In een rechthoekig cakeblik bakt men geen ronde taarten

Rudy Snippe

In een rechthoekig cakeblik bakt men geen ronde taarten.

ISBN 978-90-819026-0-1

In een rechthoekig cakeblik bakt men geen ronde taarten. Drie paradigmaverschuivingen die leiden tot een innovatieve bedrijfscontext; een Smart CDP.

Rudy Snippe

I

II

III

In een rechthoekig cakeblik bakt men geen ronde taarten. Drie paradigmaverschuivingen die leiden tot een innovatieve bedrijfscontext; een Smart CDP.

Rudy Snippe

IV

Nyenrode Business Universiteit

V

VI

In een rechthoekig cakeblik bakt men geen ronde taarten. Drie paradigmaverschuivingen die leiden tot een innovatieve bedrijfscontext; een Smart CDP.

Proefschrift ter verkrijging van het doctoraat aan de Nyenrode Business Universiteit op gezag van de Rector Magnificus, prof. dr. M. van Rooijen en volgens besluit van het College voor Promoties. De openbare verdediging zal plaatsvinden op donderdag 30 augustus 2012 ISBN 978-90-819026-0-1 © 2012, Rudy Snippe All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without written permission of the author.

des namiddags om 16.00 uur precies door Wilhelm Rudolf Snippe, geboren op 11 december 1958 te Neede

VII

VIII

Leescommissie: Promotor: Overige leden:

Prof. dr. A.J.M. Roobeek Prof. dr. W.L. Buitelaar Prof. dr. E.A.G. Groenland Prof. dr. A.P. de Man Prof. dr. R.J. Tissen

De aanleiding voor dit onderzoek gaat terug naar de tijd dat ik in Israël mijn medewerking verleende aan het opzetten van een managementadviesbureau. Als onderdeel van dit proces gaf ik onder supervisie van de Hebrew University (Jerusalem) trainingen in innovatieontwikkeling aan de Barilan University (Ramat Gan) en het Beit Berl College (Kfar Saba). De managers die aan deze trainingen deelnamen, gaven aan dat bij het bedrijf waar zij werkten het nut van innovatie vaak wel werd ingezien, maar de mogelijkheid om tot innovatie te komen niet werd geboden. Vanuit de Hebrew University werd de suggestie geopperd om rond dit onderwerp een promotieonderzoek te doen. En daarmee was de kiem voor mijn promotieonderzoek geplant. Het heeft echter nog wel enige jaren geduurd voordat ik daadwerkelijk besloot een promotieonderzoek te gaan doen. Een promotieonderzoek komt tot stand dankzij de steun van anderen. Ik had het geluk mijn promotor Prof. dr. Annemieke Roobeek bereid te vinden om dit onderzoek te begeleiden. Ze heeft me gedurende dit proces veel vrijheid gegeven zodat ik me kon ontwikkelen en voldoende kritische opmerkingen gemaakt om me bij de les te houden. Hiervoor ben ik haar veel dank verschuldigd. Het Nyenrode Research and Innovation Institute heeft me in de gelegenheid gesteld om vele methodologiecolleges van zeer inspirerende hoogleraren bij te wonen. Maar ook de medewerkers van het NRI zelf zijn me met hun enthousiasme en hartelijkheid altijd van dienst geweest. Daarnaast heeft een beurs van het NRI de uitgave van dit proefschrift mede mogelijk gemaakt. Een action research als dit valt of staat met het bedrijf waar het onderzoek plaatsvindt. Ik heb het dan ook enorm getroffen met het bedrijf dBOD, dat mij de mogelijkheid heeft geboden en de medewerking heeft verleend om dit action research uit te voeren. Ik ben door dBOD altijd hartelijk en warm ontvangen. De managers en medewerkers hebben al die jaren hun medewerking aan dit onderzoek verleend en me keer op keer voorzien van informatie en kritische opmerkingen. Mijn hartelijke dank hiervoor. Speciale dank gaat uit naar Remco van der Sluis, de algemeen directeur van dBOD, met wie ik vele uren openhartig heb gesproken en overlegd. Hij had de durf om via dit action research ontwikkelingen in het bedrijf door te voeren. Zonder zijn durf en de inzet van de medewerkers en managers van dBOD had dit onderzoek niet kunnen plaatsvinden. De dBODers Boo en Femke wil ik bedanken voor de prachtige vormgeving van dit boek. Dank gaat ook uit naar de vele experts en ervaringsdeskundigen met wie ik van gedachten heb gewisseld. Pauline Marx wil ik danken voor haar tekstuele adviezen en verbeteringen. Tot slot wil ik mijn echtgenote Peggy, mijn dochter Helen en mijn zoon Rogier bedanken voor de enorme steun die zij me gedurende dit promotieproces hebben gegeven. Ondanks de vele uren, weekeinden en vakanties die ik achter mijn pc of met mijn neus in de boeken heb doorgebracht, heb ik altijd op jullie steun en vooral op jullie humor kunnen rekenen. Jullie zijn echt geweldig.

X

1 Introductie 1.1 Context 1.2 Onderzoeksvraag en doelstelling 1.3 Onderzoeksperspectief 1.3.1 Onderzoeksperspectief: de onderzoeksvraag 1.3.2 Onderzoeksperspectief: methodologie 1.3.3 Onderzoeksperspectief: toepassing van de methodologie 1.3.4 Onderzoeksperspectief: generaliseerbaarheid 1.3.5 Onderzoeksperspectief: betrouwbaarheid en validiteit 1.4 Onderzoeksopzet 1.5 Action research 1.5.1 Inleiding 1.5.2 Action science 1.5.3 Action science in dit onderzoek 1.5.4 Rol van de onderzoeker 1.5.5 Interactie AS en literatuuronderzoek 1.5.6 Informele gesprekken met ervaringsdeskundigen 1.5.7 Expert Focus Group 1.6 Het bedrijf 1.6.1 Criteria 1.6.2 Bedrijfskeuze 1.6.3 Structuur en leeswijzer van dit action science onderzoek

1 2 4 6 6 6 8 8 9 12 14 14 16 17 19 20 21 21 22 22 23 24

2 Toepassing action research bij dBOD 2.1 Inleiding 2.2 Eerst iteratie, Kennismakinginterviews met de leiding van bedrijf dBOD, mei 2006 2.2.1 Context 2.2.2 Onderzoeksvragen 2.2.3 Doelstellingen 2.2.4 Methode 2.2.5 Resultaten 2.2.6 Reflectie 2.3 Tweede iteratie, kennismaking met en inventarisatie van de innovatiebehoefte van medewerkers (Quick scan), augustus 2006 2.3.1 Context 2.3.2 Onderzoeksvragen 2.3.3 Doelstellingen

27 28 28 28 29 29 29 30 32 34 34 35 36

XII

XIII

36 2.3.4 Interventie 36 2.3.5 Methode 38 2.3.6 Resultaten tweede iteratie 42 2.3.7 Reflectie op de methode van de tweede iteratie 2.4 Derde iteratie, Relatie strategie, werkdruk, relatie met het bedrijf, 45 grip op de situatie en vertrouwen, individuele ruimte, maart 2007 45 2.4.1 Context 46 2.4.2 Doelstelling 46 2.4.3 Methode 47 2.4.4 Resultaten Outcome derde iteratie 2.5 Vierde iteratie, Start strategie ontwikkeling: Bosbaanwandeling, mei 2007 61 61 2.5.1 Context 61 2.5.2 Doelstelling 61 2.5.3 Methode 62 2.5.4 Resultaten vierde iteratie 65 2.5.5 Reflectie vierde iteratie 66 2.6 Vijfde iteratie, Ontwikkeling van een (innovatie)ambitie, februari 2008 66 2.6.1 Context 66 2.6.2 Doelstelling 66 2.6.3 Methode 67 2.6.4 Resultaten 2.7 Zesde iteratie, eerste pioniers/ waarnemersteam en ontwikkeling 71 MAKSI-model, april 2008 71 2.7.1 Context 71 2.7.2 Doelstelling 72 2.7.3 Methode zesde iteratie 74 2.7.4 Resultaten zesde iteratie: functie, ambitie en context 76 2.7.5 Reflectie zesde iteratie 83 2.8 Zevende iteratie, Training Innovatief denken, mei 2008 83 2.8.1 Context 83 2.8.2 Doelstelling 84 2.8.3 Methode 86 2.8.4 Resultaten en reflectie Training Innovatief denken. 2.9 Achtste iteratie, Implementatie van 4 Innolab teams: 3 ontwikkelteams 87 en 1 pioniersteam, juni 2008. 87 2.9.1 Context 87 2.9.2 Doelstelling 88 2.9.3 Methode 89 2.9.4 Resultaten 91 2.9.5 Algemene waarnemingen

2.10 Negende iteratie, Uurtje-factuurtje: Een businessmodel dat waardecreatie en innovatie belemmert 2.10.1 Inleiding 2.10.2 Effect op waardecreatie voor de opdrachtgever 2.10.3 Effect op ontwikkeling en innovatie 2.10.4 Andere businessmodellen? 2.10.5 Resultaten 2.11 Tiende iteratie, derde en vierde Innolabronde: meer zelfstandigheid, meer focus op ontwikkeling en implementatie en verkorten van de ontwikkeltijd, februari - april 2009 2.11.1 Context 2.11.2 Doelstelling 2.11.3 Methode 2.11.4 Resultaten 2.11.5 Tot slot

94 94 95 96 96 97

102 102 103 104 105 106

3 Theoretisch perspectief 3.1 Context 3.2 Inleiding 3.3 Perspectief op de organisatie 3.3.1 Inleiding 3.3.2 Begrip organisatiecultuur: multi-interpretabel 3.4 Functionele Autopoietische Sociale Systemen: FASS 3.4.1 Inleiding 3.4.2 Autopoietische Sociale Systemen 3.5 FASS in een bedrijfsmatige context 3.5.1 Inleiding 3.5.2 Parallelstructuur en FASS 3.5.3 Corporate FASS 3.5.4 Corporate FASS vanuit omgevingsperspectief 3.5.5 Corporate FASS vanuit intern perspectief 3.5.6 FASS en management 3.5.7 Verschillende FASS samenvoegen is niet mogelijk 3.5.8 FASS en innovatie

109 110 111 112 112 114 116 116 117 125 125 125 127 127 127 132 134 135

4 Drie Paradigmaverschuivingen 4.1 Context 4.2 Inleiding 4.3 Eerste paradigmaverschuiving: van een Performance Engine naar een corporate FASS met sub-FASS

139 140 140 142

XIV

4.4 Tweede paradigmaverschuiving: van het paradigma dat management laat focussen op stabiliteit en dat instabiliteit probeert tegen te gaan, naar een paradigma waarin instabiliteit wordt benut voor ontwikkeling en innovatie. 4.5 Paradigmaverschuiving: van Performance Engine naar Smart Connector, Developer and Performer (Smart CDP).

XV

146

153

5 Implementatie van de ontwikkelde theorie in een praktijksituatie 5.1 Inleiding 5.2 Formuleren van de innovatie-urgentie van het corporate FASS 5.3 Herformuleren van de functie van het corporate FASS 5.4 Herformuleren van de (innovatie)ambitie van het corporate FASS 5.5 Ontwikkelen van een nieuw sub-FASS 5.6 Training innovatief denken 5.7 Inzet kennisdiversiteit in waarneming en ontwikkeling 5.8 Inbedding nieuw FASS in de bestaande organisatiestructuur 5.9 De te verwachte gevolgen van de implementatie van de theorie

157 158 159 159 160 161 163 164 165 166

6 Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Eerste paradigmaverschuiving 6.3 Tweede paradigmaverschuiving 6.4 Derde paradigmaverschuiving 6.5 Bedrijfsmatige context en innovatief acteren

169 170 171 174 177 181

7 Discussie 7.1 Inleiding 7.2 Toegepaste onderzoeksmethoden 7.2.1 Inleiding 7.2.2 Kritische reflectie action research 7.2.3 Focus- en reflectiegroepen 7.2.4 Uitkomsten, generaliseerbaarheid en suggesties voor toekomstig onderzoek 7.3 Tot slot enkele gevolgen in onze case

183 184 184 184 184 186 187 188

Samenvatting 1 Inleiding, onderzoeksvraag en doelstelling 2 Methodologie 2.1 Onderzoeksperspectief: de onderzoeksvraag en de methodologie 2.2 Onderzoeksopzet 2.3 Het bedrijf 3 Resultaten en conclusies 3.1 Eerste paradigmaverschuiving: van een Performance Engine naar een corporate FASS met sub-FASS. 3.2 Tweede paradigmaverschuiving: van het paradigma dat management laat focussen op stabiliteit en dat instabiliteit probeert tegen te gaan, naar een paradigma waarin instabiliteit wordt benut voor ontwikkeling en innovatie. 3.3 Derde paradigmaverschuiving: van Performance Engine naar Smart Connector, Developer and Performer (Smart CDP).

195 196 197 197

Summary 1 Introduction, research question and purpose 2 Methodology 2.1 Research perspective: the research question and the methodology 2.2 Research method 2.3 The company 3 Results and conclusions 3.1 First paradigm shift: from a Performance Engine to a corporate FASS with sub-FASS. 3.2 Second paradigm shift: from the paradigm that allows management to focus on stability and tries to mitigate instability to a paradigm in which instability is utilised for development and innovation. 3.3 Third paradigm shift: from Performance Engine to Smart Connector, Developer and Performer (Smart CDP).

205 206 207 207

Literatuur

215

198 198 199 199 201

202

XVI

208 208 209 209 211

212

1.1 Context

1: Introductie

Onder invloed van globalisering en het ontstaan van razendsnelle communicatie­ netwerken is de concurrentie in de economie toegenomen. Door het internet worden markten transparanter en worden innovaties in allerlei segmenten van de economie sneller verspreid, zelfs op mondiaal niveau. Er is daarom sprake van hyperconcurrentie. Hoewel de impact van deze veranderingen voor ieder bedrijf anders kunnen zijn, wordt een gemeenschappelijke noodzaak om snel te kunnen innoveren onderkend. Bedrijven die namelijk in staat zijn als eerste een nieuwe dienst of een nieuw product op de markt te brengen, trekken het meeste profijt; echter doorgaans maar voor korte tijd. Concurrenten komen snel met een antwoord. Dit impliceert dat investeringen in nieuwe diensten en producten in korte tijd moeten worden terugverdiend en dat in diezelfde korte tijdspanne een gezonde marge moet worden gerealiseerd. Lange, stabiele perioden waarin bedrijven duurzame concurrentievoordelen kunnen ontwikkelen, komen steeds minder voor (D’Aveni, 1994). Topbedrijven strijden permanent in het voorfront van innovatie en concurrentie. Ze innoveren voortdurend en hebben in feite het concept van een product of dienst al klaarliggen nog voordat de voorganger daarvan op de markt tot volle ontwikkeling is gekomen. Zo lijkt het tenminste van een afstand.

1

2

Kijkt men wat nauwkeuriger, dan blijkt het voor bedrijven niet eenvoudig aan deze innovatiesnelheid te voldoen. Uit het jaarlijkse BCG innovation onderzoek 2006 (Andrew J. P., 2006), dat werd gehouden onder executives van grotere bedrijven uit 63 landen, bleek dat 72% van de ondervraagden het vergroten van de innovatiecapaciteit in de top drie van de strategische prioriteiten had staan. Ondanks deze hoge prioriteit gaf 52% van de ondervraagden aan niet tevreden te zijn over de “financial returns on their company’s investments”. In het BCG innovation onderzoek 2009 daalde het aantal respondenten dat innovatie in de top drie van de strategische prioriteiten plaatste naar 64% (Andrew, Haanaes, Michael, Sirkin, & Taylor, 2009) om in 2010 te stijgen naar 72% (Andrew, Manget, Michael, Taylor, & Zablit, 2010). De mate waarin men niet tevreden zegt te zijn over de “financial returns on their company’s investments” bleef ongeveer gelijk met 55% in 2009 en 2010. Risicomijdende organisatiecultuur en de lage innovatiesnelheid worden in deze onderzoeken steeds als de voornaamste reden gezien voor het afremmen van de “financial returns on their company’s investments”, gevolgd door het ontbreken van de juiste coördinatie van innovatieprocessen en beperkt inzicht van het bedrijf in de klant en een risicomijdende bedrijfscultuur.

3

Er is al veel onderzoek gedaan naar het optimaliseren van innovatie. Innovatie is echter een veelomvattend begrip. In dit onderzoek bedoelen wij1 met innoveren het hele proces van het ontwikkelen, het implementeren in de organisatie tot en met het vermarkten van de innovatie2 . Innovatie heeft dus invloed op de hele bedrijfskolom. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er vanuit diverse perspectieven naar innovatie is gekeken. Zo heeft men gekeken naar de effecten van het centraliseren of juist decentraliseren van R&D-afdelingen (Roussel, Saad, & Erickson, 1991), naar hoe men innovatie kan bevorderen door kennis te delen in interorganizational product development teams (Lawson, Petersen, Cousins, & Handfield, 2006), en hoe men nieuwe markten kan ontwikkelen door innovatie-offshoring (Ernst D. , 2006), of innoveren door open business models (Chesbrough, 2006). Tevens is er geschreven over projectmatig ontwikkelen en innoveren (Wheelwright & Clark, 1992), de sleutelsuccesfactoren van het innovatieproces (Cooper R. G., 1999), het structureren in een complexe en dynamische markt (Davis, Eisenhardt, & Bingham, 2007), en het sociaal-cognitief framework van multidisciplinaire innovatieteams (Paletz & Schunn, 2010).

Deze complexe bedrijfsvoering wordt projectmatig gemanaged, waarbij tegelijkertijd een strakke planning en een flexibele houding nodig zijn om op de behoeften van de opdrachtgever te kunnen reageren.

Wij vroegen ons af hoe het komt dat ook bedrijven met hoogopgeleide professionals in dienst, moeite hebben met innovatie, terwijl in deze bedrijven voldoende kennis aanwezig is. Aan ideeën schort het meestal niet. Wij waren daarom benieuwd naar wat innovatie binnen een bedrijf afremt en hoe wij dit eventueel zouden kunnen voorkomen. Daarbij richtten wij onze aandacht op strategie-ontwikkeling, structurering van bedrijfsprocessen en het acteren van hoogopgeleide professionals.

Binnen een bedrijf in de B2B-dienstverlening bestaande uit met name hoogopgeleide professionals en zonder R&D afdeling of R&D beleid, wilden wij kijken of wij een context konden ontwikkelen waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteerden (zie figuur 1.1). De onderzoeksvraag luidde:

Bovengenoemde aspecten zijn terug te vinden binnen bedrijven in de B2B-dienstverlening bestaande uit met name hoogopgeleide professionals en zonder R&D strategie, R&D beleid, R&D aansturing of R&D afdeling. Deze bedrijven kampen met specifieke problemen die het lastig maken om innovatie te integreren in het dagelijkse proces. De bedrijfsprocessen zijn tamelijk complex, omdat aan de ene kant gelijktijdig aan diverse projecten wordt gewerkt en aan de andere kant de opdrachtgever een leidende rol speelt wat betreft zowel de inhoudelijke aspecten als het ritme (deadlines, aanleveren van feedback e.d.) waarin het proces plaatsvindt.

1 In dit proefschrift heb ik geprobeerd vanuit een sociaal constructivistisch paradigma een neutraal beeld

van het promotieonderzoek weer te geven. Hierbij is veelvuldig gebruik gemaakt van input van derden. Het gebruik van de wij-vorm is dan gepast. Gelijkertijd heb ik het onderzoek verricht en het proefschrift geschreven. Een veelvuldig afwisselen van de wij- en ik-vorm belemmert het lezen. Daarom heb ik besloten om bijvoorkeur de wij-vorm te gebruiken. 2 Wij definiëren een innovatie als: een ontwikkeling die door de gebruiker als innovatief wordt beschouwd. In veel gevallen betreft een innovatie een product, dienst of businessmodel. Na verloop van tijd zal de gebruiker deze innovatie als iets vanzelfsprekends beschouwen waardoor het vanuit het perspectief van de gebruiker geen innovatie meer is. Wij gebruiken bewust niet een definitie waarin innovatie wordt onderverdeeld in diverse vormen van innovatie (bijvoorbeeld Schumpeter) . Voor dit onderzoek is vooral het feit dat er geïnnoveerd wordt belangrijk en dat deze innovatie door de gebruiker als zodanig wordt (h)erkend.

Volberda stelt voor om via projectmatig georganiseerde bedrijven flexibiliteit te creëren, waardoor innovatie zou kunnen plaatsvinden (Volberda, 2004). Anderen stellen dat juist projectmatige organisaties moeite hebben om naast hun projecten te innoveren (Gann & Salter, 2000, pp. 955-972). Voor ons onderzoek bood dit type bedrijf voldoende complexiteit om vanuit strategieontwikkeling, structurering van bedrijfsprocessen en het acteren van hoogopgeleide professionals te kijken naar wat innovatie binnen een bedrijf afremt en hoe wij dit eventueel zouden kunnen voorkomen.

1.2 Onderzoeksvraag en doelstelling

B2B-bedrijf zonder R&D

Creëren van een context waar hoogopgeleide professionals innovatief acteren

Hoogopgeleide professionals

Figuur 1.1 Procesmodel vanuit praktisch perspectief

Hoe kan een B2B-bedrijf zonder R&D een bedrijfsmatige context creëren waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren? Met een B2B-bedrijf zonder R&D bedoelen wij bedrijven die zaken doen met andere bedrijven en die geen eigen aparte research en development afdeling hebben. Met hoogopgeleide professionals bedoelen wij medewerkers met een HBO of WO opleiding, die vanuit hun kennis en ervaring autonoom hun werkzaamheden verrichten.

4

De begrippen context en innovatief acteren krijgen gedurende het onderzoek betekenis door sociale mechanismen te onderzoeken en te beschrijven (Hedström & Swedberg, 1998, pp. 3-4) die een rol spelen bij het creëren van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren (zie paragraaf 6.5).

Aan de hand van de verkregen inzichten kunnen de concepten “bedrijfsmatige context”, “mechanismen” en “innovatief acteren” en de onderliggende relatie tussen deze concepten geduid worden. Deze duiding maakt daarmee onderdeel uit van het antwoord op de onderzoeksvraag (zie paragraaf 6.5).

Wij zijn in dit onderzoek er vanuit gegaan dat de context waarin mensen zich bevinden invloed heeft op hun acteren. Wij wilden het mechanisme te pakken krijgen waardoor er, zoals Hofstede dit noemde, collectieve mentale programmering gaat plaatsvinden (Hofstede & Hofstede, 2008, p. 19), waardoor er een entiteit ontstaat die zich onderscheidt van andere, maar vooral innovatief acteren bij professionals teweegbrengt (zie figuur 1.2).

1.3 Onderzoeksperspectief

B2B-bedrijf zonder R&D

Sociale mechanismen

context waar hoogopgeleide professionals Innovatief acteren

Figuur 1.2 Conceptueel model vanuit theoretisch perspectief

5

Wij wilden deze mechanismen vinden en benutten op het moment dat wij binnen een B2B bedrijf zonder R&D een bedrijfscontext creëerden waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren. Dit heeft geleid tot de volgende twee doelstellingen: • Het creëren van een bedrijfsmatige context waar hoogopgeleide professionals innovatief acteren. • Het inzicht krijgen in de sociale mechanismen die een rol spelen bij het creëren van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren. De relevantie van dit onderzoek is tweeërlei. • Ten eerste kunnen de nieuwe inzichten voor bedrijven als vertrekpunt dienen om een eigen context te creëren waarin professionals innovatief acteren. Dit is voor een bedrijf van strategisch belang om (ook) in de toekomst op de zich snel ontwikkelende omgeving te kunnen reageren. • Ten tweede is dit onderzoek vanuit wetenschappelijk perspectief relevant omdat nieuwe theoretische inzichten zijn ontwikkeld die niet alleen de bestaande literatuur aanvullen, maar ook de mogelijkheid geven om bestaande literatuur vanuit een nieuw perspectief te bekijken. Maar bovenal zijn de nieuwe inzichten bedoeld als aanzet voor verder onderzoek en discussie.

1.3.1 Onderzoeksperspectief: de onderzoeksvraag In dit type onderzoek maakt de onderzoeksvraag ook een ontwikkeling door. De onderzoeksvraag “Hoe kan een B2B-bedrijf zonder R&D een bedrijfsmatige context creëren waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren” is veelomvattend. Wellicht te veel omvattend om wetmatige uitspraken te kunnen doen die voor alle kennisintensieve B2B-bedrijven zouden kunnen gelden. Bedrijven verschillen te veel van elkaar en ontwikkelen zich voortdurend. Zoals gezegd krijgen de begrippen context en innovatief acteren gedurende het onderzoek betekenis door sociale mechanismen te onderzoeken en te beschrijven (Hedström & Swedberg, 1998, pp. 3-4) die een rol spelen bij het creëren van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren (zie paragraaf 6.5). Vanuit een sociaalinterpretatief paradigma (Boonstra & de Caluwé, 2006, p. 23) hebben wij ons gericht op het geven van een nauwkeurige omschrijving van wat in de empirie is waargenomen (Maso I. , 1987, p. 15). Aan het begin van dit onderzoek bestond het vermoeden dat, met de wijze waarop B2Bbedrijven hun arbeidsprocessen structureren en managen, iets in gang wordt gezet dat innovatie belemmert. Vertrekkend vanuit dit globale inzicht, het sensitizing concept van dit onderzoek, dat gedurende het onderzoek op grond van nieuwe inzichten steeds werd aangepast, is geprobeerd op iteratieve wijze inzicht in dit iets te krijgen (Wester & Peters, 2004, p. 41; Verschuren, 2009, p. 290).

1.3.2 Onderzoeksperspectief: methodologie In het algemeen worden er verschillende onderzoeksmethoden onderscheiden zoals modus-1 en modus-2-onderzoek. Wij hebben gekozen voor het type modus-2-onderzoek. Wij zullen in deze paragraaf verantwoorden waarom deze methode het meest geschikt is om onze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Een modus-1-onderzoek, het traditioneel wetenschappelijke onderzoek dat wordt gekenmerkt door organisatorische homogeniteit, uniformiteit en stabiliteit, met als doel om wetmatigheden te ontdekken.

6

1.3.3 Onderzoeksperspectief: toepassing van de methodologie In ons onderzoek hebben wij juist te maken met heterogeniteit en een steeds veranderende omgeving die verre van stabiel is. Daarom is modus-1-onderzoek niet de meest geschikte vorm van onderzoek om onze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Een modus-2-onderzoek, dat plaatsvindt juist in een heterogene, pluriforme “context of application” (Gibbons, Limoges, Nowotny, Schwartman, Scott, & Trow, 1994) is daarom geschikter. Binnen het kwalitatief modus-2-onderzoek, wordt er wel onderscheid gemaakt tussen q-type kwalitatief onderzoek en Q-type kwalitatief onderzoek (Verschuren, 2009, pp. 288290). Deze benaming is volgens ons wat onhandig en verwarrend, omdat het verschil in benaming tussen het q-type en Q-type alleen schriftelijk is waar te nemen. Wij stellen voor om daarom de benaming q1 voor het q-type onderzoek en q2 voor het Q-type onderzoek te gebruiken.

7

Het q1-type kwalitatief onderzoek is als volgt gestructureerd: • vooraf geformuleerde onderzoeksvraag- en doelstelling • planmatig data verzamelen • analyse • antwoord geven op de onderzoeksvraag Het q2-type kwalitatief onderzoek begint niet vanuit de theorie of een eenduidige vraagstelling, maar vanuit sensitizing concepts. Men probeert vanuit de empirie op iteratieve wijze betekenis aan begrippen, de sensitizing concepts, te geven en te komen tot een relevante doel- en vraagstelling, methodiek en uitvoering van het onderzoek. Het doel van het q2-type onderzoek is het vormen van theorie i.p.v. het toetsen van theorieën zoals dat bij het q1-type kwalitatief onderzoek en kwantitatief onderzoek het geval is. De onderverdeling tussen het q1- en q2-type onderzoek is misschien wat te zwart-wit. Het is vrijwel niet mogelijk om zonder een theoretisch kader en een vraagstelling een onderzoek te starten. Ook al zou men niet bewust vooraf literatuuronderzoek hebben verricht, op zijn minst zal de onderzoeker gebruik maken van zijn eigen kenniskader. Daarnaast zal er toch een onderzoeksvraag gesteld zijn, ook al is deze misschien nog niet zo precies geformuleerd, voordat een onderzoek gestart kan worden. Onderzoek is immers het gevolg van zich iets afvragen. Zo is in ons onderzoek, dat onder het q2-type onderzoek valt, een vraagstelling geformuleerd waarin begrippen zijn gebruikt, zoals “context” en “innovatief acteren”, die de sensitizing concepts van dit onderzoek vormden.

Dit onderzoek werd opgezet om diepgaand inzicht te krijgen in de sociale mechanismen binnen de bedrijfscontext van een B2B bedrijf, die een bedrijfscontext creëren waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren. Het onderzoek was niet gericht op brede generaliseerbaarheid. Wij hebben deze diepgang ondermeer gerealiseerd door het onderzoek binnen één case te laten plaatsvinden; een zogenaamde single case study. Het begrip casestudy zorgt wel eens voor verwarring. Er zijn namelijk twee betekenissen voor de term casestudy. In de eerste betekenis is een casestudy het bestuderen van één of meerdere gevallen. Het begrip “case” betekent dan “geval”. In dit onderzoek gebruiken wij echter de tweede betekenis van het begrip casestudy, namelijk een methodiek waarbij men sociale aspecten bestudeert (Yin, 2003 et al; Wester & Peters, 2004, pp. 35-39). Men kiest voor een single case study, als men een verdiepend en exploratief onderzoek wil verrichten zoals wij, en voor een multiple casestudy als men een vergelijkend en generaliserend onderzoek wenst (Creswell, 1998, pp. 61-64; Yin, 2003). Voorwaarde voor een single casestudy is wel, dat de gewenste verdieping in deze case mogelijk moet zijn. In een exploratief onderzoek kan men dit echter niet met zekerheid voorspellen, waardoor het risico bestaat dat de case gaandeweg het onderzoek niet voldoende diepgang blijkt te kunnen geven. Dit risico kan niet geheel weggenomen worden. Door het opstellen van criteria waaraan de case dient te voldoen (hoofdstuk 1.6.1), hebben wij dit risico proberen te verkleinen.

1.3.4 Onderzoeksperspectief: generaliseerbaarheid Dit onderzoek richt zich op het verkrijgen van inzicht en interne validiteit en minder op generaliseerbaarheid en externe validiteit (Baarda, de Goede, & Teunissen, 2001, pp. 97-110; Verschuren, 2009, p. 289). Bij het doen van wetenschappelijk onderzoek speelt de mate waarin de uitkomsten generaliseerbaar en overdraagbaar zijn echter een belangrijke rol. Het kwantitatieve en het kwalitatieve onderzoek hebben verschillende uitgangspunten, probleemstellingen, vraagstellingen, doelen en uitkomsten, waardoor de term generaliseerbaarheid vanuit twee verschillende perspectieven dient te worden bezien. Er wordt wel onderscheid gemaakt tussen statistische generalisatie en analytische generalisatie (Yin, 2009, p. 38). Statistische generalisatie, dat met name in modus-1-onderzoek wordt gebruikt, doet op basis van een statistisch representatieve steekproef van een populatie die te groot is om als

8

geheel te onderzoeken, een voor het geheel geldende uitspraak. In dit modus-2-onderzoek hebben wij gebruik gemaakt van analytische generalisatie. Daarbij hebben wij bestaande theorie als een sjabloon gebruikt, waarmee vervolgens empirische resultaten werden vergeleken (Yin, 2009, pp. 38-40; zie ook onderzoeksopzet figuur 1.5). Daar de bestaande theorie een essentiële rol speelt bij het analytische generalisatieproces, wordt in plaats van analytische generalisatie ook wel de term theoretische generalisatie gebruikt (Seale, 1999, pp. 465-478).

1.3.5 Onderzoeksperspectief: betrouwbaarheid en validiteit In het voorafgaande zagen wij dat kwalitatief onderzoek methodisch verschilt van kwantitatief onderzoek en een ander soort kennis oplevert. Hieruit volgt dat ook de begrippen validiteit en betrouwbaarheid in de juiste context geplaatst dienen te worden. Of anders gezegd, de kwaliteit van ieder onderzoeksparadigma dient beoordeeld te worden door de termen van zijn eigen paradigma (Healy & Perry, 2000, pp. 118-126).

9

Betrouwbaarheid in kwantitatief onderzoek wil zeggen dat men bij dezelfde metingen in een gelijke omstandigheid exact dezelfde resultaten wil zien. Bij kwalitatief onderzoek is dit niet mogelijk. Zo bestaat in een bedrijfsomgeving niet eenzelfde omstandigheid. Daarnaast geeft men in een vraaggesprek zelden twee keer exact hetzelfde antwoord op dezelfde vraag; veelal beschrijft men zijn bevindingen beide keren op een andere manier.

De externe validiteit hebben wij allereerst proberen te borgen door tijdens het onderzoek de waarnemingen te spiegelen aan literatuur. Daarnaast hebben wij waarnemingen en bevindingen met externe (ervarings) deskundigen besproken. Tot slot hebben wij de uitkomsten van dit onderzoek aan een expertteam voorgelegd en bediscussieerd. Als basis voor betrouwbaarheid en validiteit hebben wij gebruik gemaakt van de vier testen die in veel social science-methoden worden omschreven: construct validity, internal validity, external validity en reliability, en door Yin (2009, p.41) vertaald zijn naar het paradigma van een casestudy (zie figuur 1.3). Figuur 1.4 laat zien op welke wijze deze testen in dit onderzoek zijn toegepast.

Tests Construct validity

Case study tactic

Phase of research in which actic occurs

• Use multiple sources of evidence.

• Data collection

• Establish chain of evidence.

• Data collection

• Have key informants review draft case

• Composition

study report

De betekenis van betrouwbaarheid in kwalitatief onderzoek zou dan zijn: de manier waarop en de zorgvuldigheid waarmee er in het kwalitatief onderzoek stapsgewijs inzicht is ontwikkeld (zie iteraties hoofdstuk 2). Met deze definitie ontstaat er een kwaliteitstest om het doel van dit kwalitatieve onderzoek, het krijgen van inzicht, te evalueren (Golafshani, 2003, pp. 597-607; Patton, 2002).

Internal validity

• Do pattern matching.

• Data analysis

• Do explanation building.

• Data analysis

• Address rival

• Data analysis

• explanations.

• Data analysis

• Use logic models.

Het begrip validiteit, de mate waarin de resultaten overeenkomen met datgene men wil meten, vraagt om nadere uitleg. Kwalitatieve onderzoeken scoren goed op interne validiteit. Men besteedt veel aandacht aan diepgang, niet door van te voren opgestelde vragen te beantwoorden, maar door de inzet van verschillende kwalitatieve methoden die ervoor zorgen dat men vanuit verschillende perspectieven inzicht kan verwerven. In dit onderzoek hebben wij methoden als interviews, groepsdiscussies, interventies, observaties, controle-gesprekken en controle op interne consistentie van de uitkomsten gebruikt om de interne validiteit te borgen. Op het gebied van externe validiteit scoort een onderzoek als deze minder. Het onderzoek was ook niet gericht op generaliseerbaarheid in de betekenis zoals het bij kwantitatief onderzoek wordt bedoeld.

External validity

• Use theory in single case tudies.

• Research design

• (Use replication logic in multiple case

• Research design

studies). Reliability

• Use case study protocol.

• Data collection

• Develop case study

• Data collection

• Database

Figuur 1.3 Case Study Tactics for Design Tests (Yin, 2009)

10

Tests Constructvaliditeit

Case study tactic

Tests (vervolg)

Case study tactic (vervolg)

• In dit onderzoek hebben wij via triangulatie getracht inzicht te verwerven. • Er zijn bij het onderzoek meerdere methoden gebruikt: observaties,

Externe validiteit

• Het doel van dit onderzoek was het verkrijgen van inzicht en niet

interviews, groepsdiscussies, interventies en literatuuronderzoek.

zozeer de gestalsmatige generaliseerbaarheid. In dit onderzoek is

• Er zijn binnen het bedrijf meerdere bronnen gebruikt: medewerkers

er derhalve geen sprake van statistische generalisatie, maar van

vanuit alle lagen van het bedrijf.

analytische generalisatie.

• Bevindingen werden steeds aan verschillende medewerkers voorgelegd

• Gedurende het onderzoek werden interne bevindingen, literatuur

en vergeleken met de literatuur. Dit gebeurde zowel via individuele

en reflecties van externe (ervarings)deskundigen continu met elkaar

gesprekken als in groepsdiscussies. Tussendoor vonden gesprekken met

vergeleken.

externe ervaringsdeskundigen plaats.

• De context van de bevindingen is steeds omschreven. Dit

• Uitkomsten zijn aan het bedrijf voorgelegd en bediscussieerd.

vergemakkelijkt het vertalen van deze bevindingen naar een andere

• Tot slot zijn de eindresultaten van het onderzoek voorgelegd aan het

context.

bedrijf en een focusgroep van experts.

• Hoofdstuk 5 geeft stapsgewijs weer hoe de inzichten en concepten naar

• Uitkomsten zijn in een chronologische volgorde gezet, waarbij de

een andere context vertaald kunnen worden.

context en de onderzoeksvraag (sensitizing concept) van iedere iteratie tezamen een logisch construct vormen. • Alle onderdelen van het onderzoek (interviews, observaties, 11

Betrouwbaarheid

• Ondanks het feit dat wij systematisch onderzoek hebben verricht, is navolgbaarheid en replicatie van een exploratief onderzoek lastig.

groepsdiscussies, interventies en het literatuuronderzoek) zijn door de

Om dit probleem te ondervangen hebben wij de interventies en de

auteur zelf uitgevoerd.

ontwikkelde concepten samengevoegd tot een stappenplan waarmee de concepten in een bedrijf geïmplementeerd kunnen worden (zie

Interne validiteit

• Het begrip patroonherkenning, zoals Yin dit gebruikt (Yin, 2009, p. 41), hebben wij in dit onderzoek vertaald naar het herkennen van “sociale mechanismen”. Deze sociale mechanis men wilden wij echter niet alleen herkennen, maar ook begrijpen. • Iedere iteratie zijn wij gestart met een conceptueel model van waaruit wij sociale mechanismen probeerden te herkennen om inzicht te verwerven. • We hebben deze sociale mechanismen proberen te verklaren door mogelijke­ verklaringen steeds aan ervaringsdeskundigen op verschillende (hiërarchische) posities voor te leggen en door verklaringen in de literatuur­ te zoeken. Het doel hiervan was onze verklaringen aan te scherpen. Vervolgens legden wij de verklaringen weer aan ervaringsdeskundigen op verschillende (hiërarchische) posities voor. Dit proces werd gecontinueerd totdat geen nieuwe data meer werd gegenereerd. • Het verkregen inzicht heeft geleid tot een aantal concepten. • Deze concepten zijn tot stand gekomen door een iteratief proces bestaande uit systematisch onderzoek verrichten, logisch redeneren, in de praktijksituatie toepassen, reflecteren en vervolgonderzoek uitvoeren. • Daarnaast draagt de constructvaliditeit bij aan de interne validiteit.

Figuur 1.4 Case Study Tactics toegepast in dit onderzoek

hoofdstuk 5). Hierdoor is het mogelijk de inzichten en concepten stapsgewijs nogmaals te onderzoeken. • Via de iteraties, zoals wij die in hoofdstuk 2 hebben omschreven, kunnen de stappen die gedurende het onderzoek zijn ondernomen, gevolgd worden. • Wij hebben een database van voice-bestanden en rapporten aangelegd en er is een logboek bijgehouden.

Figuur 1.4 Case Study Tactics toegepast in dit onderzoek (vervolg)

1.4 Onderzoeksopzet Wij hebben dit onderzoek verdeeld in vijf interacterende methodische hoofdgroepen: • Vier jaar action research binnen een professioneel bedrijf • Focus- en reflectiegroepen • Literatuuronderzoek • Informele gesprekken met ervaringsdeskundigen uit andere bedrijven • Focus group of experts

12

Wij hebben door middel van action research de praktijksituatie bestudeerd om vanuit dit praktijkperspectief inzicht te krijgen in het onderzoeksprobleem. Deze inzichten zijn voortdurend vergeleken met de literatuur en teruggekoppeld naar de praktijk. Door middel van interventies is gekeken of er oplossingen voor het onderzoeksprobleem gevonden konden worden. Tegelijkertijd vormden deze interventies een bron om nieuwe inzichten te krijgen. Daarnaast hebben wij gebruik gemaakt van focus groups en informele gesprekken gevoerd met experts uit andere bedrijven, waardoor wij konden

reflecteren. Deze reflectie diende enerzijds om beter inzicht te krijgen en anderzijds om tunnelvisievorming te voorkomen. De resultaten hiervan zijn vervolgens weer vergeleken met de literatuur en de uitkomsten van action research. Tot slot zijn de eindresultaten van het onderzoek voorgelegd aan het bedrijf en een focus group van experts (zie figuur 1.5).

1.5 Action research 1.5.1 Inleiding

Probleem/Vraagstelling

Casus/ Action Research

Focus groups

13

Literatuur onderzoek: • Bedrijfskundig perspectief • Sociologisch perspectief • Economisch perspectief • Innovatieperspectief

Eindresultaten terugkoppelen naar bedrijf

Ontwikkelde theoretische concepten, instrumenten en modellen

Focus Group Experts

Uitkomsten Conclusies Figuur 1.5 Onderzoeksopzet

De psycholoog Kurt Lewin, die wel als de grondlegger van action research (AR) wordt beschouwd, omschreef in zijn artikel “action research and minority problems” (Journal of Social Issues, 2: 34-46, 1946) hoe een onderzoeker aan de hand van interventies theorie kan ontwikkelen en tegelijkertijd een verandering kan bewerkstelligen. AR heeft centraal gestaan in zijn werk binnen het Research Centre voor Groepsdynamica aan de Universiteit van Michigan in de jaren vijftig van de vorige eeuw. Inmiddels is het begrip AR uitgegroeid tot een familienaam waaronder diverse vormen van praktijkgericht onderzoek vallen waarbij activiteiten worden ondernomen die gericht zijn op onderzoek, interventie, planning, theoretiseren, leren en ontwikkeling. AR is een continu proces van onderzoek en leren in de langdurige relatie tussen de onderzoeker en een probleem (Cunningham, 1993). Reason & Bradbury omschrijven dit als volgt: “It is not so much a methodology as an orientation to inquiry that seeks to create participative communities of inquiry in which qualities of engagement, curiosity and question posing are brought to bear a significant practical issue” (Reason & Bradbury, 2008). Bluhm onderscheidt in het werk van Lewin dat hij als “diagnosis of a social problem with a view of helping to improve the situation” omschrijft, twee elementen: “A diagnostic stage in which the problem is being analyzed and hypotheses are being developed; A therapeutic stage in which the hypotheses are tested by a consciously directed change experiment, preferably in a social “life” situation” (Bluhm, 1955). Met name het feit dat ook dit tweede element in het onderzoek wordt opgenomen, maakt AR volgens Bluhm onderscheidend van het positivisme met fundamentele gevolgen voor het onderzoeksontwerp, de onderzoeksmethoden en de technieken. De term action research zoals in dit onderzoek bedoeld wordt, is dus niet een positivistisch wetenschappelijk onderzoek dat plaatsvindt in een praktijkomgeving, maar een sociaalconstructivistische vorm van onderzoek dat door middel van interventies een probleem wil onderzoeken, theoretisch wil verklaren en praktische voorstellen wil aanreiken. Hiermee wil het niet de positivistische vorm van onderzoek vervangen, maar aanvullen.

14

B. het centrale principe van AR: er is een intentie aanwezig om actie te ondernemen. (Whyte, 1991).

Identifying issues

Applying new insights

Explication of theories

Doubting theories

Explication doubts

Analyzing insights

Applying new insights

Deciding to apply new knowledge

Adjusting theories

Methodically reflecting

Presenting and publishing

Figuur 1.6 Action Research als Double Loop (Argyris, 2004)

15

In AR heeft de centrale vraag betrekking op een organisatorisch probleem waar zowel bedrijfskundige als gedragswetenschappelijke aspecten aan de orde komen. De ontwikkelde kennis wordt vervolgens gebruikt om het doel van het onderzoek te kunnen verwezenlijken (Stringer, 1999; McNiff, Lomax, & Whitehead, 2003). Sommige vormen van AR benadrukken het oplossen van een praktisch probleem. Er wordt dan systematisch onderzoek verricht om zo kennis te ontwikkelen die leidt tot een praktisch voorstel om het probleem op te lossen. Critici wijzen op het gevaar dat management consultants hun werk ook als AR zouden kunnen bestempelen. Het verschil tussen consultants en AR-onderzoekers ligt in het feit dat consultants hun aandacht primair richten op het oplossen van een probleem, terwijl een actieonderzoeker vanuit een onderzoeksperspectief inzicht in het probleem probeert te krijgen, om vervolgens tezamen met het bedrijf te proberen het probleem op te lossen (Eden & Huxham, 1996). Deze vorm van AR wordt wel ‘Participatory Action Research’ (PAR) genoemd. Het belangrijkste onderscheidende kenmerk van dit type onderzoek binnen de AR-familie, is de combinatie van: A. het centrale principe van participatief onderzoek, ook wel collaboratief onderzoek genoemd: sommige leden van een bedrijf die worden bestudeerd nemen ook actief aan het onderzoek deel, in plaats van als een te onderzoeken object te worden beschouwd. met:

Door PAR raakt de onderzoeker betrokken bij het te onderzoeken probleem en speelt daarnaast een participerende rol bij de oplossing van het probleem (Swantz, 2008). Dit heeft als voordeel dat de onderzoeker de mogelijkheid heeft om data die letterlijk uit de eerste hand komen te genereren. Daar staat tegenover dat het gevaar bestaat dat de onderzoeker zijn onderzoekende rol verwart met zijn eigen betrokkenheid, waardoor hij niet voldoende afstand kan houden om het grote geheel te blijven overzien.

1.5.2 Action science De variant van AR die bij onze probleemstelling, vraagstelling en doelstelling aansloot is action science (AS). Kemmis en Taggart (2005) omschrijven action science als een vorm die de natuurlijke bedrijfscontext als bron gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe inzichten en het verbeteren van handelen binnen deze bedrijfscontext. De onderzoeker probeert door AS op systematische wijze een relatie te leggen tussen wetenschappelijke theorieën en problemen zoals die in bedrijven voorkomen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen twee vormen van professionele kennis: A. de kennis die alle competente vertegenwoordigers van een professie geacht worden te bezitten en B. de professionele kennis van interpretaties en wetmatigheden (Kemmis & McTaggart, 2005). Argyris en Schön (1974) voegen daar nog een ander onderscheid aan toe, die van de theorie die wordt aangehangen (C) en de theorie van waaruit men handelt(D)3 . AS biedt de mogelijkheid om deze verborgen theorieën van het handelen aan het licht te brengen (zie figuur 1.7)4.

3 Argyris en Schön deden experimenten waarin ze professionals vroegen hoe zij in een bepaalde

situatie zouden handelen. De professionals gaven antwoord vanuit bestaande theorieën, maar toen zij daadwerkelijk in vergelijkbare situaties moesten handelen, handelden de professionals niet vanuit bestaande theorie maar vanuit een theorie van handelen (Agrygis & Schön, 1974). Op het moment van handelen waren de professionals zich hiervan meestal niet bewust (Argyris, 1982). 4 Voor een uitgebreid overzicht van AR-vormen verwijzen wij naar (Reason & Bradbury, 2008) en (Denzin & Lincoln, 2005).

16

1.5.3 Action science in dit onderzoek Zoals in figuur 1.5 werd aangegeven hebben wij een bedrijf in actie als bron gebruikt om inzicht te verwerven. Daarnaast hebben wij geprobeerd een relatie te leggen tussen wetenschappelijke theorieën en wat er op exploratieve wijze in de AS werd waargenomen. Figuur 1.5 geeft aan hoe de AS invloed heeft op de wijze waarop de literatuur bestudeerd wordt, en andersom. In tegenstelling tot de double loop die in figuur 1.6 gebruikt is, hebben wij een multiple loop gebruikt. In dit exploratieve AR is iteratief gebruik gemaakt van verschillende onderzoekstechnieken zoals: observaties, interviews, informele gesprekken, interventies, tijdelijke procesparticipatie, groepsdiscussies, focus groups, feedback sessies, een tien weken durend enkelvoudig experiment, vier tot tien weken durende drie- en viervoudige parallelle experimenten, metaforen en een training. De keuze om een bepaalde techniek toe te passen kwam steeds voort uit de resultaten en de vervolgvragen die de verschillende iteraties voortbrachten (zie iteraties hoofdstuk 2).

systematisch te verlopen en aan de andere kant dient er zo veel mogelijk vrijheid te zijn om het iteratieve proces tot zijn recht te laten komen. De traditionele structuur die bij action research wordt gebruikt is: plan, act & observe, reflect, revised plan, act & observe (Kemmis & McTaggart, 2005) (zie Figuur 1.7) Deze structuur voldeed echter niet in dit onderzoek. Het lijkt of de reflectie voortkomt uit het handelen en alsof deze reflectie zorgt voor een

Naam

Werkwijze

Participerend Action

• Participerende rol bij het oplossen van het probleem.

Research

• Onderzoeker is betrokken bij het probleem en krijgt hierdoor inzicht in het probleem. • Participerende medewerkers van een organisatie zijn geen

Een iteratief proces is niet voorspelbaar en vraagt om flexibiliteit van de onderzoeker, maar ook van de onderzoeksstructuur. Aan de ene kant dient het onderzoeksproces geordend en

onderzoeksobject, maar medeonderzoeker. • Intentie om actie te ondernemen. Action Science

17 Reflect

• Gebruikt interventies in een natuurlijke bedrijfszetting als bron voor het ontwikkelen van nieuwe inzichten en het verbeteren

Plan

van handelen binnen deze bedrijfszetting. • Legt systematisch een relatie tussen wetenschappelijke theorieën en in de praktijk waargenomen fenomenen, van waaruit nieuwe theorie ontwikkeld kan worden.

Act & observe

• Maakt onderscheid tussen twee vormen van professionele kennis: (a) de kennis die alle competente vertegenwoordigers van een professie geacht worden te bezitten en (b) de professionele kennis van interpretaties en wetmatigheden.

Reflect

• Wij voegen daar twee soorten kennis aan toe: (c) de theorie die

Revised Plan

wordt aangehangen en (d) de theorie van waaruit men handelt (zie Argyris en Schön,1974). Single case study

Act & observe

• Verdiepend en exploratief onderzoek binnen één omgeving met als doel een holistisch inzicht te krijgen en theorie te ontwikkelen.

