Infoavond ondernemerschap

Infoavond ondernemerschap

Partners

2

Openingswoord

Gert Van de moortel Provinciaal secretaris Boerenbond Antwerpen 3

Inzicht in het ondernemingsplan geeft uitzicht Christel Covens

Inleiding

Inleiding Omgaan met verandering

Ondernemingsklimaat

Productiefactoren Grond Arbeid Kapitaal

Succes Land- en tuinbouwbedrijven Volatiliteit Marktprijzen Grondstoffen

Markten

MAP 5 IHD GLB Quotum VLIF

Gezin Gezondheid Vaardigheden

Bedrijfsleiders

Hoe meet je succes?

Visie ontwikkelen en doel formuleren

Voor jezelf

Voor het bedrijf

* Gezin

* Meer inkomen

* Gezondheid

* Meer rendement

* Gelukkig zijn

* Groei (doel of middel?)

Meten van je succes

Hoe meet je het succes van een bedrijf? Financiële ratioanalyse

Bedrijfseconomisch

1.Liquiditeit

3.Rendabiliteit

2.Solvabiliteit

3.Rendabiliteit

Analytisch per kg per ha

Financiële ratio analyse 1. Liquiditeitsratio’s  Geeft de maatstaf of men TIJDIG kan voldoen aan de (korte termijn) financiële verplichtingen

Verhouding vlottend actief

Vorderingen <1 jaar + Overlopende rekeningen + Geldbeleggingen + Liquide middelen

tov.

vreemd vermogen KT

Schulden <1 jaar + Overlopende rekeningen

Belang Liquiditeit

Meer prijsfluctuaties of volatiliteit van opbrengsten en kosten –

Wegens mondialisering

–

Wegens klimaatwijzigingen en rampen in bepaalde werelddelen

–

Wegens beperking marktondersteuning (GLB) : interventieprijzen spelen steeds kleinere rol

–

Voorbeeld melk • Zeer stabiel voor 2007 • topjaar 2007/2008 en dieptepunt 2008/2009 • topjaar 2013/20014 en dieptepunt 2014/2015

10

Wie ondervindt volatiliteit in de keten ? LAAG RISICO

INPUT PRIJSRISICO

INPUT + OUTPUT PRIJS-RISICO

Distributiesector

Verwerkende industrie

Landbouwsector

Verkoopprijzen Kostprijsfactoren

11

Belang Liquiditeit Meer volatiliteit heeft vooral effect op liquiditeit –

Liquiditeit = (vereenvoudigd) er moet voldoende geld op de bank staan of op KT vrijgemaakt kunnen worden om de vervaldagen te betalen

–

Tijdelijk slechte opbrengstprijs (bvb EHEC) geeft cash problemen bij aflossingen

–

Gevolgen • Zwakke onderhandelingspositie bij bank en leveranciers : – dure kaskredieten; – intresten op achterstallige betalingen bij voederfabriek • Moeilijk om ‘anti cyclisch’ te investeren – bvb aardappelteelt uitbreiden na rotslecht jaar • Noodzakelijke investeringen moeten uitgesteld worden

• Kosten en opbrengsten van cash reserves zijn asymmetrisch – Bij cash tekort : duur kaskrediet => vast voorschot – Bij cash overschot : intrest op spaarboekje 12

Belang Liquiditeit

Hoe kan men volatiliteit opvangen? –

Voldoende cash aanhouden : duur want geen/weinig opbrengst

–

Planmatige spreiding van investeringen:

•

maak een overzicht van aflossingen => simpel maar zeer verhelderend

–

Houd in uw bedrijfsplan een buffer van 10 % op uw TBC aan

–

Norm van buffer:

–

•

jaarlast van 1 jaar

•

Variabele kost van 1 productiecyclus bvb 100 euro per vleesvarken

Prijzen stabiliseren •

Contracten (varkens, aardappelen, groenten, …..

•

Nieuw: margecontracten ?

