Management control:
De adoptie van accounting & control systemen in startende ondernemingen In het verleden is ervan uitgegaan dat accounting & control systemen irrelevant zouden zijn voor startende ondernemingen, aangezien zij (innovatie)beperkend zouden werken en vooral op efficiency gericht zouden zijn. In de afgelopen jaren is deze visie bijgesteld en is aangetoond dat accounting & control systemen wel degelijk van belang kunnen zijn voor startende ondernemingen. In dit artikel wordt een overzicht gegeven van de recente literatuur waarin de adoptie van accounting & control systemen in relatie tot het succes van startende ondernemingen centraal staat.
Dr. F.H.M. Verbeeten MBA: In het verleden
is in er in de (management) accounting literatuur vooral aandacht geweest voor grote gevestigde ondernemingen die actief zijn in een (relatief) stabiele omgeving, waarbij de focus ligt op het beheersen van bedrijfsprocessen. Het doel van accounting & control systemen in zo’n omgeving is om de organisatie de mogelijkheden te bieden om de vooraf gestelde (winst)doelen te behalen; accounting & control systemen geven zicht op de afwijking tussen het vooraf gestelde doel en de gerealiseerde werkelijke prestaties en bieden daarmee de mogelijkheid om bij te sturen. De traditionele rol van accounting & control systemen benadrukt daarmee een ‘command and control’ benadering die is gebaseerd op expliciete contracten, hiërarchische structuren en extrinsieke motivatie. Deze traditionele rol van accounting & control systemen botst echter met de dynamische omgeving waar startende ondernemingen vaak mee te maken hebben. De impliciete veronderstelling van deze traditionele rol is dan ook dat accounting & control systemen ongeschikt zijn voor het sturen van startende ondernemingen. Om succesvol te kunnen worden, zouden startende ondernemingen zich moeten beperken tot een boekhoudsysteem en andere accounting & control systemen links moeten laten liggen (cf. Davila e.a., 2009a). In de afgelopen jaren is er in de (management) accounting literatuur toenemende aandacht ge-
38
MCA: augustus 2010, nummer 4
weest voor een andere rol die accounting & control systemen kunnen vervullen, namelijk de ‘interactieve rol’ (Simons, 1995). In deze rol stimuleren zij discussie en uitwisseling van informatie over kritieke veronderstellingen in het bedrijfsmodel van de organisatie. Het interactief gebruik van accounting & control systemen zorgt voor structuur in de uitwisseling van ideeën binnen de organisatie en voor focus in het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. De interactieve rol van accounting & control systemen zou daarmee wel degelijk een bijdrage kunnen leveren aan het succes van startende ondernemingen. In dit artikel wordt een overzicht gegeven van de recente literatuur waarin de adoptie van accounting & control systemen in relatie tot het succes van startende ondernemingen centraal staat. Daartoe wordt in de volgende paragraaf allereerst besproken wat een startende onderneming is en waarom accounting & control systemen relevant kunnen zijn in startende ondernemingen. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van een aantal empirische onderzoeken over de relatie tussen startende ondernemingen, accounting & control systemen en het succes van deze ondernemingen. Ten slotte worden de conclusies van dit artikel gepresenteerd.
