ING Economisch Bureau Meer geld vrijmaken voor kerntaak corporaties. Extra focus op bedrijfslasten

ING Economisch Bureau

Meer geld vrijmaken voor kerntaak corporaties

Extra focus op bedrijfslasten

Colofon

Auteur Maurice van Sante

ING Economisch Bureau

Redactieraad Jan van der Doelen Ceel Elemans Alex Kuiper Marcel Peek

ING Sector management ING Sector management ING Sector management ING Economisch Bureau

[email protected]

2

Inhoudsopgave

Inleiding & voorwoord 4

Samenvatting 5 1.

Vergelijking met commerciële beleggers 7

2.

Fusies en schaalgrootte 10 2.1. Het effect van fusies 11 2.2. Optimale grootte van corporaties 12

3.

Efficiëntere organisatievorm 13 3.1. 3-kamermodel 14 3.2. Regiecorporatie 16 3.3. Conclusie efficiëntere organisatievorm 17

5. Benchmarken 32 5.1. Bijsturen door vergelijken 33 5.2. CBC benchmark 34 6. Conclusie 35 Bijlage 37 Verschillende definities en berekeningen bedrijfslasten 37 Bronnen 38

4. Besparen op bedrijfslasten 18 4.1. Verdeling bedrijfslasten 19 4.1.1. Personeelslasten 20 4.1.2. Besparen op de personeelslasten 21 4.2. Onderhoudskosten 23 4.3. Automatiseringskosten 26 4.4. Overige kosten 28 4.5. Overzicht kostenreductie 31

3

Inleiding & voorwoord Slimmer besparen op bedrijfslasten ten behoeve van een duurzaam stelsel Woningcorporaties staan de komende jaren voor enorme uitdagingen. De Novelle en de uitkomsten van de parlementaire enquête bevestigen dat eens temeer. Misschien wel dankzij de verhuurderheffing zijn de corporaties al actiever gaan sturen op hun investeringen en op de beheersing van hun bedrijfslasten. Aan de financiële druk liggen veel factoren ten grondslag die corporaties slecht kunnen beïnvloeden, zoals de economie, de markt en het beleid van de overheid. Naast het wel of juist niet nemen van investeringsbeslissingen, kunnen corporaties nog effectiever sturen op hun bedrijfslasten. Het is de kunst ervoor te zorgen dat huurders daar geen hinder van ondervinden. Op die manier stel je de huurder echt centraal. In deze themavisie gaan we in op de beheersing van bedrijfslasten. We kijken niet alleen naar de personele lasten maar juist naar de overige bedrijfslasten die een belangrijke rol spelen. Zijn de basisprocessen doelmatig en kostenefficiënt ingericht? Zijn er slimme ICT oplossingen beschikbaar die evident leiden tot besparingen? Mooie voorbeelden vind ik bijvoorbeeld de ReparatieApp en het tranformatieproject ‘van kantoor tot woning’ van Jutphaas Wonen. Door slimme ICT oplossingen en een andere manier van aansturen en ‘eisen stellen‘ worden aantoonbare kostenbesparingen mogelijk bij een hogere huurderstevredenheid: dat is win win voor alle partijen. Maar ook het volledig gedigitaliseerde proces voor alle woonzaken bij studentenhuisvester DUWO wil ik niet onvermeld laten. Als dit opschaalbaar zou zijn naar de hele sector, zou dat een enorme boost geven aan het verder verlagen van de bedrijfslasten. De huurder ervaart tegelijkertijd een betere dienstverlening. Kortom, een blik in de keuken van concrete initiatieven en van voorbeelden van samenwerking met ketenpartners die positief bijdragen aan een verdere structurele besparing op de bedrijfslasten. De onlangs gepubliceerde corporatiebenchmark van Aedes over de bedrijfslasten en het huurdersoordeel is een uitstekend instrument om de transparantie van de sector op een hoger niveau te tillen. Bijna 80% van de corporaties heeft meegewerkt aan deze benchmark. De benchmark die een voortzetting van de daling van de bedrijfslasten met 2,4% zichtbaar maakt, zal gezonde competitie op dit vlak aanmoedigen en leiden tot het delen van best practices. Daar wordt de sector in haar totaliteit alleen maar beter van. Ik wens u veel leesplezier.

Ceel Elemans Sectormanager Public Sector ING Nederland [email protected] 06 54 78 82 83

4

Samenvatting

• Corporaties kunnen kosten besparen door bedrijfsprocessen nog slimmer en efficiënter in te richten. Door digitalisering kunnen de kosten dalen en kan de klanttevredenheid ook verbeteren. • Door lagere bedrijfslasten houden corporaties meer geld over voor hun kerntaak. • Bij iedere taak die corporaties uitvoeren moeten zij zich afvragen of uitbesteden efficiënter is. • Effectief en slim aanbesteden door een gerichte uitvraag in plaats van een uitgebreid bestek bespaart kosten en stimuleert innovatie. • Voor een efficiënt werkende corporatie is het belangrijk om te beschikken over normen en standaarden. Naast interne stuurmiddelen is het belangrijk ook extern te vergelijken op basis van benchmarking zodat zicht op verbeterpunten verder toeneemt. Bedrijfslasten dalen al Woningcorporaties maken werk van het verlagen van hun bedrijfslasten. De afgelopen jaren zijn deze zichtbaar teruglopen. Bij commerciële woningbeleggers liggen de kostenniveaus echter nog lager. Enerzijds komt dit door andere definities; anderzijds hebben corporaties een (extra) maatschappelijke opgave in te vullen door te investeren in leefbare wijken. Efficiency én betere klantbeleving gaan hand in hand Het streven naar een efficiëntere organisatie (lean) is mogelijk in combinatie met een betere klantrelatie. De huurder ervaart een klantgedreven organisatie waarbij processen efficiënter en toegankelijker verlopen. Ook de klantbeleving verbetert hierdoor. Het bijvoorbeeld voorkomen van dubbele invoer van gegevens in verschillende systemen is efficiënter maar voorkomt ook fouten

waardoor de klanttevredenheid toeneemt. Huurders zijn daarbij al veel verder dan corporaties vaak denken. Zo hebben de meeste huurders een smartphone en communiceren daarmee graag met hun corporatie.

Inzichtelijke maatschappelijke taak Een verandering van het organisatiemodel van een corporatie leidt tot beter inzicht in de bedrijfslasten. De ‘traditionele’ corporatie kenmerkt zich als een organisatie met drie verschillende rollen: verhuren, beleggen en een maatschappelijke taak. Bij veel corporaties loopt deze maatschappelijke taak nu door het gehele bedrijfsproces heen en daarom is het onduidelijk wat deze taak nu eigenlijk kost en oplevert. Het uit elkaar trekken van deze rollen leidt tot meer transparantie, inzicht in benutting van het maatschappelijk budget en besparingsmogelijkheden. Grote corporaties hebben geen lagere bedrijfslasten Gefuseerde corporaties hebben geen lagere bedrijfslasten. Doordat de organisatie groter en complexer wordt, ontstaan er meer tussenlagen waardoor de kosten vaak juist stijgen. Ook grote corporaties hebben relatief geen lagere bedrijfslasten dan kleinere corporaties. Uitbesteding leidt vaak tot betere kwaliteit en lagere kosten Door werkzaamheden uit te besteden, kan een corporatie gebruik maken van de tucht van de markt. Het concurrentiemechanisme kan er voor zorgen dat de kwaliteit van de dienstverlening naar de huurder verbetert en ook de kostprijs daalt. Om optimaal te profiteren van marktwerking, kan meer efficiency en meer doelmatigheid gerealiseerd worden, als er gewerkt wordt op basis van een gericht uitvraag document in plaats van een complex bestekdocument. Zo kan de opdrachtnemer zelf invullen hoe de opdracht precies uitgevoerd wordt. Dit stimuleert innovatie bij de bedrijven die mee doen aan de aanbesteding.

5

Samenvatting (vervolg)

Afname personeel zet door De bedrijfslasten van corporaties bestaan voor meer dan de helft uit personeelslasten. Deels kan dit verklaard worden door de “relatief dure” CAO en de gemiddeld hoge leeftijd van het personeel. Bijna de helft is ouder dan 45 jaar en het gemiddelde ligt hiermee veel hoger dan in het bedrijfsleven en bij de overheid. Corporaties besparen inmiddels op de personeelskosten en de verwachting is dat de komende jaren het aantal arbeidsplaatsen nog flink zal dalen. Verbeterpunten vinden door meer benchmarking Voor een doelgerichte corporatie is het uiteindelijk belangrijk om te beschikken over normen en standaarden waartegen de prestaties van de eigen organisatie worden afgezet. Naast interne stuurmiddelen kan ook ten opzichte van andere corporaties worden gemeten door middel van verdere

benchmarking. Een benchmark kan juist effectief werken bij woningcorporaties omdat er in de corporatiewereld geen marktwerking is waardoor instellingen niet met elkaar concurreren en elkaar niet scherp houden. Een benchmark zorgt voor competitieve elementen. Zo kunnen corporaties duidelijk zien waar ze goed in zijn en wat ze juist kunnen verbeteren. Belangrijk blijft daarbij dat er gestuurd wordt op beïnvloedbare kosten en dat alleen deze kostencomponenten met elkaar vergeleken worden. Het recente benchmark rapport van Aedes is daar juist van uit gegaan. Een benchmark zorgt daarbij ook voor transparantie binnen de sector en corporaties geven zo inzicht over hun prestaties aan de maatschappij. Het Corporatie Benchmark Centrum van Aedes zal gaan voorzien in een steeds belangrijkere behoefte. Cruciaal is dat het CBC voor alle relevante spelers in de sector volledig toegankelijk wordt. Nu zijn de CBC benchmark data nog maar slechts gedeeltelijk openbaar.