13

Financiële ratio analyse 2. Solvabiliteitsratio  Geeft de maatstaf of men voldoende buffer heeft om te voldoen aan de (lange termijn) financiële verplichtingen Verhouding eigen vermogen

Kapitaal + Herwaarderingsmeerwaarden + Reserves + Overgedragen resultaat

tov.

totaal balans

Vaste activa + Vlottende activa

Ratio analyse 3. Rendabiliteit als ratio Geeft de maatstaf over de winstgevendheid van het bedrijf Rendabiliteit wordt onder veel verschillende begrippen uitgedrukt  Saldo, arbeidsinkomen, cash flow, .. En de verschillende ratio’s  Bedrijfseconomische spiegel essentieel  Hoe opbrengsten verhogen?

 Hoe kosten verlagen?  Financieel plan geeft prognose over rendabiliteit

Verband liquiditeit en rentabiliteit

16 / 46

Grote verschillen in kostprijs en rendement

• Rendementsverschillen –

Inkomen enorm verschillend tussen bedrijven • Verschillen tussen bedrijven in een sector zijn groter dan – verschillen tussen sectoren – verschillen tussen de jaren • Beter een goed resultaat in een slechte sector dan een slecht resultaat in een goede sector:

–

Verschillen gigantisch groot tussen Q1 en Q4

• Melkveebedrijven:

saldoverschil 930 euro per koe

• Zoogkoeienbedrijven:

saldoverschil 750 euro per koe

• Zeugenbedrijven:

saldoverschil 245 euro per dier

• Vleesvarkens:

saldoverschil 19 euro per dier

• Wintertarwe:

saldoverschil 727 euro per ha 17

Besluiten

Rendementsverschillen Grootste verschillen te verklaren door de exploitant –

Ben ik technisch onderlegd? • Doe ik de dingen goed? – Technische onderlegdheid, ordelijk, proper, kwaliteit

–

Ben ik een bekwaam manager ? • Doe ik de dingen op het juiste moment ? – Organisatie, administratie, personeel aansturen…

–

Ben ik een goed ondernemer ? • Doe ik de juiste dingen ? – Juiste keuzes maken in investeringen

Wat kunnen we samen doen ?

1. BE analyse (Q1….Q4) en kwalitatieve (SWOT) analyse *Wat zijn de sterke/zwakke punten *Welke beperkende factoren *Wat zijn de opportuniteiten 2. Visie ontwikkelen en doel bepalen *strategische keuzes maken

3. Keuzemogelijkheden doorrekenen in ondernemingsplan SBB

1.BE analyse van uw bedrijf

Q1

Q2

Q3

Q4

gemiddeld

Aantal zeugen

266

274

300

275

279

Aantal varkens

1862

2232

2147

2087

2081

Geleverde varkens

4265

5385

5074

4884

4903

Saldo per zeug

220

263

343

364

300

Ai per zeug

65

72

127

163

107

Saldo VV

9,18

15,9

21,04

28,03

18,85

Ai per VV

- 0,66

4,63

9,60

15,46

7,45

1.BE analyse van uw bedrijf

Resultaatverschillen 1. Gespecialiseerde melkveebedrijven van 2008 – 2013 2. Indeling Q1-Q4 op basis van saldo per koe Q1

Q2

Q3

Q4

Saldo per koe

995

1364

1591

1925

Ai per koe

158

497

747

1062

Ai per 100 liter

4,38

7,82

10,17

13,04

AI /gewerkte uur

5,8

11,62

14,79

19,21

Ai per ha RV

249

892

1335

1795

Saldo bedrijf

99.049

142.306

166.992

183.145

Cash Flow

76.570

116.007

141.542

157.944

Gezinsinkomen

18.177

41.477

63.142

78.152

2.Doel bepalen

1. Wat zijn beperkende factoren om uw doel te bereiken? –

Grond, arbeid, kapitaal en productierechten

–

Bedrijfslocatie en kavelstructuur

–

Vaardigheden van bedrijfsleiders

–

Individueel zeer verschillend

2. Met welke maatregel boeken we bedrijfsmatig het meeste succes ? –

Wat is succes ?