Startende ondernemingen
In de ‘organizational life cycle’ literatuur wordt onderscheid gemaakt naar een aantal ‘levensfasen’
vita khorzhevska: beeld
MCA: augustus 2010, nummer 4
39
van ondernemingen: geboorte, groei, volwassenheid, opleving en neergang (cf. Moores & Yuen, 2001; Miller & Friesen, 1983). Tijdens de geboortefase is de onderneming relatief klein, wordt deze gedomineerd door de manager en is sprake van een relatief homogene omgeving. Na de geboortefase komt de groeifase, waarbij de onderneming van gemiddelde omvang is, er vaak sprake is van een kleine groep aandeelhouders (onder meer venture capital-bedrijven) en van een complexe, competitieve omgeving. In deze eerste twee fasen wordt een onderneming vaak geclassificeerd als een ‘startende onderneming’; de onderneming wordt gekenmerkt door aanzienlijke innovatie in het aantal product/ marktcombinaties, snelle groei en een risicozoekende houding van management en medewerkers. Na de groeifase komen de andere fasen (volwassenheidsfase, oplevingsfase en neergang); in die fasen is de onderneming groot, is sprake van een langzamere groei (dan wel consolidatie of neergang), wordt relatief weinig risico genomen en is er een beperkte mate van innovatie. Zowel startende ondernemingen als de innovatieve activiteiten binnen bestaande ondernemingen beginnen met een idee; beide gaan door een groeiproces waarbij de haalbaarheid van het idee constant getoetst wordt, totdat zij in nieuwe winstgevende producten en diensten uitmonden. Er zijn echter ook belangrijke verschillen: bij een startende onderneming moet zowel het idee als de organisatie (structuur, bedrijfsprocessen, accounting & control systeem enzovoort) ontwikkeld worden. Innovatieve activiteiten binnen bestaande ondernemingen moeten binnen een staande organisatie gestuurd worden. Innovatie binnen startende ondernemingen is daarmee vaak complexer dan binnen een bestaande onderneming (cf. Davila e.a., 2009a). Managers binnen startende ondernemingen moeten een aantal keuzes tegelijkertijd maken om de organisatiestructuur en de bedrijfsprocessen van de onderneming te kunnen opzetten (cf. Cassar, 2009). Zij moeten ideeën omzetten in producten en diensten, investeren in materiële (gebouwen) en immateriële activa (R&D, marketing, personeel); zij moeten bedrijfsprocessen opzetten en ervoor zorgen dat de onderneming voldoet aan alle wettelijke regelgeving. Daarnaast moet ook gekozen worden hoeveel geïnvesteerd gaat worden in het accounting & control systeem. De (wettelijke en institutionele) eisen die aan kleine en middelgrote bedrijven worden gesteld zijn relatief beperkt vergeleken
40
MCA: augustus 2010, nummer 4
met beursgenoteerde of grote bedrijven. Financiële verslagleggingsvereisten zijn vrij beperkt en jaarrekeningen hoeven niet (altijd) door een registeraccountant gecertificeerd te worden. Dat betekent dat startende ondernemingen tijdens de geboortefase en (in mindere mate) de groeifase een relatief grote mate van beslisvrijheid hebben over de accounting & control systemen die zij gebruiken. De overgang tussen de verschillende fasen biedt interessante onderzoeksmogelijkheden. De overgang tussen de eerste twee fasen biedt inzicht in hoe de transformatie van informele controls (vooral van belang tijdens de geboortefase) naar formele controls (van belang in de daarop volgende fasen) vorm wordt gegeven. Daarnaast is de overgang tussen de fasen interessant omdat ook de governance verandert: startende ondernemingen worden vaak gefinancierd door een relatief beperkte groep externe investeerders (venture capital). Het aantrekken van externe fondsen leidt derhalve tot een wijziging van de governance: van één aandeelhouder/eigenaar naar een beperkt aantal aandeelhouders en (in daaropvolgende fasen) van een beperkt aantal aandeelhouders tot een groot aantal aandeelhouders bij een eventuele beursgang. Ook verandert de externe omgeving van een startende onderneming veelvuldig: er moet op meerdere product/marktcombinaties geconcurreerd worden, met mogelijk verschillende concurrenten. Om aan dergelijke interne informatiebehoeften en externe verantwoordingsverplichtingen te voldoen moeten startende ondernemingen besluiten welke accounting & control systemen zij adopteren en implementeren. Aangezien dergelijke systemen kostbaar zijn, zullen startende ondernemingen selectief zijn in de keuzes die zij maken. De vraag is dan ook wat de ontwikkeling is van het ‘ideale’ accounting & control systeem dat (het managementteam) van startende ondernemingen de mogelijkheid biedt om uit te (laten) groeien tot een succesvolle onderneming.
