beleid zijn zodanig dat de doelen van Dura Vermeer gerealiseerd kunnen worden 22. De kosten en de inkomsten zijn toe te rekenen aan afzonderlijke productgroepen of klantsegmenten 23. Er is voldoende aandacht voor kennismanagement wetend dat kennis een belangrijke financiële waarde vertegenwoordigt. 9/50
24. Informatiesystemen zijn afgestemd op die van leveranciers en afnemers om sneller, goedkoper en met minder fouten te werken. 25. Er is een beleid voor het verwerven, gebruiken, onderhouden en beheren van faciliteiten 26. Er is een systeem voor selectie en prestatiemeting van leveranciers. Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel management van middelen van het INKmanagementmodel?
Management van processen
Plaats een ‘x’ in het vakje dat van toepassing is. Volledig Grotendeel Gedeeltelij Niet van van s van k van toepassing toepassing toepassing toepassing
27. De primaire, ondersteunende en besturingsprocessen van Dura Vermeer zijn ontworpen in het verlengde van de strategie 28. Medewerkers en teams weten welke bijdrage zij moeten leveren aan het succes van Dura Vermeer 29. Bij de vastlegging van processen is voldoende vrijheid voor professionals gelaten 30. Dura Vermeer voert metingen uit om de efficiency van processen te kunnen verbeteren 31. Er is een methodiek om processen periodiek door te lichten en desgewenst te verbeteren 32. Kennis en ervaring van partners, klanten en bestuur/financiers worden benut om verbetermogelijkheden op te sporen
10/50
Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel management van processen van het INKmanagementmodel?
Klanten en leveranciers
Plaats een ‘x’ in het vakje dat van toepassing is. Volledig Grotendeel Gedeeltelij Niet van van s van k van toepassing toepassing toepassing toepassing
33. De strategie is uitgewerkt voor verschillende klantgroepen 34. Dura Vermeer voert metingen uit om de tevredenheid van klanten te meten 35. Dura Vermeer werkt samen met klanten en strategische belangrijke leveranciers 36. Dura Vermeer bereikt haar doelstellingen t.a.v. klant en leveranciers Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel klanten en leveranciers van het INKmanagementmodel?
Medewerkers
Plaats een ‘x’ in het vakje dat van toepassing is. Volledig Grotendeel Gedeeltelij Niet van van s van k van toepassing toepassing toepassing toepassing
37. Dura Vermeer voert onderzoek uit om de tevredenheid van medewerkers te meten 38. Er is voldoende aandacht voor effectieve samenwerking 39. Dura Vermeer bereikt haar doelstellingen t.a.v. medewerkers Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel medewerkers van het INK-managementmodel?
11/50
Maatschappij
Plaats een ‘x’ in het vakje dat van toepassing is. Volledig Grotendeel Gedeeltelij Niet van van s van k van toepassing toepassing toepassing toepassing
40. De afzonderlijke doelgroepen in de maatschappelijke omgeving van Dura Vermeer zijn in kaart gebracht 41. Er is beleid voor maatschappelijk verantwoord ondernemen opgesteld 42. Dura Vermeer bereikt haar doelstellingen t.a.v. de maatschappelijke omgeving Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel maatschappij van het INK-managementmodel?
Bestuur en financiers
Plaats een ‘x’ in het vakje dat van toepassing is. Volledig Grotendeel Gedeeltelij Niet van van s van k van toepassing toepassing toepassing toepassing
43. De financiële doelstellingen van Dura Vermeer worden gerealiseerd 44. De efficiency en effectiviteit van Dura Vermeer bevindt zich op het gewenste niveau 45. Jaarresultaten worden geanalyseerd ter versterking van de visie en strategie van Dura Vermeer 46. Het bestuur beoordeelt de leiding op haar vermogen integraal te managen Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel bestuur en financiers van het INKmanagementmodel?
12/50
Verbetering en vernieuwing
Plaats een ‘x’ in het vakje dat van toepassing is. Volledig Grotendeel Gedeeltelij Niet van van s van k van toepassing toepassing toepassing toepassing
47. Uitkomsten van metingen t.a.v. stakeholders worden gebruikt om beleid bij te stellen 48. Dura Vermeer zoekt bewust naar de meest succesvolle manier om veranderingen door te voeren en leert daarbij van ervaringen 49. Dura Vermeer slaagt erin om draagvlak voor veranderingen bij betrokkenen te creëren. 50. Er is een manier gevonden om te voorkomen dat dezelfde fout een tweede keer wordt gemaakt. Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel verbetering en vernieuwing van het INKmanagementmodel?
Dit is het einde van de enquête, bedankt voor het invullen.
13/50
5. Totale antwoorden enquête
Verwerking resultaten enquête huidige situatie asfaltketen
A
B
C
D
volledig van toepassing
grotendeels van toepassing
gedeeltelijk van toepassing
niet van toepassing
Leiderschap
Totaal van alle enquêtes per vraag
1
De leiding heeft een duidelijke visie op de vraag waar de organisatie over drie jaar hoort te staan.
1
20
10
1
2
Deze visie is gebaseerd op gedegen kennis en analyse van de omgeving.
2
20
9
1
3
De visie is gebaseerd op de kracht en unieke positie van de organisatie.
2
14
16
4
De organisatie is zo ingericht dat zij geschikt is voor de realisatie van de visie.
5
16
11
5
Leidinggevenden zijn een voorbeeld voor hun medewerkers.
10
15
7
6
Leidinggevenden geven een krachtige stimulans aan verbetering en vernieuwing.
5
13
14
totaal
25
98
67
2
score
100
196
67
0
Strategie en beleid 7
De organisatie heeft, afgeleid van de visie, bepaald welke markten zij wil bedienen met welke producten en diensten.
8
21
3
8
De strategie is afgestemd op de belangen van medewerkers, maatschappij, bestuur en financiers.
4
24
4
9
De strategie is gebaseerd op informatie over de eigen resultaten, de concurrentie, ontwikkelingen in wetgeving, technologie etc.
5
21
6
10
De organisatie maakt bewust keuzes om bepaalde activiteiten uit te besteden.
14
17
1
11
De organisatie heeft een methode ontwikkeld om snel in te spelen op risico's en sterk veranderende omstandigheden.
2
13
15
2
12
Strategische keuzes zijn vertaald in succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en doelstellingen.
3
19
8
2
13
Doelstellingen worden consequent doorvertaald voor de diverse organisatieniveaus.
2
16
14
14
Er is een systeem om de realisatie van doelstellingen te monitoren.
2
15
13
2
totaal
40
146
64
6
score
160
292
64
0
14/50
Management van medewerkers 15
Het personeelsbeleid stimuleert medewerkers bij te dragen aan het realiseren van de strategie.
3
23
5
16
Er is een objectief systeem om de prestaties van medewerkers te meten.
5
22
5
17
Er is in kaart gebracht welke competenties medewerkers nodig hebben en daarin wordt geïnvesteerd.
14
16
1
18
Medewerkers zijn bevoegd (binnen bepaalde grenzen) verbeteringen zelf door te voeren.
7
22
3
19
Medewerkers krijgen erkenning voor hun samenwerking met collega's ter verbetering van de bedrijfsvoering.
5
22
5
20
De leiding kiest de beste man/vrouw bij vervulling van functies.
9
19
4
totaal
43
124
23
2
score
172
248
23
0
1 1
Management van middelen 21
De financiële positie en het financieel beleid zijn zodanig dat de doelen van de organisatie gerealiseerd kunnen worden.
10
16
6
22
De kosten en de inkomsten zijn toe te rekenen aan afzonderlijke productgroepen of klantsegmenten.
12
17
3
23
Er is voldoende aandacht voor kennismanagement wetend dat kennis een belangrijke financiële waarde vertegenwoordigt.
5
16
11
24
Informatiesystemen zijn afgestemd op die van leveranciers en afnemers om sneller, goedkoper en met minder fouten te werken.
4
24
4
25
Er is een beleid voor het verwerven, gebruiken, onderhouden en beheren van faciliteiten.
19
12
1
26
Er is een systeem voor selectie en prestatiemeting van leveranciers.
4
23
4
1
totaal
31
95
60
6
score
124
190
60
0
15/50
Management van processen 27
De primaire, ondersteunende en besturingsprocessen van de organisatie zijn ontworpen in het verlengde van de strategie
4
19
8
28
Medewerkers en teams weten welke bijdrage zij moeten leveren aan het succes van de organisatie.
7
20
5
29
Bij de vastlegging van processen is voldoende vrijheid voor professionals gelaten.
5
21
5
1
30
De organisatie voert metingen uit om de efficiency van processen te kunnen verbeteren.
2
14
15
1
31
Er is een methodiek om processen periodiek door te lichten en desgewenst te verbeteren.
3
8
20
1
32
Kennis en ervaring van partners, klanten en bestuur/financiers wordt benut om verbetermogelijkheden op te sporen.
1
1
18
11
2
totaal
22
100
64
6
score
88
200
64
0
3
18
10
1
Klanten en leveranciers 33
De strategie is uitgewerkt voor verschillende klantgroepen.
34
De organisatie voert metingen uit om de tevredenheid van klanten te meten.
24
8
35
De organisatie werkt samen met klanten en strategisch belangrijke leveranciers
11
17
4
36
De organisatie bereikt haar doelstellingen t.a.v. klanten en leveranciers.
4
21
7
totaal
42
64
21
1
score
168
128
21
0
16/50
Medewerkers 37
De organisatie voert onderzoek uit om de tevredenheid van medewerkers te meten.
7
11
12
2
38
Er is voldoende aandacht voor effectieve samenwerking.
2
18
9
3
39
De organisatie bereikt haardoelstellingen t.a.v. medewerkers.
1
21
10
totaal
10
50
31
5
score
40
100
31
0
2
20
9
1
13
17
2
Maatschappij 40
De afzonderlijke doelgroepen in de maatschappelijke omgeving van de organisatie zijn in kaart gebracht.
41
Er is beleid voor maatschappelijk verantwoord ondernemen opgesteld.
42
De organisatie bereikt haar doelstellingen t.a.v. de maatschappelijke omgeving.
5
20
7
totaal
20
57
18
1
score
80
114
18
0
1
9
18
4
11
20
1
Bestuur en financiers 43
De financiële doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd.
44
De efficiency en effectiviteit van de organisatie bevindt zich op het gewenste niveau.
45
Jaarresultaten worden geanalyseerd ter versterking van de visie en strategie van de organisatie.
4
26
2
46
Het bestuur beoordeelt de leiding op haar vermogen integraal te managen.