–

 Extra financieel resultaat

2.Strategische keuzes maken

Bijvoorbeeld : We onderzoeken 4 scenario’s op hun ‘succes’ Varkenshouderij Scenario 1: Verbetering productiegetal

Scenario 2: Verbetering voederconversie Scenario 3: Verbetering saldo Scenario 4: Investering in uitbreiding Melkveehouderij Scenario 1: Stijging saldo per koe (gemiddeld  Q4) Scenario 2: Stijging melkproductie per koe (+ 1.000 liter/koe) Scenario 3: Lege stalplaatsen benutten (+10 koeien) Scenario 4: Investering van 80  160 koeien

2.Strategische keuzes maken

Confrontatie tussen beperkende factoren en doel

Grond

Kapitaal

Arbeid

Vaardigheden

Saldo per koe

0

0

0

++

Meer melk per koe

(-)

0

0

+

Meer koeien in stal

+

+

+

0

+160 koeien

++

++

++

+++

 Wat is voor uw bedrijf de meest succesvolle strategische keuze

3.Ondernemingsplan SBB

Doel van een ondernemingsplan SBB • Formuleren en becijferen van je toekomstvisie bvb overname + uitbreiding • Becijferen van –

investeringsbehoefte, termijnen, …

–

aflossingsplannen met en zonder VLIF

–

toekomstige opbrengsten en kosten

–

behoefte aan arbeid, ruwvoeder, NERD, mestafzet…

• Prognose van de toekomstige resultaten –

Heb ik genoeg financiële buffer en bedrijfskapitaal?

–

Kan ik de bank tijdig terugbetalen? ( terugbetaalcapaciteit)

 Geeft inzichten die moeten leiden tot bijsturingen  KRATOS bekostigt ondernemingsplan SBB

3.Ondernemingsplan SBB

Nadelen van een ondernemingsplan • Men rekent zich (onbewust) rijk – bvb men overschat technische prestaties, marktprijzen

• Kan toekomst niet voorspellen • Analyseert maar verbetert rendement niet • Doet geen uitspraak over toekomstige managementcapaciteiten – Bvb een forse uitbreiding veronderstelt andere arbeidsorganisatie, extern personeel, … – Mentale druk wijzigt

3. Resultaat na ondernemingsplan SBB Opslorping saldo bij investering

3. Resultaat na ondernemingsplan SBB

Samenvatting resultaatverbeteringen Scenario

Q1

Gemiddeld

Q4

1. Hoger saldo per koe

+ 36.000 €

x2

2. Meer melk per koe

+ 15.000 €

3. Opvullen 10 stalplaatsen

+ 3.700 €

+ 8.200 €

+ 12.700 €

4. Nieuwbouw voor 160 koeien

-80.000 €

S.Q.

+ 75.000 €

3. Resultaat na ondernemingsplan SBB Gemiddeld resultaat voor 160 koeien

Kapitaalpremie VLIF op Kapitaalpremie VLIF op stal stal (5 schijven) Buffer door uitstel kap.afl. Buffer door uitstel kap.afl.

Minimum Minimum

Stress test Effect 10% melkprijsdaling

Minimum Minimum

3. Resultaat na ondernemingsplan SBB

Besluiten • Werk eerst aan betere bedrijfseconomische resultaten – BE resultaten zijn het fundament voor gezonde financiële resultaten • Uitbreiden – Bijna steeds rendabel binnen huidige structuur (stal, arbeid en Ha) – Indien tekort aan productiefactoren (stal, arbeid en ha): • Enkel rendabel voor Q3 en Q4 bedrijven I • Risicobeheer – Ondernemingsplan om financiële toekomst te begroten : – Leg voldoende buffer aan om tijdelijk liquiditeitsproblemen te vermijden bvb als productprijs 10% daalt

Strategie bij overname en gewenste groei Besluiten  Land- of tuinbouwer zijn is een veeleisend vak  Reken je niet rijk  Spiegel jezelf en niet je buurman aan je eigen cijfers  Ontwikkel een visie en stel doelstellingen op  Maak een ondernemingsplan SBB met KRATOS subsidies