Empirisch onderzoek
Traditionele cybernetische control modellen en theorieën benadrukken het implementeren en uitvoeren van een gekozen strategie en zijn derhalve vaak weinig relevant om te begrijpen hoe accounting & control systemen kunnen bijdragen aan succes binnen startende ondernemingen (cf. Davila e.a., 2009a). Andere theoretische perspectieven bieden meer zicht op de mogelijkheden die
‘Er kan een penduleachtige beweging worden waargenomen in de adoptie’ de adoptie en het gebruik van control systemen kunnen hebben voor startende ondernemingen. In de afgelopen jaren hebben studies op dit gebied gebruikgemaakt van onder meer organizational life cycle theorieën (Granlund & Taipaleenmaki, 2005; Cardinal e.a., 2004), contingentietheorie (Sandino, 2007), resource dependency theory (Wijbenga e.a., 2007) en economische theorieën (agency theory, information economics, contracting theory; cf. Cassar, 2009). In dit overzicht worden de twee belangrijkste onderzoeksstromen besproken die van voorgaande theorieën gebruikmaken: longitudinale case studies die de adoptie van accounting & control systemen in startende ondernemingen beschrijven en studies gebaseerd op vragenlijsten die vooral kijken naar de relatie tussen de adoptie van accounting & control systemen en organisatiefactoren als omvang, leeftijd, strategie, de aanwezigheid van venture capital enzovoort. 2.1 Case studies Cardinal e.a. (2004) hebben gedurende meer dan tien jaar een onderneming in Engeland (Blue Whale Moving Company) na de oprichting gevolgd. Het patroon dat zij beschrijven suggereert een life cycle model – ondernemingen doorlopen verschillende fasen in hun groei naar volwassenheid – en een ‘punctuated equilibrium model’ – waarbij relatief stabiele periodes gevolgd worden door een korte periode van crisis. Cardinal e.a. (2004) suggereren eveneens dat er een penduleachtige beweging waargenomen kan worden in de adoptie (en herschikking) van accounting & control systemen. Zo maakt de eigenaar van de Blue Whale Moving Company in eerste instantie vooral gebruik van informele controls (visionair leiderschap, persoonlijke supervisie, informele feedback enzovoort). Het nadeel van deze nadruk op informele controls is dat het gebrek aan institutionalisering van de processen een grote wissel op de eigenaar trekt, wat ook zijn weerslag heeft op de onderneming. Alle operationele en financiële details zitten in het hoofd van de eigenaar, waardoor er een vacuüm ontstaat wanneer deze een sabbatical neemt. Als reactie daarop wordt het management uitgebreid en wordt een formeel accounting & control systeem opgezet (met
financiële overzichten, vastlegging van procedures, ontwikkeling van handboeken, ontwikkeling van een formeel bonussysteem enzovoort). Door een te grote nadruk op het formele accounting & control systeem ontstaat echter wrijving tussen de werkvloer en het management, die bijna resulteert in een faillissement. Het management reageert daar weer op door de informele controls meer te benadrukken en probeert op die manier meer balans in het accounting & control systeem aan te brengen. Cardinal e.a. (2004) geven aan dat een imbalans in het control systeem (resulterend in een korte periode van crisis) een belangrijke oorzaak is voor de adoptie van nieuwe accounting & control systemen, zowel voor wat betreft de formele als de informele systemen. Granlund en Taipaleenmaki (2005) doen onderzoek naar het gebruik van accounting & control systemen in negen startende Finse ‘new economy ondernemingen’. Het betreft ondernemingen uit de IT, telecommunicatie en biotechnologie; industrieën die gekenmerkt worden door hoge R&D-uitgaven, kennisintensieve bedrijfsprocessen en betrokkenheid van venture capital bedrijven. In contrast met de studie van Cardinal e.a. (2004) vinden Granlund en Taipaleenmaki (2005) weinig bewijs voor de organizational life cycle theorie noch voor het ‘punctuated equilibrium model’. Hun resultaten suggereren dat de adoptie van accounting & control systemen vooral wordt veroorzaakt door de verwachtingen en druk van externe partijen (venture capital bedrijven, en later aandeelhouders) respectievelijk de (informatie)behoeften van het topmanagement. De resultaten van beide case studies suggereren dat de adoptie van accounting & control systemen vanuit een evolutionair perspectief verklaard kan worden. Met andere woorden, adoptie van accounting & control systemen heeft plaats wanneer met bepaalde groeiuitdagingen of -problemen omgegaan moet worden; additionele accounting & control systemen worden aan het bestaande systeem toegevoegd wanneer zich nieuwe groeiproblemen voordoen. 2.2 Studies op basis van vragenlijsten Studies op basis van vragenlijsten zijn ook veel gebruikt om het gebruik van accounting & control systemen in startende ondernemingen te onderzoeken. Sandino (2007) heeft onderzoek gedaan naar de adoptie van accounting & control systemen in 131 startende ondernemingen in de detailhandel in