6

Hoofdstuk 1.

Vergelijking met commerciële beleggers

• Vergelijking met commerciële beleggers

7

1 Vergelijking met commerciële beleggers

Vergelijking met commerciële beleggers Exploitatiekosten dalen sinds 2010 In de periode 2005-2009 stegen de exploitatiekosten bij woningcorporaties nog jaarlijks met ruim 4% ten opzichte van 1,4% bij commerciële beleggers (figuur 1). Sinds 2010 zijn corporaties duidelijk op de kostenontwikkeling gaan letten. De stagnerende woningmarkt en de invoering van de verhuurderheffing zorgden er voor dat corporaties zich moesten gaan bezinnen op hun bedrijfslasten. In de periode 2010-2013 daalden de exploitatiekosten bij corporaties terwijl commerciële beleggers wel een lichte stijging lieten zien. Door onder andere deze reeds gerealiseerde kostendaling en een toenemende aandacht voor de Novelle is de focus op kostenbeheersing het afgelopen jaar wel weer afgenomen (figuur 2).

Hogere kosten bij corporaties Het kostenniveau van corporaties ligt al jaren flink boven dat van commerciële woningbeleggers. Zo waren de gemiddelde exploitatiekosten in de jaren 2010-2013 van corporaties volgens de IPD bij corporaties €36,80 per m2 ten opzichte van € 21,30 per m2 bij commerciële beleggers (figuur 3). Corporaties hebben onder andere meer personeel in dienst. Deze hogere kostenniveaus bij corporaties zijn deels te verklaren vanuit de doelstelling van corporaties. Zo maken corporaties ook “maatschappelijke kosten” voor de leefbaarheid in de buurt. Om deze kosten goed inzichtelijk te krijgen en een vergelijking mogelijk te maken met commerciële beleggers wordt in het volgende hoofdstuk het 3-kamermodel besproken waarbij de verschillende rollen van een corporatie uit elkaar gehaald worden.

Figuur 1 Exploitatiekosten in € per m2, 2005-2013

Figuur 2 % corporaties dat kostenbeheersing één van de drie belangrijkste thema’s vindt

Exploitatiekosten veel 35 hoger bij corporaties

50%

IPD Vastgoedbeleggers

45%

30 25

Afnemende interesse voor kostenbeheersing

IPD Corporaties

40% 35%

20

30%

15

25%

10

20%

5

15%

0 2005

■ IPD Corporaties

2006

2007

2008

2009

■ IPD Vastgoedbeleggers

2010

2011

2012

2013

10% 5% 0% 2011

2012

2013

2014

Bron: IPD Bron: Finance Ideas

8

1 Vergelijking met commerciële beleggers

Vergelijking met commerciële beleggers (vervolg) Vooral hogere onderhoudskosten door andere boekhoudregels Corporaties maken vooral hoge onderhoudskosten en beheerkosten. Bij corporaties zijn deze gemiddeld € 20,40 en € 10,70. Bij commerciële beleggers zijn deze met respectievelijk € 10,70 en € 2,20 veel lager per m2. Deels kan dit komen doordat corporaties mutatieonderhoud bij de onderhoudskosten optellen terwijl commerciële beleggers deze kosten vaak als investeringen boeken. Ook communicatiekosten en kosten voor directievoering vallen bij de commerciële beleggers vaak in de holding en worden daardoor niet toegerekend aan de exploitatiekosten.

Corporatiewoning minder oud dan particuliere huurwoning De woningvoorraad van corporaties is minder oud dan van particuliere beleggers. Bij corporaties bestaat het woningbestand voor ruim de helft uit woningen van voor 1975. Bij particuliere beleggers is dit bijna 70% (figuur 4). Corporaties hebben vooral relatief weinig ‘hele’ oude woningen van voor 1945. Het aandeel hiervan is ongeveer 10%. Bijna 40% van de particulier verhuurde woningen zijn gebouwd voor de oorlog. Vooral deze oudere woningen hebben hoge onderhoudskosten. De relatief nieuwe voorraad van corporaties zou daarom ook tot lagere onderhoudskosten kunnen leiden.

Figuur 3 Exploitatiekosten in € per m2, 2013

Figuur 4 Bouwperiode woningen als percentage van de woningvoorraad

40

100% 90%

30

80%

20

70%

Onderhoudskosten bij corporaties veel hoger

10

60%

Woningvoorraad corporaties relatief jong

50% 40%

0

30% Corporaties

■ Vaste kosten ■ Onderhoudskosten ■ Beheerkosten ■ Verhuurkosten ■ Overige kosten Bron: IPD

IPD Vastgoedbeleggers

20% 10% 0% <1906

■ Corporaties

<1945

<1960

<1975

<1990

<2000

2012

■ Particulier

Bron CBS, bewerkt door ING Economisch Bureau

9

Hoofdstuk 2.

Fusies en schaalgrootte

• Het effect van fusies • Optimale grootte van corporaties

10

2 Fusies en schaalgrootte

2.1. Het effect van fusies Fusies om bedrijfslasten te verlagen Door fusies is het aantal corporaties de afgelopen jaren flink afgenomen. Eind jaren ’90 en in het begin van deze eeuw was er een grote fusiegolf van jaarlijks meer dan 20. Eén van de beweegredenen voor fusies is vaak het behalen van schaalvoordelen waardoor corporaties beter en efficiënter kunnen presteren. Dit is ook een criterium van de minister bij het goedkeuren van een fusie. Bij de recente fusie tussen woonstichting Urmond en Wonen Limburg worden ook kostenvoordelen als een belangrijke beweegreden genoemd.

Figuur 5 Variabele bedrijfslasten per woongelegenheid x € 1.000, 2000-2010

Variabele bedrijfslasten niet lager na fusie Uit onderzoek van het Planbureau van de Leefomgeving blijkt echter dat gefuseerde corporaties helemaal géén lagere bedrijfslasten hebben. Doordat de organisatie groter wordt, ontstaan er bijvoorbeeld meer tussenlagen in het middenmanagement waardoor de kosten juist weer stijgen. Corporaties die meerdere keren fuseren hebben zelfs nog hogere kosten (figuur 5). Deels kan dit komen doordat de fusie in beginsel extra kosten met zich mee brengt en pas later voordeel gaat opleveren. Ook blijkt het dat vooral corporaties met hoge variabele kosten fuseren, misschien wel juist met de reden om deze door middel van de fusie naar beneden te krijgen. De hogere kosten van fusiecorporaties worden zo verklaard door hogere kostenniveaus bij het begin van de fusie. Het lijkt er echter op dat fusies de bedrijfslasten niet extra naar beneden brengen.

2,0

Maar fusies kunnen nog steeds zinvol zijn Dit betekent niet dat fusies niet doeltreffend zijn. Bij fusies draait het vaak niet alleen om het verlagen van de bedrijfslasten. Ook outputfactoren, dienstverlening, kwaliteit en de invulling van de volkshuisvestelijke opgave kunnen een rol spelen. Zoals het beter kunnen toekennen van woningen aan de doelgroep, sterkere projectontwikkelingspositie en een minder versnipperd woningbezit van corporaties waardoor beter ingespeeld kan worden op de vraag1.

4,0 3,5 3,0

Bedrijfslasten bij gefuseerde corporaties hoger

2,5

1,5 1,0 0,5 0,0 2000

■ Niet-gefuseerd

2002

2004

■ Eénmaal gefuseerd

2006

2008

2010

■ Meerdere malen gefuseerd

Bron: Planbureau voor de leefomgeving, bewerking ING Economisch Bureau

1 De Novelle geeft gemeenten de mogelijkheid om de omvang van een corporatie te gaan bepalen als zij van mening zijn dat de huidige omvang van de corporatie te groot is voor de regionale woningmarkt.