Figuur 1.7 Plan, Act & Observe, Reflect, revised lan, act & observe (Kemis & McTaggart, 2005)

Figuur 1.8 Overzicht werkwijze Participerend Action Research, Action Science, Single case study, Design Based Research

18

nieuw plan. Ons uitgangspunt is dat men zich eerst zou moeten oriënteren zodat men een beeld krijgt van de context waarin men zich bevindt. Vervolgens vraagt men zich iets af binnen het kader van de onderzoeksvraag, waardoor men meer inzicht krijgt in deze onderzoeksvraag. Dan bepaalt men de methode waarmee men antwoord op deze vraag denkt te kunnen krijgen. De uitkomsten worden vervolgens geanalyseerd en dit leidt tot een nieuwe context die de aanleiding is tot een nieuwe iteratie. Hierdoor kreeg iedere iteratie de volgende structuur: context, onderzoeksvragen, doelstelling, methode, uitkomsten. In figuur 1.8 geven wij een overzicht waarin de werkwijzen van Participerend Action Research, Action Science en Single case study naast elkaar worden gezet.

1.5.4 Rol van de onderzoeker

19

Aangezien er binnen AS een “wederzijdse relatie” tussen de onderzoeker en de belanghebbenden ontstaat, is het mogelijk dat dit consequenties heeft voor de objectiviteit en het ethisch gedrag van de onderzoeker. De onderzoeker loopt namelijk het gevaar zijn rol als onderzoeker te verwarren met die van de belanghebbenden (Bluhm, 1955). Het is daarom van belang de rol van de onderzoeker vooraf te bepalen en te bekijken in hoeverre de onderzoeker “betrokken” is. Anderson & Jones (2000) geven zes manieren aan waarop deze betrokkenheid kan plaatsvinden; 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Insider(s) researcher studies own self/practice Insider(s) in collaboration with other insiders Insider(s) in collaboration with outsider(s) Reciprocal collaboration (insider-outsider teams) Outsider(s) in collaboration with insider(s) Outsider(s) studies insiders

Wij hebben in dit onderzoek gekozen voor optie 5: outsider in collaboration with insider(s).­Door de rol van externe onderzoeker aan te meten, konden medewerkers vertrouwelijker informatie geven, zonder het gevoel te hebben door de organisatie hierop afgerekend te zullen worden. Om de rol van externe in een meerjarig onderzoek als dit vol te kunnen houden, hebben wij steeds bewust naar ons handelen gekeken. Dit betekende dat wij bijvoorbeeld niet konden participeren in bedrijfsfeestjes. Het feit dat wij als onderzoeker niet over de specialistische kennis van de professionals beschikten, behoedde ons ervoor om in de verleiding te komen om ons met inhoudelijke zaken te bemoeien. Dat lag anders in de procesparticipatie waar onderwerpen op het gebied van strategie aan

de orde kwamen. Hier ontstonden soms dilemma’s of “het bemoeien” een interventie was, of dat wij ons misschien ongeoorloofd met de inhoud bemoeiden. Deze dilemma’s zijn met de betrokkenen besproken, zodat hier vanuit alle partijen alert op gereageerd kon worden. De keren dat er bij ons het gevoel ontstond dat wij ons toch te veel met de inhoud bemoeiden, is dit met de betrokkenen achteraf besproken, zodat wij de volgende bijeenkomst weer de juiste rol konden vervullen. Dit onderzoek had niet kunnen plaatsvinden zonder gebruik te maken van de kennis die in het bedrijf aanwezig was. Het wederzijds delen van kennis heeft ervoor gezorgd dat nieuwe inzichten vrijwel direct geïmplementeerd konden worden, om ze vervolgens verder te ontwikkelen of aan te passen. Hierdoor ontstond er een gezamenlijke kennisontwikkeling. Wij verschoven in het schema van Tolley en Bentley (Figuur 1.9) van het vierde kwadrant naar het eerste kwadrant.

I We know They know

II We don’t know They know

III We know They don’t know

IV We don’t know They don’t know

Figuur 1.9 Vertrekpunt van aanwezige kennis (Tolley & Bentley, 1996)

In de beginsituatie van dit onderzoek was het bedrijf op specifieke vlakken de kennisdrager (II) en op andere vlakken was dat juist de onderzoeker (III). Met betrekking tot het onderzoek zaten zowel het bedrijf als wij in kwadrant IV. Gedurende het onderzoek groeiden wij gezamenlijk naar kwadrant I.

1.5.5 Interactie AS en literatuuronderzoek Dit onderzoek vertrok, zoals gezegd, vanuit globale inzichten, sensitizing concepts, die gedurende het onderzoek op grond van nieuwe inzichten werden aangepast. De nieuwe inzichten kwamen allereerst voort uit de waarnemingen die werden gedaan tijdens de AS, waarna ze vervolgens werden vergeleken met bestaande theorieën. Het vergelijken van gegenereerde data met bestaande literatuur komt niet overeen met de grounded-theory methodiek van Glaser en Strauss (Glaser & Strauss, 1967), waarbij alleen empirische data met elkaar vergeleken worden. Volgens Maso en Smaling leidt deze inductivistische aanpak van Glaser & Strauss niet tot echt nieuwe inzichten (Maso & Smaling, 1998, p. 30) .

20

Wij hebben er echter voor gekozen om bestaande theorie als een sjabloon te gebruiken en deze met empirische resultaten te vergelijken, om zo tot een analytische of theoretische generalisatie te kunnen komen (Yin, 2009). Het vergelijken met bestaande theorieën had in dit onderzoek vijf functies: • Ten eerste werd de literatuur als een tweede en aanvullende bron gebruikt om inzicht in het probleem te ververwerven. Men kan alleen specifieke zaken waarnemen als de waarnemer vanuit zijn eigen kennis- en ervaringsperspectief van het bestaan van deze specifieke issues weet. De literatuur beïnvloedde daarmee niet alleen de ontwikkeling van kennis, maar ook de ontwikkeling van het waarnemen. • Ten tweede dienden de bestaande theorieën als bron om verklaringen te vinden voor datgene wat in de AS werd waargenomen. • Ten derde dienden de bestaande theorieën als inspiratiebron voor de AS, of juist als kritische grondslag voor reflectie.

21

• Ten vierde kon door middel van de vergelijking de positie van dit onderzoek ten opzichte van de bestaande theorie beter bepaald worden. • Ten vijfde helpt literatuuronderzoek enigszins tegemoet te komen aan wat Verschuren “de paradox van de onderzoeker” noemt. Verschuren bedoelt met “paradox van de onderzoeker” het verschijnsel dat een onderzoeker alles al moet weten om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Maar dat als de onderzoeker alles al weet, geen onderzoek meer nodig is (Verschuren, 2009, p. 95).

1.5.6 Informele gesprekken met ervaringsdeskundigen Gedurende het hele onderzoeksproces zijn waarnemingen, dilemma’s en inzichten met ervaringsdeskundigen besproken. Deze gesprekken hadden verschillende doelen. Zo lieten wij in sommige gesprekken ervaringsdeskundigen reflecteren op inzichten die wij aan het ontwikkelen waren. In andere gesprekken lieten wij ervaringsdeskundigen over bepaalde fenomenen praten die wij bij het uitvoeren van AS waren tegengekomen. De algemene doelstelling van deze gesprekken was het krijgen van externe input en reflectie op het onderzoek. Dit om het ontwikkelen van een tunnelvisie zo veel mogelijk tegen te gaan.

1.5.7 Expert Focus Group Het onderzoek resulteerde in theoretische concepten, instrumenten en modellen die niet alleen aan het bedrijf zijn voorgelegd, maar ook aan een groep van zes experts buiten dit

bedrijf. Deze groep van zes experts vertegenwoordigden een diversiteit aan achtergronden, kennis en ervaring. Naast de promotor van dit promotieonderzoek namen een politicoloog met ervaring in grote professionele instellingen, twee ex directeuren van twee grote record labels (Virgin en EMI) met ervaring in consultancy in professionele bedrijven, een promovendus in besluitvorming in professionele bedrijven en een innovatie consultant voor professionele bedrijven deel aan deze expert focus group. De uitkomsten van deze bijeenkomst zijn verwerkt in het hoofdstuk conclusies en discussie.

1.6 Het bedrijf 1.6.1 Criteria Wij hebben voor een creatief bedrijf met hoogopgeleide professionals gekozen, omdat het in een dergelijk bedrijf over het algemeen niet aan ideeën ontbreekt, maar aan de strategische en organisatorische implementatie van ideeën die leiden tot strategische innovatie (Andrew, Haanaes, Michael, Sirkin, & Taylor, 2009). Voor dit onderzoek is een bedrijf gezocht dat in ieder geval voldeed aan vijf criteria: • Het merendeel van de medewerkers dient uit hoogopgeleide, creatieve professionals te bestaan. Met hoogopgeleid bedoelen wij hier HBO- WO. Creativiteit is volgens Csikszentmihalyi “elke daad , elk idee of elk product dat een bestaand gebied verandert of een bestaand gebied verandert in een nieuw” (Csikszentmihalyi, 1998, p. 38). Met creatieve professionals bedoelen wij medewerkers die vanuit hun kennis en ervaring autonoom en op creatieve wijze hun werkzaamheden verrichten. • Het uitgangspunt hierachter was dat de professionals over voldoende kennis en creativiteit moesten beschikten om te kunnen innoveren. Het al dan niet innoveren zou hiermee niet liggen in het feit dat de betrokken personen niet in staat zouden kunnen zijn om te innoveren, maar in de context waarin er geïnnoveerd zou moeten worden. Daarnaast zouden deze hoogopgeleide professionals moeten kunnen aangeven hoe er geïnnoveerd wordt en waarom er misschien niet of weinig geïnnoveerd wordt. • Het bedrijf dient een herkenbare structuur met verschillende hiërarchische lagen te bezitten. • Het uitgangspunt hierachter was dat wij aan het begin van dit onderzoek vermoedden dat verschillende managementlagen een negatief effect zouden kunnen hebben op het tot stand brengen van innovatie.

22

• Het bedrijf dient de ambitie te hebben om te innoveren. • Het spreekt voor zich dat er geen innovatie zal plaatsvinden als noch de wens, noch de ambitie om te innoveren aanwezig is. • Het bedrijf dient professioneel en projectmatig georganiseerd te zijn en aan meerdere projecten tegelijkertijd te werken, zodat de eventuele invloed hiervan op innovatie te merken is. • Het bedrijf dient bereid te zijn om aan een meerjarige action researchproject te willen meewerken.

1.6.2 Bedrijfskeuze Wij hebben gekozen action science te verrichten bij het bedrijf dBOD. Aan het begin van dit onderzoek was dBOD van huis uit een packaging design bureau dat zijn grenzen had verlegd naar corporate design en moving brands. Er werkten zo’n 20 tot 30 hoogopgeleide professionals. dBOD is een B2B-bedrijf met hoofdzakelijk producenten van A-merken als klanten, zoals Heineken, Zwitsal, Samsung en Albert Heijn. Hiermee voldeed dBOD aan het eerste criterium. 23

dBOD is een staande organisatie waarbinnen gelijktijdig aan meerdere projecten wordt gewerkt. De projecten bepalen de dagelijkse gang van zaken en zijn daarmee leidend binnen de staande organisatie (Hobday, 2000). Hiermee voldeed dBOD aan het vierde criterium. Wat betreft de bedrijfsstructuur (criterium 2), zou men volgens de opvattingen van Woodward verwachten dat dBOD als projectorganisatie weinig hiërarchische lagen zou kennen (Woodward, 1980). Het tegenovergesteld is bij dBOD het geval (zie hoofdstuk 2 figuur 2.2). dBOD bestaat uit een afdeling Design, Account, Operations en Finance. Iedere afdeling wordt vertegenwoordigd door een manager die tevens deel uitmaakt van het management team dat rapporteert aan de artistiek directeur en de algemeen directeur, die beiden ook eigenaar zijn. Binnen de designergroep wordt er een onderscheid gemaakt tussen de art directors; er zijn senior en junior designers. De senior designers krijgen zowel andere verantwoordelijkheden met betrekking tot de rol die zij binnen een project vervullen, als ook een inhoudelijke seniority in het uitoefenen van hun werk. Binnen account, die zich bezig hield met de relatie tussen dBOD en de potentiële opdracht­ gevers, werd onderscheid gemaakt tussen senior projectmanager en projectmanagers.

Binnen de afdeling operations was de productions manager verantwoordelijk voor producties die door externe partijen werden verricht, zoals drukkers etc. De traffic manager, of project manager, was verantwoordelijk voor de projectplanning en de inzet van mensen. De office manager was verantwoordelijk voor de planning van ruimten en de front office. Tot slot was ICT support programmer binnen deze afdeling verantwoordelijk voor de ICT ondersteuning. De afdeling Finance zorgde voor alles dat met financiën te maken had. Met andere woorden, er was voldoende hiërarchische structuur om het effect van structuur op innovatie te onderzoeken. Met deze diversiteit aan hiërarchische lagen, voldeed dBOD aan het tweede criterium. De splitsing in twee bedrijven, de daarmee samenhangende verhuizing naar Amsterdam en een kwetsbaar portfolio (grote klanten) zorgden ervoor dat dBOD het in de beginperiode (juli 2006) van dit onderzoek financieel moeilijk had. Vanuit de leiding was er dan ook de strategische wens om dBOD o.a. via innovatie verder te ontwikkelen en wilde aan een meerjarig onderzoek meewerken om die wens te vervullen. Deze wens creëerde de mogelijkheid om dit onderzoek uit te kunnen voeren, omdat dBOD hierdoor aan zowel het derde als vijfde criterium voldeed. Het doen van action research en action science is vrij risicovol. Zo kan de casus onvoldoende rijk zijn om genoeg gegevens te verzamelen, het bedrijf kan eenzijdig het onderzoek beëindigen, of het bedrijf wil/kan niet de voor het onderzoek noodzakelijke acties ondernemen. Het moet daarom vermeld worden dat er vanuit de leiding enige lef nodig was om dit action science onderzoek te steunen. Dit action science onderzoek legt niet alleen de vinger op de zere plekken. Het zijn met name de interventies die een grote impact op de dagelijkse organisatie van het bedrijf hebben. Zowel de leiding als de medewerkers hebben een geweldige bijdrage aan dit onderzoek geleverd. Zonder het getoonde lef en vertrouwen, had dit onderzoek niet kunnen plaatsvinden.

1.6.3 Structuur en leeswijzer van dit onderzoek Zoals dit in action research gebruikelijk is, zal de rapportage van dit onderzoek een narratief karakter hebben. Het voordeel hiervan is dat het inzicht geeft in de genomen stappen, de dilemma’s waarvoor wij tijdens het onderzoek kwamen te staan en de kennisontwikkeling die tijdens dit onderzoek heeft plaatsgevonden. Hierdoor is het onderzoek beter navolgbaar, kunnen de uitkomsten beter worden geïnterpreteerd en eventueel naar een andere context worden vertaald.

24

Het nadeel van een narratief rapport ligt in het feit dat de inhoudelijke logica ondergeschikt is aan de chronologische structuur van het iteratieve proces. Hierdoor wordt de lezer gedwongen het hele proces al lezend te ondergaan om zo een inhoudelijk overzicht te verkrijgen. Schrijft men de rapportage echter vanuit de inhoudelijke logica, dan is het voor de lezer lastig om te zien hoe het onderzoek tot deze inhoud heeft geleid. De navolgbaarheid van het onderzoek komt hiermee in gevaar. Wij hebben dit dilemma deels geprobeerd op te lossen door de iteraties en de theorieontwikkeling van elkaar te scheiden en in aparte hoofdstukken te plaatsen. In hoofdstuk 2, De action research, geven wij chronologisch de genomen stappen weer. In hoofdstuk 3, Theorieontwikkeling, hebben wij geprobeerd de inhoudelijke logica leidend te laten zijn. Verwijzingen vanuit de theorieontwikkeling naar de iteraties moeten ervoor zorgen dat de onderlinge verbanden zichtbaar blijven. Het onderzoek leidde uiteindelijk tot drie paradigmashifts die wij in hoofdstuk 4 omschrijven. In hoofdstuk 5 beschrijven wij hoe de ontwikkelde theorie binnen deze casus is toegepast. Hoofdstuk 5 dient als leidraad voor het toepassen van de inzichten uit dit onderzoek in een andere context. 25

2.1 Inleiding In hoofdstuk geven wij de grotere iteraties chronologisch weer. Het is de vraag wat een kleine of een grote iteratie is. Daarnaast bestaat een grotere iteratie vaak uit diverse kleinere iteraties en is het niet altijd even duidelijk waar de ene iteratie stopt en de volgende begint. Om deze reden hebben wij in dit rapport gekozen om die iteraties te beschrijven waarin wij op kruispunten stonden om nieuwe acties of interventies in het bedrijf te laten plaatsvinden. De kleinere iteraties die invloed op deze grotere iteraties hebben uitgeoefend, zijn in deze grotere iteraties verwerkt. Iedere iteratie begint met een omschrijving van de context waarin de iteratie is gestart en de daaruit geformuleerde vraagstelling(en) en doelstelling(en). Vervolgens wordt de methode omschreven die is toegepast om de doelstelling te verwezenlijken. Tot slot worden de uitkomsten en de eventuele reflectie op de iteratie omschreven.

2.2 E  erst iteratie, Kennismakinginterviews met de leiding van bedrijf dBOD, mei 2006 Voldoen aan de criteria die we voor deze single case study hebben geformuleerd

28

Bereidheid medewerking onderzoek

Start single case study

Figuur 2.1 Procesmodel eerste iteratie

2.2.1 Context De eerste iteratie die wij omschrijven begint op het moment dat wij het eerste contact met het te onderzoeken bedrijf hadden en de directe voorbereiding hiervan. De keuze van het bedrijf en de eerste kennismaking met het te onderzoeken bedrijf is van groot belang voor het onderzoek (Herr & Anderson, 2005) (zie figuur 2.1). Het doen van action research is namelijk risicovol, daar met name de interventies waarmee zo’n onderzoek gepaard gaat, het bedrijf kwetsbaar kunnen maken. De interventies mogen de continuïteit van het bedrijf niet in gevaar brengen, maar voor het verloop van het onderzoek is het van belang interventies te mogen en kunnen plegen. Een van de doelstellingen van de action research is dat het positieve effecten voor het bedrijf gaat opleveren. Toch bestaat er altijd het risico dat het bedrijf zich gaandeweg het onderzoeksproces, om welke reden dan ook, terugtrekt en daarmee het onderzoek beëindigd.

29

De eerste oriënterende gesprekken en kennismaking met het bedrijf dBOD, waarin vooral over elkaars verwachtingen werd gesproken, moest het fundament leggen voor een wederzijds begrip en vertrouwen. Dit wederzijds begrip en vertrouwen is een voorwaarde voor het slagen van het onderzoek.

onderzoek binnen dBOD, de mogelijke gevolgen hiervan, de wijze van communiceren en terugkoppelen van de bevindingen gedurende het onderzoek. Aan de hand hiervan konden wij besluiten of al dan niet een onderzoek binnen dBOD gestart zou kunnen worden.

2.2.2 Onderzoeksvragen

2.2.5 Resultaten

De onderzoeksvragen in de eerste iteratie waren: • In hoeverre herkent de algemeen directeur het probleem zoals gesteld in de probleemstelling van dit onderzoek binnen zijn bedrijf? • In hoeverre is het probleem volgens de algemeen directeur voldoende urgent om eraan te willen werken? • In hoeverre is er wederzijds vertrouwen om dit proces tot een goed einde te brengen? • In hoeverre voldoet dBOD aan de criteria zoals wij die in paragraaf 1.6.1 vermeldden?

We zetten de vragen en uitkomsten van deze iteratie op een rij.

2.2.3 Doelstellingen

• In hoeverre is het probleem volgens de algemeen directeur voldoende urgent om eraan te willen werken? Volgens zijn zeggen weet niemand in de branche waar het echt naar toe zal gaan. Men kijkt een beetje naar elkaar. Dat er echter iets moet veranderen, is volgens hem duidelijk. Op het moment van dit gesprek was dBOD al wel met nieuwe initiatieven bezig. Zo had dBOD zich gestort op moving brands en narrow casting. Narrow casting was op dat moment niet echt iets innovatiefs, maar het was wel bijzonder dat een bedrijf als dBOD zich hiermee bezig hield. Via dit initiatief was men op zoek hoe men de competenties van dBOD op een unieke wijze kon inzetten in het fenomeen narrow casting. (Narrow casting is de inzet van audiovisuele middelen op een specifieke plaats, om op deze wijze een specifieke doelgroep te benaderen).

De doelstellingen van deze iteratie waren: • het verkrijgen van inzicht in of het bedrijf dBOD voldoet aan de criteria om als single case in dit onderzoek te kunnen fungeren; • het realiseren van een samenwerkingsverband dat tot de start van het onderzoek leidt.

2.2.4 Methode Enkele jaren voor aanvang van dit onderzoek heeft er al een kennismaking plaatsgevonden in de vorm van een training die wij hebben gegeven aan een deel van de medewerkers van het toenmalige du Bois Ording Design, het huidige dBOD. Deze eerdere kennismaking maakte de introductie van dit onderzoek wat gemakkelijker. Begin mei 2006 vonden er twee verkennende gesprekken met de algemeen directeur van dBOD plaats. In het eerste gesprek werd het algemene idee van het onderzoek gelanceerd. Aan de hand van een PowerPoint-presentatie werd de algemeen directeur geconfronteerd met de probleemstelling en de vraagstelling van dit onderzoek. Vervolgens werd hem gevraagd: • Of hij zich in de probleem- en vraagstelling kon vinden • Te verwoorden hoe dit probleem zich bij dBOD manifesteerde • Hoe er tot op dat moment naar oplossingen voor dit probleem werd gezocht Wij probeerden dus inzicht te krijgen in de situatie bij dBOD door de algemeen directeur zelf de situatie bij dBOD te laten beschrijven, in plaats van het beeld te schetsen dat wij hadden en dat al dan niet te laten bevestigen door de algemeen directeur. In het tweede gesprek werd vooral gesproken over de mogelijke uitvoering van een

• I n hoeverre herkent de algemeen directeur het probleem zoals gesteld in de probleemstelling van dit onderzoek binnen zijn bedrijf? De algemeen directeur ziet de noodzaak van innovatie. Hij geeft aan dat het echter moeilijk is om innovatie te integreren in de dagelijkse bedrijfsvoering. Er zijn, volgens hem, voldoende ideeën aanwezig. Het is echter moeilijk om de strategie van het bedrijf, het ontwikkelen van ideeën, de vertaling van deze ideeën naar bruikbare diensten en de dagelijkse bedrijfsprocessen allemaal op elkaar af te stemmen.

Nieuwe initiatieven werden bij aanvang van dit onderzoek vrij geïsoleerd in het bedrijf ontwikkeld. Van innovatie als beleid of als iets dat onderdeel uitmaakt van de algemene bedrijfsvoering is nog geen sprake. Volgens de algemeen directeur was innovatie wenselijk en urgent, om via innovatie leidend te worden binnen of zelfs buiten de branche. Toch leek hij op hetzelfde moment zowel enthousiast als terughoudend. De terughoudendheid kwam onder andere voort uit het feit dat wij geen concrete blauwdruk van een “innovatieve dBOD” konden aanleveren. Het was in deze fase voor hem toch “eerst zien en dan geloven”. • I n hoeverre is er wederzijds vertrouwen om dit proces tot een goed einde te brengen? Na het eerste gesprek heeft er tussen de algemeen directeur en zijn achterban overleg

30

plaatsgevonden. Hierin werd gepolst hoe men dacht over het voorstel om een onderzoek binnen dBOD te verrichten. Hier werd volgens de algemeen directeur positief op gereageerd. De twee gesprekken waren constructief en er ontstond een click. Wij spraken af elkaar steeds goed op de hoogte te houden door regelmatig zaken terug te koppelen. Deze terugkoppelgesprekken hebben inderdaad gedurende het hele onderzoek zeer open wijze plaatsgevonden en bleken van essentieel belang voor het slagen van dit onderzoek. • In hoeverre voldoet dBOD aan de criteria zoals wij die in paragraaf 1.6.1 vermelden? Zoals wij in paragraaf 1.6.2 reeds omschreven, voldeed dBOD aan alle vijf criteria die wij vooraf hadden geformuleerd. Eerste criterium: Het merendeel van de medewerkers dient uit hoogopgeleide, creatieve professionals te bestaan. Met hoogopgeleid bedoelen wij hier HBO- WO. Met creatief bedoelen wij hier dat de werkzaamheden voor het merendeel uit creatieve processen dient te bestaan. Het merendeel van de medewerkers bestond uit hoogopgeleide (vanaf HBO) creatieve professionals. 31

Tweede criterium: Het bedrijf dient een herkenbare structuur met verschillende hiërarchische lagen te bezitten (zie figuur 2.2). Het bedrijf had een herkenbare en hiërarchische structuur, dat gewend was om tegelijkertijd projectmatig aan diverse projecten te werken. dBOD kende zowel een functionele hiërarchische structuur, als ook een inhoudelijke hiërarchische structuur. Zo kende dBOD bijvoorbeeld senior ontwerpers en junior ontwerpers. Derde criterium: Het bedrijf dient de ambitie te hebben om te innoveren. dBOD had de ambitie om te innoveren. Deze innovatieambitie was tijdens de gesprekken in ieder geval door de algemeen directeur uitgesproken. In het verdere onderzoek zouden wij merken dat deze ambitie door het hele bedrijf aanwezig was.

Algemeen directeur (eigenaar) Artistiek directeur (eigenaar)

Design Creatief Directeur/ Design Directors (2)

Account Account Directors (2)

Operations Operations director

Finance Financial controller

Senior designers designers junior designers

Senior Project managers Project Managers

Office Manager Production Manager Traffic Manager Junior Traffic Manager ICT support Programmer

Financial administrator

Figuur 2.2 Organigram dBOD

Vijfde criterium: Het bedrijf dient bereid te zijn om aan een meerjarige action research te willen meewerken. Het bedrijf was bereid aan een meerjarig action research te willen meewerken. In deze fase was het meer een intentieverklaring. De algemeen directeur gaf aan het op prijs te stellen dat er veel tijd in dit onderzoek geïnvesteerd zou worden. Daarentegen zou het verloop van het onderzoek moeten bepalen of het onderzoek voortgezet zou worden. De terugkoppelingsgesprekken zouden hier een belangrijke rol in vervullen.

2.2.6 Reflectie Vierde criterium: Het bedrijf dient professioneel en projectmatig georganiseerd te zijn en aan meerdere projecten tegelijkertijd te werken, zodat de eventuele invloed hiervan op innovatie te merken is. dBOD is een B2B bedrijf dat tegelijkertijd aan meerdere grote en kleinere opdrachten werkt. Deze complexe organisatie wordt projectmatig door projectmanagers in de afdeling travel georganiseerd.

Het eerste gesprek was een prettige kennismaking met de algemeen directeur en leverde vooral veel wederzijdse interesse op. Nadat de algemeen directeur zijn bevindingen teruggekoppeld had naar zijn achterban, werd er een tweede gesprek gepland. Na de presentatie en de toelichting op het onderzoek in het eerste gesprek met de algemeen directeur gebeurde er iets belangrijks. In de presentatie was geprobeerd vanuit wetenschappelijk perspectief een verbinding te leggen tussen de probleemstelling van het onderzoek en de praktische context van een bedrijf. Vanuit methodologisch perspectief

32

leek deze aanpak vrij logisch; hierdoor dachten wij een goed beeld te scheppen van het onderzoek. Verondersteld werd dat dBOD, vertegenwoordigd door de algemeen directeur, zich al dan niet in het onderzoek zou herkennen. Na deze presentatie werd het onderzoek in business talk verder toegelicht. Verrassend was de opmerking van de algemeen directeur na afloop van het gesprek: “Ik herkende je bijna niet meer tijdens de presentatie van jouw onderzoek. Gelukkig was je weer de oude toen je het onderzoek verder aan mij uitlegde.” Met deze opmerking wees de algemeen directeur op het belang van het “spreken in de juiste taal”. De wetenschappelijke insteek zorgde voor te veel afstand. Door deze gebeurtenis hebben wij in het onderzoek ons taalgebruik bewust aangepast aan de omgeving waarin wij op dat moment het onderzoek verrichtten.

33

Tijdens het tweede gesprek was er al zoveel enthousiasme en vertrouwen, dat er werd ingestemd het onderzoek te laten plaatsvinden bij dBOD. Er werd meteen begonnen met het maken van afspraken over de werkwijze, rolverdeling, geheimhouding en verwachtingen. Door de algemeen directeur werd er globaal inzicht gegeven in de situatie van dBOD. Er werd afgesproken dat wij het onderzoek zouden beginnen met een eerste inter-viewronde (zie paragraaf 2.3 tweede iteratie: quick scan) onder de medewerkers. Concluderend kunnen wij zeggen dat in deze eerste twee gesprekken een wederzijds vertrouwen ontstond, dat als fundament diende voor het verdere onderzoek.

2.3 T  weede iteratie, kennismaking met en inventarisatie van de innovatiebehoefte van medewerkers (Quick scan), augustus 2006

Kennismaking met medewerkers en de behoefte aan innovatie vanuit het perspectief van de medewerkers en het management

Bereidheid medewerking onderzoek

Randvoorwaarden onderzoek

Figuur 2.3 Conceptueel model tweede iteratie

2.3.1 Context In de vorige iteratie hadden wij van de algemeen directeur te horen gekregen dat innovatie gewenst was. Wij wilden de kennismakingsronde met de medewerkers meteen gebruiken om te polsen hoe vanuit medewerkerperspectief naar de innovatiebehoefte werd gekeken (zie figuur 2.3). De eerste interviewronde kwam op een wel heel bijzonder moment. De dag voor dit eerste organisatiebrede interview, was dBOD naar de nieuwe huisvesting in Amsterdam verhuisd. Deze verhuizing was het gevolg van een strategische verandering waarin du Bois Ording Design werd opgesplitst in twee verschillende bedrijven, waaronder dBOD. Deze opsplitsing en de daarmee samengaande verhuizing brachten nogal wat onrust met zich mee. Het veranderingsproces proces was binnen slechts enkele maanden verlopen, waardoor de medewerkers zich wat overvallen voelden. Zowel het opsplitsen van het bedrijf, waardoor medewerkers afscheid van elkaar moesten nemen, als ook de nieuwe vestigingsplaats was op zijn zachts gezegd “even wennen”. Medewerkers moesten nu over het algemeen verder reizen, waardoor ze veelal geconfronteerd werden met files. Daarnaast stond de sfeer die het nieuwe UNIT-kantoor in Amsterdam uitstraalde, in groot contrast met die van de oude kantoorvilla in Baarn. “Wij gaan van het marmer naar een Heugaveldtegel”, aldus een medewerker. Niet alleen de sfeer van het gebouw veranderde. In de kantoorvilla had men eigen werkplekken verdeeld over diverse werkkamers. Nu kregen alle medewerkers een flexplek op een open werkvloer (zie ook afbeelding 1) met een eigen stoel voorzien van een rugnummer.

34

2.3.3 Doelstellingen Wij zagen dat de medewerkers in de eerste week dan ook wat “ontheemd” rondliepen. Uit de gesprekken met de medewerkers kon men opmaken dat ze zich kritisch aan het bezinnen waren over hun positie bij dBOD.

Deze tweede iteratie stond in het teken van: • kennismaken met medewerkers en management • krijgen van inzicht in hoe men over innovatie binnen dBOD denkt • krijgen van inzicht in hoeverre men welwillend tegenover innovatie staat • krijgen van inzicht in hoeverre er mogelijkheden voor innovatie worden geboden en hoe de organisatie innovatie in de weg staat. Daarnaast zouden deze gesprekken ertoe bij kunnen dragen draagvlak voor het onderzoek te creëren.

2.3.4 Interventie De interventie van deze tweede iteratie vond plaats door het aankondigen van een nieuwe strategie waar dit onderzoek deel van uit zou maken. Daar niemand kon voorspellen wat de gevolgen van dit onderzoek zouden zijn, zou men de verwachtingen ten aanzien van dit onderzoek kunnen omschrijven als “wij zullen zien”. De verwachtingen bij de medewerkers waren niet hoog: “Ach, er is wel meer geprobeerd.” Toch zorgde het feit dat de lancering van het onderzoek samenviel met het uitrollen van een nieuwe strategie en de grote veranderingen die net hadden plaatsgevonden ervoor, dat het onderzoek status kreeg en men het gevoel had dat verandering mogelijk was. 35

36

Afbeelding 1. Impressie werkruimte dBOD

De medewerkers mochten hun bedenkingen over de grote open ruimte hebben, voor het onderzoek bood deze nieuwe open ruimte de mogelijkheid om ergens te gaan zitten werken en tegelijkertijd de gebeurtenissen op de vloer te observeren. In het oude kantoorpand hadden wij van kamer naar kamer moeten lopen, waardoor wij wellicht de natuurlijke setting ongewild hadden verstoord.

2.3.2 Onderzoeksvragen In deze iteratie wilden wij kijken naar de volgende onderwerpen: • In hoeverre vinden de geïnterviewde medewerkers en managers dBOD een innovatief bedrijf? • Welke unieke waarden creëert dBOD voor hen en voor de andere stakeholders (Kenny, 2005, p. 46)? • Is het volgens de medewerkers en managers noodzakelijk dat dBOD innovatiever wordt? • In hoeverre biedt dBOD als organisatie de mogelijkheid om innovatief te zijn?

De interviews waren reflectief van aard. De participanten werden uitgedaagd om over een aantal zaken na te denken en te praten. Dit nadenken en formuleren gaf ze structuur en helderheid, en daarmee inzicht in hun eigen visie op dBOD.

2.3.5 Methode Tijdens een plenaire vergadering werd dit onderzoek als een onderdeel van een nieuwe strategieontwikkeling voor dBOD geïntroduceerd. Voor ons was het de vraag of de medewerkers dit onderzoek zouden zien als een mogelijkheid om hun stem te laten horen tijdens het ontwikkelen van de nieuwe strategie. Gezien de kritische houding tegenover de laatste ontwikkelingen, zoals de splitsing van het bedrijf en de verhuizing, was dit wel spannend. Na deze plenaire bijeenkomst werden medewerkers uitgenodigd om aan dit onderzoek mee te doen. De bereidheid daartoe was groot. In samenspraak met de algemeen directeur is er geprobeerd een groep samen te stellen van medewerkers die kritisch of juist minder kritisch tegenover veranderingen stonden en medewerkers die korter of langer bij het bedrijf werkten.

Er zijn in het totaal twaalf personen geïnterviewd, die tezamen een functionele dwarsdoorsnede van de organisatie vormden. Daarnaast is ervoor gekozen om zowel mensen te kiezen die, volgens de algemeen directeur, kritisch tegenover veranderingen stonden, als mensen die geneigd waren om veranderingen sneller te omarmen. Het management was in verhouding wat oververtegenwoordigd binnen die groep. Wij hebben er bewust voor gekozen om iedere manager te interviewen en te laten participeren in dit onderzoek. Wij waren niet alleen inhoudelijk benieuwd naar de verhalen van het management, maar waren van mening dat iedere manager later in dit onderzoek zou moeten participeren als innovatie een onderdeel van de bedrijfsstrategie zou worden. Zo konden wij wellicht vast inzicht krijgen in eventuele verborgen knelpunten op managementniveau.

welke rij in de bus zit jij? Vooraan, in het midden, of achterin?” “Welke dingen zie je wel?”­ ­“Wil je van meer zaken op de hoogte zijn?” Het gebruik maken van de metafoor geeft de mogelijkheid om een beeld te schetsen waar de geïnterviewde zijn eigen betekenis aan kan geven. Hierdoor ontstaat er focus op het onderwerp en toch vrijheid voor interpretatie. De uitkomsten van deze quick scan zijn eerst aan de algemeen directeur voorgelegd, daarna aan het managementteam en vervolgens in een plenaire bijeenkomst aan de hele organisatie. Ieder werd uitgenodigd om steeds aanvullingen of opmerkingen te geven.

2.3.6 Resultaten tweede iteratie De resultaten vanuit de onderzoeksvragen van de tweede iteratie:

De groep was als volgt samengesteld: 2 senior designers; 1 designer, 1 projectmanager; 1 creatief directeur; 1 creatief directeur (lid managementteam en mede-eigenaar); 1 senior traffic manager (lid managementteam); 1 accountmanager; 1 cliënt director (lid managementteam); 1 Financial controller; 1 artistiek directeur (lid managementteam en mede-eigenaar); 1 algemeen directeur (lid managementteam en mede-eigenaar). 37

De interviews werden in een gesloten ruimte gehouden, die door middel van een glazen wand van de open werkvloer was gescheiden. De gesprekken zijn door middel van geluidsbestanden vastgelegd en daarna geanalyseerd. Met de participanten werd afgesproken dat de gesprekken vertrouwelijk zouden zijn. Er zou weliswaar een terugkoppeling met de algemeen directeur plaatsvinden, maar eventuele opmerkingen zouden niet naar personen herleidbaar zijn. Geen enkele deelnemer toonde enige vorm van bezwaar tegen deze werkwijze.

• In hoeverre vinden de geïnterviewde medewerkers en managers dBOD een innovatief bedrijf? De interviewden zagen dBOD niet als een innovatief bedrijf. Innovatie werd als een geïsoleerde bezigheid van enkelingen binnen het bedrijf gezien en niet als iets dat deel uitmaakt van dBOD als geheel. Innovatie werd niet als een aandachtspunt in de dagelijkse bedrijfsvoering ervaren. Er werden dagelijks nieuwe dingen (zoals verpakkingen, oplossingen, ontwerpen) voor opdrachtgevers ontwikkeld, maar er was geen strategische inbedding van deze nieuwe ontwikkelingen. Of zoals een manager het verwoordde: “Bedrijfsmatig zijn wij niet zo innovatief, wij werken meer als jonge honden.”

Er ontstond tijdens de gesprekken niet de indruk dat participanten hun uitspraken extra zorgvuldig formuleerde, behalve bij een persoon. Deze ene uitzondering vormde voor ons een aandachtspunt om te kijken of het hier om een persoonlijke situatie ging, of dat deze persoon zicht op bepaalde fenomenen had die voor dit onderzoek waardevol zouden kunnen zijn. Door uitspraken van personen steeds aan andere personen voor te leggen, probeerden wij na te gaan of een uitspraak al dan niet vanuit meerdere perspectieven werd herkend. Door middel van de vele omschrijvingen hebben wij geprobeerd een beeld van de situatie te verschaffen.

• Welke unieke waarden creëert dBOD voor hen (de managers en medewerkers) en voor de andere stakeholders? Alle geïnterviewden hadden in eerste instantie moeite met het beantwoorden van deze vraag. De meeste moeite had men met het benoemen van de unieke waarde die dBOD voor de opdrachtgevers creëerde. Men benoemde met name operationele zaken zoals, “we zijn degelijk”, “we leveren op tijd”, “we maken waar wat wij beloven” en “we zijn ambachtelijk”. Of zoals een van de medewerkers kort samenvatte: “dBOD is een ambachtelijk, creatief bedrijf dat haar streven naar kwaliteit waarmaakt…. zowel op het gebied van design als projectmatig.” Later in de gesprekken werd aangegeven dat het design van dBOD met name effectief is. Dus “minder design om het design, maar design waarvoor het bedoeld is; bijvoorbeeld het verhogen van de verkoop van producten.”

Wij wilden graag weten in hoeverre men zicht had op de strategie van dBOD. Om niet te veel in managementtermen te hoeven praten, gebruikten wij de metafoor van een autobus. “Stel het bedrijf voor als een autobus. Door de voorruit kun je zien waar de bus heen gaat. Op

Het feit dat dBOD door de medewerkers als een “niet arrogant bedrijf” wordt getypeerd, creëert volgens de geïnterviewden veel waarde voor hen. De medewerkers ervaren hierdoor openheid en ruimte om als individu te kunnen acteren. Volgens de

38

geïnterviewden ervaren de opdrachtgevers deze waarde ook, waardoor er makkelijker gecommuniceerd kan worden en betere diensten geleverd kunnen worden. Enkele oneliners: “dBOD is een ambachtelijk, creatief bedrijf dat haar streven naar kwaliteit waarmaakt…. zowel op het gebied van design als projectmatig”. “dBOD is open naar klanten en is daarom in staat om feedback van klanten te kunnen krijgen”. “dBOD zegt problemen op een andere manier te kunnen tackelen. Daardoor is het in staat een breder perspectief voor een klant neer te zetten”. • Is het volgens de medewerkers en managers noodzakelijk dat dBOD innovatiever wordt? De nieuwe wegen die dBOD bewandelt (bijvoorbeeld moving brands) werden als positief ervaren. Innovatie werd als een geïsoleerde bezigheid van individuen binnen de organisatie gezien en niet als iets dat aandacht vraagt van de hele organisatie. De geïnterviewden zagen wel het goede van de vernieuwingen, maar waren bezorgd over de prijs die ze daar eventueel voor zouden moeten betalen. De eerder genoemde degelijkheid en vernieuwing werden niet altijd gezien als twee krachten die samen zouden kunnen gaan. Kort samengevat zou gezegd kunnen worden: innovatie ja, maar als men er maar niets voor in moet leveren dat waardevol is. 39

• In hoeverre biedt dBOD als organisatie de mogelijkheid om innovatief te zijn? Men was met name bezorgd over twee aspecten: - Is de organisatie wel in staat om te innoveren? Volgens sommige geïnterviewden zijn er in het verleden wel initiatieven genomen, maar zijn die allemaal een stille dood gestorven. - Zou de organisatie (lees de geïnterviewden) veel moeten inleveren om te kunnen innoveren? Men was met name bezorgd over de wijze waarop innovatie naast het primaire proces zou kunnen plaatsvinden. Daarnaast was, volgens de geïnterviewden, wel wat aan dit primaire proces te verbeteren. De aandacht die aan innovatie geschonken zou worden, zou wel eens ten koste kunnen gaan van het primaire proces. Toch wil deze bezorgdheid niet zeggen dat er op de werkvloer geen innovatiebehoefte bestond. Met name professionals wilden niet alleen hun kennis en vaardigheden verder ontwikkelen, maar wilden deze kennis en vaardigheden ook ingezet zien om het bedrijf verder te ontwikkelen. Vooral deze combinatie van zelf ontwikkeling en het ontwikkelen van de organisatie werd door de professionals als essentieel ervaren. Zoals de meeste bedrijven is dBOD met name gefocust op het primaire proces. Aangezien dit primaire bedrijfsproces op de korte termijn de meeste winst oplevert, ligt het voor de hand dat dit primaire proces een innovatieproces zal verdringen. Later in dit onderzoek

ontdekten wij dat de functie die de organisatie zichzelf toekent hier misschien wel een nog grotere rol in speelt (zie eerste paradigmashift 4.2.1). De professionals voeren datgene uit wat hen wordt opgedragen: het uitvoeren van het primaire proces en de direct daarmee samenhangende coördinerende taken. Ook het middenmanagement, dat vooral als taak heeft het primaire proces in goede banen te leiden, focust op dit primaire proces en minder op innovatie. De algemeen directeur, die zich daarentegen wel met de bedrijfsstrategie bezig houdt, spreekt die innovatiebehoefte wel uit. Kortom, het hogermanagement ziet innovatie als een mogelijk onderdeel van de strategie, maar als men een stap lager op de hiërarchische ladder komt wordt de aandacht voor innovatie verdrongen door operationele zaken. Zowel de algemeen directeur als de artistiek directeur gaven aan dat het niet aan ideeën ontbreekt. De ideeën strategisch filteren of juist de strategie aanpassen vanuit nieuwe ideeën blijkt lastig te zijn. Projectmatig wordt dBOD naar tevredenheid gemanaged. Grote A-merken blijven soms al tientallen jaren bij dBOD. Opdrachtgevers prijzen dBOD voor zowel de betrouwbaarheid in de kwaliteit van het geleverde werk, als ook het feit dat het werk altijd op tijd geleverd wordt. Het op tijd leveren vraagt om zowel een strakke planning als flexibiliteit in de organisatie. De opdrachtgever bepaalt meestal de deadline en dBOD is in staat deze deadline te volgen. Er zijn natuurlijk meerdere opdrachtgevers en daarmee samenhangende processen, die qua planning dwars door elkaar lopen. Dit betekent dat designers switchen van projecten, projecten overnemen van anderen of overdragen aan anderen. Daarnaast is dBOD voor een deel ook afhankelijk van derde partijen, zoals drukkers. De designers gaven aan dat er ook een keerzijde aan deze wijze van organiseren zit. De designers werken geregeld aan verschillende projecten tegelijk. Het komt voor dat de designers werk van elkaar voortzetten, zodat het voor kan komen dat een designer een opdracht opstart, maar niet zelf afmaakt. Designers zijn in dat geval niet meer verantwoordelijk voor het gehele designproces en voelden zich minder gewaardeerd. Er werd door de designers een direct verband gelegd tussen de verantwoordelijkheid voor en betrokkenheid bij het geleverde werk, en de waardering die zij ervoeren. De professionele waardering voor het eindproduct, werd als heel belangrijk gezien. De medewerkers van traffic waren juist meer gefocust op het op tijd realiseren van het werk en minder op de inhoudelijke aspecten van het creëren. Behalve dan op het inhoudelijke deel dat invloed had op het (tijdig) afleveren van het product. Tijdig leveren stond bij iedereen hoog in het vaandel. Hiervoor werd er geregeld een tandje bijgezet (thuiswerken of in het weekeinde werken).

40

Door de focus op tijdig leveren, in combinatie met de uitvoerende rol van de designers, leefde er onder de designers het gevoel een productiebedrijf te zijn, in plaats van een creatief designersbureau5. Uitspraken die dit gevoel illustreren: “Er wordt te weinig naar onze creatieve ideeën geluisterd” en “Het management heeft ideeën en wij voeren uit”. Een bijzondere uitkomst is dat zowel de designers als ook dat de managers zich meer wilden ontwikkelen, maar “de ander” als barrière voor deze ontwikkeling ervoeren. Zo merkte het management op: “Wij zouden meer uit de mensen willen halen…. frisse manieren van denken.” Het management gaf aan dat de strategie lastig te communiceren is: “Mensen zien het wel, maar voelen het niet”. Tegelijkertijd gaf een deel van de designers aan dat ze meer betrokken wilden zijn: “Als ze [het management] meer zouden communiceren, dan zouden wij mee kunnen denken”. Aan de andere kant geven operationeel gefocuste medewerkers aan niet alles te hoeven weten: “Ik zit helemaal achter in de bus, maar daar is het wel keten hoor”. Of: “Ik zit op rij drie. Ik zie het [de strategie] wel in grote lijnen, maar ik hoef ook niet alles te weten”.

41

Verder viel op dat alle functionele groepen een wens met betrekking tot ontwikkeling hadden. Het opvallende was dat ze de andere groep verweten deze ontwikkeling in de weg te staan. Er was een uitgesproken “wij-/zij-gevoel”, waarbij het management moeite had om “de club erbij te krijgen” en de medewerkers het gevoel hadden afhankelijk te zijn van het management dat ontwikkeling in de weg stond. Onder de geïnterviewden bestond een verschil in perspectief op de betekenis van de term “ontwikkeling”. De professionals zagen ontwikkeling vooral in het ontwikkelen van kennis en vaardigheden. Ontwikkeling in het bedrijf zagen ze als een mogelijke bedreiging voor het op niveau uitvoeren van hun vak. Het middenmanagement zag in ontwikkeling meer de individuele performance van de designers, terwijl het hogermanagement in ontwikkeling de positionering van dBOD in de markt zag.

• “dBOD is zich bewust van de snelle ontwikkelingen op de markt en probeert hier een weg in te vinden.” • “Ik vind het lastig om onze unieke waarde t.o.v. de concurrent te benoemen.” • “dBOD probeert het aanwezige potentieel (kerncompetenties) te gebruiken in nieuwe markten.” • “De doelstellingen van dBOD zijn wel bekend, maar de manier waarop deze doelstellingen bereikt moeten worden, zijn niet altijd duidelijk.” • “Communicatie van de strategie is lastig: Er is een verschil tussen de strategie zien en de strategie voelen.” • “dBOD heeft de durf om nieuwe dingen uit te proberen en hier sterk op in te zetten.” • “Bedrijfsmatig zijn wij niet zo innovatief, wij werken als jonge honden.” • “Creatieven zijn veranderaars, maar vinden het zelf lastig om met veranderingen om te gaan.” • “Misschien moeten wij wel meer improviseren… wel structureren, maar ook improviseren… slim, praktisch, creatief, intuïtief, rationeel... alles aan elkaar knopen… niet alles uit elkaar trekken, dat kost te veel tijd.” Enkele algemene opmerkingen: • De nieuwe wegen (moving) die dBOD bewandelt, worden door de medewerkers als positief ervaren. Toch worden deze vernieuwingen als geïsoleerde bezigheiden van enkele individuen gezien. Medewerkers zien het goede van de vernieuwingen, maar zijn bezorgd over de prijs die ze daar eventueel voor zouden moeten betalen. Degelijkheid en vernieuwing worden niet altijd gezien als twee krachten die samen zouden kunnen gaan. Het management gaf aan dat de ontwikkeling sneller moet, maar volgens hen kan de organisatie die er achter zit het niet sneller opnemen. • Er wordt volgens de designers onvoldoende naar creatieve ideeën geluisterd.

2.3.7 Reflectie op de methode van de tweede iteratie Door de recente verhuizing waren de medewerkers onzeker over de toekomst van dBOD en de rol die ze in de toekomst bij dBOD zouden vervullen. Deze onzekerheid zou de reacties van de geïnterviewden gekleurd kunnen hebben. In ieder geval dachten de medewerkers kritisch na over hun positie binnen het bedrijf dBOD. Tot slot geven wij puntsgewijs een aantal losse opmerkingen van managers en medewerkers. Wij willen hiermee een indruk geven van het bedrijf zoals wij het aantroffen aan het begin van dit onderzoek. 5 Hierbij moet worden aangetekend dat dit gevoel afhing van de soort opdracht waar men bij betrokken was.