MCA: augustus 2010, nummer 4
41
de VS. Uit haar onderzoek blijkt dat alle detailhandelsondernemingen gebruikmaken van een bepaald ‘basis’ accounting & control systeem (budgetten, prijsstelling en voorraadbeheersing). De ‘basisset’ dient vooral om de operationele activiteiten van de onderneming te kunnen opzetten en beheersen. Daarnaast kunnen drie andere categorieën onderkend worden, die bedoeld zijn voor specifieke doeleinden. Het ‘cost accounting & control systeem’ (kostenbeheersing, kwaliteitsborging) richt zich op het beheersen van de kosten en het vergroten van de efficiency. Het ‘omzet accounting & control systeem’ (marketing databases, productiviteit van verkopers) richt zich op omzetgroei en het bedienen van klanten. Het ‘risk accounting & control system’ (gedragscodes, beheersing van kredietposten, volgen van transacties) richt zich op het beperken van de risico’s die de onderneming loopt. Uit de analyse van Sandino (2007) blijkt dat het gebruik van deze aanvullende controls afhankelijk is van de strategie van de onderneming: ondernemingen die een differentiatiestrategie volgen maken vooral gebruik van een ‘omzet accounting & control systeem’, terwijl ondernemingen die een lagekostenstrategie volgen vooral gebruikmaken van de andere aanvullende controls. Ten slotte blijkt dat het afstemmen van het accounting & control systeem op de strategie van de onderneming positieve effecten heeft op de performance. Wijbenga e.a. (2007) onderzoeken de rol van venture capital bedrijven binnen 93 startende Nederlandse ondernemingen, zowel voor wat betreft het ontwikkelen van het accounting & control systeem als voor wat betreft de impact op de financiële prestaties. Wijbenga e.a. (2007) onderkennen twee rollen voor venture capital bedrijven: een dienstverlenende rol (bijvoorbeeld door het rekruteren van managers, bemiddeling naar andere investeerders en financiers, of ondersteuning van de operaties) en een monitorende rol (bijvoorbeeld door financiële en operationele monitoring en het evalueren van de strategie en product/marktcombinaties). Uit het onderzoek van Wijbenga e.a. (2007) blijkt dat, in tegenstelling tot hun verwachtingen, de dienstverlenende rol negatief geassocieerd is met het gebruik van een cost control systeem binnen de startende onderneming. De dienstverlenende rol is wel positief gerelateerd aan het gebruik van een beloningssysteem binnen de onderneming. De monitorende rol is positief gerelateerd aan het gebruik van zowel een cost control systeem als een belo-
42
MCA: augustus 2010, nummer 4
‘De betrokkenheid van externe partijen speelt een rol bij de ontwikkeling van A&C systemen’ ningssysteem binnen de startende onderneming. De aanwezigheid van een beloningssysteem heeft daarnaast een directe positieve invloed op de financiële prestaties van de onderneming. Ten slotte blijkt dat een dienstverlenende rol van het venture capital bedrijf in combinatie met een sterk ontwikkeld cost control systeem positief samenhangt met de financiële prestaties, terwijl een monitorende rol in combinatie met een sterke nadruk op het cost control systeem negatief van invloed is op de financiële prestaties van de startende onderneming. Dit onderzoek suggereert dat de ontwikkeling van accounting & control systemen in startende ondernemingen vooral gedreven wordt door de betrokkenheid van externe partijen (naast de leeftijd van de onderneming en de ervaring van de ondernemer). Vanuit Stanford Universiteit in de VS is daarnaast een tweetal grote onderzoeken uitgevoerd naar de ontwikkeling van accounting & control systemen in startende ondernemingen. In een aantal artikelen (Davila, 2005; Davila & Foster, 2005, 2007; Davila e.a., 2009b) wordt gebruikgemaakt van deze databases om te onderzoeken van welke accounting & control systemen startende ondernemingen gebruik (gaan) maken. De belangrijkste bevindingen zijn dat het aantal medewerkers een belangrijke factor is; klaarblijkelijk vervangen accounting & control systemen de informele controls, die een beperkte informatieverwerkende capaciteit hebben. Daarnaast is de leeftijd van de onderneming van belang; dit suggereert dat in de loop der tijd best practices worden vastgelegd om processen beter te kunnen uitvoeren. Het vervangen van de startende ondernemer door een manager is ook geassocieerd met de ontwikkeling van het accounting & control systeem; dit suggereert dat startende ondernemers in veel gevallen de omslag niet kunnen maken tot managers. Consistent met het onderzoek van Wijbenga e.a. (2007) is dat de participatie door venture capital bedrijven geassocieerd is met een verdere ontwikkeling van het accounting & control systeem, wellicht om principaal/agentconflicten