11

2 Fusies en schaalgrootte

2.2. Optimale grootte van corporaties

Grote spreiding van netto bedrijfslasten Op het niveau van individuele corporaties lopen de netto bedrijfslasten2 ver uiteen van circa € 500 per woning tot ruim € 2.000 per verhuurde woning. De grootste spreiding is te zien bij kleinere corporaties tot zo’n 10.000 woningen in bezit. Bij grotere corporaties is de bandbreedte kleiner en schommelen de bedrijfslasten tussen de € 1.000 en € 2.000. Ook na correctie op leefbaarheidsinvesteringen blijft de spreiding groot. Dit kan meerdere oorzaken hebben. Zo kan er sprake zijn van incidentele kosten, andere toerekeningssystematiek, andere opvatting over het takenpakket van de corporatie of uiteraard ook verschillen in efficiency van de activiteiten. Optimale grootte bestaat niet De puntenwolk in figuur 6 laat zien dat er geen relatie bestaat tussen het aantal woningen dat een corporatie bezit en de netto bedrijfslasten. Er is daarbij eerder een positieve relatie zoals de trendlijn aangeeft waarbij dus een grotere omvang van corporaties hogere bedrijfslasten met zich meebrengt. Recent onderzoek van COELO (Centrum voor Onderzoek van de Economie van de Lagere Overheden) toont aan dat bij corporaties met meer dan 2.500 woningen er juist schaalnadelen gaan optreden. Geconcludeerd kan uiteindelijk worden dat de grootte van corporaties er niet toe doet om de bedrijfslasten per verhuurde woning naar beneden te brengen. Grote corporaties hebben eerder juist hogere bedrijfslasten. Fusies lijken dan ook niet geschikt om door schaalvoordelen het kostenniveau van een corporatie naar beneden te halen. Dit sluit aan bij de visie van Aedes dat er geen optimale schaalgrootte van corporaties bestaat. Kostenbesparingen zullen op een andere manier behaald moeten worden dan door schaalvoordelen. Hier gaat het volgende hoofdstuk op in.

Figuur 6 Spreiding van corporaties netto bedrijfslasten per woning, 2012 € 2.500

Géén schaalvoordelen bij corporaties € 2.000

€ 1.500

€ 1.000

€ 500

10

100

1.000

10.000

100.000

Bron: CFV, bewerking ING Economisch Bureau €0

2 Zie blz. 37

12

Hoofdstuk 3.

Efficiëntere organisatievorm

• 3-kamermodel • Regiecorporatie • Conclusie efficiëntere organisatievorm

13

3 Efficiëntere organisatievorm

3.1. 3-kamermodel Aanpassen organisatiemodel Een verandering van het organisatiemodel van een corporatie kan leiden tot beter inzicht en verlaging van het algemene kostenniveau bij corporaties. De ‘traditionele’ corporatie kenmerkt zich nu nog vaak als een organisatie die een groot deel van de bedrijfskolom bedient. Zo zijn corporaties betrokken bij het financieren, bouwen, verhuren en beheren tot en met de sloop toe. In het splitsen van activiteiten en het richten op de kerntaken liggen mogelijkheden om de efficiëntie te verbeteren. Hieronder worden twee veel besproken alternatieve organisatievormen besproken die corporaties efficiënter kunnen maken. De belangrijkste is het 3-kamermodel en wordt als eerste besproken. De uitdaging daarbij is om beter te kunnen meten en maatschappelijke kosten te verantwoorden.

Figuur 7 3-kamer model ORTEC

Maatschappelijke kamer Huurkorting en extra beheer en onderhoud

Maatschappelijk budget

Dividend

Vastgoedkamer

Vermogen

Vermogenskamer

Opsplitsen van verschillende rollen Het driekamermodel is een door ORTEC ontwikkeld strategisch sturingsconcept voor een corporatie. Het model moet de efficiëntie en effectiviteit verbeteren en financiële continuïteit beter garanderen. Bij veel corporaties loopt de maatschappelijke rol en de vastgoedrol door elkaar heen. Het uit elkaar trekken van de verschillende rollen van corporaties in “drie kamers” leidt tot meer transparantie en een duidelijkere structuur (figuur 7). Er komt inzicht in het maatschappelijke budget, de gemaakte kosten en het rendement van het vastgoed. De volgende rollen worden daarbij onderscheiden: • Maatschappelijke kamer -> maatschappelijke waarde toevoegen Het doel van de Maatschappelijke kamer is een effectieve inzet van beschikbare middelen voor maatschappelijke activiteiten. Hiervoor krijgt de Maatschappelijke kamer een jaarlijks budget van de Vermogenskamer. Dit kan ingezet worden voor bijvoorbeeld huurkorting, extra beheer, onderhoud en leefbaarheid. Door het inzichtelijk maken van de verdeling van het beschikbare budget wordt de maatschappelijke taak transparant en kan de efficiency en effectiviteit verhoogd worden. • Vastgoedkamer -> rendement maken op vastgoed De taak van de Vastgoedkamer is het efficiënt exploiteren van het vastgoed. De Vastgoedkamer streeft naar een marktconform direct (huur) en indirect (waardestijging) rendement. Het rendement leent zich goed voor een vergelijking met andere corporaties. De Maatschappelijke kamer kan daarbij huurkortingen of extra beheer financieren en daarmee een bijdrage aan het directe rendement leveren. De Vastgoedkamer keert het rendement (directe en het gerealiseerde indirecte rendement) als dividend uit aan de Vermogenskamer.

Bron: Ortec

14


3.1. 3-kamermodel (vervolg) • Vermogenskamer -> zorgen voor financiële continuïteit De Vermogenskamer zorgt voor de financiële continuïteit. Dit gebeurt primair door te sturen op de gewenste ontwikkeling van de kasstromen en het eigen vermogen. De omvang van het eigen vermogen wordt bepaald op basis van marktwaarde van het vastgoed van de corporatie. De Vermogenskamer ontvangt dividend van de Vastgoedkamer en betaalt hiermee de rentelasten over het vreemd vermogen. De “winst” kan bestemd worden als maatschappelijk budget voor de maatschappelijke kamer en groei van het eigen vermogen.

Keuzes inzichtelijk maken De doelen van bovenstaande kamers kunnen tegengestelde belangen hebben. Door deze duidelijk te maken, kan een corporatie beleidskeuzes juist goed onderbouwen. Het model draagt zo bij aan de effectiviteit van de organisatie door duidelijke keuzes te maken bij de maatschappelijke uitgaven. Het driekamermodel geeft daarbij de mogelijkheid om te bewijzen dat de vastgoedprestaties de vergelijking met de commerciële sector aankunnen. Als dat nog niet zo is geeft het model inzicht en transparantie om hier naar toe te werken. Hoe er met dat inzicht concreet op de bedrijfslasten bespaard kan worden, wordt in het volgende hoofdstuk besproken.

15


3.2. Regiecorporatie

Bijna alles uitbesteden Bij de regiecorporatie heeft de corporatie de woningen in bezit, maar besteedt de verhuur,- bouwen onderhoudsprocessen uit aan marktpartijen, die voldoen aan de prijs- en kwaliteitseisen. Door efficiënte inkoop van deze diensten kan de regiecorporatie de verhouding tussen kosten en kwaliteit beter beheersen en behoudt focus op haar kernactiviteit; bouwen en verhuren van goede en betaalbare woningen.

Figuur 8 Van traditionele corporatie naar regiecorporatie

Output

Intern uitbesteden

Regie voeren

Traditioneel

Extern uitbesteden

Afrekenen op: Uren

Zelf

Klantrelatie:

Ander

Regie voeren is anders dan uitbesteden In de regiecorporatie worden alleen de vermogensverschaffing en beleggingsfunctie door de corporatie zelf uitgevoerd. Alle andere taken worden uitbesteed. Bij regievoeren worden taken uitbesteed aan een ander bedrijf op basis van resultaatafspraken. Er wordt dus niet afgerekend per uur maar er worden afspraken gemaakt over de uit te voeren diensten en waar die aan moeten voldoen (figuur 8). “Simpel gezegd: je geeft aan wat je wilt bereiken, binnen welke kaders en je stuurt op de uitvoering door anderen”3. Aanbesteding van de opdrachten gaat via een programma van eisen (PvE). Hoe de opdrachtnemer de opdracht precies uitvoert mag hij zelf weten, zolang maar aan de eisen voldaan worden. Dit stimuleert de innovatie bij partijen die mee doen aan de aanbesteding. Marktwerking en specialisatie bevorderen De regiecorporatie wordt opdrachtgever van de verschillende functies die zij nu vaak zelf uitvoert. Het voordeel is gestoeld op de gedachte dat het beperken van de taken in de bedrijfskolom van een organisatie goed is vanwege specialisatie. Zo kan een bouwbedrijf zich volledig richten op onderhoud van woningen, dit uitvoeren voor meerdere opdrachtgevers (corporaties) en zo zijn processen optimaliseren en deze diensten goedkoper leveren aan de corporatie dan een eigen onderhoudsdienst. Ook kan het concurrentiemechanisme van de markt er voor zorgen dat de geboden kwaliteit verbetert en de prijzen dalen4.

Bron: Oranjewoud, bewerkt door ING Economisch Bureau 3 Bron: Oranjewoud 4 Bron: Regiecorporatie (versie 2.0) Naar een doelmatige maatschappelijke verhuurder.

16


3.3. Conclusie efficiëntere organisatievorm

Een combinatie van driekamermodel en regiecorporatie Een verandering van het organisatiemodel van corporaties kan leiden tot lagere kostenniveaus. Om dit te bereiken kunnen corporaties overwegen om hun bedrijfsvoering inzichtelijker en transparanter te maken. Zo komen de bedrijfslasten beter in beeld en is het eenvoudiger de bedrijfsvoering efficiënter en effectiever te maken. Het hiervoor beschreven driekamermodel kan hierbij helpen om de verschillende rollen van een corporatie uiteen te trekken en voor een duidelijkere structuur te zorgen. Daarbij kunnen corporaties dan bepalen welke taken zij zelf willen blijven uitvoeren en welke taken efficiënter en dus goedkoper en beter uitbesteed kunnen worden. Uiteraard hoeft niet alles uitbesteed te worden zoals bij de regiecorporatie. Een duidelijke afweging van zelf doen of uitbesteden is echter wel het overwegen waard.