Kortweg AGRO: digitale nieuwsbrief

Meer info: www.sbb.be

SBB-kantoren

Ondernemersscans

36

37

ONDERNEMERSSCAN IN CIJFERS

38

56

30% Totaal scans: 189 39

56

46

24%

30%

Totaal scans: 189 40

45 56

46

24%

24%

30%


45 56

46

25

13 %

24%

24%

30%


45 56

46

25

17 9 %

13 %

24%

24%

30%


44

53

46

23

28%

24%

12% 45

90%

10% 46

ONDERNEMERSSCAN IN THEMA’S

47

Welke thema’s keren regelmatig terug? 1. Visie en strategie 2. Financieel management 3. Investeringen

4. Overname 5. Competenties voor de toekomst

48

HOE WERD DE SCAN GEËVALUEERD?

49

“

Het is interessant om te spreken

met mensen die het bedrijf bekijken vanuit allerlei invalshoeken

” “

,

Jullie stellen vragen waar ik nog nooit heb bij stilgestaan

“

Het gesprek wordt echt afgestemd op

”

mijn bedrijf en mezelf

” 50

“

Het is goed om jezelf in vraag te

stellen om vooruit te geraken

”

,

“

Een warme en zakelijke verdieping in je bedrijf door deskundigen ,

die weten waarover het gaat

“

Het bezoek heeft me aan het denken

gezet over mijn bedrijf

”

” 51

“

JE KAN JE NOG hebben. Toen ik nadacht over deSTEEDS AANMELDEN , Ik had dit gesprek eerder willen

toekomst van mijn bedrijf

”

“

Het gesprek wordt echt afgestemd op mijn bedrijf en mezelf

“

Het is goed om jezelf in vraag te

”

stellen om vooruit te geraken

” 52

Aanmelden: Contact & Afspraak

• [email protected] • www.uitzichtdoorinzicht.be

Scan

Advies 53

Marc Buelens Managementkenner

54

BEWUST ONDERNEMEN, EEN SAMENSPEL VAN ZES KRACHTEN PROF. DR. MARC BUELENS

BEWUST ONDERNEMEN (NAAR F. SCOTT FITZGERALD)

Beschikken over het vermogen om tegelijkertijd twee tegenovergestelde ideeën te koesteren en daarbij niet gek worden

57

© Vlerick Business School

Bewust Ondernemen - oktober 2015

UITGANGSPUNTEN 1. Wees succesvol

anders

2. Geen enkele kracht op

zich leidt tot succes, eenzijdigheid leidt hoogstens tot tijdelijke glans

3. We hebben allen onze

blinde vlekken

58



ZES KRACHTEN BIJ BEWUST ONDERNEMEN

STUREND RESULTAATZOEKEND

RATIONEEL

SENSITIEF

STABILISEREND ZELFREGULEREND

59



RESULTAATZOEKEND

RESULTAATZOEKEND passie, actie eenvoud snelheid groei

60



61


62


63


64


65


66


67


68


69


70


DE RESULTAATZOEKENDE KRACHT ACTIVEREN Korte termijn horizon beklemtonen Deadlines Smart-objectieven; uitdagende doelstellingen Belonen, dreigen, straffen (met alle gevolgen vandien …)

Competitie Bevorderen in functie van resultaten Risico’s aanmoedigen

Scherp focussen Absolute prioriteiten stellen Volhouden

71



GROEI OMWILLE VAN DE GROEI IS DE IDEOLOGIE VAN EEN KANKERCEL EDWARD ABEY

If I had been a woman, I would be constantly pregnant, because I simply cannot say no. Robert Maxwell 73



STABILISEREND

Resultaatzoekend

STABILISEREND continuïteit bedrijfscultuur ethiek voorspelbaarheid 74



STABILISERENDE KRACHT ACTIVEREN

Procedures

Praatsessies Correcte ... informatie, communicatie Duidelijke structuren Waardering van ALLE niveaus Taakomschrijving, afbakening

