Informele kennisoverdracht in de techniek. Hoe medewerkers leren op de werkvloer. Informele kennisoverdracht in de techniek 1 TechniekTalent

Informele kennisoverdracht in de techniek

Hoe medewerkers leren op de werkvloer


1

TechniekTalent.nu

Inhoud

pagina

Voorwoord

4

1. 1.1 1.2 1.3 2. 3.

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen Samenvatting Formeel en informeel leren Talentbehoud Kennismanagement Conclusies Aanbevelingen

6 6 6 7 8 8 9

1. 1.1 1.2 1.3

Inleiding Aanleiding Het onderzoek Dit rapport

11 11 11 12

2. 2.1 2.2 2.3

Waarom leren medewerkers? Definitie van leren Verschillende typen van leren Doelen en effecten van leren

13 13 13 13

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Hoe verwerven medewerkers kennis? Typen leren uit de literatuur Typen kennis uit de literatuur Verschillen tussen generaties Verschillen door opleidingsniveau Leercultuur Kennismanagement

15 15 16 17 18 19 20

4. 4.1 4.2 4.3

Hoe ziet informeel leren eruit in de technische bedrijfstakken? Algemeen Manieren van informeel leren Verschillen tussen branches

22 22 22 23

5.

Ondersteuning Hoe kunnen informeel leren en kennisontwikkeling, kennisbehoud en kennisoverdracht worden ondersteund? Het belang van informeel leren Welke factoren zijn bepalend voor informeel leren Wat kan het bedrijf doen om informeel leren te ondersteunen? Wat kunnen medewerkers doen om informeel leren te stimuleren? Bewustwording stimuleren

25

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5


2

25 25 25 26 29 29

TechniekTalent.nu

Bijlage 1 Situatieschets per bedrijfstak 1. Samenvatting situatieschets per bedrijfstak 1.1 De Metaalbewerking 1.2 De Isolatiebranche 1.3 De Procesindustrie 1.4 De Carrosseriebranche 1.5 De Motorvoertuigen- en Tweewielerbranche 1.6 De Technische Installatiebranche 1.7 De Metalektro 2. Uitgebreidere schets per bedrijfstak 2.1 Metaalbewerking 2.2 De Isolatiebranche 2.3 De Procesindustrie 2.4 De Carrosseriebranche 2.5 De Motorvoertuigen- en Tweewielerbranche 2.6 De Technische Installatiebranche 2.7 De Metalektro

31 31 31 31 32 32 33 33 34 35 35 38 41 43 47 50 53

Bijlage 2 Wat kunnen bedrijven doen om informeel leren te ondersteunen?

56

Bijlage 3 Lijst van geraadpleegde deskundigen

58

Bijlage 4 Geraadpleegde literatuur

59


3

TechniekTalent.nu

Voorwoord

Het benutten en overdragen van de kennis van medewerkers is een waardevolle vorm van talentbehoud. Het gaat hierbij niet alleen om de kennis van ervaren medewerkers, ook jonge medewerkers brengen eigen kennis en vaardigheden mee. Een werkomgeving met een open leercultuur is cruciaal voor het behoud van - vooral - jonge werknemers. TechniekTalent.nu was benieuwd welke leercultuur er bij technische bedrijven is en of en op welke manier informeel leren daarin een plaats heeft. En zo ja, of bedrijven die hier aandacht voor hebben ook beter in staat zijn om mensen vast te houden. We wilden ook weten hoe we informele kennisoverdracht tussen oudere en nieuwe medewerkers kunnen stimuleren en of de kennis die nieuwe, jonge mensen meebrengen daarbij ook wordt gezien en benut. Jongeren van nu willen graag meedenken en meepraten en waarderen werkplekken waar dat kan. Uit de inventarisatie die Rijnland Advies voor ons maakte blijkt dat informeel leren regelmatig voorkomt in technische bedrijven, maar dat de mate waarin dat gebeurt sterk verschilt per branche. Er zijn branches waarin vrijwel alle kennisoverdracht via informeel leren plaats heeft, bijvoorbeeld in de isolatiebranche. In andere branches, zoals in de procesindustrie, gebeurt leren toch vooral via erkende opleidingen. Ook laat de inventarisatie zien dat informele kennisoverdracht tussen medewerkers lang niet altijd wordt herkend als manier van leren en het wordt dan ook vrijwel nooit bewust ingezet daarvoor. Uit de inventarisatie blijkt verder dat informeel leren vooral een plaats krijgt bij het overdragen van kennis van ervaren naar nieuwe medewerkers. Met de kennis en voorbeelden uit deze inventarisatie willen we laten zien hoe verschillende generaties op de werkvloer over en weer van elkaar kunnen leren en wat dat bij kan dragen aan het werkplezier en het benutten en behouden van kennis en van talent.

Akke Visser Programmamanager Bedrijven

November 2013, Rijnland Advies in opdracht van TechniekTalent.nu. Kees Hagens en Hilde Kraaijvanger


4

TechniekTalent.nu


5

TechniekTalent.nu

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen

1.

Samenvatting

1.1

Formeel en informeel leren

Leren en werken worden steeds meer geïntegreerd. Vroeger was leren datgene wat op school gebeurde, maar nu heerst de overtuiging dat mensen altijd en overal leren. Er wordt onderscheid gemaakt in formeel, non-formeel en informeel leren. Formeel leren is leren in georganiseerde vorm (in opleidingen en trainingen) dat leidt tot een diploma of certificaat. Non-formeel leren is ook georganiseerd leren, maar is niet gebonden aan wettelijke eindtermen. Informeel leren is leren dat buiten de context van scholen en opleidingen plaatsvindt en vaak onbewust is. Onder informeel leren in de technische branches verstaan we in dit onderzoek: alle andere manieren van leren dan in het vakonderwijs of via trainingen of cursussen. Voorbeelden van informeel leren zijn: zelf dingen uitproberen, informatie opzoeken in handleidingen of instructie door een ervaren collega. Uit de literatuur wordt duidelijk dat in de bedrijven vooral op de gebieden van primaire processen (technologie en bedrijfsprocessen), markt en klanten en buitenwereld (netwerk/relaties) veel cruciale impliciete1 kennis aanwezig is, die vaak niet goed is vastgelegd. Uit de interviews met sleutelfiguren uit de branche en vertegenwoordigers uit bedrijven in de technische bedrijfstakken blijkt dat een deel van de bedrijven leren nog vooral ziet als het volgen van trainingen en beroepsopleidingen. Het kost hen moeite om informeel leren te herkennen, om in beeld te brengen wat er op de werkvloer aan informeel leren gebeurt en welke rol informeel leren speelt in het bedrijf. Dat neemt niet weg, dat er veel informele kennisoverdracht plaats vindt in de bedrijven. Informeel kennis overdragen heeft vaak te maken met het zelf opdoen van ervaringen of spontane overdracht van kennis. Vormen van leren die regelmatig voorkomen in de bedrijven zijn: zelf doen en ervaren door trial en error; georganiseerde koppels van jonge medewerkers en een ervaren vakman (meester-gezel); vragen stellen aan ervaren collega’s, tussen het werk door; structureel aandacht voor vragen tijdens het werkoverleg; interne instructie, bijvoorbeeld via georganiseerde overleggen, waarbij collega’s elkaar nieuwe dingen uitleggen; opzoeken van informatie op internet of het eigen intranet. Informeel leren gebeurt vaak in combinatie met formeel leren. Medewerkers volgen trainingen en leren in de praktijk. Ook blijkt in verschillende branches dat medewerkers formeel geleerde kennis (bijvoorbeeld uit een training) via informele methoden overdragen aan collega’s. Informeel leren gebeurt zowel met betrekking tot technische kennis en vaardigheden als op het gebied van softskills. Zowel technische als communicatieve vaardigheden en kennis worden opgedaan door het in de praktijk te doen, door voordoen door of instructie van collega’s. Verschillen tussen medewerkers in de manier van informeel leren worden veelal bepaald door de persoonlijkheid (de één is nieuwsgierig of behulpzaam en de ander wil vooral kennis voor zichzelf

1

Impliciete kennis is veelal opgedaan via ervaring, is moeilijk te formaliseren, is abstract, contextspecifiek, praktisch en heeft veelal betrekking op processen in het werk. In tegenstelling tot expliciete kennis (informatie) die veelal is vastgelegde en opgeslagen in documenten. Cruciale kennis is kennis die maakt dat een bedrijf zich kan onderscheiden van andere bedrijven en is medebepalend voor de identiteit van het bedrijf.


6

TechniekTalent.nu

houden), door het niveau (hoger opgeleiden staan meer open voor leren en nemen vaker zelf initiatief), of de functie (medewerkers in hogere functies zijn meer geneigd tot formeel leren). Ook leeftijd en verschillen tussen generaties spelen een rol. Jongeren zijn meer carrièregericht en gebruiken andere middelen om te leren en ouderen zoeken gerichter naar informatie. Medewerkers, de jonge generatie voorop, zijn steeds meer geneigd kennis te delen. Beleid ten aanzien van leren en informele kennisoverdracht In een groot deel van de bedrijven in de techniek vindt leren ad-hoc plaats en is het vooral gericht op de huidige werkprocessen en direct op het functioneren. Dat neemt niet weg, dat er ook bedrijfstakken zijn waar het leren meer systematisch en volgens een doordacht plan van het bedrijf plaatsvindt. Informele kennisoverdracht is een belangrijke factor in elk van de onderzochte bedrijfstakken. De bedrijfsgrootte van de bedrijven lijkt hierbij geen beslissende factor te zijn. Ook in kleinere bedrijven zijn voorbeelden te vinden van goed gebruik van informeel leren voor loopbaanontwikkeling en talentbehoud. De meest bepalende factoren zijn de leercultuur in het bedrijf en de attitude van de ondernemer of bedrijfsleiding ten aanzien van leren en kennisoverdracht. In enkele bedrijfstakken, de Isolatiebranche en de Carrosseriebranche zijn hiervan de meest sprekende voorbeelden, is informele kennisoverdracht het hoofdelement in het leren van het vak. Uitwisseling tussen collega's gebeurt hier zowel systematisch, in een "meester-gezel" relatie als spontaan, "tussen de bedrijven door" of tijdens pauzes. In de overige bedrijfstakken wordt de MBO-vakopleiding over het algemeen gezien als de belangrijkste manier om het vak te leren. Toch wordt informeel leren ook in een deel van de bedrijven in de Metaalbewerking, de Technische Installatiebranche, de Procesindustrie, de Mobiliteitsbranche en de Metalektro soms bewust ingezet. Dit gebeurt bijvoorbeeld door bij werkbesprekingen structureel tijd in te ruimen voor het bespreken van een technisch probleem. Of door medewerkers interne instructie te laten geven over de kennis die ze in een cursus hebben opgedaan. Of door bewuste experimenten met het vastleggen en verspreiden van kennis van senior medewerkers die het bedrijf gaan verlaten. Grotere industriële bedrijven ondersteunen informele kennisoverdracht onder andere door gericht informatie te verspreiden via het eigen intranet en door coaching en intervisie te organiseren tussen collega's.

1.2

Talentbehoud

In de meeste onderzochte branches bestaat aandacht voor talentbehoud. In branches waar iets meer sprake is van bedrijfsontwikkelbeleid “loopt het mee” in de systematiek van ontwikkelen functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelplannen. Voorbeelden hiervan zijn de Metaalbewerking, de Procesindustrie en de Technische Installatiebranche. In branches waar de personeelsontwikkeling minder gestructureerd verloopt, is het vaak de ondernemer die speciale aandacht besteedt aan het selecteren en begeleiden van talentvolle medewerkers. Dit zien we met name terug in de Isolatiebranche en de Carrosseriebranche. In de Procesindustrie en de Metalektro treffen we zowel een bedrijfsontwikkelbeleid aan, als speciale acties gericht op het selecteren, begeleiden en door laten groeien van “high potentials”. Informeel leren kan een onderdeel zijn van activiteiten gericht op het behoud van kennis van oudere medewerkers. Voorbeelden hiervan kwamen we met name tegen binnen het experiment Kennis Houvast in de Metaalbewerkingsbranche. Concrete voorbeelden van het inzetten van informele kennisoverdracht bij het behouden van nieuwe talentvolle medewerkers zijn we niet tegengekomen. In bedrijven met een goed ontwikkelbeleid gaan informele kennisoverdracht en talentbehoud samen. In bedrijven die een bewust beleid voeren voor het ontwikkelen van hun medewerkers, is aandacht voor het behouden van talent vanzelfsprekend en zet men informele kennisoverdracht in bij de personeelsontwikkeling.


7

TechniekTalent.nu

1.3

Kennismanagement

De meeste bedrijven houden zich nog weinig bewust bezig met kennismanagement. De aandacht voor kennismanagement is nog klein, maar groeit wel. Mede onder invloed van koepelorganisaties en opleidingsfondsen denken steeds meer bedrijven na over de vraag: "Hoe zorg ik ervoor dat de juiste persoon op het juiste moment de juiste kennis bezit." We kwamen tijdens de interviews met deskundigen en bedrijven uit de technische branches weinig voorbeelden tegen van bedrijven die bewust proberen iets te leren van nieuwe jonge werknemers in het bedrijf. Dat neemt niet weg, dat het incidenteel wel voor komt.

Een middelgroot bedrijf in de Metalektro noemt het volgende voorbeeld. "Bij een presentatie over de afdeling hebben jonge medewerkers, die wilden begrijpen hoe een product gemaakt wordt, een model vervaardigd van elastiek en piepschuim. De oudere medewerkers legden uit hoe het product in elkaar zit, en de jongeren gaven aan hoe zij formules die ze in hun studie hadden opgepikt hierop toepasten. Dat was voor de senior collega´s ook weer verfrissend."

Anticiperen op het verlies van kennis vindt weinig plaats. Een uitzondering is de Metaalbewerking, waar men experimenteert met methoden om kennis in het bedrijf te houden en te delen (het experiment Kennis Houvast).

2.

Conclusies

Informele kennisoverdracht neemt in de techniek een belangrijke plaats in. In veel branches maken de medewerkers zich de kennis en vaardigheden die men nodig heeft bij het werk voor een groot deel op een informele manier eigen. Dat neemt niet weg, dat vakopleidingen en cursussen/trainingen belangrijk zijn, en een formele basis bieden voor aantoonbaar vakmanschap. Maar voor het dagelijkse werk is informeel leren minstens even belangrijk. Juist de cruciale kennis en vaardigheden, die het bedrijf onderscheidt van andere bedrijven en die bepalend is voor het succes, wordt geleerd via informele kennisoverdracht. Het belang van informele vormen kennisoverdracht lijkt toe te nemen. Doordat bedrijven kosten moeten beperken heeft men steeds meer interesse in intern opleiden, ter vervanging van extern gevolgde cursussen of trainingen. Ook het probleem van kennisverlies door het uitstromen van ervaren medewerkers, zet branches aan tot pogingen om de kennis binnen het bedrijf te behouden en te verspreiden met informele methoden. Daarnaast is informeel leren als alternatief voor “schoolse” vormen van leren aantrekkelijk voor dat deel van de medewerkers bij wie “leren” (geassocieerd met “naar school gaan”) weerstand oproept. We kwamen in de onderzochte bedrijfstakken een aantal voorbeelden tegen van bedrijven die informele kennisoverdracht bewust inzetten in hun beleid op het gebied van opleiding, loopbaanontwikkeling, kennismanagement of talentbehoud. Maar zij vormen een minderheid. Het is duidelijk, dat op dit gebied nog veel te winnen valt. Ook vonden we niet veel voorbeelden van het benutten van de kennis en inzichten van de jonge generatie medewerkers. De ontwikkeling van de nieuwe generatie medewerkers zou gebaat zijn bij het beter benutten van de mogelijkheden van informele kennisoverdracht. Jongeren leren immers in de meeste branches het vak al voor een groot deel via informeel leren. En zij zijn, beter dan eerdere generaties, in staat informatie te zoeken en de delen. Informele kennisoverdracht komen we in de techniek tegen in verschillende vormen en in alle bedrijfstakken. De omvang van de bedrijven is hierbij niet bepalend. Een belangrijke factor bij het bevorderen van informele kennisoverdracht is het beleid van het bedrijf. Informele kennisoverdracht verloopt goed in een bedrijfscultuur waar medewerkers zich vrij voelen om vragen te stellen en kennis met collega’s te delen en daar ook positief om gewaardeerd worden. Hetzelfde geldt voor het


8

TechniekTalent.nu

ontwikkelen van jongeren in het bedrijf. Ook zij zijn gebaat bij een werkomgeving waar zij gemakkelijk kennis kunnen verwerven en delen. Het lijkt om de bovengenoemde redenen belangrijk in de techniek de mogelijkheden beter te benutten, die informele kennisoverdracht biedt voor het ontwikkelen van medewerkers. Dat vraagt in de eerste plaats bewustwording in de bedrijven, van het belang en de mogelijkheden van informele kennisoverdracht. En in de tweede plaats zijn praktische aanpassingen nodig in de inrichting van werken en leren in de bedrijven. Die aanpassingen hoeven niet ingrijpend te zijn, informele kennisoverdracht vindt in de meeste bedrijven al op grote schaal plaats. Het is met name zaak het gerichter te gebruiken.

3.

Aanbevelingen

Zoals aangegeven in de conclusies, lijkt het relevant de mogelijkheden van informeel leren beter te benutten en de branches op dit gebied te ondersteunen met het bewustmaken en het aanreiken van methoden voor informeel leren en behoud van kennis en talent. Hoe kunnen bedrijven meer halen uit informele kennisoverdracht? Een bedrijfsbeleid maken voor leren en ontwikkelen van vakmanschap Ten eerste dienen bedrijven zich bewust te zijn van het belang van leren, en dient men leren te verankeren in het beleid en de werkwijzen van het bedrijf. Een belangrijk onderdeel daarvan is de medewerkers betrekken bij het behalen van de doelen van het bedrijf en hen bewust maken van de bijdrage die zij daaraan leveren. Talentbehoud is gebaat bij een bewust ontwikkelbeleid. Daarbij horen het maken van een bedrijfsontwikkelplan, persoonlijke ontwikkelplannen, persoonlijke portfolio’s, het uitvoeren van ontwikkel-/functioneringsgesprekken. Informele vormen van kennisoverdracht maken daarvan zelden onderdeel uit. Toch lijken er veel mogelijkheden te zijn om informele kennisoverdracht hierbij meer expliciet in te zetten. Een bedrijf dat een opleidings-/ontwikkelbeleid voert, kan informeel leren daarin bewust een plek geven. Het onderzoek biedt hiervoor een aantal aanknopingspunten. Een positieve cultuur voor kennisdelen  Het is belangrijk in het bedrijf een cultuur te creëren, waarin het delen van kennis en ideeën positief wordt gewaardeerd. In bedrijven waarin zo’n cultuur niet bestaat houden medewerkers kennis voor zichzelf. Dit kan worden doorbroken door medewerkers via een opleidingsplan in beweging te zetten (welke dingen kun je in je werk verbeteren, hoe ga je dat leren). Ook kan men van het delen van kennis een vast onderdeel maken in het dagelijkse werk. Bijvoorbeeld door koppels van senior en junior medewerkers te vormen, of door het bespreken van vragen waarbij medewerkers elkaar kunnen helpen bij werkbesprekingen. Voor alle medewerkers en voor de mensen in senior-functies in het bijzonder, dient het delen van kennis een aspect te zijn waarop men wordt beoordeeld.  Ook het vragen van kennis dient positief te worden gewaardeerd, het vragen om uitleg moet niet als een teken van zwakte worden gezien.  Bij het delen en vragen van kennis is vertrouwen in de collega’s en vertrouwen in de bedrijfsleiding een belangrijk aspect. Een medewerker die iets vraagt moet positief gewaardeerd worden en daarop niet worden afgerekend.


9

TechniekTalent.nu

Praktische uitvoering Bedrijven kunnen het delen en vragen van kennis stimuleren op een aantal manieren:  leerlingen en nieuwe vakvolwassen medewerkers bewust maken van het bedrijfsbeleid met betrekking tot informeel leren: kennis delen en kennis vragen is belangrijk;  Informele vormen van kennisverwerving expliciet gebruiken in persoonlijke ontwikkelplannen. Enkele voorbeelden: afspraken in een persoonlijk ontwikkelplan voor een medewerker kunnen zijn: – maak je vaardigheid x eigen door mee te lopen met medewerker y; – vraag aan een collega uit je ploeg of hij je de komende drie weken wil laten zien hoe handeling x uitgevoerd moet worden; – zoek op hoe apparaat y werkt, en leg dit uit aan je collega’s; – houd het komende half jaar wekelijks voor jezelf bij tegen welke vragen je aanloopt bij je werk, en stel die zaken die je niet zelf kon oplossen wekelijks bij het werkoverleg aan de orde. Voor elke branche kunnen hiervoor voorbeelden worden uitgewerkt.  de samenwerkings- en begeleidingsvormen zo inrichten dat kennisdelen wordt gestimuleerd: – jonge medewerkers koppelen aan experts/ervaren collega’s; – goed voorbeeldgedrag door leidinggevenden: kennis delen en kennis vragen; – variatie in taken en functieroulatie mogelijk maken; – werkplekken en faciliteiten zo inrichten dat medewerkers gemakkelijk informatie kunnen uitwisselen. Voor kantoorfuncties kan dit bijvoorbeeld door te werken in kantoortuinen in plaats van aparte werkkamers;  Van kennisdelen en kennis vragen een vast onderdeel van de werkprocessen maken: – in werkbesprekingen bewust ruimte maken voor kennisoverdracht; – projecten evalueren (wat ging er goed, wat kan beter), met mensen uit meerdere disciplines en bedrijfsvestigingen, waarin geleerd kan worden van de ervaringen en resultaten; – ruimte in werkprocessen bieden voor reflectie en feedback.


10

TechniekTalent.nu

1

Inleiding

3 1.1

Aanleiding

Kennisontwikkeling, kennisbehoud en kennisoverdracht zijn belangrijke pijlers voor de technische bedrijven om bij te blijven in de technologische ontwikkelingen en om de (toekomstige) klantvraag te kunnen bedienen. Er zijn aanwijzingen dat de medewerkers in de techniek veel relevante kennis en vaardigheden leren of vergaren buiten het regulier onderwijs of cursorische opleidingen om. Brancheorganisaties en vakbonden hebben aandacht voor informeel leren. Men stimuleert EVC, om de competenties die mensen (gedeeltelijk) informeel hebben verworven zichtbaar te maken en te erkennen. Ook worden steeds vaker activiteiten opgezet waarbij senior medewerkers worden ondersteund bij het overdragen van kennis aan collega’s. Ook bij landelijke maatregelen van overheid en bedrijfsleven ontstaat meer aandacht voor de kracht van informeel leren. Bijvoorbeeld in het in 2013 gesloten Techniekpact. In maatregel 21 wordt aandacht gevestigd op kennisoverdracht. Om de kennisoverdracht van oudere, ervaren werknemers naar jonge werknemers en zij-instromers te vergroten, wordt de begeleiding en scholing van instromers verbeterd door een Deltaplan kennisoverdracht. Oudere werknemers - mits daarvoor geschikt - met kennis en ervaring kunnen hierdoor mogelijk ook langer aan het werk blijven. Eén van de projecten van TechniekTalent.nu is talentbehoud. TechniekTalent.nu wil met dit project bereiken dat medewerkers hun talent aanwenden voor een loopbaan in de techniek. Bedrijven worden zich bewust van het belang van talentontwikkeling bij hun medewerkers; de werknemers leren hun mogelijkheden in de techniek breed zien en scherpen hun interesse aan. In de praktijk vindt er een verschuiving plaats in het denken over werken in de techniek. Het gaat niet langer om inzetbaarheid van medewerkers, maar vooral ook om hun ontwikkeling. Zo kunnen bedrijven zich met het talent van hun personeel ontwikkelen en vernieuwen. Voor het behouden van talent is overdracht van kennis en ervaring binnen het bedrijf cruciaal. Door het overdragen van kennis en ervaring blijven belangrijke kennis en inzichten behouden in het bedrijf, terwijl deze anders zouden wegvloeien. Daarnaast helpt het overdragen van kennis, inzichten en ervaring werknemers zich te ontwikkelen, en te groeien in het vak en in het bedrijf. Informele leermethoden kunnen werknemers extra groeimogelijkheden bieden, en leveren daarmee een belangrijke bijdrage aan het behouden van werknemers binnen de bedrijven en binnen de techniek. Daarom wil TechniekTalent.nu via dit onderzoek de bijdrage van informeel leren aan de kennisontwikkeling, kennisbehoud en kennisoverdracht binnen de techniek in kaart brengen.

1.2

Het onderzoek

Literatuuronderzoek Er is een literatuurstudie uitgevoerd, om de reeds beschikbare inzichten te verzamelen. Er is informatie verzameld over leren door werknemers, het onderscheid tussen formeel en informeel leren en het organiseren van leren en kennisoverdracht. Ook is gezocht naar informatie over alternatieve leervormen in de techniek. Interviews met deskundigen We voerden diepte-interviews uit met professionals die uit hoofde van hun functie inzicht hebben in de manieren waarop de medewerkers in de verschillende technische bedrijfstakken leren. De geïnterviewde deskundigen hebben vervolgens bedrijven aangedragen uit hun branche die aandacht hebben voor leren of informeel leren. Bij deze bedrijven zijn vervolgens interviews uitgevoerd met eigenaren of personeelsfunctionarissen (drie bedrijven per branche).


11

TechniekTalent.nu

1.3

Dit rapport

Hoofdstuk 2 beschrijft aan de hand van de literatuurstudie de doelen en effecten van leren. Hoofdstuk 3 behandelt de manier waarop mensen leren en kennis verwerven. Deze informatie komt hoofdzakelijk uit de literatuur. Daarnaast gaat hoofdstuk 3 in op verschillen tussen generaties, en tussen medewerkers met verschillende opleidingsniveaus. Tevens gaan we hier in op de onderwerpen leercultuur en kennismanagement. Deze informatie komt gedeeltelijk uit de literatuur en is becommentarieerd op basis van de resultaten van de uitgevoerde interviews met branchedeskundigen en bedrijven. Hoofdstuk 4 behandelt de voorkomende vormen van informeel leren in de technische branches en de verschillen tussen de technische branches. Deze informatie komt hoofdzakelijk uit de interviews die we in de branches hebben uitgevoerd. In hoofdstuk 5 gaan we aan de hand van de literatuur en de interviewresultaten in op de vraag hoe informele kennisoverdracht kan worden gestimuleerd en ondersteund. Bijlage 1 beschrijft uitgebreid voor elk van de zeven onderzochte technische branches hoe men omgaat met informele kennisoverdracht. Bijlage 2 geeft een uitgebreid overzicht van de onderzoeksresultaten op de vraag “Wat kunnen bedrijven doen om informeel leren te ondersteunen?”. Het rapport sluit af met een overzicht van de geïnterviewden en een literatuurlijst in bijlage 3.