4
21
7
totaal
9
67
47
5
score
36
134
47
0
17/50
Verbeteren en vernieuwen 47
Uitkomsten van metingen t.a.v. stakeholders worden gebruikt om beleid bij te stellen.
48
De organisatie zoekt bewust naar de meest succesvolle manier om veranderingen door te voeren en leert daarbij van ervaringen.
49
De organisatie slaagt erin om draagvlak voor verandering bij betrokkenen te creëren.
50
Er is een manier gevonden om te voorkomen dat dezelfde fout een tweede keer wordt gemaakt.
2
21 17
7 15
2
1
19 8
12 22
2
totaal
3
65
56
4
score
12
130
56
0
18/50
6. Gespreksuitwerking kick-off meeting met ketengroep Bespreking 19-2-2014: Kick-off ketenanalyse ASFALT Age Vermeer heeft uitleg gegeven over de aanpak en de inhoud van de klankbordgroep. Er werd gevraagd hoe iedereen erin staat en iedereen heeft zijn commitment gegeven en aangegeven zich in te zetten om het project tot een goed einde te brengen. Opdrachtgever: DVI Klankbordgroep:
Projectteam + - Regio ZW - Regio O - Regio NW - Regio MW
Wat gaan we doen: Ketenanalyse over het integrale proces. Hierin zal eerst een raamwerk gemaakt moeten worden hoe we alle informatie van alle regio’s willen hebben. Daarna moet er data verzameld worden om zo een eerste analyse te kunnen maken. Er wordt dus een gevoeligheidsanalyse gemaakt om te kijken hoe het proces reageert. We moeten kijken naar wat wil de klant en hoe kunnen we het zo optimaal mogelijk maken. Er moet bekeken worden wat er wezenlijk belangrijk is voor de keten en hoe daar organisatorisch op ingespeeld kan worden. Waar staan we nu en waar willen we naar toe en hoe komen we daar. Er moet niet alleen gekeken worden per proces, daar zijn we al goed bezig met optimalisatie, maar naar het integraal/de keten. Afnemers en leveranciers betrekken bij het onderzoek, breder kijken dan het eigen spectrum. Verdeling wie doet wat: Takenverdeling processen: (onderstreept is kartrekker per proces) 1) Levering grondstoffen: Hein Jan Bocxe, Roland Bouwman (Age/Fieke) 2) Transport: Leen van Egmond, Tim Udo en Reda Haouam 3) Productie: Roland Bouwman, Laurens Smal en Tim Udo 4) Verwerking: Ad Bruijns, Ralph Peeters, Berend Haaijer (Age/Fieke) 5) Gebruik: Wieke Wisselink 6) Kwaliteit: Roland Bouwman → Arjan Mooijekind 7) Hergebruik (hoort bij grondstoffen): Bas Laureijssen, Roland Blok
Planning: Activiteiten/taken Raamwerk gereed per proces met data erin vermeld. Analyses per fase gereed. Bespreken en wat kan er integraal anders. Verbeter plannen maken per proces Actie plannen/Implementeren. Vervolg acties bepalen.
Deadline 18-3-2014 22-4-2014 5-2014 6-2014
19/50
7. Ontwikkelingsmodel van de Ketenzorg Clusters van het ontwikkelingsmodel voor ketenzorg Cluster 1: cliëntgerichtheid Het cluster cliëntgerichtheid betreft het ontwikkelen van zorg en informatiestromen afgestemd op doelgroepen van cliënten. Informatie wordt in de keten gezamenlijk aangebonden in begrijpelijke taal, bijvoorbeeld via een front office. Methode voor zelfmanagementondersteuningen worden toegepast. De keten is in staat zorg op individuele behoeften of subgroepen toe te snijden, bijvoorbeeld wanneer er spraken is van multimorbiditeit. Cluster 2: ketenregie en logistiek Het cluster ketenregie en logistiek gaat over het stroomlijnen van de zorg voor de gehele keten. Denk aan het maken van allerlei afspraken over verwijzing, onderzoek, overdracht en ontslag van cliënten in de keten. Hierbij horen ook uitwisseling van cliëntgegevens en overige informatie, bijvoorbeeld door koppelingen tussen databases. Casemanagement voor cliënten met complexe zorgvragen wordt aangeboden en er wordt gewerkt met een voor de ketenpartners toegankelijk cliëntvolgend dossier. Afspraken over consultatie van expertise of gespecialiseerde verpleegkundigen in de keten zijn gemaakt. Cluster 3: resultaatsmanagement Het cluster resultaatsmanagement gaat over het benoemen van prestatie-indicatoren en -normen om vervolgens resultaten in de keten te kunnen evalueren. Resultaten hebben betrekking op cliënt- en zorg gerelateerde uitkomsten, cliëntwaardering, logistieke en financiële prestaties. Analyses van (bijna)fouten, feedbackmechanismen en verbeterteams worden gebruikt om prestaties te verbeteren. Cluster 4: optimale zorg In het cluster optimale zorg gaat het om het ontwikkelen van een multidisciplinair zorgpad voor de keten gebaseerd op de behoeften van cliënten in de keten en op evidence-based richtlijnen of zorgstandaarden. Hiervoor zijn behoeften van de cliëntgroep inzichtelijk. Vertegenwoordigers van cliënten zijn betrokken bij het ontwikkelen, verbeteren en monitoren van de zorg. Cluster 5: resultaatgericht leren Het cluster resultaatgericht leren heeft betrekking op een leerklimaat dat ge richt is op voortdurend verbeteren van resultaten in de keten. Hierbij past het gezamenlijk in kaart brengen van de doelen, knelpunten en leemten in de keten en het delen van kennis in een open sfeer. Incentives belonen betere prestaties. Cluster 6: interprofessionele samenwerkingen voor doelgroepen Interprofessionele samenwerking voor doelgroepen bevat elementen zoals het omschrijven van de cliëntengroep waarop de ketensamenwerking zich richt en het werken in multidisciplinaire teams. Helder is wanneer professionals beschikbaar en toegankelijk zijn voor ketenpartners. Cluster 7: rol- en taakverdeling In het cluster rol- en taakverdeling gaat het over inzicht in elkaars expertises, het afspreken van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de keten en over het bereiken van effectieve samenwerking op alle niveaus tussen ketenpartners. Dit laatste kan onder andere door het aanstellen van een coördinator voor de keten, door coördinerende taken te beleggen bij ketenpartners en door wederzijds overleg en direct contact tussen professionals.
20/50
Cluster 8: ketencommitment Ketencommitment gaat over het neerleggen van de gezamenlijke ambitie en doelen van de ketensamenwerking, neergelegd in samenwerkingsafspraken of -convenanten. Er wordt gevraagd om commitment van leidinggevenden aan de ambitie van de keten en aan de helder gestelde doelen. Taken en verantwoordelijkheden van sturende partijen (leiders, coördinatoren, stuurgroepen, financiers) zijn helder en er is structureel contact. Er is het bewustzijn dat men een onderdeel is van ketensamenwerking, welke afhankelijkheden er zijn en welke domeinen. Cluster 9: transparant ondernemerschap Transparant ondernemerschap concentreert zich op het afspreken van een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het eindresultaat. Voor transparant ondernemerschap gelden voorwaarden zoals ruimte voor innovatie en experimenten, de betrokkenheid van leiders bij verbeteringen, een gezamenlijke budgetafspraak c.q. contract en het hanteren van een gemeenschappelijke taal.
21/50
8. Interview vragen gewenste situatie Gewenste situatie Interview vragen: half gestructureerd Naam: Voorbereiding: - Audiorecorder meenemen (telefoon of tablet) - Papier om proces te tekenen - Vragen voor interview - Aantekenblok Hoofdvraag interview: “Hoe ziet de gewenste situatie(SOLL) van de asfaltketen eruit voor Dura Vermeer Divisie Infra?” Doel interview: Inzicht krijgen in de gewenste situatie van de asfaltketen van DVDI. Duur: 1 uur Deelvragen: - Wat is de visie van de asfaltketen? - Wat zijn de doelstellingen van de asfaltketen? - Wat is voor essentieel belang om te verbeteren binnen het proces? Wat zijn de succesfactoren voor het proces? - Hoe zou de asfaltketen moeten verlopen? o Waar bevinden zich de knelpunten? o Wat is de invloed van de aanbodkant? o Wat is de invloed van de vraagkant? o Hoe zou de volgende punten moeten zijn? Doorlooptijd Communicatie Organisatie achter proces (verantwoordelijke) Informatiebehoefte - Wat zou de strategie moeten zijn voor de keten? Om te komen tot ketensamenwerking zijn er verschillende dingen nodig volgens de literatuur. In hoeverre zijn de volgende punten al aanwezig en in hoe zou dit in de toekomst moeten zijn? - Klantgericht - Ketenregie en logistiek - Resultaatmanagement - Optimale producten - Resultaatgericht leren - Interprofessionele samenwerking voor doelgroepen - Rol- en taakverdeling - Draagvlak vanuit alle stakeholders - Transparant ondernemerschap - Samenwerkingen en vertrouwen binnen de keten Vast overleg bepalen. (vast proces maken waardoor alles vast ligt wat waar wanneer)
22/50
9. Interview Laurens Smal – Innovatiemanager Gewenste situatie interview – Laurens Smal – 18-3-14 Functie: innovatiemanager DVDI Hoofdvraag interview: “Hoe ziet de gewenste situatie(SOLL) van de asfaltketen eruit voor Dura Vermeer Divisie Infra?” Doel interview: Inzicht krijgen in de gewenste situatie van de asfaltketen van DVDI. Duur: 1 ½ uur Deelvragen: Wat is de visie van de asfaltketen? In de toekomst willen wij een verbinding hebben met de partijen die zich bevinden in de keten om gezamenlijk zaken voor elkaar te krijgen die we alleen niet voor elkaar kunnen krijgen, zo worden wij in ons geheel beter. Sub optimalisaties die we nu hebben worden op die manier uitgesloten. Wat zijn de doelstellingen van de asfaltketen? De doelstelling is dat we de voordelen moeten bereiken. Een open uitwisseling en afstemming tussen partijen. Op die manier kunnen we komen tot optimalisatie van het geheel. Er moeten afstemmingen zijn tussen de partijen om te kijken of het gene wat de deelprocessen in gedachten hebben ook wel daadwerkelijk mogelijk is. Kunnen zaken misschien opgelost worden door de planning te vervroegen of juist later te maken. Tevens moeten er zaken in de keten veranderen zodat de keten aan een is gesloten. Bijvoorbeeld wanneer er een opdracht is voor het leveren van asfalt wat een levensduur moet hebben van 7 jaar wordt het op dit moment niet beloond om te streven naar een langere levensduur want daar doe je jezelf tekort mee. Er zou in dit geval een beloning moeten komen wanneer het asfalt een langere levensduur heeft dan conform afspraken. Er is geen stimulansen om beter te presteren ten gunste van de keten. Tevens moeten wij ons focussen om de quick winst om dat eerst te behalen. Er moet een bewustzijn gecreëerd worden waarin alle deelprocessen weten wat de handelingen voor gevolgen heeft voor de andere ketenpartners. We moeten de kaarten op tafel leggen zodat iedereen kan zien wat er gebeurd en kunnen de beste combinaties bij elkaar gezocht worden. Dit houdt wel in dat de voordelen niet alleen naar een partij gaan maar naar alle ketenpartners. Wat is voor essentieel belang om te verbeteren binnen het proces? Wat zijn de succesfactoren voor het proces? Er moet een betere voorbereiding zijn van de projecten en een inzichtelijk resultaat daarvan. In een vroeger stadium moeten zaken worden afgestemd en moeten ketenpartijen daarbij betrokken worden. Iedereen moet ook zijn afspraken na komen. Tevens is het van belang dat de keten gesloten wordt. Dit kan je bijvoorbeeld doel door in plaats van het asfalt te verkopen het aan te leasen. Zo kunnen partijen als Rijkswaterstaat gebruik maken van het asfalt en krijgen wij de garantie dat het asfalt weer terug komt bij ons. Op deze manier zorgen wij ervoor dat er een kwalitatief hoogwaardig product komt zodat we goede producten kunnen leasen. Om dat mogelijk te maken moet je afspraken maken met de partijen binnen de keten en die samenwerken. Ketenregisseur zou hier een belangrijke rol ik kunnen spelen. Deze overkoepelende organisatie/persoon kan overzien wat goed is voor de keten en kan op deze manier knopen door hakken en beslissingen nemen om zo het proces te kunnen stroomlijnen. Op dit moment staat niet een partij op die zich als ketenregisseur wil dienen maar vanzelfsprekend zou DVI dit op moeten pakken. Uiteraard kan dit ook gezamenlijk mits er afstemming is. Wanneer er voor iemand vanuit DVI gekozen zou worden hoeft dit niet iemand vanuit de top te zijn maar moet wel een natuurlijk leider zijn. DVI ziet nog niet de voordelen en dit is wel noodzakelijk om dit tot een succes te brengen. Vertrouwen is hierin ook noodzakelijk, men wil alleen werken met mensen die je kunt vertrouwen en waarbij je je goed voelt. Hierdoor ontstaat er aansluiting met alle partners in de keten. 23/50
Het succes in de keten is afhankelijk van vertrouwen dat je kunt opbouwen door kleine stappen doorvoeren. En moet afstemming zijn tussen de ketenpartners.