Door dit onderzoek als een onderdeel van de nieuwe strategie te beschouwen, werd het onderzoek in de organisatie verankerd. Dit nam niet weg dat de geïnterviewden unaniem door lieten schemeren zowel benieuwd te zijn naar het onderzoek, als zich af te vragen of dBOD in staat zou zijn om met de uitkomsten iets teweeg te brengen. Aan de ene kant was deze “eerst zien, dan geloven” houding heel begrijpelijk. Men kan achteraf pas bepalen of iets al dan niet geslaagd is. Aan de andere kant leek het of zij zelf niet verantwoordelijk waren voor dit al dan niet slagen. Iedereen liet doorschemeren niet zelf onderdeel uit te maken van het proces om het ontwikkelingsproces te laten slagen. Wij wisten op dat moment nog niet dat de invloed van het (corporate) FASS (zie theorie hoofdstuk 3) een belangrijke rol in het geheel zou spelen.

42

Het semigestructureerde interview, met de open interviewvragen, zorgde voor een atmosfeer die meer leek op een goed inhoudelijk gesprek, dan op een interview. Deze gesprekken leverden ons verhalen en persoonlijke inzichten van de geïnterviewden op. De interviews leverden onverwachts ook iets op voor de geïnterviewden. Het bleek dat deze gesprekken door de medewerkers als inhoudelijk reflectiemoment werden beschouwd. Wij, maar ook de algemeen directeur, kregen van verschillende zijden te horen dat de interviews als inspirerend werden ervaren en de geïnterviewden energie gaven.

met ons onderzoek in? Als onderzoekers hadden wij natuurlijk niet de leiding over het bedrijf en konden keuzen die dit onderzoek in gevaar zouden kunnen brengen nauwelijks beïnvloeden. Wij besloten vanaf dat moment dat wij “het handelen” van het bedrijf beschouwden als een “mechanisme” dat voor het onderzoek van belang zou kunnen zijn.

De geïnterviewden waren met name in de beginfase van het interview wat aftastend. Hierbij speelde mee dat de geïnterviewden wel praktische kennis over de besproken onderwerpen bezaten, maar de theoretische inbedding misten. De geïnterviewden probeerden in het begin van de gesprekken “juiste” antwoorden te geven. Hierdoor ontstond er even het gevaar van het geven van sociaal gewenste antwoorden. Wij benadrukten aan het begin van het onderzoek steeds weer dat wij met name geïnteresseerd waren in de specifieke kennis en ervaring van de geïnterviewde. Hierdoor voelde men zich meer op zijn gemak.

43

Hoger in de organisatie was er sprake van een omgekeerde vorm van aftasten. Het leek in het begin even of juist de mogelijk theoretische achtergronden van de vragen ondergeschikt zouden moeten zijn aan hun praktische ervaringen. Er werd ook hier benadrukt dat de ervaringen van de geïnterviewde centraal stonden. Het gebruik van metaforen bleek een goed middel om abstracte mechanismen in het bedrijf te benoemen, terwijl de geïnterviewde vrij gelaten werd om zelf betekenis aan deze metafoor toe te kennen. Daarnaast maakte een metafoor het interview luchtiger en stimulerender. Tot slot Op het moment dat wij net met de eerste interviewrondes waren gestart6, werd ons medegedeeld dat men een afspraak met Syntens7 gemaakt had om te kijken wat zij voor dBOD konden betekenen met betrekking tot innovatie en ontwikkeling. Innovatie was door het opstarten van dit onderzoek een issue geworden dat een plaats op de strategische agenda had veroverd. Als gevolg hiervan was men op Syntens gestuit en had men een afspraak gemaakt. Wij schrokken in eerste instantie van de mogelijke inmenging van een derde partij en vroegen ons af of er een soort concurrentie tussen het onderzoek en de adviezen van Syntens zou kunnen ontstaan. Zouden de mechanismen, waarnaar wij op zoek waren, zich nog wel “authentiek” manifesteren? Welke positie namen wij 6 Zie paragraaf 2.3; Tweede iteratie, kennismaking met en inventarisatie van de innovatiebehoefte van medewerkers 7 Syntens is een adviesbureau op het gebied van innovatie.

44

2.4 D  erde iteratie, Relatie strategie, werkdruk, relatie met het bedrijf, grip op de situatie en vertrouwen, individuele ruimte, maart 2007 Relatie met het bedrijf (trouw) Werkdruk/inspiratie (snelheid)

Strategie (koers)

Individuele ruimte (manoeuvreren)

Geïnterviewden Grip op de situatie stabiliteit, continuiteit en vertrouwen (stokje)

45

Figuur 2.4 Conceptueel model derde iteratie

2.4.1 Context Wij hebben een half jaar lang, gemiddeld een dag in de week, de organisatie geobserveerd. Wij probeerden door middel van deze observaties het reilen en zeilen van de organisatie beter te kunnen begrijpen en de uitspraken van de vorige iteratie beter te kunnen plaatsen. De observaties vonden plaats door in de open werkruimte achter een computer aan het onderzoek te werken en tegelijkertijd de interactie tussen de mensen op de vloer te kunnen volgen. Ook voerden wij informele, semi-gestructureerde gesprekken met de medewerkers en de algemeen directeur. Door deze observaties en informele gesprekken kregen wij meer inzicht in het bedrijf en het acteren van de professionals hierin. Wij leerden de taal en de gebruiken beter kennen, hoorden waar mensen tegenaan liepen, waar ze juist enthousiast van werden en onder welke druk ze stonden. Tegelijkertijd gingen de medewerkers aan een onderzoeker in hun midden wennen. Het was niet meer vreemd dat wij aanwezig waren, waardoor wij als het ware onderdeel begonnen uit te maken van de natuurlijke omgeving. Ondanks dat, werden wij nog steeds als buitenstaander beschouwd. Dit was ook onze bedoeling (zie paragraaf 1.5.3). De opgedane inzichten die voortkwamen uit deze observaties en het literatuuronderzoek, vormden een onderdeel van deze derde iteratie.

Deze derde iteratie richtten wij ons op het gegeven dat bedrijven, of beter gezegd de mensen in bedrijven, op zoek zijn naar houvast, vertrouwen/ respect/integriteit (Maister, 2001), stabiliteit en/of continuïteit (Labovitz & Rosansky, 1997), maar tegelijkertijd ook een behoefte hebben aan een toename in complexiteit (Csikszentmihalyi, 2003, pp. 68-71), creativiteit (Csikszentmihalyi, 1998, pp. 88-119; Williams & Yang, 1999, pp. 375-391) en high performance (Quinn, 1991) (zie figuur 2.4). In deze interviewronde werd er geluisterd naar de wijze waarop er door de participanten gesproken werd over de behoefte aan vertrouwen, creativiteit, strategische focus, werkdruk, stabiliteit en tegelijkertijd flexibel kunnen inspelen op een continu veranderende omgeving. Veelal zijn deze behoeften in het onderbewuste aanwezig en krijgen in het dagelijks leven geen aandacht. Door het laten nadenken over en verwoorden van de behoefte aan bijvoorbeeld flexibiliteit, wordt deze behoefte verplaatst naar het bewuste, wat tot gevolg heeft dat deze behoefte “ineens lijkt te bestaan” (Dijksterhuis, 2007). Vanuit onderzoeksperspectief waren wij daarom niet zozeer op zoek naar de behoefte aan flexibiliteit, maar meer naar de wijze waarop hierover gesproken werd.

2.4.2 Doelstelling Wij wilden inzicht krijgen in hoe medewerkers en managers praten over de behoefte aan stabiliteit, flexibiliteit, vertrouwen, creativiteit, strategische focus en werkdruk binnen dBOD, als ook in de onderlinge samenhang tussen deze onderwerpen. Wij wilden kijken of deze elementen ons aanknopingspunten konden geven met betrekking tot het acteren van professionals in de huidige bedrijfssituatie en het ontwikkelen van een context waarin professionals innovatief acteren.

2.4.3 Methode De onderwerpen stabiliteit, flexibiliteit, vertrouwen, strategische focus en werkdruk zijn multi-interpretabel en abstract. Net als in de tweede iteratie hebben wij dit probleem proberen op te lossen door gebruik te maken van een metafoor. Dit maal was het de metafoor van een waterskiër. In deze metafoor heeft de waterskiër een stokje in handen dat hem houvast geeft. Het touw is de verbinding tussen het stokje aan de boot (bedrijf). Het touw geeft, in combinatie met het stokje, de waterskiër richting (focus), snelheid, binding en houvast. Tegelijkertijd geeft het touw de waterskiër ruimte en uitdaging om te anticiperen op alle soorten golven (externe ontwikkelingen in de markt) die zijn pad kruisen. Om de waterskiër goed te laten presteren, moet de boot het vermogen bezitten om voldoende snelheid te ontwikkelen. Daarnaast moet de boot zicht hebben op de omgeving om hierop te kunnen anticiperen. Ondanks dat de boot leidend is, moeten zowel de boot

46

als de waterskiër een gemeenschappelijke koers en strategie bepalen, zodat zij als geheel succesvol blijven functioneren. Om de participanten de gelegenheid te geven dieper over deze metafoor na te denken, werd de metafoor tijdens de presentatie van de quick-scanresultaten, twee weken voor de interviewronde, geïntroduceerd. Door middel van foto’s in een PowerPoint-presentatie werd de metafoor uitgelegd. Aan het begin van de interviews bleek dat ieder de metafoor kende en een eigen betekenis aan de metafoor gaf. Voordat de interviews begonnen had de metafoor er al voor gezorgd dat men over de organisatie nadacht. De metafoor werd tijdens de interviews vooral gebruikt om het gesprek vorm te geven. De gesprekken zijn wederom met toestemming van de participanten opgenomen en de uitkomsten geanonimiseerd.

2.4.4 Resultaten Outcome derde iteratie 2.4.4.1 Context 47

Voordat wij met de eigenlijke onderzoeksvragen begonnen, stelden wij een inleidende vraag over het eventuele verschil tussen dBOD voor de verhuizing en dBOD na de verhuizing. Onverwachts kwamen hier een aantal opmerkelijke uitspraken naar voren die uiteindelijk een grote invloed op het onderzoek hebben gehad. Zoals wij al aangaven werkte (op de afdeling financiën na) men in de nieuwe situatie op één grote open vloer. Dit gaf veel extra dynamiek. Iedereen wist zo ongeveer waar anderen mee bezig waren. Door de openheid knoopten mensen vanuit eigen initiatief kennis en werk aan elkaar. Daarnaast was er meer begrip voor de werkzaamheden binnen andere afdelingen. De communicatie was makkelijker geworden. Men kreeg meer het gevoel dat men “met zijn allen” aan projecten werkte. Het werd “gezelliger”. Een enkeling vond het juist minder “spannend” geworden: “De verrassing om te zien waaraan mensen werken is weg…”. Maar toen er over “de onderstroom” gesproken werd, het klagen over de dingen waar men zich tegen verzet, kwam een boeiend fenomeen naar boven. Ongeacht de functie die men bekleedde, was er in alle interviews sprake van een wij-/zij-gevoel. De grens tussen “wij” en “zij” liep meestal parallel met de functionele grenzen: “het management”, “de designers”, “traffic”, maar ook soms medewerkers die om andere redenen een groep vormden: “Als je echt wilt horen wat mensen vinden, moet je met “de rokers” meegaan. Daar krijg je alle klachten te horen.” “De anderen” werden meestal verantwoordelijk gehouden voor allerlei zaken. Opvallend

was dat op individueel niveau iedereen “voor het bedrijf gaat”. Er leek dus een verschil te zijn tussen het individuele perspectief en hoe men tegen het gedrag van een andere groep aankeek.

2.4.4.2 Stabiliteit en/of continuïteit De begrippen stabiliteit en continuïteit werden door alle geïnterviewden in verband gebracht met operationele zaken. De algemeen directeur voegde aan de operationele zaken een goed gevulde orderportefeuille en een goede positie op de markt toe. De designers vonden het niet afmaken van taken, het opstarten van nieuwe taken en het wisselen van taken zwaar. Men ervaart dit wisselen als een steeds weer opnieuw “mentaal opstarten”, wat volgens de designers inefficiënt is. In de metafoor van de waterskiër zou men dit kunnen zien als het steeds weer op de juiste spanning brengen van het touw. Het opstarten begint met het verdiepen in de opdracht. Steeds opnieuw verdiepen, terwijl dit werk al door iemand anders is gedaan, is inefficiënt. Daarnaast moet het werk overgedragen worden. Op dat moment zijn er feitelijk twee personen met de opdracht bezig. Het is in de praktijk niet altijd haalbaar om designers continu aan eenzelfde opdracht te laten werken. Tussenproducten liggen vaak enige tijd ter beoordeling bij de opdrachtgever. In deze tijd worden designers op andere opdrachten gezet. Daarnaast kunnen deadlines ervoor zorgen dat bepaalde opdrachten extra prioriteit krijgen, waardoor andere opdrachten even een stap op de plaats moeten maken. Buiten efficiëntie bleek er nog een reden te zijn waarom designers behoefte aan (mede-) eigenaarschap van een opdracht hadden. Designers halen er persoonlijke voldoening en eer uit als ze zelf een opdracht tot het einde toe realiseren. Het tot het einde realiseren van een opdracht maakte ze de “eigenaar” van het gerealiseerde eindproduct (het stokje van de waterskiër). Elkaar flexibel ondersteunen werd wel als positief gezien. Dus “naast elkaar” werken in plaats van de opdracht van elkaar overnemen, waardoor men samen betrokken en trots kan zijn op het eindproduct. Gezamenlijk opstarten van een nieuwe opdracht vonden de designers zelfs zeer zinvol. Men gaf aan gebruik te kunnen maken van elkaars expertise en ideeën. Daarnaast zorgde deze uitwisseling voor inzicht in de algemene opinie, zodat men wist hoe het draagvlak voor het te ontwikkelen concept was. Na het opstarten wilde men echter een periode alleen gelaten worden om zelfstandig te kunnen experimenteren.

48

2.4.4.3 Werkdruk De werkdruk en de daarmee samenhangende focus op de operationele taken, zorgde ervoor dat met name de operationele taken “gewaardeerd” werden. De focus op de operationele taken was zo sterk, dat al het andere werk als “spijbelen” werd ervaren, terwijl men tegelijkertijd aangaf dat deze werkzaamheden veel meerwaarde op het operationele proces zouden kunnen hebben. Volgens de medewerkers legden ze vooral zichzelf deze aandachtsprioriteit op. Ze zouden wel aandacht aan andere zaken willen schenken als hun leidinggevende deze werkzaamheden als belangrijk zou oormerken. De marges in tijd waren volgens de medewerkers zo krap, dat zij nauwelijks in staat waren om hun focus te kunnen verbreden en zelf te kunnen experimenteren. Wij vroegen ons af of het gevoel van een te hoge werkdruk nog groter zou worden, als wij het bedrijf innovatiever zouden maken. De context waarin men zou werken zou in dat geval nog complexer worden. Csikszentmihalyi (Csikszentmihalyi, 2003, pp. 68-71) omschrijft dat mensen behoefte hebben aan toenemende complexiteit. In eerste instantie mag deze behoefte wat vreemd lijken en haaks lijken te staan op de behoefte aan overzicht en grip.

49

Als wij in de interviewronde van deze iteratie recht op de man af hadden gevraagd of er behoefte aan toenemende complexiteit zou bestaan, dan was de kans groot geweest dat men ontkennend had gereageerd. Men zou wellicht het gevoel hebben gehad dat met een toenemende complexiteit ook de werkdruk zou toenemen. Vraagt men echter of er een behoefte is om uitgedaagd te worden en hoe die uitdaging er uit zou kunnen zien, dan krijgt men voorbeelden die een toename van complexiteit bewerkstelligen. Zo gaven de designers aan behoefte te hebben aan scholing, zodat men in staat zou zijn om andere/ nieuwe technieken toe te passen. Maar ze konden nog niet zien hoe innovatie naast hun dagelijkse werkzaamheden zouden moeten plaatsvinden.

2.4.4.4 “Kwaliteit” Vertrouwen heeft te maken met een heldere verwachting die de organisatie van de medewerkers heeft en andersom. De professionals gaven aan dat men aan de ene kant zelfstandig wilde werken, maar aan de andere kant behoefte had aan criteria waarmee ze de kwaliteit van hun eigen werk vanuit bedrijfsperspectief konden beoordelen. Men vergelijkt dan de eigen kwaliteitsnormen met de normen van het bedrijf. Als wij dieper op deze criteria ingaan, blijkt dat deze criteria moeilijk te formuleren zijn. Het blijkt meer te gaan om een gemeenschappelijk gevoel voor kwaliteit. De professionals hebben de neiging de eisen op het gebied van kwaliteit hoog te leggen. Ze zien graag dat de organisatie, bij monde van het management, dezelfde criteria hanteert. In dat geval voelen de professionals zich door het bedrijf geborgd en gewaardeerd.

De professionals gaven aan graag hun werk “goed” te doen. Het woord “kwaliteit” hoorde wij opvallend vaak. Als wij vroegen wat kwaliteit voor hen betekende, had men niet een pasklare definitie voor het begrip kwaliteit. Kwaliteit bleek aan de ene kant iets vanzelfsprekends te zijn en aan de andere kant iets dat uiterst complex is. Complex daar het begrip kwaliteit op bijna alle handelen binnen de organisatie zou kunnen slaan. Zelfs in een productiebedrijf, waar men langere tijd dezelfde producten levert, is er een lange discussie over wat precies kwaliteit is. Hebben wij het over lange- of kortetermijnkwaliteit (Curry & Faulds, 1985, pp. 269-293), of over bijvoorbeeld meetbare afwijkingen van een meetbare gewenste situatie (Shewhart, 1931)? De komst van de serviceverlenende industrie heeft het er niet makkelijker op gemaakt. Het aspect van de kwaliteitsbeleving van de consument speelt een wezenlijke rol bij het definiëren van kwaliteit ( Buzzell & Gale, 1987; Gronroos, 1990). Daarnaast hebben verschillende organisaties in verschillende branches, verschillende definities van kwaliteit (Garvin, 1988). Het ontwikkelen van een eenduidige definitie van kwaliteit die vervolgens in iedere situatie toegepast kan worden, is niet mogelijk (Reeves & Bednar, 1994, pp. 419-445). Dit was ook niet onze ambitie. Wij werden in dit onderzoek echter steeds geconfronteerd met het door de betrokkenen gehanteerde begrip kwaliteit en bemerkten dat de definitie van dit begrip afhankelijk was van de positie binnen het bedrijf en de focus op wat men op dat moment belangrijk achtte. Opvallend was dat de geïnterviewden het begrip kwaliteit in eerste instantie een algemenere betekenis gaven. Het begrip kwaliteit leek allereerst op een alomvattend gevoel. Het leek iets te zijn dat in de lucht hangt. Na doorvragen definieerden de geïnterviewden het begrip kwaliteit eerst vanuit hun eigen rol in de organisatie. Bij de professionals leek het alsof de professional “weet” wat kwaliteit is, zonder dat dit omschreven is, of precies omschreven kan worden in kwaliteitscriteria. Iedere professional “weet” dat er hoge kwaliteitsnormen zijn. Hoger dan de eisen van de opdrachtgevers. Als professional dient men aan deze vaak onuitgesproken eisen te voldoen; voor zichzelf en voor de groep. De professionals gaven aan dat het erg motiveert als zij een hoge “kwaliteit” zouden mogen leveren voor een bedrijf dat deze kwaliteit waardeert. Het streven naar kwaliteit daagt niet alleen de persoonlijke ambitie uit, maar ook die van collegae. Hierdoor ontstaat er een ambitie die de professionals onderling verbindt. In de gesprekken met de professionals kwam naar voren dat zij deze kwaliteit in het bedrijf ten minste gewaarborgd willen zien. En liever nog dat zij op deze kwaliteit uitgedaagd zouden worden.

50

Ook door het management wordt kwaliteit als iets vanzelfsprekends beschouwd. Men verwoordt kwaliteit dan vanuit het eigen managementperspectief. Zo ziet de algemeen manager de kwaliteit meer vanuit propositie en een middenmanager bijvoorbeeld meer vanuit het aansluiten bij de wens van de klant en het op tijd leveren. Naast de kwaliteit van de dienst of het product benoemt het management ook een kwaliteit met betrekking tot kosten en tijdsinvestering. Wat gechargeerd geformuleerd zouden wij het volgende kunnen zeggen: waar de professional het liefst veel tijd heeft om een superieure kwaliteit te kunnen leveren, heeft het management een drive om een zo hoog mogelijke kwaliteit voor de laagst mogelijke kosten en tijdinvestering te realiseren. In het algemeen geeft men aan huiverig te zijn voor al te veel protocollen en bepalingen, daar dit de benodigde flexibiliteit in de weg zou kunnen staan. Voor een deel worden criteria door de opdrachtgever aangegeven. “Wij doen er graag een schepje boven op.” “Wij vertalen de wensen van de opdrachtgever, naar kwaliteit van ons werk.” Kort samengevat: er was geen eenduidige definitie van het begrip kwaliteit en tegelijkertijd was iedereen het erover eens dat kwaliteit iets belangrijks was. 51

Topmanagement

Vertaling keuzen naar definitie kwaliteit strategisch niveau

Strategische keuzen

Vertaling definitie kwaliteit op diverse managementniveaus

Markt

Performance

Vertaling definitie kwaliteit op niveau van de professionals

Figuur 2.5 Kwaliteitperspectieven = Route van strategische keuzen en definities voor kwaliteit (en ambitie)

Wij besloten daarom het begrip kwaliteit als een communicatieconstruct te beschouwen, dat de betekenis aanpast aan de context waarin men het plaatst en de waarde en aandacht die men het geeft. Hieruit volgt dat de verschillende afdelingen en managementlagen vanuit een verschillende context betekenis geven aan dit communicatieconstruct. De wijze waarop de verschillende afdelingen en het management het communicatieconstruct “kwaliteit” definiëren en de mate waarin de definities van elkaar verschillen, aan elkaar gelijk zijn, dan wel complementair aan elkaar zijn, heeft invloed op de prestatie, motivatie en bestuurbaarheid van de organisatie (zie ook (Labovitz & Rosansky, 1997, pp. 71-105; Weggeman, 2007, p. 17). Wij kwamen echter tot de conclusie dat bijna iedereen over kwaliteit sprak, maar er onderling steeds iets anders mee bedoelde. Wij probeerden na te gaan vanuit welk perspectief het begrip kwaliteit in een bedrijf wordt gedefinieerd (zie figuur 2.5); • Allereerst wordt kwaliteit vanuit strategische keuzen gedefinieerd. • Het topmanagement heeft een beeld gevormd van de markt en de huidige performance van het bedrijf in deze markt. • Op basis daarvan maakt het strategische keuzen. • Deze strategische keuzen worden vervolgens vertaald naar een kwaliteitdefinitie en ambitie op strategisch niveau. • Deze worden vervolgens vertaald naar een kwaliteitdefinitie en ambitie op verschillende managementniveaus. • De managers vertalen deze vervolgens naar een kwaliteitdefinitie en ambitie op het niveau van professionals/uitvoeringsniveau. (In geval van meerdere managementlagen vinden er navenant vertaalslagen plaats). • De professionals maken uiteindelijk de vertaalslag naar hun eigen kwaliteitdefinitie en ambitie, wat uiteindelijk tot een gewenste performance zou moeten leiden. • Managementlagen vinden er navenant vertaalslagen plaats). • De professionals maken uiteindelijk de vertaalslag naar hun eigen kwaliteitdefinitie en ambitie, wat uiteindelijk tot een gewenste performance zou moeten leiden. Gezien het feit dat men binnen de organisatie er verschillende kwaliteitsdefinities op nahoudt, kan men zich voorstellen dat er een Babylonische definitieverwarring optreedt. Deze verwarring wordt nog groter als men bedenkt dat de reflectie op de uiteindelijke performance via de omgekeerde weg plaatsvindt (zie figuur 2.6): • Professionals proberen d.m.v. hun performance aan de definitie van kwaliteit/ ambitie van de professionalgroep te voldoen.

52

• De performance wordt door de verschillende managementlagen beoordeeld. Dat betekent dat het management selectief en vanuit haar eigen definities waarneemt, vervolgens deze zelfde definities beoordeelt en de bevindingen vertaalt naar de kwaliteitsdefinitie van de daarboven liggende managementlaag, om uiteindelijk bij de kwaliteitsdefinitie van de topmanager uit te komen. • Bij de vertaling naar boven op de hiërarchische ladder wordt het “wenselijk vertalen” in de hand gewerkt. De hiërarchisch hogere manager zoekt naar bevestiging van zijn eigen definitie en waardeert daarom een vertaling in termen die de eigen definitie bevestigen. Des te vaker er een vertaalslag heeft plaatsgevonden, des te groter de kans wordt dat de definitie op uitvoeringsniveau steeds verder afwijkt van de definitie op strategisch niveau. In de volgende paragraaf zien wij dat het probleem van het definiëren van kwaliteit nog complexer is.

53

Definitie Kwaliteit

Vertaling naar

Definitie van kwaliteit op management niveau

Vertaling naar

Professionals

Definitie van kwaliteit op bovenliggend management niveau

Figuur 2.6 Route van reflectie op prestatie

2.4.4.5 Managen met uiterst beperkt waarnemingsvermogen Wij zagen in de vorige paragraaf dat het begrip kwaliteit vanuit verschillende posities in een bedrijf steeds een andere betekenis kreeg en hoe men op verschillende wijzen naar een bedrijf kijkt. Wij vroegen ons af hoe er zulke grote verschillen naast elkaar bestaan. Hoe komt het dat men deze verschillen niet waarneemt? Men neemt alleen datgene waar wat deel uitmaakt van de kennis en ervaring die men bezit. En zelfs dan is deze waarneming slechts een interpretatie vanuit deze eigen kennis en ervaring. Naast het feit dat men beperkt waarneemt doordat men slechts over beperkte kennis beschikt, speelt het probleem van inattentional blindness. Wij nemen alleen datgene waar waaraan wij aandacht besteden. De rest nemen wij domweg niet waar (Dijksterhuis, 2007, pp. 74-75). Een voorbeeld hiervan is het experiment met “The Moonwalking Bear”. In dit experiment wordt toeschouwers gevraagd te tellen hoe vaak de spelers van een

basketballteam in witte shirtjes de bal overspelen. De toeschouwers die zich op deze opdracht storten, zijn niet in staat een zwarte beer waar te nemen die tijdens dit proces dansend door het speelveld loopt8. Doordat men zo gefocust is op datgene waaraan men aandacht schenkt, neemt men zelfs grote veranderingen in de directe omgeving niet waar9. Men neemt dus alleen waar waaraan men aandacht schenkt en wat tegelijkertijd deel uitmaakt van de kennis die men bezit. Dit fenomeen geldt ook voor een (top)manager, zowel voor zijn waarnemingsvermogen binnen als buiten het bedrijf (zie figuur 2.7). In een complexe wereld waarin veranderingen in een hoog tempo plaatsvinden en in een bedrijf dat drijft op de complexiteit van de beschikbare kennis, is het daarom onmogelijk voor een manager, of welk individu dan ook, om werkelijk inzicht en overzicht te hebben op de aanwezige kennis, ontwikkelingen en veranderingen. Dit druist in tegen de behoefte van een manager, die juist inzicht, overzicht en controle wil hebben. Managers dienen zich bewust te zijn van het feit dat hun persoonlijke waarneming zeer beperkt is en, ondanks persoonlijke ontwikkeling, relatief beperkt blijft. Gesprekken met managers op verschillend managementniveaus geven de indruk dat bestuurders dit beter beseffen dan managers van primaire processen. Wij hebben dit echter niet verder onderzocht. Deze stelling behoeft dan ook verder onderzoek. Men zou een manager die direct leiding geeft aan hoogopgeleide professionals kunnen voorstellen als iemand die in een grote donkere ruimte staat en slechts de beschikking heeft over één brandende lucifer. Professionals, die ieder voor zich weer zicht hebben op een ander klein stukje van deze donkere ruimte, roepen wel dingen, maar de manager kan deze mededelingen plaatsen voor zover zijn kennis en ervaring dit toelaat. Vergeleken met een hoogopgeleid team van professionals heeft hij beperkt inzicht in datgene waarover men spreekt. Andersom heeft iedere professional natuurlijk weer zijn eigen beperkte waarnemingsvermogen. Dit betekent overigens niet dat de manager zich, vanwege zijn beperkte inzicht, niet inhoudelijk verantwoordelijk zou moet voelen. Dat is hij natuurlijk wel. Het gaat erom dat hij niet zijn eigen waarneming als de maat der dingen zou moeten beschouwen en anderen voor hem laat waarnemen. Deze beperking geldt ook voor dit onderzoek: dit onderzoek zal een beperkt beeld geven van het complexe geheel.

8 Gooeytech (18 maart 2008). Test your awareness. http://www.youtube.com/watch?v=UfA3ivLK_tE&feature=related

9 Nonconceptualcontent (1 december 2008). Experimental Psychology - Change Blindness http://www.youtube.com/watch?v=38XO7ac9eSs&feature=related

54

Manager Aandacht = werkelijke waarneming Manager

Kennis van professionals

Aanwezige kennis in bedrijf Manager

55

Eigen kennis en ervaring

Aandacht = werkelijke waarneming

56

Aandacht = werkelijke waarneming

Figuur 2.7 Beperkt waarnemen van een individu

Figuur 2.8 Afnemende waarneming door meerdere managementlagen

In een organisatiestructuur met meerdere managementlagen is het zicht op de aanwezige kennis nog slechter dan wanneer er maar een laag is, terwijl juist kennis de kern is van een kennisdragend, professioneel, bedrijf. Iedere communicatielaag verkleint en vertekent het beeld van de werkelijkheid, zodat het zicht van de topmanager op de vloer op een gegeven Aandacht = moment uiterst beperkt is (zie figuur 2.8). werkelijke

van kennis en waarneming. Als deze manager geen rekening houdt met zijn beperkingen, wordt hij de bottleneck op het gebied van kennis en ontwikkeling.

waarneming

Als men de externe ontwikkelingen wil waarnemen zodat men hier vervolgens op kan inspelen, dan zou men naar vormen kunnen zoeken waarin allereerst het topmanagement gebruik maakt van de aanwezige diversiteit aan kennis en waarnemingen die onontbeerlijk zijn bij het ontwikkelen van een strategie. Wij hebben in het voorafgaande kunnen zien dat het zicht op de aanwezige kennis is vertroebeld. Het management heeft nauwelijks zicht op de aanwezige kennis, de noodzaak Kennis externe ontwikkelingen van kennisontwikkeling en behoefte aan kennisontwikkeling. Het middenmanagent speelt in de huidige structuur van dBOD de lastige rol van “vertaler”

Als men toch op basis van het beperkte inzicht van het management zou managen, dan kan het bedrijf niet veel verder groeien dan tot waar het management kan denken. Dit terwijl de wereld vele malen complexer is dan wat door dit management wordt waargenomen en er veel meer kennis en potentie binnen en buiten het bedrijf aanwezig is. Het management zelf heeft hier echter geen last van. Het kan het namelijk niet waarnemen (zie paragraaf 4.2.2). Hieruit volgt dat de huidige organisatiestructuur, die vooral gericht is op het ordentelijk laten verlopen van operationele processen, niet geschikt is als structuur waarin kennis, waarneming en strategie zich kan ontwikkelen zodat strategische innovatie zou kunnen plaatsvinden (zie paragraaf 4.2.3). Het middenmanagent speelt in de huidige structuur van dBOD de lastige rol van “vertaler”

van kennis en waarneming. Als deze manager geen rekening houdt met zijn beperkingen, wordt hij de bottleneck op het gebied van kennis en ontwikkeling. Als men toch op basis van het beperkte inzicht van het management zou managen, dan kan het bedrijf niet veel verder groeien dan tot waar het management kan denken. Dit terwijl de wereld vele malen complexer is dan wat door dit management wordt waargenomen en er veel meer kennis en potentie binnen en buiten het bedrijf aanwezig is. Het management zelf heeft hier echter geen last van. Het kan het namelijk niet waarnemen (zie paragraaf 4.2.2). Hieruit volgt dat de huidige organisatiestructuur, die vooral gericht is op het ordentelijk laten verlopen van operationele processen, niet geschikt is als structuur waarin kennis, waarneming en strategie zich kan ontwikkelen zodat strategische innovatie zou kunnen plaatsvinden (zie paragraaf 4.2.3).

57

Fase 1 strategisch perspectief Topmanagement

Topmanagement

Fase 2 strategische keuzen

Markt/algemene ontwikkelingen

Vertaling keuzen naar definitie ambitie, waarden en normen vanuit strategisch perspectief

Concept ontwikkeling professionals

Wij hebben in dit onderzoek naar een systeem gezocht dat naast het operationele systeem gebruikt kon worden, zodat het operationele systeem zo veel mogelijk intact werd gelaten. De operationele processen voldeden immers prima aan de eisen. Wij wilden niet het risico lopen om de continuïteit van het bedrijf in gevaar te brengen. Daarnaast zochten wij naar een structuur waarin het topmanagement direct gebruik kon maken van de kennis en het waarnemingsvermogen van de professionals. De professionals dienden op hun beurt in directe dialoog strategische input te leveren aan het topmanagement, zonder tussenkomst (vertaalslagen) van het middenmanagent. De ontwikkeling van deze structuur bestond uit vier fasen.

Topmanagement

Wij hebben allereerst het communicatieconstruct “kwaliteit” vervangen door: • ambitie hetgeen men wenst te ontwikkelen • waarden hetgeen men als belangrijk beschouwt • normen hoe men de waarden en ambitie wil realiseren

Middenmanagement

Onze onderverdeling en definitie van ambitie, waarden en normen passen bij de omschrijvingen die de medewerkers en managers gaven bij hun omschrijving van kwaliteit. Daarnaast geeft de wijze waarop wij ambitie definiëren ruimte om te kunnen ontwikkelen en innoveren. Wij zijn ons ervan bewust dat deze onderverdeling daarom wat pragmatisch is. Er zijn wellicht vele andere alternatieven denkbaar. Voor dit onderzoek voldeed onze onderverdeling echter.

Doorontwikkeling professionals

Topmanagement

Performance

Wij ontwikkelden een ontwikkelstructuur in vier fasen (zie figuur 2.9), waarbij de alle waarnemingen en uitkomsten direct met het topmanagement werd besproken. Wij wilden op deze wijze voorkomen dat waarnemingen en uitkomsten door tussenliggende managementlagen zouden worden gefilterd.

Opdrachtgerichte/ vrije waarneming professionals

Vertaling keuzen naar definitie ambitie, waarden en normen op niveau van de professionals

Figuur 2.9 Ontwikkelstructuur in vier fasen

Vertaling keuzen naar definitie ambitie, waarden en normen op managementniveau

Middenmanagement

Fase 3 Strategische keuzen tot doorontwikkeling

Vertaling keuzen naar definitie ambitie, waarden en normen vanuit strategie en uitvoering perspectief

Fase 4 Strategische keuzen tot implementatie

58

2.4.4.6 Algemeen acteren van de professionals

Fase 1 • Het topmanagement kijkt naar de performance van het eigen bedrijf, de ontwikkelingen in de markt en naar externe ontwikkelingen in het algemeen. • Het topmanagement geeft vrije en/of gerichte zoekopdrachten aan professionals, een waarnemers/ pioniersgroep, om in de markt op zoek te gaan naar ontwikkelingen en kansen die de moeite waard zijn om aan elkaar te tonen en/ of aanleiding kunnen zijn tot nieuwe ontwikkelingen of innovatie binnen het bedrijf. • De waarnemers/ pioniersgroep presenteren de uitkomsten van de opdracht. Zij geven een kort overzicht en uitleg over de onderwerpen die zij vooral interessant vonden. Fase 2 • Het topmanagement formuleert op basis van eigen bevindingen en de bevindingen van de waarnemers/ pioniersgroep strategische keuzen. Dit kan het verder onderzoeken van bepaalde onderwerpen zijn, maar ook het ontwikkelen van concepten. De concepten worden ontwikkeld door een groep conceptontwikkelaars. • De conceptontwikkelaars presenteren de uitkomsten van deze fase. 59

Fase 3 • Het topmanagement formuleert op basis van de uitkomst van de conceptontwikkelaars, fase 2, keuzen tot eventuele doorontwikkeling van de concepten, implementatie van de concepten of stopzetting daarvan. • Bij de keuze tot doorontwikkeling gaan de conceptontwikkelaars wederom aan de slag. Bij de keuze tot implementatie zal het team implementatie ontwikkelaars deze taak op zich nemen. Fase 4 • De implementatie vindt werkelijk plaats. De performance van de implementatie in de markt wordt vervolgens door het topmanagement waargenomen. Op basis van de performance kan besloten worden de strategie te handhaven of te veranderen.

Gedurende de interviews hebben wij drie soorten perspectieven van acteren waargenomen: 1. Acteren op individueel niveau, waarin het individu zijn eigen ambitie (hetgeen men wenst te ontwikkelen), waarden (de dingen die men belangrijk vindt) en normen (hoe men de ambitie en waarden tot stand laat komen) heeft 2. Acteren op het niveau van de functionele groep waarin men werkt. Deze groep bleek uitgesproken en onuitgesproken ambitie, waarden en normen te bezitten, waarnaar de individuen zich richten. 3. Acteren op bedrijfsniveau. Vanuit het hogermanagement worden de ambitie, waarden en normen op bedrijfsniveau geformuleerd en/of uitgedragen. De interviews, waarnemingen en literatuuronderzoek hebben ons in deze iteratie meer inzicht gegeven in de wijze waarop er door professionals, door ondersteunende medewerkers en door het management gekeken wordt naar stabiliteit, flexibiliteit, vertrouwen, focus en werkdruk. Het valt op dat iedere geïnterviewde geneigd was om vanuit de eigen positie naar het bedrijf te kijken. Hieruit valt te concluderen dat de eigen waarneming en beleving bepalend is voor het beeld dat mensen van het bedrijf hebben. Men kijkt hierbij naar consistentie tussen wat gezegd wordt, hoe er gehandeld wordt en de zichtbare resultaten. Uit deze waarnemingen wordt vervolgens een beeld van de organisatie ontwikkeld dat op zijn beurt invloed heeft op wat er gezegd wordt, het handelen en de zichtbare resultaten. Elementen die een belangrijke rol speelden waren: eigen waarneming, prestatie, wat er gezegd werd, het (eigen) handelen, en waardering. Later in dit onderzoek zullen wij dit communicaties noemen (zie paragraaf 3.4).

60

2.5 Vierde iteratie

Daarnaast kunnen mensen actiever denken als ze ook lichamelijk actiever zijn (Fox, 1999). Verder zou de natuur een extra inspiratiebron kunnen vormen (zie bijvoorbeeld Frei & Barata, 2010; Pfeifer, Lungarella, & Iida, 2007). Tijdens de wandeling werd er letterlijk bij bepaalde onderwerpen stilgestaan en na een discussie besloten om weer “verder te gaan”. De wandeling werd afgesloten met een lunchdiscussie die wederom een contextverandering teweeg bracht.

Inzicht in het huidige denken en spreken over de huidige situatie

Input herformuleren van strategie waarin innovatie is ingebed

Input voor ontwikkelen strategische innovatieve context

Inbedding strategie innovatieve context

Figuur 2.10 Conceptueel model vierde iteratie

2.5.1 Context

61

dBOD kreeg tot dusver vooral grote opdrachten van grote A-merken. Deze situatie maakte dBOD kwetsbaar op het moment dat een van deze opdrachten werd uitgesteld. Uitstellen van een grote opdracht had meteen een grote impact op de orderportefeuille. In de fase van deze vierde iteratie kampte dBOD om deze reden met een te lege orderportefeuille. Vanuit het management ontstond de urgentie om op de gevoerde strategie te reflecteren en wellicht een nieuwe strategie te ontwikkelen. Deze urgentie bood tevens de mogelijkheid om innovatie een onderdeel van de strategie te laten uitmaken. Daarnaast hielp deze urgentie om eventuele veranderingen in het bedrijf mogelijk te maken (zie figuur 2.10).

Wij gebruikten de discussie om het probleem waarin dBOD zat te definiëren. Steeds werd geprobeerd om het onderliggende probleem van het tot dusverre gedefinieerde probleem te benoemen. Bijvoorbeeld: De eerste probleemdefinitie was: “Wij verdienen te weinig geld”. Waarop werd gereageerd met: “Waar is dit het gevolg van?” “Te weinig klanten.” “Waar is dit het gevolg van?” Enzovoorts. De discussie was semigestructureerd. Wij sloten onderwerpen af en gingen vervolgens over naar aangrenzende onderwerpen, kwamen op onderwerpen terug en reflecteerden op uitspraken. 62

2.5.4 Resultaten vierde iteratie 2.5.4.1 inleiding Wij hebben het denken en spreken over de huidige situatie onderverdeeld in drie groepen (zie figuur 2.11).

2.5.2 Doelstelling

Inzicht in het huidige denken en spreken over de huidige situatie

Inzicht krijgen in de manier waarop het management praat en denkt over de strategie en de huidige situatie. Dit inzicht diende als input voor de ontwikkeling van een strategische innovatieve context in een later stadium.

2.5.3 Methode Deze iteratie vond plaats door de leden van het managementteam als groep te laten praten over de ontstane situatie en op deze situatie te reflecteren. Hierna werd het management met de uitkomst van deze groepsdiscussie geconfronteerd, zodat er wederom een reflectieronde plaats kon vinden. De groepsdiscussie vond plaats tijdens een wandeling op de Bosbaan in Amsterdam. Wij kozen allereerst voor een wandeling om buiten het bedrijfspand te vergaderen.

Organisatorische zaken

Diensten/producten

Opdrachtgevers

Figuur 2.11 Onderverdeling van het denken en spreken door het management over de situatie bij dBOD

2.5.4.2 Organisatorische zaken Op het gebied van de organisatie kwamen twee, op het eerste gezicht tegengestelde, zaken naar voren. Als eerste werd aangegeven dat dBOD in staat is grote, zeer complexe opdrachten organisatorisch en inhoudelijk tot een goed einde te brengen. Klanten roemen dBOD om haar betrouwbaarheid. Het kwam zelfs voor dat opdrachtgevers eerst een opdracht aan een ander bureau hadden gegund, maar later terugkwamen met de vraag of dBOD het project nog kon redden en tot een goed einde kon brengen. De degelijke organisatie is volgens de managers een belangrijke reden voor de grote merken om bij dBOD te blijven. Aan de andere kant werd de omvang van de organisatie meermalen genoemd als reden dat de opdrachten op dat moment uitbleven. Wij confronteerden de managers daarom met de vragen: • Als opdrachtgevers liever met kleinere bureaus willen werken dan met een groot bureau als dBOD, wat heeft een kleinere organisatie dan wel, wat dBOD niet heeft? • Kan een kleinere organisatie zich anders profileren, of kan een kleinere organisatie flexibeler op de behoefte van de klant reageren? Men kon hier geen antwoord op geven.

Wij confronteerden de leden van het managementteam met een brandweerkazernemeta­ foor die volgens ons door Seth Godin wel eens is gebruikt, waarin wij stelden dat dBOD op een brandweerkazerne lijkt: er wordt alleen uitgerukt als er brand is. Wel zijn de brandweerauto’s mooi gepoetst. Zo ontstond er een gezamenlijk beeld van een probleem; men wacht af tot men opdrachten krijgt en voert “slechts” opdrachten uit. Men is naar binnen gericht en weinig proactief op de markt. Ondanks deze gezamenlijke vaststelling werd er vervolgens vanuit de eigen operationele rol gezocht naar mogelijke oplossingen. Men zou kunnen zeggen dat de leden van het managementteam in hun denken en handelen steeds terug gezogen werden in hun functie 11 binnen de organisatie .

2.5.4.3 Diensten/producten Het werd duidelijk dat dBOD nog geen strategisch beleid had ontwikkeld om exact te weten wat er in de markt gebeurt en wat de positie van dBOD hierin is. Kennis over de markt zat vooral in de verschillende hoofden van individuen en werd nauwelijks op strategisch niveau gedeeld en geanalyseerd. Deze gedeelde kennis zou als input voor strategische keuzen kunnen dienen.

63

64

Wij probeerden nog vanuit een ander perspectief naar dit onderwerp te kijken door de vragen te herformuleren tot: • Hoe ziet dBOD eruit als men het opnieuw zou opstarten? Als antwoord kwamen een aantal operationele reacties zoals: “Ik zou alleen met parttimers gaan werken”. Er werd geopperd om de rol van traffic misschien te herzien, zodat de designers zelf meer verantwoordelijkheid zouden moeten gaan dragen voor processen. Wij vroegen vervolgens of deze nieuwe aanpak meer werk zou kunnen opleveren. Men kwam schoorvoetend tot de conclusie dat dit wellicht niet het geval zou zijn. Er werd geopperd dat er dan andere expertise in huis gehaald zou moeten worden. Bijvoorbeeld meer cross-media experts. Men kon echter niet aangeven waar men deze nieuwe expertise zou inzetten. Men was tevens niet op de hoogte van het bestaan van verborgen expertise in de organisatie10. Er werd geen duidelijke verklaring gegeven voor de eventuele mismatch tussen de organisatie en de vraag vanuit de markt.

10 In onze gesprekken met designers werd keer op keer aangegeven dat een deel van hun expertise niet gebruikt werd. Dit werd door de designers als demotiverend ervaren.

Zag men als buitenstaander het werk van dBOD en sprak men met de medewerkers, dan kreeg men meteen het gevoel dat er veel unieke waarde aanwezig was. dBOD wist deze unieke waarde echter niet duidelijk genoeg te benoemen, laat staan naar de markt te communiceren. Men had vooral oog voor de hoge “kwaliteit” van het werk en was wellicht te bescheiden om stil te staan bij de unieke competenties en waarde van dBOD. Dit is wel bijzonder, daar dBOD voor klanten wel de unieke waarde boven tafel weet te krijgen. Wij stelden daarom de volgende vraag: “stel dBOD is een klant van jullie, wat zouden jullie voor dBOD gaan doen?” Op deze vraag wist men niet echt antwoorden gegeven. Er ontstond onder het management een discussie of dBOD verder zou moeten diversifiëren of juist focussen. Men vroeg zich af of bij het verder diversifiëren de herkenbaarheid van dBOD in gevaar zou komen en een “wij-kunnen–alles-bedrijf” zou worden. Aan de andere kant gaf diversifiëren een mogelijkheid om toegang te krijgen tot snel veranderende en groeiende markten en door te acteren op van elkaar onafhankelijke markten het risico te spreiden (Moje, Schmid, Thielenhaus, & Weichenhain, 2007). Er werd tijdens het gesprek ook aangegeven dat meer buitenlandse bureaus (voornamelijk Engelse) zich op de Nederlandse markt richten. dBOD had, ondanks het zusterbedrijf in India, nog geen concrete plannen of ideeën om de markt buiten Nederland te gaan betreden.

2.5.4.4 Opdrachtgevers Men wist dat dBOD hoog scoort als het gaat om betrouwbaarheid in zowel de kwaliteit van het geleverde werk, als het managen en begeleiden van (complexe) processen. dBOD kreeg hierover geregeld positieve feedback van opdrachtgevers. Met name als het om grote complexe opdrachten ging. Het was echter lastig om te zeggen waarom potentiële opdrachtgevers niet voor dBOD kozen, daar men lastig kan achterhalen wie potentiële opdrachtgevers zijn. Ook als een opdracht na een pitch niet aan dBOD gegund werd, was het lastig om de werkelijke reden te achterhalen. Deels omdat er meerdere oorzaken aan te wijzen waren en deels omdat de echte reden niet helder gecommuniceerd werd.

2.5.5 Reflectie vierde iteratie Het was opvallend dat tijdens deze sessie voornamelijk vanuit het perspectief van de eigen rol/functie werd gekeken en gesproken. Het was opvallend, daar men in één-op-één gesprekken meer roloverstijgend sprak dan in teamverband.

65

Wij vermoedden op dat moment al dat dit fenomeen iets te maken zou kunnen hebben met de sociale context waarin men werkt en daarmee niet alleen het eigen perspectief beïnvloedt, maar ook het handelen. Dit vermoeden zou later in dit onderzoek bevestigd worden (zie paragraaf 3.4). Wij vroegen ons af hoe medewerkers uitgedaagd konden worden om aan de ene kant te focussen op hun rol binnen het dagelijks werk en aan de andere kant het eigen perspectief zouden kunnen verruimen. De tijdens deze iteratie waargenomen beperkte kijk op het bedrijf zorgde ervoor dat men vooral alert was op die dingen die volgens het eigen perspectief belangrijk leken. De keerzijde van deze focus is inattentional blindness (zie paragraaf 2.4.4.3), waardoor men dingen die buiten het spectrum van deze focus vallen niet of nauwelijks waarneemt. Dit mechanisme werd gebruikt in de zesde iteratie: de ontwikkeling en introductie van het MAKSI-model.

2.6 V  ijfde iteratie, Ontwikkeling van een (innovatie) ambitie, februari 2008 Ontwikkelen (innovatie)ambitie

Reden voor en aanjager van ontwikkeling en innovatie

Figuur 2.12 Conceptueel model vijfde iteratie

2.6.1 Context Doordat de orderportefeuille van dBOD in deze periode, wellicht ten gevolge van de financiële crisis, leger dan gewenst was (zie paragraaf 2.5), was er een grote strategische urgentie om in te grijpen in het tot dusver gevoerde beleid. Het was namelijk niet ondenkbaar dat het bedrijf in grote problemen zou komen als er niets zou veranderen. We hebben dit moment aangegrepen om ontwikkeling en innovatie als een instrument in te zetten om dBOD een nieuwe koers te kunnen laten varen. Wij begonnen met het ontwikkelen van de (innovatie)ambitie. Ambitie is de wens en de wil om iets tot stand te brengen (zie figuur 2.12). 66

2.6.2 Doelstelling Wij wilden in deze iteratie een ambitie ontwikkelen die als reden voor en aanjager van ontwikkeling en innovatie zou fungeren.

2.6.3 Methode De uitkomsten van de Bosbaanwandeling (vierde iteratie) gaven onvoldoende input om door middel van het huidige beleid ontwikkeling te laten plaatsvinden. Samen met de algemeen directeur zijn wij in diverse sessies op zoek gegaan naar de strategische ontwikkelwens van dBOD. Wij namen hier de uitkomsten van de vorige iteraties in mee. De algemeen directeur had in de tussentijd terugkoppelingssessies met de organisatie. De nieuwe ambitie werd gepresenteerd tijdens een bijeenkomst voor alle medewerkers, waarin de algemeen directeur de ontwikkel- en innovatieambitie kenbaar maakte. Afbeelding 2 laat zes van de vierentwintig sheets uit deze presentatie zien. Tegelijkertijd werd aangegeven dat het onderzoek deel ging uitmaken van deze ontwik­kelen innovatieambitie en het ontwikkel- en innovatieproces zou gaan ondersteunen. Wij hebben bij het ontwikkelen van de presentatie er op gelet dat de ontwikkel- en innovatieambitie in het verlengde lag van de toen geldende functie en ambitie van dBOD.