12

TechniekTalent.nu

2

Waarom leren medewerkers?

3 2.1

Definitie van leren

Er zijn verschillende definities van leren in omloop. Leren wordt omschreven als veranderen, zich ontwikkelen, groeien, ervaren en nadenken. Of zoals Karin Derksen zegt: Leren levert een verandering op in kennis, kunde, inzichten en/of houding. Dit gaat bewust en onbewust en leidt tot gewenste en ongewenste resultaten (2009). Leren wordt steeds belangrijker. Leven lang leren is een begrip geworden in maatschappelijke discussies. In 2000 is door de Europese Commissie leven lang leren gedefinieerd als ‘alle leeractiviteiten die tijdens het leven worden ondernomen met de bedoeling kennis, vaardigheden en competenties te verbeteren. Het gaat zowel om persoonlijke ontwikkeling, om het maatschappelijk functioneren als om het functioneren op de arbeidsmarkt en in arbeidssituaties’.

2.2

Verschillende typen van leren

Er is een verschuiving zichtbaar naar een bredere visie op leren. Voorheen was leren datgene wat je op school moest doen en een bewuste, expliciete activiteit gericht op verwerving van kennis en vaardigheden. Leren is in deze visie primair cognitief. In de huidige brede visie leren mensen altijd en overal en kunnen mensen niet ‘niet leren’. Er zijn talrijke weinig bewuste, impliciete leerprocessen die spontaan optreden en leren treedt op als neveneffect van ongeplande ervaringen. Leren is in de moderne opvatting cognitief én emotioneel. Vroeger werd leren vooral gezien als een individuele activiteit, maar nu heerst de overtuiging dat leren deel uitmaakt van het (gaan) behoren tot een sociale en culturele context. Door deze opvatting is leren steeds vaker een integraal onderdeel van werken. Ook de kijk op lerende personen is veranderd: lerenden zijn geen passieve consumenten, maar actieve deelnemers die hun eigen kennis verwerven. Kennis die ingezet wordt voor verbetering en vernieuwing (Kessels e.a., 2012).

2.3

Doelen en effecten van leren

Waarom is leren belangrijk in de technische bedrijfstakken? Voor de werkgever is leren en het organiseren van scholing van belang voor de continuïteit van het bedrijf en (het voortbestaan in) de toekomst. Het niveau van het vakmanschap is belangrijk. De redenen om leren in bedrijven te bevorderen zijn:  kwaliteit (blijven) bieden aan klanten of de kwaliteit verbeteren;  medewerkers binden en motiveren: meer betrokkenheid, minder verloop en lager verzuim;  groei van het bedrijf mogelijk maken en de inzetbaarheid van medewerkers vergroten;  (internationale) concurrentie kunnen blijven volgen, door in te kunnen blijven spelen op recente of toekomstige technologische of maatschappelijke ontwikkelingen;  voorzien in de stijgende vraag naar hoger opgeleid personeel;  toekomstige tekorten op de arbeidsmarkt tegengaan/vergrijzing tegengaan (voorkomen van verlies aan kennis);  goed voor het imago als werkgever. Voor de individuele werknemer heeft leren een aantal gunstige effecten:  (verplicht) bijblijven op het vakgebied, voor een weerbare positie op de arbeidsmarkt;  om kunnen blijven gaan met snelle (technologische) ontwikkelingen en nieuwe oplossingen vinden voor nieuwe uitdagingen;  (werkproces) kennis en kunde vergroten;  eigen ontwikkeling (meer diploma’s)/persoonlijke groei, motivatie en betrokkenheid/ welbevinden;  indirect rendement, zoals beloning, promotie maken en arbeidsmobiliteit;  interesse. Van belang is dat er naast het volgen van trainingen en cursussen aandacht is voor het optimaliseren van informeel leren op het werk, omdat het een meerwaarde kan opleveren. De medewerker doet


13

TechniekTalent.nu

specifieke kennis op die niet via opleiding is verkregen, het is een manier om kennis in het bedrijf te behouden en het zou kostenbesparend zijn. Wat is informeel leren en hoe ziet dat er uit in de technische bedrijfstakken? Om die vraag te beantwoorden zullen we eerst ingaan op de theorie van het leren.


14

TechniekTalent.nu

3

Hoe verwerven medewerkers kennis?

3 3.1

Typen leren uit de literatuur

De manier waarop mensen leren is afhankelijk van: 1. persoonskenmerken: sekse, leeftijd, cultuur, persoonlijkheid, intelligentie 2. ervaringsniveau: leergeschiedenis, opleidingsniveau en werkervaring 3. leervoorkeuren (leerstijl). Voorbeelden zijn: kunst afkijken, participeren, kennis verwerven, oefenen en ontdekken (Ruijters, 2006) of volgens Kolb (1975) het concreet ervaren, reflectief observeren, abstract conceptualiseren en actief experimenteren. De voorkeursstijlen komen ongeveer overeen met de indeling die Bolhuis en Simons (2006) maakten. Zij benoemen de verschillende manieren van leren als volgt:  leren door ervaring;  leren door sociale interactie;  leren door theorie;  leren door (kritische) reflectie;  of leren door combinaties van bovenstaande. In de literatuur wordt onderscheid gemaakt in drie soorten leren: formeel, non-formeel en informeel leren. Van non-formeel en informeel leren worden uiteenlopende definities gegeven en het is lastig om te beoordelen waar een leeractiviteit precies thuishoort. Bij onderstaande beschrijving zijn we uitgegaan van de door de Onderwijsraad gehanteerde omschrijving. Formeel leren is leren in een georganiseerde vorm vanuit een doordacht leerplan. Formeel leren vindt plaats in opleidingsinstituten, klassen, cursussen, trainingen en workshops. Het wordt door deskundigen vormgegeven. Veelal wordt het behaalde leerresultaat getoetst en leidt het tot een (erkend) diploma of certificaat. Non-formeel leren kan worden omschreven als georganiseerd leren buiten het formele schoolsysteem. Vorming en ontwikkeling staan centraal. Informeel leren is het min of meer spontaan leren, dat zich in contexten voordoet die niet expliciet georganiseerd zijn en is heel breed. Bijvoorbeeld de beginselen van koken meekrijgen bij het helpen in de keuken, ruimtelijk inzicht krijgen door hinkelen, leren delegeren door actief te zijn in een verenigingsbestuur of beroepsvaardigheden verwerven door op de werkplek de kunst van anderen af te kijken. In het onderstaande overzicht worden de drie soorten leren samengevat.

Intentioneel en systematisch leren

Gebonden aan wettelijk verankerde eindtermen

Formeel Leren

Georganiseerd door instellingen/ organisaties

Non-formeel leren Non-intentixxoneel en Toevallig leren

Niet gebonden aan eindtermen

Informeel leren


15

Vindt overal plaats

TechniekTalent.nu

3.2

Typen kennis uit de literatuur

Kennis valt uiteen in twee vormen: expliciet en impliciet. Expliciete kennis (informatie) is veelal vastgelegde kennis, opgeslagen in documenten. Impliciete kennis wordt vaak opgedaan door ervaring en is abstract, context specifiek, praktisch en beschrijft vaak een proces. Het is moeilijk te formaliseren. Impliciete kennis die cruciaal is voor het bedrijf moet expliciet gemaakt worden. Impliciete kennis wordt opgedaan door ervaring en gaat vaker verloren. In de literatuur wordt nog een onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten kennis:  Dossierkennis: beroepsspecifieke kennis die de basis vormt van het vak en steeds aan verandering onderhevig is;  Interventiekennis: kennis die betrekking heeft op methoden, technieken, procedures en manier van aanpak om problemen of vraagstukken aan te pakken;  Sociale kennis: kennis over communicatieprocessen, die nodig is om te kunnen samenwerken;  Metakennis: kennis met betrekking tot welke kennis nodig is, waarom en wanneer welke informatie nodig is en waar de kennis te vinden is. Volgens Blaauw (2005) bezitten bedrijven drie soorten kennis:  Benodigde kennis: kennis die nodig is voor het uitvoeren van algemene bedrijfstaken, zoals kennis van boekhouding;  Specifieke kennis: bedrijfstakspecifieke kennis, zoals productkennis;  Cruciale kennis: kennis die maakt dat bedrijven zich kunnen onderscheiden van andere kennis (identiteit). Benodigde en specifieke kennis is nog wel op te vangen door externen, maar cruciale kennis is het meest waardevol voor het voorzetten van de continuïteit. Cruciale kennis is vaak ingelijfd in de impliciete kennis van de medewerker (in het hoofd). In het onderzoek van Nimeijer (2012) worden binnen technische bedrijven verschillende kennisgebieden genoemd: 1) Primaire processen – Producten en diensten – Technologie – Bedrijfsprocessen 2) Ondersteunende processen – Strategie en beleid – Organisatie en samenwerking 3) Markt en klanten 4) Buitenwereld – Toeleveringsmarkt – Kennismarkt – Netwerk/relaties. Met name binnen de primaire processen (technologie en bedrijfsprocessen), markt en klanten en buitenwereld (netwerk/relaties) is veel cruciale, impliciete kennis aanwezig die vaak niet goed is vastgelegd.


16

TechniekTalent.nu

3.3

Verschillen tussen generaties

Leren wordt beïnvloed door behoefte, zelfvertrouwen en motivatie, aldus Borghans (2006). Ook de leeftijd van medewerkers speelt een rol als het gaat om leren, volgens generatie-expert Aart Bontekoning (2012). Bij de medewerkers geboren voor 1955 waren werken en leren meestal gescheiden gebieden. Leren deed je op school of via een opleiding en gericht op het halen van de juiste diploma’s. De professionals van nu willen uitdagende klussen waarin ze zichzelf verder kunnen ontwikkelen. De jongste generatie wil samenwerkend veel leren en integreert leren en werken. Volgens Bontekoning komen opleiden, persoonlijke ontwikkeling en werken steeds dichter bij elkaar te liggen. Een generatie wordt gevormd door clusters leeftijdsgenoten die: een gedeelde beleving hebben van wat niet-vitaal is in de omringende cultuur en daarop spontaan en collectief reageren met vernieuwingsimpulsen een gedeelde mentale, emotionele, fysieke ontwikkeling en instelling hebben, die anders is dan die van vorige generatie en die het mogelijk maakt om hun evolutionaire functie te vervullen. Uit zijn publicaties hebben we het volgende schema samengesteld, om aan te geven hoe verschillende generaties omgaan met “ontwikkelen”.

Generaties

Levensfasen

Hoofdkenmerken

Hoe omgaan met leren?

Protestgeneratie (1940-1955)

Senioren

Vitale idealisten die zinvol actief willen blijven; idealistische en gedreven democratiseerders (als leider)

Reflecteren niet direct en open over proces. Leren is solistisch, met als doel zelfontplooiing Benutten opgebouwde ervaring. Overdracht ervaringskennis naar jongeren.

Generatie X (1955-1970)

Leiders

Nuchtere verbinders; benutten diversiteit constructief

Af en toe zelfreflectie en reflectie op het proces. Leren van en met elkaar, met als doel zelfontplooiing Samen resultaten boeken, tussen de mensen staan. Fouten verbeteren.

Pragmatische generatie (1970-1985)

Medioren

Pragmatische versnellers en bouwers van kennisnetwerken

Directe realistische feedback. Sneller leren in het werk, doelgericht relevante kennis verzamelen en sneller kennis delen. Leren en jezelf ontwikkelen via uitdagende klussen, ook van experts. Van fouten leren.

Generatie Y/Einstein (1985-2000)

Junioren

Creatieve, authentieke multi-taskers

Werken is jezelf authentiek ontwikkelen. Leren van en met elkaar en van iedereen (leren in netwerken). Spontane uitwisseling van ideeën. Kennis kunnen vinden is belangrijker dan deze te onthouden.

Bron: H. Kraaijvanger op basis van A. Bontekoning

Ondanks de verschillen of juist dankzij de verschillen ontstaat er een dynamiek tussen generaties. Deze zorgen ervoor dat er meer van elkaar wordt geleerd. Met name de oudste en jongste generatie leren interactiever van elkaar. Jonge mensen bouwen voort op de expertise van hun ervaren collega’s


17

TechniekTalent.nu

en ervaren collega’s leren nieuwe werkwijzen van hun jongere collega’s. Dit type verandering wekt werkenergie op en creëert openheid. Bontekoning neemt een aantal evolutionaire trends waar (van het oude werken naar het nieuwe werken). Deze staan hieronder beschreven. Toenemende diversiteit en integratie Op verschillende terreinen is de diversiteit toegenomen:  aantal werkende vrouwen neemt toe;  percentage werkende allochtonen neemt iedere generatie toe en ook het opleidingsniveau van de allochtonen neemt toe;  het aantal specialisaties of functiediversiteit is toegenomen;  de leeftijdsdiversiteit zal toenemen: senioren blijven langer werken en junioren willen leren en werken eerder integreren. Verandering van de betekenis van werk en leren De behoefte aan zelfsturing en gelijkwaardigheid neemt iedere generatie toe. Nog sterker vanaf de pragmatische generatie. Waarschijnlijk is dat het effect van het toegenomen aantal hoger opgeleiden in iedere volgende generatie. Vanaf de pragmatische generatie wordt werken een manier van leven; werk moet leuk en zinvol zijn; de werkomgeving wordt huiselijker. Daarnaast wordt werken, vanaf de pragmatische generatie, steeds meer een manier van voortdurend leren en jezelf ontwikkelen. Dus in plaats van ‘werken hier en leren daar’ worden leren en werken steeds meer geïntegreerd. Van Gesloten kennissystemen naar Open interactief kennis delen. De omgang met en de betekenis van kennis verandert. Bij de protestgeneratie werd het ‘opgeborgen in gesloten systemen’: kennis was macht. Generatie X bevordert het benutten van verschillende perspectieven en kennisgebieden bij het oplossen van vraagstukken. De pragmatische generatie bouwt open kennisnetwerken over de grenzen van organisaties heen, als manier om kennis te delen en beschikbaar te hebben om een vraagstuk vooral praktisch op te lossen. Generatie Y heeft zich bekwaamd in heel snel kennis zoeken en het benutten van sociale media. Verschillen tussen generaties in de techniek Bij de interviews met de branchedeskundigen en de bedrijven komen we voorbeelden tegen van verschillen tussen generaties. Bedrijven zijn hier niet bewust mee bezig. Zij zien wel dat de jongere generaties op een andere manier leren, en ook andere middelen gebruiken. Men is zich er van bewust dat jonge mensen die recent hun vakopleiding hebben afgerond, een specifieke bijdrage kunnen leveren: de inzichten en theorie die zij hebben opgedaan in hun opleiding kunnen zij overdragen aan hun oudere collega’s. Een middelgroot bedrijf in de Metalektro geeft als voorbeeld: "Bij een presentatie over de afdeling hebben jonge medewerkers, die wilden begrijpen hoe een product gemaakt wordt, een model vervaardigd van elastiek en piepschuim. De oudere medewerkers legden uit hoe het product in elkaar zit, en de jongeren gaven aan hoe zij formules die ze in hun studie hadden opgepikt hierop toepasten. Dat was voor de senior collega´s ook weer verfrissend." Een deel van de bedrijven in de techniek is ook bewust bezig het afschermen van kennis door oudere werknemers (de protestgeneratie in het werk van Bontekoning) te verminderen. Een bedrijf in de Technische Installatiebranche besteedt systematisch aandacht aan kennisdelen, onder andere door tijdens het werkoverleg expliciet technische of andere vragen aan de orde te stellen. Dit bedrijf geeft aan dat het veel tijd en inspanning heeft gekost de verandering te verwezenlijken naar een cultuur waarin kennis vragen en delen vanzelfsprekend is. Over het algemeen zien we dat de bedrijven in de techniek niet bewust iets proberen te leren van de nieuwe jonge mensen die het bedrijf instromen. De algemene opvatting is dat de jongere het vak moet leren, via de vakopleiding of de oudere collega’s, en daar vooral zijn best op moet doen.

3.4

Verschillen door opleidingsniveau

Leren wordt sterk bepaald door het eigen (toekomst)beeld van de medewerker en het niveau. Medewerkers in hogere functies volgen meer cursussen. Medewerkers volgen tussen hun 30ste en 40ste levensjaar de meeste cursussen. Het leren is veelal gericht op het huidige bedrijf waar men werkt en niet breder. Employability is beperkt in de technische sectoren. Daarom moet volgens een deel van de geïnterviewden leven lang leren gestimuleerd worden. Vakmensen moeten aan de gang


18

TechniekTalent.nu

blijven, moeten blijven bewegen. “De maatschappij verandert en de werknemer moet vooruit, ook voor zijn of haar eigen ontwikkeling”. Laag opgeleid technisch personeel is in mindere mate geneigd om deel te nemen aan scholing. Redenen waarom men niet wil leren zijn: het feit dat men te druk is, het al goed naar de zin heeft en daarom geen behoefte heeft om iets anders te leren, men ouder wordt of omdat men vindt dat het gezin eronder leidt (TNO). Lager opgeleiden kennen een grotere weerstand tegen leren, omdat de beelden die zij bij scholing hebben veelal gebaseerd zijn op negatieve ervaringen uit het verleden. En omdat de vorm, inhoud en wijze van leren vaak niet goed aansluiten op hun behoeften en mogelijkheden. Weerstand heeft te maken met:  - niet durven: slechte ervaring/weinig zelfvertrouwen/opzien tegen schoolse leren;  - niet weten: waarom zou je leren?/is leren dan leuk?/traditioneel beeld van leren;  - niet kunnen: ongunstige werktijden/financieel/combinatie werk-privé/laaggeletterd;  - niet willen: weinig betrokken/geen kans gekregen/leren ‘is niet normaal’. Volgens TNO zou de manier waarop leren is georganiseerd beter aan moeten sluiten op lager opgeleiden. Het bedrijf moet een lerende cultuur creëren, zodat werknemers elke dag van elkaar kunnen leren (informeel leren), waarbij goede leerbegeleiders ingezet worden. Een voorwaarde hiervoor is wel dat werknemers over voldoende basisvaardigheden beschikken moeten om scholing te kunnen volgen (Nederlandse taal, rekenen, leren leren). Het inzetten van aantrekkelijke en effectieve didactische hulmiddelen (minder schools, sociale media) kan ook helpen. Steun van de leidinggevende, steun van collega’s en een reële oriëntatie op loopbaanmogelijkheden zijn andere voorwaarden. Verschillen door opleidingsniveau in de techniek De geraadpleegde deskundigen en bedrijven in de techniek bevestigen in grote lijnen het beeld dat uit de literatuur naar voren komt. De medewerkers op de lagere niveaus hebben een grotere weerstand tegen leren dan medewerkers op de hogere niveaus. In de Technische Installatiebranche valt dit grofweg samen met het onderscheid tussen de mensen die “buiten” werken (hoofdzakelijk monteurs) en mensen in de “kantoorbanen”. Tegelijkertijd stelt men vast, dat de lager opgeleide medewerkers via informele methoden continu hun kennis en vaardigheden verbeteren. Informele leermethoden werken onbewust en roepen geen weerstand op. Dit lijkt ons een belangrijk gegeven. Leren heeft voor een deel van de medewerkers in de techniek een onprettige bijklank. Informeel kennisdelen is een voor hen makkelijker hanteerbare manier van kennis verwerven.

3.5

Leercultuur

Uit literatuuronderzoek blijkt dat werkenden zich meer ontwikkelen dan niet-werkenden. Leren op het werk gebeurt door een combinatie van zowel bewuste als meer spontane leeractiviteiten. Medewerkers in de branches leren door het gewone dagelijkse werk, door sociale interactie met collega’s, door iets nieuws toe te voegen aan de eigen taken, door reflectie, door het volgen van (verplichte) trainingen en door het leven buiten het werk. In het boek Eerste hulp bij Leren Excelleren uit 2012 staat hoe werkenden kennis en vaardigheden ontwikkelen: 70% door werkervaringen, taken en het oplossen van problemen, 20% door feedback en voorbeeldgedrag van collega’s en leidinggevenden en 10% door opleidingen of zelfstudie. In bedrijven waar leren een normaal onderdeel is van het dagelijkse werk, ligt dat vaak verankerd in de cultuur van het bedrijf. Bedrijven gaan hier dan bewust mee om en er ligt een beleid aan ten grondslag. Leren is in deze bedrijven proactief en gestructureerd en formeel en informeel leren zijn gericht op gewenste prestaties en het voortbrengen van nieuwe kennis ten behoeve van strategische kennis. Maar bij veel bedrijven vindt leren nog ad-hoc en incidenteel plaats. Uit onderzoek door MKB Nederland blijkt dat bijvoorbeeld de helft van de bedrijven in de technische bedrijfstakken een beginnende leercultuur kent, waarbij leren vooral direct is gericht op het functioneren. Een bewuste koppeling tussen leren en bedrijfsdoelen wordt meestal niet gemaakt. Opleidingsbeleid staat bij veel bedrijven in de branche nog in de kinderschoenen.


19

TechniekTalent.nu

De technische branches kennen een grote behoefte aan bij- en opscholing van personeel, door een groeiende vraag naar hoger opgeleid personeel en de mis-match tussen vraag en aanbod van technisch personeel. Het overgrote deel van scholingsactiviteiten is gericht op vaktechnische vaardigheden, terwijl er een groeiende behoefte lijkt te bestaan aan mensen met de zogenaamde PROFI competenties: probleemoplossend vermogen, relatie met klanten, omgaan met veranderingen, flexibiliteit en initiatief (Jos Bettinger, 2010). Leercultuur in de techniek De interviews met branchedeskundigen en bedrijven in de techniek laten zien, dat leercultuur voor de meeste bedrijven een vaag begrip is, waar men zeker niet bewust aan werkt. Dat neemt niet weg, dat zeker in de Metalectro, de Procestechniek en de Technische Installatiebranche een aantal (vaak grotere) bedrijven bewust een beleid voert, waarbij medewerkers worden verplicht en gestimuleerd zichzelf te ontwikkelen. En een deel van deze bedrijven maakt hierbij bewust gebruik van informele kennisoverdracht. Daarbij blijkt dat het veel tijd kost een positieve leercultuur te realiseren, waarin het vanzelfsprekend is dat de medewerker moeite doet zich als vakman te verbeteren én waarin medewerkers hier ook positief in staan, en met plezier kennis verweven en kennis delen. Een bedrijf in de Technische Installatiebranche geeft aan, dat een dergelijke verandering zeker 10 jaar heeft gekost.

3.6

Kennismanagement

Bedrijven kunnen bewuster omgaan met kennis, door het inzetten van kennismanagement. Met kennismanagement wordt bedoeld datgene wat bedrijven en organisaties doen om de juiste kennis bij de juiste mensen te krijgen. Daarbij gaat het allereerst om de informatie die mensen nodig hebben. Voorbeelden hiervan zijn de tekeningen, documenten en productgegevens. Een tweede belangrijk punt bij kennismanagement is de ervaring die de werknemers hebben opgedaan. De ervaring, die in eerdere projecten is opgedaan, verbetert niet alleen de kennis van de werknemer zelf. Deze ervaringen zijn een bron van kennis voor het hele bedrijf. Om dit optimaal te benutten is het dan ook nodig dat deze kennis wordt gedeeld. Die kennis moet worden vastgelegd voor de toekomst. Hiermee wordt voorkomen dat cruciale kennis verdwijnt als een werknemer het bedrijf verlaat. Het biedt nieuwe werknemers tevens een mogelijkheid om te leren van de bestaande kennis en ervaring op te doen. Het eveneens van belang dat de verschillende werknemers (op verschillende afdelingen) in een bedrijf kennis met elkaar uitwisselen. Volgens Nimeijer (2012) houden bedrijven zich nog weinig bewust bezig met het managen van kennis. Kennismanagement heeft dus tot doel bestaande kennis binnen een bedrijf te beschermen en het rendement ervan te verhogen. Het gaat om gericht verbeteren van cruciale leerprocessen die er voor moeten zorgen dat individuele medewerkers en ook het collectief steeds meer capabel worden. Daarvoor is het nodig dat kennis toegankelijk gemaakt wordt en dat ervaringen worden vastgelegd en verspreid. Kennis moet overgedragen worden in de juiste hoeveelheid, op het juiste moment en op de juiste plaats. Ook moet kennis gefaciliteerd worden door het creëren van een goede werksfeer en leeromgeving. Vertrouwen, samenwerking, communicatie en belonen zijn hierbij belangrijk. Kennis zou niet alleen overgedragen moeten worden bij het vertrek van medewerkers, maar het kan ook ingezet worden om te groeien als bedrijf. Ook volgens Maartje Jonkers (2013) wordt kennisoverdracht vaak ad-hoc geregeld: binnen afdelingen vindt er vaak nog wel kennisoverdracht plaats (op kantoor en bij hogere functies vaker), maar tussen afdelingen onderling vaak niet. Er worden wel acties ondernomen, maar vaak is het resultaat dat deze acties niet worden opgevolgd. Het advies van Jonkers is dat centrale kennis over aanpak en procedures opgeslagen moet worden op een plek die voor iedereen toegankelijk en vindbaar is. In de praktijk staan vaak documenten alleen op de harde schijf van (de vertrekkende) oudere werknemer. Oudere werknemers moeten worden opgespoord om, zolang zij er nog werken, zoveel mogelijk impliciete kennis op te schrijven en op te slaan. Ook modellen, foto’s, praktische uitvoering en op een andere manier visueel maken zijn methoden om kennis vast te leggen. De jongere werknemers worden gestimuleerd tot een proactieve houding, zodat zij zelf, op eigen initiatief, achter de opgeschreven kennis aan gaan. Een open, laagdrempelige en collegiale cultuur stimuleert de kennisoverdracht van oudere werknemers.