17

Hoofdstuk 4.

Besparen op bedrijfslasten

• Verdeling bedrijfslasten • Onderhoudskosten • Automatiseringskosten • Overige kosten • Overzicht kostenreducties

18

4 Besparen op bedrijfslasten

4.1. Verdeling bedrijfslasten Verschillende soorten kosten De helft van de bedrijfslasten bij corporaties wordt opgeslokt door de (overige) personeelskosten (figuur 9). De zakelijke lasten vormen de tweede kostenpost. Hieronder vallen OZB-lasten, riool- en watersysteemheffing en verzekeringen. Andere grote kostenposten zijn de algemene kosten (bijv. accountants en fiscaal advies). In dit hoofdstuk zullen we alle verschillende bedrijfslasten bespreken en de mogelijkheden om hierop te besparen5.

Figuur 9 Verdeling bedrijfslasten corporaties, 2007-2014* 6%

4% 1%

Bestu

9%

43%

12%

Box: Studentenhuisvesters hebben lage bedrijfslasten Onder de corporaties met de lage bedrijfslasten bevinden zich verschillende studentenhuisvesters zoals DUWO en Stichting Studenten Huisvesting*. Enerzijds zorgen de gedeelde voorzieningen en de relatief kleine wooneenheden uiteraard voor lage onderhoudskosten. Anderzijds is bij studenten het aantal mutaties veel hoger. Om de mutatiekosten toch laag te houden kan bij de studentenhuisvester DUWO, de corporatie met de laagste bedrijfslasten, een student zijn woonzaken volledig digitaal afhandelen. Huurders hoeven niet naar een kantoor van DUWO. Ze kunnen hun huurcontract digitaal ondertekenen via een veilig systeem. Studenten die een woning huren, kunnen ook alle verdere zaken digitaal regelen. Hierdoor zijn de bedrijfslasten laag maar verbetert ook de dienstverlening. *

Zij scoren in de top 3 van corporaties met de laagste bedrijfslasten in 2012 bij het CFV. De data van deze twee corporaties zijn echter niet openbaar gemaakt bij de Aedes-Benchmark 2014.

5 De in dit hoofdstuk gebruikte definities wijken af van de eerder gebruikte definitie van de bedrijfslasten. Hierdoor kunnen ook grote verschillen ontstaan bij vergelijkingen. Een uitsplitsing van de verschillende gebruikte definities is te vinden in de bijlage.

18%

■ Personeelskosten ■ Overige personeelskosten ■ Zakelijke lasten ■Algemene kosten ■ Directe exploitatielasten ■ Automatiseringskosten ■ Huisvestingskosten ■ Bestuurskosten

Huisv

Autom

Direc

Algem

Zake

Over

7%

* Het gaat hier om de overhead waar onderhoudslasten en financieringskosten geen onderdeel vanuit maken. De personeelslasten met betrekking tot onderhoud maken wel deel uit van de categorie personeelslasten.

Perso

Bron: BDO, bewerking ING Economisch Bureau

3 corporaties met hoogste bedrijfslasten in 2013 per vhe

3 corporaties met laagste bedrijfslasten in 2013 per vhe

Woonstichting Bergh Stichting Dudok Wonen Stichting Woningbouw Slochteren

Christelijke Woningstichting Patrimonium R&B Wonen Stichting Woonborg

€ 1.900 € 1.826 € 1.754

€ 322 € 345 € 422

Bron: Aedes-Benchmark 2014 (Geharmoniseerde beïnvloedbare netto bedrijfslasten)

19


4.1. Verdeling bedrijfslasten 4.1.1. Personeelslasten Personeelskosten hoog Personeelslasten zorgen inclusief de overige personeelslasten zoals inhuur van uitzendkrachten voor de helft van de totale bedrijfslasten. De gemiddelde personeelskosten per fte bedroegen € 70.293,- in 2012. Deze liggen daarmee ruim boven de loonkosten per fte bij de overheid en het gemiddelde van Nederland (figuur 10). De gemiddelde personeelskosten dalen bij het groter worden van corporaties. Waarschijnlijk komt dit doordat de hogere salarissen van de directie relatief minder zwaar drukken op de totale personeelslasten bij de grotere corporaties.

Personeel gemiddeld oud De hogere personeelskosten per fte bij corporaties worden deels verklaard door de “relatief dure” CAO en pensioenregeling en de gemiddeld hoge leeftijd van het personeel. Bijna de helft van de werknemers bij corporaties is ouder dan 45 jaar en de gemiddelde leeftijd ligt hiermee veel hoger dan de gemiddelde personele leeftijd in Nederland en bij de overheid (figuur 11). Ouderen verdienen over het algemeen meer waardoor de loonkosten van corporaties ook hoger liggen.

Figuur 10 Gemiddelde loonkosten per fte naar grootte van de corporatie en in vergelijking met overheid en geheel Nederland 2012 75.000

Figuur 11 Leeftijdsverdeling personeel, 2010 35%

70.000

30%

Hoge loonkosten per fte bij corporaties

65.000

25%

60.000

20%

55.000

15%

50.000

10%

45.000

5%

40.000

Gemmidelde Gemiddelde leeftijd personeelskosten van corporatiepersoneel hoog

0% <2000

2000-5000 5000-10000

>10000

Bron: CBS, Aedes en CFV, ING Economisch Bureau

Gemiddeld Overheid Nederland wbc's

15-25

■ Nederland

25-35

■ Overheid

35-45

45-55

55-65

■ Corporaties

Bron: CBS, Aedes en CFV, ING Economisch Bureau

20


4.1. Verdeling bedrijfslasten 4.1.2. Besparen op de personeelslasten Afname personeel zet door Corporaties zijn inmiddels aan het besparen op de personeelskosten. Zo is het aantal werknemers bij corporaties sinds 2011 aan het afnemen (figuur 12). Uit onderzoek van OverheidinNederland komt naar voren dat 94% van de corporaties nog meer banen gaat schrappen. Bij zeven op de tien corporaties gaat het om minimaal 15% van de banen. Eén op de vijf heeft zelfs de intentie om het personeelsbestand met een kwart in te krimpen.

Figuur 12 Ontwikkeling aantal werknemers bij corporaties, 2005-2012 40.000

8%

35.000 Aantal fte’s bij corporaties neemt af

30.000

6%

25.000

“Familiecultuur” belemmert resultaat gerichte organisatie Minder personeel is alleen mogelijk als er efficiënter gewerkt wordt. Personeelslasten lopen echter door alle verschillende kostenposten heen. Het zomaar snijden in het personeelsbestand is dan vaak ook niet mogelijk. Het efficiënter maken van bedrijfsprocessen kan resulteren in een besparing op personeelskosten. Het gemiddeld oudere personeel kan er echter voor zorgen dat nieuwe ontwikkelingen voor efficiënter werken door automatisering moeilijker te implementeren zijn. Woningcorporaties waren daarbij van oudsher traditionele hiërarchische organisaties die overheidsbeleid uitvoerden. De hoge leeftijd van het personeel van tegen de 50 jaar en een veel voorkomende “familiecultuur” bij corporaties kunnen daardoor een zakelijke en resultaatgerichte organisatie belemmeren6.

20.000

Personeelskosten voor leefbaarheid verlagen Het zijn vooral leefbaarheidsuitgaven die hogere personeelskosten veroorzaken. In grote steden hebben corporaties veel wijkbeheerders, huismeesters en woonconsulenten in dienst. Woonconsulenten hebben daarbij een breed takenpakket. Het op tijd overdragen van cases aan een andere partij (maatschappelijk werk, gemeente of politie) kan bij de corporatie bijvoorbeeld kosten besparen. Maatschappelijke taken kunnen ook overgedragen worden