Waar bevinden zich de knelpunten Dit zijn natuurlijk de succesfactoren die op dit moment ontbreken maar waarschijnlijk is de afstemming nog het meeste waar we tegen aan lopen. Dit moet ik nog iets nuanceren want er is wel sub optimalisatie. Je moet ervoor zorgen dat alle lijnen op de as op een optimum komen. Er kan niet gestreefd worden naar een nul punt maar er moet een nieuw evenwichtspunt worden gevonden. Door afstemming kan er efficiëntie ontstaan. Hoe zouden de volgende punten moeten zijn? Doorlooptijd; wanneer er afstemming is kan er wellicht uit komen dat er minder tijd nodig is om het asfalt gereed te maken. Ik vind alleen niet dat het proces traag gaat. Communicatie; er moet niet alleen voorwaartse en achterwaartse communicatie plaats vinden. Aan het einde van de keten zit de asfaltuitvoerder en het is noodzakelijk dat hij voldoende communiceert met bijvoorbeeld de asfalt coördinator zodat hij weer weet of er nog veranderingen zijn in bijvoorbeeld soort of dikte van het asfalt. Vanuit de theorieën van het OMK model en de NORA zijn de volgende punten besproken met betrekking hoe dit in de gewenste situatie zou zijn. Klantgericht; de vraag is wie de klant is. Rijkswaterstaat is de klant omdat die de opdracht uitschrijft maar de uiteindelijke gebruiker van de weg is de Nederlandse automobilist. Hierbij is een heldere klant formulering doorzakelijk daar is op dit moment nog wel eens het misverstand over. In elke situatie zou de klant bekend moeten zijn. Het is goed om te benoemen waar de belangen liggen, dit zou je over deelprocessen moeten bekijken. Op deze manier kan je er ook rekening mee houden. Ketenregie en logistiek; Op dit moment zijn de processen redelijk gestroomlijnd. Op dit moment zijn sommige concurrenten beter in het gene dat wij doen dan wij zelf. Wij laten ons soms te veel leiden door anderen en wij kunnen beter dan dat wij kunnen. Wij als DVDI werken heel hard maar soms is hard werken alleen niet voldoende en is het belangrijker om slimmer te werken. Dit hangt nauw samen met het stroomlijnen van het integrale proces. Op dit moment is er niet duidelijk iets aan te wijzen waarin DVDI beter is dan de concurrentie. We hebben wel de capaciteit en het vermogen alleen alles moet nog samenvallen. DVDI heeft te lang stil gestaan terwijl dit niet nodig had hoeven zijn. Resultaatmanagement; er moet altijd verbeterd worden en er mag niet stil worden gestaan. Wij hebben de Demingscirkel ingevoerd alleen er wordt niet naar gehandeld. Er wordt te weinig geleerd van de ervaringen die we hebben opgedaan. Die ervaringen gebruiken we niet om de processen en ons handelen te verbeteren. Optimaal product; het product is uitermate geschikt voor een ketensamenwerking. Het gaat hier om relatief weinig ketenpartners die je redelijk snel bij elkaar kan krijgen. Tevens is de ketenanalyse ook een goed hulpmiddel om inzicht te verkrijgen in de keten en hierop in te spelen. Resultaatgericht leren; er wordt op dit moment wel geleerd maar het kan wel beter. Je moet altijd scherp zijn voor verbeteringen. Interprofessionele samenwerking van de doelgroep; het is belangrijk dat iedereen de zelfde taal spreek en de zelfde materie hanteert. Soms worden er niet de juiste termen gebruikt. Zo wordt er af en toe gezegd dat het asfalt te koud is waardoor het niet goed verwerkt kan worden terwijl het asfalt dan niet te koud is maar het is gewoon niet verwerkbaar en de oorzaak hoeft niet per definitie liggen aan de temperatuur. Tevens wordt er ook niet gehandeld naar de ideeën en heeft dit ook te maken met het spreken van de zelfde taal. Zo wordt het asfalt gesloopt in plaat van geoogst terwijl oogsten doet vermoeden dat je het nog gaat gebruiken en dat is ook zo. Rol- en taakverdeling; Het is belangrijk om te weten wie wat doet en wanneer. Dit is keurig opgeschreven in procedures en handboeken alleen er wordt niets mee gedaan. Er is een hiaat tussen de informele organisatie en formele organisatie. Er moet het besef zijn dat iedereen voor het gezamenlijke doel werkt.
24/50
Draagvlak vanuit alle stakeholders; dit is een kwestie van het gevoelen noodzaak en daarom heeft iedereen commitment om mee te werken. Het was in eerste instantie heel lang goed gegaan met DVDI en daardoor zijn mensen hun scherpte verloren wat wel belangrijk is voor de keten. Transparantie; het eerste voordat je kunt aangrijpen is het verkrijgen van het inzicht in de keten. Daarna moet iedereen weten hoe het in de keten speelt en er moet vertrouwen geschept worden. Samenwerkingen en vertrouwen binnen de keten; Vaste structuur vastleggen; alles moet altijd in de juiste volgorde gebeuren. Wanneer we vroeg in het proces afstemming bereiken dan kan er goede afstemming zijn tussen de verschillende partijen. Het is de keuze aan het werkveld hoe je de stukken opknipt en dat moet je vastleggen zodat het voor iedereen duidelijk is.