20

TechniekTalent.nu

Met de vergrijzing die bij veel bedrijven gaat toeslaan, worden directies en management zich bewust van de noodzaak van kennisoverdracht. Welke kennis gaat verloren bij het vertrek van ervaren medewerkers, welke kennis is hiervan belangrijk om te behouden en hoe kun je bevorderen dat het overdragen van kennis optimaal verloopt? Het doel van kennisoverdracht is het beperken van het verlies van de productiefactor kennis (bedrijfscontinuïteit). Bedrijven moeten voldoende tijd nemen voor kennisoverdracht en continu bezig zijn met het vastleggen van en het beheren van kennis via gestandaardiseerde vormen Ook is het belangrijk om de hoofdrolspelers in het kennisverhaal te verbinden door het stimuleren van persoonlijk contact, bijvoorbeeld via een meester-gezel methode of gestructureerde vorm van overleg. Het delen van kennis staat of valt met de motivatie en het communicatieve vermogen van de vertrekkende medewerker. En ook de jongere collega moet open staan voor de kennis en in staat zijn zich de kennis eigen te maken. Belangrijke aandachtspunten hierbij zijn volgens Jonkers:  Variatie in de aangesproken vaardigheden bij de kennisoverdracht;  Verslaglegging van de gedane activiteiten in het kader van de kennisoverdracht;  Geef de vetrekkende medewerker kans om te vertellen welke waarde hij heeft geleverd;  Vrijheid en autonomie voor medewerkers bij het verwerven, overdragen en toepassen van de kennis;  Feedback geven over wat er met de kennis gebeurt. Kennismanagent in de techniek Volgens de geraadpleegde deskundigen en bedrijven houden de meeste bedrijven zich nog weinig bewust bezig met kennismanagement. De aandacht voor kennismanagement is nog klein, maar groeit wel. In de Procestechniek en de Metalektro gebruiken enkele bedrijven een kennisbank, die medewerkers kunnen gebruiken bij hun werk.

Bedrijven in de Metalektro noemen de volgende voorbeelden. Binnen het bedrijf is er jaren geleden een back-up-systeem geïntroduceerd, zodat er altijd iemand is die de functie kan overnemen. Bij pensionering wordt in een tijdig stadium bekeken wie de taken, en daarmee ook de kennis, kan overnemen. Bij een ander bedrijf zijn er databases met kennis in omloop. Deze zijn toegankelijk voor mensen die de kennis nodig hebben bij hun werk. De medewerkers die de kennis beheren, krijgen feedback van degenen die er mee werken en de informatie wordt zo nodig aangepast in de database. Ook het opschrijven van best practices is een manier van kennisdelen. Maar de kennis om een uniek product te maken, zit voor een groot gedeelte vaak in de hoofden van medewerkers.

Ook in de Motorvoertuigen- en Tweewielerbranche is een deel van de bedrijven bewust bezig met de vraag “hoe krijgen we de juiste kennis bij de juiste medewerker op het juiste moment”. Men regelt dit via interne kennisbanken of een systeem van cursussen en trainingen (de branchekwalificatiestructuur). Actief anticiperen op het verlies van kennis vindt weinig plaats. Een uitzondering is de Metaalbewerking, waar men experimenteert met methoden om kennis in het bedrijf te houden en te delen (het experiment Kennis Houvast).


21

TechniekTalent.nu

4

Hoe ziet informeel leren eruit in de technische bedrijfstakken?

3 4.1

Algemeen

Informeel leren is al het leren dat plaatsvindt buiten de context van opleidingen en scholen. Het verloopt vaak onbewust en is vaak een neveneffect van werkzaamheden van medewerkers. Het kan zich afspelen op allerlei terreinen en bij allerlei competenties. Begrippen die in de literatuur vaak synoniem staan voor informeel leren, zijn zelfgestuurd leren, impliciet leren, incidenteel leren, improviserend leren, learning-on-the-job, ervaringsleren en werkplekleren. Volgens Cross (2007) gaat 80% van het opleidingsbudget naar formeel leren, terwijl maximaal 20% van het leren op de formele manier plaatsvindt. Borghans e.a. zeggen in 2006 dat werkenden zelfs 94% van de tijd op een informele manier leren. Volgens ROA (2010) ontwikkelen werkenden zich meer dan niet-werkenden. Kennis is met name belangrijk als je er “wat mee kunt”.

4.2

Manieren van informeel leren

Aan de geïnterviewden is gevraagd voorbeelden te noemen van informeel leren in hun specifieke technische branche. Hierbij valt op dat veel deskundigen en bedrijven in eerste instantie het begrip informeel leren niet herkennen. Bij leren denkt men aan vakopleidingen, cursussen of trainingen. Als we vervolgens via voorbeelden duidelijk maken wat we met informeel leren bedoelen, beaamt men, dat dit heel veel gebeurt, eigenlijk vanzelfsprekend is en kan men veel voorbeelden geven. De meest genoemde methoden zijn de volgende. Technische vakkennis en vaardigheden worden, naast de vakopleiding, geleerd van collega’s onderling. Instructie, voordoen en daarna nadoen is een veel gebruikte methode. Trial and error komt ook veel voor, maar in de praktijk wordt de ruimte hiervoor beperkt, omdat dit productieverlies en andere risico’s oplevert. In sommige branches (de Procesindustrie, de Metalektro) zijn de risico’s groot en is er weinig ruimte om te oefenen of fouten te maken. Formeel leren is daar vaak de basis van leren. In een deel van de bedrijven is een strak systeem van training-on-the-job of traineeship is ingevoerd. Een andere methode is onderling overleg of elkaar bijpraten over waar men tegen aanloopt: spontaan of georganiseerd in bijeenkomsten. Een klein deel van de bedrijven ruimt tijdens het wekelijkse werkoverleg bewust ruimte in voor het bespreken van technische of andere problemen of vragen waar men bij het werk mee te maken heeft gehad in de vorige week. Collega’s leggen elkaar dan zaken uit of geven elkaar tips.

Een groot bedrijf in de Technische Installatiebranche geeft het volgende voorbeeld. "Tijdens de werkbespreking op maandagochtend hebben wij "Een technisch probleem" als vast onderwerp. Eén van de medewerkers bespreekt een technisch probleem waar hij tegenaan is gelopen in de voorafgaande week. Iedereen komt een keer aan de beurt. Dan zie je dat collega's makkelijker vragen gaan stellen en dat men ook makkelijk zijn eigen kennis gaat delen." Het één-op-één raadplegen van collega’s komt ook veel voor. Soms is er binnen het bedrijf iemand aangesteld die de functie van ‘vraagbaak’ vervult voor collega’s. Dit wordt vaak gestructureerd


22

TechniekTalent.nu

toegepast, door een nieuwe medewerker te koppelen aan een allrounder, via mentorschap, door de chef-werkplaats of leermeester, maar soms ontstaat het ook spontaan. Dit zien we in alle interviews in elk van de technische branches terug. Niet alleen de mentor, praktijkopleider of werkplekbegeleider zorgen voor ‘leren’, maar de fijne kneepjes van het vak leren werknemers ook van ervaren collega’s. Een belangrijke voorwaarde is dat men elkaar vragen durft te stellen en dat er een bereidheid is om kennis te delen. Ook interne instructie (door ervaren krachten), leverancierstraining of het lezen van handleidingen of bijsluiters wordt genoemd. Het zelf opzoeken van informatie (via intranet, internet of in boeken), zelfstudie (of praktisch door het maken van een testschakeling) is een manier om kennis te vergroten, maar wordt weinig genoemd door de geïnterviewden in de technische branches. Binnen grote bedrijven bestaat ook de mogelijkheid om functieroulatie of job-rotation toe te passen, waardoor werknemers in staat worden gesteld nieuwe ervaringen op te doen. In de Metaalsector wordt daar op gestuurd. Naast de bovengenoemde veel voorkomende methoden, komen we incidenteel de volgende methoden tegen.  De “Leermuur”: een wand voorzien van informatie, die steeds wordt aangevuld met post-its met weetjes van medewerkers. Na een tijd bespreken medewerkers met elkaar welke ideeën of informatie van de leermuur toepasbaar zijn. Dit gebeurt bij een installatiebedrijf.  Het bekijken van een instructievideo of handleiding.  Coaching door sparring: de medewerker stelt vragen aan de begeleider of expert, waar men in de dagelijkse hectiek vaak niet aan toekomt. Het doel is zicht krijgen en zelfbewuster handelen.  Schaduwmanagement: een medewerker wordt –van afstand- gevolgd door een meerdere.  Het volgen van interne stages.  Kwaliteitskringen: informatieve bijeenkomsten of gespreksgroepen die niet ingaan op het persoonlijk functioneren, maar zich richten op verbetering van de werkresultaten. Veelal regionaal georganiseerd en gericht op kwaliteitsmanagement.  Leernetwerken: Vergelijkbaar met Communities of practices, maar dan vaker wisselende groepen met wisselende samenstelling. Ook vaak online.  Klantenpanels: een groepsgesprek met klanten/leveranciers waar van gedachte wordt gewisseld over een van tevoren bepaald onderwerp of een platform waar klanten gevraagd en ongevraagd informatie kunnen uitwisselen. Soms ook online via een forum.  Een Kennisportal, met daarin best practices en learning projects: een online plek waar informatie (kennisdocumenten) te vinden is over bepaalde onderwerpen. Interactief en aan te vullen met voorbeelden om van te leren. In de literatuur vinden we voor de technische branches nog de volgende voorbeelden.  Zelfreflectie: jezelf een spiegel voorhouden, waarbij je zelfstandig eigen gedachten, gevoelens en gedrag overdenkt. Doel is om soortgelijke situaties in de toekomst beter te kunnen hanteren. Kan in de vorm van een logboek.  Communities of practices: groep van 5 tot 500 mensen met dezelfde interesses die onderling kennis en ervaringen uitwisselen, veelal gericht op complexe zaken.  Via Twitter, via blogs, forum, online platforms voor kennisuitwisseling et cetera.  Via simulatie of games.  Supervisie: reflecteren op de eigen werksituatie, onder begeleiding. Veelal individueel.  Intervisie: regelmatig georganiseerd gesprek tussen collega’s die werkzaam zijn in hetzelfde bedrijf of hetzelfde vakgebied, op gelijkwaardige basis. Doel is om deskundigheid te vergroten en kwaliteit van het werk te verbeteren.

4.3

Verschillen tussen branches

In bijlage 1 wordt de situatie in de onderzochte branches samengevat en uitgebreid behandeld. Tussen de bedrijfstakken bestaan veel verschillen als het gaat om de mate waarin informele kennisoverdracht plaatsvindt en de mate waarin bedrijven informele kennisoverdracht bewust inzetten. In het onderstaande schema is de situatie per branche kort getypeerd. Korte typering van positie en gebruik van informele kennisoverdracht per branche


23

TechniekTalent.nu

De positie van informele kennisoverdracht

Bewust gebruik in beleid van bedrijven

Metaalbewerking De vakopleiding en externe cursussen zijn van oudsher belangrijke methoden om het vak te leren. Door druk op opleidingsbudgetten worden intern opleiden en informeel leren nu belangrijker.

Bewust gebruik van informeel leren vindt in de bedrijven weinig plaats. Wel is er op het niveau van brancheorganisatie en opleidingsfonds aandacht voor het behoud van kennis van uitstromende senior medewerkers.

De Isolatiebranche Informele kennisoverdracht is de belangrijkste methode voor het leren van het vak. De vakopleiding wordt gevolgd nadat men in de praktijk de basis van het vak al heeft geleerd.

Er is in de meeste bedrijven geen bewust opleidingsbeleid en geen bewust gebruik van informeel leren.

De Procesindustrie Door de werkwijze en de hoge afbreukrisico’s is de ruimte voor informele kennisoverdracht beperkt. De vakopleiding, cursussen en certificaten zijn de basis bij het leren van het vak.

Ten behoeve van kennismanagement zetten grotere bedrijven informele leermethode bewust en georganiseerd in.

De Carrosseriebranche De vakopleiding en cursussen zijn de basis en verplicht voor het uitoefenen van het vak. In de dagelijkse praktijk wordt het grootste deel van de praktische kennis en vaardigheden informeel aangeleerd.

Er is in veel bedrijven geen bewust opleidingsbeleid en informele kennisoverdracht wordt niet bewust ingezet.

De Motorvoertuigen- en tweewielerbranche Bedrijven volgen de formele opleidingsstructuur van de branche en hebben over het algemeen een opleidingsbeleid daar daarin past. Informeel leren krijgt weinig/geen aandacht in het bedrijfsbeleid.

De vakopleiding en technische cursussen/trainingen/certificaten zijn de basis van het leren van het vak. De aandacht is vooral gericht op formeel leren.

De Technische Installatiebranche Een deel van de bedrijven heeft een opleidingsbeleid. Informeel leren wordt daarin over het algemeen niet bewust gebruikt. Met enkele uitzonderingen.

De vakopleiding is belangrijk, maar informeel leren is even belangrijk. Men leert het vak voor een groot deel informeel.

De Metalektro Formele opleidingen zijn van oudsher belangrijk, maar de aandacht voor informeel leren neemt toe in de bedrijven. Een deel van de bedrijven besteedt hier bewust aandacht aan.


Een deel van de bedrijven heeft een opleidingsbeleid en zet daarbij informeel leren bewust in.

24

TechniekTalent.nu

5

Ondersteuning

3

Hoe kunnen informeel leren en kennisontwikkeling, kennisbehoud en kennisoverdracht worden ondersteund? 5.1

Het belang van informeel leren

Voordelen van leren op de werkplek zijn, volgens Streumer & van der Klink: het is kostenbesparend door het wegvallen van reis- en verblijfkosten (verletkosten); er zijn verschillende mogelijkheden voor leren op de werkplek. Gebruik de werkomgeving en organiseer het leren zoals het werk georganiseerd is; de medewerker doet kennis op die niet wordt verkregen via opleiding maar via ervaring; het is een manier om snel en adequaat te reageren op veranderingen binnen de organisatie.

5.2

Welke factoren zijn bepalend voor informeel leren

In hoeverre medewerkers in staat zijn tot leren, is afhankelijk van individuele aanleg en de persoonlijke leergeschiedenis, leert de literatuurstudie. De persoonlijke leergeschiedenis is een wisselwerking tussen:  persoonlijke, aangeboren aanleg van capaciteiten en interesses;  situaties en gebeurtenissen die zich voordoen in het leven van de persoon;  algemene sociale en historische context waarin het leven van die persoon zich afspeelt. Naast de mogelijkheden die samenhangen met aanleg, kennis en leerhouding van de persoon, zijn er nog andere factoren die bepalen in welke mate iemand leert van het werk. Karin Derksen e.a. (2011) en ook Doornbos (2006) noemen een aantal factoren die leer-bevorderend kunnen zijn.  Vakmanschap dat nodig is voor het uitoefenen van de functie; Hoe vakbekwaam is men?  Autonomie van de medewerker; In hoeverre is de medewerker in staat zelfstandig te werken. Is er voldoende ruimte om tijdens het werk te leren? En hoe staat het met de werkdruk, tijd en rust?  Leerpotentieel van het werk; Leerzame elementen in het werk zijn uitdagende taken, werken met anderen of deelname aan groepsactiviteiten. Ook problemen oplossen en werken voor klanten zijn leer-bevorderend.  Ondersteuning op het werk; De rol van de manager of leidinggevende is van belang in de mate van leren op het werk. Voorbeeldgedrag tonen is belangrijk en daarnaast kan de manager zorgen voor het doseren van uitdagingen, aansluiten bij talenten en het bevorderen van de motivatie. Ook het geven van feedback zou een aandachtspunt kunnen zijn.  Flexibiliteit van de organisatie; De fysieke werkomgeving is van invloed evenals de leercultuur binnen de organisatie. Sterke veranderingen op het werk vergroten informeel leren. Uit de interviews met sleutelfiguren en vertegenwoordigers van bedrijven in de branches komt ook een aantal factoren naar voren, die informeel leren stimuleren. Karakter, passie en eigen inzet van de medewerker Is hij of zij leergierig? Is de medewerker in staat om zelf initiatief te nemen? De medewerker moet zichzelf steeds vragen blijven stellen, op zoek gaan naar oplossingen, collega’s bevragen en uitdagingen zoeken om ‘boven de eigen max’ uit te komen. Gelegenheid krijgen om te ervaren Medewerkers moeten ruimte (en dus tijd) krijgen om te proberen, om fouten te maken en dus te leren. Maar ook fouten durven toegeven aan elkaar, zodat je kunt groeien als bedrijf.

Open staan voor elkaar en onderlinge sfeer stimuleren Als de sfeer goed is, is men steeds meer bereid tot uitwisseling en het delen van kennis en ervaringen. Directie, opleidingscoördinator of personeelsfunctionaris zullen voorop lopen om een sfeer


25

TechniekTalent.nu

te creëren waarin men zich kwetsbaar durf op te stellen. Goed contact met leidinggevende is belangrijk. Is de bedrijfscultuur goed, dan kan men ook feedback geven en ontvangen en hierdoor groeien in sociale vaardigheden. Of zoals een van geïnterviewden zei: “Kennis is nooit van iemand en ook nooit van het bedrijf. Kennis is een collectieve wetenschap”. Werken in teamverband Onderling contact tussen medewerkers moet mogelijk zijn. Door samen te werken, elkaar tijdens het werk te stimuleren, complimenten te geven, te corrigeren en elkaar aan te steken, is men in staat tot leren. Uitdaging meegeven en zorgen dat medewerkers getriggerd worden Medewerkers in de technische branches zijn veelal doeners. Er zijn weinig medewerkers die intrinsiek gemotiveerd zijn en zelf aan de slag gaan met zelfstudie of persoonlijke ontwikkeling. Dus krijgen medewerkers een uitdaging mee: zorgen dat er wat te leren valt. De leidinggevende vraagt bijvoorbeeld of een collega volgende week woensdag iets te kan vertellen of laten zien over een specifieke installatie. De medewerker wordt getriggerd om informatie te verzamelen en na te denken over de presentatie. Medewerkers verantwoordelijkheid geven Medewerkers moeten verantwoordelijkheid krijgen, inspraak hebben en vertrouwen krijgen. De directie zou medewerkers die verantwoordelijkheid moeten geven. De visie van de directie is bepalend. Variatie in taken/job-rotation Afwisseling en variatie in taken is belangrijk voor de uitdaging: medewerkers van de afdeling Onderhoud draaien mee op de afdeling Service. Een bedrijf uit de groepsgesprekken is bezig met een systeem waardoor het inzetten van medewerkers steeds meer gebeurt op basis van kennis en kunde. Het doel is medewerkers die breder inzetbaar zijn. Leercultuur van het bedrijf bevorderen Het gevoel geven dat medewerkers zelf invulling kunnen geven aan training is belangrijk: uitgaan van wensen of behoeften en niet het gevoel hebben dat men iets opgedrongen krijgt. Het volgen van trainingen en cursussen blijven stimuleren. Een opleidingsbeleid is de basis. Ook via functioneringsen beoordelingsgesprekken of gesprekken met leidinggevende stil staan bij waar iemand over 3 of 5 jaar wil staan. Gesprek over de eigen toekomst aangaan met medewerkers. Maar ook stimuleren dat als iemand een dure (robot)cursus volgt, het een vanzelfsprekendheid is dat dit gedeeld wordt met andere collega’s. Medewerkers zelf te laten ontdekken wat ze tekort komen Voorheen waren sommige werknemers goed in het verbergen van gebreken. Bij een bedrijf is een assessment ingevoerd, voor alle medewerkers. Dat dient als basis voor die individuele werknemer om op een hoger plan te komen. Medewerkers krijgen een spiegel voorgehouden en kunnen zelf conclusies trekken. Wat heb ik nodig voor het vak en wat kom ik tekort. Het is een mogelijkheid om medewerkers stappen te laten maken. Inrichting van de werkplek Bij een bedrijf is het kantoor ingericht als open kantoortuin, waardoor signalen van collega’s opgepikt kunnen worden. “Dat had ik laatst ook”. Ook teams verspreid in de ruimte of verschillende disciplines aan één blok helpt. Geen hokjes, zodat mensen zich kunnen verstoppen. Zo open mogelijk, om samenwerken te bevorderen. Dit zou ook kunnen door niet alleen ‘de slimmeren’ bij elkaar te zetten, maar verschillende niveaus bij elkaar en ook verschillende disciplines met elkaar in contact te laten komen op een vanzelfsprekende en informele manier. Faciliteiten gebruiken Eigen scholingsfaciliteiten of bedrijfsschool beter benutten voor training en uitwisseling door vakvolwassen medewerkers. Leerlingen constateren dat de mooie proefinstallatie nog veel beter gebruikt kan worden, ook door collega’s.

5.3

Wat kan het bedrijf doen om informeel leren te ondersteunen?

In de interviews is nagegaan wat de invloed van het bedrijf op informeel leren is. In bijlage 1 worden de gemaakte opmerkingen uitgebreid beschreven.


26

TechniekTalent.nu

Werken aan leercultuur Leren moet een onderdeel zijn van de bedrijfscultuur. Leren kan worden verankerd in de organisatie door leren een onderdeel te maken van het loopbaanbeleid. Ook in de dagelijkse of wekelijkse werkprocessen kan leren en informeel leren een plek krijgen. Bijvoorbeeld door feedback en het vooren nabespreken van werkzaamheden. Daarbij is het belangrijk dat de directie laat zien dat men leren op de werkvloer een warm hart toedraagt. Bijvoorbeeld door te investeren in leermeesters en werknemers te stimuleren bij te blijven en zichzelf te ontwikkelen. Het bedrijf zorgt voor tijd, geld en ruimte om te leren en kennis te delen. De sfeer is open en collegiaal, er zijn vaste momenten voor kennisoverdracht ingebouwd en informele uitwisseling wordt gestimuleerd. Medewerkers activeren De medewerker is zelf verantwoordelijk voor het ontwikkelen en in stand houden van zijn/haar kennis en vaardigheden. Het bedrijf mag van de werknemer verwachten dat deze hierin een actieve opstelling kiest. Belangrijk is de eigen houding en motivatie ten opzichte van leren: nieuwsgierig zijn, vragen stellen, pro-actieve houding aannemen, leren van eigen fouten en opgedane ervaringen willen delen. Aangezien niet alle medewerkers een dergelijke actieve houding bezitten, is het bieden van structuur voor ontwikkeling (b.v. loopbaanonwikkelplan, een pop, functioneringsgesprekken) belangrijk.

Een bedrijf in de Technische Installatiebranche noemt het volgende voorbeeld "Toen ik hier kwam als personeelsfunctionaris was er bepaald geen leercultuur in het bedrijf. Medewerkers werden niet aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid om het vak bij te houden. Wij werken met monteurs die het grootste deel van de tijd bij de klant werken, buiten de muren van het bedrijf. Spontane kennisuitwisseling gebeurt dan minder makkelijk. We hebben alle medewerkers verplicht leerdoelen voor zichzelf te stellen en zijn met iedereen een POP gaan maken. Ook hebben we bewust kennisdelen gestimuleerd. Kennis vragen en geven moet beloond worden. Vroeger deelden de ervaren vaklui hun kennis minder, omdat men bang was dat dat uiteindelijk ten koste zou gaan van hun eigen positie. Dat is nu helemaal veranderd, maar dat heeft me wel 10 jaar gekost."

Werken aan een structuur voor kennisoverdracht Het bedrijf maakt bewust geld en tijd vrij voor kennisdeling en kennisoverdracht en zorgt dat er een systeem voor het vastleggen en delen van kennis komt. Draagvlak en open stellen om kennis te delen is de basis. Leren van ervaringen mogelijk maken Een voorwaarde om van elkaar te leren is dat er samengewerkt wordt, in teams of via een andere constructie. Medewerkers moet zich bewust zijn dat men veel van elkaar kan opsteken en men moet ruimte krijgen om te proberen en fouten te maken. De werkgever of leidinggevende stimuleert dat medewerkers elkaar bevragen en feedback geven en stelt informatie beschikbaar. Werken aan vertrouwen De organisatie werkt aan een positieve, open en collegiale sfeer, waar mensen trots zijn op hun werk en waar medewerkers verantwoordelijkheid dragen. Jonge medewerkers staan open voor kennis en ervaren medewerkers zijn bereid kennis te delen. Door te werken aan vertrouwen zal uitwisseling op een gelijkwaardig niveau plaatsvinden en zijn medewerkers in staat hun eigen tekortkomingen te ontdekken. Roulatie in werkzaamheden mogelijk maken Het stimuleren van taakverandering, functieroulatie of het meelopen met andere disciplines maakt dat er aandacht is voor persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Informeel en formeel leren aan elkaar koppelen Leren is een combinatie van het volgen van cursussen en trainingen én leren door te doen op de werkplek. Onderzoek van Borghans e.a. laat zien dat mensen die bij een werkgever werken die hen


27

TechniekTalent.nu

stimuleert cursussen te volgen (formeel leren), aangeven dat ze meer informeel leren. De aansturing door de werkgever blijkt effectiever te zijn in de keuzes van het leerproces dan zelfsturing. Werkenden vinden vaak achteraf dat de werkgever keuzes voor hen maakt die een beter doorlopende leerlijn hebben dan de keuzes die zij zelf maken, zowel wat betreft het onderwerp als de timing van de scholing. Wat helpt om het rendement van (verplichte) scholing te vergroten, is het formeel geleerde zo snel mogelijk na training toe te passen in de praktijk. Medewerkers zouden meer in staat moeten zijn zelf trainingen uit te kiezen en hierbij verbanden te leggen met de praktijk. Ze zouden bij verplichte trainingen moeten bedenken ‘What’s in it for me’ en zelf zin geven aan de misschien op het eerste oog ‘saaie’ cursus. Reflecteren en op zoek gaan naar een mentor die hen op de werkplek scherp houdt, zou ook kunnen helpen. Tijdens de interviews met de bedrijven komen we in verschillende branches (de Motorvoertuigen- en tweewielerbranche, de Metalektro, de Procesindustrie) bedrijven tegen die medewerkers die extern een cursus hebben gevolgd, die kennis laten verspreiden onder hun collega's.

Een bedrijf in de tweewielerbranche geeft het volgende voorbeeld "Wij laten medewerkers die een dure cursus hebben gevolgd bewust die opgedane kennis vertellen aan hun collega's in andere winkels binnen onze keten. Dat heeft veel voordelen. Het is veel goedkoper dan iedereen een cursus te laten volgen. En medewerkers filteren die informatie eruit die in ons bedrijf van belang is. Ze geven alleen datgene door, dat in onze situatie relevant is. Daarnaast merk je dat medewerkers het leuk vinden om te doen."