Bron: Aedes, bewerkt door ING Economisch Bureau

40.000

6 Bron: Atrivé en Poort6

35.000

4%

15.000 10.000

2%

5.000 0

0%

-2% 2005

■ Aantal fte

30.000

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

% ontwikkeling fte's

8%

6%

25.000 20.000 15.000

4% 21


4.1. Verdeling bedrijfslasten 4.1.2. Besparen op de personeelslasten (vervolg)

Kostendekkend bouwen in plaats van onrendabele top Het verbaast directeur Margaret Zeeman van Jutphaas Wonen dat veel corporaties van die grote projectontwikkelingsafdelingen hebben. Het is hun core business helemaal niet. Jutphaas Wonen pakt dat heel anders aan. Niet alles zelf (willen) uittekenen maar zoveel mogelijk overlaten aan de markt. “Als je een A-label wilt is het niet aan ons om te zeggen hoe dat te realiseren.” Daardoor heb je als corporatie geen projectontwikkelingsafdeling nodig maar kun je af met één of twee mensen die de projecten coördineren en toetsen. Bij het project de Brinkwal werd een leegstaand kantoorpand getransformeerd naar 25 sociale huurwoningen. Jutphaas Wonen stelde op een paar A4-tjes het programma van eisen vast in een “uitvraagformulier”. Ook woningzoekenden werden daarbij betrokken. “Zij blijken toch vaak een andere mening te hebben dan verwacht zoals gewoon witte muren en traditioneel afgesloten kamers” zegt Zeeman. Bij de uitvraag werd niet gekozen voor de laagste prijs. De maximum acceptabele prijs per m2 werd vooraf opgegeven, het niveau waarop het project kostendekkend dus zonder een onrendabele top zou zijn te realiseren. Het werken met een onrendabele top is volgens Zeeman zeker in deze tijden waarin huurders en corporaties op hun kosten moeten letten, geen voorbeeld van goed ondernemerschap. Bovendien stelt zij ‘laat de markt haar werk doen en innovatie en creativiteit tonen in aanbestedingstrajecten’. Daarnaast werd een weging gegeven voor de wensen waarbij zo laag mogelijke energielasten bovenaan stond gevolgd door hergebruik van materialen. Jutphaas Wonen nodigde ruim vijftien bouwbedrijven uit om aan de uitvraag deel te nemen. Uiteindelijk konden vier bouwbedrijven ook echt een aanbieding doen. “De uiteindelijk geselecteerde bouwer verraste in zijn aanbieding met een A++ label”. Deze lean en mean wijze van project management leidt naast een forse investeringsbesparing ook tot veel lagere bedrijfslasten. Voor het project Brinkwal heeft Jutphaas Wonen in 2013 de prijs de KWH i-opener prijs gewonnen voor de meest innovatieve corporatie van Nederland. Het zijn de middelgrote bouwbedrijven die volgens Zeeman het beste op een dergelijke uitvraag kunnen anticiperen en het is ook belangrijk dat de gemeente wil meewerken. Om de risico’s te beperken werd het pand pas aangekocht toen de onherroepelijke omgevingsvergunning was afgegeven. Door een korte bouwperiode kon Jutphaas Wonen al na zes maanden de eerste huur ontvangen.

aan bewoners door zelfbeheer. Bewoners kunnen hiervoor gestimuleerd worden door bijvoorbeeld een spaarprogramma voor hen in te voeren. Als dit eenmaal loopt worden er door de corporatie kosten bespaard maar gaan bewoners zich ook meer betrokken voelen bij hun wijk7.

Afdelingen laten meeademen met hoeveelheid werk Corporaties ontwikkelden de afgelopen jaren minder nieuwbouw. Enerzijds komt dit door de crisis maar ook door de afnemende bevolkingsgroei (en in sommige regio’s zelfs krimpende bevolking). Tegelijkertijd is er een ontwikkeling gaande waarbij bouwbedrijven totaalconcepten aanbieden en dat turn key opleveren (box Jutphaas Wonen). Het aantal projectleiders en ontwikkelaars kan hierdoor dus ook afnemen.

7 Zie ook exploitatiekosten blz. 28

22


4.2. Onderhoudskosten

De aannemers gaan voor het partnership Woningcorporatie Wooninvest scoort op de bedrijfslasten benchmark van het CFV al enkele jaren uitstekend. Dat is ook logisch omdat Wooninvest kritisch stuurt op terugdringing van de bedrijfslasten. Zo werkt Wooninvest met twee vaste aannemers voor alle reparatieverzoeken. De contracten zijn gebaseerd op een vast bedrag met de gedachte ‘soms zit het mee en soms zit het tegen’. Toen de corporatie daar enkele jaren geleden aan begon was directeur Marien de Jong bang dat het “de kat op het spek binden zou zijn”. Maar dat bleek juist niet het geval. De aannemers gaan voor het partnership en dat is voor hen veel belangrijker dan er een sport van te maken om zo weinig mogelijk te doen. “Zij begrijpen heel goed dat dat anders tot onvrede leidt en uiteindelijk het onderhoudscontract dan niet verlengd wordt”. Het telefonische contact voor reparatieverzoeken gaat sinds kort ook niet meer via de corporatie. “Je bent eigenlijk alleen een doorgeefluik zonder toegevoegde waarde en vaak belt de aannemer toch nog de klant om te vragen wat er nu precies aan de hand is”. Bijna 30% van het inkomend telefoonverkeer ging tot sinds kort bij Wooninvest over reparatieverzoeken. Hiervan is nu een groot gedeelte vervallen. Een vacature die er was op het klantcontactcentrum hoeft hierdoor al niet opgevuld te worden. Ook bij het mutatieproces maakt Wooninvest slagen. Via het regionaal systeem Woonnet Haaglanden komen de kandidaten voor vrije woningen binnen. Met één druk op de knop vliegen de e-mailtjes voor de bezichtigingen eruit. Bij de woninginspectie bij mutaties is Wooninvest druk bezig om efficiënter te werken. De inspecteur gaat met een i-pad op stap waarop de bewoner ook kan tekenen. “Dat ging tot voor kort nog op papier via allerlei doordrukken”. De Jong is druk bezig criteria te bedenken om het aantal inspecties bij mutatie te verlagen. Uit het dossier van de huurder en de woning kan op basis van datanalyse vaak al een inschatting van de staat van de woning gemaakt worden. Daarbij hebben ze een boekje met een heldere oplever instructie en een filmpje voor de website is in ontwikkeling. Ook denkt De Jong er aan om de aannemer bij een reparatiebezoek van een woning een cijfer voor de algemene onderhoudsstaat te laten geven. Op basis hiervan kan dan ingeschat worden of er een voor-inspectie nodig is als het huurcontract wordt opgezegd of dat kan worden volstaan met alleen een eindinspectie. Zo daalt de benodigde capaciteit voor het mutatieproces. Maar De Jong ziet wel een verschuiving van werkzaamheden. De corporatie merkt dat zij de afgelopen jaren steeds vaker moet optreden bij overlast en andere sociaal beheertaken.

Onderhoudslasten dalen De onderhoudslasten van corporaties zijn sinds 2008 aan het dalen. Van € 1.500,- per woning toen naar ruim € 1.300,- in 2012. Uit de kasstroomprognoses van het CFV blijkt wel dat corporaties de komende jaren weer stijgende onderhoudslasten verwachten. Dit hangt samen met de trend dat zij zich de komende jaren meer gaan richten op het bestaande bezit en minder op projectontwikkeling en sloop in combinatie met vervangende nieuwbouwprojecten. Inefficiency bij onderhoud Ondanks de dalende onderhoudslasten zijn hier bij sommige corporaties nog verbeteringen mogelijk. Zaken waar corporaties naar kunnen kijken om kosten te besparen zijn8: • Reparaties voor rekening van de verhuurder nemen terwijl ze voor de huurder zouden moeten zijn; • Reparaties worden niet in één keer afgehandeld doordat bijvoorbeeld niet de juiste materialen zijn meegenomen; • Dubbele administratieve handelingen. Verbeteren van onderhoudsproces door digitalisering Optimalisatie van het onderhoudsproces kan behaald worden door aan huurders (op internet) duidelijk aan te geven voor welke werkzaamheden zij zelf verantwoordelijk zijn. Het terugdringen van vervolgafspraken kan verbeteren door digitalisering van informatie en planning. Het mogelijk maken van digitale melding via internet waarbij de klant een foto toestuurt van wat er precies stuk is, kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat de reparateur beter 8 Bron: Poort6 en Atrivé

23


4.2. Onderhoudskosten (vervolg) op de hoogte is van wat er gerepareerd moet worden (Zie box ReparatieApp). Ook kan hij (of de ketenpartner, bijvoorbeeld een groothandel) er zo voor zorgen dat de juiste materialen worden meegenomen. Het automatisch laten bevestigen via email (agenda uitnodiging) en herinnering per sms aan de huurder zorgt er voor dat de huurder de afspraak niet vergeet en aanwezig is zodat de opdracht ook uitgevoerd wordt. Werken met eenheidsprijzen (met de gedachte: soms zit het mee, soms zit het tegen) maakt ook de facturering eenvoudiger en efficiënter.

Opschonen van de raamovereenkomsten en contracten Het kan zinvol zijn om alle contracten met aannemers en leveranciers nog eens tegen het licht te houden. Zo kunnen bepaalde werkzaamheden soms binnen meerdere raamovereenkomsten vallen. Het schonen van deze bestanden kan kosten besparen door bijvoorbeeld “dubbele” contracten eruit te halen.

Onderhoud en reparatie uitbesteden Een daling van de onderhoudskosten kan behaald worden door het inkrimpen of volledig uitbesteden van het onderhoud. De gehele onderhoudsafdeling kan daarbij uitbesteed worden maar ook tussenvarianten zijn mogelijk. Het uitbesteden blijkt vaak het voordeligst als het gehele proces bij een bouwbedrijf wordt belegd. Steeds meer aannemers zijn in staat via een eigen call center of website (of mobiele app) reparatieverzoeken af te handelen. BIM Model implementeren Corporaties kunnen ook overwegen kosten te besparen door BIM (Bouw Informatie Model) meer en beter te gebruiken bij onderhoud en beheer. BIM is een werkmethodiek waarbij in een 3 dimensionaal BIM integraal wordt samengewerkt door diverse disciplines in de bouwsector. Volgens onderzoeksbureau Balance & Result verdwijnen BIM-modellen na oplevering van een woning vaak in een archief. Woningen worden binnen corporaties vaak op verschillende manieren beschreven waardoor de informatie versnipperd is en niet up to date. Als mutatie- en onderhoudsprocessen vanuit eenduidige informatie aangestuurd kunnen worden, worden fouten en onnodige woningopnames voorkomen. Het in kaart brengen van bestaande woningen in BIM is echter kostbaar. Dit moet dus alleen gebeuren als het economisch ook zinvol is.