25/50
10.Interview Age Vermeer – Divisie Directeur Gewenste situatie interview – Age Vermeer – 11-3-14 Functie: directie DVDI Hoofdvraag interview: “Hoe ziet de gewenste situatie(SOLL) van de asfaltketen eruit voor Dura Vermeer Divisie Infra?” Doel interview: Inzicht krijgen in de gewenste situatie van de asfaltketen van DVDI. Duur: 1 uur Deelvragen: Wat is de visie van de asfaltketen? Wij willen excelleren in de keten van asfalt, dit is ons belangrijkste primaire proces. Dit excelleren moet op zowel prijs, uitstraling en efficiëntie. Wat zijn de doelstellingen van de asfaltketen? Dit kunnen wij als DVDI bereiken door het aanstellen van een keten regisseur die overzicht heeft over de hele keten. Met als doel de afstemming tussen en met en over de verschillende fasen van het proces maar ook de verschillende regio’s. Niet alleen de keten maar ook de breedte. Iedereen wijst op dit moment wanneer er problemen ontstaan naar andere delen van de keten en dit zou integraal bekeken moeten worden. Er moet een overkoepelende organisatie zijn die de besluiten kan nemen en knopen kan doorhakken die ten gunste komen van het proces. Dat tevens het overzicht kan houden of de zaken lopen zoals deze zijn vastgesteld. Wat is voor essentieel belang om te verbeteren binnen het proces? Wat zijn de succesfactoren voor het proces? Van essentieel belang voor het primaire proces van asfalt is dat er committent van de directie DVDI is, deze moet achter de ketensamenwerking staan. Er moet integrale aansturen van het proces zijn om ervoor te zorgen dat ieder er beter van wordt. Men moet ervan overtuigd zijn dat het hoofddoel (integraal) belangrijker is dan de onderlinge doelen van de verschillende fasen. Waar bevinden zich de knelpunten Op dit moment is het grote manco dat niet iedereen het juiste doel voor ogen heeft. Er is dan ook geen volledige commitment om tot ketensamenwerking te komen. Hoe zouden de volgende punten moeten zijn? Doorlooptijd; Just in time leveren van de grondstoffen zorgt voor minder opslag en minder vocht in de grondstoffen. Communicatie; Uiteraard moet de communicatie beter gaan. Dit is in het belang van het digitaal verwerken van het proces. Dit geeft namelijk iedereen van de keten, zowel verwerker als producent, meer inzicht in de verschillende fasen. Door dingen helder op te stellen en doordat mensen meer weten over het hele proces wordt het proces transparanter. Organisatie; wellicht is dit een deel van de oplossing om te komen tot een efficiëntere keten en tot ketensamenwerking. Dit zou moeten bestaan aan een hoofdverantwoordelijke bijvoorbeeld een keten regisseur en een aantal deel verantwoordelijke Informatiebehoefte; Er is binnen DVDI veel informatie over de producten zoals dikte bij verwerking, temperatuur, tijd, etc. en we hebben ook beschikking over procesinformatie zoals teveel gasverbruik, te weinig voorraad aan grondstoffen, te weinig transportmiddelen, te veel wachttijden, voldoende vullingsgraad van de transportmiddelen. 26/50
Wat zou de strategie moeten zijn voor de keten? De strategie van de asfaltketen zou moeten zijn dat er een optimale communicatie en procesorganisatie is, met een centrale en landelijke aansturing, het verkrijgen van een efficiënt asfalt proces. Vanuit de theorieën van het OMK model en de NORA zijn de volgende punten besproken met betrekking hoe dit in de gewenste situatie zou zijn. Klantgericht; op dit moment is de vraag of wij echt klantgericht zijn. Wanneer we kijken naar de deelprocessen is op dit moment nog te veel dat er geleverd word voor de ander zonder te kijken wat dit voor gevolgen heeft. We zijn wel klantgericht naar onze uiteindelijke afnemer zoals Rijkswaterstaat. Wanneer je van elkaar de zaken weet kan je denk meer klantgericht zijn. Ketenregie en logistiek; Het is zeer belangrijk dat de processen worden gestroomlijnd en dat het op elkaar aansluit. Dit komt ook terug in de visie en kan worden gerealiseerd doormiddel van een ketenregisseur. Er is wel afstemming over het deelproces maar niet over het totaal. Resultaatmanagement; Hier ligt de quick winst en zal hier behaald kunnen worden. Er moet continue gekeken worden of het opgestelde plan klopt met de werkelijkheid. Wanneer hier een verschil is moeten we dit aanpassen. Optimaal product; Het proces moet voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen en normen, het proces kan zoals gezegd wel optimaler. Resultaatgericht leren; Dit is belangrijk om gestructureerd te leren van de ervaringen die opgedaan wordt. Dit zou dus moeten worden geformaliseerd worden. Interprofessionele samenwerking van de doelgroep; Dit is de ultieme rol die DVI kan spelen binnen het proces. DVI wil juist een optimale samenwerken hebben tussen de verschillende doelgroepen. Rol- en taakverdeling; Het is belangrijk dat iedereen weet wat de andere doet in de keten. Dit kan worden gecreëerd door middel van een ketenregisseur en een organisatie daaronder. Draagvlak vanuit alle stakeholders; Er is commitment nodig om te komen tot ketensamenwerking. Wanneer men niet bereid is om samen te werken zal er ook niets gebeuren. Tevens is er commitment of draagvlak nodig vanuit de directie van DVI. Transparantie en vertrouwen; Dit is de basis om ervoor te zorgen dat het van de grond komt. Het is essentieel want zonder transparantie en dus vertrouwen gaat er niets gebeuren. We hebben op dit moment een hokjes cultuur en hierdoor is het niet volledig transparant. Samenwerkingen en vertrouwen binnen de keten; dit is van essentieel belang en is ook de basis van de ketensamenwerking tussen onze ketenpartners. Vaste structuur vastleggen; het is wel belangrijk dat evaluatie op de gelijke wijze en tijdstippen zouden verlopen.
27/50
11.Interview Roland Bouwman – Titulair directeur asfalt Gewenste situatie Interview – Roland Bouwman – 10-3-14 Functie: directeur asfalt, specialisatie: productie Hoofdvraag interview: “Hoe ziet de gewenste situatie(SOLL) van de asfaltketen eruit voor Dura Vermeer Divisie Infra?” Doel interview: Inzicht krijgen in de gewenste situatie van de asfaltketen van DVDI. Duur: 1 uur Deelvragen: Wat is de visie van de asfaltketen? DVDI wil eigenaar zijn van de keten en invloed hier op hebben. We blijven altijd te maken met stakeholders. De visie van de asfaltketen is daarom ook dat DVDI volledig invloed wil hebben op de totale keten. Op dit moment is er wel invloed maar ligt dit versnippert over de hele keten en er is geen winst te behalen op plaatsen waar raakvlakken liggen. Daarom is het belangrijk om naar het totale proces te kijken om te zien wie waar een rol speelt en waar winst te behalen valt. Geld vinden met inzicht zal niet lukken maar wel besparingen/ kosten reduceren. Iedereen kijkt vanuit zijn eigen discipline naar optimalisatie maar zo lang er niet met elkaar gecommuniceerd wordt kan het voor de ene deelproces en het integraal positief zijn terwijl de andere een nadeel hiervan ervaart. Visie: we moeten een goed beeld hebben wie waar een rol speelt om daar de raakvlakken te herkennen. Wat zijn de doelstellingen van de asfaltketen? Het reduceren van kosten en niet zo zeer meer verdienen en je processen beheersen. Dit beheersen moet gebeuren doordat het in de natuur van de persoon zit en om samen met je collega’s van het proces te komen tot goede oplossingen. Het moet niet dwingend want mensen gaan dan met hun hakken in het zand. Ze moeten gezamenlijk het voordeel van zien. Ketensamenwerking kan alleen ontstaan als mensen er mee willen werken en door te laten zien dat er een voordeel in zit. Het is lastig om iemand het proces te laten coördineren omdat mensen zich niet zomaar dingen laten opleggen en omdat het lastig is om iemand te vinden die zoveel van het proces weet hier ook iets nuttigs van kan vinden en mensen erop aan kan spreken wanneer het niet goed is. Op dit moment weten de mensen over hun eigen deelproces heel veel maar niet inhoudelijk iets over de andere processen. Bijvoorbeeld een transporteur weet niet hoe asfalt gemaakt wordt. Voor optimalisatie is het handig dat iedereen de voordelen en nadelen van elkaars proces hebben. In hoofdlijnen moet bekend zijn wat de andere doen. Dit is echter heel lastig omdat transporteurs ook andere grondstoffen moet rijden. Anderzijds zijn wij een hele aantrekkelijke opdrachtgever voor een transporteur omdat wij zoveel met asfalt doen dus dat je daarom ook iets mag terug verwachten. De mensen in de keten hoeven er niet inhoudelijk iets over te vinden van het proces maar wel meedenken hoe het beter kan. De basis elementen moeten bekend zijn bij de keten. 90 % van het transport wordt gedaan door de eigen transporteur (Millenaar) maar wanneer er mensen worden ingehuurd van een ander bedrijf van die mensen kan je niet verwachten dat ze de basis van de keten weten. Vertrouwen is ook heel belangrijk in het proces. Wat is voor essentieel belang om te verbeteren binnen het proces? Wat zijn de succesfactoren voor het proces? Je kunt dit uit verschillende punten benaderen en ik denk dat elk proces zijn eigen successen kan behalen. Het is lastig om het weg te leggen op een specifiek ding binnen de keten. Transparantie is iets waar winst te behalen valt in het proces. Iedereen moet niet gaan voor zijn eigen gewin. Algemeen belang boven het belang
28/50
van jezelf. Mensen moeten opstaan voor veranderingen als dit ten goede komt aan het proces maar daar moet wel over gecommuniceerd worden. Waar bevinden zich de knelpunten? Iedereen gaat op dit moment voor zijn eigenbelang en niet voor het geheel waardoor optimalisatie niet mogelijk is. Bij optimalisatie moeten mensen kijken vanuit het integraal. Hierbij is overtuiging een belangrijk punt. Het wordt erg lastig om de externe partijen mee te krijgen in optimalisatie. Men moet kijken vanuit een Dura Vermeer. Wat is de invloed van de aanbodkant? Minder asfalt soorten geeft voordelen en nadelen. Als producent kan je dan minder grondstoffen op je terrein hebben en kwaliteit wordt beter. Anderzijds beperk je hierin de keuze van de klant. Hierin moet de keuze gemaakt worden of je als DVI bezig wilt houden met de klantenmolen of met de interne klant. Intern kan je dit wel sturen maar bij klanten kan je dit niet doen. 1/3 wordt verkocht aan klanten en wanneer deze weg lopen bij een mindere kwantiteit aan soorten ben ik geen voorstander van minder soorten. De bouwstoffen zijn wel echter beperkt maar daarin kunnen we veel soorten asfalt types maken. Je hebt als soorten asfalt: onderlaag, tussenlaag en bovenlaag. Dit kan verschillen in hoge of lage kwaliteit en fijne of grove materialen. Maar wanneer we kijken op receptuur zijn er wel duizenden verschillen. Wanneer we kijken naar de aanvoer op logistiek gebied wordt er als algemeen gezegd dat we meer moeten streven naar vol heen en vol terug. Maar dit brengt ook problemen met zich mee want de vrachtwagen neemt warm asfalt mee naar de locatie en haalt ergens anders freesasfalt op. Maar freesasfalt moet eigenlijk niet in een warme bak vervoerd worden dus ben je dan weer heel lang bezig om het schoon te maken. En de locatie waar het freesasfalt moet worden opgeslagen moet ook ruimte hebben voor datgene wat afgeleverd wordt. Het is lastig om een proces veranderen wat al jaren zo plaats vind. Het asfalt wordt gemaakt op 6 locaties, waarvan er twee volledig eigendom zijn van DVI en 4 van deze locaties zijn deelnemingen met andere bedrijven. Totaal in Nederland zijn er 35 asfaltcentrales. Je kan het uiteraard ook halen bij locaties waar geen deelnemingen in zijn maar dit doe je liever niet omdat je graag je kosten van je eigen asfaltcentrale wil dekken. Prijstechnisch is het handig als DVI geen centrales heeft omdat je hierdoor je handelspositie kan verstevigen alleen heb je geen invloed meer op de markt en kan je ook niet voordeel mee uit doen in de innovatie. Je bent ook afhankelijk van de leverancier. Allereerst moet de keten inzichtelijk worden zodat we weten waar we moeten aanpakken. Hoe zou de volgende punten moeten zijn? Doorlooptijd: wanneer we gebruik meenemen is de huidige doorlooptijd is dit ongeveer 10 jaar. Dit is voor het proces redelijk goed. Wanneer er bitumen nodig is kan dat morgen geleverd worden. Het is niet noodzakelijk voor proces of product dat dit geleverd wordt. Communicatie: mensen moeten met elkaar communiceren om iets voor elkaar te kunnen krijgen. Wanneer we de keten willen optimaliseren moet hier goed over gecommuniceerd worden. Organisatie achter proces (verantwoordelijke): Volgens Roland Bouman heeft dit weinig zit omdat er niet veel mensen geschikt zijn om verantwoordelijk te zijn voor het proces. Het proces is te ingewikkeld om er op aan te sturen dat alles optimaal kan verlopen. Informatiebehoefte: Je moet overal iets van weten. Er kan niet zo maar dingen besteld worden zonder dat er men weet wat de consequenties hiervan zijn. Als DVI zijn wij hier goed mee bezig maar het kan natuurlijk altijd beter.