‘Relatief snelle groei hangt samen met de adoptie van een groter aantal systemen’ op te lossen. Ten slotte is ook de strategie van een organisatie van belang: deze bepaalt welke aanvullende elementen van het accounting & control systeem spectrum worden gebruikt. Andere interessante bevindingen zijn dat er onderlinge relaties bestaan tussen de factoren die leiden tot de adoptie van accounting & control systemen. Zo blijkt dat relatief snelle groei (een hoge verhouding tussen het aantal ondernemingen en de leeftijd van de onderneming) samenhangt met de adoptie van een groter aantal systemen. Daarnaast is er een wederkerige relatie tussen de omvang van de onderneming en het gebruik van het aantal accounting & control systemen (de ‘control intensiteit’). Dit suggereert dat een bepaalde ontwikkeling van het accounting & control systeem noodzakelijk is om de onderneming te kunnen laten groeien. Control intensiteit hangt tevens samen met het aantal jaren dat de CEO in functie is; dit versterkt het idee dat ondernemers op een gegeven moment de omslag moeten maken van een ‘creatieve’ naar een ‘manager mindset’. Wanneer ondernemers deze omslag niet kunnen maken, is de kans groter dat zij vervangen worden (wat weer een verklaring biedt voor de bevinding dat het vervangen van de CEO positief samenhangt met de ontwikkeling van het accounting & control systeem: zij voeren de noodzakelijk geachte wijzigingen alsnog door). Startende ondernemingen huren vaak ook professionals in die de expertise hebben om bepaalde accounting & control systemen te ontwikkelen (het ‘import in concept’). De hiervoor besproken onderzoeken gaan vooral in op de rol die accounting & control systemen in een startende onderneming vervullen, ofwel waarom deze systemen bestaan. De redenen waarom de genoemde accounting & control systemen worden geadopteerd worden door Davila e.a. (2009b) in een ander artikel besproken. Davila e.a. (2009b) maken gebruik van een database met vragenlijstgegevens over 69 startende ondernemingen in de VS, alsmede van 200 interviews met managers uit
die ondernemingen. Uit dat onderzoek blijkt dat de redenen voor adoptie van bepaalde accounting & control systemen niet gerelateerd zijn aan het gebruik van diezelfde systemen; daarnaast kan dezelfde reden om een systeem te gaan gebruiken tot een verschillende rol binnen startende ondernemingen leiden. Davila e.a. (2009b) geven twee externe redenen aan voor de adoptie van accounting & control systemen: legitimering van de onderneming richting externe partijen (zodat klanten, leveranciers of externe financiers en investeerders zien dat de onderneming betrouwbaar is) en contractuele eisen (om contractuele verplichtingen tegenover externe partijen daadwerkelijk te kunnen volgen). Daarnaast is er een viertal interne redenen voor de adoptie van accounting & control systemen. Allereerst is er de achtergrond van de manager (het ‘import in concept’): managers worden specifiek aangetrokken om de (accounting) kennis die zij op een bepaald gebied hebben binnen de onderneming te implementeren. Verder is er de behoefte aan focus: omdat managers behoefte krijgen aan bepaalde informatie, zetten zij systemen op om die informatie te verkrijgen. Naast voorgaande twee proactieve redenen om een accounting & control systeem op te zetten, zijn er ook reactieve redenen. De eerste is de ‘chaosreden’: als gevolg van onverwachte gebeurtenissen, fouten of steeds terugkerende problemen worden accounting & control systemen opgezet om met het probleem te kunnen omgaan. Een tweede reactieve reden is om te kunnen leren van eerdere ervaringen: in dat geval wordt het accounting & control systeem opgezet om best practices te kunnen verspreiden binnen de organisatie (bijvoorbeeld door het vaststellen van procedures en richtlijnen). Een laatste onderzoek uit de VS kijkt naar hoe vaak 200 startende ondernemers van plan zijn om financiële overzichten (resultatenrekening, balans en kasstroomoverzicht) en financiële prognoses (omzetverwachtingen, kasstroomplanning) op te stellen (Cassar, 2009). Uit het onderzoek blijkt dat startende ondernemers vaker van plan zijn om financiële overzichten op te stellen als externe financiering wordt gebruikt, als de mate van competitie toeneemt, als de omzetverwachting hoger is en als de onderneming nog geen ontwikkelde diensten of producten heeft. De belangrijkste redenen voor het opstellen van de overzichten is gelegen in de mogelijkheden om betere beslissingen in onzekere situaties te nemen. Startende ondernemers zijn van
MCA: augustus 2010, nummer 4
43
‘Onzekerheid in de omgeving speelt een rol bij de aandacht voor financiële prognoses’ plan om vaker financiële prognoses op te stellen als het belang van immateriële activa (patenten, R&D) toeneemt en wanneer de mate van competitie toeneemt. Dit suggereert dat startende ondernemers meer aandacht willen besteden aan financiële prognoses teneinde te kunnen omgaan met de onzekerheid in de omgeving.