24


4.2. Onderhoudskosten (vervolg)

Mobiele App voor reparaties van huurders Huurders die via hun smartphone een reparatieverzoek melden en gelijk een afspraak maken bij de juiste aannemer of eigen dienst van de corporatie. Dit alles zonder tussenkomst van de corporatie. Bij Woonstad Rotterdam gebeurt dit. Woonstad krijgt jaarlijks ongeveer 100.000 telefoontjes voor reparatieverzoeken. Één telefoontje kost een corporatie aan handelingskosten tussen de € 5,- en € 15,-. Op dit moment komt al zo’n 10% van de reparatieverzoeken binnen via de nieuwe mobiele ReparatieApp. Dat zou Woonstad op jaarbasis dus een structurele besparing moeten opleveren van tussen de 50.000 en 150.000 euro. Zo ver is het nog niet, omdat in deze eerste fase bij sommige vragen de tussenkomst van de corporatie nog nodig is. Loode Slot is mede-eigenaar van Dagmaat en ontwikkelaar van de ReparatieApp: “Huurders zijn vaak al veel verder dan corporaties denken. Zo hebben de meeste corporatiehuurders een smartphone en maken daar graag gebruik van om mee te communiceren met hun corporatie.” De ReparatieApp kan zo niet alleen voor een kostenbesparing zorgen maar ook voor een betere service naar de huurders. Zij kunnen 24/7 hun reparatieverzoeken melden en direct een afspraak maken op een tijdstip dat hen uitkomt. Huurders zijn hier enthousiast over, zeker in combinatie met het maken en versturen van een foto van het mankement dat moet worden verholpen. Op basis van zo’n foto kan een aannemer ook veel gerichter repareren, tegen lagere kosten. Voor reparatieverzoeken in gemeenschappelijke ruimten kan de gebruiker van de App zien of iemand anders al een reparatieverzoek heeft gemeld. Zo worden dubbele meldingen

zo veel mogelijk voorkomen. Bij een melding van een huurder controleert de App of de huurder wel een serviceabonnement heeft. De huurder krijgt automatisch 24 uur vóór de reparatieafspraak een herinnering op zijn smartphone. Dit verkleint de kans dat de huurder de afspraak vergeet en niet thuis is en de aannemer voor een gesloten deur staat. Voordat de App draait moet er bij de corporatie een beslisboom worden opgezet van welke meldingen naar welke leverancier moeten worden doorgezet. Slot noemt dit “het zwart/wit maken van het reparatieproces”. In dit proces kan blijken dat een corporatie meerdere contracten heeft voor sommige werkzaamheden. Ook hier kunnen dan kostenbesparingen gemaakt worden. Slot: “Door het implementeren van de App bestaat er geen ‘grijs’ meer. Het hele reparatieproces wordt gereinigd en op bitniveau toebedeeld. De corporatie wordt als het ware gedwongen tot keuzes maken en daar wordt ook de hele keten en het proces efficiënter van.” Nadat de monteur is langs geweest vraagt de ReparatieApp aan de huurder of hij tevreden is over de reparatie. Zo krijgt de corporatie ook inzicht in de kwaliteit van dienstverlening van de verschillende leveranciers. Kortom een voorbeeld van slimme IT die bijdraagt aan besparing op de bedrijfslasten”. Maria Molenaar, voorzitter van de Raad van Bestuur: “Woonstad Rotterdam is een kostenbewuste maatschappelijke onderneming. Wij zijn altijd op zoek naar manieren om de bedrijfslasten te verlagen en de dienstverlening aan onze bewoners te verbeteren. Deze twee doelstellingen komen samen in de ReparatieApp. Een slimme oplossing, die goed is voor de corporatie en voor onze bewoners.”

25


4.3. Automatiseringskosten

Investeren in kostenbesparingen Het verlagen van de in paragraaf 4.1 beschreven personeelskosten is voor een deel mogelijk door verdere automatisering. Automatiseringskosten maken gemiddeld ongeveer 6% uit van de totale bedrijfslasten van een corporatie. Om personeelskosten te verlagen moeten investeringen in ICT vaak eerst stijgen. Bij het merendeel van de corporaties zijn de automatiseringskosten ook gestegen. Naast de kosten van implementatie zijn er nog de kosten van het onderhoud van ICT.

Efficiency én klantbeleving verbeteren Het streven naar een efficiëntere organisatie kan samen gaan met een betere klantrelatie. De huurder ervaart een klantgedreven organisatie waarbij processen efficiënt verlopen (figuur 13). De klantbeleving wordt hierdoor positief beïnvloed. Het bijvoorbeeld voorkomen van dubbele invoer van gegevens in verschillende systemen is efficiënter maar voorkomt ook fouten.

Figuur 13 Naar balans tussen klantrelatie en efficiency Samenwerking en standaard pakketten Noodzakelijke investeringskosten in automatisering om uiteindelijk andere kosten te verlagen kunnen beperkt worden door invoering van standaardpakketten in plaats van maatwerk. Sommige corporaties gaan ook de samenwerking aan met andere corporaties, zoals bijvoorbeeld bij het huurmutatieproces, waardoor zij ICT kosten besparen. Kleine corporaties hebben lagere automatiseringskosten per VHE In het onderzoek van BDO komt opvallend naar voren dat kleinere corporaties gemiddeld lagere totale automatiseringskosten hebben. Schaalvoordelen lijken ook hier dus nauwelijks van invloed. Een verklaring kan zijn dat kleinere corporaties vaak (goedkopere) standaardsystemen gebruiken. Grotere corporaties hebben daarbij vaak de wens om meer huurdersinformatie vast te leggen en de wens om een groter deel van de dienstverlening te automatiseren waardoor de kosten van ICT hoger zijn.

Huurder voelt zich in de steek gelaten

Huurder voelt zich thuis bij efficiënt bedrijf

Efficiënte, product gedreven corporatie

Klant gedreven corporatie binnen een efficiënt speelveld

Huurder stoort zich aan inefficiency

Huurder is weinig kritisch en wordt gepamperd

Product gedreven en weinig bedrijfsmatig gestuurde corporatie

Klant gedreven corporatie zonder focus op efficiency

Matig

Goed

Goed

Efficiency Matig

Klantrelatie

Bron: Artriensis, bewerkt ING Economisch Bureau

26


4.3. Automatiseringskosten (vervolg) Optimaliseren verhuur-mutatieproces Het huurproces is bijna een volledig administratief proces. Door de juiste automatisering kan het proces bijna geheel papierloos ingericht worden. Een digitaal proces werkt niet alleen efficiënter en dus tegen lagere kosten maar kan ook de tevredenheid van de klant verbeteren. Optimalisatie van het proces kan onder meer bereikt worden door de volgende zaken9: • Woningzoekenden schrijven zich digitaal in en beheren de gegevens zelf (aantal intakegesprekken minimaliseren); • Woningzoekenden zelf verantwoordelijk maken om gegevens up-to-date te houden en niet door middel van schoningsacties van de corporatie; • Woningen toewijzen per email of sms; • Huurcontract digitaal tekenen in de woning bij oplevering; • Digitaal huuropzegging mogelijk maken; • Het aantal voorinspecties van de oplevering van woningen beperken door huurder digitaal vooropname formulier te laten invullen met eventueel aanlevering van foto’s van de staat van de woning. Een dergelijke werkwijze wordt nu al bij studentenhuisvesters gebruikt. Ondanks een hoge mutatiegraad kunnen zij daardoor de bedrijfslasten toch laag houden. Uiteraard zijn studenten ook de digitale wereld gewend en vinden zij het prettig om op een dergelijke manier te communiceren. Veel andere huurders kunnen en willen echter ook via internet communiceren.