Daar dit cruciaal is voor de volgende stappen, geven wij een impressie van de presentatie. Na de presentatie werden drie tot vier vrijwilligers gevraagd om in het eerste pioniers/ waarnemersteam plaats te nemen.

• (H)erkenning van een ontwikkel- en innovatie-urgentie Voorwaarde voor het ontwikkelen van een ontwikkeling- en innovatieambitie is de (h)erkenning van de urgentie hiervan. Zonder deze (h)erkenning zou de ambitie zingeving verliezen en daarmee zinloos worden.

2.6.4 Resultaten Het feit dat er een ontwikkelambitie was geformuleerd en vervolgens plenair aan alle medewerkers was gepresenteerd, was op zichzelf al een positief resultaat. Men kon zich in overwegend in deze ontwikkelambitie vinden, al kon men zich niet goed voorstellen hoe deze ambitie verwezenlijkt zou kunnen worden. Er werden ook wel opmerkingen gehoord in de trend van: “mooie woorden, maar eerst maar eens zien”. Ondanks deze opmerkingen was men wel benieuwd. Binnen enkele uren waren de plaatsen in het pioniers/ waarnemingsteam al vervuld.

• Een door het topmanagement geformuleerde strategische ontwikkel- en innovatieambitie Het topmanagement diende de strategische ontwikkel- en innovatieambitie te formuleren, of in ieder geval uit te dragen als de zijne. Als de ontwikkel- en innovatieambitie niet door het topmanagement zou worden uitgedragen, zou dit tot gevolg kunnen hebben dat ontwikkeling en innovatie geen aandacht in de dagelijkse bedrijfsvoering zouden krijgen.

Naast het realiseren van de innovatieambitie leverde deze iteratie het volgende op:

67

• De verankering van dit onderzoek in de organisatie In paragraaf 1.6.2 gaven wij al aan dat het doen van action research enig risico met zich mee brengt. Het onderzoek is in een bedrijfsomgeving altijd ondergeschikt aan de belangen van het bedrijf. Hiermee bestaat gedurende het onderzoek het risico dat het bedrijf haar belang in de action research opzegt ten behoeve van het bedrijfsbelang. In ons geval hebben we, door middel van het ondersteunen van de ontwikkel- en innovatieambitie, het bedrijfsbelang en het onderzoeksbelang tot op zekere hoogte, verenigd. Door de onderzoeksambitie deel uit te laten maken van de ontwikkel- en innovatieambitie van het bedrijf, was het onderzoek verankerd in het bedrijf. • De definitie van ambitie Wij bemerkten dat het begrip ambitie tot verwarring leidde. In dit onderzoek verstaan wij onder ambitie de wens en de wil om te ontwikkelen. Ontwikkeling is een voorwaarde om te kunnen innoveren. Ambitie, zoals wij het in dit onderzoek bedoelen, is iets anders dan het behalen van doelen. Ambitie is een gedrevenheid om eventuele doelen te behalen. Doelen zijn te behalen, ze worden door het bedrijf gerealiseerd en zijn dan “klaar”. (De best verkopende…, wij hebben een omzet van…) Ontwikkelambitie groeit daarentegen mee met de strategische ontwikkeling van het bedrijf. • Een pioniers/ waarnemersteam, dat deel kon nemen aan de action research Het pioniersteam was noodzakelijk om de verdere iteraties vorm te geven. Door middel van dit pioniersteam, konden wij onderzoeken hoe professionals innovatief acteren binnen het bedrijf en kijken hoe het bedrijf reageert op dit team.

68

69

70

Afbeelding 2 Presentatie

Afbeelding 2 Presentatie (vervolg)

2.7 Zesde iteratie, eerste pioniers/ waarnemersteam en ontwikkeling MAKSI-model, april 2008

Functie/ ambitie (waarden/ normen)

Context

Acteren professionals

Diversifiëren van waarnemen

Strategische input

Figuur 2.13 Conceptueel model zesde iteratie

2.7.3 Methode zesde iteratie In deze iteratie werd er een pioniersteam gevormd bestaande uit vijf medewerkers die zich op basis van vrijwilligheid hadden aangemeld. Iedere medewerker kreeg de opdracht om vanuit zijn eigen interesse op zoek te gaan naar dingen die hem fascineerden en die mogelijk van belang konden zijn voor dBOD. Er werd bewust nadruk gelegd op de diversiteit van de waarneming. Andere manieren van kijken werden door ons aangemoedigd (zie afbeelding 3). De leden van het pioniers/ waarnemersteam noemden dit project het Innolab. De Innolabsessies moesten in een tijdsbestek van zes weken zijn afgerond om de resultaten in de achtste week aan het managementteam te kunnen presenteren. Deze redelijk korte cyclus moest voor druk en urgentie op het innovatieproces zorgen. In principe kregen de medewerkers een dagdeel in de week om aan het pioniersteam te werken. In de praktijk bleek dit door de werkdruk geregeld minder te zijn. Er werd dan tussen de werkzaamheden door aan Innolab gewerkt.

2.7.1 Context

71

In deze iteratie stonden het diversifiëren van waarnemen en het acteren van de professionals centraal. Door de snelle veranderingen in de markt dienen bedrijven actief op zoek te gaan naar verbeteringen, alternatieven, nieuwe producten, diensten en/of businessmodellen (Williams & Yang, 1999). Men kan echter pas anticiperen op veranderingen als men deze veranderingen ook waarneemt. Wij zagen in de voorgaande iteraties dat men vanuit eigen kennis en ervaringsperspectief betekenis geeft aan datgene wat men waarneemt. Men beperkt de eigen waarneming tot waaraan men aandacht schenkt. Al het andere neemt men niet waar (zie paragraaf 2.4.4.3). In vorige iteraties zagen wij dat niet alleen “het waarnemen” wordt beïnvloed door de rol die men in de organisatie vervult, maar ook het acteren. In deze iteratie hebben wij medewerkers zowel een andere rol gegeven als hun context veranderd. Wij wilden kijken welke invloed deze veranderingen hadden op het waarnemen en acteren van de medewerkers. Vervolgens wilden wij kijken of deze, naar verwachting, nieuwe waarnemingen vertaald konden worden naar strategische opties voor dBOD (zie figuur 2.13).

2.7.2 Doelstelling Wij wilden in deze iteratie inzicht krijgen in het mechanisme dat zich eventueel zou manifesteren bij een rol- en contextverandering in relatie tot waarneming en acteren.

Het pioniersteam kwam één keer per week samen om de stand van zaken te bespreken. Deze bijeenkomsten werden in deze fase nog door ons geleid. De opdracht waarmee het Innolab aan de slag moest, was namelijk weinig concreet. De participanten waren nog niet gewend om aan zulke brede, abstracte opdrachten te werken. Door hen instrumentele handvatten te geven, konden wij toch voor enig houvast zorgen. Wij introduceerden technieken als brainstorm, mind mapping, associëren en force to fit. Wij structureerden iedere meeting door middel van een “divergeren- en convergerentechniek”. Tijdens het divergeren werden de teamleden uitgedaagd om vanuit zoveel mogelijke perspectieven een zo divers mogelijke inbreng te genereren. Naast de creatieve input die deze methode opleverde, zorgde deze werkwijze ook voor een sfeer waarin inbreng niet als concurrerend ten opzichte van elkaar werd ervaren, maar juist als aanvullend. De teamleden waardeerden elkaar op de verscheidenheid van de inbreng, waardoor er een open, uitdagende en toch veilige sfeer ontstond. Het convergeren vond plaats door middel van het geven van “punten” (het zetten van stippen) aan onderwerpen die verder ontwikkeld zouden worden. Om te voorkomen dat ideeën werden weggegooid die eventueel in andere projecten gebruikt zouden kunnen worden, werd alle input opgeschreven. De papieren hingen in een gang waar iedere medewerker ze kon zien en er een reactie bij kon schrijven. Na vier weken werd cradle to cradle (C2C) geselecteerd om in de twee laatste weken verder uit te werken.C2C is een vorm van duurzaam ontwerpen dat stelt dat afval gelijk is aan voedsel. Alle afval en restproducten dienen in dit concept worden hergebruikt zonder dat

72

er sprake is van kwaliteitsverlies (Braungart & McDonough, 2007). Het C2C-onderwerp werd voor dBOD extra relevant, daar er een pitch met dit onderwerp werd voorbereid. Een pitch is in dit geval een presentatie waarin dBOD en haar concurrenten de invulling van een mogelijke opdracht laten zien. De potentiële opdrachtgever kiest uit deze presentaties het bedrijf met de meest aantrekkelijke invulling. In deze sessies werd er gekeken in hoeverre dBOD een rol kon spelen in het C2C concept. De uitwerking werd samengevat op flip-overs die, tezamen met een korte film over C2C, aan het managementteam werd gepresenteerd. Daarnaast kreeg het managementteam een overzicht van alle zaken die door het pioniersteam waren ontwikkeld en een kort verslag van het proces dat het team had doorlopen. Het managementteam koos vervolgens vanuit een strategisch perspectief welke onderwerpen verder uitgediept moesten worden.

2.7.4 Resultaten zesde iteratie: functie, ambitie, en context Zoals verwacht had de functie en ambitie van het Innolab invloed op het acteren van de medewerkers. Men probeerde immers aan de functie en ambitie te voldoen. Wel was het in het begin aftasten wat nou precies de bedoeling was en welke functie en verwachtingen er waren. Dat bracht ons op het idee dat er een verband zou kunnen bestaan tussen de leeftijd van een functie of een ambitie en de wijze waarop men acteert (zie paragraaf 3.4.2). Als men “weet” wat de functie en ambitie is, of mensen in de omgeving “weten” het, dan zal ment het acteren hier sneller op aanpassen, dan wanneer men het acteren nog moet ontwikkelen vanuit de nieuwe functie en ambitie. Het begrip ambitie heeft nog wel eens een negatieve klank, of het wordt verward met het begrip doelstellingen halen. Wij bedoelen met ambitie in dit onderzoek de “ontwikkelwens”. Deze ambitie, ontwikkelwens, geeft richting en dynamiek aan een functie. Het geeft richting door aan te geven waar aandacht aan besteed moet worden en zorgt voor dynamiek door het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie te benoemen. In ons geval betekende dit dat wij zoveel mogelijk en zo divers mogelijke waarnemingen moesten generen, die tot nieuwe strategische opties voor dBOD konden leiden.

73

74

Afbeelding 3 Voorbeeld van verschillende kijken naar ontwikkelingen

Vooraf werd afgesproken dat de uitkomsten na acht weken aan het managementteam zouden worden gepresenteerd. Dit betekende dat de participanten vanuit hun waarneming invloed konden gaan uitoefenen op de bedrijfsvoering van dBOD. Uit deze eerste innovatiecyclus zijn uiteindelijk vier onderwerpen gekozen die in de volgende innovatiecyclus aan de beurt kwamen. • Proactiviteit en open innovatie • Presentatie; fysiek & inhoudelijk • Open opdracht (pioniersteam); Wat neem je waar en wat zijn kansen voor dBOD? • Organisatieverbetering (Zie achtste iteratie).

De verwachting dat de pioniersteamleden vanuit verschillende perspectieven onder­ werpen zouden inbrengen, werd bevestigd. Wij hebben niet nadrukkelijk gekeken of alle ingebrachte onderwerpen in direct verband stonden met de specifieke expertise van de betreffende persoon. Uit de voorbeelden die teamleden gebruikten om hun nieuwe waarnemingen te verduidelijken, bleek dat de onderwerpen uit de “directie-omgeving” van de teamleden kwamen. Het betrof onderwerpen waar men toevallig tegenaan liep of waar men al een tijdje aandacht aan schonk. De functie van het pioniersteam was het waarnemen van zaken die voor dBOD nieuw waren en die wellicht interessant zouden kunnen zijn om verder uit te werken, zodat er strategisch interessante nieuwe business gegenereerd zou kunnen worden. Diversiteit was van groot belang. Er werd snel een sfeer van “aanvullen” ontwikkeld. Hierdoor was er nauwelijks sprake van competitief gedrag. Men liftte voort op ideeën van anderen en bracht zelf nieuwe ideeën in. De teamleden leerden steeds vrijer te denken. Ze opereerden zelfverzekerder in een omgeving waarin bijna niets vast stond. Na enige tijd hoorden wij van de teamleden dat zij de technieken ook bij klanten en tijdens dagelijkse werkzaamheden toepasten. Na een aantal rondes werd er uiteindelijk gekozen om het onderwerp C2C verder uit te werken. Deze keuze werd mede bepaald doordat mogelijke opdrachtgevers signalen in

die richting gaven. Vanaf dat moment verdiepten alle teamleden zich in deze materie. Ieder echter weer vanuit zijn eigen kennisperspectief. Hierdoor ontstond er wederom een diversiteit aan invalshoeken en daarmee nieuwe kennis die uiteindelijk vorm kreeg als het in de praktijk werd toegepast. De behoefte aan kennis was groter dan de aanwezige kennis in het team. Daarom werd er zowel binnen als buiten de organisatie gezocht naar nieuwe kennis. Binnen de organisatie werd er bijvoorbeeld iemand “ontdekt” die een schat aan kennis bezat over drukprocessen en soorten drukinkt. Daarnaast bleek deze medewerker over een internationaal netwerk van zeer specialistische drukkers te beschikken. Buiten de organisatie werd er bijvoorbeeld een congres bezocht, boeken gelezen en gedeeld, mensen gesproken en interessante websites en filmpjes bekeken. Er ontstond binnen enkele weken een extern netwerk van specifieke kennis dat vanuit verschillende kennisexpertise werd aangeboord. Dit alles leidde tot meer kennis over C2C, het veranderde het verhaal en de houding naar de klant en resulteerde in een succesvolle pitch.

75

Daarnaast ontstond er binnen het Innolab een opvallend positieve en ondernemende sfeer, waarin men meer als een entrepreneur over de eventuele mogelijkheden van dBOD begon te spreken. Als men echter uit de Innolabruimte liep en terug ging naar de eigen werkzaamheden, dan paste de gezichtsuitdrukking, de taal, de humor en de houding zich aan aan de context waarin daar gewerkt werd. Ondanks het enthousiasme en de motivatie kregen de dagelijkse werkzaamheden voor alle medewerkers de prioriteit boven de werkzaamheden in het Innolab. Desondanks droeg iedereen bij aan de input van het Innolab. Men voelde zich wel eens schuldig als men door de dagelijkse werkdruk, deadlines van lopende projecten, niet altijd aanwezig kon zijn. Daarop spraken wij af dat ieder het maximale zou doen en dat wij alle begrip zouden hebben als iemand, door de dagelijkse werkzaamheden, eens wat minder zou kunnen doen. Wij zochten dan naar alternatieven om uitkomsten en ervaringen te delen. Dit werkte prima. In de praktijk werkte men zelfs in zijn vrije tijd nog aan het Innolab. Dit enthousiasme is natuurlijk te prijzen, maar bedrijfsmatig was dit natuurlijk niet de bedoeling.

2.7.5 Reflectie zesde iteratie 2.7.5.1 Situationele attentie, taalgebruik en prioriteit Als waarnemen gerelateerd is aan de aandacht of prioriteit die men aan iets schenkt, als men zaken niet waarneemt die men geen aandacht schenkt, als men alleen zaken waarneemt die onderdeel uitmaken van het eigen kennisdomein, als taal een uiting is van datgene wat men denkt en als denken en waarnemen aan elkaar verbonden zijn, dan is wat iemand zegt een vertaling van waaraan hij op dat moment aandacht of prioriteit geeft (zie ook Gardner, 2004, pp. 173-179). In dit onderzoek hebben wij daarom, naast het acteren, ook gelet op het taalgebruik tijdens de verschillende iteraties. Door te luisteren naar welke onderwerpen de aandacht verdienden en te luisteren naar hoe men over deze onderwerpen sprak, probeerden wij aanwijzingen te krijgen in de (veranderende) wijze waarop medewerkers in het bedrijf stonden. Wij realiseerden dat hierbij rekening gehouden diende te worden met sociaal correct gedrag (zie bijvoorbeeld Asch-experimenten 1950-197011). Wij maakten onderscheid tussen het feit of iemand individueel met ons sprak of in groepsverband. Het pioniersteam begon met een opdracht waarin nauwelijks focus of houvast geboden werd. Gaandeweg het proces leerden de teamleden meer technieken om innovatief te denken. Ondanks het feit dat de opdracht nogal open was, hadden de teamleden zichtbaar plezier in de opdracht. Men uitte zich enthousiast en deelde onderwerpen. Voor dit laatste werd het intranet zelfs een nieuw leven ingeblazen. Er werd gelachen en hard gewerkt. Op een gegeven moment zagen wij een van de wat kritische teamleden wat verstild voor zich uit staren. Wij vroegen hem of hij er nog wel plezier in had. Verbaasd reageerde hij: “Ik vind het hartstikke leuk. Ze worden thuis helemaal gek van me! Ik kan er gewoon niet mee ophouden”. Toch willen wij bij deze positieve geluiden twee kritische kanttekeningen plaatsen. Ten eerste viel op dat er wat argwanend gekeken werd hoe “het managementteam” zou reageren. De teamleden gaven aan huiverig te zijn voor het idee dat zij veel investeerden, maar dat het managementteam niets met de resultaten zou doen. Ten tweede moesten de leden geregeld kiezen tussen harde deadlines in het dagelijks werk en het Innolab. Er werd voor de deadlines gekozen, maar men voelde zich op dat moment schuldig over het bijvoorbeeld afwezig zijn tijdens een bijeenkomst.

11 Cooolway (23 november 2003) http://www.youtube.com/watch?v=iRh5qy09nNw.

76

2.7.5.2 Motivatie Wij gaven in het voorafgaande aan dat er tijdens de wekelijkse sessies enthousiast en gedreven gewerkt werd. Als men deze energie en gedrevenheid wil vertalen naar motivatie, dan kan men zich afvragen waar deze motivatie door gevoed werd. De werkzaamheden binnen het Innolab vormden een relatief klein onderdeel van de totale werkzaamheden. Hackman & Oldham (1976) ontwikkelden het JCM-model (zie figuur 2.14), dat taakkenmerken aan een psychologische gesteldheid verbindt en vervolgens probeert het acteren van medewerkers te voorspellen. Het was de vraag of het JCM-model in dit onderzoek gebruikt zou kunnen worden voor het korte moment dat de leden in het Innolab werkten. Wij zagen dat de Innolableden anders acteerden tijdens de Innolab meetings dan tijdens hun

Taakkenmerken

77

Variatie Vaardigheden . Taakidentiteit Functionaliteit

Essentiële psychologische kenmerken

De ervaren zin en betekenis van het werk

De ervaren verantwoordelijkheid voor het werkresultaat

Feedback

Kennis van de feitelijke resultaten van het werk

Kennis en vaardigheden

Sterkte van groeibehoefte

Het JCM-model spreekt over motivatie. Motivatie is volgens Orlebeke een hypothetisch construct dat niet waar te nemen valt, maar iets is dat wij achter gedrag vermoeden (Orlebeke, 1981). Wij besloten de opvatting van Orlebeke te volgen en motivatie een onderdeel uit te laten maken van wat wij onder acteren12 verstaan. Wij waren met name waren geïnteresseerd in het innovatief acteren. Met innovatief acteren bedoelen wij de handelingen die bijdragen tot ontwikkeling en innovatie. Motivatie is dan het hypothetische construct dat aanzet tot deze handelingen.

2.7.5.3 MAKSI-model Persoonlijke en professionele resultaten

Veel intrinsieke motivatie

Uitstekende werkprestaties Autonomie

dagelijkse werkzaamheden. Hun gezichtsuitdrukking veranderde. Het leek of men via een glijdend veranderingsproces in de modus van het dagelijks werk terug gleed. Wij vroegen ons af waarom dit het geval was. Wij hadden het vermoeden dat er (ook) andere oorzaken een rol zouden kunnen spelen bij deze wisseling van het acteren, dan in het JCM-model worden aangedragen.

Veel voldoening in het werk

Weinig absentie en verloop

Aan de hand van de uitkomsten tot dusver ontwikkelden wij vijf basis voorwaarden om tot strategische innovatie te komen: • M  arket. Veranderingen en eigen performance in de (potentiële) markt moet waargenomen worden. • Ambition. De organisatie moet de ambitie hebben om via innovatie de performance in de markt te willen verbeteren. • Knowledge. Aangezien er nieuwe kennis ontwikkeld dient te worden om aan de innovatieambitie te kunnen voldoen, zal er buiten de organisatie naar kennis gezocht moeten worden. • Skills. Aangezien er nieuwe vaardigheden ontwikkeld dienen te worden om aan de innovatieambitie te kunnen voldoen, zal er buiten de organisatie naar nieuwe vaardigheden gezocht moeten worden. • Innovation. Het innovatieproces dient een plaats binnen het bedrijf te hebben. Uit deze voorwaarden ontstond het MAKSI-model (zie figuur 2.15). MAKSI is een acroniem voor market, ambition, knowledge, skills, innovation.

Tevredenheid over situatie

Het MAKSI-model start bij de ontwikkelingen in de markt die vanuit de strategische ambitie van het bedrijf worden waargenomen. Tegelijkertijd wordt er gekeken hoe de performance van het eigen bedrijf in deze markt is en in hoeverre deze aansluit bij de waargenomen ontwikkelingen.

Figuur 2.14. JCM-model (Hackman & Oldham, 1976)

Figuur 2.14 JCM-model (Hackman & Oldham, 1976)

12 Daar  het woord gedrag voor ons een te breed begrip is en wij vooral interesse hebben in het gedrag dat leidt tot (innovatief) handelen, gebruiken wij in dit onderzoek het woord acteren.

78

Dit helpt te voorkomen dat men gebaande paden blijft bewandelen en oplossingen vanuit uitsluitend het eigen kennisdomein blijft zoeken. Daarnaast spoort deze innovatieambitie het bedrijf aan om samen te gaan werken met externe partijen, waardoor er weer nieuwe kennis en vaardigheden worden aangeboord of zelfs nieuwe businessmodellen kunnen ontstaan.

Market

Uiteindelijk moet dit resulteren in innovaties die de performance van het bedrijf op de markt verbeteren. De kwaliteit van de performance wordt weer vanuit de innovatieambitie waargenomen, waarmee de cirkel rond is.

Ambition

Intern

Knowledge

Skills

Innovation

Extern

2.7.5.4 Mogelijke voordelen MAKSI-model

Knowledge

Skills

Innovation

79 Figuur 2.15 MAKSI-model. Concepten voor innovatie

Met de ambitie bedoelen we, zoals reeds eerder gemeld, de“ontwikkelwens”. In het MAKSI-model wordt met ambitie de innovatieambitie bedoeld en daarmee de ontwikkelwens om tot strategische innovatie te komen. Innovatieambitie zorgt voor een continu iteratief ontwikkelingsproces, waarvan de spin-off voor een succesvolle performance in de (potentiële) markt moet zorgen. Innovatieambitie ontlokt dus twee soorten processen: het continu iteratief ontwikkelingsproces en het lineaire proces dat gestelde doelen dient te verwezenlijken. Doordat het waarnemen van veranderingen door de innovatieambitie aandacht krijgt vanuit strategisch perspectief, wordt inattentional blindness met betrekking tot veranderingen in de (potentiële) markt en eigen performance afgezwakt. Wij stellen dat de innovatieambitie zo groot moet zijn, dat de huidige, in het bedrijf beschikbare, kennis en vaardigheden ontoereikend is om deze innovatieambitie te verwezenlijken. Hierdoor ontstaat er een innovatiedynamiek die het ontwikkelen van kennis en vaardigheden aanjaagt en men gedwongen wordt om kennis en vaardigheden buiten de organisatie aan te boren.

Het toepassen van het MAKSI-model zou een aantal voordelen moeten opleveren. Allereerst moet de ontwikkelambitie zorgen voor een omgeving waarin het cognitieve aspect van de organisatie uitgedaagd wordt. Door deze cognitieve uitdaging ontstaat er een uitdagende prikkel voor professionals. Volgens Maister wordt werknemerstevredenheid aangestuurd door hoge normen (uitdagende ontwikkeleisen) en empowerment (Maister, 2001, p. 75). De (hoge) ontwikkelambitie levert daarmee direct de volgende voordelen op: • Daar er een directie verbinding is tussen de ontwikkelingen in de markt, de ontwikkelde kennis en het ontwikkelen van nieuwe producten/ diensten, ontstaat er meer unieke kennis die direct strategisch toegepast kan worden. • Aangezien de ontwikkelambitie altijd uitgaat van het feit dat de aanwezige kennis te gering is om deze ontwikkelambitie te verwezenlijken, zal men steeds andere kennisdragers of kennisbronnen zoeken. Hierdoor ontstaat er een inhoudelijke sociale interactie met professionals binnen en buiten de organisatie, wat voor professionals inspirerend en motiverend blijkt te zijn. De professional ervaart de organisatie minder als remmend en meer als stimulerend voor zijn ontwikkeling. Hierdoor biedt de organisatie ruimte voor meer senioriteit, waarmee het andere vormen van doorgroeimogelijkheden ontwikkelt. • Er ontstaat een uitdagende omgeving voor professionals waarin de professional het gevoel heeft er toe te doen. De ontwikkelambitie heeft daarmee een positieve invloed op de werknemerstevredenheid. • Door de implementatie van de ontwikkelambitie ontstaat er een omgeving waarin ontwikkeling en daarmee verandering vanuit inhoudelijke gronden de norm wordt en normaal gevonden wordt. Veranderingen worden meer als (inhoudelijke) ontwikkeling ervaren. De professionals zijn zelf bij deze ontwikkeling betrokken, waardoor de weerstand tegen deze ontwikkeling voor een aanzienlijk deel wordt wegenomen. De organisatie gaat hierdoor flexibeler acteren.

80

81

2.7.5.5 Aandachtspunten MAKSI-model

2.7.5.8 Lineaire productieprocessen en cyclische ontwikkelprocessen

De organisatie verandert door de invoering van het MAKSI-model van een volgende en afwachtende organisatie, naar een zich steeds verder ontwikkelende organisatie. Deze verandering brengt een aantal aandachtspunten met zich mee. Wij hebben deze op een rij gezet: • Voor professionals is het frustrerend als hun kennis en vaardigheden te weinig worden ingezet. Als men het MAKSI-model gaat implementeren, ontwikkelt men meer kennis en vaardigheden. Dat impliceert dat deze kennis en vaardigheden wel op een of andere manier gebruikt dienen te worden. • De organisatiestructuur, zoals die voor het produceren van de dagelijkse werkzaamheden was vormgegeven, biedt geen ruimte voor ontwikkeling. Voor de ontwikkeling en innovatie zal een andere structuur ontwikkeld dienen te worden (zie paragraaf 4.5). • Door de implementatie van een ontwikkelambitie ontstaat er meer een sfeer van entrepreneurs. De strateeg van de organisatie dient hier rekening mee te houden. Aan de ene kant krijgt hij meer input om strategische keuzen te maken. Aan de andere kant zal hij ook, vanuit de professionals, de druk voelen om strategische keuzen te moeten maken.

Lineaire productieprocessen en cyclische ontwikkelprocessen verschillen op één punt duidelijk. In het lineaire proces is min of meer duidelijk wat er op een bepaald tijdstip opgeleverd dient te worden. Dit moment van oplevering is het eindpunt van het lineaire productieproces. Een cyclisch ontwikkelproces is een iteratieve zoektocht die continu voort duurt. Ontwikkeling roept namelijk steeds weer nieuwe vragen op. Toch zal er binnen een bedrijfsmatige omgeving op een gegeven moment “opgeleverd” dienen te worden. Om in een continu ontwikkelproces toch te kunnen opleveren, kan er gebruik gemaakt worden van bijvoorbeeld de timeboxing-techniek. Bij deze techniek wordt van tevoren een dag bepaald waarop het betreffende product, prototype of dienst gepresenteerd wordt (Weggeman, 2007, pp. 198-200). Het is volgens Weggeman een beetje: “hoe het product er op dat moment ook uitziet, dat wat men ziet, is het product”. De deadline is hierbij de deadline.

2.7.5.6 Dynamiek tijdens het onderzoek Door de bestaande organisatie te laten functioneren volgens de voorwaarden van het MAKSI-model, nam de dynamiek toe. In de oude situatie, waarin de focus in het uitvoeren van opdrachten lag, handelden de medewerkers reactief. Na de invoering van het MAKSI-model ontwikkelden medewerkers, om de ontwikkelambitie te kunnen verwezenlijken, zich onderzoekend, kritisch en stelden zich proactief op. Er vonden, meer dan voorheen, inhoudelijke discussies plaats. Het ontwikkelen van nieuwe concepten had wel een rommelig karakter, maar het waren juist de “uitstapjes” buiten de gebruikelijke denkbeelden die tot nieuwe concepten leidden. Als wij de Innolabs breder zouden willen invoeren, zou men daarom handvatten dienen te hebben om hiermee om te leren gaan (zie paragraaf 2.8; Training innovatief denken).

2.7.5.7 Management Met de invoering van werken volgens de voorwaarden van het MAKSI-model kwam het management in een andere positie terecht. In dit model is niet vanzelfsprekend dat het management de kennisdragers zijn. De inhoudelijke kennis van de manager was niet meer bepalend. De rol van de manager verschoof naar het stimuleren van de ontwikkeling van diversiteit aan kennis, in plaats van uniformiteit en afgebakende inzet van kennis. De manager zou dus, naast het managen van de dagelijkse processen, ook een expert moeten zijn op het gebied van innovatieprocessen met een sterk begrip voor inhoud.

Met de introductie van het MAKSI-model werd er door middel van het Innolab, een cyclisch ontwikkel- en innovatieproces aan het lineaire productieproces toegevoegd. Zowel de medewerkers als het management dienden zich steeds bewust te zijn van of ze op een bepaald moment betrokken waren bij een lineair productieproces of een cyclisch ontwikkelproces en hun acteren daarop aan te passen. Daarnaast bemerkten wij een competitieve claim op de beschikbare tijd tussen ontwikkeling (het cyclische proces) en de uitvoering (het lineaire proces). Men had de neiging om de voorkeur te geven aan het lineaire productieproces, daar afspraken en deadlines met opdrachtgevers prioriteit hadden, wat heel begrijpelijk is. In de praktijk zal het cyclische ontwikkelproces daarom fluïde om het lineaire proces plaatsvinden. Het voordeel kan zijn dat beschikbare tijd optimaal gebruikt wordt. Een mogelijke valkuil zou kunnen zijn dat er geen realistische hoeveelheid tijd en ruimte vrij wordt gemaakt voor het cyclische ontwikkelproces.

82

2.8 Zevende iteratie, Training Innovatief denken, mei 2008 Training “Technieken innovatief denken”

Gelijksoortige basisvaardigheden professionals Gereedschap om innovatieproces te bevorderen

Minder ruis interpretatie onderzoek Innolab Ontwikkeling van een innovatiewerkwijze

Figuur 2.16 Conceptueel model zevende iteratie.

2.8.1 Context

83

Het lijkt misschien vreemd om in een creatieve organisatie een training ‘Technieken innovatief denken’ te geven. Wij probeerden met deze training allereerst de kennis en vaardigheden van de medewerkers met betrekking tot het innovatief denken, aan een minimum te laten voldoen. Dit algemeen geldende minimum zou mogelijke ruis bij het interpreteren van de nog komende waarnemingen moeten beperken. Wij waren ons ervan bewust dat een training iets anders is dan de ervaring die de teamleden in het Innolab hadden opgedaan. Wij verwachtten dat medewerkers zonder deze ervaring door middel van deze training sneller aansluiting zouden kunnen vinden bij de medewerkers die deze ervaring wel hadden. Allen zouden dan tenminste een kennisbasis hebben van de in de training behandelde vaardigheden en theoretische concepten. Dit zou de samenwerking in de volgende Innolabteams vergemakkelijken. Daarnaast werd ook vanuit de medewerkers en het management de behoefte aan een training innovatief denken uitgesproken. Deze technieken zorgden tijdens de Innolabsessies al voor een andere werkwijze om problemen op te lossen, ideeën te creëren en innovatief samen te werken. Men had het gevoel dat deze werkwijze breder binnen dBOD inzetbaar zou kunnen zijn.

2.8.2 Doelstelling De doelstelling van deze iteratie was tweeledig: Ten eerste probeerden wij via deze training innovatief denken de verschillen tussen het innovatief denken van medewerkers die in het Innolab hadden geparticipeerd en medewerkers die deze ervaring nog niet hadden, zo klein mogelijk te maken, zodat deze verschillen in latere fasen van het onderzoek zo min mogelijk ruis zouden veroorzaken. Ten tweede moest deze training voor een bredere implementatie van technieken voor innovatief denken zorgen, waardoor deze technieken onderdeel konden gaan uitmaken van zowel de volgende Innolabsessies, als ook de dagelijkse processen ( zie figuur 2.16).

2.8.3 Methode Men kon zich vrijwillig opgeven voor deze training. De training vond plaats na een werkdag die werd afgesloten met een pizza break. Op een enkeling na, was iedereen aanwezig. De training bevatte de volgende onderdelen: 1. Relatie tussen waarnemen en denken 2. Het juiste–antwoordsyndroom 3. Beperking denkvermogen tijdens complex handelingen 4. Divergeren en convergeren 5. Associatieoefeningen 6. Force to Fit 7. Mind mapping 8. Scan van diverse technieken zoals: Climbing techniques, Floating techniques, Brainstorming, Six Thinking Hats, Scamper, Sorting Cards, Targeting 1.Relatie tussen waarnemen en denken Vanuit het uitgangspunt dat men alleen datgene waarneemt waarover men kan denken en praten en men daarnaast alleen datgene waarneemt dat aandacht krijgt, hebben wij een aantal waarnemingsoefeningen gedaan, waarbij men in een flits een foto kreeg te zien en vervolgens moest aangeven wat men gezien had. Het aardige van deze oefening is dat men over het algemeen in eerste instantie maar een paar dingen heeft waargenomen. Na een aantal rondes verbetert echter het waarnemingsvermogen. Het aardige van deze oefening dat men bij de deelnemers verschillende stijlen van waarnemen gaat herkennen. Men neemt waar vanuit het eigen denkperspectief. 2. Het juiste-antwoordsyndroom Bij deze oefening werd men bewust gemaakt van het feit dat: • Wij op zoek zijn naar het enige juiste antwoord • Wij geneigd zijn op zoek te gaan naar een antwoord voordat wij het probleem begrijpen • Wij antwoorden die van elkaar verschillen vaak als competitief zien • Wij bij een acceptabel antwoord ophouden te zoeken naar alternatieven • Wij bij een mindmap ophouden met denken als het papier vol is 3. Beperking denkvermogen tijdens complexe handelingen In deze oefening kon men ervaren dat vrijuit denken tijdens complexe handelingen sterk afgeremd wordt. Daarbij had de denkopdracht in deze oefening geen relatie met de handeling. Het was in deze oefening niet mogelijk om relaties tussen handelen en denken te creëren, zodat er in

84

feite weer sprake zou zijn van één opdracht. Tijdens deze workshop deden wij een relatief simpele variant van deze oefening. Iemand werpt een kleine bal naar een willekeurig ander persoon in de groep. Tegelijkertijd roept degene een woord. De ontvanger moet allereerst de bal zien te vangen en besluiten naar welk ander willekeurig persoon hij de bal gooit. Vervolgens dient de bal zorgvuldig gegooid te worden en tegelijkertijd dient er een woord geroepen te worden dat associeert met het woord van de vorige werper. Na enige tijd worden er meerdere ballen in de groep gebracht. Op het moment dat er twee ballen worden gebruikt, laat deze oefening zien dat het lastig is om plotsklaps geconfronteerd te worden met het geconcentreerd vangen en gooien van een bal en tegelijkertijd te moeten associëren op een woord. Het gevolg was dat ballen slecht werden gevangen en onnauwkeurig werden gegooid, terwijl de deelnemers steeds moeilijker leken te associëren of zelfs helemaal geen woord meer konden bedenken.

een centraal punt grafisch weer te geven. Hierdoor kreeg men niet alleen overzicht in de stappen en relaties tussen denkstappen, maar kon men desgewenst op ieder moment op een andere plaats in de mindmap en het denkproces een andere techniek toepassen en het ontwikkelproces voortzetten. Verder zijn de associatietechnieken toegepast op mindmapping, waarbij de deelnemers werden opgejaagd om steeds sneller te associëren. Vervolgens hebben wij technieken voor divergeren en convergeren aan de mindmaps gekoppeld. 8. Scan van diverse technieken De participanten kregen een handleiding van verschillende technieken, Climbing techniques, Floating techniques, Brainstorming, Six Thinking Hats, Scamper, Sorting Cards, Targeting, mee die men naar eigen believen zou kunnen toepassen.

2.8.4 Resultaten en reflectie Training Innovatief denken.

85

4. Divergeren en convergeren Door het eerder genoemde juiste-antwoordsyndroom, heeft met de neiging om direct naar een antwoord te trechteren. Met divergeren werd men uitgedaagd om juist te verbreden, om zo een waaier aan betekenissen of opties te creëren. Vervolgens koos men de beste optie(s) uit om verder te ontwikkelen (convergeren). Dit gebeurde wederom door divergeren, waarna er door middel van convergeren weer een focus werd bepaald. Dit proces herhaalde zich zo vaak als nodig. Wij hebben deze techniek toegepast tijdens andere technieken zoals mind mapping en associatieoefeningen. 5. Associatieoefeningen Associëren gebeurde door wat men waarnam te verbinden met iets anders. Dit verbinden kon impulsief gebeuren, maar ook door bewust vanuit andere perspectieven te kijken of betekenissen als een metafoor te beschouwen. Nadat men in het begin verschillende perspectieven aangereikt kreeg, diende men later vrij vanuit eigen perspectieven te associëren. 6. Force to Fit Bij deze oefening werden onderwerpen die op het eerste gezicht niets met elkaar te maken hadden, met elkaar verbonden. De oefening bestond uit het ontdekken van elementen die onderwerpen met elkaar verbinden. Letterlijk alles kan met deze techniek aan elkaar verbonden worden. Het doel van deze techniek is vanuit niet voor de hand liggende perspectieven nieuwe betekenis aan onderwerp te geven. 7. Mindmapping Bij deze oefening werden de vorige technieken samengevoegd door de denkstappen vanuit

Ondanks het feit dat het om slechts één training ging, waren er toch veranderingen waar te nemen. Kort na de training werden de geleerde technieken niet alleen tijdens Innolabs ingezet, maar ook tijdens gesprekken met opdrachtgevers. Men kreeg door middel van deze technieken de mogelijkheid om samen met de opdrachtgever concepten te creëren, waarbij het gesprek toch open bleef voor elkaars ideeën. In de hierop volgende Innolab-sessies kon men duidelijk waarnemen of een medewerker de training wel of niet had gevolgd. Degenen die de training niet hadden gevolgd wachtten over het algemeen wat af en hadden vooral moeite met het divergeren. Zij waren meer op zoek naar “juiste antwoorden” en bleven langer “eigenaar” van de door hen gedane suggesties, terwijl degene die wel de training hadden gevolgd open konden divergeren en makkelijker afstand konden nemen van de eigen inbreng. Na verloop van tijd leerden de medewerkers van elkaar. Vooral de divergeren-convergerentechniek, maar ook de andere technieken, zorgde niet alleen voor meer en innovatieve ideeën, maar ook voor een sfeer waarin medewerkers werden aangemoedigd om vanuit eigen expertise en inzicht verschillend te zijn ten opzichte van elkaar. Diversiteit in plaats van conformiteit werd aangemoedigd.

86

2.9 A  chtste iteratie, Implementatie van 4 Innolab teams: 3 ontwikkelteams en 1 pioniersteam, juni 2008

omgingen. En hoe de participanten omgingen met de dynamiek van de Innolabs naast de dynamiek van het primaire proces (zie figuur 2.17).

2.9.3 Methode Strategische innovatieambitie

Acteren professionals

Inzicht in acteren professionals

In Innolab 1 Pioniersteam 3 Ontwikkelteams

Ontwikkeling kerncompetentie

Figuur 2.17 Conceptueel model achtste iteratie

2.9.1 Context

87

In de zesde iteratie (paragraaf 2.7) hebben wij het eerste Innolab pioniersteam in het leven geroepen. Wij hebben ervoor gekozen om teams samen te stellen op basis van opdrachten. Aan ieder team was een opdracht verbonden en men kon zich inschrijven om aan deze opdracht mee te werken. Een team was dus tijdelijk van samenstelling. Na het afronden van de eerste Innolab ronde, volgde de implementatie van een nieuw pioniersteam, dat weer voor nieuwe waarnemingen en ideeën moest zorgen, en drie ontwikkelteams. Deze ontwikkelteams kregen de opdracht om de ideeën die het managementteam geselecteerd had verder te ontwikkelen tot bruikbare strategische concepten. Deze vier teams zetten een stap richting het realiseren van de strategische innovatieambitie. Het was voor het eerst dat zo’n groot aantal, negentien, medewerkers tegelijkertijd bij een project van strategische innovatie betrokken was.

Na de presentatie van het eerste pioniersteam (zie vijfde iteratie paragraaf 2.6) konden medewerkers zich vrijwillig via intekenlijsten inschrijven. De algemeen directeur was aangenaam verrast door de vele aanmeldingen. Medewerkers met een diversiteit aan specialismen bleken geïnteresseerd te zijn om te participeren. Zoals gezegd kon iedereen zich vrijwillig aanmelden, behalve de leden van het managementteam. Zij werden door de algemeen directeur verzocht om in Innolabteams te participeren. Hij wilde hiermee de betrokkenheid van de managers in het innovatieproces vergroten en tegelijkertijd laten zien dat innovatie voor hem belangrijk is. Ook de algemeen directeur zelf participeerde in één van de teams. Ondanks dat deze managers, inclusief de algemeen directeur, geen managementrol in de Innolabteams zouden vervullen, was het risico groot dat zij door de andere teamleden wel als manager gezien zouden worden. Wij hebben dit probleem enigszins ondervangen door in ieder team zelf de leiding van het proces op ons te nemen. De samenstelling en de onderwerpen van de teams zagen er als volgt uit: 88

Team 1 (ontwikkelteam): Onderwerpen: Projecten & bedrijven, proactieviteit en open innovatie • Hoe kan dBOD op verschillende manieren (projectmatig) samenwerken? • Hoe kan dit eventueel leiden tot open innovatie? • Hoe wordt dBOD proactiever? Samenstelling team: senior designer, senior designer, algemeen directeur

2.9.2 Doelstelling In deze iteratie wilden wij de kerncompetentie van het bedrijf herdefiniëren. Tijdens de Bosbaanwandeling (vierde iteratie) ontdekten wij dat het management van dBOD het bedrijf als een designbureau met diverse mogelijkheden zag. Het werd door deze diversiteit aan mogelijkheden echter lastig om zich helder te positioneren en te communiceren met de markt; “wie of wat zijn wij dan?” “Moeten wij terug naar de vroegere core business of moeten wij juist diversifiëren?” Door het herformuleren van de kerncompetenties van dBOD, probeerden wij ruimte te scheppen om te diversifiëren en zich tegelijkertijd eenduidig naar te markt te kunnen profileren. Verder wilden wij kijken hoe het bedrijf en de Innolabdeelnemers zouden acteren als er vier Innolabteams gelijktijdig zes weken actief zouden zijn. Wij wilden inzicht verkrijgen in de wijze waarop de participanten op teamniveau en individueel met de opdrachten

Team 2 (ontwikkelteam): Onderwerp: Presentatie fysiek & inhoudelijk • Op welke verschillende manieren kunnen er presentaties bij klanten plaatsvinden? Samenstelling team: ict/3D-designer, senior designer, traffic manager, creatief directeur Team 3 (pioniersteam): Onderwerp: Dit team had, net als het eerste pioniersteam (vijfde iteratie) een open opdracht • Wat neem je waar en wat zijn kansen voor dBOD? Samenstelling team: designer, designer, financial controller, ict/3D-designer, ict/3D-designer

Team 4 (ontwikkelteam): Onderwerp: Organisatie • Hoe gaan processen (supply chain) in de organisatie en wat kan er verbeterd worden binnen de organisatie? Samenstelling team: creatief directeur, designer, project manager, dtp-er, ict/ 3D-designer, senior designer, traffic manager (lid managementteam)

Uit de eerste Innolabsessie (vijfde iteratie) zijn drie elementen gekozen om in deze zevende iteratie gedurende een periode van zes weken verder te ontwikkelen. Daarnaast kreeg een pioniersteam een relatief open opdracht om naar kansen en mogelijkheden voor dBOD te zoeken. De output van dit pioniersteam diende als input voor verdere Innolabontwikkelrondes. De output van de andere drie teams zouden in aanmerking kunnen komen om verder uitgewerkt te worden voor implementatie. Daarnaast is in ieder team gezocht naar input voor het herformuleren van de kerncompetenties van dBOD. 89

Na zes weken werden er presentaties voor het management gepland. Wij hebben ervoor gekozen om de presentaties te laten verzorgen door leden die niet deel uit maakten van het managementteam, zodat managementteamleden niet voor elkaar presenteerden. Wij wilden hiermee voorkomen dat een presentatie van een manager onbewust meer impact zou kunnen hebben dan een presentatie van een medewerker.

2.9.4 Resultaten 2.9.4.1 Acteren in het Innolab Zonder dat dit was afgesproken, startte ieder team tijdens de eerste bijeenkomst spontaan met het formuleren van de doelstelling en de wijze waarop deze doelstelling behaald zou kunnen worden. Tijdens dit communicatieproces leek het of men binnen het team rollen verdeelde of zich toe-eigende. De dagelijkse rollen werden min of meer ingewisseld voor de nieuwe rollen binnen het Innolabteam. Voor het management leek dit inwisselen van rollen het lastigst. Met name als het ging om het loslaten van de eigen (management)agenda en als andere teamleden hen nog als manager beschouwden, wat in het begin gebeurde. Gaandeweg het proces voelde iedereen zich thuis in zijn Innolabrol. Het omschakelen tussen de dagelijkse werkzaamheden en het Innolab ging dan sneller. Soms leefde er nog wel argwaan onder de medewerkers naar de managementleden toe. Andere medewerkers

hadden minder moeite met de rolverwisseling, maar meer moeite met de zingeving van de opdracht: “wordt er door het management wel wat met de uitkomsten gedaan, of belanden ze in een lade”. Door deze zorg, werden de managers zo af en toe in de rol van “verantwoordelijken” gedwongen. Het feit dat de algemeen directeur de initiator en de eindverantwoordelijke van het geheel was en aangaf dat het Innolab van wezenlijk belang voor dBOD was, zorgde ervoor dat deze zorg gaande het proces losgelaten kon worden. Zoals wij al eerder aangaven is het Innolabproces door ons geleid. Vooral in de eerste sessie hielp dit om oude rollen te verstoren en om innovatieve denktechnieken toe te passen. Het is de vraag of de opstart van de teams zonder deze externe hulp zo snel was verlopen. In de volgende iteraties hebben wij geprobeerd de teams steeds zelfstandiger te laten opstarten, door onze rol te verschuiven van initiërend naar beschouwend. Opvallend was het verschil tussen degenen die al eens eerder in een Innolabteam hadden gezeten en degenen waarvoor dit de eerste keer was. Degenen met Innolabervaring kenden het ontwikkelingsproces, waardoor ze: • Ontspannen deel konden nemen aan een ontwikkelingsproces, dat soms in het begin nauwelijks concreet te noemen was. • Beter naar opties van anderen konden luisteren en constructief opties naast elkaar konden leggen. • Hun ideeën minder competitief presenteerden, maar meer aanvullend. • Zich ervan bewust waren wanneer ze in het proces dienden te divergeren en wanneer te convergeren. De training Innovatief denken heeft zijn vruchten afgeworpen. Medewerkers die deze training hadden gevolgd konden door het inzetten en herkennen van de geleerde technieken veel sneller hun rol in de Innolabs vinden, dan de medewerkers die niet deel hadden genomen aan de training. Tijdens de sessies ontstond er in de uitwerking van de verschillende onderwerpen in de verschillende Innolabteams zo nu en dan overlap. Wij hebben de participanten van de verschillende Innolabteams hiervan op de hoogte gebracht. Het was bijzonder om op te merken dat teams niet uit zichzelf kennis en ervaringen met andere teams deelden. Men bleef in het eigen team aan de groepsopdracht werken, terwijl men buiten de Innolabsessies genoeg mogelijkheden had om andere teamleden aan te spreken. Het leek alsof de focus op de groepsopdracht het team dusdanig bond, dat er nauwelijks behoefte was voor het delen met een ander team. Men ging wel op zoek naar kennis om de eigen groepsambitie te verwezenlijken en op individueel niveau kon er geconsulteerd worden ten gunste van een ander team, maar men

90

koos er niet voor om zich spontaan als team aan een ander team te koppelen. Men bleef gefocust op de eigen opdracht en ambitie.

dit probleem zoveel mogelijk te ondervangen door de designers zo vroeg mogelijk in het proces aan tafel uit te nodigen.

De algemene participatie en de inzet was uitermate positief en enthousiast. De sfeer was overwegend onderzoekend, constructief en open. Naarmate het proces vorderde en de uitkomsten concreter werden, zag men meer lachende gezichten in de teams. De teams maakten veel positieve sfeer en gedrevenheid in de organisatie los.

Verder kregen wij van de designers te horen dat er veel efficiëntie en inspiratie te realiseren was als bij de start van een opdracht meerdere medewerkers van creatie samen een start-upsessie zouden houden. In deze sessie zou in een half uur een aantal invullingen of ideeën uitgewisseld kunnen worden. Dit uitwisselen zou een aantal functies hebben: • Het delen van kennis • Het gesteund en geborgd voelen door een expertgroep bij de uitwerking van een opdracht Opvallend was dat men aangaf dat men in het daarop volgende ontwikkelingsproces juist de behoefte voelde om alleen gelaten te worden. Men gaf aan ruimte nodig te hebben om vrij te kunnen experimenteren zonder verantwoording te hoeven afleggen. Deze vorm van werken lijkt in het begin wat meer tijd te kosten, maar levert volgens de designers gedurende het proces veel tijd- en kwaliteitswinst op.