Ook opleiders moeten blijven innoveren en aansluiten bij de actualiteit en bij de ‘nieuwe medewerkers’. Trainen (formeel leren) zou compacter, individueler, op het juiste moment en meer coachend moeten gebeuren. En niet meer zoals voorheen via ‘drie dagen op de hei’. Dus faciliteren op de werkvloer, op het moment dat het nodig is of gebruikt gaat worden en mogelijk in combinatie met e-learning. Opleidingsbeleid Het bedrijf dient een opleidingsbeleid te hebben en een daarbij horende leercultuur te realiseren. Het formuleren van opleidingsbeleid start met het bepalen van een toekomstvisie en het op een rij zetten van de consequenties van die visie voor het toekomstige personeelsbestand. Vervolgens bepaalt het bedrijf welke activiteiten nodig zijn om de medewerkers de vereiste kennis en vaardigheden te laten verwerven. Het beleid dient ook te worden gedeeld met de medewerkers, het gaat immers over de toekomst van het bedrijf en hun rol daarin. Naast het delen van het beleid dient het beleid gestructureerd te worden uitgevoerd. Daartoe kan worden gewerkt met een Bedrijfsopleidingsplan, POP’s en functioneringsen beoordelingsgesprekken. De geraadpleegde deskundigen en medewerkers van bedrijven komen ook belemmeringen tegen in bedrijven, die informeel leren bemoeilijken.  De focus van de ondernemer kan soms belemmerend werken. Sommige ondernemers hebben weinig aandacht voor het ontwikkelen van de vakmensen, maar zijn bijvoorbeeld meer gericht op commercie.  Ontbreken van visie van de ondernemer op de toekomst en de rol van het personeel hierin.  De economische situatie (in de branches). Produceren in plaats van leren.  Snelheid van de technische ontwikkelingen.  Eisen die gesteld worden door de klant aan het product of het proces (certificering) zijn hoog en de risico’s groot.  Het onvermogen van mensen om breder te kijken dan de dagelijkse praktijk.  Beperkt leervermogen van de medewerker.  De tijd om elkaar dingen uit te leggen of voor te doen wordt steeds schaarser.  De oudere generatie die kennis heeft en instructie wil of kan geven verdwijnt steeds meer.  Medewerkers die kennis vooral voor zichzelf willen houden. Kennis is macht.  Intervisie of zelfreflectie komt nauwelijks voor. Echt leren van de fouten die gemaakt zijn, wordt nauwelijks gedaan.


28

TechniekTalent.nu

 



5.4

Het moet onderling klikken tussen de medewerkers, wil men van elkaar willen leren. Men moet vertrouwen hebben in elkaar. De medewerker die vertrekt is niet gemotiveerd om kennis te delen, omdat hij het nut voor zichzelf niet voelt of het verschil tussen hem en de collega aan wie hij de kennis over zou moeten dragen zo groot vindt dat hij niet verwacht de ander van dienst te kunnen zijn of zich niet kan voorstellen dat de ander geïnteresseerd is in de (specialistische) kennis. Ook kan de medewerker die vertrekt twijfelen aan de belangrijkheid van de informatie. Informeel leren wordt te veel afgedaan als de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Informeel leren zou een wezenlijk onderdeel van het bedrijfsproces moeten zijn.

Wat kunnen medewerkers doen om informeel leren te stimuleren?

De geïnterviewden noemden een aantal zaken die medewerkers zelf kunnen doen om (informeel) leren op de werkplek te bevorderen. 

Open staan voor leren van collega's en bereid zijn tot veranderen: jong van oud en oud van jong. Luisteren naar elkaar en niet meteen zeggen ‘dat het niets is’. Dat is nog weleens de neiging van oudere medewerkers. Probeer van elkaar te leren.



Vragen stellen en na afloop van een klus vragen om feedback of zelf discussies op gang brengen. De meeste branches kennen geen cultuur van complimenten. Vaak hoort een medewerker niets terug, zelfs niet als er fouten zijn gemaakt. De medewerker zou zelf actiever kunnen zijn in navragen achteraf.



Zelf initiatief nemen om informatie over te dragen. Als iemand een cursus heeft gevolgd, deze persoon stimuleren de geleerde informatie en inzichten actief over te dragen aan collega's.



De medewerker dient zijn eigen loopbaanplan te hebben. Ambitieus zijn en verder kijken dan het huidige bedrijf waar men werkt. Waar wil ik over 5 of 10 jaar staan? Medewerkers moeten duidelijker aangeven welk toekomstperspectief men heeft en moeten de verantwoordelijkheid nemen voor de eigen ontwikkeling en dus voor de eigen toekomst. ‘De regie nemen over je eigen ontwikkeling. Zorg voor je eigen employabiliteit’.

In de literatuur is te lezen hoe medewerkers het zelfsturend leren kunnen bevorderen, door zelf leerdoelen te stellen, zelf feedback te vragen en er voor open te staan, te reflecteren op het eigen handelen, visie en theorie te ontwikkelen en zelf experimenten in het werk in te plannen. Ook zorgen dat er iemand ‘meeloopt over de leerweg’ (sociale interactie). Werkend leren vraagt volgens hoogleraar Andries de Grip een optimale mix van cursussen, taken, feedback en ondersteuning, interactie tussen medewerkers en goede ondersteuning door technische mogelijkheden.

5.5

Bewustwording stimuleren

In de interviews met sleutelfiguren en vertegenwoordigers van bedrijven is gevraagd hoe branchegelieerde organisaties (werkgevers- en werknemersorganisaties, onderwijs, fondsen en TechniekTalent.nu) het informeel leren binnen de technische bedrijfstakken kunnen ondersteunen. Volgens veel ondervraagden blijft het belangrijk om bewustwording te stimuleren: bedrijven en medewerkers bewust maken van het belang van leren (ook als het economisch gezien minder gaat) en helder maken dat informeel leren daar een onderdeel van is. Bewust maken dat kennis delen voordelen heeft, omdat het bedrijf er veel voor terug krijgt en het bijdraagt aan het voorbestaan van het bedrijf. De volgende mogelijkheden zijn genoemd. 

Bedrijven en medewerkers bewust maken van het belang van informeel leren. Veel mensen staan nooit stil bij informele vormen van leren, en hoe je die beter kunt gebruiken. Men zou regionale sessies kunnen organiseren voor bedrijven over het onderwerp informeel leren (‘kleine proeverijen’).



Bedrijven en medewerkers coachen bij het op een goede manier overdragen van informele kennis. In bedrijven is het nog wel eens lastig om kennis goed over te dragen: medewerkers


29

TechniekTalent.nu

verzanden in details, hebben niet in de gaten dat de informatie niet overkomt, de meest belangrijke informatie wordt niet als zodanig herkend et cetera. Hierbij kunnen bedrijven worden ondersteund. 

Stimuleren van kennisdeling tussen bedrijven onderling. Er is veel kennis op gebieden zoals techniek, overheidsrichtlijnen, mogelijkheden op het gebied van opleiden en ontwikkelen van medewerkers, die beter benut kan worden.



Intern informeel of non-formeel opleiden stimuleren. Een aantal specialistische opleidingen in de techniek worden in het reguliere onderwijs niet meer aangeboden, dus moeten bedrijven gestimuleerd worden het opleiden zelf te organiseren. Intern opleiden gebeurt langzamerhand steeds vaker. Het heeft vaak een informele vorm (instructie door collega’s onderling). Dit levert veel op, maar wordt nog relatief weinig gedaan.

Er zijn ook opmerkingen gemaakt over het techniekonderwijs, die ons relevant lijken. 

Extra job-coaching zou een belangrijke stap kunnen zijn, voor het vmbo en mbo-onderwijs. Veel leerlingen verzuipen, kunnen het overzicht niet bewaren (hoe zit het met huiswerk, de opdrachten et cetera). Een systeem van externe jobcoaching, zou bedrijven van het gevoel afhelpen dat ze er alleen voor staan en ook het onderwijs te ontlasten (naar aanleiding van een traject met leerlingen van de praktijkschool in een autoschadebedrijf).



Het onderwijs en bedrijfsleven veel meer samen kunnen optrekken. De externe leermeester zal samen met de leermeester intern moeten werken, met als doel samen de jongeren binnen boord houden. Een probleem is de druk waaronder gepresteerd moet worden (tijd en geld). Mogelijk kan er een vorm van ‘kenniscentrum/trainingswerkplaats’ in het leven worden geroepen, waar men jongens naar toestuurt. ‘Zet ze in een hal bij elkaar, laat ze begeleiden door gepensioneerde vakmensen en laat ze werken aan auto’s. In het bedrijf is te weinig tijd om echt uit te proberen en ook op scholen is er geen geld meer voor praktijk’.


30

TechniekTalent.nu

Bijlage 1 Situatieschets per bedrijfstak

1.

Samenvatting situatieschets per bedrijfstak

1.1

De Metaalbewerking

Van oudsher is de formele vakopleiding een belangrijke methode van leren voor deze bedrijfstak. De aandacht voor formeel opleiden neemt tegenwoordig iets af en bedrijven zijn steeds meer geneigd intern op te leiden. In een substantieel deel van de bedrijven bestaat aandacht voor opleidingsbeleid. De belangrijkste redenen voor bijscholing van medewerkers zijn bijblijven voor nieuwe ontwikkelingen en kwaliteitsverbetering. Informele kennisoverdracht gebeurt door:  voordoen en nadoen en vragen aan ervaren collega’s.  onderling overleg en uitwisseling tussen collega’s, spontaan of via mentorschap. Binnen kleine bedrijven gebeurt dat meestal spontaan, binnen grotere bedrijven is dit georganiseerd.  roulatie van werkzaamheden of job-rotation;  het vastleggen van informatie door foto’s te maken wordt incidenteel genoemd.  sommige bedrijven laten informatie of processen door stagiaires vastleggen.  bewust informatie verstrekken of demonstraties geven door medewerkers tijdens werkoverleg.  medewerkers die een cursus hebben gevolgd deze informatie laten delen met collega’s. Talentbehoud gebeurt door:  medewerkers te stimuleren deel te nemen aan vakwedstrijden;  jonge talenten te spotten en hen extra ruimte geven om te groeien;  medewerkers met name beter te maken in waar ze goed in zijn, hun talenten te versterken;  jonge medewerkers tevreden houden door het werk interessant te houden en hen inspraak te geven.  sommige bedrijven creëren bewust nieuwe functies om de talentvolle medewerker te behouden en nieuwe inzichten in huis te halen of te houden. Het klimaat voor informele kennisoverdracht Het klimaat voor informeel leren in de Metaalbewerkingsbranche is goed. Informeel leren krijgt aandacht. Dit is niet in alle bedrijven het geval, maar een deel van de bedrijven stimuleert informele kennisoverdracht bewust om talent en kennis/inzichten in het bedrijf te behouden. Het experiment Kennis Houvast is hiervan een concreet voorbeeld.

1.2

De Isolatiebranche

Nieuwe medewerkers in de Isolatiebranche gaan over het algemeen niet naar school, maar moeten het vak leren in de praktijk. Belangrijk is dat ze aantonen volgens ‘het regime van veiligheidsnormen te kunnen werken en dat men ambitie en discipline laat zien. Dan wordt in een later stadium een training of verkorte opleiding bij OOI worden gevolgd. Sommige deskundigen geven aan, dat de meeste medewerkers geen ambitie hebben om formeel te leren. Cursussen moeten dan ook heel praktisch zijn en niet veel tekst bevatten, omdat de Nederlandse taal lastig is. Informele kennisoverdracht gebeurt in deze branche met name op de volgende manieren:  Instructie en voordoen. Nieuwe medewerkers leren werken op de werkvloer door een allrounder, meewerkend voorman of leermeester die voordoet of uitlegt.  Sommige bedrijven organiseren enkele keren per een bijeenkomst voor alle medewerkers, waarbij ook techniek aan bod komt. Hier worden inzichten uitgewisseld en probeert men te komen tot een uniforme aanpak. Dit wordt in een kort verslag vastgelegd.


31

TechniekTalent.nu

Talentbehoud Goede monteurs met ambitie worden gestimuleerd om voor theorie een training te volgen bij OOI. Talenten worden gespot en intern opgeleid tot voorman, door praktische bedrijfskennis gericht over te dragen. Ook beloning door salaris en algemene waardering en het betrekken van talenten bij het ‘hogere werk’, zijn manieren om medewerkers die meer initiatiefrijk zijn voor het bedrijf en de branche te behouden. Het klimaat voor informele kennisoverdracht Het klimaat voor informeel leren is gunstig, al zullen de bedrijven en medewerkers dit wellicht niet zo zien. Een deel van de deskundigen geeft aan dat “leren” niet populair is, maar in de praktijk heeft dit met name betrekking op formeel leren (het volgen van de vakopleiding of cursussen). Het informeel overdragen van kennis van ervaren medewerkers/leermeesters op nieuwe medewerkers is de meest gebruikte methode van kennisoverdracht in deze branche.

1.3

De Procesindustrie

Door de hoge afbreukrisico’s in deze bedrijfstak is er weinig ruimte voor trial and error. Bedrijven maken daarom vaak gebruik van trainer-operators, die operators begeleiden en instrueren. Daarnaast leert men het vak door formele werkplektrainingen en door te oefenen in een bedrijfsschool of bij VAPRO. Informele kennisoverdracht gebeurt door:  begeleiding van operators door trainer-operators;  bij werkbesprekingen of tijdens het werk kennis te delen en ook zaken die fout gaan met collega’s te bespreken. Tijdens ploegendiensten kan hier tijd voor worden gevonden.  in een deel van de bedrijven krijgen nieuwe medewerkers de kans om eerst zelf op zoek te gaan naar de oplossing;  het beschikbaar stellen van informatie op het intranet, soms aangevuld met alle algemene informatie van het bedrijf en lesmaterialen.  wisselen van werkplek of functie-roulatie. Talentbehoud Sommige bedrijven selecteren/screenen bij de werving bewust talenten (“high potentials”), en bieden deze bewust mogelijkheden om door te groeien binnen het bedrijf. Veel bedrijven voeren een bewust ontwikkelbeleid en bieden mensen die groei laten zien en serieus bezig zijn met leren extra mogelijkheden om door te groeien naar bijzondere functies of nevenfuncties, zoals die van intern auditor. Het klimaat voor informele kennisoverdracht Het klimaat voor informeel leren is gunstig. De nadruk ligt op formeel leren, mede door de hoge afbreukrisico’s en de kwaliteitseisen. Dat neemt niet weg, dat informeel leren via contacten tussen collega’s, al dan niet binnen een senior-junior verhouding ook bewust in bedrijven wordt toegepast.

1.4

De Carrosseriebranche

Naast de formele vakopleidingen, neemt informele kennisoverdracht in de Carrosseriebranche een belangrijke plaats in. De medewerkers in de branche zijn vooral doeners, die zich de vaardigheden eigen maken via praktijkopleiders en niet in de laatste plaats door “voordoen” en door ervaring en kennis uit te wisselen met collega’s. Medewerkers, zowel nieuwe mensen als ervaren krachten, mogen dingen uitproberen en fouten maken, maar wel zo weinig mogelijk. Informele kennisoverdracht gebeurt door:  kennisoverdracht van senior op junior medewerkers.  overleg/kennis uitwisselen onder collega’s tijdens het werk.  dingen uitproberen, fouten maken;  de chef werkplaats is vaak een vraagbaak, voor leerlingen en ervaren vakkrachten.  nieuwe medewerkers worden geacht vragen te stellen en instructie te vragen.  vragen bespreken bij het werkoverleg en “bij de koffie”.  ondernemers en praktijkopleiders van verschillende bedrijven wisselen informatie en inzichten uit. bedrijven hebben onderling veel collegiaal contact. Talentbehoud De eigenaar probeert een idee te krijgen van wat iemand kan, neemt een bepaald risico en probeert de directe collega’s erbij te betrekken. Men investeert in positieve mensen en probeert de betere


32

TechniekTalent.nu

leerling (die tevens positief en enthousiast is) een toekomst te bieden in het bedrijf. Door extra aandacht te schenken, hen een extra cursus aan te bieden of door het bieden van andere “extraatjes”. Het klimaat voor informele kennisoverdracht Informele kennisoverdracht is in deze branche een cruciale vorm van leren, en is volledig in de werkwijzen van de bedrijven verweven.

1.5

De Motorvoertuigen- en Tweewielerbranche

Formeel leren krijgt veel aandacht in de branche. Zowel vanuit de werkgeversorganisatie als het opleidingsfonds is veel aandacht besteed aan het scheppen van een branchekwalificatiestructuur. Deze geeft richting aan loopbaanontwikkeling en biedt een structuur van functiebeschrijvingen en cursussen, passend bij elke functie. Daarnaast hebben de dealerbedrijven een opleidingsplan, dat wordt aangereikt door de importeurs en dat een voorwaarde is om het dealerschap te mogen uitoefenen. Ook onafhankelijke autobedrijven hebben hun opleidingsdagen en hun verplichte trainingen (zoals APK). Informele kennisoverdracht gebeurt door:  voordoen en nadoen onder collega’s;  meelopen met een leermeester of ervaren collega’s;  individuele medewerkers een instructie of demonstratie laten verzorgen aan collega-monteurs of aan de hele werkplaats;  lezen van vakbladen;  het organiseren van Technische Weekenden voor de diagnosestellers (monteurs op niveau 3 en 4), waarbij de monteurs aan de slag gaan om (nieuwe) technieken onder de knie te krijgen. Talentbehoud Er wordt door de geïnterviewde deskundigen weinig specifiek beleid op het gebied van talentbehoud gesignaleerd in de branche. Het klimaat voor informele kennisoverdracht Het klimaat voor informeel leren is gunstig, al zullen de bedrijven en medewerkers dit wellicht niet zo benoemen. Aandacht voor “leren” heeft met name betrekking op formeel leren (het volgen van de vakopleiding of cursussen). Het overdragen van kennis van ervaren medewerkers/leermeesters op nieuwe medewerkers is de meest gebruikte methode van kennisoverdracht en ook het informeel overdragen van kennis tussencollega's krijgt in een deel van de bedrijven aandacht.

1.6

De Technische Installatiebranche

Vakmensen in deze branche ontvangen doorgaans een formele beroepsopleiding en leren het vak verder in de praktijk, voor een groot deel via informele kennisoverdracht. Een substantieel deel van de medewerkers werkt zelfstandig of in een klein team, bij klanten op lokatie. Men dient veel problemen, storingen en vragen zelf of samen met een collega ter plekke op te lossen. Afhankelijk van de aard van het werk dat men doet dient men meer of minder formele bijscholing te volgen. Het volgen van bijscholing is in een groot deel van de bedrijven niet vanzelfsprekend en vindt in veel bedrijven ad hoc plaats. Daar staat tegenover dat een steeds groter deel van de bedrijven een opleidingsbeleid ontwikkelt en bewust met bijscholing aan de slag is. Informele kennisoverdracht gebeurt door:  zelf doen en ervaren door trial en error;  vragen stellen aan ervaren collega’s;  interne instructie of kennisoverdracht;  georganiseerde koppels van jonge medewerkers aan ervaren vakman (meester-gezel);  opzoeken van informatie op internet, het intranet van het bedrijf of in handleidingen.  aandacht voor kennisoverdracht in een werkbespreking;  projectevaluatie met meerdere disciplines en/of vestigingen, waarin geleerd kan worden van de ervaringen en resultaten;  variatie in taken en functieroulatie mogelijk maken;  kennisoverdracht stimuleren door rekening te houden met de inrichting van de werkplek (bijvoorbeeld door medewerkers in de kantoorfuncties te open ruimtes/kantoortuinen te laten werken, waar men makkelijk contact kan maken met collega’s).


33

TechniekTalent.nu

Talentbehoud Een deel van de bedrijven voert een bewust ontwikkelbeleid, waardoor medewerkers duidelijkheid krijgen over de plannen van het bedrijf, hun eigen rol/taak daarin en hun loopbaanperspectieven. Hiermee kunnen talentvolle/ambitieuze medewerkers worden behouden in het bedrijf. We zijn geen voorbeelden tegengekomen van beleid specifiek voor jonge medewerkers. Op het niveau van de branche wordt hier wel aandacht aan besteed, met de zogenoemde TopStartersdagen, waarin jonge werknemers bewust worden gemaakt van de mogelijkheden in de branche en van hun eigen mogelijkheden om vragen en loopbaanperspectieven binnen het bedrijf te bespreken. Het klimaat voor informele kennisoverdracht Door de manier van werken in de buitendienst functies (monteurs die op lokatie werken bij een klant) is informele kennisoverdracht een bekende methode, die bij het dagelijks werk hoort, in elk bedrijf.

1.7

De Metalektro

Van oudsher is de formele vakopleiding een belangrijke methode van leren voor deze bedrijfstak. De aandacht voor formeel opleiden neemt tegenwoordig iets af en bedrijven zijn steeds meer geneigd intern op te leiden. De belangrijkste reden voor bijscholing van medewerkers is bijblijven voor nieuwe ontwikkelingen, die heel snel gaan, om zo breed en flexibel inzetbaar te zijn. Informeel leren wordt steeds meer gezien als een belangrijke vorm van leren. Informele kennisoverdracht gebeurt door:  voordoen en nadoen en feedback geven en vragen aan (ervaren) collega’s;  onderling overleg en uitwisseling tussen collega’s, spontaan of via coaching en intervisie. Binnen kleine bedrijven gebeurt dat meestal spontaan, binnen grotere bedrijven is dit georganiseerd;  medewerkers die een cursus hebben gevolgd deze informatie laten delen met collega’s;  toegespitste interne training door ervaren medewerkers;  functieroulatie;  het vastleggen van informatie in databases en beschrijven van best practices;  bewust kennis delen en informatie verstrekken tijdens lunchbijeenkomst;  know-howsessies. Talentbehoud gebeurt door:  nieuwe medewerkers intern op te leiden met de intentie dat ze blijven;  jonge talenten te spotten en hen de ruimte te geven om ‘fouten te maken’;  medewerkers met name beter te maken in waar ze goed in zijn en kritisch te laten kijken naar zichzelf: waar sta ik nu en waar wil ik naar toe?  jonge medewerkers een interessant toekomstbeeld te schetsen;  dat sommige bedrijven bewust ontwikkelprogramma’s creëren voor talentvolle medewerkers om ze snel kennis te laten maken met het bedrijf. Het klimaat voor informele kennisoverdracht Het klimaat voor informeel leren in de Metalektro is goed. Informeel leren krijgt aandacht. Dit is niet in alle bedrijven het geval, maar zeker de grote bedrijven stimuleren informele kennisoverdracht bewust om talent en kennis/inzichten in het bedrijf te behouden.


34

TechniekTalent.nu

2.

Uitgebreidere schets per bedrijfstak

2.1

Metaalbewerking

De sector Metaalbewerking bestaat uit verschillende branches. De primaire activiteiten zijn het vervaardigen van metalen halffabricaten of eindproducten. Er zijn ongeveer 8.000 bedrijven actief in Nederland, waarvan driekwart minder dan 10 medewerkers in dienst heeft. MKB-ers in de Metaalbranche zouden volgens geraadpleegde deskundigen vooral bezig moeten zijn met strategie en innovatie. Bedrijven moeten bedenken waarmee of waarin men zich kan onderscheiden van de rest. De complexiteit van producten neemt toe. De strategie zou steeds meer toegespitst moeten worden op het specialiseren in niches op basis van onderscheidende kennis, flexibiliteit en technologie. Het gebruik van ICT in de Metaalbranche neemt toe. De machinecapaciteit en de inzet van personeel wordt beter benut door automatisering. De vaardigheden ‘omgaan met computergestuurde machines’ en ‘brede technische kennis’ worden de technische vaardigheden voor de toekomst. De vraag naar specifieke kennis wordt steeds groter. Ook communicatie, kwaliteit en klantgerichtheid zijn belangrijk voor de toekomst. Op dit moment is het volgens de geïnterviewden vooral overleven binnen de Metaal. Door de moeilijke economische situatie moet bedrijven ‘slimmer gaan werken’, innoveren en meer ingaan op de wensen van de klant. Bedrijven zijn op zoek naar medewerkers die breed inzetbaar zijn. Men wil wel opleiden, maar kijkt ook sterk naar de kosten. Het is volgens de vertegenwoordiger van de Metaalunie belangrijk, dat bedrijven aandacht houden voor anti-cyclisch opleiden. Bedrijven moeten blijven opleiden, ook als het slecht gaat. Bedrijven moeten zich blijven voorbereiden op de periode dat het beter zal gaan en dus moet men blijven werken aan vakmanschap. Een bedrijf zegt dat er bewust aandacht is voor opleiden, ondanks dat er geen nieuwe medewerkers aangenomen kunnen worden door de crisis. De verwachting is dat er na de crisis weer groei kan zijn, dus alle minder ervaren medewerkers gaan de opleiding voor operator intern volgen, zodat er aan de kwaliteit van het vakmanschap wordt gewerkt en medewerkers in staat zijn een erkend diploma te halen, dat extern wordt afgetoetst. Over het algemeen wordt er gezegd dat er weinig verloop is binnen de bedrijven. Er zijn relatief veel lange dienstverbanden en mensen bouwen bedrijfsspecifieke ervaring op. De instroom van jongeren in de branche stagneert en blijft op hetzelfde niveau. Dit in tegenstelling tot veel andere branches, die de instroom zien dalen. Het onderwijs focust zich minder op technische vakken dan voorheen. Vooral bij de uitvoerende technische functies worden problemen verwacht door pensionering. De sector wordt steeds meer afhankelijk van vakervaren medewerkers op leeftijd. Behoud van kwaliteit van de werknemers is belangrijk. Volgens de geïnterviewden zijn bedrijven zich steeds meer bewust van het probleem dat gaat ontstaan door de uitstroom door vergrijzing. Andere bedrijven ervaren het niet als een probleem, omdat ze toch gaan automatiseren. Tegenwoordig is er minder aandacht voor formeel opleiden en is het interne leren meer in opkomst. Er wordt minder extern opgeleid, omdat het economisch tij slecht is. Maar bedrijven zijn zich wel bewust van de krappe arbeidsmarkt en willen de medewerkers die ze in dienst hebben goed behandelen en motiveren. De belangrijkste redenen voor bijscholing van medewerkers zijn bijblijven voor nieuwe ontwikkelingen en kwaliteitsverbetering. Werkgevers zeggen, volgens de vertegenwoordiger van het opleidingsfonds, steeds vaker dat het hen niet interesseert of een medewerker een erkend diploma haalt, als deze maar wel vakkennis heeft. Wat echt nodig is om met papieren of diploma aan te tonen, wordt gedaan, maar verder wil het MKB medewerkers bijbrengen wat ze nog niet kunnen en wat nodig is voor de bedrijfsvoering. Aan het ‘maatschappelijk leren’ (zoals Nederland, Engels, maatschappijleer) heeft men geen boodschap. De ondernemer wil vakmensen met meer vakkennis. “Het opvoeden of aanleren van softskills doet men wel binnen het bedrijf”. Scholen schrappen ook steeds meer opleidingen gericht op de Metaalbranche. Lassen en verspanen worden minder aangeboden, de opleiding warmtebehandeling is verdwenen. Dus moeten bedrijven meer zelf gaan scholen. Zeker de sterk gespecialiseerde bedrijven proberen er voor te zorgen dat de specifieke kennis niet verloren gaat en dat de kennis en kwaliteit van medewerkers groter wordt, door een interne opleiding aan te bieden. De input van ervaren medewerkers is de basis van de eigen bedrijfstraining.