29/50
OMK model: Klantgericht; De gene die opvolgend is in je proces is jouw klant. Het proces moet uiteraard klantgericht. - Ketenregie en logistiek; Proces is al redelijk gestroomlijnd. Er moet een verschuiving zijn van begin tijden. Wanneer er verschillende asfaltsets bezig zijn die vanuit een centrale asfalt halen is het handig als deze allemaal en verschillende begin tijd hebben. Op die manier kan je de regie hebben over het proces. - Resultaatmanagement; iedereen doet zijn eigen evaluatie van zijn eigen discipline maar dit wordt op dit moment niet gedaan. Wanneer een deelproces slecht heeft gescoord wordt er altijd gewezen op het feit dat er geen integraal beeld is van de prestaties. Wanneer er transparantie is kan er gezien worden dat wanneer iemand kosten maakt maar dat ergens anders juist weer geld oplevert dat het niet negatief hoeft te zijn. - Optimale producten; optimalisatie van een product heeft als doel dat wij een zo laag mogelijke kostprijs willen hebben voor het product. Dit gebeurt aan de hand van andere materialen, efficiënter produceren. - Resultaatgericht leren; het proces wordt voortdurend geoptimaliseerd. Gaat het nog steeds zoals wij willen en moeten we hier aan verbeteren. Je gaat hier meer op de persoon spelen die verantwoordelijk is voor dat onderdeel, je spreekt per deelproces de mensen aan. Er zijn jaarlijks gesprekken met de ‘baas’ van een proces. Er wordt alleen naar het financieel resultaat gekeken. Wanneer het negatief is wordt er nu altijd gewezen naar andere mensen. De gesprekken worden op dit moment jaarlijks en soms twee keer in het jaar gehouden. In de toekomst is het handig om bij grote projecten dit te evalueren. Mensen moeten praten met elkaar in de lijn. Het heeft niet heel veel zin om een grondstoffen leverancier te laten praten met iemand van de verwerking. - Interprofessionele samenwerking voor doelgroepen; iedereen moet weten waar het over gaat op dit moment is dit nog niet zo het geval. - Rol- en taakverdeling; het zou goed zijn voor de keten dat iedereen weet wat zijn klant (opeenvolgende afnemer in het proces) nodig heeft om op die manier optimaal te kunnen produceren/werken. Op dit moment is dit nog niet voldoende in beeld en hier valt nog veel winst te behalen. - Draagvlak vanuit alle stakeholders; De stakeholders moeten openstaan voor veranderingen. Wanneer we aan elkaar vertellen wat er mee gaat - Transparant ondernemerschap; dit is voor het proces heel belangrijk wanneer wij willen uitstralen dat wij een Dura Vermeer zijn. Het is niet de bedoeling dat iedereen vanaf zijn eigen eiland opereert maar ook andere erbij betrekt. - Samenwerkingen en vertrouwen binnen de keten - Vast overleg bepalen; er moet wel een vaste agenda zijn maar het moet niet overdreven worden. Een blauwdruk hoeft niet verkeerd te zijn maar het moet niet opgelegd worden.
30/50
12.Processtroomschema A0 formaat bijgeleverd in vouw map
31/50
13. Gespreksuitwerking ketenanalyse 18-3-2014 met ketengroep Bespreking 18-3-2014: Ketenanalyse ASFALT Er wordt in dit overleg besproken hoe ver iedereen, wat de stand van zaken is, wat leren we van andere fases en is en wat de bedoeling verder precies is. Bij de vergadering van 22 april is de directie van DVI er ook bij en kunnen we kijken naar het integraal kijken. Doelstelling - Het realiseren van 10% reductie op de integrale kostprijs - Het asfalt proces is het belangrijkste primaire proces van DVI, wij willen hier de meest concurrerende opdrachtnemer in zijn. - DVI wil een marktaandeel van ten minste 10% in Nederland behouden. Projectteam Opdrachtgever: directie van DVI Projectteam: Roland Bouwman, Laurens Smal, Fieke van der Helm en Age Vermeer. Algemeen vragen: - Wie is er verantwoordelijk voor het gehele proces? - Voelt iemand zich verantwoordelijk voor een deel van het proces? - Wat kunnen we leren van een andere branche? Bijvoorbeeld de autobranche. Hier kunnen we voorbeelden uit nemen met bijvoorbeeld betrekking op de bestelling. Wat kunnen wij leren van andere bedrijven? - Wanneer leggen we de bestelling vast? - Welke sancties zijn er bij het niet nakomen van …? Proces fasen 1) Grondstoffen 2) Transport 3) Productie 4) Verwerking 5) Gebruik 6) Kwaliteit 7) Hergebruik 1) Grondstoffen Projectteam: Roland Bouwman, Hein Jan Bocxe, Age en Fieke Stakeholders: Neboha, Graniet Import, Rotim, en stakeholders die toegevoegd moeten worden van de grondstoffen: vulstof en bitumen. Enkele vragen: aantal leverancier? Aantal soorten? Hoeveelheid voorraad? Opslag materialen? Droog materiaal laten leveren? Overdekte opslag? Er moet gekeken worden hoe we de zaken anders kunnen oplossen om zo problemen te voorkomen zoals vocht. 2) Transport Projectteam: Leen van Egmond, Tim Udo, Reda Haouam, Age en Fieke Stakeholders: Millenaar Aalsmeer
32/50
Afspraak is reeds geweest en de volgende zaken zijn hier uit gekomen: we stoppen met papier, investeren in APEX/Weegnet (is een hulpmiddel en de organisatie moet hiernaar gaan handelen), transport in een hand een partner, maken van een logistiek plan, zorgen voor retour vrachten, etc. De meer waarde kan hem zitten in het regisseren van de keten in zowel de keten als in de breedte. Wat wordt er nu verwacht van iedereen: tijdens deze bespreking wordt er vertelt wat de status is. Het is goed ste om te kijken of de zaken herkent worden en wat punten zijn waaraan gedacht moet worden. De 22 moet iedereen zijn data klaar hebben. We moeten ervoor zorgen dat er via hap klaren brokken kleine successen behaald kunnen worden zodat het niet stil blijft te liggen. 3) Productie Projectteam: Roland Bouwman, Laurens Smal, Ralph Peeters, regio ZW? Tim Udo, Fieke en Age Stakeholders: de AMI’s Enkele vragen: Wat is het gasverbruik? Ca. aantal tonnen, weekend/nacht, meng capaciteit, service gericht? Opslag mogelijkheden, groot vaarwater, etc. 4) Verwerking Projectteam: Ad Bruijns, Ralph Peeters, Berend Haaijer, regio MW, Fieke en Age Stakeholders: de regio’s en Freesmij Enkele vragen: bereikbaarheid van het project, werken van 7 tot 4, tonnen per set per …, soort werk, overdracht van de onderbaan, sancties mogelijk? Cijfers op onderbaan of GPS? Lasverwarming en langslas vullen? Aantal walsen, wat kan de Freesmij veranderen, kleeflaag anders aanbrengen, wat is de taak van de asfaltuitvoerder? etc. Feedback krijgen van andere regio’s en ervaringen. Er is op dit moment vaak de worsteling dat de wanneer er ervaringen op gedaan zijn dit moeizaam door de andere regio’s gebruikt kan worden als naslag werk.
5) Gebruik Projectteam: Wieke wisselink, Fieke en Age Stakeholders: opdrachtgevers Enkele vragen: minder hinder, waarvoor wordt het gebruikt, minder geluid, minder kleur of IT… achterhalen van de vraag achter de vraag in de klantgesprekken voor de aanbesteding (voordat dingen in een bestek terecht komen, de mate waar in we daar kunnen sturen), meer denken in LCA, waar gaat het in de toekomst naar toe? (levensduur, goedkoper en duurzamer) onderhoudsmaatregelen? Beloning voor langere levensduur. 6) Kwaliteit Projectteam: Roland Bouwman, Arjan Mooijekind, afdeling KD, vanuit de regio, Fieke en Age Stakeholders: opdrachtgevers Enkele vragen: met welke opdracht wordt het vooronderzoek ingezet (minimaal of maximaal), wie is er verantwoordelijk voor de uitkomst, alternatieve, productie controle, proces controle, etc. 7) Hergebruik Projectteam: Roland Blok, Bas Laurijssen, …., Fieke en Age Stakeholders: markt en opdrachtgevers
33/50
Enkele vragen: wanneer breken, hoe opslaan, hoe kun je met retourvrachten omgaan, oogsten van grondstof in plaats van slopen. Het is belangrijk om te bepalen van wie de informatie nodig is om te kijken hoe het proces goed kan voorlopen. Welke informatie is er nodig om het proces goed te laten verlopen. Planning vervolgstappen - Nog verschillende besprekingen - 22 april discussie over integrale proces en een stukje presentatie over de resultaten per deelfases - 22 april presentatie aan DVI directie ste - Een week voor de 22 moet de data bij iedereen terecht gekomen zijn. - Integrale mogelijkheden uitwerken - Slot notitie maken - Afrondende bijeenkomst 23 mei - Actieplan maken en uitvoeren 23-5-2014 vervolg afspraak met terugkoppeling en acties. - Terugkoppeling - Actie
34/50
14. Gespreksuitwerking ketenoverleg 22-4-2014 met ketengroep Bespreking 22-4-2014: Ketenanalyse ASFALT Vervolg bespreking zal plaats vinden op 6 juni 2014 in de middag vanaf 13.00 uur. De uitnodiging hiervoor de de wordt van de 12 aangepast naar de 6 . Aanpak tot nu toe - Kick-off meeting - Gesprekken bij iedere fase - Processtroomschema Ervaringen - Grote betrokkenheid bij de medewerkers van DVI - Er wordt nog wel veel binnen kaders van de processen gedacht en niet over het integrale proces van de keten. - Iedereen is enthousiast en staat open voor samenwerking binnen de gehele keten Gewenste situatie - Transparantie - De stakeholders er meer bij betrekken. - Vertrouwen in elkaar - Keten regisseur (groep) die beslissingen kan nemen ten goede van de keten
Doelstelling: het realiseren van 10% verlaging van de integrale kostprijs van asfalt. En het maken van Minder faalkosten.