Met het Innolabteam dat als doel had om eens kritisch naar de organisatie te kijken, begonnen wij de eerste sessie met het verzamelen van verbeterpunten. Dit werd door sommigen als persoonlijke kritiek en als mopperen op de organisatie als geheel beschouwd. In de tweede sessie hebben wij duidelijk kunnen maken dat er geen problemen aangepakt kunnen worden als men niet precies weet wat de problemen zijn. Vanaf deze sessie is constructief kritisch naar de organisatie gekeken. Zoals eerder gemeld (paragraaf 2.3.6) staat dBOD bekend om de betrouwbaarheid in zowel de kwaliteit als in het op tijd aanleveren van het werk. Dit kwam tot uitdrukking in de vakmatigheid en gedisciplineerdheid binnen zowel de processen als de aansturing hiervan. 91

2.9.5 Algemene waarnemingen 2.9.5.1 Organisatie van creativiteit Zoals eerder gezegd is dBOD een goed georganiseerd bedrijf, dat in staat is om meerdere grote en kleinere projecten gelijktijdig tot een goed einde te brengen. Om dit te kunnen bewerkstelligen zijn een aantal formele procedures ontwikkeld. Formele procedures die voor de ontwikkelprocessen situationeel als belemmerend werden beschouwd, werden in de praktijk omzeild. Zo werd bijvoorbeeld in sommige gevallen het communiceren via traffic met account omzeild. Traffic kreeg pas naderhand de benodigde gegevens van de afdeling account of van de afdeling creatie. Men zou kunnen zeggen dat men waar nodig organisch met de formele procedures omging, maar dat de formele procedures desondanks stuurden bij de organisatie van projecten. De designers gaven aan zo dicht mogelijk bij de opdrachtgever te willen zitten, om zo de rijkste informatie met zo min mogelijk ruis met betrekking tot de opdracht te krijgen. Dit sluit aan bij wat wij in de derde iteratie waarnamen: communicatie over meerdere schijven is eigenlijk onmogelijk. Men vertaalt steeds datgene wat men waarneemt vanuit het eigen kennis- en ervaringsperspectief. Een designer zal anders naar de wensen van een opdrachtgever luisteren dan een accountmanager dat doet. De designer kan echter niet tegelijkertijd zijn eigen taak en die van de accountmanager vervullen. Er werd geprobeerd

2.9.5.2 Drie verschillende ontwikkelbehoeften Wij onderscheidden tijdens de sessies bij de participanten drie typen van ontwikkelbehoeften: • Er waren participanten die goed uit de voeten konden met een abstracte opdracht om nieuwe “dingen” waar te nemen en te vertalen naar ideeën voor dBOD. • Er waren participanten die vanuit premature ideeën concepten konden ontwikkelen die mogelijk bruikbaar zouden kunnen zijn voor dBOD. • Er waren participanten die meer behoefte aan duidelijkheid hadden en die de mogelijk bruikbare concepten goed konden vertalen naar iets dat implementeerbaar zou kunnen zijn. Daarom ontwikkelden wij voor de volgende Innolabcycli drie type groepen: 1. Pioniersteam dat een onderzoekende en verkennende opdracht kreeg, 2. Ontwikkelteam dat een idee moest omzetten tot mogelijke producten/diensten/ processen. 3. Implementatieteam dat kritisch naar bestaande of net ontwikkelde producten/ diensten moest kijken en deze verbeteren. De testers die nieuwe producten/ diensten/processen moesten implementeren en de finishing touch aanbrengen. In de beginfase was er nog meer sprake van ontwikkelen dan verbeteren. Daarom lukte het in de beginfase niet om een duidelijk onderscheid tussen de ontwikkelteams en de verbeterteams te maken. In latere Innolabcycli lukte dit wel

92

2.9.5.3 Wisselen van context, wisselen van rol De deelnemers vervulden in de Innolabs een andere rol dan in het primaire proces. De Innolabs gaven hen een context om zich vrijer en vanuit hun eigen kennisdomein en interesse te ontwikkelen. Tegelijkertijd beseften de deelnemers dat ze door hun ontwikkelingen invloed op het beleid van dBOD zouden kunnen uitoefenen. Hierdoor ontstond er een nieuwe dynamiek in de organisatie. De tijdelijke samenstelling van de teams zorgde ervoor dat de teams steeds opnieuw hun functie en ambitie moesten definiëren. Deze functie en ambitie werd vervolgens het ijkpunt waarop de deelnemers hun acteren afstemden (zie ook paragraaf 3.4.2 en hoofdstuk 3.5). De functie en de ambitie bleken een belangrijk sturend element te zijn waarmee een context werd gecreëerd waar professionals ontwikkeling tot stand kunnen brengen.

2.10 Negende iteratie, Uurtje-factuurtjemodel: Een businessmodel dat waardecreatie en innovatie belemmert Effect op waardecreatie voor de opdrachtgever

Uurtje-factuurtje businessmodel

Effect op ontwikkeling en innovatie

Figuur 2.18 Conceptueel model negende iteratie.

2.10.1 Inleiding

93

Wij zijn dit onderzoek gestart met als doel inzicht te krijgen in de sociale mechanismen die een rol spelen bij het creëren van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren. Tijdens één van de Innolabsessies werden wij echter verrast door twee nogal confronterende opmerkingen. Wij kregen te horen dat de opdrachtgever “…helemaal niet op innovatie zit te wachten”. “De klant wil gewoon dat wij ons werk doen voor een zo laag mogelijke prijs”. Na wat doorvragen bleek dat het gebruik van het uurtje-factuurtjebusinessmodel als resultaat had dat dBOD uren verkocht in plaats van hun unieke waarde. Dit is natuurlijk wat plat uitgedrukt, maar daar kwam het in het kort wel op neer. Het uurtje-factuurtjemodel, is een in de dienstverlening gebruikelijke methode om door middel van het gewerkte aantal uren, activiteiten, inzicht te krijgen in hoe arbeidsintensief het geleverde werk is. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen of een “senior” of een “junior” aan een bepaalde opdracht heeft gewerkt en wordt dit vervolgens in verschillende uurtarieven uitgedrukt. Met dit inzicht kan onder andere een prijs van de geleverde dienst bepaald worden. Daarnaast krijgt men hierdoor inzicht in de relatie tussen de gemaakte uren (kosten) en de inkomsten die deze dienst genereert. Hiermee kunnen bijvoorbeeld inefficiënties binnen bepaalde diensten blootgelegd worden (Cooper & Kaplan, 1999; Kaplan & Anderson, 2003). Naast positieve effecten van het uurtje-factuurtjemodel zagen wij echter ook een aantal mechanismen ontstaan die de organisatie vanuit het innovatieperspectief eerder verlamden dan deden groeien. In de volgende paragraaf omschrijven wij belemmerende mechanismen die er door het uurtje-factuurtjemodel ontstaan op het gebied voor waardecreatie naar de opdrachtgever en de effecten op de ontwikkeling en innovatie binnen het bedrijf (zie figuur 2.18).

94

2.10.2 Effect op waardecreatie voor de opdrachtgever In het uurtje-factuurtjemodel wordt tijd als een grondstof gezien voor een geleverde dienst. Naast de overige kosten, zoals materiaal e.d., is de hoeveelheid tijd die nodig is om de dienst te verwezenlijken zichtbaar op de offerte en de factuur. Wij laten even buiten beschouwing of de gefactureerde tijd ook de werkelijk benodigde tijd is. De nadruk op zo’n offerte en factuur ligt op de hoeveelheid gebruikte tijd (grondstoffen) en de daarmee samenhangende prijs. De prijs komt hiermee centraal te staan. Als de prijs centraal komt te staan, dan is de prijs ook datgene waarmee het bedrijf moet concurreren. Hierdoor komt de werkelijke waarde die door het bedrijf gecreëerd zou kunnen worden, op de achtergrond. Dat heeft als gevolg dat het bedrijf de rol van een uitvoerend bedrijf krijgt in plaats van een waardecreërend bedrijf. In de meeste gevallen heeft het dienstverlenende bedrijf meer inhoudelijke kennis en vaardigheden in de te leveren diensten, dan de opdrachtgever. Men zou dan ook verwachten dat de opdrachtgever optimaal gebruik wil maken van deze kennis en vaardigheden.

95

Tijdens het onderzoek zagen wij echter dat er door het uurtje-factuurtjemodel een mechanisme in werking wordt gezet dat gericht is op prijs, in plaats van waarde creatie. • De opdrachtgever geeft vanuit zijn eigen kennisperspectief een zo helder mogelijk geformuleerde opdracht. • Het dienstverlenende bedrijf probeert de onderliggende wens van de opdrachtgever boven tafel te krijgen om een zo goed mogelijke dienst te kunnen verlenen. • Het dienstverlenende bedrijf herformuleert de opdracht waarbij ook alternatieven en aanvullingen worden aangedragen. Op dat moment ziet men een terughoudendheid bij de opdrachtgever ontstaan. De opdrachtgever raakt door het uurtje-factuurtjemodel meer gefocust op de prijs dan op de waarde die er gecreëerd zou kunnen worden. Het toevoegen van extra waarde kan dan door de opdrachtgever als het “aansmeren” van meer diensten ervaren worden. Het is niet duidelijk of dit mechanisme alleen in het hoofd van de opdrachtgever zelf plaats vindt, of dat de opdrachtgever een budgettaire opdracht vanuit zijn bedrijf heeft meegekregen. Dit mechanisme gaat soms zo ver, dat de opdrachtgever de onderliggende wens zelfs niet meer kenbaar maakt, maar een vooraf uitgewerkt verzoek doet, dat door de opdrachtgever uitgevoerd dient te worden. Daarnaast heeft de opdrachtgever nauwelijks zicht op de werkelijke hoeveelheid tijd die nodig is om een dienst te realiseren. Het uurtje-factuurtjemodel biedt voor de opdrachtgever een schijntransparantie: komen de gedeclareerde uren overeen met de daadwerkelijk

gewerkte uren, of zijn de gedeclareerde uren aangepast om de inkomsten op te hogen? De dienstverlener wordt hiermee nog verder in de uitvoerdersrol geduwd, in plaats van de expertrol om unieke waarde te creëren. Ook de opdrachtgever doet zichzelf te kort, door niet optimaal gebruik te maken van de expertise van de dienstverlener.

2.10.3 Effect op ontwikkeling en innovatie Het aantal door de opdrachtgever betaalde uren heeft invloed op de werkelijke hoeveelheid uren die aan een dienst besteed worden. Aangezien er bij het uurtje-factuurtjemodel in uren wordt afgerekend, heeft het uurtje-factuurtjemodel direct effect op de organisatie van het bedrijf. Zo zagen wij de fixatie op declarabele uren bij dBOD. Als gevolg van werken volgens het uurtje-factuurtjemodel dienen zoveel mogelijk gewerkte uren declarabel te zijn. Of anders gezegd, zichtbaar te worden gemaakt op de factuur van de opdrachtgever. Hierdoor ontstaat er binnen het bedrijf een scheiding tussen declarabele en niet declarabele uren, waarbij natuurlijk de voorkeur uitgaat naar declarabele uren. Binnen een uurtje-factuurtjemodel zouden er in een ideale situatie alleen nog maar declarabele uren zijn. Dit is natuurlijk door de overhead en ondersteunende diensten niet mogelijk. Maar ook ontwikkeling en innovatie zijn niet declarabel. Vanuit het uurtje-factuurtjemodel zou innovatie uitsluitend plaats vinden als opdrachtgevers hierin geïnteresseerd zouden zijn. De opdrachtgever is echter gefocust op de prijs, niet op innovatie. Sterker nog, de opdrachtgevers vergelijken de uurtarieven met die van de concurrenten, waardoor zelfs het uurtarief onder druk staat. Door dit lage uurtarief wordt er relatief weinig financiële marge opgebouwd, waarmee de bijzondere kennis en vaardigheden ontwikkeld zouden kunnen worden die voor innovatie noodzakelijk zijn. Zowel de dienstverlener als de opdrachtgever zit gevangen in de vicieuze cirkel van het uurtje-factuurtjemodel, terwijl ontwikkeling en innovatie een win-winsituatie voor zowel de opdrachtgever als de diensverlener zou kunnen geven. De opdrachtgever zou een betere return on investment kunnen verwezenlijken als het de door de diensverlener geleverde expertise en innovatie, strategisch zou inzetten. Voor de dienstverlener is het ontwikkelen en strategisch inzetten van nieuwe kennis, vaardigheden en innovaties een methode om unieke waarde op de markt te kunnen brengen.

2.10.4 Andere businessmodellen? Als wij innovatie zouden willen bevorderen, ontkomen wij er niet aan om op zoek te gaan naar alternatieven voor het uurtje-factuurtjemodel. Het kernprobleem van het uurtje-factuurtjemodel is het afrekenen van uren. Bij veel tastbare goederen is de prijs vaak niet meer gebaseerd op de prijs van de grondstoffen die nodig waren om dit product te vervaardigen, maar de hoeveelheid (emotionele) waarde

96

dat dit product vertegenwoordigt. Bij een parfum bijvoorbeeld, spelen zaken als de hoeveelheid uren die er is besteed om dit parfum te bereiden, of welke grondstoffen er zijn gebruikt, of de functionaliteit van het parfum, geen grote rol bij het vaststellen van een prijs. Merkimago en het design spelen daarentegen een belangrijkere rol in het toekennen van waarde (Gobé, 2001). Interessant is de gedachte dat een bureau als dBOD, dat producten op een dusdanige wijze kan vormgeven dat er emotionele waarde aan toegekend wordt, niet hetzelfde mechanisme gebruikt om emotionele waarde aan hun eigen diensten toe te kunnen voegen. Terwijl juist het toevoegen van emotionele waarde een hogere economische waarde kan bewerkstelligen. Hoe kan een B2B-georiënteerd bedrijf als dBOD waarde creëren, zodat het minder afhankelijk wordt van het uurtje-factuurtjemodel? Wij hebben diverse gesprekken met medewerkers, het management en de algemeen directeur gevoerd waarin steeds gevraag werd wat dBOD voor de opdrachtgever betekent. Tijdens deze gesprekken is er geprobeerd de kern van deze betekenis te achterhalen. Dit hebben wij gedaan door precies te laten omschrijven wat er voor dienst geleverd is, wat het effect van deze dienst is en welke waarde dit heeft opgeleverd.

zijn klanten. Dit lijkt op wat Theodor Levitt “marketing myopia” heeft genoemd (Uit: Frambach & Nijssen, 2009, p. 48). Hij stelt dat men geen boormachines verkoopt, maar gaten. Deze gaten staan in dit geval voor de behoeften van de klant. In ons geval worden er geen diensten verleend, maar wordt er waarde gecreëerd in de relatie tussen de klant van de opdrachtgever en de opdrachtgever. Hierdoor ontstond de stelling: dBOD creëert waarde in de relatie tussen de klant van de opdrachtgever en de opdrachtgever (zie figuur 2.19).

Klant

Opdrachtgever

Waardecreatie dBOD

Figuur 2.19 dBOD creëert waarde in de relatie tussen de klant van de opdrachtgever en de opdrachtgever

97

98

Allereerst is de relatie tussen de opdrachtgever en dBOD onderzocht. Het bleek al snel dat de kernwaarde iets te maken had met de relatie van de opdrachtgever met zijn klanten. Vervolgens hebben wij nauwkeurig gekeken naar de waarde die er door dBOD voor de klanten van de opdrachtgevers ontwikkeld werd. Uiteindelijk is deze waarde geformuleerd en de algemeen directeur kon zich in deze formulering vinden. Vervolgens is deze omschrijving tijdens een brainstorm in de negende iteratie ingebracht. Daar keken wij of de formulering nog verder aangescherpt zou kunnen worden. De formulering werd dusdanig snel geaccepteerd, dat men het gevoel had zelf de geestelijk vader van de formulering te zijn. Dat was in feite ook zo. De formulering kwam voort uit de vele gesprekken die zijn gevoerd, zodat men zichzelf in de formulering kon herkennen.

2.10.5 Resultaten In de eerste fase van de interviews binnen deze iteratie, sprak men overwegend in termen van acties. “Wij zijn een designbureau en wij maken……”. Dit is in lijn met wat wij eerder waarnamen tijdens de Bosbaanwandeling (vierde iteratie). Men sprak vooral vanuit eigen rollen, handelingen en diensten. In de tweede fase hebben wij gekeken welke waarde er voor de klanten van de opdrachtgevers ontwikkeld werd. Het bleek namelijk al snel in de discussies dat voor de opdrachtgever een middel werd gecreëerd waarmee hij waarde kon creëren voor

Vervolgens keken wij hoe deze waardecreatie tot stand kwam. Wij gebruikten het voorbeeld van verpakkingen die door dBOD vormgegeven zijn en in de schappen van de supermarkt moeten concurreren met gelijksoortige producten in andere verpakkingen. De potentiële koper van deze producten beslist vaak in een microseconde welk product hij aanschaft. De verpakking communiceert door middel van design met de potentiële klant/ gebruiker en beïnvloedt de beslissing van de klant/ gebruiker om wel of niet tot aankoop over te gaan (zie figuur 2.20).

Beslissing klant/ gebruiker

Product opdrachtgever

Waardecreatie dBOD

Figuur 2.20 Waarde creatie van dBOD beïnvloed de klant/ gebruiker om wel of niet tot aankoop over te gaan

Zo heeft dBOD in Afrika (Nigeria, Congo and Sierra Leone) een nieuwe verpakking voor het biermerk Maltina ontwikkeld, waardoor de verkoop van dit biermerk explosief omhoog ging. Het blijkt dat dBOD deze kwaliteit, bewust of onbewust, in al zijn design toepast. We formuleerden aldus de kernkwaliteit van dBOD: • dBOD is in staat om door middel van design beslissingen die in een fractie van een seconde gemaakt worden positief te beïnvloeden. Deze formulering van de kernkwaliteit gaf focus en tegelijkertijd nieuwe mogelijkheden om deze kernkwaliteit toe te passen op een veel breder gebied dan tot nu toe. Deze formulering heeft het portfolio van dBOD veranderd. Enkele voorbeelden hiervan zijn:

99

• Voor de Olympische spelen in Beijing verzorgde dBOD de brand experience van het Holland Heineken House waar iedere ruimte een eigen stijl kreeg (Chinees, Hollands, Exclusief, Feest) binnen een thema: Made in Holland. Het mag toeval zijn, maar voor het Holland Heineken House stond iedere avond een rij bezoekers, terwijl er bij de buren, de hoofdsponsor Budweiser, er van een onderbezetting sprake was. Ook toen op aandrang van Budweiser de naam Heineken van de gevel was verwijderd en Budweiser gratis bier aanbod. • De shopping experience van de V!ZZ!T store op Schiphol. Reizigers hebben vaak net even tijd om iets te kopen en willen daarom snel en overzichtelijk hun inkopen kunnen doen. dBOD ontwikkelde de visuele identiteit van V!ZZ!T, waarbij kleuren en vormgeving een snelle uitstraling gaven en tegelijk zorgden voor een prettige omgeving. Het assortiment werd door de indeling overzichtelijker, zodat er sneller besloten kon worden wel of niet iets te kopen. • De parking experience van Schiphol. Aan het parkeren was door Schiphol niet veel extra waarde toegevoegd. Dit terwijl het, als men naar het aantal vierkante meters kijkt en het aantal parkerende bezoekers, gaat om een behoorlijk potentieel. dBOD kreeg de opdracht een parkeerbeleving vorm te geven. Door middel van design zijn er verschillende parkeerbelevingen ontwikkeld, die aansluiten bij de behoefte van de gebruiker. Deze differentiatie van parkeermogelijkheden vroeg ook om een nieuwe bewegwijzering. Bezoekers worden geconfronteerd met een enorme hoeveelheid borden, vaak tijdens het autorijden. Hoe vindt men het juiste bord in een fractie van een seconde? Bij deze opdracht kon dBOD de nieuw geformuleerde kernkwaliteit, door middel van designbeslissingen die in een fractie van een seconde gemaakt worden positief te beïnvloeden, tot uiting brengen.

Het portfolio mag dan gaandeweg de interventies veranderd zijn, het businessmodel veranderen bleek nog niet zo eenvoudig. Wij hebben een aantal voorzetten gegeven: Immateriële waardecreatie: • Verkoop dromen (Longinotti-Buitoni & Longinotti-Buitoni, 1999) en los tegelijkertijd een probleem van de klant op. • Probeer de dienst te verwoorden/laden in iets wat de wens/droom is van de opdrachtgever. • Zorg dat deze wens/droom een probleem van de opdrachtgever oplost. Bijvoorbeeld: dBOD geeft geen vorm aan een winkel (“dat kan ik ook..”), dBOD zorgt ervoor dat een winkel onweerstaanbaar wordt voor passanten (“dat is magie..een wens.. een droom”). Want, waarin wil een opdrachtgever meer investeren: een winkel vorm laten geven, of zorgen dat haar winkel onweerstaanbaar wordt? Het onweerstaanbaar maken van een winkel biedt tevens de mogelijkheid om een ruimer pakket aan te bieden. Differentiatie van opties: Aanbieden van steeds drie verschillende pakketten: succes, geweldig succes en super succes. Elk pakket is, aan de hand van keuzen van de klant, uit te breiden. Differentiatie van tijd Op dat moment was er geen tijddifferentiatie binnen dBOD. Alles moest zo snel mogelijk klaar. In de praktijk maakte dBOD deze afspraak keer op keer waar, maar de klant was vrij om te vertragen of te versnellen. Dit vroeg om overcapaciteit in de organisatie en het was dus inefficiënt. Wij stelden voor om te differentiëren in tijd en dit aan een prijs te koppelen. Bijvoorbeeld: Normaal, snel en super snel. De normale variant biedt de mogelijkheid om de tijdmarges binnen de personele bezetting op te vullen. Voor de supersnelle variant kan dBOD leveranciers meer betalen om voorrang te krijgen boven andere bedrijven. Een snellere behandeling stelt ook voorwaarden aan de klant: er zullen ook door de klant bepaalde deadlines in acht moeten worden genomen. Het bleek echter ten tijde van het onderzoek lastig te zijn om de werkzaamheden van dBOD zodanig te vertalen dat er een ander businessmodel zou ontstaan. De oprichting van Templation is een voorbeeld waarbij het dBOD, in samenwerking met Samsung, wel is gelukt om een nieuw businessmodel op te zetten.

100

Het betreft hier een businessmodel dat dBOD de mogelijkheid gaf, in eerste instantie via narrow casting, voor kleinere bedrijven presentaties vorm te geven. dBOD was via dit model ineens bereikbaar voor de kleinere ondernemingen, met een beperkt budget. Hierdoor kregen deze bedrijven toegang tot hoogwaardig design en dBOD kon een nieuwe markt bedienen. Er werd niet meer in uren afgerekend, maar in stukprijs.

2.11 Tiende iteratie, derde en vierde Innolab-ronde: meer zelfstandigheid, meer focus op ontwikkeling en implementatie en verkorten van de ontwikkeltijd, februari - april 2009 Strategische innovatie-ambitie

Acteren professionals In Innolab 1 pioniersteam 2 ontwikkelteams 1 implementatieteam

Market Ambition Knowledge Skills Innovation

Figuur 2.21 Eerste conceptueel model tiende iteratie

2.11.1 Context

101

Deze derde Innolabronde had meerdere onderzoekslagen. Ten eerste wilden wij blijven kijken naar hoe de professionals acteerden met betrekking tot het MAKSI-model (zie paragraaf 2.7.5.3). Wij gingen hierbij uit van de door het management eerder geformuleerde ontwikkel- en innovatieambitie (zie vijfde iteratie). Wij keken met name naar de invloed van deze ambitie op het acteren van de professionals, hoe/of ze kennis ontwikkelden, eventueel nieuwe vaardigheden ontwikkelden en of dit tot algemene ontwikkeling en innovatie op bedrijfsniveau leidde (zie figuur 2.21). Ten tweede wilden wij de zelfstandigheid van de Innolabs bestuderen. In de voorgaande iteraties speelden wij als onderzoeker een initiërende rol. De meeste deelnemers hadden al in een vorige Innolab-ronde ervaring opgedaan. Wij vonden dat wij daarom in deze iteratie meer afstand konden nemen om te zien hoe de Innolabteams zelfstandig functioneerden. Drie van de vier teams werkten zelfstandig maar in één team speelden wij nog wel een initiërende rol. Wij waren voor de zelfstandige teams nog wel beschikbaar voor eventuele hulp of coaching. Op deze wijze wilden wij kijken of een Innolabconcept zelfstandig zou kunnen functioneren naast de dagelijkse organisatie (zie figuur 2.22).

Strategische innovatie ambitie

Acteren professionals In Innolab 1 pioniersteam 2 ontwikkelteams 1 implementatieteam

Figuur 2.22 Tweede conceptueel model tiende iteratie

Functioneren Innolab

102

2.11.3 Methode In tegenstelling tot de vorige iteraties waar de teams een explorerende en open opdracht kregen, werd in de derde onderzoekslaag van deze iteratie gefocust op ontwikkeling en implementatie. Wij wilden in deze onderzoekslaag kijken naar de wijze waarop teams hiermee omgingen (zie figuur 2.23).

Focusontwikkeling & implementatie

Acteren professionals In Innolab 1 pioniersteam 2 ontwikkelteams 1 implementatieteam

Functioneren Innolab

Figuur 2.23 Derde conceptueel model tiende iteratie

103

Tot slot wilden wij in de vierde onderzoekslaag kijken wat het effect op het acteren van de professionals zou zijn als wij de ontwikkeltijd zouden verkorten van 8 weken naar 3 weken (zie figuur 2.24). De achtweken-tijd die teams in vorige rondes kregen waren min of meer uit de lucht gegrepen. Door de deadlines naar voren te halen, wilden wij kijken of er minder sprake zou zijn van het studentensyndroom, waarin de tijdsmarge het eerst wordt opgesoupeerd en er vervolgens extra hard gewerkt wordt om de deadline toch te kunnen halen (Goldratt, 1999). Wel kon een team zelf aangeven als er een gegronde reden was om meer tijd te gebruiken. Dit is twee keer gebeurd. De ambitie en de urgentiedruk bleven hoe dan ook intact.

Beperking van tijd

Acteren professionals In Innolab 1 pioniersteam 2 ontwikkelteams 1 implementatieteam

Functioneren Innolab

Er werden wederom vier teams gevormd. Men kon zich voor teams opgeven. In sommige gevallen werd door het management gevraagd of iemand in een bepaald team wilde participeren, omdat men de bijdrage van deze persoon op prijs zou stellen. Twee van de vier teams kregen een concrete opdracht die gericht was op implementatie. Het eerste implementatieteam (drie leden) hield zich bezig met het implementeren van “stagebeleid”, waarin medewerkers op stage zouden kunnen gaan en medewerkers van andere bedrijven ook stage zouden kunnen gaan lopen bij dBOD. Het tweede implementatieteam (vier leden) hield zich bezig met de implementatie van een nieuwe dienst die de werktitel “effectief wandelen” had gekregen. De andere twee teams hadden een onderzoekende opdracht gebaseerd op twee thema’s. Een waarnemers/ pioniersgroep (vijf leden), waar de onderzoeker ook deel van uitmaakte, onderzocht hoe dBOD waarde kon creëren door meer gefocust te zijn op het succes van de opdrachtgever dan op het leveren van diensten aan de opdrachtgever. Een waarnemers/ pioniersgroep (zes leden) dat mogelijkheden onderzocht waarom een opdrachtgever naar dBOD zou moeten komen. Het terugbrengen van de ontwikkeltijd leverde voor drie van de vier teams geen probleem op. De teams waren zelfs voor de aangegeven tijd “klaar” met hun opdracht. Eén team kon, in verband met de werkdruk, pas twee weken later van start gaan. De presentatie van de uitkomsten liep hierdoor ook vertraging op. Na de presentatie aan het managementteam werd er een tweede meeting georganiseerd, waarin door het managementteam werd aangegeven of de uitkomsten verder doorontwikkeld moesten worden, of ze aangepast dienden te worden, of dat ze klaar voor implementatie gemaakt konden worden. Wij lieten tussentijds de deelnemers van de verschillende teams praten over “hoe het in het team gaat”. Met deze algemene en open vraag wilden wij een indruk krijgen van wat er als het belangrijkste wordt beschouwd. Wij stelden dat de eerste reactie op deze vraag te maken heeft met datgene waar degene op dat moment het meest mee bezig is. Zo zal degene over inhoudelijk dingen beginnen te praten als hij op dat moment met vooral inhoudelijke zaken bezig is. Begint hij echter over organisatorische aspecten die te maken hebben met het ontwikkelingsproces van het team te praten, dan zullen hoogstwaarschijnlijk organisatorische aspecten zijn aandacht hebben.

Figuur 2.24 Vierde conceptueel model tiende iteratie

2.11.2 Doelstelling Inzicht krijgen in hoe de professionals acteerden met betrekking tot het MAKSI-model. Zelfstandigheid van de Innolabs ontwikkelen. Naast de pioniersgroep, die op waarnemen van ontwikkelingen en mogelijkheden gericht is, groepen formeren die focussen op ontwikkeling en implementatie. Daarnaast wilden wij de ontwikkeltijd verkorten.

Op zoek naar opvallende zaken, bleven wij tijdens ons werk in de grote open ruimte, de medewerkers observeren.

104

2.11.4 Resultaten 2.11.4.1 Algemeen

105

De opstart van een Innolabteam verloopt steeds via een zoekend proces. Men is allereerst op zoek naar de formulering van de opdracht. Tijdens dit zoekproces worden ook de rollen in het team verdeeld. Men kent elkaar echter ook in andere rollen binnen de organisatie. Men neemt als het ware de “oude” rol mee naar de nieuwe context en zoekt in de nieuwe context naar de nieuwe rol. Het was met name voor managers lastig om in de opstartfase niet in de managementrol te worden gezien, maar in de rol van teamlid. De managers konden veelal wel deze rol loslaten, maar het was voor de medewerkers lastiger om de managers niet in de managementrol te zien. Dit kon te maken hebben met de hiërarchische afhankelijkheid die men in het dagelijks proces ten opzichte van deze manager had. Dit hoefde overigens geen directe hiërarchische afhankelijkheid te zijn. Zelfs een mede-eigenaar van dBOD die in dBOD eigenlijk een “externe” rol vervulde, dus geen directe management functie bekleedde, had in de opstart van een team moeite om niet in een hiërarchische rol te worden gezien. De opstart van het desbetreffende team kostte extra veel energie, omdat de aandacht van de overige teamleden uitging naar discussies die niet direct met de opdracht van het Innolab te maken hadden, maar met beleidszaken in het algemeen. Men zag deze medeeigenaar toch als een bestuurder van dBOD. Dit mechanisme van het loslaten van oude rollen en oppakken van nieuwe rollen, werd in de teams het snelst doorbroken als de aandacht vanaf het begin sterk gericht werd op de opdracht (functie) en de ontwikkelambitie van het team. Naast het belang om de rollen binnen de teams te bepalen, gaf het formuleren van de functie en ambitie ook richting. Functie en ambitie zijn aan elkaar verbonden. De ontwikkelambitie geeft zingeving en richting aan de functie van het team.

groepsleden in de beginfase als managers gezien bleven worden. Dit effect was minder toen wij als onderzoeker de teams initieerden. Wij hadden er bewust voor gekozen om in de teams geen leiders aan te wijzen. Wij waren van mening dat deze kleine groepen van maximaal zes personen zichzelf op een natuurlijke wijze zouden managen. Wij zagen in deze ronde dat dit natuurlijk managen nog niet zo goed uit de verf kwam. Men was nog wat onwennig in de opstartfase van de teams. Wij weten niet of deze onwennigheid bij het proces hoort, of dat men minder onwennig wordt nadat men meer ervaring krijgt in dit soort processen. Wij vermoedden het laatste daar de teams in volgende rondes beter instaat waren zichzelf te managen (Schuh, Friedli, & Kurr, 2005, pp. 42-49). Wij hebben dit echter niet zelf verder kunnen onderzoeken. De volgende Innolabronde had namelijk min of meer dezelfde teamsamenstelling, waardoor er niet echt sprake was van een vergelijkbare opstart.

2.11.4.3 Focus op ontwikkeling en implementatie Wij ontwikkelden in de achtste iteratie drie typen Innolabgroepen: 1. Pioniersteam dat een onderzoekende en verkennende opdracht kreeg, 2. Ontwikkelteam dat een idee moest omzetten tot mogelijke producten/diensten/ processen. 3. Een implementatieteam, dat zich richtte op het doorontwikkelen van concepten zodat deze geïmplementeerd zouden kunnen worden. Wij maakten deze typering vanuit de vooronderstelling dat minimaal één van deze typen zou aansluiten bij de ontwikkelbehoefte van deze hoogopgeleide medewerkers. Wij zagen tijdens de Innolabrondes dat deze indeling goed werkte. Vooral mensen die het lastig vonden om aan “vage opdrachten” te werken en op zoek waren naar “concrete opdrachten” konden zich beter vinden in de ontwikkel- en implementatieteams. Waarbij het implementatieteam plaats kon bieden aan de meest kritische medewerker die behoefte heeft aan een zo concreet mogelijke opdracht.

2.11.5 Tot slot In het geval van het team met de mede-eigenaar werd vanuit haar positie de ambitie nog eens herhaald en de belangrijkheid van het Innolab onderstreept. Daarna ging ook dit team aan de slag. De teams waarin geen managers deelnamen, konden sneller starten. Dit kwam het tempo ten goede. Er was zelfs een team dat vroeg of het project ook na drie weken afgerond kon worden.

2.11.4.2 Meer zelfstandigheid in de Innolabteams In de vorige onderzoekslaag ontdekten wij het effect dat managers door andere

Het inzicht dat wij door deze iteraties hebben verkregen heeft, zoals wij in de onderzoeksopzet reeds aangaven (zie paragraaf 1.4), als aanknopingspunt gediend voor literatuuronderzoek. De uitkomsten van het literatuuronderzoek werden vervolgens weer in de iteraties toegepast. Ondanks dat alle gebeurtenissen van de action research met elkaar verbonden zijn en derhalve niet als losse elementen kunnen worden beschouwd, hebben toch een aantal, tijdens de iteraties ontwikkelde, inzichten een sleutelrol gespeeld. Als eerste willen wij het inzicht noemen dat men anders acteerde in de dagelijkse werkzaamheden dan in het Innolab (zie paragraaf 2.7.5.2). Dit inzicht is aanleiding geweest voor het ontwikkelen van de theorie van functionele autopoietische sociale systemen (zie

106

paragraaf 3.4) en de eerste paradigmaverschuiving (“Een bedrijf als FASS”. Paragraaf 4.3). Het inzicht dat men alleen datgene waarneemt wat deel uitmaakt van de kennis en ervaring die men bezit en waarbij deze waarneming slechts een interpretatie is vanuit deze eigen kennis en ervaring, heeft een sleutelrol vervuld (paragraaf 2.4.4.3) in met name de ontwikkeling van de tweede paradigmaverschuiving (“Herziening van structuur en verantwoordelijkheden in verband met beperkt waarnemen in een complexe omgeving”. Paragraaf 4.4). Omgekeerd heeft de ontwikkeling van het Innolab er toe geleid, dat wij met de inzichten van de eerste en tweede paradigmaverschuiving een derde paradigmaverschuiving tot stand konden brengen, waarmee wij een context creëerden waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteerden (“Van een bedrijf als performance Engine naar een bedrijf als Smart Developer and Connector”. Paragraaf 4.5).

107

108

3.1 Context

3: Theoretisch perspectief

109

Met dit onderzoek willen wij inzicht krijgen in hoe er in een B2B-bedrijf een context kan worden ontwikkeld waarin professionals innovatief acteren, met als doelstelling dat dit B2B-bedrijf zich door middel van strategische innovatie kan positioneren in een snel veranderende en complexe omgeving. Het creëren van zo’n context heeft o.a. een bedrijfskundige en sociaalwetenschappelijke component. Zowel de bedrijfskundige als de sociaalwetenschappelijke aspecten vinden in een steeds veranderende omgeving plaats, zodat het praktisch onmogelijk is om wetmatigheden te definiëren. Om deze reden hebben wij bij dit onderzoek gekozen voor de mechanisms approach (Hedstrom & Swedberg, 1998), zodat wij verder konden gaan dan het beschrijven van processen en het labelen en herlabelen van deze processen. De mechanisms approach speelt een belangrijke rol in de psychologie en de sociale wetenschappen (Hedstrom & Swedberg, 1998, p. 3), maar ook in de biologie. Zo dacht Francis Crick in mechanismen in plaats van in wetten bij de in 1962 Nobelprijswinnende ontdekking van de moleculaire structuur van DNA (Crick, 1998, p. 138). De mechanismen zoals wij die in dit onderzoek omschrijven, zijn tot stand gekomen door wat wij in dit action research waarnamen te vergelijken met datgene wat wij in de literatuur vonden. Allereerst hebben wij in de action research geprobeerd om instrumenten te ontwikkelen waarmee een B2B-bedrijf een context kan creëren waarin professionals innovatief kunnen acteren. Tegelijkertijd hebben wij inzicht proberen te krijgen in de mechanismen die plaatsvinden tijdens het creëren van een context waarin professionals innovatief acteren, zodat een B2B-bedrijf zich door middel van strategische innovatie kan positioneren in een snel veranderende en complexe omgeving.

Bedrijfscontext

Bedrijfsmatige en sociale mechanismen

Innovatief acteren professionals

Figuur 3.1 Conceptueel model theoretisch perspectief

In dit hoofdstuk zullen wij vanuit theoretisch perspectief deze mechanismen beschrijven (zie figuur 3.1). Wij zullen daarbij steeds de inzichten van het action research betrekken.

110

3.2 Inleiding Innovatie in kennisintensieve bedrijven zonder R&D is lastig. Er zijn meestal voldoende ideeën, maar strategische innovatie en implementatie gaan vaak niet snel genoeg om goed te kunnen synchroniseren met de veranderingen in de markt. Een van de redenen is dat bedrijven zonder R&D zijn gericht op de productieprocessen, waardoor de aandacht voor innovatie achterblijft. Er zijn veelal ideeën genoeg. Alleen zijn deze ideeën niet verankerd in een mechanisme dat strategische keuzen mogelijk maakt. En al zouden er strategische keuzen gemaakt worden, dan is de organisatie vaak niet ingericht om innovatieve concepten te implementeren. Servicegerichte bedrijven in de B2B-dienstverlening kampen met specifieke problemen (Blindenbach-Driesssen, 2006). De organisatie van deze bedrijven is zo ingericht dat het gelijktijdig aan diverse projecten kan werken, waarbij de opdrachtgever zowel stuurt op de inhoud van het project als het ritme (deadlines, aanleveren van feedback e.d.). Zo’n complexe organisatie vraagt om strak projectmanagement en tegelijkertijd een flexibele houding om op de behoeften van de opdrachtgever te kunnen reageren. 111

Organisaties die projectmatig werken, wekken de indruk flexibel te zijn (Volberda, 2004) en wellicht ruimte te kunnen creëren om te kunnen innoveren. Anderen stellen dat juist projectmatige organisaties, vanwege hun complexiteit, moeite hebben om naast hun projecten te innoveren (Bayer & Gann, 2007). Deze vermeende flexibiliteit en de grote mate van complexiteit vormden voor ons onderzoek het Umfeld waar wij een context wilden creëren waar professionals innovatief acteren. Er is relatief veel literatuur beschikbaar over innovatie. Wat opvalt, is dat de literatuur sterk beïnvloed is door het productgericht denken en denken in assemblagelijnen, waarbinnen geprobeerd wordt innovatie te laten plaatsvinden. Ook als het gaat om succesfactoren met betrekking tot innovatie in projectgerelateerde organisaties, ziet men deze lineaire denkwijze terug in de literatuur. Bij de onderwerpen R&D-management (Roussel, Saad, & Erickson, 1991), productontwikkeling (Wheelwright & Clark, 1992), management van idee tot productontwikkeling (Cooper & Kleinschmidt, 1987; Eisenhardt & Tabtizi, 1995; Cooper R. G., 2001; Ernst H., 2002), gebruik maken van multidisciplinaire teams (Lovelance & Shapiro, 2001; De Brentani & Ragot, 1996) en open business models (Chesbrough, 2006), kan men zien dat er vooral lineair en productgericht naar innovatie binnen projectgerelateerde bedrijven wordt gekeken. Planning of work, planning and effective execution, management en (project) leadership worden in de literatuur dan ook als de succesfactoren voor innovatie genoemd. Wij willen het belang van deze op inzichten gebaseerd op productieprocessen niet

tegenspreken, maar wij willen met dit onderzoek kennisontwikkelende en innoverende inzichten hieraan toevoegen. Kennis is een belangrijk onderdeel van innovatie en professionals bezitten tezamen een brede scoop aan specialistische kennis binnen een bedrijf. Om deze reden waren wij in dit onderzoek dan ook speciaal geïnteresseerd in het acteren van deze professionals. Daarnaast waren wij geïnteresseerd in hoe wij naast de complexiteit van de dagelijkse bedrijfsprocessen, kennisontwikkeling en innovatieprocessen konden laten ontstaan. Het vertrekpunt van dit onderzoek was het acteren van professionals vanuit het perspectief van deze professionals, om vervolgens vanuit bedrijfsmatig perspectief te kijken hoe wij een context konden creëren waarin strategische innovatie kon plaatsvinden.

3.3 Perspectief op de organisatie 3.3.1 Inleiding Wij hebben bij de start van het onderzoek zoveel mogelijk geprobeerd onbevangen en open naar het bedrijf te kijken. Natuurlijk waren wij in zekere zin vooringenomen door onze kennis en eigen managementervaringen en hadden wij wellicht enkele vermoedens waar zich mogelijk knelpunten zouden kunnen bevinden. Deze vermoedens bleken overigens niet juist te zijn. Ons uitgangspunt was om allereerst beperkingen in het innovatief acteren van professionals te begrijpen, om vervolgens naar mogelijkheden te zoeken om deze beperkingen op te heffen. Dit hebben wij in eerste instantie gedaan door de professionals aan het woord te laten. Vervolgens zijn wij steeds hiërarchisch een stap hoger in de organisatie gaan luisteren. Wij wilden op deze wijze eerst horen wat er op de vloer leeft, om dan pas te horen waarop er gemanaged wordt. Het viel ons op dat er vanuit de verschillende afdelingen en functies anders naar de organisatie gekeken werd. Dit is niet verwonderlijk, daar ieder vanuit zijn eigen functie naar de organisatie kijkt en dingen belangrijk vindt die hem het meest aangaan. Men keek echter niet alleen verschillend naar de organisatie, men sprak ook verschillend over de organisatie. Hiermee bedoelen wij dat er niet alleen andere dingen werden waargenomen, er werd ook verschillend over dezelfde dingen gesproken. Dat wil zeggen dat men dezelfde dingen anders ervoer. Ieder individu had een eigen verhaal, maar ieder sprak over “wij en zij”. Met “zij” werden “de anderen” die op andere afdelingen werkten bedoeld. Met “wij” werden mensen van de eigen afdeling bedoeld. Het middenmanagement sprak nauwelijks over “wij” als het over het MT ging en bedoelde doorgaans de afdeling aan wie zij leiding gaven. Als het hogermanagement over “wij” sprak, werd daar het hele bedrijf mee bedoeld. Het

112

hogermanagement gebruikte meestal het begrip “zij” in combinatie met de naam van de afdeling die bedoeld werd. Dit alles is geen wereldschokkend nieuws. Totdat ons tijdens het houden van de diverse interviews iets begon op te vallen. Het bedrijf heeft een grote, open ruimte waarin alle medewerkers en managers, behalve de financieel medewerkers, zijn ondergebracht. Tijdens onze observatiesessies werkten wij in deze grote open ruimte en konden zo horen en zien wat er zoal op de vloer gebeurde (zie afbeelding 4).

waarnamen. Wij ontdekten dat de verschillende afdelingen, verschillende functionele groepen vormden met eigen jargon, waarden en normen13. Wij vroegen ons af of hier sprake was van verschillende culturen en zochten in de literatuur naar aanknopingspunten.

3.3.2 Begrip organisatiecultuur: multi-interpretabel Sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw, toen de aandacht voor organisatiecultuur opkwam (Deal & Kennedy, 1982; Peters & Waterman, 1982; Kanter, 1983), is er veel over het begrip organisatiecultuur gedebatteerd. Iedereen is het erover eens dat er zoiets bestaat als een organisatiecultuur. Het maakt echter een groot verschil of men het begrip organisatiecultuur vanuit antropologisch of sociologisch perspectief of vanuit bijvoorbeeld managementperspectief benadert. Het begrip organisatiecultuur bevat inmiddels zoveel aspecten en perspectieven, dat het een containerbegrip is geworden. Hieronder volgen ter illustratie een aantal voorbeelden. Deal en Kennedy probeerden bijvoorbeeld de relatie tussen de bedrijfscultuur en het effect hiervan op de performance van een organisatie weer te geven, door culturen onder te verdelen in Work-hard, Play-hard Culture; Tough-guy Macho Culture, Process Culture en Bet-the-company Culture (Deal & Kennedy, 1982).

113

114

Afbeelding 4 Impressie open werkruimte

De interviews werden wel in gesloten ruimten gehouden. Via een glazen wand was er contact met de werkvloer. Wij lieten de mensen tijdens het interview altijd met de rug naar de werkvloer zitten, om voor zo min mogelijk afleiding te zorgen. Tijdens de interviews maakte men na enkele minuten een redelijk ontspannen en open indruk. Bij het verlaten van de gesloten ruimte zagen wij aan de houding van de geïnterviewden dat zij een acclimatiseringfase doormaakten, om zo weer in hun eigen werkhouding te komen. Zo veranderde de gezichtsuitdrukking, de lichaamshouding en het tempo waarin men bewoog. Wij dachten eerst dat dit wellicht iets te maken had met het net gevoerde intensieve gesprek en de omschakeling die men moest maken naar de werksituatie. Wij besteedden er daarom nauwelijks aandacht aan. Tot wij vaker deze gedragwisselingen op de vloer

Schein probeerde daarentegen cultuur in drie schillen te vatten. De kern bestaat volgens hem uit veronderstellingen en dingen waarin men als vanzelfsprekend gelooft; de daarop volgende schil vertegenwoordigt de waarden en de buitenste schil het gedrag (Schein, 1985). Legt men het concept van Schein op dat van Deal en Kennedy, zou het kunnen zijn dat ze het alle over het zelfde mechanisme hebben, maar het anders benoemen. Deal en Kennedy geven een mogelijke invulling op de termen die Schein gebruikt. Handy gebruikte de structuur van de organisatie als uitgangspunt om organisatiecultuur te omschrijven. Hij onderscheidt een Power culture die met name in kleine organisaties ontstaat waarin de macht centraal, meestal door de eigenaar, geregeld is, een Role culture die zich kenmerkt door geformaliseerde bureaucratie, een Task culture die meestal in professionele organisaties vanuit taken en verantwoordelijkheden in matrixstructuren ontstaat, en een Person culture waarin het individu als losstaande entiteit wordt gezien (Handy, 1989).

 13 Met waarden bedoelen wij de dingen die belangrijk gevonden worden en met normen hoe dingen volgens de groep gedaan dienen te worden.

Robins kijkt weer anders naar het begrip organisatiecultuur. Hij onderscheidt zeven primaire cultuurkenmerken voor een organisatie: 1. Innovatie 2. Het nemen van risico’s 3. Aandacht voor details 4. Gerichtheid op resultaten 5. Gerichtheid op teams 6. Agressiviteit 7. Stabiliteit (Robbins, 2005). Kortom, in deze literatuur wordt voornamelijk over de overkoepelende organisatiecultuur gesproken, waarbij vanuit een breed palet aan mogelijkheden invulling aan het begrip cultuur wordt gegeven.

115

Wij moeten echter de invloed van de subculturen op het functioneren van de organisatie niet onderschatten (Jermier, Slocum, Fry, & Gaines, 1991). Subculturen beïnvloeden bijvoorbeeld het delen van kennis (Sackmann, 1992), de wijze waarop met verandering wordt omgegaan (Bloor & Dawson, 1994) en hoe zaken gewaardeerd en gepland worden in de organisatie als geheel (Baba, 1995). De combinatie van organisatiecultuur en subculturen binnen organisaties, hadden onze speciale aandacht in dit onderzoek. Innovatie diende binnen een bestaande organisatie plaats te gaan vinden. Hoe vindt innovatie een weg in deze organisatiecultuur en subculturen? Hofstede stelt dat cultuur de leden van de ene groep van die van de andere onderscheidt en het gevolg is van collectieve mentale programmering (Hofstede, 1991). Deze mentale programmering heeft volgens Hofstede tot doel gelijke waarden, normen, opvattingen en gedragingen te bewerkstelligen. Zo wordt het mogelijk overeenkomsten en verschillen tussen culturen in kaart te brengen. Hofstede definieert een organisatiecultuur als volgt: “de collectieve mentale programmering die leden van één organisatie onderscheidt van die van andere” (Hofstede & Hofstede, 2008, p. 19). Finegan stelt dat als de culturele gelijkheid tussen de waarden van een organisatie en die van de medewerkers toeneemt, ook de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie toeneemt (Finegan, 2000). Waarden en normen vormen een bindende factor en tegelijkertijd een onderscheidende factor. Anderen gaan een stap verder en proberen te omschrijven hoe cultuur werkt in plaats van naar cultuuruitingen te kijken (zie ook Sanders & Neuijen, 1987; Chatman & Jehn, 1994; O’Reilly III, Chatman, & Caldwell, 1991). Ondanks al deze verschillende invalshoeken die wij voor het begrip organisatiecultuur in de literatuur vonden, vonden wij geen aanknopingspunten voor datgene wat wij

waarnamen. Wij zagen medewerkers namelijk ogenschijnlijk moeiteloos anders acteren als men in een andere groep kwam. De diversiteit aan invalshoeken en betekenissen die aan het begrip cultuur worden toegedicht, maakte ons duidelijk dat wij het begrip cultuur los moesten laten. Wij besloten ons te bezinnen op een nieuwe invalshoek. Wij wilden, zoals gezegd, het mechanisme te pakken krijgen waardoor er, zoals Hofstede dit noemde, collectieve mentale programmering gaat plaatsvinden (Hofstede & Hofstede, 2008, p. 19), waardoor er een entiteit ontstaat die zich onderscheidt van andere, maar vooral innovatief acteren bij professionals teweegbrengt. Hiervoor ontwikkelden wij het concept van Functionele Autopoietische Sociale Systemen: FASS.

3.4 Functionele Autopoietische Sociale Systemen: FASS 3.4.1 Inleiding

Bedrijfscontext

Sociale mechanismen

Innovatief acteren professionals

FASS

Figuur 3.2 Conceptueel model Functionele Autopoietische Sociale Systemen (FASS)

Na het begrip cultuur losgelaten te hebben, zijn wij na verder onderzoek bedrijven als een functioneel autopoietisch sociaal systeem, FASS, gaan zien. Een bedrijf bestaat uit een hoofdsysteem, het corporate FASS, met daaronder verschillende functionele autopoietische sociale subsystemen. Het corporate FASS, maakt op zijn beurt deel uit van diverse bovenliggende systemen, zoals “de markt”, de maatschappij, de stad, het land, enzovoorts. Ondanks het feit dat deze bovenliggende systemen voor een deel het acteren van het bedrijf bepalen, hebben wij ons in dit onderzoek beperkt tot de mechanismen binnen systemen van het bedrijf zelf.