9 Bron: Poort6 en Atrivé

27


4.4. Overige kosten

Algemene kosten: gezamenlijk advies inhuren en kritisch op inhuur De algemene kosten bestaan onder andere uit advieskosten, accountantskosten PR en communicatiekosten. Deze beslaan ruim 12% van de bedrijfslasten. Kleinere corporaties hebben hogere algemene kosten door het ontbreken van interne expertise waardoor deze vaak extern moet worden ingekocht. Daarnaast drukken de lasten door de kleinere schaal hiervan relatief zwaarder op de organisatie. Om te besparen op de algemene kosten is er een trend waarneembaar waarbij kleinere corporaties gezamenlijk adviesdiensten inhuren. Hoge advieskosten worden ook vaak verklaard door de organisatiecultuur waarbij het een “gewoonte” is om niet op de eigen interne kennis te vertrouwen maar op extern advies. Alleen al een kritische blik op uitbesteding van advieswerk kan daardoor al vaak snel een daling van deze kosten tot gevolg hebben. Zakelijke kosten: WOZ-waarde controleren De zakelijke kosten bestaan uit belastingen, gemeentelijke heffingen en verzekeringen. Gemiddeld bedragen deze bijna 18% van de bedrijfslasten. De onroerende zaak belasting en in sommige gemeenten ook de rioolheffing zijn gebaseerd op de WOZ-waarde van het corporatiebezit. Ook de ingevoerde verhuurderheffing is gebaseerd op de WOZ-waarde. Een lagere WOZ-waarde kan corporaties daarom flinke besparingen opleveren. Corporatiewoningen

kunnen overgewaardeerd zijn. Dit is het gevolg van het soms ontbreken van goede referentiewoningen en komt vooral voor in buurten die grotendeels bestaan uit corporatiebezit. Daar zijn vaak te weinig transacties van vergelijkbare woningen. Gemeenten houden bij het bepalen van de WOZwaarde regelmatig onvoldoende rekening met de onderhoudstoestand en het lagere luxeniveau. Een verlaging van de WOZ-waarde van het corporatiebezit met 1% kan de gehele sector zo al een besparing van ruim € 17 miljoen opleveren op de verhuurderheffing en bijna € 4 miljoen op de onroerendezaakbelasting.

Exploitatiekosten: kritisch beoordelen van leefbaarheidskosten De exploitatielasten zijn door invoering van de verhuurderheffing flink gestegen, van bijna 8% van de totale bedrijfslasten in 2007 tot een derde in 2014. Naast de verhuurderheffing vallen onder de directe exploitatiekosten erfpacht, VVE-bijdrage, en uitgaven aan leefbaarheid. Door de verkoop van woningen hebben corporaties de afgelopen jaren VVE’s opgericht waaraan zij een bijdrage betalen en/of het beheer voor uitvoeren als zij nog een gedeelte van de woningen van een pand of complex in bezit hebben. Ook op de leefbaarheidskosten kunnen corporaties besparen. Het kritisch beoordelen van deze kosten en taken overdragen aan de bewoners, welzijnswerk of gemeente10 kunnen besparingen opleveren.

10 Zie blz. 21

28


4.4. Overige kosten (vervolg) Lagere huisvestingskosten door Het Nieuwe Werken Huisvestingskosten zijn met ruim 4% een relatief kleine post van de totale bedrijfslasten. Door schaalvoordelen hebben grotere corporaties relatief lagere huisvestingskosten dan kleinere. Verschillende corporaties experimenteren ook met Het Nieuwe Werken. Hierdoor kunnen zij op termijn flinke kosten besparen op huisvesting doordat per kantoorwerknemer tot bijna de helft minder aan vierkante meters kantoorruimte benodigd is. Het aanpassen van de werkvloer gaat echter wel eerst met investeringen gepaard. Daarnaast kan centralisatie van de werkplekken de huisvestings-, communicatie-, en reiskosten verlagen. Bestuurslasten kleinste deel van de bedrijfslasten De bestuurskosten zijn met 1% van de totale bedrijfslasten de kleinste kostencategorie. Grotere corporaties hebben gemiddeld per woning lagere bestuurskosten dan kleinere corporaties. Iedere corporatie heeft immers een toezichthoudend orgaan nodig. De invoering van de Wet Normering Topinkomens (Balkenendenorm) verbiedt dat bestuurders in de (semi) publieke sector vanaf 1 januari 2015 meer verdienen dan 100% van het ministerssalaris. De wet regelt dat zittende bestuurders nog enkele jaren hun huidige salaris kunnen behouden, daarna gaat het salaris stapsgewijs omlaag. Deze verlaging kan ook zorgen voor een kostendaling van de bestuurskosten van woningcorporaties.

29


4.4. Overige kosten (vervolg)

Spannende innovaties kan je vooral halen van buiten de sector en het gaat vooral om slimmer en slanker “We kunnen met veel minder overhead toe. Corporaties zijn vaak toch nog ambtelijk bezig en er wordt veel vergaderd” zeg Rob Haans directievoorzitter van de Alliantie. Door minder overleg en meer te werken met toegepast beleid is volgens hem 10% tot 20% kostenreductie te behalen. Bij de Alliantie gebeurt dit al in het reorganisatieprogramma Qbiks. Kernthema’s daarbij zijn: kwaliteit van de dienstverlening, terug naar de basis, focus op de klant, digitalisering, slimmer en slanker. Met minder mensen meer output. Zo is het totale management gekrompen van 50 naar 30 fte. Door ketenintegratie kun je als corporatie veel slimmer omgaan met het bouwproces. In je bedrijfsprocessen moet je veel meer ‘lean’ werken en sturen op hoofdtaken. Daarmee verlaag je evident je bedrijfslasten. Voor het verduurzamen en verbeteren van woningen heeft de Alliantie samen met bouwers een innovatief langdurig samenwerkingsmodel opgezet, E-sequent. Aannemers hebben daardoor minder start- en stopkosten. “Treintjes maken van activiteiten” noemt Haans dat, “zodat er minder ‘start / stop-kosten zijn”. Door een goede voorbereiding hoeft er in het bouwproces minder geïmproviseerd te worden en zijn de faalkosten lager. In plaats van het wiel iedere keer op nieuw uit te vinden kunnen processen herhaald worden zodat de Alliantie een kostenreductie van 20% behaalt. Ook bij het mutatieonderhoud zijn slagen te maken. De Alliantie deelt huurmutaties in

4 categorieën in van aansluitende verhuur tot grondig renoveren. Voor iedere categorie is een standaard maatwerkpakket ontworpen. Haans verwijst daarbij naar mass customization. Niet alleen het onderhoud maar het gehele mutatieproces wordt geoptimaliseerd. Door toewijzingsafspraken met de overheid en gemeenten is het voor corporaties echter een lastig proces. Doordat commerciële woningbeleggers hier minder mee te maken hebben, kunnen zij dit proces efficiënter dan corporaties. Om dit toch zo efficiënt mogelijk te doen besteedt de Alliantie dit samen met andere corporaties in de regio uit aan het shared service center WoningNet. Op een website wordt het huuraanbod dagelijks vernieuwd en het systeem stimuleert woningzoekenden realistisch te kiezen waardoor het aantal weigeringen afneemt en woningen sneller aansluitend verhuurd worden. De Alliantie besteedt ook andere zaken uit. Zo werkt zij bij een aantal projecten op ‘turnkey-basis’, zodat de verantwoordelijkheid bij de aannemer ligt. Wel moet je goed blijven nadenken of je het zelf wilt doen of wilt uitbesteden want bij dat laatste is de betrokkenheid toch vaak minder. Belangrijke kernvoorwaarden voor het eigen beheer model zijn het hebben van voldoende massa en professionaliteit. De voorstelling van de regiecorporatie is dan volgens Haans ook een te gemakkelijke voorstelling van zaken want “je moet wel een heel goede regisseur zijn om alles goed te kunnen regelen, je moet daarbij wel je ogen open houden voor de buitenwereld want spannende innovaties kan je vooral halen van buiten de sector”.

30


4.5. Overzicht kostenreducties

Kostencategorie

Aanbevelingen tot kostenreductie

(Overige) Personeelslasten

- Heroverwegen eigen onderhoudsdienst - Uitbesteding dagelijks onderhoud en projectmanagement - Vereenvoudiging mutatieprocessen - Efficiëntere bezetting personeelsbestand - Leefbaarheidsverantwoordelijkheid meer bij huurders leggen (door bijvoorbeeld loyaliteitsprogramma voor actieve huurders) - Digitalisering frontoffice en vergroten zelfwerkzaamheid klanten - Beperken van externe inhuur van personeel - Sturen op efficiënte processen

Directe exploitatielasten

- Beleid gericht op kritische beoordeling leefbaarheidsprojecten - Beperken leefbaarheidsuitgaven tot activiteiten direct verbonden aan de woning - Kritisch beoordelen van servicecontracten

Zakelijke lasten

- Nadrukkelijke controle WOZ-waarden - Bewuste sturing overige zakelijke lasten zoals verzekeringen en O.Z.B.

Eigen huisvestingskosten

- Invoeren van Het Nieuwe Werken - Centralisatie

Automatiseringslasten

- Duidelijke beleidsdoelstellingen op het gebied van automatisering - Gebruik van standaardpakketten

Algemene kosten

- Kritische beoordeling van uitbesteding advieswerk - Gezamenlijk inhuren van advies

Bron: BDO, bewerking ING Economisch Bureau

31

Hoofdstuk 5.

Benchmarken

• Bijsturen door vergelijken • CBC benchmark

32

5 Benchmarken

5.1. Bijsturen door vergelijken

Voor een doelgerichte corporatie is het uiteindelijk belangrijk om te beschikken over normen en of standaarden waartegen de prestaties van de eigen corporatie kunnen worden afgezet. Naast interne normen zoals in de vorm van een budget kan ook extern ten opzichte van andere corporaties worden gemeten door middel van benchmarking. De ontwikkeling van de bedrijfslasten kunnen dan vergeleken worden met andere corporaties en commerciële woningverhuurders. Zo ziet een bestuurder waar bijgestuurd moet worden en kan in vergelijking met best practices uit de benchmark verbeteringen doorvoeren. Belangrijk blijft daarbij dat er gestuurd kan worden op de beïnvloedbare kosten en dat alleen deze laatste vergeleken worden. De bruto bedrijfslasten moeten hiervoor gecorrigeerd zijn voor incidentele en niet beïnvloedbare kosten.