35

TechniekTalent.nu

Er ontstaat ook steeds meer samenwerking tussen bedrijven op het gebied van opleiden, zeker in gebieden waar de demografische ontwikkeling van grote invloed is. In Limburg sturen bedrijven hun leerlingen naar opleidingen in Duitsland of België. Het opleidingsfonds OOM probeert een antwoord te bieden door het ondersteunen van bedrijfsscholen en het experiment Kennis Houvast. Hoe ziet informeel leren eruit in de Metaalbewerking? Informeel leren gebeurt op dit moment in de branche veelal door voordoen en nadoen en vragen aan ervaren collega’s. Ook onderling overleg en uitwisseling tussen collega’s, spontaan of via mentorschap, is een veel gebruikte methode. Mentorschap is praktisch, effectief en levert relatief weinig tijdverlies op. Binnen kleine bedrijven gebeurt dat meestal spontaan, maar binnen grotere bedrijven is het georganiseerd. Nieuwe medewerkers worden zo makkelijker opgenomen in de groep. Opzoeken op internet zal ook weleens gebeuren, maar is niet heel gebruikelijk. Roulatie van werkzaamheden of job-rotation wordt in sommige bedrijven bewust georganiseerd, door medewerkers regelmatig te laten wisselen van machine, om zo te kunnen groeien en flexibeler te worden. Het vastleggen van informatie door foto’s te maken wordt incidenteel genoemd. Sommige bedrijven laten informatie of processen door stagiaires vastleggen. Bedrijven laten medewerkers in een werkoverleg vertellen over een onderwerp waar hij/zij specifieke kennis van heeft, of geven iemand, die veel van een specifieke machine of productieproces weet, de ruimte om anderen iets te laten zien. Informeel leren komt soms ook voort uit het volgen van cursussen. De kennis die mensen leren in cursussen, kan volgens sommige deskundigen nog bewuster ingezet worden in het bedrijf. ‘Hoe vertel ik het mijn collega’s’ zou vast een onderdeel moeten zijn van een (technische) cursus, om deelnemers bewust te maken van hun rol en hun vaardigheden om het geleerde over te brengen. Soms gebeurt dit ook spontaan, volgens een van de geïnterviewde HRM-adviseurs. Collega’s in ploegen “pikken soms vanzelf nieuwe inzichten op” van collega’s die een cursus of opleiding hebben gevolgd. Daardoor zie men soms interesse ontstaan. In functionerings- of beoordelingsgesprekken vragen medewerkers steeds vaker naar de mogelijkheid tot het volgen van een training. Groepsleren heeft de voorkeur, omdat je in een groep van elkaar kunt leren, maar dit gebeurt nog weinig in de branche. Medewerkers werken vaak individueel. De interactie op het werk kan aangemoedigd worden door de werkzaamheden anders in te richten. Medewerkers in een team laten werken bevordert de uitwisseling. Verschillen tussen groepen medewerkers Verschillen in leren hebben te maken met het niveau waarop men werkzaam is: een hbo-er gaat verder, blijft meer met het vak bezig, ook thuis. Een mbo-er op niveau 2 zit thuis ook wel te sleutelen, maar “schrikt” veel eerder van het woord leren. De leeftijd is soms bepalend in of en hoe men leert. Jongeren leren makkelijker en zien meer de noodzaak, zij hebben nog een carrière voor de boeg. Terwijl ouderen soms niet meer willen bewegen. Maar nu werknemers zeker tot 67 jaar moet doorgaan, kan men met leren ook de focus leggen op werken op een ‘gezonde’ manier. De oudere medewerkers vragen zelf minder snel om een training, maar iedereen in het bedrijf zou uitgedaagd moeten worden op bezig te blijven met leren, volgens de geïnterviewden. Het technische vak is sterk aan erosie onderhevig. Machines en gereedschappen veranderen snel en kennis moet steeds worden bijgespijkerd. Verschillen in leren zijn vooral leeftijdsgebonden en afhankelijk van de persoon. Volgens een van de geïnterviewden zit het verschil vooral in de passie voor het werk (emotie).


36

TechniekTalent.nu

Talenten Bedrijven moeten medewerkers met talent koesteren en zorgen dat zij hun talent kunnen uitbouwen, volgens de deskundigen. Informeel leren kan hieraan bijdragen. Bijvoorbeeld door te stimuleren dat jonge medewerkers meedoen aan de wedstrijd Vakkanjers in de Metaal. Bedrijven kunnen hun talentvolle leerlingen selecteren en de ruimte geven om extra te oefenen, waardoor jonge medewerkers kunnen groeien. Een bedrijf probeert de medewerkers niet te begeleiden en te trainen opdat ze een goed gemiddelde hebben, maar door ze juist beter te maken in waar ze goed in zijn. De mogelijkheden die ze hebben versterken. Complimenten uitdelen is hierbij belangrijk. Bedrijven proberen jonge medewerkers tevreden te houden door het werk interessant te houden en hen inspraak te geven. Ambitieuze medewerkers zijn op zoek naar een uitdaging en willen ontwikkelingskansen. Het bedrijf probeert daaraan tegemoet te komen. Soms betekent dit dat er een nieuwe functie gecreëerd wordt om de talentvolle medewerker te behouden en nieuwe inzichten in huis te halen of te houden. Kennismanagement Volgens de geïnterviewden wordt het besef groter dat hoe breder men is opgeleid of hoe meer ervaring men heeft, hoe meer kansen er zijn. Meer leren en meer kennis is belangrijk. De ondernemer moet er voor zorgen dat de werkplek en het werk interessant blijven. Soms betekent dit dat de ondernemer anders moet leren denken en creatiever moet worden, bijvoorbeeld in hoe het bedrijf is ingericht (drie dagen systeem). Organisaties houden zich nog weinig (bewust) bezig met kennismanagement en het faciliteren van kennis, volgens enkele deskundigen. Er wordt nog weinig kennis vastgelegd, zowel impliciete kennis als expliciete kennis. Kennis die van belang is, zit hoofdzakelijk bij de eigenaar van een bedrijf. Maar de zorg is er wel. Bij één van de geraadpleegde bedrijven is men zich terdege bewust van het feit dat er veel kennis verdwijnt door uitstroom van oudere medewerkers. En de praktijk is zo, dat als medewerkers met pensioen gaan, ze vaak nog in de functie van adviseur aan het bedrijf verbonden blijven. ‘Hoe gaan we om met kennis en hoe behoud ik die’, daar wordt wel over nagedacht, maar bedrijven zijn vooral bezig met overleven en de waan van de dag. De praktijk laat zien dat ondernemers te weinig tijd nemen om kennismanagement te organiseren. Engineers of hoger opleiden (bureauwerk en pc) leggen hun kennis wel vast (echter nauwelijks op een systematische manier), maar niet voor kennismanagementdoeleinden. Medewerkers moeten voor hun werkzaamheden wel procedurele kwesties vastleggen, maar deze kennis wordt niet bewust vastgelegd voor kennisoverdracht. Er wordt dus nog weinig aan kennismanagement gedaan en er is vaak geen kennisoverdracht tussen een vertrekkende medewerker en de opvolger. Uit het onderzoek van Nimeijer blijkt dat het overbrengen van kennis van een oudere werknemer geen hoge prioriteit krijgt. Om bedrijven bewust te maken van de mogelijke problemen die ontstaan bij vertrek van een ervaren vakkracht, is het experiment Kennis Houvast van Opleidingsfonds OOM in het leven geroepen. Het experiment Kennis Houvast Het startpunt bij Kennis Houvast is te bepalen waar wil men naar toe wil met het bedrijf. Wat wil je bereiken, waar zit groei, welke mensen heb je daarvoor nodig, welke competenties bezit het huidige personeel, wie is cruciaal hierin en wat mist men? Een adviseur maakt met de ondernemer een analyse en kijkt naar het (leeftijdsbewust) personeelsbeleid. Spilfunctionarissen in de organisatie worden geïnterviewd om na te gaan waar specifieke kennis zit. Kennisgebieden worden in beeld gebracht, bijvoorbeeld via het gebruik van een mindmap. Er wordt in kaart gebracht wat de cultuur van het bedrijf is, hoe overlegstructuren in elkaar zitten en nagegaan hoe kennis is geborgd. In de praktijk is gebleken dat het maken van een mindmap een hele uitgebreide manier is om dit te doen, maar dat men er goed in getraind zijn moet zijn. De adviseur typt terwijl men met de medewerker spreekt en de uitkomsten worden via een beamer zichtbaar gemaakt. Dat is best moeilijk om uit te voeren. De mindmap is door de grootte op papier moeilijk leesbaar. Tevens is gebleken dat je het alleen goed kunt begrijpen als je bij het gesprek bent geweest. Daarom zoekt men nu naar een ander methode die makkelijker uitvoerbaar is.


37

TechniekTalent.nu

Als het bedrijf tot de conclusie komt, dat men de juiste mensen niet heeft (voor de toekomst), dan wordt bedacht hoe die wel te vinden zijn of hoe het huidig personeel ‘future-proof’ wordt. Daarna worden bedrijven ook daadwerkelijk geholpen met de implementatie van het plan, zodat het niet alleen een structuur op papier is. Het project is niet alleen een antwoord op vertrek van medewerkers, maar kan ook ingezet worden om te groeien als bedrijf. Er wordt door Opleidingsfonds OOM naar aanleiding van het experiment Kennis Houvast, een vervolgonderzoek uitgevoerd naar hoe je de technische kennis vast kunt leggen. Een van de richtingen is: loop met de vertrekkende medewerker de hele dag mee en schrijf alles op waar hij aan denkt, om zo te komen tot een heldere procesbeschrijving. Het is belangrijk dat de ondernemer beseft, dat er tijd voor vrij gemaakt moet worden. ‘Begin op tijd en pak het beleidsmatig aan’ is het devies van een deelnemer aan Kennis Houvast. Het bedrijf dat meegedaan heeft aan het project van OOM heeft zichzelf een jaar de tijd gegeven, zodat er gestuurd kon worden in snelheid en intensiteit. Aan een medewerker die met pensioen zou gaan en aan een medewerker die van functie ging veranderen is gezegd dat men per week een halve dag mocht besteden aan het overbrengen van kennis en kunde aan hun opvolgers. Gewoon door het samen toe te passen tijdens het werk. Men brengt dus al werkend kennis over.

2.2

De Isolatiebranche

Isolatiebedrijven zijn fullservice-specialisten in technische Isolatie voor onder meer utiliteitsinstallaties, chemie en petrochemie, procesindustrie, scheepsbouw, voedingsmiddelenindustrie en tuinbouw. Zij moeten aan technische en veiligheids-standaarden en eisen voldoen. Tot de specialistische disciplines behoren thermische en akoestische Isolatie. Er zijn ongeveer 4.200 werknemers in de branche actief. 75% van de bedrijven werkt in de industrie en 25% van de bedrijven is werkzaam in de utiliteit. Leren in de Isolatiebranche is heel duidelijk gekoppeld aan het opleidingsfonds, omdat de opleiding Isolatiemonteur niet meer in het reguliere onderwijs wordt gegeven. Opleidingsfonds OOI heeft drie opleidingscentra (binnenkort nog twee, omdat de opleiding in Sittard sluit) voor de branche. Zij zijn zelfstandig en werken samen met het Albeda college voor de crebo-opleidingen. Er worden 4 mboopleidingen geboden: Isolatiemonteur op niveau 2, plaatwerker op niveau 2, opmeter op niveau 3 en werkvoorbereider op niveau 3. Daarnaast worden er heel veel verschillende cursussen gegeven voor medewerkers in de Isolatiebranche. Over het algemeen wordt gezegd dat er binnen de branche weinig wordt stilgestaan bij leren en opleiden. Grote bedrijven zijn hier iets meer bewust mee bezig dan kleine bedrijven. Een trend in de branche is dat werkgevers de BBL-opleiding van twee jaar te lang vinden. Het kost de werkgevers te veel en de opleiding wordt te breed gevonden. Er is echter een probleem met de vergrijzing in de branche, dus er moet wel opgeleid worden. In de praktijk blijkt dat bedrijven vaak zelf intern een cursus ‘in elkaar knutselen’. Daar blijkt dan weer meer tijd in te gaan zitten dan verwacht. Er is een nieuwe ontwikkeling gaande dat OOI met bedrijven in gesprek is om samen de opleiding IMI (Isolatie Monteur Industrie) te ontwikkelen: 20 dagen cursus, met een branche-erkend diploma. De werknemer uit de branche is minimaal een half jaar werkzaam bij de werkgever en doet een instaptoets. Is deze voldoende, dan volgt men 20 dagen een opleiding, gevolgd door een tweedaags examen. Binnen 25 dagen heeft men een branche-erkend diploma, met voornamelijk technieken die men in het bedrijfsleven toepast. De doelgroep bestaat voornamelijk uit zij-instromers tussen 20 jaar en 48 jaar. Hoe ziet informeel leren eruit in de Isolatiebranche? Informeel leren krijgt vorm via instructie en voordoen. Nieuwe medewerkers worden ‘bij het handje genomen’ en krijgen de nodige uitleg. Zij leren werken op de werkvloer door een allrounder of de meewerkend voorman die voordoet of uitlegt. Deze instructie wordt opgevolgd door collega’s. Gebeurt het niet volgens de norm, dan moet het overnieuw. “Door schade en schande wordt men wijs.”


38

TechniekTalent.nu

Om nieuwe medewerkers te begeleiden zijn vaak leermeesters aangesteld. De leermeesters zijn over het algemeen de “oude rotten” in het vak. Dit is een manier om vakkennis over te brengen, de meest directe vorm van informeel leren. De nieuwe medewerkers in de Isolatiebranche gaan over het algemeen niet naar school, maar moeten het vak leren in de praktijk. Belangrijk is dat ze aantonen volgens ‘het regiem’ te kunnen werken. Men is veelal werkzaam in een omgeving waar veel veiligheidsnormen gelden, bijvoorbeeld vanwege brandbare stoffen die worden opgeslagen. Medewerkers moeten laten zien, dat men bijvoorbeeld niet met een mobiele telefoon rondloopt in verband met ontploffingsgevaar. Als blijkt dat ze geschikt zijn voor het vak en minimaal een half jaar hebben laten zien dat men ambitie heeft voor het vak of heeft bewezen dat men de discipline van het vroeg opstaan kan volhouden, dan kan in later stadium een training of verkorte opleiding bij OOI worden gevolgd. Natuurlijk zijn er verschillen per bedrijf, maar vaak wordt er geleerd door duidelijke instructies en door samen te werken met een naaste collega. Fouten maken mag en kan niet, omdat de eisen heel streng zijn en het karwei vaak strak gepland is. De werkdruk is hoog. Bij projecten waar met een speciaal product wordt gewerkt en waar de risico’s groot zijn, volgen medewerkers eerst een gerichte externe cursus bij OOI. Daar kunnen ze oefenen in een veilige omgeving in het opleidingscentrum. ‘Kwaliteit leren ze op school, tempo in de praktijk’. Een voordeel in de Isolatiebranche is dat werknemers zowel in de industrie als de utiliteit nooit alleen werken. Communicatie moet er zijn. Kennis delen moet, zeker binnen grote bedrijven waar die op verschillende locaties werken. In een geïnterviewd klein bedrijf, wordt er twee keer per jaar een bijeenkomst voor alle medewerkers georganiseerd, waar ook techniek aan bod komt. De directeur geeft een voorzet om een item te kiezen waar iedereen mee te maken krijgt. Tijdens de bijeenkomst wordt uitgewisseld en probeert men te komen tot een uniforme aanpak. Dit wordt in een kort verslag door de directeur vastgelegd, maar niet verder vastgelegd of opgeslagen in een systeem. De medewerkers zijn over het algemeen volgens de geïnterviewden bereid om te delen en uit te wisselen als iemand eenzelfde probleem bij de hand heeft gehad. Er is bereidheid om elkaar te raadplegen, ook als het niet goed is gegaan. Maar medewerkers willen vooral horen wat ze moeten doen: instructie. De medewerker van OOI is geen voorstander van informeel leren voor deze branche, omdat de basis van het vak getraind moet worden en elke medewerker een formele opleiding zou moeten volgen. Daarnaast zou informeel leren volgens hem niet aansluiten bij de doelgroep en bieden werkgevers nauwelijks mogelijkheden voor leren op de werkvloer. De medewerkers in de branche maken bijvoorbeeld weinig gebruik van de computer. De vestigingsleider van een groot bedrijf beaamt dat de medewerkers in de branche over het algemeen ‘een broertje dood’ hebben aan leren. Leren staat niet hoog aangeschreven. Cursussen moeten dan ook heel praktisch zijn en niet veel tekst bevatten, omdat de Nederlandse taal lastig is. Verschillen tussen groepen medewerkers In de branche komt men veel medewerkers tegen, die werkzaam zijn op niveau 2 of lager, bijvoorbeeld van de praktijkschool. Sociale vaardigheden zijn vaak niet het sterkste punt van de technische mensen. Die sociale en communicatievaardigheden worden door de leermeester meegenomen, tijdens het werken op de werkvloer. Ook is het een aandachtspunt bij functioneringsgesprekken. Maar de technische vakkennis en vaardigheden krijgen de meeste aandacht. Ook de directeur van het kleine bedrijf geeft aan dat er maar een paar medewerkers zijn die communicatief vaardig zijn. Dan moet het van de directie komen om medewerkers daar op aan te spreken of te ‘begeleiden’, onder andere via het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Toch wordt er geen cursus aangeboden op dit terrein, omdat dit van ondergeschikt belang is. Het gaat om de techniek. Verschillen tussen medewerkers hebben te maken met hoe lang men werkzaam is in de branche. Bij de oudere garde is de leerbehoefte minder. Als men kort in de branche werkt is alles nog uitdagend en wil men presteren. Soms is men dan geneigd alle kennis voor zichzelf houden. Als men al langer


39

TechniekTalent.nu

werkzaam is in de branche heeft men meer oor en oog voor elkaar. Het heeft sterk te maken met ouder en wijzer worden. Maar de praktijk laat ook andere voorbeelden zien. De oudere generatie staat slecht open voor de jonge generatie die net van het opleidingscentrum komt. Sommige werknemers werken al 35 jaar in de branche, maar hebben nog nooit scholing gehad. De docent van het opleidingscentrum probeert jongeren hier ‘tegen te wapenen’. Ze bieden werkgevers de mogelijkheid voor een opfriscursus voor de oudere generatie die nog een tijd moet werken, maar dat komt niet van de grond. De houding is veelal: wat een flauwekul en wat gaat het kosten? Ook de directeur van het kleinere bedrijf herkent het verschil in generaties. Voor de medewerkers die tegen de pensioengerechtigde leeftijd lopen is het vaak lastiger om de jonge, nieuwe medewerkers te begeleiden. Dit heeft te maken met hoe zij opgevoed en al dan niet geschoold zijn en gewerkt hebben. Zij zijn veelal gestart met eerst een half jaar vegen, daarna een half jaar meedraaien etc. Voor hen is het soms lastig om nieuwe medewerkers vertrouwen te geven. Toch ook positieve geluiden: er is een testdag ontwikkeld voor de branche, waar een IMI-toets afgenomen wordt binnen het bedrijf. De medewerkers moeten slagen en als ze het niet halen, dan wordt er extra ondersteuning geboden. Het is een manier om kennis te behouden. Ook gaan er stemmen op voor een soort certificaat met een houdbaarheidsdatum van vijf jaar, om op die manier kennis op niveau te houden. Dat moet leiden tot een kwaliteitsslag: opdrachtgevers moeten eisen dat ze iemand naar binnen halen die gecertificeerd is. De oude manier van leren staat echter nog steeds centraal in de branche. Een bedrijf is bezig met de ontwikkeling om e-learning in te zetten, maar dat levert binnen alle leeftijdsgroepen weerstand op. Men is niet handig met de computer en de onbekendheid is groot. Het bedrijf wil e-learning inzetten, omdat het meer flexibel in te zetten is en meer to the point is. Volgens de directeur van het kleinere bedrijf worden de verschillen in leren vooral bepaald door de persoonlijkheid. De een is wat opener, de een heeft iets meer vertrouwen in een leerling, de ander wil graag alles weten. Talenten Jonge instromers in de techniek zijn schaars en jongeren die voor het Isolatievak kiezen zijn nog schaarser, volgens de geïnterviewden. Het is daarom zaak om diegenen die willen te koesteren en goede randvoorwaarden te bieden. Volgens een geïnterviewde liggen er volop kansen in de branche, maar mensen moeten die kansen wel grijpen. De jeugd van tegenwoordig heeft sterk de mentaliteit van ‘kom het maar bij me brengen’. Goede monteurs met ambitie worden gestimuleerd om voor theorie een training te volgen bij OOI. Talenten worden gespot en intern opgeleid tot voorman, door praktische bedrijfskennis gericht over te dragen. Ook beloning door salaris en algemene waardering en het betrekken van talenten bij het ‘hogere werk’, zijn manieren om medewerkers die meer initiatiefrijk zijn voor het bedrijf en de branche te behouden. Kennismanagement Binnen het grote bedrijf probeert men de kennis te borgen in het bedrijf, door in de toekomst iedere monteur op een bepaald niveau gecertificeerd te krijgen, via de verkorte IMI-opleiding. Zijn ze niet bang voor vergrijzing, en daarmee het verdwijnen van kennis? Volgens een geïnterviewde valt het wel mee met de kennis die verdwijnt. Het is geen high-tech werk. Er moet gezorgd worden dat anderen het werk kunnen, maar een speciaal kennissysteem of het vastleggen van kennis is niet nodig. In de recessie-tijd spelen er andere zaken. Werkgevers zijn er wel mee bezig, maar schuiven het vooruit. Komt wel goed, loopt wel los. Het kleinere bedrijf heeft geen oud medewerkersbestand (’positief gevolg van de crisis’).


40

TechniekTalent.nu

2.3

De Procesindustrie

De Procesindustrie omvat een grote verzameling van uiteenlopende industrieën, die procesmatig veelal met automatisch werkende apparatuur - producten maken. Operators bewaken, controleren en beheersen de processen. Veel van deze processen worden ieder etmaal slechts een beperkte tijd stilgelegd of draaien zelfs dag en nacht door. Voor de operator betekent dit doorgaans werken in ploegendienst. De Procesindustrie in Nederland omvat zo'n 4.300 bedrijven, die werk bieden aan ongeveer 340.000 mensen. Tot de Procesindustrie worden bedrijven gerekend, die actief zijn in onder meer de chemische industrie, de farmaceutische industrie, de rubber- en kunststoffenindustrie, de voedings- en genotmiddelenindustrie en de papieren kartonproducerende industrie. De Procesindustrie kent vooral zij-instroom, met name voor de operator-functie: medewerkers die op ‘oudere’ leeftijd instromen, nadat ze diverse banen hebben gehad en veelal geen of weinig opleiding hebben genoten. Dan komen ze tot de ontdekking dat een opleiding volgen toch nuttig is, en dan start men met een BBL-traject: op dit moment staan 8.000 leerlingen ingeschreven van niveau 1 tot en met 4, op de ROC’s. Mensen worden op die manier in staat gesteld (alsnog) hun vakdiploma te halen. Er komen geen BOL-leerlingen voor in deze sector. In deze branche wordt er veel getraind, omdat er volgens strakke procedures gewerkt moet worden. Er worden steeds meer medewerkers getraind, zodat ze de procedures in de vingers krijgen. Dat trainen gebeurt veelal op de werkplek, aan de eigen machine. Ook in de Procesindustrie zie je de ontwikkeling dat er bedrijfsopleidingen ontstaan (‘zonder de poespas - algemene vakken - die ROC’s moeten bieden’). Er worden maatwerktrainingen opgezet voor het eigen interne proces. Medewerkers worden op die manier sneller capabel gemaakt voor het proces in het eigen bedrijf. Soms zijn de (veiligheids)eisen erg streng of de eisen die de klant stelt aan het te maken product hoog. Bedrijven investeren steeds meer in de verplichte opleidingen, bijvoorbeeld in het kader van veiligheid. Door aanscherping van wetgeving (er zijn incidenten geweest) en veiligheidsbewustwording door werkgevers worden er specifieke opleidingen ontworpen. Daarnaast is het een noodzaak dat medewerkers zich persoonlijke ontwikkelen. Bedrijven die zich positief ontwikkelen, kunnen investeren in nieuwe machines, hebben ook oog voor ontwikkeling van de medewerkers. Door de aanschaf van moderne machines worden de vaardigheden die de operator nodig heeft eenvoudiger, maar er is meer achtergrondkennis gewenst als er storingen zijn. Dus het niveau van de medewerkers wordt hoger, zeker bij het aanstellen van nieuwe mensen. Bij grote bedrijven zie je dat er geïnvesteerd wordt om het niveau van mensen omhoog te brengen. Hoe ziet informeel leren eruit in de Procesindustrie? Met elkaar praten over de procedures in het bedrijf en deze steeds willen verbeteren, is de basis van informeel leren. Medewerkers in de Procesindustrie zijn gedwongen de vastgelegde werkplekinstructies te doorlopen. Over het algemeen is men geneigd om kennis te delen en ook zaken die fout gaan met collega’s te bespreken. Soms ontstaan er spontane acties. Net gestarte medewerkers lopen tegen een probleem aan en gaan op zoek naar de juiste medewerker (ervaren operator of innovatiemedewerker) die meer inzicht heeft. Ruimte om fouten te maken? Dat zal per bedrijf en per productieproces verschillen. Volgens enkele contactpersonen krijgen nieuwe medewerkers de kans om eerst zelf op zoek te gaan naar de oplossing en heb je in ploegendiensten altijd rustige periodes, die gebruikt kunnen worden om van elkaar te leren. Er zijn wel kansen om te leren, maar daar wordt nog weinig bewust mee omgegaan. Binnen andere bedrijven is er aan de machine geen ruimte om zelf te proberen en fouten te maken. Er kunnen geen fouten gemaakt worden, omdat de productielijn dan stopgezet moet worden ‘en dan kunnen we de deur wel sluiten’. In dergelijke bedrijven is een duidelijke structuur zichtbaar van trainersoperators gekoppeld aan operators. Bij andere bedrijven is er soms extra instructie en gelegenheid om datgene te oefenen dat op de werkvloer niet lukt, in de oefenruimte van een bedrijfsschool of bij VAPRO. Bij een bedrijf krijgen medewerkers geen ruimte om zelf te oefenen. De industrie is kostbaar, omdat er gewerkt wordt met eindproducten voor klanten. Men werkt met training on the job, door geautoriseerde trainers met een trainee.