116

In dit hoofdstuk gaan wij dieper op de betekenis van het begrip FASS in (zie figuur 3.2).

vormen, maar de communicaties tussen mensen (Luhmann, 1984, pp. 191-225). Wij hebben de ontwikkeling van onze theorie van het FASS gebaseerd op de systeemtheorie van Niklas Luhmann.

3.4.2 Autopoietische Sociale Systemen Talcott Parsons (1937, 1968) en Niklas Luhmann (1984), die wel als de twee grondleggers van de sociale systementheorie worden gezien, geven twee verschillende betekenissen aan het begrip sociale systemen. Parsons gebruikte zijn theorie van sociale systemen als een instrument om op systematische wijze social action te verklaren (Parsons, 1937, 1968). Parson zag zijn sociale systemen als open systemen die met andere sociale systemen in verbinding staan.

Wij zouden kunnen zeggen dat wij, in de context van de systeemtheorie van Luhmann, de entiteit mens als minder relevant kunnen zien en nadrukkelijk de aandacht dienen te richten op de communicaties van het sociale systeem. Dit is een nogal opmerkelijke uitspraak als men stelt dat de mens degene is die deze communicaties genereert. Maar ondanks dat de mens de communicaties inderdaad genereert, past hij deze communicaties aan het sociale systeem aan om deel uit te kunnen maken van dit sociale systeem. Men zou dus ook kunnen zeggen dat het sociale systeem om “systeemeigen” communicaties vraagt, die vervolgens door de mens worden uitgevoerd. De mens maakt daarmee geen deel uit van het sociale systeem, alleen de door de mens genereerde communicaties. Vanuit filosofisch perspectief zou men zich echter kunnen afvragen of de mens en zijn communicaties los van elkaar gezien kunnen worden. Als dit niet het geval is, dan kan men zich vervolgens afvragen wat het begrip mens inhoudt, op het moment dat de communicaties aan verschillende FASS worden aangepast. Verandert dan ook de mens? In ieder geval veranderen zijn communicaties. Als de mens zich aan blijkt te passen aan een sociaal systeem, hoe ontstaan dan sociale systemen? Luhmann gaat ervan uit dat er sociale systemen bestaan (Luhmann, 1984, p. 30). Ieder nieuw systeem ontstaat uit bestaande systemen en is per definitie een versimpeling van de complexe omgeving van waaruit het nieuwe sociale systeem ontstaat. Door middel van deze versimpeling creëert het sociale systeem een unit van overzicht. Omwille van dit overzicht en de wetenschap dat men maar een beperkte hoeveelheid kan waarnemen, aan een beperkte hoeveelheid zaken aandacht kan schenken en men maar beperkt kan handelen, is een sociaal systeem is altijd minder complex dan zijn omgeving.

117

Figuur 3.3 FASS bestaat niet uit mensen maar uit communicaties.

Een sociaal systeem bepaalt zelf de grens van wat tot het systeem behoort en wat niet. Daardoor bestaat een sociaal systeem uit het verschil tussen de in het systeem geldende normen en waarden en die in zijn omgeving.

zijn de communicaties die,

volgens Luhmann, het autopoietisch, zelfrefererende, sociale systeem vormen.

Volgens Luhmann’s theorie worden sociale systemen gevormd door communicaties tussen mensen (zie figuur 3.3). Met communicaties bedoelt Luhmann alle interactie tussen mensen. Communicatie is hierbij niet het resultaat van menselijk handelen, maar het product van een sociaal systeem. Hieruit volgt dat niet personen het sociale systeem 14

14 Voor de leesbaarheid schrijven wij communicaties cursief als wij alle mogelijke interacties binnen sociale systemen bedoelen.

Sociale systemen zijn volgens Luhmann communicatiesystemen die zich reproduceren doordat ze voordurend communicaties aan communicaties verbinden. Zijn deze communicaties “systeemeigen”, dan bevestigen deze communicaties het systeem en zorgen tegelijkertijd voor de existentie van het systeem. In het geval dat iemand deel wil uitmaken van een sociaal systeem, zal hij zich allereerst verplaatsen in de communicaties van degenen die al deel uitmaken van het sociale systeem. Het hangt er dan vanaf of hij in staat is deze communicaties te herkennen, zodat hij

118

vervolgens deze communicaties zelf kan genereren. Hij heeft echter een andere mindset (kennis, ervaring, wereldbeeld) dan de ander en kan zich niet mentaal in een ander verplaatsen. Hij spiegelt het handelen van de ander aan zijn eigen mindset (Lacoboni, 2008, p. 117) en interpreteert het handelen van de ander vanuit zijn eigen mindset. Het tot stand komen van communicaties gebeurt door het continu interpreteren van elkaars handelen en het al dan niet bevestigd zien van de in het sociale systeem geldende waarden, normen en ambitie. Het gaat hierbij niet om het individu, maar om de communicaties van geldende waarden en normen.

119

Luhmann maakt gebruik van de term autopoietische systemen om het karakter van een zelfrefererend systeem te beschrijven. Luhmann leende het begrip autopoietische systemen van de biologen Humerto R. Maturana en Francisco J. Varela, die de begrippen autopoietische systemen en autopoietische organisaties in 1973 introduceerden (Maturana, 1998). Maturana en Varela stellen dat autonomie van levende systemen voortkomt uit het feit dat ze als systemen georganiseerd zijn en zichzelf continu ontwikkelen. Zij stellen dat deze dynamische systemen zich als eenheden van productienetwerken ontwikkelen. Dit geschiedt volgens Maturana door recursieve interactie tussen eenheden die op deze wijze continu werken aan het verwezenlijken, of het oplossen, van dit productienetwerk. Ook deze systemen geven zelf de grens aan tussen datgene wat al dan niet tot het systeem behoort (Maturana, 1998). Het begrip autopoietisch systeem van Maturana verschilt echter met dat van Luhmann. Maturana gaat uit van een biologisch systeem waarin moleculen binnen een netwerk moleculen produceren. Moleculen produceren moleculen, voegen zich tot moleculen, laten zich als moleculen opdelen (Maturana & Pörksen, 2008, p. 112). De moleculen zijn in de theorie van Maturana het systeemelement. In de sociale systeemtheorie van Luhmann zijn het communicaties die communicaties produceren. Hierdoor ontstaat er een zelfrefererend systeem waarin communicaties het systeemelement zijn. In figuur 3.3 wordt dit zelfrefererend systeem door middel van pijlen weergegeven. Het autopoietische systeem van communicaties bepaalt daarbij zelf de grens van wat systeemeigen is en wat bij de omgeving hoort. De eigenschappen van autopoietische systemen willen wij verduidelijken door de metafoor van een postzegelverzamelclub te gebruiken. Deze club bepaalt dat het postzegels verzameld (functie), welke postzegels verzameld worden en welke niet (de systeemgrens), hoe men deze club zou willen ontwikkelen (ambitie), wat als waardevol wordt beschouwd (waarden) en hoe wordt gewerkt om aan de functiewaarden te voldoen (normen). In dit onderzoek gebruiken wij de elementen functie, ambitie, waarden en normen om de eigenschappen van een autopoietisch systeem te duiden.

De functie van het systeem is het bestaansrecht en de reden van het systeem. Communicaties zullen er toe moeten bijdragen dat de genen (functie, ambitie, waarden en normen) van deze club op zijn minst in stand worden gehouden. Zou men een verandering willen doorvoeren die in strijd is met deze genen, dan zal dit op weerstand stuiten. Het bestaansrecht van het systeem komt in gevaar. Zo kan men de weerstand van de leden van een Nederlandse postzegelverzamelclub voorstellen als het bestuur tijdens een ledenvergadering zou voorstellen om ook Franse postzegels te gaan verzamelen. Het oorspronkelijke sociale systeem zou in dat geval ophouden te bestaan. Zowel de functie (Nederlandse postzegels verzamelen), ambitie (hoe men de club wil ontwikkelen), waarden (wat men belangrijk vindt) en normen (hoe men de dingen doet) zouden moeten veranderen. Het voorstel van het bestuur is dus systeembedreigend. Naast de algemene eigenschappen van een FASS (zie figuur 3.4), bezit ieder FASS ook specifieke eigenschappen. Deze eigenschappen worden bepaald door de functie, ambitie, waarden en normen van het FASS. Wij noemen dit de FASS-code (zie figuur 3.5). Functioneel

Autopoietisch

Sociaal Systeem

Bepaalt reden van bestaan

Door zelfreferentie bevestigt het zijn eigen bestaan

Bestaat uit communicaties

Naast een functie heeft het een eigen ambitie, waarden en normen

De communicaties bevestigen de functie, ambitie, waarden en normen

Loopt binnen een bedrijf veelal parallel aan de functionele operationele organisatie

120

Figuur 3.4 Algemene eigenschappen van een FASS

Vanuit het perspectief van de complexiteitstheorie zouden wij de functie, ambitie, waarden en normen ook als sociale attractoren van het complexe systeem kunnen beschouwen, die instaat zijn het hele complexe systeem te beïnvloeden (Lewin, 1993, p. 34). Zowel het bevestigd zien van de FASS-code (goedkeuring), als het afkeuren van het niet voldoen aan de FASS-code, benadrukken het sociale systeem. Het systeem bepaalt zelf wat bij het systeem hoort en wat niet. “Systeemvreemde” communicaties maken geen deel uit van het sociale systeem en worden niet toegelaten. Toelating zou immers de geldende FASS-code ondermijnen. Dit impliceert dat sociale systemen gesloten zijn en door middel van recursieve productie van de elementen zichzelf ontwikkelen en in stand houden (Kneer & Nassehi, 2000, pp. 23-25). Luhmann noemt dit selbstreferentieller Systeme (Luhmann, 1984, p. 31).

Functie

Ontwikkeling (Ambitie)

Waarden

Normen

Bepaalt reden van bestaan

Geeft de ontwikkelwens aan en het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie

Zijn de zaken die door het FASS belangrijk gevonden worden.

De normen geven aan hoe “de dingen gedaan worden” in het FASS

Brengt een sociaal mechanisme teweeg

Geeft de functie richting en inhoud Is de driver om tot ontwikkeling te komen

Figuur 3.5 Betekenis van de Functie, Ambitie, Waarden en Normen (FASS-code) van een FASS

Een verandering van buitenaf is vanuit dit theoretische inzicht niet mogelijk als daarmee de eigenschappen van de genen in gevaar komen. Als de verandering door het sociale systeem zelf als systeembevorderend wordt gezien en daarmee niet in strijd is met de geldende FASS-code, dan zal deze verandering, die op dat moment meer de vorm van een ontwikkeling heeft, door het systeem geaccepteerd kunnen worden.

121

Veranderingen van een FASS zijn niet mogelijk, daar ze systeembedreigend zijn. Ontwikkelingen zijn daarentegen wel mogelijk, daar ze systeembevorderend zijn. Door de geslotenheid van sociale systemen kunnen sociale systemen geen communicatieve15 relatie met andere systemen ontwikkelen. Ieder systeem wordt door Luhmann als een eigen bewustzijnsysteem beschouwd, waaruit de eigen “systeemeigen” communicaties voortkomen. Men kan deze communicaties niet één-op-één in een ander sociaal systeem toepassen (Luhmann, 1984, pp. 60-61). Een directe relatie tussen verschillende bewustzijnssystemen is niet mogelijk. Het bewustzijn kan namelijk niet buiten zijn eigen grens opereren. Het kan denken dat het communiceert, maar het blijft een interne gedachte.

denken van netwerkorganisaties of bedrijven met diverse onderaannemers? Men heeft nauwelijks input om zich enigszins te kunnen spiegelen aan de communicaties van de andere sociale systemen. Voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld slecht functionerende telecombedrijven waar men als klant kansloos vastloopt in de organisatie. De communicatie geschiedt in dit soort bedrijven veelal door het versturen van tickets naar een verzameling van aaneengeschakelde onderaannemers, waardoor opdrachten soms meer dan een jaar blijven zweven. Ondanks het feit dat sociale systemen gesloten zijn, kunnen ze elkaar wel beïnvloeden. Luhmann gaf in een interview het voorbeeld van de ouders van een kind die door de leraar op school werden verzocht te helpen bij het huiswerk16. Hierbij beïnvloedt het ene sociale systeem, de school, het andere sociale systeem, het gezin. Het gezin zal echter op “systeemeigen wijze” met dit verzoek omgaan. In een bedrijfscontext kan het ene sociale systeem een ander beïnvloeden, maar er zal op systeemeigen wijze communicaties gegenereerd en geïnterpreteerd worden. Daarbij zal steeds de overweging gemaakt worden of de beïnvloeding systeembevorderend of systeembedreigend is. Een systeembevorderende beïnvloeding zal geaccepteerd worden en een systeembedreigende beïnvloeding zal weerstand tegen deze beïnvloeding oproepen. Zijn de communicaties echter systeemvreemd, dan worden deze communicaties door het systeem als omgeving beschouwd. Hieruit volgt dat iets tot een systeem behoort of tot de omgeving van een systeem. Een systeem bestaat als het zich onderscheidt van zijn omgeving. In het geval van een FASS betekent dit dat de FASS-code in het systeem zich onderscheidt van de omgeving, doordat dit onderscheid in stand wordt gehouden door communicaties. Het bevestigen van deze communicaties veroorzaakt een zekere mate van interngerichtheid van het systeem.

In de context van een organisatie betekent dit, dat men kan denken dat men zich kan verplaatsen in een rol binnen een ander systeem, maar het blijft een interne gedachte vanuit het systeem. Daar men niet in staat is om zich in andere bewustzijnssystemen te verplaatsen, kan men veronderstellen zich in iemands gedachten te kunnen verplaatsen, maar dit is slechts een eigen gedachte.

Een FASS ontstaat vanuit een functie die aan een sociaal systeem is toebedeeld. In een bedrijf kan dit bijvoorbeeld een afdeling zijn, maar ook de onderliggende teams met een speciale functie, een tijdelijke werkgroep, of de groep medewerkers die af hebben gesproken om samen te gaan roken.

Men kan zich voorstellen dat dit verplaatsen in andere systemen nog slechter verloopt naargelang de fysieke en/of hiërarchische en/of kennisafstand groter wordt. En wat te

Zoals reeds gezegd vormt de FASS-code de genen van een FASS die door middel van communicaties gestalte krijgen. Deze communicaties oefenen druk uit op een individu

15 Communicatieve in de betekenis van communicaties

16 Sozialtheorie (12 oktober 2009) http://www.youtube.com/watch?v=E7NBA5Bd7Mo

122

om zich al dan niet aan het aan te passen. Wij vermoeden dat de druk die een FASS op een individu uitoefent om volgens de FASS-code van het FASS te acteren, FASS power, groter wordt naarmate het FASS langer bestaat en het aantal participanten in het FASS groter is. Des te meer participanten in het FASS, des te meer communicaties er plaatsvinden, des te meer een individu met deze communicaties wordt omringd, des te groter wordt de druk op het individu om zich aan het FASS aan te passen, dus hoe groter de FASS power. Wij zien deze kracht terug in bijvoorbeeld de Ash-experimenten17, waarin de sociale druk van een groep zo groot wordt dat een individu zich aan de groep aanpast. De Ash-experimenten laten verder zien dat men zich tegen de sociale druk van een groep durft te verzetten als men één of meerdere medestanders vindt. Wij zouden kunnen zeggen dat hier een kiem wordt gelegd voor een nieuw FASS. Hieruit volgt dat er ook een ondergrens aan de grootte van een FASS zit. Een FASS bestaat uit ten minste drie personen. Vanuit ieder individu dient namelijk een “FASS eigen communicatie” waar te nemen te zijn waaraan de observant zelf niet deelneemt. Het zijn deze communicaties waaraan de observant zijn eigen communicaties al dan niet kan aanpassen, zodat hij al dan niet het FASS ondersteunt (zie figuur 3.6).

123

Wij zagen bijvoorbeeld bij het opzetten van de Innolabs (zie ook hoofdstuk 2.7 en 2.9) dat nieuwe teams in de beginfase op zoek waren naar de functie van de groep en hun rollen binnen deze groep. Na iedere bijeenkomst voelden de participanten zich meer thuis in de groep; men had gezamenlijk de FASS-code ontwikkeld18. Naast de grootte van het FASS hebben wij het vermoeden dat ook de leeftijd een rol speelt in de hoeveelheid FASS power. Tijdens de ontwikkeling van nieuwe teams zagen wij dat de teamleden de FASS-code van het sub-FASS ontwikkelen. Al naar gelang de complexiteit van de functie, duurt het even voordat FASS-code vorm binnen een sub-FASS krijgt. In deze opbouwfase is de FASS power gering, maar wordt sterker naarmate men “weet waar men aan toe is”. Wij weten niet of er na een bepaalde tijd een verzadigingspunt van FASS power optreedt. Hier zou verder onderzoek naar gedaan kunnen worden. Wij weten wel uit verhalen dat de communicaties van een FASS lang blijven voorbestaan (zie ook bijvoorbeeld (Smit, 2010)). Daarnaast hebben wij ook niet verder onderzocht wat de motivatie van een individu is zich al dan niet aan het FASS aan te passen. Wij hebben ons beperkt tot het beschrijven van de mechanismen die het acteren van professionals (on)mogelijk maken.

124

Figuur 3.6 De ondergrens van een FASS bestaat uit drie personen. = communicaties. = waarneming van interactie binnen een FASS beïnvloedt eigen acteren.

17 Cooolway (23 november 2008) http://www.youtube.com/watch?v=iRh5qy09nNw 18 Men zou zich ook niet thuis kunnen voelen in de groep. De functie, ambitie, waarden en/of normen sluiten dan wellicht niet aan bij de persoon in kwestie. Hoogstwaarschijnlijk zal deze persoon geen deel uit gaan maken van dit FASS.

3.5 FASS in een bedrijfsmatige context 3.5.1 Inleiding In de vorige paragraaf hebben wij beschreven wat autopoietische sociale systemen zijn. Binnen een bedrijfscontext spreken wij over FASS, omdat de functie die een bepaald systeem vervuld van wezenlijk belang is binnen een organisatie. Naast de functie van een FASS speelt ook de (ontwikkel)ambitie een wezenlijke rol. Het begrip “ontwikkelambitie”, in dit onderzoek ook wel kortweg “ambitie” genoemd, fungeert als aanjager van ontwikkeling binnen het bedrijf.

de functie die een groep binnen de organisatie vervult. Daarnaast zijn er ook tijdelijke FASS of informele FASS te herkennen, zoals tijdelijk geformeerde teams die buiten de organisatiestructuur vallen. Of rokers die gezamenlijk gaan roken of medewerkers die gezamenlijk op vrijdag een biertje drinken. Dit maakt het opsporen van FASS binnen een organisatie op het eerste gezicht redelijk gemakkelijk, al zijn de precieze grenzen van met name de subsystemen veel subtieler dan de grenzen in een organogram. Zo kunnen er bijvoorbeeld op basis van expertise informele sub-FASS ontstaan. Men zou dan kunnen zeggen dat dit soort sub-FASS de functie binnen het organogram en het daarbij horende FASS vanuit een specifieke expertise vervult. Dit sub-FASS nuanceert

FASS Bedrijfscontext

Sociale mechanismen

Innovatief acteren professionals

CORPORATE FASS

125

FASS

FASS

FASS Figuur 3.7 Conceptueel model FASS in een bedrijfsmatige context.

Onze stelling is: om innovatie te kunnen aanjagen, dient de ontwikkelambitie zo groot te zijn, dat de aanwezige kennis onvoldoende is om deze ambitie te verwezenlijken (zie ook MAKSI model Hoofdstuk 2.7.5.3). Hierdoor wordt men gedwongen om op zoek te gaan naar nieuwe externe kennis, waardoor er wellicht samenwerkingsverbanden met nieuwe FASS ontstaan. In het volgende hoofdstuk zullen wij vanuit een bedrijfsperspectief naar FASS kijken (zie figuur 3.7).

3.5.2 Parallelstructuur en FASS Men zou kunnen zeggen dat door het structureren van een organisatie niet alleen de werkzaamheden worden gestructureerd, maar tegelijkertijd ook de verschillende FASS. Dit gebeurt doordat de functie van een FASS binnen een organisatie meestal gekoppeld is aan

Figuur 3.8 Verschil tussen interne en externe communicaties van het FASS

Figuur Verschil tussen interne externevanuit communicaties van het als het ware de3.8 FASS-code binnen de en functie expertise. OmFASS aansluiting bij het bovenliggende FASS te behouden, zal dit sub-FASS echter ook aansluiting dienen te vinden bij de FASS-code van het bovenliggende FASS.

Door het kijken naar FASS en het daarbij behorende FASS-code, zal men het acteren van de personen in het FASS beter begrijpen. Het FASS beïnvloedt het acteren van personen die vanuit dit FASS werken. Zo kan men in het ene FASS wel innoveren en in het andere niet. Als innovatie de FASS-code van het FASS niet bevordert, zal het heel lastig zijn om vanuit dit FASS te innoveren. Wij hebben zelfs het vermoeden dat het onmogelijk is om vanuit dit FASS te innoveren. Het FASS reageert overwegend zwart-wit: iets is FASS bedreigend, of

126

het is FASS bevorderend. Als innovatie niet FASS bevorderend is, dan wordt het door het FASS als FASS bedreigend gezien. Innovatie krijgt daarmee geen kans. In een rechthoekig cakeblik bakt men tenslotte ook geen ronde taarten.

van het corporate FASS beschouwd en dan alleen vanuit een sub-FASS naar de direct leidinggevende via de verticale lijn naar boven. Horizontaal, mits er geen hiërarchische afhankelijkheid is, worden managers als vertegenwoordigers van het sub-FASS gezien waaraan zij leiding geven.

3.5.3 Corporate FASS De grens van datgene wat tot het corporate FASS behoort en wat tot de omgeving, komt overeen met datgene wat als het bedrijf wordt gezien en wat niet. Net als ieder FASS bezit ook het corporate FASS een functie, (ontwikkel)ambitie, waarden en normen. Deze corporate FASS-code vormt het ijkpunt, of het magnetische noorden, waarop de onderliggende sub-FASS hun FASS-code afstemmen.

Corporate FASS vanuit managementperspectief

Aanpassing aan het bestaande FASS

De betekenis die men aan het corporate FASS toedicht, hangt af vanuit welk perspectief men naar het corporate FASS kijkt. Allereerst genereert het corporate FASS andere communicaties naar buiten dan naar binnen. Het heeft namelijk naar binnen een andere functie dan naar buiten waar het probeert met de buitenwereld te synchroniseren (zie figuur 3.8).

3.5.4 Corporate FASS vanuit omgevingsperspectief 127

Vanuit het omgevingsperspectief kan het corporate FASS verschillende betekenissen hebben. Alle communicaties die het corporate FASS teweeg brengt, zijn bepalend voor hoe andere FASS buiten het bedrijf op het corporate FASS zullen reageren. Afhankelijk van de mate waarin deze communicaties in andere FASS als systeembevorderend of systeembedreigend worden beschouwd, zal het corporate FASS tot een FASS toegelaten worden. De externe corporate communicaties spelen een rol als men vanuit de omgeving contact wil zoeken met het corporate FASS. Deze communicaties worden dan als input gebruikt om de eigen communicaties af te stemmen op de communicaties van het corporate FASS. Men maakt als buitenstaander, zakenrelatie, klant, opdrachtgever en dergelijke, geen onderdeel uit van een corporate FASS of een van de onderliggende sub-FASS. Men kan het onderscheid tussen de verschillende sub-FASS pas waarnemen als men bewust met verschillende sub-FASS te maken heeft gehad. Als men als buitenstaander naar een bedrijf kijkt, dan neemt men het corporate FASS waar. Een werknemer van dat bedrijf ziet men, ongeacht de functie, als een vertegenwoordiger van dat bedrijf en daarmee van de corporate FASS.

3.5.5 Corporate FASS vanuit intern perspectief Binnen het bedrijf is dit anders. Dezelfde medewerker zal waargenomen worden als vertegenwoordiger van een sub-FASS. Alleen managers worden als een vertegenwoordiger

Eigen invulling aan het FASS-code v/h corporate FASS

Figuur 3.9 Dubbelrol communicaties van het topmanagement

Het corporate FASS speelt naar het topmanagement een dubbelrol (zie figuur 3.9). Enerzijds dient het topmanagement zijn communicaties aan de bestaande FASS-code van de corporate FASS aan te passen. Doet het dit niet, dan wordt het topmanagement door de onderliggende sub-FASS als systeembedreigend gezien en afgestoten. Anderzijds geeft het topmanagement invulling aan de FASS-code van het corporate FASS. Het is de eerste vertegenwoordiger van het corporate FASS en hetgeen dat het corporate FASS-code door middel van communicaties laadt. Alle communicaties van het topmanagement worden continu beoordeeld op het feit of ze systeembevorderend of systeem bedreigend zijn. Staat het topmanagement fysiek en/of hiërarchisch verder van een sub-FASS af, dan zullen de communicaties van het topmanagement minder zichtbaar voor dit sub-FASS zijn en daarmee in kracht afnemen. Het sub-FASS zal zich op de communicaties van het management richten die het dichtst bij de corporate FASS staan, en vooral die communicaties genereren die helpen het desbetreffende sub-FASS te borgen en verder te ontwikkelen.

128

Vier voorbeelden van communicaties die niet in lijn zijn:

129

130

Sub-FASS

Sub-FASS

Sub-FASS

Sub-FASS

Figuur 3.10 Manager past zich meer aan naar de

Figuur 3.11 Manager past zich aan zijn sub-FASS

Figuur 3.12 Het sub-FASS is ongewild zelfsturend

Figuur 3.13 Deze manager genereert zowel naar

FASS-code boven zich dan onder zich.

aan maar vindt geen verbinding met zijn eigen

geworden.

boven als naar benden “wenselijke” communicaties.

Professionals proberen eigen manager te passeren.

manager.

131

Voorbeeld 1 In het eerste voorbeeld bekent de direct leidinggevende naar boven toe kleur, maar naar het sub-FASS toe genereert hij communicaties die de functie, ambitie, waarden en normen van dit sub-FASS niet bevorderen. Het sub-FASS probeert op een hoger hiërarchisch niveau aansluiting te vinden. Als dit niet lukt, zal het sub-FASS, in het geval dat het uit professionals bestaat, zichzelf proberen te sturen (zie figuur 3.10).

3.5.6 FASS en management

Voorbeeld 2 In dit voorbeeld vindt het sub-FASS wel aansluiting bij de direct leidinggevende, maar is het de direct leidinggevende die geen directe aansluiting kan vinden bij zijn direct leidinggevende, alhoewel deze wel naar boven toe suggereert de corporate functie, ambitie, waarden en normen na te streven, genereert hij naar beneden en horizontaal andere communicaties. Ook in dit geval kan een sub-FASS inclusief leidinggevende in de situatie terecht komen dat het zichzelf gaat sturen (zie figuur 3.11).

Een manager behoort niet tot het FASS waaraan hij leiding geeft (zie figuur 3.14). Ten eerste bestaat een FASS, zoals gezegd, uit communicaties en niet uit mensen. Ten tweede heeft deze manager een andere FASS-code dan het FASS waaraan hij leiding geeft. Daarom heeft hij andere communicaties dan het FASS.

Voorbeeld 3 In voorbeeld drie is het sub-FASS ongewild zelfsturend geworden. Het is de vraag wanneer dit bij de hoogste manager bekend zal worden. De hoogste manager krijgt namelijk de gewenste signalen van zijn ondergeschikten. De professionals in het sub-FASS sturen naar eigen inzicht dit sub-FASS aan terwijl er eigenlijk geen directe verbinding meer met een leidinggevende is. Dit voorbeeld lijkt op het eerste gezicht vreemd, maar wij hebben hier voorbeelden van gezien (zie figuur 3.12). Voorbeeld 4 In dit voorbeeld speelt de direct leidinggevende van het sub-FASS een dubbelrol. Deze manager genereert zowel naar boven als naar benden “wenselijke” communicaties. Deze communicaties zijn echter verschillend. Er zijn twee opties in deze situatie mogelijk; of de manager kan zich zeer goed aanpassen aan de context waarin hij communiceert, of het sub-FASS is samen met de direct leidinggevende los geraakt van het corporate FASS. Dit wordt door de direct leidinggevende verdoezeld door naar boven toe wenselijke communicaties te genereren (zie figuur 3.13). In het algemeen wordt aangeven dat managers de communicaties van het corporate FASS te kunnen genereren om carrière te kunnen maken binnen het corporate FASS. Aan de andere kant dient de manager in staat te zijn om voldoende communicaties van de professionals te generen om niet los te komen staan van het sub-FASS waaraan de manager leiding geeft.

De manager vervult een rol als intermediair van communicaties tussen het sub-FASS waaraan hij leiding geeft en het corporate FASS. De manager “is” niet, maar “wordt gezien als”. De wijze waarop hij “wordt gezien” hangt af vanuit welk perspectief, vanuit welk FASS, naar de manager gekeken wordt. Vanuit dat perspectief worden de communicaties van deze manager als systeembedreigend of -bevorderend geïnterpreteerd.

CORPORATE FASS 132

Sub-FASS

Sub-FASS

Sub-FASS

Figuur 3.14 Een manager behoort niet tot het sub-FASS waaraan hij leiding geeft

Het sub-FASS waaraan de manager leiding geeft, interpreteert de communicaties van de manager als systeembevorderend of als systeembedreigend. Door de hiërarchische positie van de manager zal het desbetreffende sub-FASS de communicaties naar de manager aanpassen. Hierdoor is het beeld dat de manager van het sub-FASS heeft vertekend. De manager krijgt als het ware een echo te zien van zijn eigen communicaties. Wijken de communicaties van de manager sterkt af van de communicaties van het sub-FASS

waaraan hij leiding geeft, dan wijkt daarmee het beeld van wat de manager van het sub-FASS heeft sterk af van het beeld dat het sub-FASS van zichzelf heeft. Het FASS zal, ondanks dat het naar de manager toe zijn communicaties zal aanpassen, deze manager als systeembedreigend zien.

133

Een stereotypische alfamanager, iemand die de leiding neemt, “weet” hoe de hazen lopen, snel analyseert en snel handelt, zou in een kennisdragende organisatie een negatief effect op het FASS kunnen hebben. Ten eerste is een alfamanager overtuigd van zijn eigen kunnen en waarnemen. Hierdoor zou de afstand tussen zijn werkelijkheid en die van het FASS weleens zeer groot kunnen zijn. Mede door het tweede feit, dat hij alleen die dingen waarneemt die deel uitmaken van zijn eigen kennis (zie ook outcome 3de iteratie hoofdstuk 2.5.4). De kennis van de manager is vergeleken bij de kennis van het aantal kennisdragers, zeer beperkt. Het gevolg kan zijn dat het FASS met kennisdragers in werkelijkheid met de rug naar de manager gaat staan, terwijl het zijn communicaties in de richting van de manager aanpast aan de wensen van de manager. Dit kan er toe leiden dat het FASS niet alleen een zeer moeilijk te besturen systeem wordt, maar ook dat deze communicaties een onderdeel van het FASS gaan worden. Onderzoek van Grant, Gino en Hofmann (2011) laat zien dat introverte managers betere resultaten bij proactieve creatieve teams behalen dan extraverte alfamanagers. Introverte managers zijn volgens hen beter instaat zijn om te luisteren en de proactiviteit van het team beter weten te benutten(Grant, Gino, & Hofmann, 2011).

134

In dat geval zou een volgende manager een FASS tegenover zich treffen dat met de rug naar hem toe staat. Het is dan aan deze manager om de functie, ambitie, waarden en normen van het FASS opnieuw betekenis te geven. Het ligt onder andere aan zijn communicaties of hij hiertoe in staat is. Figuur 3.15 Een manager wordt door zijn meerdere als vertegenwoordiger van het sub-FASS gezien

Het tegenovergestelde kan natuurlijk ook. De communicaties van de manager worden door het FASS als systeembevorderend geïnterpreteerd. In het ideale geval bevorderen de communicaties van de manager zowel de functie, ambitie, waarden als normen van het FASS of op zijn minst het grootste deel hiervan. De middenmanagers behoren zelf, in hun rol als manager, niet tot een FASS. Iedere manager vervult namelijk een andere functie en heeft een andere ambitie, met de daarbij behorende waarden en normen, dan het FASS waaraan hij leiding geeft. In het managementteam wordt hij echter wel als de vertegenwoordiger van het sub- FASS gezien waaraan hij leiding geeft en vanuit het desbetreffende FASS als vertegenwoordiger van het corporate FASS. Naar boven vertegenwoordigt hij het FASS waaraan hij leiding geeft; naar beneden vertegenwoordigt hij het corporate FASS (zie figuur 3.15).



waaraan hij leiding geeft

3.5.7 Verschillende FASS samenvoegen is niet mogelijk Het samenvoegen van twee FASS is, gezien het feit dat ieder FASS een andere FASS-code bezit, niet mogelijk. Wil men bijvoorbeeld FASS A en FASS B samenvoegen, dan zijn er slechts drie mogelijkheden denkbaar: Optie 1: Men kan één van de twee FASS opheffen en de medewerkers van het opgeheven FASS laten solliciteren voor een functie binnen het overgebleven FASS. Van deze solliciterende medewerkers wordt dan wel verwacht de communicaties van het overgebleven FASS te herkennen, begrijpen en toe te passen. Daar er slechts één van de twee FASS is blijven bestaan, is van samenvoeging van twee FASS geen sprake.

Optie 2: Men heft zowel FASS A als FASS B op en creëert een nieuw FASS, FASS C. In deze optie is het van belang dat er een werkelijk nieuw FASS-code wordt gegenereerd, met de daarbij horende nieuwe communicaties, zodat niet een van de opgeheven FASS als het nieuwe FASS wordt beschouwd en de FASS-code wordt meegenomen naar het nieuwe FASS. Ook nu is er echter van samenvoeging van twee FASS geen sprake.

In een gezond bedrijf is er sprake van alignment (Labovitz & Rosansky, 1997), waarbij de kompasnaald van verschillende onderdelen van het bedrijf, de strategie en de behoefte van de klant c.q. opdrachtgever naar hetzelfde strategische punt wijzen. Vanuit het FASS-perspectief zou men kunnen zeggen dat er door middel van de FASS-code alignment tussen de verschillende sub-FASS en het corporate FASS dient te bestaan (zie figuur 3.16).

Optie 3: Men laat zowel FASS A als FASS B bestaan en werkt naast elkaar onder hetzelfde moederbedrijf verder. Wederom is er van samenvoeging van twee FASS geen sprake.

Een sub-FASS raakt geïsoleerd als het niet in lijn staat met het FASS waar het deel van uit maakt, daar het door dit bovenliggende FASS als systeembedreigend zal worden beschouwd. Vanuit corporate perspectief zal men het contact met dit FASS gaan verliezen.

3.5.8 FASS en innovatie Het bijzondere is dat personen vanuit het ene FASS niet innovatief kunnen acteren en vanuit het andere wel. In het traditionele denken ziet een manager een groep mensen of een afdeling voor zich die niet in staat is om te innoveren. Dit is naar onze mening niet juist. Het is het FASS dat niet in staat is om te innoveren. Men kan zich in dat geval afvragen of de FASS-code van het desbetreffende FASS opening biedt om innovatie te adopteren. Als innovatie door het FASS als systeembedreigend wordt gezien, rest alleen de mogelijkheid om nieuwe FASS te ontwikkelen.

In dit onderzoek hebben wij door middel van de verschillende Innolabs steeds verschillende FASS gecreëerd. Dit was echter alleen mogelijk als het bovenliggende FASS, namelijk het corporate FASS, hierom zo “vragen”. Anders gezegd: de FASS-code van het bovenliggende FASS diende niet alleen innovatie toe te laten, het diende ook innovatie te ambiëren. Ieder Innolab had een eigen subfunctie en subambitie die duidelijk en direct gerelateerd was aan de functie en ambitie van dBOD als hoofdsysteem. Daarmee werden de Innolabs subsystemen van het hoofdsysteem en geen subsystemen van een subsysteem.

135

136

Bij de start van de Innolabs hebben wij bewust geprobeerd een aantal waarden te ontwikkelen. Zo legden wij bijvoorbeeld de nadruk op het belang van diversiteit van kennis en inzicht. Wij probeerden hiermee niet alleen een breder pallet aan kennis en inzicht te ontwikkelen, maar ook te bewerkstelligen dat sociaal correct kopieergedrag19 geen invloed zou hebben op de intellectuele input.

CORPORATE FASS-code Sub FASS-code

Sub FASS-code

Sub FASS-code

Diversiteit was nodig om aan de functie en ambitie te volden en werd daarmee een waarde en een norm. De convergeren- en divergerentechniek leverde een belangrijke bijdrage om deze norm tot stand te brengen. Het divergeren vraagt om diversiteit, terwijl het convergeren voor eenheid zorgt (zie ook hoofdstuk 2.7. 1ste pioniersteam en ontwikkeling MAKSI-model). De diversiteit was nodig om te kunnen innoveren en de eenheid om een FASS te kunnen ontwikkelen. Als men in de ontwikkelfase de FASS-genen in zekere mate wil beïnvloeden, bijvoorbeeld door het herdefiniëren van de functie en de ambitie, dient men rekening te houden met de consistentie en coherentie tussen de functie, ambitie, waarden en normen van het FASS.

Figuur 3.16 Alignment FASS-code corporate en sub-FASS

19 FreeHumanDon (29 november 2010) Mind Control - The Solomon Asch Conformity Experiment

http://www.youtube.com/watch?v=pUC3d-Qu3KU

Het FASS zal namelijk steeds bepalen of iets systeembedreigend of systeembevorderend is. Consistentie is nodig om ervoor te zorgen dat er geen innerlijke tegenspraak is tussen de functie, ambitie, waarden en normen. De coherentie, de onderlinge samenhang tussen ambitie, waarden en normen dient ervoor te zorgen dat de functie van het FASS gerealiseerd kan worden. De FASS-code van oudere FASS kan men vanuit de geldende functie, ambitie, waarden en normen proberen te beïnvloeden. Beïnvloeding kan met name geschieden vanuit “ontwikkeling”, niet vanuit verandering. Ook hier geldt dat het FASS zal bepalen of deze beïnvloeding systeembedreigend of systeembevorderend is. Het moge duidelijk zijn dat de wijze waarop men probeert een FASS te beïnvloeden en de manier waarop men communiceert een groot effect heeft op de beoordeling van het FASS.

137

138

4.1 Context In het vorige hoofdstuk behandelden wij de in dit onderzoek ontwikkelde concept met betrekking tot functioneel autopoietische sociale systemen (FASS). In dit hoofdstuk beschrijven wij drie in dit onderzoek ontwikkelde paradigmaverschuivingen. Deze drie paradigmaverschuivingen dienen als fundament voor hoofdstuk 5, waarin wij de praktische toepassing van onze concepttheorie omschrijven.

4.2 Inleiding

4: Drie paradigma verschuivingen

In hoofdstuk 1.1 gaven wij aan dat bedrijven innovatie als een probleem beschouwen. Innovatie staat hoog op de strategische agenda, maar men is niet tevreden over de resultaten. Risicomijdende organisatiecultuur en de lage innovatiesnelheid worden in als de voornaamste reden gezien voor het afremmen van de “financial returns on their company’s investments”, gevolgd door het ontbreken van de juiste coördinatie van innovatieprocessen en beperkt inzicht van het bedrijf in de klant en een risicomijdende bedrijfscultuur (Adrew, Haanaes, Michael, Sirkin, & Taylor, 2009; Andrew, James. P; Haanaes, Knut; Michael, David C; Sirkin, Harold L; Taylor, Andrew, 2009; Andrew, Manget, Michael, Taylor, & Zablit, 2010).

139

140

Gezonde bedrijven zijn zo ingericht dat zij optimaal hun producten of diensten kunnen leveren. In het geval dat een bedrijf wil innoveren, heeft dit nogal wat gevolgen voor het bedrijf. Met innoveren bedoelen wij het hele proces van het ontwikkelen, het implementeren in de organisatie tot en met het vermarkten van de innovatie20. Innovatie heeft invloed effect op de hele bedrijfskolom. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de literatuur vanuit verschillende invalshoeken binnen de bedrijfskolom naar optimalisering van innovatie kijkt (zie hoofdstuk 3.2). Twee aspecten vallen ons op. Allereerst is het voor bedrijven lastig om hun Umfeld dusdanig te begrijpen, dat ze vanuit dit begrip tot strategische innovatie kunnen komen (Govindarajan & Trimble, 2005). Ten tweede hebben bedrijven moeite met het omzetten van creatieve ideeën in strategische innovatie (Govindarajan & Trimble, 2010). Literatuur die een antwoord op dit laatste probleem probeert te geven, is veelal gericht op het verbeteren van het innovatieproces binnen de bestaande context (Hesselbein, Goldsmith, & Somerville, 2002; Davila, Epstein, & Shelton, 2005; Govindarajan & Trimble 2010) geven aan dat ontwikkeling en innovatie echter niet kan plaatsvinden in dat deel van de organisatie, dat zij de Performance Engine noemen21. 20 Wij definiëren een innovatie als: een ontwikkeling die door de gebruiker als innovatief wordt

beschouwd. In veel gevallen betreft een innovatie een product, dienst of businessmodel, maar wellicht zijn er ook andere vormen mogelijk.

21 De  Performance Engine is het deel van het bedrijf dat gericht is op het leveren van producten en/of diensten en de onsteuning hiervan.

Zij geven twee redenen voor het loskoppelen van ontwikkeling en innovatie aan de ene kant en de Performance Engine aan de andere. Ten eerste heeft men nieuwe/andere kennis en vaardigheden nodig als men iets nieuws wilt ontwikkelen. De Performance Engine heeft deze nieuwe kennis en vaardigheden niet. Ten tweede moet men volgens Govindarajan en Trimble het verleden vergeten om nieuwe dingen te kunnen ontdekken en te kunnen innoveren. Het vergeten van het verleden is volgens hen niet mogelijk in de Performance Engine. Het acteren in de is namelijk gebaseerd op het verleden, zodat men gedwongen is zich bezig te houden met het verleden (Govindarajan & Trimble, 2010, pp. 28-38). Wij zouden hier nog een andere reden aan toe willen voegen. Het managen van de Performance Engine is gericht op stabiliteit. Binnen deze stabiliteit wordt naar zoveel mogelijk flexibiliteit gezocht, zonder dat de continuïteit van de Performance Engine hierdoor in gevaar dient te komen (Volberda, 2004, pp. 119-120). Ontwikkeling en innovatie gedijen echter beter in instabiliteit dan in stabiliteit (Kruse, 2004, pp. 92-130). Een reden temeer om innovatie en ontwikkeling van de Performance Engine los te koppelen.

141

Nadat innovatie is losgekoppeld van de Performance Engine, zal er op enig moment een integratie tussen de innovatie en de Performance Engine plaats dienen te vinden. De Performance Engine is immers het deel van het bedrijf dat voor de realisatie en het vermarkten zorg draagt. Innovatie heeft zoals gezegd effect op de gehele bedrijfskolom en kan volgens ons niet los van deze bedrijfskolom gezien worden. Terwijl zowel Govindarajan en Trimble (2010) als ook Davila, Epstein en Shelton (2005) aangeven dat de integratie van innovatieprocessen en de Performance Engine de grootste belemmering voor innovatie vormt, geven geen van allen handreikingen hoe men de integratie van inovatieprocessen en de Performance Engine kan bewerkstilligen. Govindarajan en Trimble stellen dat de kracht van de Performance Engine zoveel weerstand biedt, dat integratie met ontwikkeleing en innovatie nauwelijks toelaat (Govindarajan & Trimble, 2010, pp. 43-49). Govindarajan en Trimble geven niet aan wat ze precies met deze kracht bedoelen. Wij zijn in dit onderzoek op zoek gegaan naar mechanismen die deze kracht veroorzaken en hebben gekeken hoe wij ondanks deze mechanismen toch een context tot stand konden brengen waarin professionals innovatief acteren. Dit leidde tot de eerste paradigmaverschuiving. De eerste paradigmaverschuiving omvat de verschuiving van het paradigma dat een bedrijf als een Performance Engine voor het leveren van producten en diensten ziet, naar een paradigma dat een bedrijf als een corporate FASS ziet met daarbinnen diverse sub-FASS. Dit onderzoek heeft inzichten opgeleverd in de karakteristieken van een corporate FASS en de daarbij horende sub-FASS (zie paragraaf 3.4), waardoor het mogelijk is geworden om een corporate FASS en sub-FASS te ontwikkelen waarin de nadruk op ontwikkeling, innovatie en innovatieve performance ligt, zonder dat het functioneren

van de Performance Engine in gevaar komt. Als wij een organisatie niet meer zien als een Performance Engine voor het leveren van producten en diensten, maar als een corporate FASS bestaande uit verschillende sub-FASS, worden wij instaat gesteld een bedrijf te ontwikkelen waarin wel een integratie van innovatie met de Performance Engine kan plaatsvinden. De tweede paradigmaverschuiving omvat de verschuiving van het paradigma dat management laat focussen op stabiliteit en instabiliteit probeert tegen te gaan, naar een paradigma waarin instabiliteit wordt benut voor kennisontwikkeling. In de eerste paradigmaverschuiving zagen wij dat de functie en ambitie van de Performance Engine zorgt voor een behoefte aan stabiliteit. Wij stuitten in ons onderzoek op twee mechanismen die de behoefte aan stabiliteit in stand houden en daardoor ontwikkeling en innovatie in de weg staan. Het eerste mechanisme is inattentional blindness (zie paragraaf 4.4) en het tweede mechanisme is dat men slechts zeer beperkt kan waarnemen (zie paragraaf 2.4.4.3 en 4.4). In de context van een kennisdragende organisatie betekent dit dat een individu nauwelijks zicht heeft op de aanwezige kennis binnen een organisatie. Op strategisch niveau heeft deze beperkte waarneming een negatief effect op het zien van ontwikkelingen in het complexe Umfeld van dit kennisdragende bedrijf. De eerste twee paradigmaverschuivingen staan los van elkaar maar wel in elkaars verlengde. Zo zal de functie van de performance engine en de focus op stabiliteit onderdeel uitmaken van de FASS-code. De derde paradigmaverschuiving is het gevolg van de eerste en de tweede paradigmaverschuiving en behelst de verschuiving van het paradigma dat een bedrijf ziet als een Performance Engine, naar het paradigma waarin een bedrijf wordt gezien als een Smart Connector, Developer and Performer (Smart CDP). In de volgende drie paragrafen zullen wij dieper ingaan op deze drie paradigmaverschuivingen.

4.3 E  erste paradigmaverschuiving: van een Performance Engine naar een corporate FASS met sub-FASS. Er is relatief veel literatuur dat omschrijft hoe men door middel van structurering en de inzet van mensen een zo optimaal mogelijke prestatie uit het bedrijf, de Performance Engine, zou kunnen behalen (Daniels & Daniels, 2004; Mintzberg, 2009). Wij willen een bedrijf niet meer beschouwen als een ek, maar als een bedrijf bestaande uit een corporate FASS met daarbinnen diverse sub-FASS. Als een FASS het acteren van mensen beïnvloedt (zie paragraaf 3.4.2), zal het acteren binnen een Performance Engine gericht zijn op performen en minder op ontwikkelen en innoveren. Met dit inzicht hebben wij het mogelijk gemaakt om binnen een bedrijf, naast de Performance Engine, te ontwikkelen en te innoveren, en deze ontwikkeling en innovatie te integreren met de Performance Engine.

142

Wij beginnen de uitleg van de eerste paradigmaverschuiving met een verandering in het denken over het acteren binnen een bedrijf. Een mens ziet zichzelf graag als een autonoom opererend individu, dat weloverwogen beslissingen neemt en een behoorlijk zicht heeft op de wereld om hem heen. Dit idee dienen wij echter achter ons te laten. Onderzoek laat namelijk zien dat het handelen van het individu zich veelal onbewust door sociale omgevingsfactoren laat leiden, in plaats van door het maken van bewuste keuzen (Pinker, 2002; Dijksterhuis, 2007; Lacoboni, 2008). Daarnaast passen wij zowel ons gedrag als ons denken aan anderen aan (Chartrand & Bargh, 1999, pp. 893-910; Dijksterhuis, 2007, pp. 163-175; Lacoboni, 2008, pp. 174-177). Zelfs onze hersenen zullen zich aanpassen aan de omgeving waarin wij gedurende een langere tijd acteren (Sitskoorn, 2008, pp. 107-120).