Visie: het excelleren in de keten van het asfalt, de belangrijkste primaire keten waar DVDI eigenaar is en invloed op heeft. Invloed doormiddel van verbinding hebben met ketenpartijen om zo te excelleren op prijs, uitstraling en efficiëntie. Algemene punten die opvielen - Kennis willen delen met elkaar - Transparantie (per fase) en over de keten - Vertrouwen binnen de keten - Keten regisseur is wenselijk om beslissingen te kunnen nemen - Discipline is hard nodig…….” Afspraak is afspraak.” - ‘Over de schutting kijken’ - Wanneer men de verantwoordelijkheid krijgt moet dit ook worden genomen. Levering grondstoffen Wie: Roland Bouwman, Hein Jan Bocxe, Age Vermeer en Fieke van der Helm Stakeholders: Neboha, Graniet-import Knelpunten uit de gevoerde gesprekken - Asfaltbank, betere controle hergebruikt asfalt. - Vocht - Steenmeel als vulstof - Minder verschillende grondstoffen, wellicht dus iets duurder.??
35/50
Transport Wie: Leen van Egmond, Tim Udo, Reda Haouam, Age Vermeer en Fieke van der Helm Stakeholder: Millenaar Knelpunten uit de gevoerde gesprekken: - Papierloos transporteren - Afstemming vrachtwagen planning,( retourvrachten vol/vol., betere regionale afstemming, maken van combinaties. - Homogeen freesasfalt, hoogwaardiger product ( Asfaltbank) ‘genoeg’ mengsel op voorraad houden.
Productie Wie: Roland Bouwman, Laurens Smal, Ralph Peeters, Tim Udo, Age Vermeer en Fieke van der Helm NB: De beloofde data over verschillende AMI’s is niet aangeleverd, actie Roland Bouwman. Kernpunten uit de gevoerde gespreken: - Flexibele houding binnen de keten (afspraak is afspraak) - Bulk- en speciale product installaties, regionaal afspraken maken. - Mobiele installatie (kan zowel op schip als op locatie), niet verder uitwerken! - Werktijden (7-16), tijdsduur kan eventueel verlengt worden. Voorbeelden van concurrenten; MNO: 10 uur durende werkdagen, KWS: langere dagen, vroege en late diensten, Bam Flexibel inzetten van personeel, wel zeer hiërarchisch. - Er is geen bonus/malus voor het gedrag van deelnemers in de keten, kunnen we de discipline zonder malus regelen.? - Wie maakt de afspraken over de transport middelen inzet…de uitvoerder??? - Wie bepaald de toewijzing van de AMI’s voor een project? Wie mag een afspraak wijzigen? - Coördinatie van de transport middelen door Millenaar, per regio Adam R’dam en Utrecht. Verwerking Wie: Ad Bruijns, Ralph Peeters, Berend Haaijer, Age Vermeer en Fieke van der Helm Kernpunten uit de gesprekken: - Samenstelling verwerkingsploegen, ploegen anders inzetten, is gaande. - Meer uren per dag werken, 10 uur standaard? Deels eerder beginnen? Waar ligt het optimum…? - Vereenvoudiging van administratieve deel, is gaande. - Basis deel van asfaltploeg en flexibele landelijke poel - Freesmateriaal in situ mengen met schuimbitumen (ecopave) - Transporteur betrekken bij voorbereidingsfase, in de tender bij de grote asfalt projecten - Transporteren van de sets, waar moeten we op letten? - Wanneer bestellen we de laatste restvracht, hoelang moet de AMI wachten? Gebruiksfase Wie: Wieke Wisselink, Age Vermeer en Fieke van der Helm Kernpunten: - Mee gaan met door ontwikkelingen om bij de top te behoren - Hoe zorg je dat je bij de top blijft en weet je wel wat de klant wil?
36/50
Nu is het vaak dat men hoopt dat het product langer mee gaat. We weten te weinig van het gedrag van de mengsels. Bij de tenders wordt weinig aandacht besteedt aan de Maintain-fase, terwijl dit een steeds belangrijker onderdeel wordt. Er wordt wel eens bij het tenderteam advies gegeven door A&O en dit wordt niet (altijd) opgevolgd. Er zou meer gemonitord moeten worden, meer (historische) data verzamelen om een beter advies te kunnen geven. Het wordt steeds meer ONZE verantwoording. Conclusie: 1) De rol van de “Kwaliteitsdienst” moet prominentere plaats krijgen, dus niet alleen om het recht te praten. 2) door de nieuwe contractvormen, moeten we data verzamelen voor de onderhoud periode. Kwaliteit Wie: Roland Bouwman, Arjan Mooijekind met KD A&O, Age Vermeer en Fieke van der Helm Kernpunten uit de gesprekken: - Slechte onderbaan (hoogteligging, verdichting, vochtgehalte) - Onvoldoende wals inzet - Te lange transport/wachttijden - Afwerking langs lassen/handwerk Weersomstandigheden zijn ook nog van invloed op de kwaliteit? Er is verandering in de beoordeling van “kwaliteit” omdat de opdrachtgever steeds kritischer wordt, minder deskundig en de nieuwe verantwoordelijkheid van de ON in de nieuwe contracten. Naast deze kernpunten ook nog de grondstof controle en productie controle mee nemen. Punten die hieruit voort komen zijn: - Bandbreedte kleiner maken, niet de rand opzoeken, we gaan voor een 8+ en niet voor een 6je. - Kritische signalen door communiceren naar de gehele keten. - Meer inzicht verkrijgen , zie ook “gebruiksfase”
Hergebruik Wie: Ronald Blok, Bas Laureijssen, Age Vermeer en Fieke van der Helm Kernpunten uit de gesprekken: - Aandacht en kennis in berekening fundatie dit komt ten goede van de sterkte (dikte) van de deklaag. - Zo goedkoop mogelijk frezen en in onderlaag gebruiken tegenover ‘oogsten’, wel: oud asfalt zo hoog mogelijk in de asfalt lagen hergebruiken, dat levert het meeste op! - Regionale asfalt bank, te beginnen in A’dam ( De Liede, Vijfhuizen) Processtroomschema Processtroomschema wordt besproken en uitgelegd. Er wordt van iedereen feedback verwacht zodat we hier een compleet geheel van kunnen maken. Er is door Fieke een goed product neergezet. Acties:
37/50
Er wordt een separaat overzicht van de lopende acties gemaakt, welke per fase in het bovenstaande verslag staan vermeld. Tevens zullen er actiehouders worden gekoppeld aan de acties. Voor de afrondende bijeenkomst op 6 juni zal gezocht worden naar een externe spreker, welke reeds een duurzame keten heeft waar wij van kunnen leren en die ons kan inspireren. Documenten bijbehorende processtroomschema: Zal verder uitgewerkt worden. 6 juni zullen we kort de verschillende fasen doornemen, de acties zullen we over de gehele keten doornemen en aansluitend zullen besluiten nemen hoe wij als DVI ons proces gaan veranderen om de verbeteringen te implementeren. Ik doe een beroep op alle deelnemers en de directie van DVI om nog eens goed naar de fasen te kijken en allen bij deze slotbijeenkomst aanwezig te zijn.
38/50
15.Overleg fase grondstoffen levering
VERSLAG KETENANALYSE ASFALT GRONSTOFFEN Dd 28 maart 2014 Aanwezig: Bram Bontrup, Bas......dzh, Peter van der Sar, Afwezig : Roland Bouwman en HeinJan Bocxe -----------------------------------------------------------------------
Fieke en Age.
1). Ook hier kwam de discussie over welke uitgangspunten zijn nodig om echte stappen te maken: we moeten kennis delen , transparant zijn, willen delen, vertrouwen......... Dit is allemaal waar ......maar hoe krijgen dit dan geborgd in de organisatie van de gehele keten. Wat is er voor nodig om de kaarten ECHT op tafel te krijgen....? 2) ook kwam hier de mogelijkheid van " Recycle Asfalt Winkel " ter discussie, maar dan ook met de binnenvaart schepen in het logistieke plan. Het terrein van hun buren in de Amerikahaven zou zich hier voor kunnen lenen. 90% van de producten van Graniet Import gaat per binnenvaart schip het land in. ( 3 miljoen ton ) 3) hoe gaan we om met het " Steenmeel " in Antwerpen wordt het apart verkocht. 4) minder verschillende grondstoffen toepassen.......? Alles in Bestone, een duurdere steen maar multifunctioneel toepasbaar, makkelijker in te zetten minder typetesting etc etc.... 5) in Engeland wordt volgens Bram reeds meerdere jaren gewerkt als KETEN in de asfalt sector . Www.aggregateindustries.com. Is een dochter van Holcim. Willen we meer weten, Bram kan ons introduceren. 6) vanuit meerdere collega's weet men dat men allemaal met de hoge Faalkosten in de maag zit. Volgens mij moeten we een hogere kwaliteit en een integrale aanpak en kostprijs bepalen en nastreven.