75



DE STABILISERENDE KRACHT ACTIVEREN Lange termijn horizon beklemtonen Omvattende benaderingen (strategie, missie, charters, bedrijfswaarden) Duidelijke normen; afspraken nakomen Financiële stabiliteit Standaardiseren waar mogelijk Goed structureren

Kwaliteitssystemen, kennismanagement Respect voor traditie, vakmanschap Alle vormen van zelfoverschatting (vooral rond risico’s)vermijden

76



RATIONEEL

Resultaatzoekend

RATIONEEL systemen algemene wetten feiten en cijfers analyse

Stabiliserend

77



DENKEN HELPT

Denken is de enige zaak die niets kost en veel kan opbrengen

79



DE RATIONELE KRACHT ACTIVEREN Documenteren Ratio’s, kengetallen Systematische benaderingen aanmoedigen Benadrukken dat men spreekt in feiten en cijfers: meten is weten! Actief zoeken naar wat men nog niet weet Sommige aspecten van benchmarking

Modulair denken en handelen Problemen afzonderen en één na één aanpakken Voor elk probleem een stappenplan

80



DE WET VAN GOODHART THE ORIGINAL

"As soon as the government attempts to regulate any particular set of financial assets, these become unreliable as indicators of economic trends."

81


DE POPULAIRE VERSIE

"When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.” Van het ogenblik dat meetsystemen een doel worden, verliezen ze hun relevantie.


DE MARC-BUELENS VARIANT

Als een meting een doel wordt, rijd je met een Volkswagen-diesel

82



SENSITIEF

Vier puntjes , beste Marc?

Resultaatzoekend

SENSITIEF

83


Rationeel

Stabiliserend


84


85


86


87


88


DE SENSITIEVE KRACHT ACTIVEREN De vrouwelijke dimensie versterken Veel aandacht voor het individuele geval (inclusief thuissituatie) Alle vormen van luistervaardigheid Unieke ervaringen, direct contact, aan het front Ter plekke gaan, Laten dagdromen, fantaseren, visualiseren

Kunst in en rond de werkplek Attenties Empathie

Ruimte voor emoties 89



STUREND

leiderschap macht, gezag STUREND centralisatie

Resultaatzoekend

Sensitief

90


Rationeel

Stabiliserend


DE STURENDE KRACHT ACTIVEREN ‘Verdeel en heers’ (afzonderlijk en veel laten rapporteren) Beloningssystemen sterk differentiëren Machts- en statussymbolen Centraliseren Sterke en zeer zichtbare boordinstrumenten

De voorbeeldfunctie Alle processen top-down Beïnvloedingsvaardigheden aanscherpen

Hiërarchie beklemtonen Controlesystemen bevorderen Aandringen op discipline (‘a few non-negotiable rules’)

De afspraken klaar en duidelijk stellen vanaf het begin Consistent en consequent handelen en volhouden 91



ZELFREGULEREND

Sturend Resultaatzoekend

Sensitief

Rationeel

Stabiliserend synergie decentralisatie ZELFREGULEREND lerend vermogen autonomie

92



DE ZELFREGULERENDE KRACHT ACTIVEREN Hoge tolerantie voor fouten Veel nadruk op het spontane Heel veel randvoorwaarden scheppen om echte delegatie, empowerment etc. te faciliteren Decentralisatie van beslissingsbevoegdheid Lerende organisatie faciliteren ‘Best practices’ laten uitwisselen

Interne sturing Zelf- (en al wat je er achter kunt zetten) Fundamenteel vertrouwen in anderen ontwikkelen

Leren aanvaarden (niet berusten) 93



ZES KRACHTEN BIJ BEWUST ONDERNEMEN

STUREND RESULTAATZOEKEND

RATIONEEL

SENSITIEF

STABILISEREND ZELFREGULEREND

94



95


Slotwoord

Peter Bruggen Leiding Boerenbond

97

Infoavond ondernemerschap

Recommend Documents