Samenvatting en conclusies
Uit het voorgaande overzicht van recente literatuur blijkt dat, in tegenstelling tot wat lang is verondersteld, de adoptie en het gebruik van accounting & control systemen wel degelijk invloed heeft op het succes van startende ondernemingen. Daarnaast blijkt dat de rol die accounting & control systemen vervullen binnen startende ondernemingen kan verschillen van de rol binnen gevestigde bedrijven. In startende ondernemingen worden accounting & control systemen vooral gebruikt om de juiste beslissingen te kunnen nemen in onzekere omgevingen. De systemen worden ook gebruikt om eerdere ervaringen vast te leggen en zijn daarmee constant in beweging. Ten slotte worden accounting & control systemen gebruikt om verantwoording af te leggen aan externe partijen en om het bestaansrecht te bewijzen. Een ‘financial’ die werkzaam is binnen een startende onderneming zal dan ook een andere rol hebben dan een ‘financial’ die werkzaam is bij een gevestigde onderneming. Ten eerste zal in een startende onderneming de aandacht voor het ‘basis accounting & control systeem’ (boekhouding, budgettering enzovoort) veel groter zijn. Daarnaast zal de behoefte aan het op korte termijn beschikbaar komen en interpreteren van cijfers veelal groter zijn, omdat kasstroombeperkingen en kredietfaciliteiten over het algemeen cruciaal zijn. De rapportagelijnen zijn korter en wellicht daarmee ook de invloed op de beslissingen die worden genomen. Daarentegen zal er in startende ondernemingen relatief weinig aandacht zijn voor cost accounting, prestatiemeting voor beloningsdoeleinden, lange termijn financiële planning en investeringsanalyses (cf. Granlund & Taipaleenmaki, 2005). Ten
44
MCA: augustus 2010, nummer 4
slotte moet een ‘financial’ binnen een startende onderneming er rekening mee houden dat zijn of haar takenpakket zich in de loop der tijd aanzienlijk zal wijzigen. Sterker nog, een hooggeschoolde ‘financial’ moet er rekening mee houden dat hij of zij juist is aangenomen om accounting & control systemen te implementeren die bijdragen aan het langetermijnsucces van de startende onderneming. Literatuur ~ Cardinal, L., S. Sitkin, and C. Long, 2004. Balancing and rebalancing in the creation and evolution of organizational control. Organization Science, 15, p. 411-431. ~ Cassar, G., 2009. Financial statement and projection preparation in start-up ventures. The Accounting Review, 84, p. 27-51. ~ Davila, A., 2005. En explorarory study on the emergence of management control systems: formalizing human resources in small growing firms. Accounting, Organizations and Society, 30, p. 223-248. ~ Davila, A., and G. Foster, 2005. Management accounting systems adoption decisions: evidence and performance implications from early-stage/startup companies. The Accounting Review, 80, p. 10391068. ~ Davila, A., and G. Foster, 2007. Management control systems in early-stage startup companies. The Accounting Review, 82, p. 907-937. ~ Davila, A., G. Foster, and D. Oyon, 2009a. Accounting and control, entrepreneurship and innovation: venturing into new research opportunities. European Accounting Review, 18, 281-311. ~ Davila, A., G. Foster, and M. Li, 2009b. Reasons for management control systems adoption: insights from product development systems choice by early-stage entrepreneurial companies. Accounting, Organizations and Society, 34, p. 322-347. ~ Granlund, M., and J. Taipaleenmaki, 2005. Management control and controllership in new economy firms – a life cycle perspective. Management Accounting Research, 16, p. 21-57. ~ Miller, D., and P. Friesen, 1983. Successful and unsuccessful phases of the corporate life cycle. Organization Studies, 4, p. 239-356. ~ Moores, K., and S. Yuen, 2001. Management accounting systems and organizational configuration: a life-cycle perspective. Accounting, Organizations and Society, 26, p. 351-389. ~ Sandino, T., 2007. Introducing the first management control systems: evidence from the retail sector. The Accounting Review, 82, p. 265-293. ~ Simons, R., 1995. Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School Press, Boston. ~ Wijbenga, F., T. Postma, and R. Stratling, 2007. The influence of the venture capitalist’s governance activities on the entrepreneurial firm’s control systems and performance. Entrepreneurship Theory and Practice, p. 257-277. Dr. F.H.M. Verbeeten is verbonden aan RSM Erasmus University.