39/50
16. Overleg fase transport VERSLAG LEVERING GRONDSTOFFEN Dd 11 maart 2014 Hoofddorp Aanwezig: Cor Millenaar (Millenaar), Ad Hoefkens (Millenaar), Leen van Egmond, Tim Udo, Reda Haouam, Age Vermeer en Fieke van der Helm -----------------------------------------------------------------------
Age geeft een introductie over ketenanalyse en reductie van de CO2 en de kosten binnen deze keten. Wanneer we kijken naar CO2 kunnen we kijken of we de energie kunnen verlagen wat ervoor kan zorgen tot minder kosten. De vraag is hierin dat we moeten kijken wat er gebeurd als we aan de knoppen draaien. Problemen waar we tegen aan lopen met betrekking tot transport: Papier vermindering binnen transport; op dit moment zijn er 4 brieven voor elke vracht met freesmateriaal en er zijn 3 weegbonnen per vracht. Alle formulieren worden handmatig ingevoerd. Probleem is ook dat formulieren op plekken zijn waar ze niet horen en hierdoor ook kwijt raakt. Het is voor iedereen zijn belang dat de efficiëntie omhoog gaat op dit gebied. Dit scheelt ook aanzienlijk in tijd en CO2. Tevens wanneer een vrachtwagen eerder klaar is kan hij niet ingezet worden voor een andere klus omdat hij zijn brieven nog niet heeft en dus niet verder mag rijden. Dit kan eventueel opgelost worden door het programma Thunderbuild wat ervoor zorgt dat het online verwerken van die brieven (hierdoor geen hardcopy papieren nodig). APEX kan ook efficiënt zijn voor het proces, dit zorgt ervoor dat er inzicht is wanneer de vrachtwagen bij het project aankomen en wat de afgeleverde hoeveelheden zijn. Dit kan met betrekking tot planning voordelen opleveren en dit programma kan ook dagrapportages uitdraaien. Wanneer er geen brief is, is er geen geld. Wanneer juridisch afdekken mogelijk is voor het digitaliseren van begeleidingsbrieven is dit zeker zinvol. Juiste afstemming; iedereen rijdt met een halve vrachtwagen extra wat betekend dat er uiteindelijk een x aantal vrachtwagen in het totaal niet nodig zijn. Freesbank; homogeen mengsel en vocht gehalte. Om het vochtgehalte tegen te gaan moet het na het breken gelijk onder het dak. Het kost veel gas en het verlaagt de productiesnelheid om het vocht eruit te halen. Een buffer moet realtime worden aangeleverd. Retour vrachten; huidig situatie rijden vrachtwagen 50/50 als het gaat om vol leeg. Er moet hier efficiënter worden ingezet zodat we vol/vol kunnen rijden. Doormiddel van een afhaalplan kan dit bereikt worden en kunnen de AMI’s efficiënt worden ingezet. De verwerkingsploegen hallen de AMI’s in. Wanneer er niet genoeg mengsel op voorraad is zorgt dit voor problemen. Er is een bepaald gedrag in de keten die geen consequenties kent. Zo kunnen bestellingen nog aangepast worden zonder dat dit gevolgen heeft. Er moet discipline in de keten gebracht worden om dit te voorkomen. Werk moet gepland en georganiseerd zijn. Van te voren bij elkaar gaan zitten om af te stemmen is in sommige gevallen met betrekking van transport noodzakelijk. Problemen waar we tegen aan lopen bij de veranderingen is dat er veel mensen bezig zijn met het proces. Iedereen doet zijn eigen stukje maar niemand is bezig met het overzicht van het geheel. Voorwaarden voor APEX is dat uitvoerders er aardigheid in moeten hebben. Hoe trigger je elkaar om actief bezig te gaan met verbeteringen. Dit moet gebeuren door een gevoel te creëren door middel van zo veel mogelijk in tonnen praten. Coördinatie van het transport, voor een set of voor meerdere sets? Belangrijk maar het zit meer bij de partij die het asfalt krijgt (de verwerker) 40/50
Temperatuur meting in/ op de auto? Productie temperatuur ligt vast op de AMI en op het werk ook. Het is alleen interessant als er lange wachttijden zijn. Dit hoeft niet met apparatuur in de vrachtwagen. Wanneer besteden wij het transport uit? Alle producties boven de 350 ton per dag worden uitbesteed. De kracht zit in de combinaties trekken met Millenaar en Dura Vermeer. Hoe kunnen we " helpen" bij de sluit vrachten? APEX kan hierbij helpen Hoe bereiken we een flexibele inzet van de auto's? APEX maar ligt meer bij Dura Vermeer. Op dit moment hangt de vrachtwagen aan de set of project per dag. Wanneer er inzicht is in de molens kunnen we het efficiënt inzetten. Wellicht doormiddel van een app dit inzichtelijk kunnen. Een partner voor alle transport? Millenaar gaat voor regio middenwest alle transport doen. Moeten we niet een logistiek plan maken? Dit wordt gedaan met grote werken. Er is geen landelijk overzicht het is alleen per regio. Millenaar kan goed gebruikt worden om het landelijke overzicht te verkrijgen.
41/50
17. Overleg fase productie
VERSLAG. PRODUCTIE ASFALTKETEN Dd 25 maart 2014 Beuningen Aanwezig: Roland Bouwman, Leen van Egmond, HeinJan Bocxe, Ad Bruijns, Ria Verweij, Fieke en Age ----------------------------------------------------------------------PRODUCTIE: Enkele opmerkingen vanuit onze bespreking : Roland maakt een overzicht van de verschillende gegevens van de AMI's , tonnen per jaar, mengcapaciteit , gedraaide uren per week en per jaar....de gevoeligheden van de verschillende installaties, gas verbruik, maximale regeneratie percentage.....etc etc..... ( actie Roland.) Tevens zal er gekeken worden of er gegevens zijn " per asfaltsoort " ........Probeer het zo uitgebreid mogelijk te onderzoeken, misschien komen we tot nieuwe inzichten. Groot probleem schuilt in de zogenaamde flexibele houding van ons management, de huidige cultuur in de asfalt business is er een van continu improviseren en nog eens improviseren. Wellicht dat wij hier iets aan kunnen veranderen. Enkele maanden vooruit plannen en vast is vast......, kunnen we sancties in het leven roepen, wat kunnen we uit de inmiddels bij BAM reeds functionerende werkwijze...???? Als minder asfaltsoorten niet de beste oplossing mocht zijn dan is het wellicht wel interessant om minder soorten grondstoffen te gebruiken, dus meer EEN steensoort meerdere mengsels maken...... Van de ene installatie de " massa installatie " maken en van een andere een " special product installatie maken" ....... Ook wij zijn het eens met de aanstelling van een keten regisseur en één transport of logistiek manager, te onderzoeken valt of deze bij Millenaar gehuisvest is of .......??? Wat is de huidige stand van techniek voor de mobiele asfaltinstallatie ... ?? Mobiel op het land of op een schip....??? ( actie DVI )
42/50
18. Overleg fase verwerking
VERSLAG. VERWERKING. ASFALTKETEN Dd 25 maart 2014 Beuningen Aanwezig: Roland Bouwman, Leen van Egmond, HeinJan Bocxe, Ad Bruijns, Ria Verweij, Fieke en Age ----------------------------------------------------------------------VERWERKING: Ad gaat overige regio's ook de data opvragen, voor wat betreft de jaarlijkse gegevens van de set's van DVI over een aantal jaren. Format zal door Ad gemaild worden. Op deze manier kunnen we een goed landelijk overzicht krijgen van de inzet en output van de verschillende sets. ( actie Ad .) Ad, wil jij je besprekingsverslag van het overleg welke je met Alphen hebt gehad ook aan de andere regio's doorsturen. ( dank je )
43/50
19. Overleg fase herbegruik
Verslag HERGEBRUIK.
Ketenanalyse ASFALT
Aanwezig : Bas Laurijssen , Ronald Blok, Fieke en Age Dd 21 maart 2014 --------------------------------------------------------------Enkele opmerkingen uit ons overleg: Age heeft een uitgebreide inleiding gegeven wat er bij de andere fase gesprekken is besproken of besproken zal worden. We merken steeds dat als we sec naar een specifieke fase kijken dat we steeds deels in andere fasen uitkomen, er zal dus meer over de schuttingen gekeken moeten worden. Als DVI kijken wij zeer goed naar de asfalt laag van de wegverharding, de berekeningen lopen tot in twee cijfers achter de komma. Echter als we de berekeningen voor de fundatie, bijvoorbeeld een puin fundering, dan komen we niet achter de komma uit. Met andere woorden, als we meer aandacht en kennis in de berekeningen van de fundatie stoppen zal dit van invloed zijn op de dikte van de asfaltlaag...... Ook is de kwaliteit van het oude asfalt voor hergebruik besproken: gefreesd of gebroken , het heeft een waarde. Het probleem zit in de kwaliteit, hoe borgen we de kwaliteit van het materiaal voor hergebruik. Het "oogsten" oftewel selectief frezen......dit kost veel tijd en aandacht.....en het is niet direct van voldoende kwaliteit om direct te gaan gebruiken in de asfalt installatie, er zal altijd een extra slag gemaakt moeten worden. Daarnaast is er gewoon niet genoeg oud asfalt om hoge percentages te recyclen. Dit wetende is het dan niet beter om het asfalt gewoon zo goedkoop mogelijk te frezen en in de onderlagen van de asfaltverharding te gaan toepassen. Bas heeft samen met Ronald een notitie gemaakt om een asfaltbank op te zetten, te beginnen voor de regio Amsterdam en daarna Rotterdam en daarna Utrecht etc ... Of we doen het DVI of we proberen KWS en BAM erbij te betrekken, dit heeft grote voordelen voor de logistiek en het gebruik bij de verschillende installaties. Wat is jullie mening : als we minder asfalt soorten " verkopen " dan heeft dat vele voordelen, minder opslag, minder verschillende inkopen, minder vooronderzoeken, minder overgangen naar andere mengsels, minder verlies aan halve charges.....etc. OF als we al deze kosten kunnen doorberekenen in de kostprijs van het product aan de klant moeten we ons daar dan mee onderscheiden. Buiten de projecten van RWS etcetera waar grote hoeveelheden van een soort nodig zijn, hoe gaat de vraag naar bijzondere producten zich ontwikkelen , kunnen we het in de productie van de installatie blijven inpassen, ja dat kan wel in de Eem maar hoe doen we dit verder..... Bas en Ronald zijn ook uitgenodigd voor de sessie van 22 april en zullen in de tussenliggende tijd nog eens kijken of het bovenstaande nog beter onderbouwd kan worden omdat dit wel een duidelijke aanpassing voor DVI zal zijn. Ook kwam het beter regisseren en discipline in het gehele asfaltproces aan de orde.
44/50
20.Overleg fase kwaliteit
Verslag KWALITEIT Ketenanalyse ASFALT Aanwezig : Bas Laurijssen , Ronald Blok, Fieke en Age Dd 21 maart 2014 ---------------------------------------------------------------
Hierbij nog even een (bevestigend) antwoord op onze stelling "meer aandacht en kennis voor de berekeningen van de fundatie" van Arjan Mooijekind; Een grote stap verder is om naast de druksterkte ook de stijfheidmodulus en de vermoeiingslijn van de desbetreffende varianten inzichtelijk te maken, met name interessant in het geval dat het mengsel als gebonden funderingsmateriaal wordt toegepast. Ook hier geldt dat de we de referenties mee moeten laten lopen, temeer omdat we de referenties nooit om dit soort aspecten hebben onderzocht. Sowieso lijkt het mij goed om meer inzicht te verkrijgen in de vermoeiingslijnen en stijfheidsmoduli van diverse gangbare gebonden funderingsmaterialen, aangezien dit mogelijkerwijs tot aanzienlijke asfaltdikte reducties kan leiden. Nu wordt voor AGRAC gerekend met een standaard stijfheidsmodulus en vermoeiingslijn welke wellicht niet mogelijk representatief voor ons product. Ik denk dat we wellicht een groot kostenvoordeel kunnen bewerkstelligen als we gaan rekenen met de op lab bepaalde waarden. Dit is echter iets voor de langere termijn, gezien de omvang van dit soort werkzaamheden, maar volgens mij wel van zeer groot belang. Gebonden funderingsmaterialen zijn voor DV immers nog een grote onbekende als we puur en alleen kijken naar stijfheid en vermoeiing. Ik denk dat we het AVI bodemas onderzoek moeten aangrijpen om dit soort zaken beter inzichtelijk te krijgen. Qua planning blijft het wel allemaal lastig, aangezien we op dit moment volop bezig zijn met een aantal urgente type test onderzoek en het Stillpave onderzoek. Ik heb verder niet scherp hoeveel werk er komende tijd voorkomt uit het Stillpave onderzoek. Zodra ik een betere inschatting kan maken, dan hoor je dat van mij.