41

TechniekTalent.nu

Doordat procedures zo strak geregeld zijn en eisen hoog liggen, is informeel leren meer gestructureerd in deze bedrijfstak of is er soms zelfs sprake van alleen maar formeel leren. Tijdens werkplektrainingen worden nieuwe of minder ervaren medewerkers ingewerkt door een ervaren collega of teamleider. Werkplektrainingen, gevolgd door een leermeester-leerling-systeem of mentorschap komen veel voor in deze branche. De leermeester of trainersoperator is geselecteerd op ervaringsjaren en het bezit competenties zoals begeleiden en overbrengen van kennis. Bij een van de geïnterviewde bedrijven wordt informeel leren niet gestimuleerd, maar is leren strak georganiseerd in introductie- en trainingsprogramma’s. Het is nodig dat er opgeleid wordt en dat de medewerker in staat is (‘vrijgegeven’ wordt) om bepaalde werkzaamheden uit te voeren. Dat is geformaliseerd en geregistreerd in het trainingsmanagementsysteem. De producten mogen alleen vervaardigd worden door bevoegde medewerkers (afspraken met de klant) en dat gaat ver. Als medewerkers de bevoegdheden niet hebben (verkregen door interne training) mogen ze bepaalde handelingen niet uitvoeren. Nieuwe medewerkers of leerlingen staan altijd onder begeleiding van een ervaren collega (trainer-operator). Oefenen kan alleen op eindproducten, onder toezicht, er is geen extra veilige trainingsruimte. Leren vindt ook plaats door instructie door leveranciers. Een select gezelschap wordt incompany getraind en moeten zorgen voor interne kennisoverdracht. Er wordt weinig op internet opgezocht, omdat dit vaak niet mogelijk is op de werkvloer. Wel hebben steeds meer bedrijven informatie op intranet (‘eigen wikipedia’), gericht op het eigen proces. Soms aangevuld met alle algemene informatie van het bedrijf en lesmaterialen. Wisselen van werkplek of functie-roulatie is ook een vorm van (informeel) leren die voorkomt in de Procesindustrie. Medewerkers moeten flexibel zijn en één medewerker moet drie machines kunnen bedienen. Verschillen tussen groepen medewerkers Medewerkers die werkzaam zijn op een hoger niveau willen zichzelf vaker ontwikkelen. Zij gaan proactief op zoek naar informatie. Zij bezitten meer basiskennis en zijn over het algemeen meer nieuwsgierig. Over het algemeen kan gezegd worden dat er veel volwassenen binnen de Procesindustrie aan het leren zijn. Er zijn, volgens de vertegenwoordiger van PMLF, verassend veel medewerkers tussen de 40 en 50 jaar die het leren gebruiken om een carrièrestap te zetten. Medewerkers boven de 50 jaar zijn over het algemeen minder bereid tot leren. Verschillen tussen leeftijden zijn dus zichtbaar. Een bedrijf heeft een groot aantal 45-plussers via de flexpool in dienst. Zij zijn allen bezig met opleiden (Vapro) en de motivatie is groter dan bij de jongeren. Het verantwoordelijkheidsgevoel is groter: zij zien de noodzaak en wat er aan vast hangt, zowel voor het bedrijf als voor hen persoonlijk. De oudere werknemer is er van overtuigd dat er betere kansen zijn buiten de deur, als er binnen dit bedrijf geen plaats meer is. Dat zou ook de verantwoordelijkheid van bedrijf moeten zijn. Eén van de ondervraagde opleidingsfunctionarissen houdt de medewerkers voor na te gaan waar zij zichzelf over vijf jaar zien staan. “Medewerkers moeten zich bewust zijn van hun eigen toekomst en kansen”. Leren is vooral technologie. Communicatieve en sociale vaardigheden moet men vooral al werkend opdoen. Er komt steeds meer aandacht in het competentiegericht leren voor het sociale aspect, maar daar wordt nog niet specifiek op getraind. Wel zijn er gesprekken met de leidinggevende, maar vaak is er geen duidelijk beleid. Met vallen en opstaan wordt men wijzer. Maar het is wel nodig dat medewerkers zo nu en dan gewezen worden op hun softskills. Of dat goed gebeurt hangt af van de (communicatie) vaardigheden van hun leidinggevende en collega’s. Aanspreken op getoond gedrag ligt veelal op het bordje van de leidinggevende. In sommige bedrijven is het middenkader zich nauwelijks bewust van die rol. Talenten Een bedrijf heeft de eigen talenten bestempeld als High Potentials. Zij hebben een groep jonge ambitieuze medewerkers (20-ers) aangenomen. Zij zijn ‘nog niet op niveau’, maar wel gescreend en geschikt bevonden om daar naar toe groeien. Zij krijgen de kans om uit te zoeken waar competenties


42

TechniekTalent.nu

en waar zwaktes liggen. Ben ik een potentiele teamleider, of een potentiele technicus et cetera? Ook bij de instroom van 35 plussers wordt in de gaten gehouden of er ‘Potentials’ zijn. Indien zij capaciteiten laten zien, komen ze vanzelf boven drijven en krijgen dan ook de mogelijkheid te groeien. Bij een ander bedrijf is een talent iemand die zich positief inzet op de werkplek, over de schutting kijkt naar andere werkplekken en processen die daar belangrijk zijn, serieus bezig is met opleidingen en groei laat zien. Het bedrijf zal zich hard maken om dit talent op andere taken te krijgen en ook andere (neven)functie te laten vervullen, bijvoorbeeld die van intern auditor. Informeel leren ondersteunt dit proces van groeien. Kennismanagement Kennisoverdracht heeft niet alleen te maken met een antwoord bieden aan de vergrijzing. De bedrijven in dit onderzoek hebben geen van allen te maken met vergrijzingsproblematiek op de korte termijn. Bedrijven zouden nog beter om kunnen gaan met kennisdeling en kennisoverdracht. Men is snel geneigd te vervallen in de waan van de dag. Jongeren zijn over het algemeen meer bereid tot uitwisselen, is de ervaring binnen een van de geïnterviewde bedrijven. Bij medewerkers die al lang meelopen, kost het meer moeite om ze erbij te betrekken. In het bedrijf is men anders tegen leren en ontwikkelen aan gaan kijken. Leren was voorheen vooral het volgen van een training, maar in de afgelopen tijden is dat toch veranderd. Vroeger was het zwaar werk, maar nu is het een modern bedrijf met robots. De branche verandert en kwaliteitseisen gaan omhoog. De mensen die in het begin moeite hadden met veranderen en moesten ontwikkelen, gaan nu zelf over dingen nadenken. Het gaat om de gedachtegang (mindset) waar ieder in mee moet. Daar is een belangrijke rol voor de leidinggevenden weggelegd. Natuurlijk moeten zij er op toezien dat het werk op een goede manier gereed komt, maar moet ook oog hebben voor een bepaalde omgangsvorm van open staan voor elkaar en elkaar verder helpen. Soms wordt leren in de Procesindustrie sterk bepaald door het productieproces. In een van de geraadpleegde bedrijven worden initiatieven tot informeel leren of spontane acties bewust niet gestimuleerd. Bij het bedrijf vindt kennisdeling geheel plaats via training. Nieuwe informatie wordt overdragen naar de operator-trainers en die brengen het over aan de operators. De operator-trainer wordt inhoudelijk ondersteund door de engineer. De engineers zijn verantwoordelijk voor het doorgeven van bijvoorbeeld wijzigingen in de procedure. Het ligt allemaal vast. In het eigen opleidingssysteem staan alle registraties, ook weer gekoppeld aan een shopfloorsysteem (automatiseringssyteem), dat de hele fabriek bestuurt. Er bestaan harde koppelingen: heb je geen autorisatie, dan kun je bepaalde informatie niet ophalen. Als een medewerker op eigen initiatief meer wil leren, dan kan dat. Er is voldoende lesmateriaal dat informeel gebruikt kan worden, maar de praktijk wijst uit dat dit nauwelijks gebeurt.

2.4

De Carrosseriebranche

De Carrosseriebranche bestaat uit drie soorten bedrijven: de schadeherstelbedrijven, de carrosserie(bouw)bedrijven en de specialisten, zoals bedrijven die zich bezighouden met onder meer autopoetsen, autorestauratie en ruit- en caravanherstel. In 2011 zijn er ongeveer 2.100 bedrijven binnen de Carrosseriebranche. Ruim de helft van de bedrijven (58%) heeft 1 tot en met 5 werknemers en 30% heeft 6 tot en met 15 medewerkers in dienst. Binnen de carrosserie(bouw)bedrijven komen de meeste grote bedrijven voor. Het aantal kleinere bedrijven stijgt, terwijl het aantal grotere bedrijven daalt. Volgens het arbeidsmarkrapport van VOC uit 2012 zien bedrijven de krimpende markt en technologische innovaties als belangrijkste ontwikkelingen. De autotechniek ontwikkelt zich in snel tempo, voertuigen worden complexer en beschikken over steeds meer elektronica. Dit stelt hogere eisen aan de vakbekwaamheid van medewerkers. Tegelijkertijd neemt de schade door de ontwikkelende autotechniek af. Auto’s worden steeds veiliger en daarnaast worden steeds meer verkeersmaatregelen doorgevoerd, die de veiligheid in het verkeer vergroten, en eveneens tot minder schades leiden. Verder sturen grote verzekeraars steeds vaker werk naar schadeketens en verbreken


43

TechniekTalent.nu

daarmee banden met zelfstandig opererende schadeherstelbedrijven. Verzekeraars zouden bovendien niet of steeds minder bereid zijn om voor de stijgende vaste kosten te betalen. Dat betekent dat de uurtarieven en marges dalen en bedrijven tegen of zelfs onder de kostprijs werken. Volgens een van de ondervraagde ondernemers, verbonden aan een keten die zaken doet met verzekeraars, zijn er hele scherpe prijsafspraken en zijn de marges klein. Volgens het rapport van VOC wordt kostenbeheersing hierdoor binnen bedrijven steeds belangrijker. Er is nauwelijks budget om te investeren in scholing, niet alleen in het opleiden van zittend personeel maar ook van leerlingen. Voor de meeste opleidingen geldt dat het aantal leerlingen daalt. De verwachting is dat deze daling zich zal voortzetten. Leerlingen volgen via het ROC bijvoorbeeld een opleiding voor schadeherstel, autospuiten, vrachtwagen- of caravanbouw. De opleidingen draaien nog wel door, maar er is een terugloop van leerlingen. De vakvolwassen medewerkers trainen bij vakopleidingen van VOC, bijvoorbeeld bijscholing over nieuwe elektronica. Materialenkennis verandert, door het gebruik van steeds meer elektronica. Het volgen van trainingen is dan een manier om kennis op peil te houden. Daarnaast volgen medewerkers ook verplichte trainingen, zoals kostprijs-berekenen voor calculators en verplichte elementen voor spuiters. Medewerkers ontvangen hiervoor certificaten en moet zorgen dat deze niet verlopen, door regelmatig op herhaling te gaan. Soms is scholing ook nodig om als bedrijf het kwaliteitspredicaat van de ondernemersvereniging Focwa te kunnen voeren, die eisen stelt ten aanzien van inrichting en scholing. Medewerkers moeten dus op cursus (té veel volgens één geïnterviewde ondernemer), vanwege de verplichtingen binnen de Carrosseriebranche. Ook verzekeringen kennen een verplichting ten aanzien van het volgen van cursussen. Een ondernemer is de aflopen jaren steeds meer bewust gaan kijken wie welke training gaat volgen. Wie is waarvoor geschikt en is iemand in staat de training met goed gevolg of te ronden. Sommige medewerkers zijn goede vakkrachten, maar hebben een taalachterstand en dan is het lastig om de theorie goed te beheersen. Theorie is belangrijk, volgens deze ondernemer, maar de skills kan men alleen leren als men echt in de praktijk aan de slag gaat. Gaandeweg, door tegen dingen aan te lopen en feedback te krijgen van collega’s of leidinggevenden. Hoe ziet informeel leren eruit in de Carrosseriebranche? Eigenlijk vindt het grootste deel van leren plaats op een informele manier. De mannen in de branche zijn vooral doeners en al doende leert men. Door met elkaar te werken, door het aanstellen van praktijkopleiders voor leerlingen, door uit te wisselen, door elkaar bij te praten als er nieuwe technieken zijn (één medewerker volgt een training en praat collega’s bij) en door fouten te maken. Leren en groeien door te werken. Het ene bedrijf heeft dit gestructureerd, terwijl er binnen het andere bedrijf ‘gewoon geprobeerd wordt’. Daar is de overtuiging dat leren niet te plannen is. Nieuwe medewerkers of leerlingen worden zo veel mogelijk gekoppeld aan een ervaren kracht, maar het is niet strak georganiseerd. Het is sterk afhankelijk van hoe het loopt en wat de jonge medewerker in z’n mars heeft. Er mogen fouten worden gemaakt, maar zo weinig mogelijk. De eigenaar probeert een idee te krijgen van wat iemand kan, neemt een bepaald risico en probeert de directe collega’s erbij te betrekken. Soms lukt dat goed, maar soms gaat iemand te lang door met een verkeerde aanpak. Het is de taak van de ondernemer om hier op toe te zien (controle). Natuurlijk willen ondernemers dat er zo weinig mogelijk fouten worden gemaakt, dus is het schipperen met de ruimte die iemand heeft om fouten te kunnen maken. Maar voor ondernemers is het ook belangrijk om jongeren binnen te halen en nieuwe mensen het vak te laten leren. Dan hoopt men maar dat alles zo goed mogelijk gaat en dat de inzet van de jonge medewerken zo snel mogelijk geld opbrengt. Of zoals een van de geïnterviewde ondernemers zei: ‘We doen niet zomaar wat’. Zij hebben veel jonge medewerkers en leerlingen in dienst (zijn in 2012 Leerbedrijf van het jaar geworden, dus moet er een structuur staan van begeleiding. Er zijn leermeesters in dienst (bedrijfsleider/eigenaar) die zorgen voor de begeleiding. De begeleider legt uit en laat zien hoe iets te demonteren, waar de bouten zitten, waar het gereedschap voor dient en hoe het gebruikt moet worden. Simpele klussen begeleiden, en de jongere steeds meer zelfstandig laten werken of samen werken aan gezamenlijke opdrachten. Voor het plaatwerk en de spuiterij wordt geoefend op oude materialen (demo’s en oude


44

TechniekTalent.nu

schermpjes laten spuiten). Dus eerst trainen en nog niet ‘voor het echie’. Als ze wat meer kunnen, dan gaan ze aan de slag met het echte werk. En is dan meer ruimte voor zelfstandig werken. Maar ook vakvolwassen medewerkers (gediplomeerd) worden nog weleens verrast door een probleem. Ook zij moeten zelfstandig kunnen werken en ruimte krijgen om te proberen of te oefenen. Ook zij kunnen navraag doen bij de bedrijfsleider of eigenaar of andere ervaren collega. Volgens een andere geïnterviewde autoschadehersteller, zit er veel risico aan het werk, dus het is niet zo dat medewerkers die hun vak nog niet verstaan de ruimte krijgen om ‘maar aan te modderen’. Leren wordt georganiseerd doordat de chef werkplaats niet alleen leermeester is voor de leerlingen, maar ook voor zittende medewerkers het aanspreekpunt is. Het initiatief om te vragen naar ondersteuning of om iets te melden ligt vooral bij de medewerker, maar de chef ‘heeft z’n ogen ook niet in z’n zak’. Dus de uitwisseling komt van twee kanten. Die uitwisseling is te organiseren door zaken bespreekbaar te houden: als iets niet wil, dan om hulp vragen en uitleggen en niet meteen de spullen neerleggen. De basis is dat medewerkers hun eigen boontjes doppen, maar de cultuur is dat men om hulp wil vragen. Niet schromen, maar het zien als een leersituatie. Jongeren zijn daar wat makkelijker in, omdat zij het meer gewend zijn. Bij de medewerkers die al langer in dienst zijn of iets ouder zijn is meer overredingskracht nodig. Medewerkers die van een andere werkkring komen, worden ook bewust ingezet om van elkaar te leren. Het bespreekbaar maken gebeurt (georganiseerd) in het werkoverleg, maar zaken worden ook aan de koffietafel besproken (‘daar zijn we gelukkig klein genoeg voor’). Dus in eerste instantie bespreken op het moment dat het zich voordoet op de werkvloer (één op één) en als het ook voor anderen iets oplevert of noodzakelijk is, wordt het in de pauze collectief herhaald. De insteek van het bedrijf zou moeten zijn om het kennisniveau op peil te houden. Dat betekent dat medewerkers gestimuleerd worden om trainingen te volgen. Een externe training volgen kan ook motiverend werken. De medewerker heeft niet het gevoel op een eiland aan het werk te zijn. Door de scholing krijgt de persoon extra kennis, die tevens voor het bedrijf in huis gehaald wordt. ‘De kennis wordt gedeeld, gewoon aan de koffietafel’. Ook zie je in de branche informele uitwisseling en kennisoverdracht tussen praktijkopleiders onderling. De carrosseriewereld is niet groot: de bedrijven kennen elkaar allemaal. Ondernemers en praktijkopleider praten veel met elkaar, volgens de opleidingsadviseur van VOC. Opvallend is dat bedrijven elkaar triggeren. ‘Als je iets nieuws bij een bedrijf neerlegt dat er serieus mee aan de slag gaat, komt het vanzelf door bij andere bedrijven’. Ondernemers kijken vooral naar elkaar en hebben veel onderling contact. Bedrijven die leren echt uitdragen, zorgen wel dat anderen hier ook gevoelig voor worden. Belangrijk hierin is hoe de directie er tegenaan kijkt en hoe de leercultuur intern vorm krijgt. Verschillen tussen groepen medewerkers Verschillen tussen medewerkers in hoe ze omgaan met (informeel) leren heeft volgens de geïnterviewden vooral te maken met karakter en instelling. De een zal snel iets vragen, de ander is altijd bereid om te helpen, maar sommigen blijven lang doormodderen voordat ze om hulp vragen, ten koste van het werk. Ouderen zijn over het algemeen meer geneigd door te gaan, terwijl jongeren veel eerder zullen vragen of toegeven. Verschillen hangen dus samen met de leeftijd. Ouderen zijn minder geneigd open te staan voor nieuwe dingen van de jongeren (dat doen we al jaren zo!) en daar moet soms wel op gestuurd worden. Als er dan positieve ervaring mee opgedaan is, dan is de oudere ook over de brug. In veel bedrijven werken de medewerkers in een klein team, dicht op elkaar en dan is het belangrijk dat men goed met elkaar kan werken. Het leren en oefenen met sociale en communicatieve vaardigheden komt overal bij de praktijkopleider (bij leerlingen) vandaan of gebeurt door de ondernemer. Hoe ga je onderling met elkaar om? En wat is normaal? Door met elkaar samen te werken ervaart men dit.


45

TechniekTalent.nu

Talenten Het is een belangrijke taak van de ondernemer om medewerkers te motiveren. Een van de ondervraagde eigenaren stopt nu vooral energie in de positieve mensen en probeert de betere leerling (die tevens positief en enthousiast is) een toekomst te bieden in het bedrijf. Door extra aandacht te schenken. ’De parels eruit zoeken’. Ook bij de andere ondernemers worden talenten zeker in de gaten gehouden en wordt er extra in geïnvesteerd. Medewerkers die boven de massa uitsteken, krijgen een streepje voor, bijvoorbeeld door een extra cursus. Of door het bieden van andere extraatjes. De werkgever neemt vaak het initiatief voor scholing, gericht op het bedrijf. Het eigen toekomstperspectief van de medewerkers is vooral een zaak van de medewerker zelf. De werknemer zou zelf om opleiding of training kunnen vragen, maar over het algemeen gebeurt dit nog niet erg bewust. Kennismanagement In 2011 is de gemiddelde leeftijd 38,5 jaar. In de Carrosseriebranche neemt het aandeel oudere werknemers (45+) toe, terwijl het aandeel werknemers van 25 tot 45 jaar afneemt. Bedrijven krijgen dus te maken met vergrijzing. Hoe bedrijven hiermee omgaan is verschillend. Sommigen zien wel wat er gebeurt en gaan er vanuit dat het wel goed komt (‘dan neem ik wel een jonge vent aan. Maar het is nog onduidelijk wie hem dan het vak gaat leren’). Bij die bedrijven is er nauwelijks een beeld van waar men over vijf jaar wil staan. Er zijn ook bedrijven die wel bewust bezig zijn met het borgen van kwaliteit en het behoud van kennis: zij voelen behoefte aan jonge mensen en gaan op zoek naar leerlingen. Over het algemeen zijn dit dan bedrijven waar de gemiddelde leeftijd laag is en die al jaren bewust bezig zijn met leeftijdsbewust personeelsbeleid. Directeuren die over de toekomst nadenken en die zorgen voor een leercultuur, kennen vaak geen probleem met de vergrijzing. Zo ook bij een van de ondervraagde bedrijven. De eigenaar is op tijd begonnen met het opleiden van leerlingen. Nu gaat een spuiter binnen twee jaar met pensioen en wordt vervangen door een jonge medewerker die de afgelopen twee jaar aan hem gekoppeld is en al doende de fijne kneepjes heeft geleerd van de medewerker die afscheid gaat nemen. Het was een bewust proces waar de ondernemer op tijd mee is begonnen. Er is drie jaar uitgetrokken om op te leiden. Dus de ondernemer zou zich op tijd bewust moeten zijn en bekijken wie de functie over kan nemen. Het is belangrijk om dat als ondernemer goed te begeleiden en in gang te zetten, zodat de medewerkers waar het om gaat allemaal weten wat de bedoeling is. De kennis wordt vooral overdragen door te doen en te vragen, binnen de eigen cultuur en setting, dus niet alleen maar door vastleggen. Op de werkvloer krijgt het vorm, niet zozeer vastgelegd of periodiek besproken. De basis is de leercultuur. Een van de geraadpleegde ondernemers heeft een heel jong team. Volgens eigen zeggen is hij misschien een beetje doorgeslagen in het verjongen. De productie loopt hierdoor soms vertraging op, omdat de snelheid van werken en ervaring nog ontbreekt. Zij hebben een schadehersteller in dienst die binnenkort met pensioen gaat. Hij bezit veel specifieke kennis over plaatmateriaal en er is afgesproken dat hij na z’n pensioen regelmatig de jonge garde blijft begeleiden bij ingewikkelde klussen. Een andere geïnterviewde ondernemer “ziet wel hoe het zal lopen met de vergrijzing”. “Dat komt in de toekomst. Het zit wel in mijn hoofd, maar ben er niet bewust mee bezig. Nu vooral bezig met de waan de dag. Heb gelukkig iedere dag nog de tent vol”. Het bedrijf is meer bezig met overleven, want de afgelopen drie tot vijf jaar waren niet best (recessie). Dit heeft de eigenaar in 40 jaar niet meegemaakt. Hij is veel te blij dat er werk is en geeft toe niet voldoende bezig te zijn met wat er over vijf jaar met het personeel gebeurt. Voor veel bedrijven is het volgen van een training door de medewerker kostbaar, want de ondernemer mist iemand in het proces voor een dag. Maar het biedt ook voordelen: op die manier kan de ondernemer waardering uitstralen en het werkt motiverend naar de medeweker toe. Inzet wordt beloond. Het is dan ook een taak van de werkgever om training te stimuleren (gericht op het bedrijfsproces), maar ook de medewerker zou daar zelf kritisch in kunnen zijn.