143

Deze invloed van omgevingsfactoren was voor ons een sensitizing concept (zie paragraaf 1.3.1) om inzicht te krijgen in de eerder genoemde kracht van de Performance Engine. Aan de hand van de socialesystementheorie van Niklas Luhmann (Luhmann, 1984), ontwikkelden wij in dit onderzoek een concept van Functioneel Autopoietische Sociale Systemen (FASS), waarin wij een bedrijf als een corporate FASS met daarbinnen verschillende sub-FASS. De functie van het corporate FASS geeft aan welk sociaal mechanisme het in het Umfeld teweegbrengt. Door te omschrijven welk sociaal mechanisme er door het FASS teweeg wordt gebracht, ontstaat ruimte voor innovatie om te kijken hoe dit sociaal mechanisme teweeg gebracht zou kunnen worden. Hierdoor kunnen wij beter aansluiten bij de doelstelling van dit onderzoek, dan als wij de producten of diensten die geleverd worden zouden benoemen. Het autopoietische karakter van het FASS geeft aan dat het FASS een gesloten zelfrefererend systeem is dat zichzelf ontwikkelt en op basis van de functie, ambitie, waarden en normen, zijn eigen grenzen bepaalt. Het FASS is daarmee een gesloten systeem dat op basis van de functie, ambitie, waarden en normen bepaalt wat tot het FASS behoort en wat niet. Deze geslotenheid wil niet zeggen dat het geen invloed van buiten toelaat. Het FASS bepaalt echter zelf welke invloed het toelaat en welke niet. Het zal niet verrassend zijn dat het FASS weerstand biedt aan invloeden die als systeembedreigend worden geïnterpreteerd, terwijl systeembevorderende invloeden eerder omarmt zullen worden. Het begrip sociaal systeem, dat zoals gezegd gebaseerd is op de socialesystementheorie van Luhmann, impliceert dat een FASS niet uit mensen bestaat, maar uit communicaties22. Anders gezegd: de communicaties zijn de systeemeenheid van het sociale systeem en niet de mensen. Hierdoor kan het systeem blijven bestaan terwijl steeds andere mensen de

22 Met communicaties bedoelen wij in dit onderzoek alle vormen van communicatie tussen mensen.

communicaties tot stand brengen. Ook het professionele handelen, waaronder innovatief acteren, maakt deel van deze communicaties. Om in een FASS te kunnen acteren, dient men zijn communicaties aan het FASS aan te passen. De voorwaarde om dit te kunnen is dat men communicaties van anderen kan waarnemen, begrijpen en reproduceren. De communicaties van een FASS komen voort uit de functie, ambitie, waarden en normen (FASS-code) van een FASS en vertegenwoordigen tegelijkertijd de FASS-code (zie ook figuur 3.3). Met betrekking tot innovatie zou men kunnen zeggen: als innovatie de functie, ambitie, waarden en normen van het FASS niet bevordert, wordt innovatie daarmee automatisch systeembedreigend en zal het FASS de implementatie van innovatie niet ondersteunen. De mate waarin het systeem innovatie als systeembedreigend ziet, heeft te maken met in hoeverre innovatie tegengesteld is aan de functie, ambitie, waarden en normen (FASS-code) van het betreffende FASS. De weerstand van de Performance Engine ten opzichte van innovatie zou men hiermee kunnen verklaren. De Performance Engine heeft namelijk geen innovatie of ontwikkeling in de FASS-code, maar performen23. Nu kan men zich afvragen of men een FASS, waar innovatie geen deel uit maakt van de FASS-code, dusdanig kan veranderen dat innovatie wel deel uit gaat maken van de FASS-code. Het antwoord is tweeledig. Nee: als men de functie, ambitie, waarden en normen van een FASS verandert, dan zal er een nieuw FASS dienen te ontstaan. Bij deze veranderingspoging zal weerstand vanuit het oorspronkelijke FASS ontstaan om zo het FASS te beschermen. Ja: men kan de functie en ambitie van een FASS weliswaar niet veranderen, maar wel ontwikkelen. Men herdefinieert de functie en de ambitie op een dusdanige wijze, dat de oude functie en ambitie als het ware op een hoger niveau getild worden. Dit kan, mits ze de oude functie en ambitie niet ondermijnen. Dit lijkt misschien een woordspelletje, maar is in een zelfrefererend systeem essentieel. In het geval dat innovatie geen deel uitmaakt van de functie van het corporate FASS, dient er dus eerst een (her)definiëring van de corporate functie plaats te vinden, waarmee er als het ware ruimte wordt gecreëerd voor ontwikkeling en innovatie. Met de Ambitie van het FASS kunnen wij intensiteit van de ontwikkel en innovatie behoefte beïnvloeden. Communicaties spelen hierin een cruciale rol. In dit onderzoek hebben wij een sub-FASS naast de Performance Engine ontwikkeld. In figuur 4.1 willen wij laten zien dat zowel het ontwikkelsub-FASS als de Performance Engine onderdeel uitmaken van de FASS-code van het corporate FASS.

23 Behalve in het geval dat innovatie tot de performance van een bedrijf zou behoren

144

Bij de beschrijving van de derde paradigmaverschuiving laten wij zien hoe wij de FASS-theorie verder toepassen, zodat het mogelijk wordt om ontwikkeling en innovatie zowel los te koppelen van de Performance Engine als te integreren.

Corporate FASS-code

sub-FASS-code voor ontwikkeling/ innovatie

FASS-codes Performance Engine

Professionals participeren in beide sub-FASS

Figuur 4.1 Alignment via FASS-code sub-FASS en corporate FASS

145

In de ideale vorm ondersteunt ieder sub-FASS het corporate FASS. Ieder sub-FASS heeft echter zijn eigen functie, ambitie, waarden en normen. Het ligt voor de hand dat het management van de Performance Engine zich vooral richt op het managen van de reguliere processen binnen de Performance Engine en niet op innovatie en ontwikkeling. De corporate FASS-code dient echter zo veel ontwikkeling en innovatie te eisen, dat de Performance Engine er niet meer mee wegkomt alleen te performen zonder de ontwikkeling en implementatie van innovatie (zie derde paradigmaverschuiving). De Performance Engine heeft voor het ontwikkelen en innoveren echter hulp van buiten nodig. Het management speelt een belangrijke rol: de FASS-code van het corporate FASS wordt via communicaties van het management naar de sub-FASS uitgedragen. Het is hierbij van fundamenteel belang dat de communicaties van het management daadwerkelijk in lijn zijn met de FASS-code van het corporate FASS. In ons onderzoek hebben wij een nieuw sub-FASS ontwikkeld, waarin ontwikkeling en innovatie onderdeel uitmaakt van de FASS-code van dit sub-FASS. Om te voorkomen dat management andere sub-FASS de ontwikkeling van In dit sub-FASS zou kunnen belemmeren, hebben wij de algemeen directeur als directe corporate communicator van het corporate FASS naar het ontwikkelsub-FASS benoemd. Bij de beschrijving van de tweede paradigmaverschuiving laten wij zien dat deze beslissing een bijkomend gunstig effect heeft op het tegengaan van kennisfiltering.

4.4 T  weede paradigmaverschuiving: van het paradigma dat management laat focussen op stabiliteit en dat instabiliteit probeert tegen te gaan, naar een paradigma waarin instabiliteit wordt benut voor ontwikkeling en innovatie. De wereld wordt als complex ervaren waardoor het lastig wordt om op complexe externe ontwikkelingen te anticiperen. Bedrijven met creatieve leiders die goed met deze complexiteit kunnen omgaan zijn op dit moment het meest succesvol (Roddy, 2010, pp. 25-30). Traditioneel heeft men in bedrijven de neiging om naar stabiliteit te streven (Heller, 2003, pp. 144-163). In het verleden gingen ontwikkelingen niet zo snel, waardoor stabiliteit en continuïteit redelijk op elkaar aan konden sluiten. Stabiliteit gaat uit van een zekere voorspelbaarheid. De voorspelbaarheid van ontwikkelingen in een complexe omgeving is lastig omdat er veel verschillende, aan elkaar verbonden factoren zijn die elkaar beïnvloeden (Axelrod & Cohen, 2001, p. 27). Stabiliteit lijkt gevoelsmatig misschien op een ideale situatie, maar stabiliteit is in een complexe omgeving een voorbode voor bevriezing en bevriezing is een voorbode voor het “uitsterven” van het systeem (Lewin, 1993). Volledige stabiliteit impliceert namelijk dat het systeem niet meer instaat is om zich aan te passen aan haar omgeving, waardoor het zal sterven. Om aansluiting te vinden bij de complexiteit van de omgeving, dient het systeem een mate van instabiliteit te bezitten (Kruse, 2004, pp. 92-130) en de mogelijkheid om strategisch belangrijke elementen van de complexe omgeving te herkennen. Zo heeft een innoverend bedrijf twee tegenstrijdige behoeften. Aan de ene kant is het voor een bedrijf noodzakelijk om meer gebruik te maken van kennis en waarneming van ontwikkelingen in het Umfeld om zichzelf zo te kunnen blijven ontwikkelen en te kunnen innoveren waardoor het bedrijf instaat blijft om te synchroniseren met de ontwikkelingen in het Umfeld (zie figuur 4.2). Ontwikkeling en innovatie brengt instabiliteit met zich mee. Instabiliteit is niet alleen noodzakelijk voor ontwikkeling en innovatie (Lewin, 1993, p. 74). Ook de eventuele implementatie van deze ontwikkelingen en innovaties brengt instabiliteit met zich mee (Prahalad & Krishnan, 2008, pp. 175-203). Aan de andere kant streeft de Performance Engine juist naar stabiliteit, omdat instabiliteit een remmend effect heeft op de performance van de Performance Engine en heeft stabiliteit omgekeerd een remmend effect op ontwikkeling en innovatie (Volberda, 2004).

146

Heeft instabiliteit nodig Ontwikkeling en innovatie Veroorzaakt: -Instabiliteit -Complexiteit Tegenstrijdige behoeften van een innoverend bedrijf

Beperkt Waarnemend vermogen

Filtering door Eigen kennis en ervaring

Performance Engine Stabiliteit veroorzaakt bevriezing Figuur 4.2 Tegenstrijdige behoeften van een innoverend bedrijf

Naast de functionele behoefte aan stabiliteit van de Performance Engine, vonden wij nog twee mechanismen die de behoefte aan stabiliteit van de Performance Engine ondersteund en ontwikkeling en innovatie afremt. Deze mechanismen zijn inattentional blindness en beperkte waarneming door beperkte kennis. Als wij aan iets aandacht besteden, zorgt dat deze aandacht ervoor dat wij andere dingen niet waarnemen (Dijksterhuis, 2007, p. 74). Dit wordt Inattentional blindness genoemd. Wij omschreven in paragraaf 2.4.4.3 dit mechanisme aan de hand van “the Moonwalking Bear”. Als wij het mechanisme van Inattentional blindness verbinden aan de focus op stabiliteit, zoals wij die in de Performance Engine hebben kunnen waarnemen, dan zou men kunnen zeggen; doordat de Performance Engine zich focust op stabiliteit wordt het zicht op complexiteit belemmerd (zie figuur 2.6, 2.7 en 4.3).

Complexiteit

In de Performance Engine zal de aandacht vooral uitgaan naar het optimaliseren van stabiliteit. Aspecten die buiten dit aandachtsgebied vallen blijven onderbelicht of worden zelfs niet eens waargenomen. Daarnaast is hetgeen dat men waarneemt slechts een interpretatie vanuit de eigen kennis en ervaring. Als deze kennis en ervaring voornamelijk in de Performance Engine is ontwikkeld, kan men zich voorstellen dat dit de waarneming eveneens beperkt. Er is een “in zichzelf gekeerd waarnemingssysteem” ontstaan. Daarmee is de Performance Engine een systeem waarin de focus op stabiliteit en inattentional blindness elkaar versterken (zie figuur 4.5). 148

Performance Engine

Focus op stabiliteit

Versterkt behoefte aan

Performance Engine: Focus op stabiliteit

Filtering door Inattentional blindness

Figuur 4.4 Dubbele filtering zorgt voor beperkte waarneming van complexiteit

Heeft instabiliteit nodig

147

Hieruit volgt dat men alleen datgene kan waarnemen dat deel uitmaakt van de eigen kennis en ervaring en daarbinnen neemt men alleen datgene waar waaraan men aandacht schenkt (Dijksterhuis, 2007, pp. 74-75) (zie figuur 4.4).

Inattentional blindness

Verminderde aandacht voor complexiteit

Rem op

Ontwikkeling en innovatie

Inattentional Blindness en beperkte eigen kennis en ervaring beperkt het waarnemend vermogen

Figuur 4.3 Inattentional blindness zorgt dat de focus op stabiliteit het zicht op complexiteit vermindert

Naast de beperkende factor die “aandacht” op ons waarnemingsvermogen heeft, kunnen wij alleen datgene waarnemen dat deel uitmaakt van onze kennis en ervaring.

Figuur 4.5 Performance Engine is een systeem waarin focus op stabiliteit en inattentional blindness elkaar versterken.

In een bedrijf waar met name hoogopgeleide professionals werken, is een grote hoeveelheid kennis en diversiteit aan kennis aanwezig. Door de diversiteit van kennis en de relatief beperkte kennis van een individu, neemt het individu daarom slechts een deel van de interne kennis en complexiteit waar (zie paragraaf 2.4.4.2). Als dit individu een managementrol vervult en zijn eigen waarneming als de maat der dingen beschouwd, vormt deze manager een bottleneck van ontwikkeling en innovatie (zie figuur 4.6). Hij besteedt namelijk geen aandacht aan ontwikkeling en innovatie, daar hij deze niet waar kan nemen.

Ontwikkelingen Complexiteit Manager

Manager

Aandacht = werkelijke waarneming Manager

Ontwikkelingen Complexiteit

149

Aandacht = werkelijke waarneming

150 Aandacht = werkelijke waarneming

Figuur 4.7. Iedere managementlaag beperkt waarnemingsvermogen om de ontwikkelingen in de huidige complexiteit

Maximaal waarnemingsvermogen Manager

Figuur 4.6 Manager heeft een te beperkt waarnemingsvermogen om de ontwikkelingen in de huidige

complexiteit voldoende waar te nemen.

We vermoeden dat naarmate een manager dichter bij “de vloer” staat, hij meer het gevoel heeft inzicht te hebben in de complexiteit van “de vloer”. Dit is een valkuil. Ook deze manager kan niet meer waarnemen dan zijn kennis, ervaring en aandacht toelaat. Als de communicatie over meerdere managementlagen is de waarneming nog beperkter en wordt de bottleneck van ontwikkeling en innovatie nog dramatischer. In het ergste geval verdampt de oorspronkelijke waarneming in het hiërarchische communicatieproces totaal (zie figuur 4.7).

waar te nemen, totdat er nauwelijks meer waargenomen wordt.

Om aan de focus op stabiliteit en inattentional blindness van de Performance Engine te ontkomen en de mogelijke ontwikkel en innovatie bottleneck van het management te omzeilen, concluderen wij dat men naast de Performance Engine een sub-FASS, bestaande uit hoogopgeleide professionals, dienen te creëren dat de opdracht krijgt om vanuit brede hoogwaardige kennis nieuwe ontwikkelingen waar te nemen (zie figuur 4.8). In ons onderzoek was dit sub-FASS het Innolab. Zo’n sub-FASS is beter in staat om de complexiteit van de externe ontwikkelingen en de snelheid waarmee deze ontwikkelingen plaatsvinden te kunnen waarnemen (zie paragraaf 2.4.4.3). Gelijkertijd kan men dit sub-FASS benutten om de voor ontwikkeling en innovatie noodzakelijke instabiliteit te creëren. Men dient dan eerst de functie en ambitie van het corporate FASS dusdanig te herformuleren dat ontwikkeling en innovatie noodzakelijk wordt. Het gecreëerde sub-FASS, bestaande uit een breed team van hoogopgeleide professionals, dat de opdracht krijgt om externe en interne ontwikkelingen waar te

nemen, draagt strategische informatie aan die als strategische input dient voor verdere ontwikkeling en innovatie. Ook deze externe waarnemingen zullen tot instabiliteit leiden. Ze verstoren namelijk de status-quo van het corporate FASS. De waarnemingen worden direct, zonder tussenkomst van middenmanagers, aan de verantwoordelijke strateeg gerapporteerd. De reden voor een directe rapportage is dat iedere tussenpersoon ervoor zorgt dat de complexe informatie teruggebracht wordt tot de kennis die deze tussenpersoon bezit. Door direct aan de verantwoordelijke strateeg te rapporteren, gaat er zo min mogelijk informatie verloren. Het lijnmanagement kan natuurlijk wel participeren in het waarnemingsproces, maar het is ongewenst dat zij strategische informatie filteren. De informatie van de waarnemers dient als strategische input. De strateeg blijft verantwoordelijk voor het maken van de strategische keuzen. Het maken van strategische keuzen is geen democratisch proces, maar een proces waarin zoveel mogelijk kennis, ervaring, waarnemingen en bevindingen worden benut, om tot een strategische keuze te komen (zie figuur 4.9).

De strateeg, in ons geval de algemeen directeur, kon op zijn beurt verbinding met de vloer krijgen zonder de lijnmanagers te passeren, of overladen te worden met operationele zaken. Er is als het ware een inhoudelijke verbinding tussen het corporate FASS en het sub-FASS ontstaan. De strateeg krijgt meer feeling bij het sub-FASS en het sub-FASS en kan beter aansluiting bij het corporate FASS vinden. Deze inhoudelijke verbinding heeft tevens als voordeel dat de strategie beter aansluit bij de bevindingen, waarneming, kennis en de ervaring van de professionals, waardoor het implementeren van de strategie wellicht makkelijker wordt.

Strategische Instabiliteit

Redelijke Stabiliteit

Strateeg

Complexiteit

Herformulering functie/ ambitie corporate FASS

151

Instabiliteit

Maximaal waarnemingsvermogen Breed team van hoogopgeleide professionals

Strategische keuzen

Ontwikkeling en innovatie

Opdracht waarneming

In dit onderzoek werd deze werkwijze door de professionals als zeer motiverend ervaren. De kennis en ervaring van de professionals wordt benut en op prijs gesteld. Daarnaast ervaren de professionals de indirecte invloed die zij op het corporate FASS kunnen uitoefenen, waardoor de gesprekken van de professionals meer tekenen van ondernemerschap bevatten. “…… Als wij daar niets mee doen, laten wij behoorlijk wat kansen liggen (…) en wij moeten wel snel zijn.”

Waarnemingen en bevindingen hoogopgeleide professionals (evt. lijnmanagement in de rol van participant)

Figuur 4.9 Management rol en strategische waarneming door professionals en directe

Implementatie

Lijnmanagement

Maximaal waarnemingsvermogen Strateeg

Figuur 4.8 Waarneming vanuit brede kennis.

152

communicatie met de strateeg van het bedrijf.

Smart Performance Engine (bestaande uit verschillende sub-FASS)

4.5 Derde paradigmaverschuiving: van Performance Engine naar Smart Connector, Developer and Performer (Smart CDP). De 3de paradigmaverschuiving geeft de mogelijkheid om ontwikkeling en innovatie zowel van de Performance Engine los te koppelen als het hiermee, op een later moment, te integreren. Door gebruik te maken van de tweede paradigmaverschuiving kunnen wij door middel van de functie en ambitie van de FASS-code bewust instabiliteit ontwikkelen, waardoor ontwikkeling en innovatie mogelijk wordt. Daarnaast zetten wij zoveel mogelijk diversiteit aan kennis in om de complexiteit en ontwikkelingen beter te kunnen waarnemen. Wij gaan in de derde paradigmaverschuiving nog een stap verder door het bedrijf als onderdeel van de externe complexiteit te zien en zich hiermee te vernetten. Wij noemen in bedrijf met zo’n structuur een Connector, Developer and Performer (Smart CDP) ( zie figuur 4.11).

153

Het ontwikkelen van een bedrijf als een Smart CDP begint met het (her)definiëren van de corporate functie, waarmee wij ruimte willen creëren voor ontwikkeling en innovatie. De functie van het corporate FASS geeft aan welk sociaal mechanisme het corporate FASS in het Umfeld teweegbrengt. De functie omschrijft dus niet de diensten of producten die het bedrijf in de markt zet. Deze producten of diensten zijn “slechts” de middelen waarmee de functie van het corporate FASS bereikt wordt. Het bedrijf kan nu opzoek gaan naar andere middelen/ mogelijkheden om de corporate functie te vervullen. Naast het (her)formuleren van de functie van het corporate FASS dient ook de ambitie op een dusdanige wijze te worden geformuleerd, dat innovatie noodzakelijk wordt. De Performance Engine kan niet zelfstandig aan de nieuwe ontwikkel- en innovatieambitie van het corporate FASS voldoen. De functie van de Performance Engine is gericht op performen en stabiliteit, niet op ontwikkelen, innoveren en instabiliteit. Als wij de ambitie zodanig hebben geformuleerd dat ontwikkeling en innovatie noodzakelijk wordt, heeft Performance Engine dus hulp “van buiten” nodig om aan deze ambitie te voldoen. Hiervoor hebben wij naast de Performance Engine een sub-FASS gecreëerd dat uit drie type onderdelen bestaat; de waarnemers/ pioniersgroep, de conceptontwikkelaars en de groep die concepten uitontwikkelen zodat deze geïmplementeerd kunnen worden (zie figuur 4.10). Wij hebben de inzichten van de tweede paradigmaverschuiving toegepast door allereerst met de waarnemers-/pioniersgroep vanuit een zo breed mogelijk kennisperspectief ontwikkelingen, mogelijkheden, kansen en bedreigingen in het Umfeld waar te nemen. Omdat deze hoogopgeleide professionals alleen datgene waarnemen dat deel uitmaakt van hun kennis en ervaring (zie tweede paradigmaverschuiving), en deze professionals vanwege een deel van hun kennis werkzaam zijn bij het bedrijf, is te verwachten dat er op

een of andere wijze een verbinding zijn tussen nieuwe waarnemingen en het bedrijf. De uitkomsten worden direct aan de algemeen directeur gepresenteerd en dienen als input voor het maken van strategische keuzen. Deze keuzen worden door een tweede team vertaald naar concepten. Deze concepten worden gepresenteerd aan het managementteam waaronder de strateeg. In dit onderzoek was de strateeg de algemeen directeur. De strateeg neemt uiteindelijk de beslissing over welke concepten verder ontwikkeld kunnen worden, welke ontwikkelde concepten eventueel kunnen worden geïmplementeerd en welke concepten afvallen dan wel verdere ontwikkeling behoeven. Het lijnmanagement kan wel in de ontwikkelteams participeren, maar vervult hier geen managementrol. De verschillende functies van de ontwikkelteams sluiten aan bij de persoonlijke karakters/ voorkeuren van de participerende professionals (zie paragraaf 2.9.5.2). De ontwikkelteams worden gevormd door professionals uit de Performance Engine. Het bijzondere is dat, door de communicaties van een FASS, dezelfde professionals niet in de Performance Engine kunnen ontwikkelen en innoveren, maar wel in de ontwikkelteams. Sterker nog: in dit onderzoek gaven professionals aan het ontwikkelen zeer motiverend vinden. Corporate FASS-code

154 Strateeg

Waarnemers poinersgroep

Conceptontwikkelaars

Smart Performance Engine (bestaande uit verschillende sub-FASS)

Implementatieontwikkelaars

Figuur 4.10 Ontwikkel en implementatie structuur door middel van een sub-FASS buiten de Performance Engine.

Er is nu een mechanisme ontstaan waarin enerzijds de Performance Engine ontwikkeling en innovatie van buiten nodig heeft en anderzijds de ontwikkelteams deze ontwikkelingen en innovatie kan aanbieden. De Performance Engine kan deze ontwikkelingen en innovatie makkelijker accepteren, omdat het ontwikkelingen en innovatie nodig heeft om aan de ambitie en functie te voldoen en wordt acceptatie vergemakkelijkt omdat deze ontwikkeling en innovatie door “sub-FASS eigen professionals” zijn verwezenlijkt. Acceptatie van ontwikkeling en innovatie is voor de Performance Engine een voorwaarde de deze ontwikkeling en innovatie toe te passen. Daarmee is de Performance Engine een Smart Performance Engine geworden.

Strategische Instabiliteit

Redelijke Stabiliteit

Corporate FASS-code

Strateeg

155 Externe kennis Waarnemers poinersgroep

Externe vaardigheden

Conceptontwikkelaars

Implementatieontwikkelaars

Externe innovatie

Externe Performance Engine

Figuur 4.11 Bedrijf als Smart Connector, Developer and Performer( Smart CDP)

Smart Performance Engine (bestaande uit verschillende sub-FASS)

Implementeren wij nu het MAKSI-model (zie paragraaf 2.7.5.3) en maken wij de ontwikkelambitie zo groot dat de aanwezige kennis, vaardigheden en innovatie ontoereikend zijn om aan deze ambitie te voldoen, dan ontstaat er een mechanisme dat ervoor zorgt dat de ontwikkelteams op zoek zullen gaan naar externe kennis, vaardigheden en innovatie. Vindt een ontwikkelteam externe kennis, vaardigheden en innovatie, dan gaat het hier verbindingen mee aan. Deze verbinding worden niet omwille van de verbinding gevormd, maar omwille van de functionele dynamiek die deze verbinding teweeg brengt. Het bedrijf bouwt op deze wijze een vorm van netwerkintelligentie op, dat wel als een voorwaarde wordt gezien om langdurig succesvol te zijn in complexe omgeving (Kruse, 2004, p. 145). Niet alleen kan de externe kennis, vaardigheden en innovatie zorgen voor ontwikkeling en innovatie, het is ook denkbaar dat men ook op zoek gaat naar externe Performance Engines (zie figuur 4.11). De Performance engine is een Smart Connector, Developer and Performer( een Smart CDP) geworden. De structuur van een Smart CDP, creëert een context waarin ontwikkeling en innovatie zijn los gekoppeld van de Performance Engine. Dit bevordert de mogelijkheid om te kunnen ontwikkelen en te innoveren. In ons onderzoek waren de Innolabs de Change Masters van de organisatie, die naast praktische ontwikkelingen ook mentale ontwikkelingen teweeg brachten. Tegelijkertijd maakt het model van de Smart Connector, Developer and Performer het mogelijk ontwikkeling en innovatie in de Performance Engine te implementeren. Het feit dat de Smart Connector, Developer and Performer het aangaan van verbindingen met externe kennis, vaardigheden, innovatie en Performance Engines stimuleert, zorgt ervoor dat het bedrijf beter kan anticiperen op de ontwikkelingen in de complexe omgeving en externe kennis als deel van de eigen kennis kan benutten (Kruse, 2004, pp. 145-152; Sydow & van Well, 2006, pp. 143-164). Tot slot Met de ontwikkeling van deze drie paradigmaverschuivingen voldoen wij aan de doelstelling van dit onderzoek en geven wij antwoord op de onderzoeksvraag. De eerste en de tweede paradigmaverschuiving geven inzicht in de sociale mechanismen die een rol spelen bij het creëren van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren, wat overeenkomt met de doelstelling van dit onderzoek. In de derde paradigmaverschuiving geven wij antwoord op de onderzoeksvraag hoe een B2B-bedrijf zonder R&D een context kan creëren waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren. In het volgende hoofdstuk zullen wij stapsgewijs een mogelijke implementatie van deze paradigmaverschuivingen laten zien.

156

5.1 Inleiding

5: Implementatie van de ontwikkelde theorie in een praktijksituatie

157

In de vorige hoofdstukken hebben wij laten zien hoe wij vanuit de praktijk en literatuur tot theorie zijn gekomen. In dit hoofdstuk doen wij het omgekeerde. Wij laten stapsgewijs zien hoe men de theorie in een andere context in de praktijk zou kunnen implementeren. In het geval dat men, voor verder onderzoek, dit onderzoek zou willen herhalen, kan men dit hoofdstuk in het kader van de navolgbaarheid, als een leidraad gebruiken. Het begrip navolgbaarheid dient hier geïnterpreteerd te worden in de context van action research. Navolgbaarheid in de strikte betekenis van het woord is nauwelijks mogelijk, omdat elk bedrijf een eigen context zal hebben. Zowel het bedrijf als de maatschappelijke context waarin een volgend onderzoek verricht zou worden, verschillen van de context waarin wij het onderzoek hebben verricht. Wij hebben ons in dit onderzoek gericht op het omschrijven van sociale mechanismen die een rol spelen bij het creëren van een context waarin professionals innovatief acteren. Ondanks dat bij vervolgonderzoek de context zal verschillen, zullen de door ons omschreven sociale mechanismen, vertaald naar de nieuwe context, zich naar verwachting manifesteren. Naast een leidraad voor verder onderzoek kan dit hoofdstuk tevens dienen als een praktische handreiking bij het creëren van een context waarin professionals innovatief acteren. De onderwerpen die wij in dit hoofdstuk behandelen, zijn in de volgorde gerangschikt waarin de implementatie van de theorie in een praktijksituatie zou geschieden: • Formuleren van de innovatie-urgentie van het corporate FASS • Herformuleren van de functie van het corporate FASS • Herformuleren van de (innovatie)ambitie van het corporate FASS • Ontwikkelen van een nieuw sub-FASS • Training innovatief denken • Inzet kennisdiversiteit in waarneming en ontwikkeling • Inbedding nieuw FASS in de bestaande organisatiestructuur • De te verwachten gevolgen van de implementatie van de theorie De precieze wijze waarop de theorie geïmplementeerd kan worden is deels contextaf­ hankelijk. Zo zou het bijvoorbeeld goed kunnen zijn dat een onderwerp in een praktijk­ situatie nauwelijks verdere implementatie behoeft, of juist om extra aandacht vraagt. Een al te gedetailleerde omschrijving van de implementatie is, door de contextafhanke­ lijkheid, daarom weinig functioneel. Wij hebben ons in dit hoofdstuk daarom beperkt tot een korte omschrijving van de theorie en de praktische stappen die er gezet dienen te worden. Voor meer achtergrond informatie verwijzen wij naar relevante hoofdstukken.

158

5.2 Formuleren van de innovatie-urgentie van het corporate FASS Het creëren van een innovatiecontext start met het formuleren van de innovatieurgentie van het corporate FASS (zie hoofdstuk 2.3). De wijze waarop deze urgentie wordt gedefinieerd, geeft aan in hoeverre er een FASS-bedreigende situatie ontstaat als er niet geïnnoveerd wordt. In het geval dat er geen urgentie is om te innoveren, kan men zich afvragen of er wel geïnnoveerd dient te worden. Vervolgens is het van belang dat de geformuleerde innovatie-urgentie onderdeel gaat uitmaken van de corporate communicaties. Wij hebben in hoofdstuk 3.5 kunnen zien dat het management de rol van de vertegenwoordigers van het corporate FASS vervullen. Het management zal de innovatie-urgentie via zijn communicaties dienen uit te dragen. Vooral in de beginfase zullen de verschillende sub-FASS kritisch naar het corporate FASS kijken, om te zien hoe serieus deze innovatie-urgentie moet worden geïnterpreteerd en welke mogelijke gevolgen deze innovatie-urgentie voor het sub-FASS heeft. Communicaties vanuit het corporate FASS kunnen de sub-FASS helpen om zich met deze innovatieurgentie te identificeren. De innovatie-urgentie zou zo geformuleerd dienen te worden, dat niet-innoveren als FASS-bedreigend ervaren wordt. 159

5.3 Herformuleren van de functie van het corporate FASS Na het (her)formuleren van de urgentie kijken wij naar de formulering van de functie van het corporate FASS. De formulering van de functie van het corporate FASS betreft een omschrijving van het sociale mechanisme dat het corporate FASS teweegbrengt. Dit in tegenstelling tot wat nu vaak gebruikelijk is: een omschrijving van wat het bedrijf produceert of welke diensten worden verleend. Door te focussen op het sociale mechanisme dat teweeg wordt gebracht, ontstaat er aan de ene kant strategische focus en tegelijkertijd ruimte voor ontwikkeling en innovatie (zie ook hoofdstuk 2.10.5). De strategische focus wordt bereikt door te benoemen wat men teweegbrengt. De ruimte voor ontwikkeling en innovatie ontstaat doordat het niet vast staat hoe men dit sociale mechanisme teweegbrengt. Zo formuleerde dBOD zijn functie voor dit onderzoek als “een (full service) (packaging) designbureau”. Na diverse gesprekken formuleerden wij de functie van dBOD als volgt: “dBOD is in staat om door middel van design beslissingen die in een fractie van een seconde gemaakt worden positief te beïnvloeden”. Deze formulering van de functie geeft betekenis aan de functie. Deze betekenis heeft invloed op hoe anderen het corporate FASS interpreteren. Het ligt niet voor de hand dat Schiphol een “full service (packaging) designbureau” zou

benaderen, als het een nieuwe parkeerbeleving op de luchthaven zou willen creëren. Andersom zou het “full service (packaging) designbureau” deze opdracht wellicht niet tot zijn portfolio rekenen. Daarmee wordt duidelijk dat de definitie van de functie van een corporate FASS, het acteren van het FASS en zijn omgeving beïnvloedt. Praktische voorbeelden waarin dBOD de hergeformuleerde functie heeft toegepast: • De vormgeving van het Holland Heineken House tijdens de Olympische spelen 2010 in Beijing, China. De vormgeving moest bezoekers aantrekken en een Heineken- en Hollandbeleving oproepen. • De vormgeving van het Innovative gate concept op Schiphol, waaronder een visuele toolkit op G07 monitoren (zie voor meer voorbeelden www.dbod.nl).

5.4 H  erformuleren van de (innovatie)ambitie van het corporate FASS Nadat de innovatie-urgentie en de functie is geformuleerd, kan men overgaan tot het herformuleren van de (innovatie)ambitie. In dit onderzoek bedoelen wij met ambitie de wens en de wil om te ontwikkelen. Ambitie is in dit onderzoek iets anders dan doelen (Govindarajan & Trimble, 2010). Doelen zijn te behalen, worden door het bedrijf gerealiseerd en zijn eindig. Ambitie, zoals wij dat bedoelen, is daarentegen niet eindig, maar het is de intrinsieke wil en wens om te ontwikkelen in een bepaalde richting en loopt daarmee altijd vooruit op de huidige situatie. Wij verbinden ambitie aan de ontwikkelingen die wij in de markt waarnemen en de performance c.q. positionering van het bedrijf ten opzichte van deze ontwikkelingen (zie MAKSI-model hoofdstuk 2.7.5.3). De innovatieambitie is gerelateerd aan de waargenomen externe ontwikkelingen. Als de urgentie voor innovatie daadwerkelijk gevoeld wordt, is de ambitie een logisch gevolg en antwoord op deze urgentie. Zonder deze ambitie is de kans groot dat innovatie op de achtergrond raakt ten opzichte van de Performance Engine (Govindarajan & Trimble, 2010). Tezamen met de (her)formulering van de innovatie-urgentie en de corporate functie, vormt de formulering van de ambitie een kracht die ontwikkeling en innovatie nodig heeft om de kracht van de Performance Engine te weerstaan. Daarnaast zorgt de innovatieambitie ervoor dat de Performance Engine ruimte geeft aan de implementatie van innovatie. Net als bij de innovatie-urgentie, de herformulering van de corporate functie en de herformulering van de corporate ambitie, zal het management de nieuwe formulering van de corporate functie en ambitie in zijn communicaties dienen op te nemen.

160

Wij hebben in hoofdstuk 4.2.3 gezien dat als de ambitie zo groot is, dat de aanwezige kennis en vaardigheden en innovatie ontoereikend zijn om aan deze ambitie te voldoen, er een mechanisme ontstaat dat ervoor zorgt dat het sub-FASS op zoek gaat naar externe kennis, vaardigheden en innovatie. Als de ontwikkelambitie zo groot is dat de Performance Engine niet de capaciteiten bezit om aan deze ontwikkelambitie te voldoen, zal er ook op zoek gegaan worden naar externe Performance Engines. In dit onderzoek zagen wij dat medewerkers zowel binnen als buiten de organisatie op zoek gingen naar kennis. Buiten de organisatie werd er naar kennis gezocht via persoonlijke en professionele netwerken, maar ook door het bezoeken van congressen en het raadplegen van literatuur. Het was verbazingwekkend hoe snel er een kennisnetwerk ontstond. Ook het zoeken naar interne kennis levert soms onverwachte dingen op. In het kader van duurzaamheid en Cradle to Cradle herontdekte men bijvoorbeeld dat een medewerker bijzonder veel over inkten kon vertellen en over een internationaal netwerk beschikte op het gebied van dit specifieke onderwerp. Er was al tijden niets met deze kennis gedaan (zie ook hoofdstuk 2.7.4).

161

Om de relatie tussen de innovatieontwikkelingen in de markt, de innovatieambitie, interne en externe kennis, vaardigheden en innovatie, zichtbaar te maken, hebben wij het MAKSI-model ontwikkeld (zie hoofdstuk 2.7). Met behulp van het MAKSI-model kijkt een bedrijf in hoeverre: • Het zich oriënteert op de ontwikkelingen in de markt en de eigen positie binnen deze ontwikkelingen, waarbij het let op het inzetten van brede kennis om binnen de complexe markt meer waar te kunnen nemen (zie ook hoofdstuk 5.6) • De ambitie zo groot is dat externe kennis en vaardigheden worden aangeboord en interne kennis wordt ontwikkeld • Innovatie plaats vindt • De ontwikkeling en innovatie een positief effect hebben op de performance en de positie op de markt.

5.5 Ontwikkelen van een nieuw sub-FASS Wij hebben in hoofdstuk 4.2 gezien dat innovatie in het begin van het innovatieproces losgekoppeld dient te worden van de Performance Engine om zo te kunnen ontwikkelen en innoveren, en later in het innovatieproces dat de Performance Engine en het innovatieproces dienen te worden geïntegreerd. In dit hoofdstuk koppelen wij de ontwikkeling en innovatie los van de Performance Engine. Deze loskoppeling geldt slechts tot op zekere hoogte. Wij hebben door de herformulering van de innovatie-urgentie, corporate functie en ambitie ervoor gezorgd dat er een onderlinge afhankelijkheid

ontstaat. De Performance Engine heeft het losgekoppelde sub-FASS nodig, daar het zelf niet kan ontwikkelen en innoveren. Het losgekoppelde sub-FASS heeft de Performance Engine nodig om innovatie in de performance te integreren. In de vorige stappen hebben wij de functie en de ambitie van het corporate FASS dusdanig geformuleerd, dat het corporate FASS als het ware innovatie van de onderliggende sub-FASS eist. Op dit moment kan er een sub-FASS worden gecreëerd waarin wij kunnen ontwikkelen en innoveren, zonder dat dit sub-FASS geïsoleerd raakt van de rest van het bedrijf. Wij hebben in dit onderzoek gekozen voor het ontwikkelen van een sub-FASS dat van de participanten de naam Innolab kreeg. Dit Innolab bevatte wederom drie sub-FASS: Team 1: Een team met pioniers en waarnemers. Dit team had de onderzoekende en verkennende opdracht om nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden waar te nemen. Team 2: Een team met conceptontwikkelaars. Dit team vertaalde de resultaten van de pioniersgroep naar concretere concepten. Team 3: Een team met implementatieontwikkelaars. Dit team maakte concepten van het ontwikkelteam implementeerbaar. De verschillende functies van deze sub-FASS sluiten aan bij de verschillende ontwikkelcompetenties van de professionals (zie hoofdstuk 2.9.5.2). Wij hebben tijdens dit onderzoek drie typen van ontwikkelcompetenties waargenomen: 1. Er waren participanten die goed uit de voeten konden met een abstracte opdracht om nieuwe “dingen” waar te nemen en te vertalen naar ideeën voor dBOD. 2. Er waren participanten die vanuit premature ideeën concepten konden ontwikkelen die mogelijk bruikbaar konden zijn voor dBOD. 3. Er waren participanten die meer behoefte aan duidelijkheid hadden en die de mogelijk bruikbare concepten goed konden vertalen naar iets dat implementeerbaar zou kunnen zijn. Het opzetten van de Innolabs gebeurde stapsgewijs. Eerst het pioniersteam, dat in de volgende ronde werd aangevuld met een ontwikkelteam. Het spreekt voor zich dat er pas een implementatieteam gevormd kon worden, toen er door het ontwikkelteam concepten waren ontwikkeld die geïmplementeerd konden worden.

162

Wij hebben er bewust voor gekozen om medewerkers zelf voor een team te laten inschrijven, waardoor niet alleen de samenstelling van een sub-FASS bij iedere nieuwe opdracht wisselde, maar de medewerkers voor een opdracht kozen die overeenkwam met hun ontwikkelbehoefte. Het wisselen van samenstelling houdt naar ons idee het sub-FASS fris. Het sub-FASS ontwikkelt steeds opnieuw de functie, ambitie, waarden en normen die gerelateerd zijn aan een bepaalde opdracht, waardoor er niet een stabiel sub-FASS kan ontstaan. Deze instabiliteit komt overeen met het mechanisme dat er volgens Kruse optreedt tijdens een Musterwechsel (Kruse, 2004, pp. 56-57). Kruse gebruikt een Musterwechsel (vrij vertaald: dingen op een andere wijze, via en ander patroon, benaderen) om tot veranderingen te kunnen komen. De instabiliteit die daarbij optreedt, genereert volgens Kruse creativiteit. Een vaste samenstelling zou er volgens ons toe kunnen leiden, dat het sub-FASS zo sterk en eenduidig wordt, dat deze instabiliteit vermindert. Wij hebben dit vermoeden in dit onderzoek niet verder kunnen onderzoeken. Wel zagen wij dat medewerkers die in een eerdere ronde al in een bepaald team hadden gefunctioneerd, sneller hun draai hadden gevonden dan medewerkers die voor het eerst in een bepaald team participeerden. 163

Wij hebben ook geëxperimenteerd door medewerkers te verzoeken in een team plaats te nemen, dat gezien hun eigen ontwikkelbehoefte niet zo bij hen zou passen. Zo hebben wij bijvoorbeeld iemand die sterke behoefte aan concrete opdrachten had, in het pioniersteam laten participeren. Dit was niet zo succesvol. De medewerkers in deze experimenten voelden zich tamelijk ongelukkig. Wij zagen verder dat men prima kon functioneren in het team met pioniers en waarnemers en het team met conceptontwikkelaars, of in het team met conceptontwikkelaars en het team met implementatieontwikkelaars. Het was erg lastig medewerkers die zich vooral het team met implementatieontwikkelaars thuis voelden, te laten participeren in team met pioniers en waarnemers en andersom.

5.6 Training innovatief denken Wij hadden drie redenen waarom wij een training innovatief denken hebben gegeven. De eerste reden was puur vanuit onderzoekperspectief. Door participanten dezelfde training te geven, creëerden wij een gemeenschappelijk vertrekpunt voor het onderzoek. Iedere participant had min of meer eenzelfde niveau van minimale kennis. Hierdoor konden wij het handelen van de participanten beter interpreteren. De tweede reden was dat men na deze training een scala aan technieken bezat om op verschillende wijzen over problemen24 na te kunnen denken. Men kon hierdoor problemen meer als een vertrekpunt zien in plaats van een barrière.

De derde reden was dat men een gemeenschappelijke taal en attitude ontwikkelt ten aanzien van problemen. Men leert processen van divergeren en convergeren productief in te zetten en van elkaar te scheiden. Men leert oordelen uit te stellen en moedigt het respect voor diversiteit in kennis en perspectief aan. Naast deze redenen had de training ook onverwachte bijeffecten. Zo zette het bedrijf deze technieken in tijdens het overleg met potentiële opdrachtgevers en hielp deze training ook de waarde in te zien van diversiteit aan ideeën in plaats van alleen te zoeken naar consensus (zie ook hoofdstuk 2.8).

5.7 I nzet kennisdiversiteit in waarneming en ontwikkeling Men dient zich ervan bewust te zijn, dat men alleen de omgeving kan interpreteren vanuit eigen kennis en ervaring. Verder wordt het waarnemen beperkt tot waaraan aandacht wordt geschonken. Deze constatering heeft gevolgen voor het managen en structureren van een bedrijf. Om te beginnen is het onmogelijk voor een manager van professionals alle kennis waar te nemen die aanwezig is in het FASS waaraan hij leiding geeft. Hij neemt namelijk slechts waar wat deel uitmaakt van zijn eigen kennis en ervaring. Anders gezegd, als een manager leiding geeft aan een FASS waarin professionals werken en kennis essentieel is, neemt hij het grootste deel van de aanwezige kennis en ontwikkeling niet waar. Als men daarnaast bedenkt dat deze kennisdragende organisatie het gevolg is van de complexiteit waarin het opereert en een manager slechts dat deel van de complexiteit kan waarnemen dat deel uitmaakt van zijn eigen kennis en ervaring, dan is een manager alleen in staat om binnen deze complexiteit te functioneren als hij gebruik maakt van de in het bedrijf aanwezige (complexe) kennis. Het maken van strategische keuzen, het structureren en ontwikkelen van een complexe organisatie, is met de beperkte waarneming van een manager erg lastig. Volgens Packard’s law dient hij daarnaast te kijken of er voldoende geschikte medewerkers beschikbaar zijn die over de juiste kennis en vaardigheden beschikken om een bepaalde groei en ontwikkeling te realiseren (Collins, 2009, pp. 55-56). Een manager die zelf slechts een beperkt beeld heeft van zowel de aanwezige kennis als de benodigde kennis, kan niet uitsluitend vanuit zijn eigen perspectief zulke strategische beslissingen nemen. Wij hebben in dit onderzoek een paar stappen genomen om het probleem van beperkte waarneming te verkleinen. Allereerst hebben wij een team met pioniers/ waarnemers samengesteld, dat bij iedere opdracht van samenstelling wisselde. Met het wisselen van

24 Met een probleem bedoelen wij hier het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie.

164

samenstelling, wisselden wij ook van kennisperspectief, waardoor wij meer waar konden nemen. Het team met pioniers /waarnemers rapporteerde zijn bevindingen direct aan de eindverantwoordelijke strateeg. Deze rapportage diende als strategische input. Om filtering van deze kennis te voorkomen, vond de rapportage niet via het lijnmanagement plaats. Wel vonden er presentaties aan het voltallige managementteam plaats, zodat er interactie tussen het waarnemersteam en het voltallige managementteam kon plaats vinden. Strategische keuzen werden vervolgens door het team met conceptontwikkelaars vertaald naar concepten. De rapportage van deze concepten geschiedde, net als bij het team met pioniers/ waarnemers, direct aan de strateeg. In ons geval aan de algemeen directeur. Op basis van de ontwikkelde concepten werden strategische keuzen gemaakt. In het implementatieteam werden de concepten zo ver doorontwikkeld, zodat ze geïmplementeerd zouden kunnen worden.

5.8 Inbedding nieuw FASS in de bestaande organisatiestructuur

165

Gedurende ons onderzoek was de algemeen directeur de eindverantwoordelijke voor het Innolab. Wij hadden voor het Innolab geen aparte procesverantwoordelijke benoemd. Wellicht nam ik, als actieonderzoeker, een deel van deze rol op me. Ik kan me voorstellen dat de algemeen directeur, in het geval ik deze rol niet op me had genomen, deze taak gedelegeerd zou willen hebben. Ik stel in dat geval voor een procesregisseur voor de coördinatie van de ontwikkel- en innovatieprocessen aan te wijzen. Deze procesregisseur is goed in het begeleiden van ontwikkeling en innovatieprocessen, maar participeert niet inhoudelijk. Zijn taak is het tot stand laten komen van een succesvol innovatieproces. Deze procesregisseur is bij voorkeur een introverte leider die goed kan luisteren. Introverte leiders zijn effectiever met proactieve creatieve teams dan extraverte alfaleiders (Grant, Gino, & Hofmann, 2011). Zoals wij in hoofdstuk 4 zagen, wordt de integratie van innovatie en de Performance Engine als lastig gezien (Davila, Epstein, & Shelton, 2005; Govindarajan & Trimble, 2010). Wij hebben door de afstemming (alignment) van de corporate functie, ambitie en de functie en ambitie van de sub-FASS innovatie in zowel het corporate FASS als de sub-FASS verankerd. De Performance Engine kan niet op eigen kracht aan de ambitie voldoen. Het zal daardoor makkelijker innovatie van buiten de Performance Engine accepteren. Deze innovatie is tot stand gekomen door diverse medewerkers uit de Performance Engine, waardoor er acceptatie zal ontstaan.

Tot slot: Om integratie te kunnen bewerkstellingen is een continue prioritering van de innovatieurgentie, functie en ambitie noodzakelijk. Als deze prioritering achterwege blijft, is de kans groot dat de kracht van de Performance Engine innovatie op de achtergrond dringt of zelfs stil legt.

5.9 D  e te verwachten gevolgen van de implementatie van de theorie Het is niet mogelijk met zekerheid vast te stellen of de effecten die wij hebben waargenomen uitsluitend of voornamelijk het gevolg waren van de interventies die wij hebben gepleegd (zie voor de interventies hoofdstuk 2). Daarvoor is een organisatie waar sprake is van vele wisselende interne en externe factoren te complex. Toch willen wij een aantal elementen noemen die ons zijn opgevallen. Allereerst willen wij de verandering in het acteren van de professionals noemen. Zoals wij reeds aangaven kregen de professionals door het ontwikkelen van het Innolab een sub-FASS waarin ze innovatief konden acteren. Dit gebeurde ook. Wij hadden in het begin van het onderzoek het idee dat dit acteren direct zou worden toegepast in de Performance Engine. Dit was echter nauwelijks het geval. Vanuit de theorie van het FASS begrijpen wij dat de FASS-code van het FASS dit niet toelaat (zie ook hoofdstuk 3.5 en 4.3). Wel kan men spreken van een sfeerverandering. Zowel de managers als de medewerkers gaven aan dat de sfeer positief veranderd was. De sfeer was positiever, constructiever en ondernemender geworden. Dit was onder andere merkbaar in de taal waarin en de onderwerpen waarover men sprak. Zo spraken de medewerkers in het begin van het onderzoek meer in een afhankelijke rol over de beperkingen die het management (“zij”) aan hen oplegden, zodat de medewerkers niet goed in staat waren te functioneren. Vanaf de invoering van het Innolab, veranderde het acteren en de taal. De medewerkers spraken nu bijvoorbeeld over; “als wij nu niet meteen ….. laten wij een prachtige kans liggen”, terwijl men voorheen vooral sprak over het uitvoeren van werkzaamheden. Doordat men het gevoel had directer invloed op het corporate FASS te kunnen uitoefenen, voelde men zich ook nauwer verbonden met het corporate FASS. Dit werd versterkt door de directe feedback die men van de algemeen directeur (de vertegenwoordiger van het corporate FASS) kreeg. Het verschil in acteren had ook invloed op de wijze waarop (potentiële) opdrachtgevers benaderd werden. In combinatie met het herdefiniëren van de corporate functie, waardoor de rol van het bedrijf veranderde, werd het “verhaal” naar de opdrachtgever gevoed met nieuwe kennis en ervaring die op was gedaan tijdens het Innolab of tijdens processen met

166

een nieuw type opdrachtgever. Dit leverde weer een nieuw type opdracht op, waaruit vervolgens weer nieuwe kennis en ervaring werd opgedaan. Dit leverde vervolgens weer nieuwe typen opdrachten op, waardoor de diversiteit in het portfolio groter werd. De invoering van het Innolab zorgde voor het ontwikkelen en aanboren van nieuwe kennis die direct toepasbaar was in de performance engine. De nieuwe waarnemingen zorgden voor een breed besef van externe ontwikkelingen. Hierdoor ontstond er veel nieuwe strategische input. De implementatie van de drie paradigmaverschuivingen geeft geen garantie voor innovatie. De ontwikkelingen die door de implementatie van de drie paradigmaverschuivingen zullen plaatsvinden, zorgen als het ware een humuslaag voor strategische ontwikkeling en innovatie. Het zijn uiteindelijk de strategische keuzen van het bedrijf wat zij in deze humuslaag wil laten groeien en wat niet. corporate FASS) kreeg.