45/50
21.Probleemmatrix Probleem
grondstoffen levering 1. Kennis willen delen 2. Transparantie 3. Vertrouwen
Betrokkenen
Nadere toelichting
grondstoffen levering
productie
transport
verwerking
gebruik
kwaliteit
hergebruik
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
4. Asfaltbank x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
x
x
5. Vocht
6. steenmeel 7. minder verschillende soorten grondstoffen toepassen 8. faalkosten
X
X
X
X
10. Bulk installatie en speciale product installatie maken, gescheiden werken van specialisme en bulk 11. ketenregisseur en een coördinator over de regio's t.a.v. de verwerkingsets 12. mobile installatie
x
x
x
x
x x
x
X
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Eventueel samen met KWS en BAM de asfaltbank op zetten. Hier kan gefreesd asfalt opgeslagen worden en gebruikt worden wanneer men het nodig heeft. Dit zou kunnen in Amsterdam naast de locatie van Granietimport Wanneer er minder vocht in het product zit hoeft het minder verwarmt te worden om het vocht eruit te krijgen. Grondstoffen moeten dan wel droog opgeslagen worden Rest product dat van de stenen af komt. Dit wordt er af geblazen en kan weer als vulstof gebruikt worden in het uiteindelijke mengsel van asfalt. Met minder verschillende grondstoffen de producten produceren.
productie/verwerking 9. flexibele houding binnen de keten (vast is vast, vooruit plannen, afspraak is afspraak) sancties? x
Er zit veel kennis in de keten en die moet worden gedeeld om hier beter van te worden Gehele transparantie in de keten. Kennis moet gedeeld worden en iedereen moet weten wat er in de andere fases gebeurd. Men moet elkaar vertrouwen om zo te komen tot ketensamenwerking
x
Door hogere kwaliteit en integrale aanpak een kostprijs bepalen en nastreven.
Er is een flexibele houding in ons management, de huidige cultuur in de asfalt business is er een van continu improviseren en nog eens improviseren. Heel veel ad hoc en weinig vast = vast. Hierbij is het voorbeeld van BMW van toepassing wanneer de bestelling gedaan is kan er na een x aantal weken voor de levering niks meer worden aangepast. constante productie bij bulk goederen en standaard asfalt bij specialist kunnen afwijkende soorten gemaakt worden. iemand of een groep die boven de keten staan en beslissingen kunnen nemen ten behoeve van de keten vanuit integrale blik. Is er een mogelijkheid om d.m.v. een mobiele asfaltinstallatie op locatie te kunnen produceren. Dit kan op het land of per schip.
46/50
transport 13. papierloos transporteren x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
14. afstemming vrachtwagen planning
15. homogeen freesasfalt
x
16. retourvrachten; vol/vol rijden x 17. genoeg mengsel op voorraad houden
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Van te voren bij elkaar gaan zitten om af te stemmen is in sommige gevallen met betrekking tot transport noodzakelijk.
x
x
x
x
x
x
x
De verschillende deelprocessen moeten weten wat er in de andere fases gebeurt.
18. discipline
19. afstemming
kwaliteit/hergebruik 20. "over de schutting kijken" 21. aandacht en kennis in berekening fundatie dit komt ten goede van de sterkte (dikte) van de deklaag
Op dit moment veel gebruik van papier bij transport. Alle formulieren moeten handmatig worden verwerkt. Wanneer we dit kunnen digitaliseren. Dit kan m.b.t. planning, tijd en CO2 reductie veel voordelen op leveren. Iedereen rijdt met een halve vrachtwagen extra wat betekend dat er uiteindelijk een x aantal vrachtwagen extra rijden die in zijn totaal niet nodig zijn. Wanneer er afstemming is kunnen vrachtwagens gedeeld worden met andere verwerkingslocaties. homogeen mengsel en vocht beperken. Buffer moet realtime worden aangeleverd. huidige situatie rijden vrachtwagen 50/50. efficiënter inzetten zodat er vol/vol gereden kan worden. Dit kan d.m.v. afhaalplan en kunnen de AMI's efficiënt ingezet worden. de verwerkingsploegen halen de AMI's in. Wanneer er niet genoeg mengsel op voorraad is zorgt dit voor problemen. Er is een bepaald gedrag in de keten die geen consequenties kent. Zo kunnen bestellingen nog aangepast worden op het laatste moment zonder dat dit gevolgen heeft. Er moet discipline in de keten gebracht worden om dit te voorkomen. Werk moet gepland worden en georganiseerd zijn.
x
x
x
Als DVI kijken wij zeer goed naar de asfalt laag van de wegverharding de berekeningen lopen tot twee cijfers achter de komma. Echter als we de berekeningen voor de fundatie, bijvoorbeeld een puin fundering, dan rekenen we niet achter de komma. Ook wordt er hier gebruik gemaakt van aannames. Als we meer aandacht en kennis in de berekeningen van de fundatie stoppen zal dit van invloed zijn op de dikte van de asfaltlaag.
x
gefreesd of gebroken , het heeft een waarde. Het probleem zit in de kwaliteit, hoe borgen we de kwaliteit van het materiaal voor hergebruik. Het "oogsten" oftewel selectief frezen......dit kost veel tijd en aandacht.....en het is niet direct van voldoende kwaliteit om direct te gaan gebruiken in de asfalt installatie, er zal altijd een extra slag gemaakt moeten worden. Daarnaast is er gewoon niet genoeg oud asfalt om hoge percentages te recyclen. Dit wetende is het dan niet beter om het asfalt gewoon zo goedkoop mogelijk te frezen en in de onderlagen van de asfaltverharding te gaan toepassen.
22. zo goedkoopmogelijk frezen en in onderlaag gebruiken als fundering
x
x
x
x
47/50
22.Vernieuwde processtroomschema A0 formaat bijgeleverd in vouw map
48/50
23.INK aandachtsgebieden per scenario
INK aandachtsgebieden
Scenario A
Scenario B
Scenario C
Leiderschap
Er is een sterk leiderschap voor nodig met veel lef dat inspirerend is voor de medewerkers.
Strategie & beleid
Vanuit de visie is een strategie en beleid opgesteld die ervoor zorgt dat doelstellingen behaald worden. Strategie is strek en kan niet van afgeweken worden.
Er is een duidelijke visie waar de organisatie heen moet gaan en dit is inspirerend voor de medewerkers. Leiderschap is sterk. Strategie en beleid zijn opgesteld vanuit de visie. Is afgestemd op de medewerkers maar is nog enige mogelijkheid tot verandering wanneer er een afwijking is.
Leiderschap niet heel erg belangrijk. Visie is wel aanwezig maar inspireert de medewerkers niet tot directe veranderingen. Strategie en beleid ten aanzien van het verandertraject is nog geheel te wijzigen.
Management van medewerkers
Medewerkers moeten geïnspireerd zijn en kennis delen ten aanzien van de veranderingen en actief helpen om de veranderingen om te zetten tot een succes. Er wordt van de medewerkers verwacht dat ze zich volledig weiden aan de veranderingen.
Medewerkers worden geïnspireerd en waar nodig helpen ten aanzien van de veranderingen. Medewerkers die betrokken zijn bij de veranderingen moeten actief mee helpen om de veranderingen een succes te laten worden.
Medewerkers zijn geïnspireerd maar hoeven niet continue bezig te zijn met de veranderingen.
Management van middelen
Er worden veel middelen zoals kennis, geld, materialen, technologie en faciliteiten beschikbaar besteld
Er worden middelen zoals kennis, geld, materialen, technologie en faciliteiten beschikbaar besteld.
Er is in beperkte mate behoefte aan kennis, geld, kennis, geld, materialen, technologie en faciliteiten beschikbaar bestelt.
Management van processen
Op een actieve manier primaire, ondersteunende en besturingsprocessen ten aanzien van de keten worden verbeterd en er worden continue bekeken wat de effecten zijn van de veranderingen. Kennis van klanten en leveranciers wordt hier in benut.
Primair proces wordt volledig doorgelicht en verbeterd en na aanpassingen nogmaals doorgelicht. Klanten en leveranciers leveren input voor de verbeteringen.
Processen worden doorgelicht maar op een minder actieve manier. Klanten en leveranciers worden hiervoor gebruikt.
Klant & leveranciers
Klanten en leveranciers worden actief betrokken bij de verbeter punten
Klanten en leveranciers worden betrokken bij de verbeterpunten.
Klanten en leveranciers worden in beperkte mate betrokken bij de verbeterpunten.
Medewerkers
Er wordt continue feedback van de medewerkers geacht
Er wordt periodieke feedback van de medewerkers verwacht
Er wordt enige feedback van de medewerkers verwacht
Maatschappij
De maatschappij wordt nauw betrokken bij de verbeteringen
De maatschappij wordt enigszins bij de veranderingen betrokken.
De maatschappij wordt nauwelijks betrokken bij de veranderingen.
Bestuur en Financiers
Bestuur en financiers zijn nauw betrokken bij de
Bestuur en financiers zijn betrokken bij de
Bestuur en financiers zijn betrokken.
49/50
Verbeteren en vernieuwen
verbeteringen en beoordelen het proces.
verbeteringen en beoordelen af en toe het proces.
Continue bijsturing van de strategie en organisatie is steeds opzoek naar beste manier om het verandertraject tot een succes te laten komen.
Bijsturing van de strategie indien dit nodig is en er wordt opzoek gegaan naar een andere manier wanneer dit nodig is.
Bijsturing van de strategie gebeurd op de lange termijn en er is geen directe feedback nodig.
50/50
51/50