46

TechniekTalent.nu

2.5

De Motorvoertuigen- en Tweewielerbranche

De mobiliteitsbranche is onder te verdelen in diverse sub-branches: autobedrijven (71%), bedrijfswagens (4%), fietsen/bromfietsen/motoren (19%), verhuur, caravan en aanhangwagens, revisie en takel en berging. In 2011 waren er ongeveer 10.300 bedrijven met personeel actief in de branche. 70% van de bedrijven heeft vijf medewerkers of minder en 21% heeft 6 tot en met 15 medewerkers in dienst. Het aantal werkgevers is in de gehele branche afgenomen in de afgelopen jaren, aldus het rapport Kengetallen mobiliteitsbranche 2001-2011 van Opleidingsfonds OOMT. Het aantal medewerkers in de mobiliteitsbranche bedraagt ruim 81.000. Het is een relatief jonge branche met een gemiddelde leeftijd van 37 jaar. Een aantal ontwikkelingen speelt een belangrijke rol in de personenwagenbranche onder invloed van (inter)nationale weten regelgeving, overheidsstimulering, olie(prijs), infrastructuur en sociaaleconomische, -culturele en demografische ontwikkelingen.  Toename van complexiteit. De complexiteit van auto’s neemt toe vanwege het naast elkaar bestaan van mechanische en elektrische systemen, intelligente systemen, aandrijfsystemen, de invloed van alternatieve brandstoffen en alle oneindige mogelijkheden die systemen bieden. Systemen in de auto denken steeds meer met de bestuurder mee of nemen zelfs taken van de bestuurder over. Dit bevordert in veel gevallen ook weer de verkeersveiligheid.  Toegevoegde realiteit. Er ontstaan systemen die de technici in de werkplaats kunnen ondersteunen in het uitvoeren van hun taak en het werk in de toekomst gemakkelijker kunnen maken.  Klant in beeld. In verschillende opzichten is de gemiddelde consument in de afgelopen jaren veranderd. Zo verrichten klanten meer vooronderzoek met behulp van internet, zijn mondiger en kritischer en willen direct geholpen worden. De werving en communicatie richting klanten moet steeds creatiever.  Heroverweging van de positie van het bedrijf. Men verwacht dat de gemiddelde aftersalesopbrengst per auto zal afnemen. Daarnaast verwachten partijen dat de verkoop van nieuwe auto’s meer gecentraliseerd wordt op een beperkt aantal plaatsen in Nederland en dat sales en aftersales in toenemende mate gescheiden worden. Voor bedrijven wordt het cruciaal om de processen in het bedrijf efficiënt en effectief te organiseren. Dit is een uitdaging voor het management van het personenwagenbedrijf. De behoefte aan mobiliteitsproducten en – diensten zal toenemen. De groeiende groep (vermogende) ouderen zou de verkoop van nieuwe voertuigen een impuls kunnen geven. Deze ontwikkeling is al zichtbaar in de ongemotoriseerde tweewielerbranche. De rijwielzaken hebben minder te lijden gehad onder de crisis, dan de autobedrijven. Het aantal werkgevers en werknemers is in 2011 iets gestegen. Door de technische ontwikkelingen en maatschappelijke aandacht voor gezondheid en duurzaamheid, krijgt de branche een steeds moderner imago. De producten (E-bikes en sportieve fietsen) en de link met topsport zorgen voor een verbetering van het imago van het vak. Het is veelzijdiger dan voorheen. De komende jaren verdwijnen veel ‘familiebedrijven’ en zullen er grotere rijwielzaken ontstaan. Door schaalvergroting zal er meer specialisatie optreden. De noodzaak van ontwikkeling van ondernemers en werknemers om de marktkansen te grijpen is er, met name op het gebied van softskills als winkelinrichting, collectioneren, omgaan met klanten et cetera. De geïnterviewde P&O-manager van een grote rijwielzaak vertelt dat het bedrijf een eigen Academy heeft, waar medewerkers getraind worden in het laagseizoen, zowel in softskills (voor de monteur die in een kleine winkel ook moet verkopen) als in technische vaardigheden. Daarnaast leren (nieuwe) medewerkers elke dag door de koppeling met een ‘leermeester’. Innovam, het kennis- en opleidingscentrum voor de mobiliteitsbranche heeft in 2010 onderzoek gedaan naar wat er van de medewerker wordt gevraagd in 2015. Voor de veranderende branche zijn andere medewerkers nodig die beschikken over andere competenties. De verkoopmanager zal meer managementcapaciteiten moeten hebben, de verkoper zal meer in moeten gaan op de vraag van de klant en voor het technisch personeel zal het stellen van diagnoses belangrijker worden en zal er meer procesgericht gewerkt moeten gaan worden. Volgens de adviseur van Bovag zijn bedrijven hier al mee bezig en wordt hier in bedrijven steeds meer vanuit het management op aangestuurd.


47

TechniekTalent.nu

De branche kent een behoorlijke leercultuur, maar de medewerker is afhankelijk van bij wie men werkzaam is. Er is een duidelijke structuur voor bijscholing, door de invoering van de BrancheKwalificatieStructuur (BKS). Alle functies en loopbaanpaden in de branche zijn in kaart gebracht én de bijbehorende branche-erkende certificaten zijn ontwikkeld. Deze certificaten kunnen werknemers bundelen in een branchepaspoort, waarmee ze hun kennis en vaardigheden in de hele branche kunnen aantonen. Ook bijscholing via de importeurs wordt veel gedaan. Technici zijn over het algemeen nieuwsgierig en willen bijblijven met de nieuwste ontwikkelingen. Hybride voertuigen is bijvoorbeeld een hot item en medewerkers willen daar graag in geschoold worden, aldus de chef monteur. Volgens de Bovag-adviseur worden vooral de technische vaardigheden getraind, maar ontstaat het besef bij ondernemers dat men er met alleen met technische vaardigheden niet komt. Er wordt steeds meer waarde gehecht aan communicatie, gelet op de ontwikkelingen. De klant is steeds kritischer, de medewerker moet goed in staat zijn een factuur uit te leggen en de service-adviseur moet in goed contact staan met de medewerkers in de werkplaats. Communicatietrainingen voor het personeel worden meer ingezet, waarbij het tonen van begrip voor elkaars rollen van steeds groter belang wordt. Binnen een van ondervraagde bedrijven is men druk bezig medewerkers bewust te maken van hun eigen werk en afspraken te maken over gewenst en ongewenst gedrag. Afdelingshoofden krijgen een belangrijke taak in het elkaar daar op aanspreken, om zo de teams sterker te maken en niet alleen maar technisch bezig te zijn met het zoeken naar oplossingen. Leren in de branche staat of valt door de visie van de ondernemer. Is deze alleen de ondernemer of ook werkgever? Volgens de loopbaancoach is de branche nog traditioneel en dus directief. De directie is nog heel bepalend hierin. Toch zijn er ook andere voorbeelden te noemen. Er zijn bedrijven die een eigen bedrijfsschool zijn gestart en ook in de regio Breda zijn er initiatieven om een eigen opleiding in te richten. Vooral gericht op het vinden van medewerkers met talent. Hoe ziet informeel leren eruit in de Motorvoertuigen- en Tweewielerbranche? De Bovag-loopbaancoach vindt het lastig om succesvolle ervaringen van leren op de werkvloer te noemen, omdat het in de branche niet zo benoemd wordt. Natuurlijk wordt er informeel geleerd binnen autobedrijven, truckbedrijven en fietsbedrijven, maar de aandacht is toch vooral gericht op het formele leren. Dealerbedrijven hebben een opleidingsplan dat het wordt aangereikt door de importeurs. Medewerkers zijn verplicht om zes dagen per jaar trainingen te volgen, als voorwaarde om het dealerschap te mogen voeren. Ook onafhankelijke autobedrijven hebben hun opleidingsdagen en hun verplichte trainingen (zoals APK). Het is lastig om informeel leren boven tafel te krijgen. Er wordt vast gekeken naar hoe collega’s het doen, ze zullen meelopen en medewerkers zullen bereid zijn elkaar te ondersteunen. Door samen te werken en al doende te leren. Er zijn ook voorbeelden van meer gestructureerde vormen van informeel leren. Bijvoorbeeld een monteur die verantwoordelijk is voor de invulling van een technische bijeenkomst, waar kennisoverdracht plaats vindt aan collega-monteurs of aan de hele werkplaats. Binnen het autobedrijf maakt een specialist bijvoorbeeld een powerpoint-presentatie voor collega’s over een nieuwe techniek. Een moment van overdracht, maar de medewerker kan ook voor zichzelf ‘een punt zetten’ en stilstaan bij zijn eigen kunde en ontwikkeling. Een ander voorbeeld is dat er Technische Weekenden worden georganiseerd, voor de diagnosestellers (monteurs op niveau 3 en 4). Zij gaan met elkaar aan de slag om (nieuwe) technieken onder de knie te krijgen. Ook het attenderen op vakbladen en met elkaar nieuwtjes uitwisselen tijdens de lunch wordt als informeel leren benoemd. Maar leren is nog steeds vooral het volgen van trainingen. Een van de geïnterviewden is als loopbaancoach bezig om medewerkers in de branche te attenderen op het belang van bijblijven en jezelf ontwikkelen. De inzet is: van onbewust naar bewust scholen. Technische ontwikkelingen gaan snel in deze branche. Medewerkers moeten ook zelf de regie pakken om te leren. “Als je je wilt ontwikkelen, ben je ook zelf verantwoordelijk”. Medewerkers moeten zich meer bewust zijn van het feit dat als ze iets nog niet onder de knie hebben, zij dat zelf moeten melden en vragen of ze hier ondersteuning bij kunnen krijgen. Ontwikkelen is een zaak van ondernemer én werknemer.


48

TechniekTalent.nu

Verschillen tussen groepen medewerkers Ook hier zal de branche niet veel verschillen van de andere technische branches. Het is moeilijker om de oudere medewerker te stimuleren tot training. Of zoals een van de ondervraagden het formuleerde: ‘Een boom die in 30 jaar scheef is gegroeid, krijg je niet gemakkelijk recht’. Dit heeft er volgens de loopbaancoach mee te maken dat ouderen op een andere manier naar school zijn geweest en soms tekort schieten in de omgang met computers en elektronica. Voor ouderen is het soms lastiger om de (verplichte) trainingen te doen. Soms worden zij hierin extra begeleid en gestimuleerd met aparte routes of aparte trainingen of wordt afgesproken dat zij bepaalde werkzaamheden niet uitvoeren, maar het een collega laten doen. Jongeren willen vaak wel leren. Volgens de chef werkplaats zijn de jongeren meer bedreven in het gebruik van de I-pad en telefoon. Ouderen bezitten meer kennis van zaken, hebben meer klantbinding en meer feeling voor het product. Jongeren missen die feeling. Het lijken soms twee werelden, maar de leidinggevende probeert te stimuleren dat ze voor elkaar open staan en elkaar helpen. ‘Samen weet je meer.’ Natuurlijk geldt dit niet voor alle medewerkers in de branche. Er zijn verschillen, ook afhankelijk van de grootte van het bedrijf waarbij men werkzaam is. Bij grotere bedrijven is er vaak een duidelijker opleidingsbeleid (aangestuurd door de HRM afdeling). En natuurlijk is het persoonsafhankelijk: de ene oudere wil zich niet meer verdiepen in het nieuwe E-bike systeem, terwijl de ander zich er juist helemaal voor wil inzetten om het onder de knie te krijgen. De geïnterviewden denken dat ook in deze branche de medewerkers op een hoger niveau meer bezig zijn met leren. Bijvoorbeeld het Technisch Weekend voor diagnosestellers. Talenten Bedrijven zouden volgens een van de geïnterviewde deskundigen meer gestimuleerd moeten worden om te kijken naar de talenten die ze in huis hebben. Voorwaarde hiervoor is een heldere functioneringsen beoordelingscyclus, die omgezet moet worden in een individueel plan. Maar het is nog niet gewoon dat dit overal ieder jaar gebeurt. Volgens de chef monteur is talentbehoud sterk afhankelijk wat je als bedrijf te bieden hebt. Afspraken over het vergoeden van opleidingen is één ding, maar de medewerker zal ook zijn eigen ontwikkeling voorop moeten stellen. Daarnaast is de sfeer in het bedrijf belangrijk, maar een werkgever heeft het niet altijd in de hand. ‘Soms lijkt het gras groener bij de buren’. Het ontwikkelgesprek moet nog meer op de kaart gezet worden en leidinggevenden spelen daar een grote rol in. En als personeel niet past, wat doe je dan? Belangrijk hierin is dat bedrijven ook de verantwoordelijkheid bij de werknemer zelf neerleggen. Stimuleren dat men elkaar ook stimuleert. Daarmee toont de werkgever ook waardering. Kennismanagement Kennis (en nieuwe inzichten) komt voor een deel voort uit de verplichte trainingen. Bedrijven zouden nog meer kunnen halen uit de trainingen door meer uit te wisselen. De bereidheid om van elkaar te leren is er, maar het moet ook vorm gegeven worden. Binnen de grote rijwielzaak wordt kritisch bekeken wie welke specifieke product-gerelateerde training kan volgen, omdat het onmogelijk is alle monteurs te laten deelnemen. De afspraak is dat op elke locatie minstens een monteur gespecialiseerd is en dit overbrengt op collega’s. Bij een ander bedrijf is men nog druk bezig met het in kaart brengen van waar het de medewerkers aan ontbreekt. Overdragen van kennis en kennis in huis houden is volgens de geïnterviewden vooral een zaak van samen werken en op tijd een minder ervaren kracht koppelen aan een ‘senior’. In een van de autobedrijven is men begonnen om aantekeningen in een eigen naslagwerk op te schrijven, dat steeds aangevuld kan worden. Binnen het ander autobedrijf kijkt men kritisch naar hoe knowhow ingezet kan worden ten behoeve van de continuïteit. De oudere medewerker die hoog op de ladder staat qua kennis en gedrag is niet altijd de medewerker met het meeste organisatietalent. Door medewerkers aan elkaar te koppelen vindt kennisoverdracht plaats. Wel moet goed uitgelegd worden wat het doel is, om weerstand te voorkomen (‘mijn taken worden afgenomen’). Kennisoverdracht leeft wel binnen de bedrijven, want wat doe je als een ervaren medewerker uitvalt? De BOVAG is bezig om strategische planning van bedrijven te stimuleren. Er wordt volgens hen nog te weinig nagedacht over waar je als bedrijf heen wilt en welk personeel je daarvoor nodig hebt. En of


49

TechniekTalent.nu

het huidige personeelsbestand in dit plaatje past. En welke mogelijkheden er zijn indien dit niet het geval is. Gezien de huidige economische ontwikkelingen zou dit hoger op de agenda mogen staan, volgens een geraadpleegde deskundige. Informeel leren zou hier meer in beeld kunnen komen, maar volgens de geïnterviewden altijd in combinatie met het volgen van trainingen. En die combinatie (zowel trainen als leren op de werkvloer) maakt het leuk, volgens de P&O-manager van de rijwielzaak.

2.6

De Technische Installatiebranche

In de Technische Installatiebranche worden over het algemeen drie vakgebieden onderscheiden, namelijk installatietechniek, elektrotechniek en koudetechniek & luchtbehandeling. Er zijn ongeveer 8.700 bedrijven met personeel geregistreerd. Van de bedrijven met personeel heeft de helft (51%) maximaal 5 werknemers in dienst, 26% heeft 5 tot 15 werknemers, 16% 16-50 werknemers en 7% heeft meer dan 50 werknemers in dienst. Daarnaast is er een groot aantal zzp-ers actief in de branche. Tweederde deel van de TI-medewerkers is monteur, maar het aantal hoger opgeleiden (mbo niveau 4 en hbo) stijgt. Uit de interviews met bedrijven blijkt, dat leren in de branche nog vaak gelijk staat aan het volgen van trainingen of een beroepsopleiding. Het vergroten van kennis of vaardigheden op een informele manier wordt niet gezien als leren: ‘dat is mijn werk’. Informeel leren op de werkvloer is belangrijk volgens de geïnterviewden. Of zoals een van hen zei: “Door het regulier onderwijs krijgen mensen een basisniveau. De opleidingen leiden op tot het rijbewijs, maar het ‘leren autorijden’ doen ze binnen het bedrijf”. Informeel leren staat of valt met goede begeleiding. Door meelopen leren nieuwe medewerkers het geleerde (veelal opgedaan op school) toe te passen. Jonge medewerkers hebben nog vaak een tussenschot in hun hoofd tussen de theorie en wat ze op de werkvloer tegenkomen. Door goede ondersteuning op de werkvloer worden deze een geheel. Een nadeel van informeel leren kan zijn dat ‘verkeerde’ vaardigheden overgenomen worden van anderen of dat men de verkeerde dingen oppakt (‘trucjes leren’). Volgens de ondervraagden is de maten waarin medewerkers leren en ervaringen, problemen en oplossingen delen sterk afhankelijk van de persoon. “‘Leren is niet altijd leuk”. Soms moet het wel, anders lopen werknemers aan tegen hun eigen grenzen of tegen die van de organisatie. Daarom is er soms zachte dwang nodig om medewerkers aan het leren te krijgen. De werkgever heeft ook een taak om te zorgen dat medewerkers een goede positie hebben op de arbeidsmarkt. Bedrijven zouden meer gericht moeten zijn op de toekomst en medewerkers ook op hun eigen employabiliteit, volgens een aantal geraadpleegde deskundigen. Visionair denken is niet de sterkste kant van de branche, vindt een aantal ondervraagden. Er wordt bijvoorbeeld nog veel getraind in coax-lassen, terwijl Nederland ‘verglasvezelt’. Bedrijven met visie zijn vaker succesvol: door informeel leren (als gevolg van een goede leercultuur) zijn medewerkers beter in staat naar hun werken leeromgeving te kijken. Zaken zouden slimmer en anders kunnen. Dat heeft z’n weerslag op de werkprocessen binnen het bedrijf. De huidige economische situatie speelt een grote rol bij het leren in de branche. Er moet vooral hard gewerkt worden en er is weinig tijd voor (bewust) leren. De marges zijn erg klein en bedrijven staan commercieel onder druk. Ontwikkelen lukt niet overal meer. Er moet vooral productie gemaakt worden. Een trend in de techniek is dat medewerkers steeds meer allround moeten zijn. Er ontstaan ook steeds meer ‘mengbedrijven’, waarin installatie en elektro in het dienstenaanbod zit en hierdoor is er een ander soort medewerker in de branche gekomen. Een “mechanieker” moet ook verstand hebben van elektro en andersom. Hierdoor kunnen medewerkers nog efficiënter werken. Maar de werkomgeving legt soms beperkingen op aan de mogelijkheden om te leren, door veiligheidsregels, certificeringsverplichtingen en dreigend productieverlies. Bijvoorbeeld bij werk bij zakelijke klanten kan men niet even een installatie stilzetten om te oefenen, met het risico dat het helemaal mis gaat.


50

TechniekTalent.nu

Hoe ziet informeel leren eruit in de Technische Installatiebranche? Informeel leren heeft vaak te maken met het zelf opdoen van ervaringen of spontane overdracht van kennis. Alternatieve vormen van leren die regelmatig voorkomen in de technisch installatiebranche zijn:  Zelf doen en ervaren door trial en error;  Vragen aan ervaren collega’s;  Interne instructie of kennisoverdracht;  Georganiseerde koppels van jonge medewerkers aan ervaren vakman (meester-gezel);  Opzoeken van informatie op internet of eigen intranet. Informeel leren vindt veelal plaats in combinatie met specifieke trainingen. Zowel technische als communicatieve vaardigheden en kennis worden opgedaan door het in de praktijk te doen, door voordoen door of instructie van collega’s. Wel ligt de nadruk bij het leren op de technische vakkennis of vaardigheden. Technische kennis en vaardigheden worden vooral informeel opgedaan door ‘voordoen’ en door te doen. Door trial and error: een eerste keer gaat het niet, de tweede keer doe je het anders, want je weet al iets meer en de derde keer lukt het. Een minder ervaren medewerker gaat op pad met een ervaren collega, die hem de fijne kneepjes van het vak bijbrengt en kennis overbrengt over het goed gebruik van gereedschap. Ook door vooraf met elkaar te bespreken (hoe zou jij het doen?) of vooraf uit te leggen (zo doe je dat!) of door zelf iets uit te vogelen. Door ter plekke een probleem op te pakken en te stimuleren dat medewerkers zelf gaan nadenken over de methode. Aandacht geven is belangrijk. Of door instructie van ervaren medewerkers. Communicatieve en sociale vaardigheden worden geleerd door met elkaar te werken. Door gewoon met elkaar om te gaan, valt iemand vanzelf op als hij of zij niet in de groep past. Men leert zichzelf aanpassen aan de geldende omgangsvormen in het bedrijf. ‘Pas je maar aan aan het team’. Standaardvaardigheden groeien met het volwassen worden. Het is persoonsafhankelijk hoe vaardig men is en hoe men wil of kan leren. Over het algemeen is er nauwelijks sprake van zelfreflectie. Medewerkers op een lager niveau hebben door de bank genomen minder vermogen tot zelfreflectie. Bedrijven hebben een taak in het leren van de zogeheten softskills. De ‘gedragscode’ van het bedrijf moet worden bijgebracht: hoe gaan we met elkaar om. Afspraken met elkaar maken over omgangsvormen: hoe spreek je elkaar aan, hoe toon je belangstelling voor elkaar. De directie of leidinggevenden zullen medewerkers moeten aanspreken op hun gedrag en bijsturen. Dat collega’s elkaar onderling sturen op sociale vaardigheden wordt gestimuleerd, maar is vaak lastig. Monteurs zitten ‘ieder op hun eigen eilandje’. Daar komt bij dat hoger opgeleiden (bijvoorbeeld projectleiders) steeds minder technische kennis hebben. Ze hebben veelal technische bedrijfskunde als achtergrond. Dat maakt communicatie met de werkvloer soms lastig. Ook een gezellige personeelsbijeenkomst is een manier om met elkaar te werken aan de sociale vaardigheden. Steeds vaker wordt een specifieke training ingezet om bijvoorbeeld samenwerking te stimuleren of klantgerichtheid te verbeteren. In een groot deel van de bedrijven in de Technische Installatiebranche vindt leren ad-hoc plaats en is het vooral gericht op de huidige werkprocessen en direct functioneren. Er is weinig bewuste koppeling tussen het leren en de doelen van het bedrijf. Ondanks dat informeel leren veelal op een informele manier verloopt en vaak onbewust is, is het tot op zekere hoogte ook te organiseren. Bij de geraadpleegde bedrijven zijn we verschillende georganiseerde vormen van informeel leren tegengekomen:  jonge medewerkers koppelen aan experts;  aandacht voor kennisoverdracht in een werkbespreking;  projectevaluatie met meerdere disciplines en/of vestigingen, waarin geleerd kan worden van de ervaringen en resultaten;  ruimte bieden voor reflectie en feedback;  variatie in taken en functieroulatie mogelijk maken;  rekening houden met de inrichting van de werkplek. Verschillen tussen groepen medewerkers Volgens de ondervraagden bestaan er verschillen tussen groepen medewerkers in de manier waarop men informeel leert. Verschillen hangen vooral samen met leeftijd, het functioneringsniveau van de


51

TechniekTalent.nu

medewerker en persoonlijkheid. Over het algemeen kan men zeggen over vrouwen in de branche dat ze gemotiveerder zijn en sneller ‘groeien’, omdat ze zich moeten waarmaken en in het algemeen over betere communicatieve vaardigheden beschikken. De geraadpleegde deskundigen zeggen het volgende over de verschillen tussen leergedrag van verschillende groepen medewerkers.  Er bestaat verschil in leren tussen ‘binnen- en buitenmensen’. Dus verschil in functie, dat ook te maken heeft met een ander denkniveau. De kantoorfuncties (engineers, werkvoorbereiders, calculators, tekenaars) liggen op een hoger niveau (niveau 3 en 4) en deze medewerkers zijn meer bereid tot leren en volgen vaker trainingen, dan de monteurs in de buitendienst.  Medewerkers werkzaam op een hoger niveau staan meer open voor leren en kennen minder schroom om ‘domme vragen’ te stellen.  Mbo-ers werken vooral voor het geld en laten alles op zich afkomen en hbo-ers zoeken meer de uitdaging en nemen zelf meer initiatief tot leren.  Er is verschil in functie-soort: ict-ers denken alles op te kunnen lossen met computers. Ontwerpers en monteurs leven nog in gescheiden werelden.  Verschil in leren wordt bepaald door het toekomstperspectief/bewust bezig zijn met de eigen toekomst.  Er werken weinig vrouwen in de branche, maar er zullen verschillen zijn tussen man en vrouw, in de manier waarop men informeel leert.  Verschil in leren heeft ook te maken met het generatieverschil, ontstaan door de manier van genoten onderwijs: het competentiegericht onderwijs bij de jonge generatie tegenover de klassieke methode bij ouderen.  Verschillen hebben mede te maken hebben met iemands achtergrond: stad of platteland. Medewerkers uit de stad hebben meer een “8 tot 5-mentaliteit” en medewerkers in plattelandsgebieden “weten vaker van aanpakken”.  Verschillen worden soms bepaald door de branche: in de industrie hoeft de monteur niet na te denken, hij volgt de werkvoorbereider. In de utiliteit en woningbouw dient de monteur veel zaken zelfstandig op te lossen. Daarnaast gaan de ontwikkelingen in sommige delen van de markt erg snel, waardoor medewerkers continu bij moeten leren, terwijl in de traditionelere vakgebieden veel minder verandert en medewerkers minder hoeven bij te leren.  Verschillen worden vooral bepaald door karakter en persoonlijkheid. De ondervraagden merken op dat de jonge generatie de laptop of tablet meer gebruikt tijdens het werk, ook voor het opzoeken van informatie. Ook social media wordt door de jonge generatie vaker gebruikt. Ouderen zoeken gerichter informatie op. weten beter wat ze nodig hebben en zoeken gerichter uit wat ze willen leren (to the point). Ouderen pakken het pragmatischer op en jongeren kunnen alles opzoeken, maar dat is vooral vluchtige kennis. De jonge generatie is meer van het ‘beelddenken’ in plaats van ‘woorddenken’ en lezen. Dus veel informatie/theorie moet zichtbaar gemaakt worden. I-pads en tablets zullen een grotere rol gaan spelen in het uitvoeren en in het leren. Kennismanagement De gemiddelde leeftijd in de branche is 39 jaar. Er is sprake van vergrijzing in de Technische Installatiebranche. Het aantal 55-plussers is verdubbeld: van 6% in 2000 naar 12% in 2011. Er wordt beleid ontwikkeld om ouderen langer aan het werk te houden. Scholing en training kunnen ingezet worden om loopbaanmogelijkheden van werknemers op latere leeftijd te verruimen. Ontwikkelen is geen doel op zich. Er moet, volgens de geraadpleegde deskundigen, een relatie zijn tussen visie en missie en ondernemingsplan. De ondernemer speelt een belangrijke rol in kennisoverdracht. Deze geeft de bedrijfscultuur vorm: de basis is elkaar helpen. Het beschikbaar stellen van informatie is een voorwaarde voor kennismanagement. Maar soms zijn er binnen het bedrijf nog gescheiden werelden, bijvoorbeeld tussen monteurs en ontwerpers. Door het uitwisselen van kennis en ervaringen kunnen de faalkosten bij projecten aanzienlijk worden verminderd. Kennismanagement verdient dus meer aandacht. Er zijn initiatieven voor het leren van elkaar in de installatiebranche. Een voorbeeld hiervan is de Installatieportal van Uneto-VNI. Deze biedt kleine installatiebedrijven kennis aan voor het maken van


52

TechniekTalent.nu

calculaties. Door gebruik te maken van ervaring in de installatiebranche zijn er normtijden berekend die voor alle aangesloten bedrijven beschikbaar zijn. Er wordt ook gewerkt aan een Kennishuis, waar nog meer specifieke informatie beschikbaar gesteld wordt aan de beroepsbeoefenaren.