Benchmarking bij McDonald’s “McDonald’s franchisenemers ontvangen al jaren iedere maand een mailtje met belangrijke kengetallen. De prestaties van de ontvanger worden in dat document afgezet tegen die van zijn collega’s. Als hij op een bepaald vlak achterblijft, weet hij dat het tijd is voor actie. Het systeem wakkert daarnaast de competitiedrang aan, want iedereen wil boven het gemiddelde uitsteken. McDonald’s zweert bij dit benchmark- instrument.” Bron: Aedes Magazine

Benchmark in plaats van marktwerking Een benchmark kan goed werken in de publieke sector zoals bij woningcorporaties. Er is in de corporatiewereld geen marktwerking waardoor instellingen met elkaar concurreren en elkaar zo scherp houden. Benchmarking kan wel voor competitieve elementen zorgen. Zo kunnen corporaties duidelijk zien waar ze goed in zijn en wat ze juist kunnen verbeteren. Niet alléén op bedrijfslasten letten Bij een goede benchmark is het van belang dat deze meerdere facetten bevat. Een benchmark van alleen bijvoorbeeld de bedrijfslasten geeft een te eenzijdig beeld. Een corporatie met lage bedrijfslasten kan daardoor juist misschien wel heel slecht scoren op klanttevredenheid. Een benchmark zorgt daarbij ook voor transparantie binnen de sector en corporaties geven zo inzicht aan de maatschappij hoe ze presteren. Ook het toevoegen van enkele commerciële vastgoedbeleggers aan een benchmark kan interessante inzichten opleveren voor coporaties.

33

5 Benchmarken

5.2. CBC benchmark Een benchmark die zich op meerdere prestatievelden richt dan alleen bijvoorbeeld de bedrijfslasten is de Aedes benchmark. Deze maatstaf is door de brancheorganisatie opgezet met een aantal partners in het Corporatie Benchmark Centrum (CBC). CBC is ‘nog’ niet toegankelijk voor buiten de corporatiesector waardoor het de transparantie van de sector nog onvoldoende bevordert. De eerste CBC benchmark met een deelnemersgraad van bijna 80% (november 2014) is specifiek gericht op de thema’s bedrijfslasten en huurdersoordeel. Het is een zeer goede stap op weg naar volledige

transparantie in de sector. Een gedeelte van de benchmark is inmiddels openbaar gemaakt, al zijn daarbij alleen cijfers beschikbaar van corporaties die daarvoor toestemming hebben gegeven. In CBC worden verschillende data samengevoegd van onder andere het CFV, KWH, Shaere en FLOW. Al die informatie wordt door CBC geordend en ingedeeld in zeven prestatievelden (figuur 14) waarmee corporaties zich uiteindelijk kunnen vergelijken. Zo weten ze waar ze verdere verbeteringen in het bedrijfsproces kunnen behalen.

Figuur 14 Indeling prestatievelden CBC benchmark

Klanten en samenleving Huisvesting primaire doelgroepen

Medewerkers Kwaliteit werkgeverschap

Huisvesting specifieke doelgroepen

Kwaliteit woningen en woningbeheer

Kwaliteit buurten en wijken

Bestuur en Financiers Waarde vastgoed

Vermogen en financiële continuïteit

Bron: Aedes

Klanten en samenleving

34

Hoofdstuk 6.

Conclusie

• Focus op bedrijfslasten

35

6 Conclusie

Focus op bedrijfslasten In dit rapport is uitgebreid ingegaan op de bedrijfslasten van corporaties. In de verschillende hoofdstukken zijn aandachtspunten besproken waarmee corporaties bezig zijn de bedrijfslasten naar beneden te brengen. De belangrijkste zaken worden hieronder gegroepeerd ter overweging genoemd:

Organisatie

Onderhoudsproces

Verandering organisatiemodel Huurders direct contact opnemen

(bijv. driekamermodel). Door inzicht van kosten is het eenvoudiger de

Mutatieproces

bedrijfsvoering efficiënter en effectiever te maken. Uitbesteden activiteiten of afstoten

met aannemer Dit bespaart kosten op het klantencentrum

Digitaal in optima form

en kan ook leiden tot een hogere

Probeer huurders alle gegevens en

klanttevredenheid. Overdragen van taken

verzoeken digitaal te laten aanleveren.

Overweeg activiteiten af te stoten of uit

Maatschappelijke taak

BIM model implementeren

Taken van wijkbeheerders, huismeesters

te besteden waarbij geen toegevoegde

Wooninspecties beperken

Door middel van dit 3D Bouw Informatie

en woonconsulenten te heroverwegen

waarde is om het zelf te doen.

Minder woninginspecties bij mutatie

Model kunnen nieuwbouw, mutatie-

en door gemeente, welzijnswerk of

door huurders digitaal een vooropname

en onderhoudsprocessen efficiënter

zelfbeheer bewoners laten uitvoeren.

Sturen op cijfers

formulier te laten invullen met eventueel

verlopen.

Er is bij corporaties geen marktwerking.

aanlevering van foto’s van de staat van de

Het gebruik van een benchmark kan voor

woning.

competitieve elementen zorgen.

Belonen actieve bewoners Contracten schonen

Actieve bewoners belonen door

Het schonen van raamovereenkomsten

bijvoorbeeld een spaarprogramma die

en contracten voor onderhoud bespaart

maatschappelijke taken uit handen nemen.

Fusies verlagen de bedrijfskosten niet

kosten doordat bijvoorbeeld dubbele

Grotere corporaties hebben over het

contracten beëindigd kunnen worden.

algemeen geen lagere bedrijfslasten.

36

Bijlage Verschillende definities en berekeningen bedrijfslasten

Verschillende definities en berekeningen bedrijfslasten IPD CFV Aedes-benchmark geharmoniseerde BDO bedrijfslasten (2012) € per vhe beïvloedbare netto bedijfslasten € per vhe Bedrijfslasten 2007-2014 exploitatiekosten 2013 € per m2 Vaste Kosten 4,6 Personeelslasten Onderhoudskosten 20,4 Overige bedrijfslasten Beheerkosten 10,7 Onderhoudslasten (exc. door eigen personeel) Verhuurkosten 0,2 Variabele lasten Overige kosten 0,8 Af: Onderhoudslasten (inc. door eigen personeel) Bruto bedrijfslasten Af: Vergoedingen Af: Overige bedrijfsopbrengsten Af: Geactiveerde productie t.b.v. eigen bedrijf Netto bedrijfslasten Af: leefbaarheidsuitgaven

742 Personeelslasten 437 Personeelskosten 43% 1.225 Overige bedrijfslasten 589 Overige personeelskosten 7% 1.233 Leefbaarheidsuitaven 114 Zakelijke lasten 18% 3.200 Overige bedrijfsopbrengsten 106 -/- Algemene kosten 12% -1.306 Saldo lasten en baten servicecontracten 1 Directe exploitatielasten 9% 1.894 Automatiseringskosten 6% -303 Huisvestingskosten 4% -136 Bestuurskosten 1% -58 1.397 -100

Totale

Netto bedrijfslasten

Totaal geharmoniseerde netto

exploitatiekosten

(exc. Leefbaarheidsuitgaven)

beïnvloedbare bedrijfslasten

36,7

%

1.297

1.035

Totale bedrijfslasten

100%

37

Bijlage Bronnen

Gebruikte bronnen: Aedes Atriensis Atrivé en Poort6 Balance & Result BDO BDO CFV COELO Dreimüller, Aldert ESB IPD Ortec PBL Platform31 Tweede kamer www.aedes.nl www.cobouw.nl

Sturen met benchmarks Halt aan de explosie bedrijfslasten De nieuwe woningcorporatie BIM bij woningcorporaties beidt mogelijkheden in Beheer & Onderhoud Drijvers achter bedrijfslastenontwikkeling bij woningcorporaties Bedijfslasten nader bekeken Sectorbeeld 2013 De doelmatigheid van woningcorporaties in kaart gebracht Regiecorporatie 2.0 Grote verschillen in doelmatigheid woningcorporaties Marktpresentatie IPD Nederlandse Jaar corporatie Vastgoedindex Driekamermodel Schaalvergroting in de corporatiesector De toepassing van het driekamermodel Parlementaire enquête Woningcorporaties diverse artikelen diverse artikelen

Gesprekspartners: Rob Haans Marien de Jong Maria Molenaar Loode Slot Katrin Weber Margaret Zeeman

De Alliantie Wooninvest Woonstad Rotterdam Dagmaat De Argumentenfabriek Jutphaas Wonen

Juli 2008 April 2007 december 2012 juni 2014 Oktober 2013 November 2014 November 2013 Mei 2013 juli 2013 September 2013 April 2014 September 2012 Juli 2013 Januari 2014 Oktober 2014

38

Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uit oefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd als advies. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 9 januari 2015.

39

ING Economisch Bureau Meer geld vrijmaken voor kerntaak corporaties. Extra focus op bedrijfslasten

Recommend Documents