2.7

De Metalektro

De Metalektro - ook wel grootmetaal genoemd - bestaat uit zo’n 1.200 bedrijven in Nederland. Daaronder vallen onder andere de rijwielindustrie, scheepsbouw, stalen meubelindustrie en railinfrabedrijven. In deze sector werken ongeveer 146.000 medewerkers. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is 45 jaar. De werkgelegenheid in de Metalektro nam in 2012 zeer licht toe, met name in de eerste helft van het jaar. De groei was relatief het sterkst voor ‘engineering en R&D’ functies en voor technische functies. De jaren daarvoor daalde de werkgelegenheid langzaam, is te lezen in de arbeidsmarktmonitor uitgebracht in april 2013, van A+O. Herstel van de omzet, de aankomende vergrijzing en tekorten aan personeel zijn drie belangrijke zaken die direct verband houden met de continuïteit van de bedrijfsvoering in veel Metalektrobedrijven. Veel Metalektrobedrijven hebben een stijgende vraag naar breed en flexibel inzetbare technici, maar het aanbod hiervan blijft achter bij de vraag. Breed inzetbare technici zijn schaars. De toenemende vraag naar breed inzetbare technici hangt samen met veranderingen in de inhoud van functies. Gedragsmatige competenties worden belangrijker, technische functies worden meer allround en er komen meer verantwoordelijkheden te liggen bij technische functies op een lager niveau in de organisatie. Of zoals een van de geïnterviewden zei: ‘We moeten de aangeleerde hulpeloosheid afleren; medewerkers mogen weer verantwoordelijkheid nemen’. Dit krijgt vorm door de transfer naar de werkplek te maken (‘hoe we werken, dat moet men leren’) of door, bij een ander een bedrijf, zoveel mogelijk intern in het bedrijf te leren en er voor te zorgen dat het bestaande personeel zoveel mogelijk in ontwikkeling blijft. Uitgangspunt moet zijn dat de werkmethode de medewerker helpt en dat een training de medewerker verder brengt. Het moet aansluiten bij henzelf en hun werk. Doel is dus om de persoon en de afdeling waar hij of zij werkt op een hoger plan te brengen. Opleiding is een way of life. Organisaties worden steeds complexer, er is niet altijd meer een baas die vertelt wat je moet doen en de zelfwerkzaamheid is een belangrijke factor. Daarbij is het stimuleren van zelfkennis belangrijk, volgens een van de ondervraagden. Naast de ontwikkeling van technische en vakinhoudelijke kennis moet er ook aandacht worden besteed aan sociale competenties en betrokkenheid bij elkaars werk. Volgens een van de ondervraagden werkt competentiemanagement goed, als daarbij vakmanschap voorop staat. Medewerkers hebben voorbeelden nodig. Door goed naar elkaar te kijken en te zien waar iemand sterk in is of je af te vragen hoe je je iets eigen kunt maken, zijn mensen beter in staat tot leren. Trots zijn op je werk werkt ook bevorderend. Leren en informeel leren krijgen steeds meer aandacht. A+O en FME zijn samen met de universiteit van Maastricht (Master Science of Learning) een internationaal onderzoek gestart met de naam Old & Out, onder leiding van dr. Simon Beausaert. Het is een onderzoek (breder dan alleen techniek) naar hoe de werkomgeving zodanig georganiseerd kan worden dat het leren van de werknemer optimaal wordt ondersteund. De vragen die het uitgangspunt zijn: Hoe leren mensen? Leidt het leren tot een grotere inzetbaarheid? Hoe beïnvloedt het toekomstbeeld en de motivatie het leren? De resultaten worden in 2015 verwacht. Hoe ziet informeel leren eruit in de Metalektro? Informeel leren heeft vaak te maken met het zelf opdoen van ervaringen, met bewust bezig zijn met feedback geven en vragen of met het informeel overdragen van kennis die door de jaren heen is ontwikkeld. Spontaan via het meelopen met vakkrachten of georganiseerd via leerling-gezelsysteem of via interne cursussen. Bijvoorbeeld een training Meten voor nieuwe medewerkers in de meetkamer. Ook komt het voor dat nieuwe kennis uit een cursus door 2 of 3 medewerkers wordt verspreid door


53

TechniekTalent.nu

hele organisatie heen. Daarbij draagt men alleen datgene over, dat voor de eigen organisatie kan worden gebruikt. Binnen het bedrijf waar alleen hogeropgeleiden werken, wordt veel energie ingezet om medewerkers meer bewust te maken van informeel leren, door gerichte campagnes. Er staat regelmatig een stand in de kantine met informatie en ook in het personeelsblad wordt de boodschap verkondigd dat 10% van ontwikkeling komt door het volgen van een formele opleiding en 90% door learning on the job. Er worden ook maandelijkse lunches georganiseerd waar iemand een podium krijgt om een verhaal te vertellen en zo kennis te delen en netwerken. In de praktijk wordt informeel leren gestimuleerd door het inzetten van buddy’s of coaches (‘neem een coach in de hand waar je mee kunt sparren; vraag een directe collega met meer ervaring’) en is de cultuuromslag in gang gezet dat ‘fouten maken mag’. Ook het vragen van feedback wordt gestimuleerd en collegiale doorlening wordt bevorderd. Medewerkers gaan naar andere (kleinere) bedrijven in de buurt om bepaalde ervaring op te doen (extern). Dit was vooral aan de orde in de tijd dat er minder werk voorhanden was. Ook taakroulatie, met name bij de productieafdeling, is een manier van informeel leren. Uit onderzoek van A+O blijkt dat er in 2012 een stijging was van het percentage bedrijven dat functieroulatie heeft toegepast. Door het uitoefenen van een andere functie leert een medewerker weer nieuwe dingen en wordt men praktisch gezien ook meteen breed ingezet. Andere vormen die genoemd zijn, zijn intervisie-trajecten en werkoverleg tussen verschillende afdelingen (R&D en de productie-afdeling) waarbij teruggekoppeld wordt en waarbij de ontwikkelafdeling gebruikt maakt van de ervaringen in de fabriek. Een ander mooi voorbeeld zijn de know-howsessies die eens per zes weken georganiseerd worden, waarbij ervaren medewerkers les geven aan minder ervaren medewerkers. Laagdrempelig, onder werktijd, op vrijwillige basis. Gevolg hiervan is dat medewerkers veel makkelijker bij elkaar binnen lopen. Verschillen tussen groepen medewerkers Leren wordt altijd gedaan, maar niet altijd bewust. De jongere medewerkers willen vaker bijblijven en investeren in leren. De technische ontwikkelingen gaan razendsnel en vaak kost het meer inzet om ook de oudere garde erbij te betrekken (“moet dat nog, het is toch goed zo”). Ouderen denken dat ze niets meer bij hoeven te leren. Maar als ze worden gevraagd of ze voor zichzelf ook een rol zien in het coachen van jongeren, is men best geneigd om aan de slag te gaan met het leren van coachingsvaardigheden. Het opleidingsniveau maakt niet zo veel uit in hoe men omgaat met leren, volgens de geïnterviewden. Mensen werkzaam op een lager niveau vinden wel het lastiger om training on the job te herkennen, en ook feedback geven wordt als lastig of ‘soft’ gevonden: ‘ik ben geen mietje’. Op zich zijn medewerkers enthousiast en snappen ze dat men moet blijven leren, maar men laat het initiatief toch aan het bedrijf over. De organisatie stimuleert dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid nemen en de manager is hierin faciliterend en prikkelend. Jong en oud leert van elkaar. Een mooi voorbeeld: een nieuwe groep jonge medewerkers moest leren begrijpen hoe een duwband wordt gemaakt. Zij gingen aan de slag met elastiek en piepschuim en vroegen collega’s naar de werking. Zij gingen bij elkaar zitten (‘het hele spectrum van leerboeken kwam voorbij’) en voor de ouderen werden enkele formules weer opgefrist. Uitwisseling van kennis over en weer. Talenten Niet alle bedrijven formuleren speciaal beleid voor talenten. Een van de ondervraagden geeft aan dat men opleidt met de intentie dat jongeren blijven. Ontwikkeling en doorgroeien zijn belangrijk en zit ingebakken in de organisatie. Maar dat geldt voor iedereen, en er is niet specifiek beleid voor ‘talenten’. Iedereen gaat mee in het systeem van intern ontwikkelen. Informeel leren kan bijdragen aan talentbehoud, door talenten kritisch te laten kijken naar zichzelf: waar sta ik nu, waar wil ik naar toe? De organisatie kan er toe bijdragen door te bekijken of een talent kan meedraaien in bepaalde projecten of in bepaalde netwerken, zodat men een breder gezicht krijgt in de organisatie. Talenten moeten ervaring juist in de praktijk opdoen, zodat ze op die manier zichzelf leren kennen. Waar blinken ze in uit? Waar ligt hun kracht? Wat wil ik? Volgens de learning advisor is het belangrijk dat men fouten mag maken: ’Ga het maar proberen, ga maar ontdekken, toon lef’.


54

TechniekTalent.nu

Binnen het andere bedrijf is vooral aandacht voor talenten binnen de ‘hogere functies’. Er zijn speciale ontwikkelprogramma’s waarbij jongeren die van school komen, extra snel de interne route doen en ook internationaal binnen kijken. Informeel leren draagt daar aan bij, omdat de feedback geven en vragen de norm is. Kennismanagement Kennismanagement is onlosmakelijk verbonden met in de toekomst kijken, de lange termijnvisie. Op die manier houd je rekening met het feit dat iemand kan wegvallen. Binnen een bedrijf is er jaren geleden een back-up-systeem geïntroduceerd, zodat er altijd iemand is die de functie kan overnemen. Bij pensionering wordt in een tijdig stadium bekeken wie de taken, en daarmee ook de kennis, kan overnemen. Bij een van de bedrijven zijn er databases met kennis in omloop. Deze zijn steeds meer toegankelijk voor meer mensen die de kennis nodig hebben bij hun werk. De medewerkers die de kennis beheren, krijgen feedback van degenen die er mee werken en de informatie wordt zo nodig aangepast in de database. Ook het opschrijven van best practices is een manier van kennisdelen. Maar de kennis om een uniek product te maken, zit voor een groot gedeelte vaak in de hoofden van medewerkers. Om vakmensen te behouden, is het belangrijk om een interessant toekomstbeeld te schetsen. Binnen een bedrijf is de ervaring dat kennis overdragen zeer motiverend werkt, naar twee kanten. Het geeft de ‘senior’ voldoening om zijn ervaring kwijt te kunnen en het stimuleert de medewerker aan de slag te gaan met de ‘op maat’ gemaakte kennis. Goed werkgeverschap staat aan de basis, waarbij mensen blijven motiveren heel belangrijk is. Bij een van de bedrijven wordt gestimuleerd dat medewerkers bewuster en creatief omgaan met hun eigen ontwikkeling. In het jaarlijkse persoonlijke actieplan zullen medewerkers meer opschrijven over de doelstellingen en het hoe en wat van leren. HRM wil stimuleren dat medewerkers uit hun comfortzone gaan en gedreven op zoek gaan naar verrijking van zichzelf, door informatie en kennis op te doen. Op welke manier, is onderdeel van de zoektocht.


55

TechniekTalent.nu

Bijlage 2 Wat kunnen bedrijven doen om informeel leren te ondersteunen?

Leren van ervaringen mogelijk maken  Zorgen dat medewerkers samen kunnen werken, in teams of via een andere constructie. Bijvoorbeeld een allrounder of expert koppelen aan de leerling of nieuwe medewerker. Interactie met anderen maakt leren van de eigen ervaringen mogelijk. Een geformaliseerd vorm is die van leermeester-leerling.  Bewust zijn dat men veel van elkaar kan opsteken. ‘Leren is normaal en vragen stellen mag’.  Ruimte bieden om te proberen en fouten te maken. Fouten maken, binnen kaders (wel achtervang regelen), mag.  De ‘net-niet-ongelukken’ verzamelen en met elkaar bespreken waar het aan schort.  Stimuleren dat medewerkers elkaar bevragen. De verschillende werelden van bijvoorbeeld ontwerper en monteur moeten dichter bij elkaar komen. Een actie kan zijn om de fysieke werkomgeving anders in te richten: drie verschillende afdelingen zitten bij elkaar in een grote kantoortuin, waardoor contact sneller mogelijk is.  Uitdaging bieden, medewerkers net iets ‘overvragen’ waardoor ze op hun tenen moeten lopen.  Coaching on the job invoeren.  Het leren aanpakken op het moment dat het een probleem is. Dus praktische leermomenten aangrijpen.  Toolboxmeeting intern organiseren en de voorbereiding over een aantal medewerkers verdelen: wie zoekt wat uit en wie vertelt er wat over vanuit de eigen ervaring?  Intern informatie ter beschikking stellen: eigen intern kennissysteem opzetten. Eigen (interactieve) kennisbank opzetten op intranet, waarbij medewerkers praktijkvoorbeelden aanleveren en informatie aandragen. Werken aan vertrouwen  Medewerkers meer verantwoordelijk maken. De interne betrokkenheid vergroten.  Werken aan een positieve, open en collegiale sfeer.  Jonge medewerkers moeten open staan voor kennis en in staat zijn zich de kennis eigen te maken. Ervaren medewerkers moeten bereid zijn deze kennis te delen en communicatief voldoende sterk om complexe, bedrijfseigen informatie begrijpelijk over te brengen.  Uitwisseling op een gelijkwaardig niveau mogelijk maken. De bedrijfscultuur zou zo moeten zijn dat, anders dan voorheen, de minder ervaren of jonge medewerkers ook iets in te brengen hebben. Vroeger zag je dat de ervaren medewerker die kennis bezat die vooral voor zichzelf wilde houden: dan ben ik baas. Door een open sfeer mogelijk te maken, stimuleer je dat ook ervaren monteurs opmerken en toegeven dat ze soms tekort komen. Zij kunnen dat doen in overleg met de nieuwe lichting monteurs: “vertel mij eens hoe je dat doet”.  Medewerkers zelf hun tekortkomingen laten ontdekken. Dat medewerkers zelf laten beoordelen of ze voldoende kennis en vaardigheden bezitten die nodig zijn voor het vak. Dit kan bijvoorbeeld georganiseerd worden door een intern assessment.  Zorgen dat medewerkers trots zijn op hun eigen werk. Roulatie in werkzaamheden mogelijk maken  Door mee te lopen met andere disciplines binnen het bedrijf. In economisch slechte tijden draaien monteurs bijvoorbeeld mee op de afdeling Service. Het uitgangspunt hoeft niet altijd geheel vrijwillig te zijn, maar hierdoor worden de medewerkers breder inzetbaar en vaardiger. In de toekomst hoeven minder nieuwe medewerkers ingeleend te worden en is er aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers.  Taakverandering, functieroulatie of promotie stimuleren.  Bij een groot concern met meerdere bedrijven of vestigingen kunnen sterke bedrijven gekoppeld worden aan minder sterke bedrijven. Deze met elkaar in contact brengen en uitwisselen wat men anders doet. Ook kunnen medewerkers uitgewisseld worden: een goed functionerende projectleider gaat een project runnen in een andere vestiging. Werken aan leercultuur


56

TechniekTalent.nu

    

 

    

Leercultuur stimuleren. Is leren onderdeel van het bedrijf? Bewustmaken dat leren meer is dan trainen. De leercultuur verankeren in de organisatie en minder afhankelijk maken van de persoon. Soms zie je dat door verandering van manager de hele leercultuur weggeslagen wordt. Leren op de werkvloer een warm hart toedragen als directie en dit uitdragen naar de medewerkers. Leren op de werkvloer is ook leren. Concrete doelstellingen formuleren en als daar uitkomt dat de kennis in het bedrijf niet voldoende is, kijken wat men hier aan gaat doen. Gericht medewerkers trainen: niet alles en iedereen tegelijk. Toekomstvisie hebben. Bedrijven moeten hun toekomstvisie vertalen naar de medewerkers. Welke competenties heb ik in huis, wat hebben we in de toekomst nodig? Is er sprake van een mismatch? Hoe ga ik dit aanpakken? Kennisoverdracht organiseren, zeker als het bedrijf te maken krijgt met vergrijzing: kijken welke competenties het bedrijf nodig heeft (nu en in de toekomst), inventariseren wat het bedrijf in huis heeft (kwaliteiten van medewerkers), in kaart brengen wat verloren gaat als een oudere medewerker of expert het bedrijf verlaat en vaststellen welke kennis behouden moet blijven en aan wie die kennis overgedragen moet worden. Investeren in leerbegeleiders, die bewust kunnen maken van leren. ‘Ik vind het leuk om elke dag te leren’. Het taboe moet er af. Motiveren om medewerkers aan de gang te houden. Het zelfbewustzijn bij medewerkers vergroten, zodat ze zelf groeien in verantwoordelijk zijn en meedenken. Het ritme van leren vasthouden, door trainingen aan te blijven bieden en ‘ik doe het voor mezelf’ bij medewerkers stimuleren. Bewust maken dat medewerkers bij moeten blijven, dat de (technische) ontwikkelingen snel gaan. Techniek verandert snel en producten wijzigen steeds. Openheid creëren: rekening houden met elkaar en met privéomstandigheden. Eigen (scholings)faciliteiten optimaal gebruiken. Coachingsprogramma’s voor operatortrainer/mentor opstellen. Didactische ondersteuning. Specifieke specialistische kennis als input gebruiken voor een interne training.

Werken aan een structuur voor kennisoverdracht  Draagvlak creëren is belangrijk, als men aan de slag gaat met systeem voor kennisoverdracht. Open stellen om kennis te delen is de basis.  Stimuleren of organiseren dat als iemand een cursus heeft gevolgd, die informatie en inzichten gedeeld worden met anderen in het bedrijf.  Bewust geld en tijd vrijmaken voor kennisdeling en –overdracht.  Zorg dat er structuur komt in het vastleggen en overdragen van informatie en kennis.  Het middenkader moet meer gewezen worden op de rol die zij hebben ten aanzien van kennisdeling en het leren van elkaar.  Kennis delen opnemen in de functieomschrijving van teamleiders. Kennis delen is onderdeel van het functioneren.  Maak van intranet een levend instrument waar iedereen gebruik van kan maken en dat steeds wordt aangevuld. Het zou een boeiende, aantrekkelijke en interactieve omgeving moeten zijn.  Kennis en ervaringen op papier zetten (of in kennissysteem) en verspreiden, zodat informatie niet afhankelijk wordt van mensen. ‘Mensen misbaar maken’.


57

TechniekTalent.nu

Bijlage 3 Lijst van geraadpleegde deskundigen

OOM: Metaalbewerking Patricia Storms / adviseur OOM Vullings Metaalbewerking: John Vullings, directeur (30 medewerkers) Bodycote Venlo: Stefanie Plum, HRM adviseur (40 medewerkers) MetaalUnie, voorheen KWE: John Kerkhoffs, ledenadviseur (700 bedrijven) VAPRO/OVP: Procesindustrie Roelof Passies / senior consultant Vapro en PMLF NXP Nijmegen: Twan Nefkens, hoofd opleidingen (4.000 medewerkers) Vaassen Flexible Packaging: Johnnie Visch, opleidingsfunctionaris/docent (280 medewerkers) VDL Weweler: Tom Wijkamp coördinator opleidingen (140 medewerkers) OOI : Isolatiebranche Martin Witter / docent bij OOI Van der Linden & Veldhuis: Bertus Verschoor, vestigingsleider (110 medewerkers) Hertel: Marijn Mourits, manager HR (500 medewerkers) Hervo: Hans Dekker, directeur (20 medewerkers) OOC: Carrosseriebedrijven Piet Geerlof / opleidingsadviseur VOC Autoschade Schepenwijk: Bas Rek, directeur (8 medewerkers) Autoschade Van Oudenaren: Karel van Oudenaren, directeur (26 medewerkers) Autoschadeherstel Snijders: Erwin Snijders, directeur (12 medewerkers) OOMT: Motorvoertuigen- en tweewielerbranche Marleen van Reeden / loopbaancoach Bovag Hans Struijck Fietsen: Monique Nuis, P&O-manager (200 medewerkers) De AutoAvenue: Ed Timmermans, chef werkplaats (14 medewerkers) Rüttchen: Leon van den Elsen, servicemanager (50 medewerkers) OTIB: Technische Installatiebranche Breman: Leon Hofman, P&O-adviseur (1.200 medewerkers) Paree: Jan Baaijens, KAM-manager/praktijkopleider (135 medewerkers) Imtech: Frank Pronk, HRM/praktijkbegeleider (600 medewerkers) PS Koeltechniek: Gerard van de Brug, opleidingsfunctionaris (13 medewerkers) A+O Metalektro Martijn Oechies / regio-manager Zuid Thales Nederland: Lisette Meerman, learning advisor (1.700 medewerkers) AAE: Manon Pijnenburg, P&O-adviseur (170 medewerkers) Bosch Transmission Technology: Jacqueline van Gessel, HRD business partner (900 medewerkers)


58

TechniekTalent.nu

Bijlage 4 Geraadpleegde literatuur

Beek, A. van en Henderikse, W (2008). Handleiding Mentoring meester-gezel. A+O fonds Rijk, Den Haag. Beerepoot, A. e.a. (2007). Adrenaline en reflectie. Hoe leren politiemensen op de werkplek? Politie & Wetenschap, Apeldoorn en DSP-groep BV, Amsterdam. Bekker, P. e. a. (2011). Werkplekleren voor volwassenen. Op weg naar een maatwerkmethodiek. Werkgroep van ROC de Leijgraaf, MSD en Dichterbij, Veghel. Bettinger, J. (2010). Een leven lang leren in de techniek. Hiteq, Hilversum. Bibo, L., Derksen, K. & Heide, S. van der (2011). Leren? Ik werk liever. Performa, DenHaag. Bierkens, M . & Peters, L. (2012) Eerste hulp bij Leren excelleren. MKB Nederland, Den Haag. Bolhuis, S. (2006). Leren en veranderen. Kluwer, Deventer. Bontekoning, A. (2010). Het generatieraadsel. Ontdek de kracht van generaties. Mediawerf, Amsterdam. Bontekoning, A. (2012). Generaties! Werk in Uitvoering. Hoe alle generaties onze cultuur veranderen. Mediawerf, Amsterdam. Borghans, L., Golsteyn, B. & Grip, A. de (2006). Meer werken is meer leren. Determinanten van kennisontwikkeling. Cinop, ’s Hertogenbosch. Borghans, L., Golsteyn, B., Grip,A. de & Nelen, A. (2009). Leren op het werk. Ontwikkelingen en consequenties voor productiviteit en mobiliteit. Ecbo, ’s Hertogenbosch/Amsterdam. Derksen, K. (2009). De eerste stap van 1.000 mijl. Een eerste verkenning van informeel leren. EMC. Dochy, F., Gijbels, D, Segers, M. & Van den Bossche, P. (2011). Theories of Learning for the Workplace. Building blocks for training and professional development programmes. Routledge, New York. Doets, C e.a. (2008). Palet van de non-formele educatie in Nederland. CINOP en Rijksuniversiteit Groningen, ’s Hertogenbosch. Hagens, K. & Kraaijvanger, H. (2008). Rendement van personeelsontwikkeling in de Technische Installatiebranche. Rijnland Advies, Wehl. Hazelzet, A, e.a. (2011). Stimuleren van scholing bij lager opgeleide werknemers. Duurzame inzetbaarheid. TNO, Hoofddorp. Heide, S. van der (2012). Omdat je werk altijd voor gaat. In: TvOO nr. 1 2012. Klink, M. van der (2005). Vormgeven aan zelfsturend leren in de werksituatie. In: Develop nr. 2 2005. Koning, J. de e.a. (20120. Impulsen voor techniek door imagoverbetering en talentherkenning. SEOR, Rotterdam.


59

TechniekTalent.nu

Kolb. D. A. and Fry, R. (1975) Toward an applied theory of experiential learning. in C. Cooper (ed.), Theories of Group Process, London. Koopmans, H. (2006). Professionals organiseren informeel leren. Onderzoek naar het organiseren van informeel leren door professionals en de wijze waarop managers en opleidingskundigen dat kunnen stimuleren. Eburon, Delft. Luken, T. (2003). Employability, wat beweegt de werknemer. MCR. Kennistransfer bij vertrek van oudere werknemers. Nelen, A., Poortman, C., Grip, A. de, Nieuwenhuis, L. & Kirschner, P. (2010). Het rendement van combinaties van leren en werken. ROA, Maastricht. Nimeijer, A. (2012) Kennis Houvast! Een verkenning naar een methode die cruciale impliciete kennis van een ervaren medewerker achterhaalt en organisaties handvatten biedt om deze kennis te behouden. Universiteit Twente-Nehme KMC. Onderwijsraad (2003). Leren in een kennissamenleving. Den Haag. Ooms, M. & Peters, L. (2012). Excelleren.nu. Opbrengsten van het versterken van de leercultuur in het mkb. Koninklijke MKB-Nederland, Den Haag. Ruijters, M. & Simons, R.J. (2004). Ook van in het diepe springen kun je leren. In: Leren in ontwikkeling nr 6, 2004. Smit, A., Andriessen, S. & Stark, K. (2005). Lager opgeleiden in beweging. Employability van lager opgeleiden, aanbevelingen en praktijkvoorbeelden. TNO, Hoofddorp. Streumer, J. e.a. (2010). De kracht van werkplekleren. Boom Lemma Uitgevers, Den Haag. Tjepkema, S. (2010). Leren door proberen: experimenten in het werk. In: Develp nr. 3 2010. VAPRO (2012). Effectiever leren. Hoe zorg ik ervoor dat wat ik leer beklijft? Vapro, Den Haag. Verdonschot, S. (2010). Leren om te innoveren. In: O&O nr. 3 2010. Verloop, N. & Lowijck, J. (2003). Onderwijskunde: een basiskennis voor professionals. Websites van Kenniscentra en Opleidingsfondsen.


60

TechniekTalent.nu


61

TechniekTalent.nu

Informele kennisoverdracht in de techniek. Hoe medewerkers leren op de werkvloer. Informele kennisoverdracht in de techniek 1 TechniekTalent

Recommend Documents