167

Het verschil in acteren had ook invloed op de wijze waarop (potentiële) opdrachtgevers benaderd werden. In combinatie met het herdefiniëren van de corporate functie, waardoor de rol van het bedrijf veranderde, werd het “verhaal” naar de opdrachtgever gevoed met nieuwe kennis en ervaring die op was gedaan tijdens het Innolab of tijdens processen met een nieuw type opdrachtgever. Dit leverde weer een nieuw type opdracht op, waaruit vervolgens weer nieuwe kennis en ervaring werd opgedaan. Dit leverde vervolgens weer nieuwe typen opdrachten op, waardoor de diversiteit in het portfolio groter werd. De invoering van het Innolab zorgde voor het ontwikkelen en aanboren van nieuwe kennis die direct toepasbaar was in de performance engine. De nieuwe waarnemingen zorgden voor een breed besef van externe ontwikkelingen. Hierdoor ontstond er veel nieuwe strategische input. De implementatie van de drie paradigmaverschuivingen geeft geen garantie voor innovatie. De ontwikkelingen die door de implementatie van de drie paradigmaverschuivingen zullen plaatsvinden, zorgen als het ware een humuslaag voor strategische ontwikkeling en innovatie. Het zijn uiteindelijk de strategische keuzen van het bedrijf wat zij in deze humuslaag wil laten groeien en wat niet.

168

6.1 Inleiding Uitgangspunt van dit onderzoek is dat bedrijven zonder R&D vaak niet tot innovatie komen, terwijl innovatie dit veelal nodig is om hun marktpositie te continueren of verbeteren. Zelfs als deze bedrijven hoogopgeleide professionals in dienst hebben en er genoeg kennis en innovatiepotentieel aanwezig is, is het vaak nog lastig om te innoveren. Aan ideeën schort het echter veelal niet, maar daar blijft het vaak bij. Wij waren daarom benieuwd naar wat innovatie binnen een bedrijf afremt en hoe wij dit eventueel zouden kunnen voorkomen.

6: Samenvatting en conclusie

169

Wij hebben dit onderzoek uitgevoerd in een bedrijf in de B2B-dienstverlening. In dit bedrijf zonder R&D afdeling, werken met name hoogopgeleide professionals. Dit soort bedrijven werken gelijktijdig aan diverse projecten, waarbij de opdrachtgever zowel een leidende rol speelt met betrekking tot de inhoudelijke aspecten als ook bij het bepalen van het organisatorische ritme (deadlines, aanleveren van feedback e.d.). Deze complexe bedrijfsvoering wordt projectmatig gemanaged, waarbij tegelijkertijd een strakke planning en een flexibele houding nodig zijn om op de behoeften van de opdrachtgever te kunnen reageren. Deze complexiteit maakt dat er nauwelijks ruimte lijkt te zijn voor innovatie (Gann & Salter, 2000, pp. 955-972). In de veronderstelling dat in deze complexiteit de sociale mechanismen die een rolspelen bij het creëren van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren goed zichtbaar zouden worden, wilden wij juist binnen deze complexiteit inzicht verwerven en kijken of wij hier een context konden ontwikkelen waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteerden(zie figuur 6.1).

B2B-bedrijf zonder R&D

Creëren van een context waar hoogopgeleide professionals innovatief acteren

Hoogopgeleide professionals

Figuur 6.1 Procesmodel vanuit praktisch perspectief

Onze onderzoeksvraag luidde: • Hoe kan een B2B-bedrijf zonder R&D een bedrijfsmatige context creëren waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren? Wij veronderstelden dat de context waarin mensen zich bevinden invloed heeft op hun acteren. Tijdens het creatieproces van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren, wilden wij inzicht krijgen in de sociale mechanismen die een rol spelen om deze context te kunnen creëren (zie figuur 6.2).

170

B2B-bedrijf zonder R&D

Sociale mechanismen

Context waar hoogopgeleide professionals innovatief acteren

Figuur 6.2 Conceptueel model vanuit theoretisch perspectief

Dit onderzoek had de volgende twee doelstellingen: • Het creëren van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren. • Inzicht krijgen in de sociale mechanismen die een rol spelen bij het creëren van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren.

171

Het onderzoeksprobleem van dit onderzoek was complex. Deze complexiteit vindt zijn weerslag in de uitkomsten van dit onderzoek. De veelomvattende onderzoeksvraag heeft drie veelomvattende paradigmaverschuivingen opgeleverd. De eerste en tweede paradigmaverschuiving geven inzicht in de sociale mechanismen die een rol spelen bij het creëren van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren. Hiermee voldoen wij aan de tweede doelstelling van dit onderzoek. De derde paradigmaverschuiving laat een voorbeeld zien van een context binnen een B2B-bedrijf zonder R&D waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren en geeft daarmee antwoord op de onderzoeksvraag. Zodoende behaalden wij ook de eerste doelstelling van dit onderzoek. In de volgende paragrafen zullen wij een aantal conclusies trekken in de vorm van een korte samenvatting, zoals dit in narratieve onderzoeksrapporten gebruikelijk is (Oost, 2002, pp. 32-33). De conclusies worden dan ook geformuleerd in de context van de theorie, en niet uit de onderzoeksgegevens. De drie paradigmaverschuivingen dienen hiervoor als uitgangspunt. Aan de hand van de eerste twee paradigmaverschuivingen omschrijven wij de ontwikkelde inzichten en concepten. Deze inzichten en concepten hebben tezamen tot de derde paradigmaverschuiving geleid. Aan de hand van de derde paradigmaverschuiving komen wij tot eindconclusies van dit onderzoek en geven wij antwoord op de onderzoeksvraag.

6.2 Eerste paradigmaverschuiving Wij geven met de eerste paradigmaverschuiving inzicht in de eerste twee onderdelen van het conceptuele model (zie figuur 6.3). De in dit onderzoek ontwikkelde concept met betrekking tot Functionele Autopoietische Sociale Systemen, kortweg FASS genoemd (zie hoofdstuk 3), vormt de basis voor de eerste paradigmaverschuiving: van een Performance Engine naar een corporate FASS met sub-FASS.

B2B-Bedrijf zonder R&D

Sociale mechanismen

Context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren

Figuur 6.3 Inzichten eerste en tweede paradigmaverschuiving in het conceptuele model

Dit concept sluit aan bij de theorie van sociale systemen van Luhmann en stelt dat FASS niet uit mensen bestaan maar uit communicaties (Luhmann, 1984). Met communicaties bedoelt Luhmann alle interactie tussen mensen. Om binnen een FASS te kunnen acteren dient men de communicaties van dit FASS te kunnen herkennen, begrijpen en te reproduceren. De communicaties die men op dat moment teweeg brengt, vormen het FASS. Een FASS is daarmee een zelfrefererend systeem. In het geval dat de communicaties van een persoon niet aansluiten bij het FASS, acteert deze persoon niet binnen dit FASS en wordt hij niet door het FASS als onderdeel van het FASS beschouwd. Wij kunnen daaruit concluderen dat het acteren wordt bepaald door de communicaties van het FASS waarin men zou willen acteren. Deze conclusie stelt de vrije wil van het individu binnen een FASS ter discussie. In hoeverre is er nog sprake van vrije wil, als het FASS de communicaties en daarmee het acteren van het individu bepaalt? Als het acteren wordt bepaald door de communicaties van het FASS, kan men zich afvragen of een manager leiding geeft aan mensen of aan een FASS, of aan mensen die in een FASS acteren. De communicaties zijn beter te begrijpen als wij naar de functie, ambitie, waarden en normen (FASS-code) van een FASS kijken. De FASS-code zou men als de genen van een FASS kunnen beschouwen. De functie van de FASS-code geeft aan wat het FASS teweeg wil brengen. De (ontwikkel)ambitie geeft de ontwikkelwens aan. De ambitie en de functie bepalen tezamen de richting en de inhoud van het FASS, waarbij de ambitie de driver is om tot ontwikkeling te komen. De waarden van het FASS geven aan wat men belangrijk vindt en tot slot geven de normen aan hoe men de functie, ambitie en waarden realiseert (zie figuur 3.5). De communicaties zijn het middel waarmee het FASS de FASS-code tot stand laat komen. Daaruit volgt dat als men zich aan de communicaties van een FASS aanpast om op deze wijze in dit FASS te kunnen acteren, men zich dientengevolge ook aanpast aan het FASScode van het FASS.

172

173

Hieruit kunnen wij het volgende concluderen: als een FASS geen innovatie in zijn FASScode heeft, zal innovatie niet door de communicaties van dit FASS ondersteund worden en daarom niet of nauwelijks plaats kunnen vinden. Innovatie kan zelfs door de FASScode van het FASS als systeembedreigend ervaren worden, waardoor de weerstand tegen innovatie navenant groot zal zijn. Het tegenovergestelde kan ook het geval zijn. Als innovatie de ontwikkeling van de FASS-code van een FASS bevordert, zal innovatie door het FASS omarmd worden. Wij stelden dat een organisatie bestaat uit een corporate FASS met daarbinnen diverse sub-FASS (zie paragraaf 4.3). Als er sprake is van alignment (Labovitz & Rosansky, 1997) versterkt de FASS-code van een sub-FASS de FASS-code van het corporate FASS. Als innovatie geen deel uitmaakt van de functie van het corporate FASS, dient er eerst een (her)definiëring van de corporate functie plaats te vinden, waarmee er ruimte wordt gecreëerd voor ontwikkeling en innovatie binnen onderliggende sub-FASS. In dit onderzoek doen wij dit door te formuleren wat het corporate FASS teweeg wil brengen. Met de ambitie van het FASS kunnen wij vervolgens de intensiteit van de ontwikkel- en innovatiebehoefte beïnvloeden (zie derde paradigmaverschuiving). Omdat een FASS niet uit mensen maar uit communicaties bestaat, is het goed mogelijk dat binnen een bepaald FASS iemand niet in staat is te innoveren, maar in een ander FASS wel. Voorwaarde om tot innovatie te komen is namelijk dat een FASS innovatie ook daadwerkelijk in zijn FASS-code heeft.

rollen gezien. Hij dient zich ervan bewust te zijn dat zijn communicaties vanuit verschillende perspectieven, lees verschillende FASS-code, verschillend geïnterpreteerd zullen worden. De FASS-code van een FASS geeft de manager houvast om zijn communicaties af te stemmen op de situatie. De hoogste manager in de hiërarchie vertegenwoordigt alleen het corporate FASS en is daarmee de vertegenwoordiger van het corporate FASS. Zijn communicaties bepalen de FASS-code van het corporate FASS. Belangrijk is om te beseffen dat met communicaties iedere vorm van communicatie bedoeld wordt, dus ook de wijze van acteren, taalgebruik, kleding, houding, humor etc. Management dat niet zichtbaar is, genereert geen zichtbare communicaties en vervult als gevolg hiervan niet zichtbaar de rol van vertegenwoordiger van het corporate FASS of sub-FASS waaraan het leiding geeft.

Een FASS kan niet veranderen als deze verandering in strijd is met de FASS-code. Het oorspronkelijke FASS zou met deze verandering opgeheven worden. Wel kan men een FASS verder “ontwikkelen” door de functie en de ambitie van het FASS zodanig te herdefiniëren, dat deze nieuwe definitie niet strijdig is met de oude FASS-code maar deze op een hoger plan tilt (zie ook de derde paradigmaverschuiving paragraaf 6.4 ).

Naast de leeftijd van een FASS heeft ook de grootte van een FASS invloed op de kracht die een FASS uitoefent. In een groot FASS vinden meer FASS eigen communicaties plaats, waardoor de druk op het individu om de eigen communicaties op de communicaties van het FASS af te stemmen, groter wordt. De ondergrens om de kracht van een FASS te ervaren, ligt bij drie personen. Vanuit ieder individu dient namelijk een “FASS eigen communicatie” waar te nemen te zijn, waaraan de observant zelf niet deelneemt. Vervolgens kan de observant zijn communicaties al dan niet aan de waargenomen communicaties aanpassen, zodat hij al dan niet de communicaties van het FASS ondersteunt.

Ook is het samenvoegen van twee FASS, gezien het feit dat ieder FASS een andere FASScode bezit, niet mogelijk (zie paragraaf 3.5.7). Het denken in een paradigma dat een bedrijf als een corporate FASS ziet met daarbinnen diverse sub-FASS, heeft ook invloed op de wijze waarop wij naar het managent kijken. Als eerste kunnen wij concluderen dat een manager niet tot het FASS behoort waaraan hij leiding geeft. Hij heeft namelijk een ander FASS-code dan het FASS waaraan hij leiding geeft. Eigenlijk behoort de manager tot geen enkel FASS. Hij vertegenwoordigt slechts een FASS. Welk FASS hij vertegenwoordigt hangt af vanuit welk perspectief naar de manager gekeken wordt. Vanuit het perspectief van het FASS waaraan hij leiding geeft, vertegenwoordigt de manager het corporate FASS. In een managementteam zien andere managers hem echter als de vertegenwoordiger van het FASS waaraan hij leiding geeft. De manager in de lijn, wordt dus vanuit verschillende perspectieven in verschillende

Wij hebben gezien dat communicaties een kracht uitoefenen om het acteren binnen het FASS aan deze communicaties aan te passen. Wij vermoeden dat de leeftijd en de grootte van het FASS invloed hebben op de sterkte van deze kracht. Is een FASS nog jong, dan zijn de communicaties nog in ontwikkeling, waardoor er nog ruimte is voor individuele invloed op deze communicaties. Naarmate de leeftijd van het FASS toeneemt, zullen de communicaties meer een vaste vorm hebben gekregen, waardoor er minder ruimte is voor individuele inbreng van communicaties en de kracht van het FASS op het individuele acteren toeneemt.

6.3 T  weede paradigmaverschuiving Ook de tweede paradigmaverschuiving verschaft inzicht in de eerste twee elementen van het conceptuele model (zie figuur 6.3). Wij zien dat de wereld steeds complexer wordt, waardoor het steeds lastiger is om op externe ontwikkelingen te anticiperen. Bedrijven met leiders die goed met deze complexiteit kunnen omgaan, zijn op dit moment het meest succesvol (Roddy, 2010, pp. 25-30). Traditioneel heeft men in bedrijven de neiging om naar stabiliteit te streven (Heller, 2003, pp. 144-163). In het verleden gingen ontwikkelingen minder snel, waardoor stabiliteit en continuïteit zo goed als in elkaars verlengde lagen. Stabiliteit gaat uit van een zekere

174

voorspelbaarheid. De voorspelbaarheid van ontwikkelingen in een complexe omgeving is lastig omdat er veel verschillende, met elkaar verbonden factoren zijn die elkaar beïnvloeden (Axelrod & Cohen, 2001, p. 27). Stabiliteit lijkt gevoelsmatig misschien ideaal. Lewin stelt echter dat stabiliteit in een complexe omgeving een voorbode is van bevriezing, dat weer een voorbode is van “het afsteven” van het systeem (Lewin, 1993). Volledige stabiliteit impliceert namelijk dat het systeem niet meer in staat is om zich aan te passen aan zijn omgeving, waardoor het zal sterven. Om aansluiting te vinden bij de complexiteit van de omgeving, dient het systeem een mate van instabiliteit te bezitten (Kruse, 2004, pp. 92-130) en de mogelijkheid om strategisch belangrijke elementen van de complexe omgeving te herkennen.

175

Een innoverend bedrijf heeft twee tegenstrijdige behoeften. Aan de ene kant heeft het bedrijf behoefte aan instabiliteit. Ontwikkeling en innovatie brengen, evenals de eventuele implementatie ervan, instabiliteit met zich mee (Prahalad & Krishnan, 2008, pp. 175-203) (zie paragraaf 4.2). Het is voor een bedrijf echter noodzakelijk om gebruik te maken van kennis en de ontwikkelingen in het Umfeld om zichzelf zo te kunnen blijven ontwikkelen en te kunnen innoveren. Hierdoor blijft het bedrijf in staat te synchroniseren met de ontwikkelingen in het Umfeld (zie figuur 4.2). Aan de andere kant streeft de Performance Engine juist naar stabiliteit, omdat instabiliteit een remmend effect heeft op de performance van de Performance Engine. Stabiliteit heeft echter weer een remmend effect op ontwikkeling en innovatie (Volberda, 2004). Naast de functionele behoefte van de Performance Engine aan stabiliteit, vonden wij nog twee mechanismen die de behoefte van de Performance Engine aan stabiliteit ondersteunen en ontwikkeling en innovatie afremen. Deze mechanismen zijn inattentional blindness en beperkte waarneming door beperkte kennis. Als wij ergens aandacht aan besteden, nemen wij andere dingen niet waar (Dijksterhuis, 2007, p. 74). Dit wordt Inattentional blindness genoemd. Als wij het mechanisme van Inattentional blindness verbinden aan de focus op stabiliteit in de Performance Engine, dan kunnen wij concluderen dat de focus op stabiliteit van de Performance Engine het zicht op de complexiteit binnen en buiten het bedrijf belemmert (zie figuur 2.6, 2.7 en 4.3). Naast de beperkende factor die “aandacht” op ons waarnemingsvermogen heeft, kunnen wij alleen datgene waarnemen wat deel uitmaakt van onze kennis en ervaring. Voegen wij deze twee elementen samen, dan kan men stellen dat men alleen datgene kan waarnemen wat deel uitmaakt van de eigen kennis en ervaring, en daarbinnen alleen datgene waaraan men aandacht schenkt (Dijksterhuis, 2007, pp. 74-75) (zie figuur 4.4). In de Performance Engine zal de aandacht vooral uitgaan naar het optimaliseren van stabiliteit. Aspecten die buiten dit aandachtsgebied vallen blijven onderbelicht of worden zelfs niet eens waargenomen. Daarnaast is wat men waarneemt slechts een interpretatie vanuit de eigen kennis en ervaring. Als deze kennis en ervaring voornamelijk in de

Performance Engine is ontwikkeld, kan men zich voorstellen dat dit de waarneming eveneens beperkt. Er is een “in zichzelf gekeerd waarnemingssysteem” ontstaan. Daarmee is de Performance Engine een systeem waarin de focus op stabiliteit en inattentional blindness elkaar versterken (zie figuur 4.5). In een bedrijf waar met name hoogopgeleide professionals werken, is echter een grote hoeveelheid kennis en diversiteit aan kennis aanwezig. Door de diversiteit van kennis en de relatief beperkte kennis van een individu, neemt het individu daarom slechts een deel van de interne kennis en complexiteit waar (zie paragraaf 2.4.4.2). Als dit individu een managementrol vervult en zijn eigen waarneming als de maat der dingen beschouwt, vormt deze manager een bottleneck voor ontwikkeling en innovatie (zie figuur 4.6). Hij schenkt namelijk geen aandacht aan ontwikkeling en innovatie, daar hij ze niet waar kan nemen. We vermoeden dat naarmate een manager dichter bij “de vloer” staat, hij meer het gevoel heeft inzicht te hebben in de complexiteit van “de vloer”. Dit is een valkuil. Ook deze manager kan niet meer waarnemen dan zijn kennis, ervaring en aandacht toelaat. Als de communicatie over meerdere managementlagen gaat, is de waarneming nog beperkter en wordt de bottleneck voor ontwikkeling en innovatie nog dramatischer. In het ergste geval verdampt de oorspronkelijke waarneming in het hiërarchische communicatieproces totaal (zie figuur 4.7). We concluderen daaruit dat er een paradigmaverschuiving nodig is om tot ontwikkeling en innovatie te kunnen komen. In dit onderzoek verschoven wij van het paradigma dat management laat focussen op stabiliteit en dat instabiliteit probeert tegen te gaan, naar een paradigma waarin instabiliteit wordt benut voor ontwikkeling en innovatie. Om aan de focus op stabiliteit en inattentional blindness van de Performance Engine te ontkomen en de mogelijke ontwikkel- en innovatiebottleneck van het management te omzeilen, concluderen wij dat men naast de Performance Engine een sub-FASS bestaande uit hoogopgeleide professionals dient te creëren. Dit sub-Fass krijgt de functie en ambitie om vanuit brede hoogwaardige kennis nieuwe ontwikkelingen waar te nemen (zie figuur 4.8). Het sub-FASS wordt benut om buiten de Performance Engine de voor ontwikkeling en innovatie noodzakelijke instabiliteit te creëren, waardoor dit sub-FASS beter in staat is om de complexiteit van de externe ontwikkelingen en de snelheid waarmee deze ontwikkelingen plaatsvinden, te kunnen waarnemen (zie paragraaf 2.4.4.3). Men kan deze instabiliteit bewerkstelligen door de functie en ambitie van het corporate FASS dusdanig te (her)formuleren dat ontwikkeling en innovatie noodzakelijk worden. De informatie die dit sub-FASS genereert dient als strategische input voor verdere ontwikkeling en innovatie. Deze strategische input wordt direct, zonder tussenkomst van middenmanagers, aan de verantwoordelijke strateeg gerapporteerd. Hierdoor wordt voorkomen dat de complexe

176

informatie door iedere tussenpersoon wordt teruggebracht tot het kennisniveau van deze tussenpersoon. Daarnaast bestaat er het gevaar dat het middenmanagent door de natuurlijke angst voor instabiliteit niet open staat voor nieuwe informatie. We willen het middenmanagement natuurlijk niet geheel buitenspel zetten en zijn kennis ongebruikt laten. Daarom kan het natuurlijk wel participeren in het waarnemingsproces, maar niet in zijn rol van manager.

6.4 Derde paradigmaverschuiving Als wij de inzichten van de eerste en de tweede paradigmaverschuiving toepassen om binnen een B2B-bedrijf zonder R&D een context te creëren waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren, ontstaat de derde paradigmaverschuiving. De derde paradigmaverschuiving geeft een antwoord op de onderzoeksvraag, hoe kan een B2Bbedrijf zonder R&D een bedrijfscontext creëren waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren (zie figuur 6.4). Tevens wordt hiermee de eerste doelstelling van dit onderzoek behaald, namelijk het creëren van een context waar hoogopgeleide professionals Innovatief acteren. Deze derde paradigmaverschuiving zou dan ook als de eindconclusie van dit onderzoek beschouwd kunnen worden. 177

B2B-Bedrijf zonder R&D

Sociale mechanismen

Context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren

Figuur 6.4. De derde paradigmaverschuiving in het conceptuele model

We zagen dat ontwikkeling en innovatie niet kan plaatsvinden in de Performance Engine. Daarnaast zijn innovaties die buiten de Performance Engine zijn ontwikkeld, moeilijk in de Performance Engine te implementeren (zie paragraaf 4.2). De derde paradigmaverschuiving, de verschuiving van het paradigma waarin een bedrijf wordt gezien als Performance Engine naar het paradigma waarin een bedrijf wordt gezien als Smart Connector, Developer and Performer, heeft het ons mogelijk gemaakt om ontwikkeling en innovatie van de Performance Engine los te koppelen en op een later moment weer met de Performance Engine te integreren. Door gebruik te maken van de inzichten van de eerste paradigmaverschuiving is het namelijk mogelijk geworden de weerstand van de Performance Engine ten opzichte van ontwikkeling en innovatie te minimaliseren en

kunnen wij een dusdanige functie en ambitie formuleren dat ontwikkeling en innovatie een must voor het corporate FASS wordt. De tweede paradigmaverschuiving maakt het mogelijk om bewust instabiliteit te ontwikkelen, waardoor ontwikkeling en innovatie mogelijk worden zonder dat de stabiliteit van de Performance Engine in gevaar komt. Daarnaast kan er met de inzichten van de tweede paradigmaverschuiving een sub-FASS gecreëerd worden waarin de kennis en vaardigheden van de professionals worden gebruikt om een beter inzicht te krijgen in de interne en externe complexiteit van het bedrijf. In de derde paradigmaverschuiving zijn wij nog een stap verder gegaan door het bedrijf als onderdeel van de externe complexiteit te zien; het bedrijf is met deze complexiteit ‘vernet’. Hierdoor is het mogelijk geworden om niet alleen interne brede kennis in te zetten om de complexiteit en ontwikkelingen beter te kunnen waarnemen, maar ook externe brede kennis, vaardigheden, innovatie en Performance Engines, waardoor het bedrijf beter kan anticiperen op de ontwikkelingen in de complexe omgeving (Kruse, 2004, pp. 145-152; Sydow & van Well, 2006, pp. 143-164). Wij noemen deze structuur een Smart Connector, Developer and Performer (Smart CDP). Om een Smart CDP te kunnen ontwikkelen dient er eerst een (her)definiëring van de corporate functie plaats te vinden, waarmee wij ruimte creëren voor ontwikkeling en innovatie (zie eerste paradigmaverschuiving). De functie van het corporate FASS dient aan te geven welk sociaal mechanisme het corporate FASS in het Umfeld teweegbrengt. De functie omschrijft dus niet de diensten of producten die het bedrijf in de markt zet. Deze producten of diensten zijn namelijk “slechts” de middelen waarmee de functie van het corporate FASS gerealiseerd wordt. Door het sociaal mechanisme te omschrijven dat het corporate FASS in het Umfeld teweegbrengt, kan het bedrijf nu op zoek gaan naar andere, innovatieve, middelen c.q. mogelijkheden om de corporate functie te vervullen. Naast het (her)formuleren van de functie van het corporate FASS dient ook de ambitie op een dusdanige wijze te worden geformuleerd, dat innovatie noodzakelijk wordt. Daar de functie van de Performance Engine is gericht op performen en stabiliteit, niet op ontwikkelen, innoveren en instabiliteit, zal de Performance Engine niet in staat zijn zelfstandig aan de nieuwe ontwikkel- en innovatieambitie van het corporate FASS te voldoen. De Performance Engine heeft dus hulp “van buiten” nodig om aan de functie en ambitie van het corporate FASS te voldoen. Hiervoor dient men naast de Performance Engine een sub-FASS te creëren dat uit drie type onderdelen bestaat: de waarnemers-/ pioniersgroep, de conceptontwikkelaarsgroep en de groep die concepten uitontwikkelt zodat deze geïmplementeerd kunnen worden (zie figuur 4.11). Wij vonden in dit onderzoek dat de drie verschillende functies van de drie ontwikkelteams aansluiten bij de persoonlijke karakters/voorkeuren van de participerende professionals (zie paragraaf 2.9.5.2). Het bijzondere is de ontdekking dat, door de FASS-code van een FASS, met de daarbij behorende communicaties, dezelfde professionals in het ene FASS, bijvoorbeeld de

178

Performance Engine, niet kunnen ontwikkelen en innoveren, maar in het andere FASS wel , namelijk als ontwikkeling en innovatie deel uitmaken van de FASS-code. In dit onderzoek gaven professionals aan ontwikkeling en innovatie zeer motiverend te vinden. Het gaf hen het gevoel invloed te hebben op de strategie van het bedrijf en het gevoel dat er vanuit het bedrijf behoefte was aan hun unieke kennis25.

179

Om zoveel mogelijk relevante ontwikkelingen te kunnen waarnemen krijgt een waarnemers-/pioniersgroep de opdracht om vanuit een zo breed mogelijk kennisperspectief ontwikkelingen, mogelijkheden, kansen en bedreigingen in het Umfeld waar te nemen. Omdat deze hoogopgeleide professionals alleen datgene waarnemen wat deel uitmaakt van hun kennis en ervaring (zie tweede paradigmaverschuiving), en deze professionals vanwege een deel van hun kennis werkzaam zijn bij het bedrijf, is te verwachten dat er op een of andere wijze een verbinding zal ontstaan tussen de nieuwe waarnemingen en het bedrijf. De uitkomsten van deze waarnemingen worden direct aan de algemeen directeur gepresenteerd en dienen als input voor het maken van strategische keuzen. Deze keuzen worden vervolgens door een tweede team vertaald naar concepten. De ontwikkelde concepten worden gepresenteerd aan de strateeg en later aan het managementteam. Op deze wijze kan het gehele managementteam kennis maken met de nieuwe ontwikkelingen. De strateeg neemt, na de input te hebben verzameld, uiteindelijk de beslissing over welke concepten verder ontwikkeld kunnen worden, welke ontwikkelde concepten eventueel door het derde team kunnen worden geïmplementeerd en welke concepten afvallen dan wel verdere ontwikkeling behoeven. Zoals in de tweede paradigmaverschuiving is opgemerkt, kan het middenmanagement wel in de ontwikkelteams participeren, maar vervult hier geen managementrol. Er is nu een mechanisme ontstaan waarin de Performance Engine ontwikkeling en innovatie van buiten nodig heeft en de ontwikkelteams deze ontwikkelingen en innovatie aan kunnen bieden. De Performance Engine kan deze ontwikkeling en innovatie makkelijker accepteren, omdat het ontwikkeling en innovatie nodig heeft om aan de ambitie en functie te voldoen. Daarnaast wordt acceptatie vergemakkelijkt doordat de ontwikkeling en innovatie door “sub-FASS eigen professionals” zijn verwezenlijkt. Acceptatie van ontwikkeling en innovatie is voor de Performance Engine een voorwaarde om deze ontwikkeling en innovatie toe te passen. Daarmee is de Performance Engine een Smart Performance Engine geworden.

paragraaf 2.7.5.3). Hierin wordt de ontwikkelambitie zo groot gemaakt dat de aanwezige kennis, vaardigheden en innovatie ontoereikend zijn om aan deze ambitie te kunnen voldoen. Hierdoor ontstaat er een mechanisme dat ervoor zorgt dat de ontwikkelteams Strategische Instabiliteit

Redelijke Stabiliteit

Corporate FASS-code

Strateeg

Externe kennis Waarnemers poinersgroep

Externe vaardigheden

Conceptontwikkelaars

Smart Performance Engine (bestaande uit verschillende sub-FASS)

Implementatieontwikkelaars

Externe innovatie

Externe Performance Engine

Figuur 4.11 Bedrijf als Smart Connector, Developer and Performer (Smart CDP)

Om nog een stap verder te gaan, zodat deze Smart Performance Engine een onderdeel gaat worden van de externe complexiteit, implementeren wij vervolgens het MAKSI-model (zie

25 Het management gaf aan dat een Smart CDP een zeer gunstig effect heeft op de sfeer binnen het bedrijf en vond dit al de moeite waard om een Smart CDP in te voeren.

op zoek gaan naar externe kennis, vaardigheden en innovatie. Vindt een ontwikkelteam externe kennis, vaardigheden en innovatie, dan zal het hier verbindingen mee aangaan. Deze verbindingen worden niet omwille van de verbinding gevormd (netwerken om het netwerken), maar omwille van de functionele dynamiek die deze verbindingen nodig

180

hebben. Het bedrijf bouwt op deze wijze een vorm van netwerkintelligentie op, dat wel als een voorwaarde wordt gezien om langdurig succesvol te zijn in een complexe omgeving (Kruse, 2004, p. 145; Sydow & van Well, 2006, pp. 143-164). Het is ook mogelijk dat men ook op zoek gaat naar externe Performance Engines (zie figuur 4.11). Op dat moment is het bedrijf vernet met de externe complexiteit en maakt deel uit van deze complexiteit. Het bedrijf is nu een Smart CDP.

6.5 Bedrijfsmatige context en innovatief acteren Met de ontwikkeling van de Smart CDP geven wij antwoord op de onderzoeksvraag: hoe kan een B2B-bedrijf zonder R&D een bedrijfsmatige context creëren waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren? Wij stellen daarmee dat een Smart CDP een context creëert waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren. Aan de hand van de verkregen inzichten in de sociale mechanismen die een rol spelen bij het creëren van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteerden, konden de concepten “bedrijfsmatige context” en “innovatief acteren” en de onderliggende relatie tussen deze concepten geduid worden. Deze duiding maakt daarmee onderdeel uit van het antwoord op de onderzoeksvraag. 181

Het concept “bedrijfsmatige context” bestaat uit de samenvoeging van “context” en de karakterisering door middel van de term “bedrijfsmatig”. Met context bedoelen wij in dit onderzoek een corporate FASS met daar binnen meerdere sub-FASS. Met de toevoeging “bedrijfsmatig” hebben wij willen verduidelijken dat de context die wij met dit onderzoek wensten te ontwikkelen, onderdeel diende uit te maken van de (strategische) bedrijfsvoering. Wij bedoelden met bedrijfsmatige context uitdrukkelijk niet een fysieke omgeving die door bijvoorbeeld glijbanen en vrolijke kleuren innovatief acteren zou moeten aanmoedigen. Met het concept “innovatief acteren” wilden wij allereerst het handelen vanuit een bepaalde rol duiden, waarbij wij met name geïnteresseerd waren in het handelen dat waarneembaar was. Innovatief handelen betekende voor ons het vanuit een in de bedrijfsvoering verankerde rol bewust op zoek gaan naar nieuwe kennis, vaardigheden en mogelijkheden om zo tot ontwikkeling te komen. De te realiseren ontwikkelingen zouden zowel organisatorische ontwikkelingen kunnen zijn, als ook nieuwe producten, diensten of businessmodellen. Wij waren in dit onderzoek in eerste instantie niet geïnteresseerd in de ontwikkeling als resultaat, maar met name in het acteren om tot dit ontwikkelingsresultaat te komen. Het uiteindelijke doel van dit ontwikkelingsresultaat zou door de gebruiker van dit ontwikkelingsresultaat (tijdelijk) als een innovatie kunnen worden aangemerkt.

182

7.1 Inleiding Naar aanleiding van de problemen die bedrijven zonder R&D ondervinden om te innoveren naast de operationele processen, zijn wij dit onderzoek gestart met de onderzoeksvraag: hoe kan een B2B-bedrijf zonder R&D een bedrijfscontext creëren waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren? Met dit onderzoek wilden wij een bedrijfscontext scheppen waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren, om zo inzicht te krijgen in de sociale mechanismen die een rol spelen bij het creëren van een dergelijke context.

7: Discussie

Wij zijn er daarbij van uitgegaan dat de context waarin mensen zich bevinden, invloed heeft op hun acteren. Tijdens het creëren van deze context hebben wij inzicht gekregen in de sociale mechanismen die een rol spelen om deze context te kunnen creëren. In de volgende paragrafen willen wij reflecteren op dit onderzoek. Eerst reflecteren wij op de toegepaste onderzoeksmethoden, vervolgens op de ontwikkelde theorie en de praktische toepassing van dit onderzoek.

7.2 Toegepaste onderzoeksmethoden 183

184

7.2.1 Inleiding Door middel van action science zijn wij vanuit een sociaalinterpretatief paradigma (Boonstra & de Caluwé, 2006, p. 23) op zoek gegaan naar mechanismen die een rol spelen bij het creëren van een context waarin professionals innovatief acteren. Wij probeerden deze mechanismen via kennisgebieden zoals complexiteit (b.v. Lewin), sociale systemen (met name Luhmann), psychologie (b.v. Dijksterhuis) en neurofysiologie (zoals Lacoboni) binnen een strategische bedrijfscontext (b.v. Govindarajan) te duiden. Wij hebben dit onderzoek in vijf interacterende methodische hoofdgroepen verdeeld (zie figuur 1.4): • Vier jaar durend action research binnen een professioneel bedrijf • Focus- en reflectiegroepen • Literatuuronderzoek • Informele gesprekken met ervaringsdeskundigen uit andere bedrijven • Focus groups of experts We willen kort en kritisch reflecteren op deze interacterende methodische hoofdgroepen.

7.2.2 Kritische reflectie action research Tijdens het AR hebben wij daadwerkelijk een context gecreëerd waarin professionals innovatief acteren. Wat deze doelstelling betreft, was dit onderzoek succesvol. Toch hebben wij wel behoefte om een paar kritische kanttekeningen te plaatsen bij dit AR.

Terugkijkend op dit onderzoek hebben wij enorm veel geluk gehad dat de algemeen directeur van dBOD zoveel moed en ondernemerschap bezat dat hij dit AR ondersteunde. Hij gaf veel ruimte voor het onderzoek en was niet bang om de organisatie van het bedrijf aan te passen. Daarnaast waren de medewerkers bereid veel energie in dit onderzoek te steken en hebben zij zich open durven te uiten, ook als er soms lastige vragen werden gesteld. Wat het AR betreft is dit onderzoek een echte cocreatie waar wij zeer tevreden over zijn. Methodisch liepen wij echter tegen een aantal fundamentele dilemma’s aan. Met fundamentele methodische dilemma’s bedoelen wij dilemma’s die direct met de voortgang van het onderzoek te maken hebben. Wij willen aan de hand van praktische voorbeelden enkele fundamentele methodische dilemma’s kort benoemen en aangeven welke keuzen wij hebben gemaakt.

185

Het eerste voorbeeld speelt zich in de opstart fase van het onderzoek af. Op het moment dat wij net met de eerste interviewrondes waren gestart26, werd ons medegedeeld dat men een afspraak met Syntens27 gemaakt had om te kijken wat zij voor dBOD konden betekenen met betrekking tot innovatie en ontwikkeling. Innovatie was door het opstarten van dit onderzoek een issue geworden dat een plaats op de strategische agenda had veroverd. Als gevolg hiervan was men op Syntens gestuit en had men een afspraak gemaakt. Wij schrokken in eerste instantie van de mogelijke inmenging van een derde partij en vroegen ons af of er een soort concurrentie tussen het onderzoek en de adviezen van Syntens zou kunnen ontstaan. Zouden de mechanismen, waarnaar wij op zoek waren, zich nog wel “authentiek” manifesteren? Welke positie namen wij met ons onderzoek in? Als onderzoekers hadden wij natuurlijk niet de leiding over het bedrijf en konden keuzen die dit onderzoek in gevaar zouden kunnen brengen nauwelijks beïnvloeden. Wij besloten vanaf dat moment dat wij “het handelen” van het bedrijf beschouwden als een “mechanisme” dat voor het onderzoek van belang zou kunnen zijn. Soms was dit handelen tegendraads ten opzichte van de interventies of de wensen ten behoeve van het onderzoek en soms niet. Aangezien wij vooral inzicht wilden verwerven, zouden wij onze behoefte tot het managen van de interventies moeten zien af te stemmen op wat het bedrijf vanuit zichzelf zou willen doen. Aan de andere kant dienden wij er wel voor te zorgen dat bepaalde interventies tot stand kwamen. In het geval van Syntens bleek dat na twee gesprekken tussen dBOD en dit adviesbureau de adviezen bleven steken in algemeenheden, zodat deze samenwerking gestaakt werd. Later in het onderzoek konden wij dezelfde werkwijze, waarin wij ieder handelen van het bedrijf als “mechanisme” beschouwden, ook in andere situaties toepassen. Bijvoorbeeld op een moment dat het bedrijf een tekort aan opdrachten had, of juist met opdrachten overspoeld werd. Het

26 Zie paragraaf 2.3; Tweede iteratie, kennismaking met en inventarisatie van de innovatiebehoefte van medewerkers

27 Syntens is een adviesbureau op het gebied van innovatie

onderzoek kreeg hierdoor steeds een andere positie naast de performance engine van het bedrijf. Soms moesten wij het juiste moment afwachten om de volgende stap te kunnen zetten, of dienden wij om te schakelen binnen de onderzoeksopzet (zie bijvoorbeeld vierde iteratie of zevende iteratie). Dit (om)schakelen kan echter impact hebben op de “construct validity” en de interne validiteit (logical validity) (Gibbert, Ruigrok, & Wicki, 2008, pp. 1466-1467; Yin, 2009, pp. 41-43; Gibbert & Ruigrok, 2010, pp. 713-714). Telkens als wij (om)schakelden moesten wij een paar stappen terug in het onderzoek om een “clear chain of evidence” te waarborgen. Het voordeel van het teruggaan in het onderzoek en een nieuwe “chain of evidence” ontwikkelen was dat wij zowel het onderzoeksproces als ook de theorie vanuit verschillende perspectieven konden proberen te verstehen. Dit vanuit verschillende perspectieven verstehen, dat ook wel trianguleren wordt genoemd (Mortelmans, 2011, pp. 437-440), hielp ons om meer inzicht te ontwikkelen. Om dit trianguleren te versterken hadden wij geregeld gesprekken met (ervarings)deskundigen buiten het bedrijf, zodat wij beter in staat waren op ons onderzoek te reflecteren en het acteren van het bedrijf te begrijpen. Het negatieve aspect van het vaak (om)schakelen was met name de onvoorspelbaarheid van het onderzoeksproces. Daarnaast is het omschakelen zeer arbeidsintensief en het vertraagde daardoor het onderzoek.

7.2.3 Focus- en reflectiegroepen De focus en reflectiegroepen en de gesprekken met externe ervaringsdeskundigen hebben wij als onontbeerlijk voor dit onderzoek ervaren. Naast het trianguleren, waarover wij in de vorige paragraaf spraken, hielpen de focusgroepen bij het achterhalen en doorgronden van bepaalde sociale mechanismen en werkwijzen binnen het bedrijf. Al discussiërend werd er betekenis aan mechanismen en werkwijzen gegeven. Het kwam voor dat wij onbewust op gevoeligheden stuitten waarvan wij ons niet bewust waren. Bijvoorbeeld in het geval dat wij naar de “zwakte en sterke punten” van de supply chain wilden kijken (zie achtste iteratie), waren er plots medewerkers die zich enorm aangevallen voelden als wij over mogelijke zwakke plekken wilden praten. Het bleek echter dat “organiseren” gewoon “hun kindje” bleek te zijn, waarmee met zorg omgesprongen diende te worden. Vanaf dat moment deden wij dat dan ook, waardoor verder onderzoek weer mogelijk werd. De informele gesprekken met (ervarings)deskundigen bleken zeer waardevol om te onderzoeken of bevindingen in andere bedrijven ook van toepassing waren en om te horen hoe er in andere bedrijven tegen bepaalde bevindingen aangekeken werd. Daarnaast hielpen deze gesprekken het gevaar op tunnelvisie zoveel mogelijk te verkleinen. De afsluitende focusgroep van experts gaf een goede gelegenheid om de uitkomsten van het onderzoek te bespreken. Ondanks het feit dat dit gedurende het proces al met verschillende groepen binnen en buiten het bedrijf was gedaan, was het waardevol om de uitkomsten met experts te bespreken. Daarnaast bleek zo’n bijeenkomst een broedplaats

186

voor nieuwe ideeën voor verder onderzoek. We misten in de laatste focusgroep de verbinding tussen theorie en praktijk zoals die ook in dit action science-onderzoek heeft plaats gevonden. Wij hadden het wenselijk gevonden deze verbinding te laten plaatsvinden tijdens een van de focusgroepen met zowel experts op het gebied van onderzoekmethodologie, als wetenschappers in de kennisdomeinen waarin dit onderzoek heeft plaatsgevonden, als ervaringsdeskundigen uit de praktijk. Zo’n bijeenkomst vraagt echter om een aanzienlijke tijdsinvestering van de betrokkenen. Mede door deze tijdsinvestering en de organisatorische problemen om de benodigde diversiteit aan specifieke kennis tegelijkertijd op één plaats te krijgen, is ons dit niet gelukt.

7.2.4 Uitkomsten, generaliseerbaarheid en suggesties voor toekomstig onderzoek

187

Een singel case study als deze produceert geen inzichten die gebaseerd zijn op statistische validatie (Baarda, de Goede, & Teunissen, 2001, pp. 97-110; Verschuren, 2009, p. 289; Yin, 2009, p. 43). Het doel van dit onderzoek was dan ook niet het “erklären” van sociale mechanismen die een rol spelen bij het creëren van een context waarin professionals innovatief acteren, maar het verstehen van deze sociale mechanismen (Arbnor & Bjerke, 1997, pp. 45-48; Bransen, 2001, pp. 16165-16170). De term mechanismen heeft nadrukkelijk niet de mechanische en wetmatige betekenis zoals dit bijvoorbeeld in het positivistische paradigma gebruikt wordt (Morgan & Smircich, 1980, pp. 491-500). Onbedoeld zou met het gebruik van de term mechanisme de indruk gewekt kunnen worden dat wij dit onderzoek vanuit een deterministisch, positivistisch paradigma zijn gestart in plaats vanuit het sociaalinterpretatief paradigma. Door ons vanuit het sociaalinterpretatief paradigma te richten op sociale mechanismen kregen wij de mogelijkheid om het denken in wetmatigheden los te laten en ons te richten op het verstehen van deze sociale mechanismen (Hedström & Swedberg, 1998, p. 3). De via dit onderzoek ontwikkelde theorie over functionele autopoietische sociale systemen (FASS), dient dan ook als het verstehen van een sociaal mechanisme geïnterpreteerd te worden. Zo omschrijven wij dat de genen van een FASS zijn opgebouwd uit een functie, ambitie, waarden en normen (FASS-code). Wij hebben de FASS-code op een wijze gebruikt als attractoren dit in de complexiteitstheorie of chaostheorie doen (Lewin, 1993, p. 34). Door middel van de FASS-code waren wij in staat het FASS beter verstehen, waardoor wij een context konden creëren waarin professionals innovatief acteerden. Gegeven de onderzoeksvraag en de doelstelling van dit onderzoek was dit voldoende. Verder onderzoek zou kunnen uitwijzen dat er ook andere attractoren binnen een FASS te vinden zijn die invloed hebben op het ontwikkelen van een context waarin professionals innovatief acteren. We hebben in dit onderzoek niet onderzocht hoe deze attractoren precies werken. Zo gaven wij aan als men in een (sub-)FASS wil acteren, men zich dient aan te passen aan de

communicaties van dit (sub-)FASS. Wij kunnen ons echter voorstellen dat in de praktijk dit aanpassen in de ene situatie wat beter of juist wat minder goed lukt dan in de andere. Ook hier is verder onderzoek nodig. Daarnaast hebben wij niet onderzocht hoe dit sociale mechanisme dat dit aanpassen bewerkstelligt, precies werkt. Verder onderzoek zou zich kunnen richten op de elementen die een rol spelen bij het al dan niet aanpassen van de communicaties. Daarnaast zijn wij voorbij gegaan aan de mogelijkheid dat binnen een FASS iemand zich niet aan het FASS aanpast en vanuit zijn persoonlijkheid een sterke dominante invloed op het FASS uitoefent. Deze situatie deed zich niet in het onderzoek voor, waardoor wij niet hebben kunnen onderzoeken wat er in zo’n geval met het FASS gebeurt. Toekomstig onderzoek zou onderzoek naar dit fenomeen kunnen combineren met de effecten van (dominant) leiderschap op de ontwikkeling van een FASS en de FASScode. Tot slot kunnen wij opmerken dat er met het inzicht dat de drie paradigmaverschuivingen hebben opgeleverd, een geheel nieuwe kijk op management en leiderschap ontwikkeld zou kunnen worden. Ook hier zou verder onderzoek meer inzicht in kunnen geven.

7.3 T  ot slot enkele gevolgen in onze case Het is niet mogelijk met zekerheid vast te stellen of de effecten die wij hebben waargenomen uitsluitend of voornamelijk het gevolg waren van de interventies die wij hebben gepleegd (zie voor de interventies hoofdstuk 2). Daarvoor is een organisatie waar vele interne en externe factoren invloed op uitoefenen, te complex. Toch willen wij een aantal elementen benoemen die ons zijn opgevallen. Als eerste willen wij de verandering in het acteren van de professionals noemen. Zoals wij reeds aangaven, kregen de professionals door het ontwikkelen van het Innolab, een sub-FASS waarin ze innovatief konden acteren. Dit gebeurde ook. Wij hadden in het begin van het onderzoek het idee dat dit acteren direct zou worden toegepast in het dagelijks werk. Dit gebeurde in eerste instantie minder dan verwacht. De theorie van het FASS geeft hiervoor een mogelijke verklaring; de Performance engine laat dit niet of nauwelijks toe. Toch zou men wel kunnen spreken van een sfeerverandering. Zowel de managers als de medewerkers gaven aan dat de sfeer positief veranderd was. Men noemde de sfeer positiever, constructiever en ondernemender. Dit was ondermeer merkbaar aan de taal en de onderwerpen waarover men sprak. Zo spraken de medewerkers in het begin van het onderzoek meer in een afhankelijke rol over de beperkingen die het management (“zij”) aan hen oplegden, zodat de medewerkers niet goed in staat waren te functioneren. Na de invoering van het Innolab sprak men over “kansen die wij laten liggen”, voelden men zich minder afhankelijk en voelden men zich nauwer verbonden met het corporate FASS. Dit werd versterkt doordat men directer invloed op ontwikkeling van het bedrijf had, en direct feedback van de algemeen directeur kreeg.

188

Het verschil in acteren had ook invloed op de wijze waarop (potentiële) opdrachtgevers benaderd werden. In combinatie met het herdefiniëren van de corporate functie, waardoor de rol van het bedrijf veranderde, werd het “verhaal” naar de opdrachtgever gevoed met nieuwe kennis en ervaring die was opgedaan tijdens het Innolab of tijdens processen met nieuwe typen opdrachtgevers. Dit leverde weer nieuwe typen opdrachten op, waardoor vervolgens weer nieuwe kennis en ervaring werd opgedaan. Dit leverde vervolgens weer nieuwe typen opdrachten op. Zo werd het porfolio van het bedrijf uitgebreid met nieuwe typen opdrachten: vormgeving Holland Heineken House Beijing, Heineken the City, belevingsconcept van Schiphol Parking, vormgeving van de last minute pierwinkel V!ZZ!T, belevingsconcept Schiphol Innovative Gate (zie afbeelding 5). Daarnaast ontwikkelde dBOD andere verdienmodellen zoals via Templation, waarin in samenwerking met SAMSUNG een nieuw winkelcommunicatieconcept werd ontwikkeld. In de eerste interviewronde van dit onderzoek werd aangegeven dat dBOD niet een bureau was dat prijzen won. Het is natuurlijk niet te zeggen of het door het onderzoek is gekomen, maar dBOD viel vanaf 2009 herhaaldelijk in de prijzen.

Prijzenregen voor dBOD: Marketing Tribune liet in 2009 door Intomart GfK een benchmark onder brand designbureaus uitvoeren. In deze benchmark is gekeken naar dienstverlening, persoonlijkheid en imago. dBOD scoort op alle drie de onderdelen de eerste plaats. “Packaging designer voor grote merken als Heineken en AH, dBOD, wordt gezien als betrouwbaar, enthousiast, bekwaam en als bureau dat met originele voorstellen komt en kwaliteit levert. Op dienstverlenings- en persoonlijkheidskenmerken krijgt het bureau de hoogste punten en daarmee ook de hoogste plaats in de ranglijst gewogen imago.” (Esveld, 2009) Verder won dBOD in 2011 belangrijke internationale designprijzen en één nationale designprijs: • iF Awards – Sales Packaging (Germany) • ADCN – Zilveren lamp packaging design • New York Festivals – Finalist Design / Beverages Alcoholic • Cannes Lions 54 th International Festival of Creativity – zilveren leeuw Packaging Design / Special Editions & Promotional Packaging • The Dieline Awards – First place Beer, malt, beverages, and tobacco • D&AD - Yellow Pencil (zie afbeelding 6)

189

190

Afbeelding 5 Voorbeelden van nieuw typen opdrachten

Afbeelding 6 Prijzenregen DBOD

Tijdens de afrondende fase van de action research besloot de algemeen directeur een reorganisatie in het bedrijf door te voeren. Vanuit het bedrijf werden er een aantal medewerkers uitgekozen die zich verder zouden kunnen ontwikkelen als managers van het bedrijf. Het voordeel hiervan zou zijn dat de algemeen directeur meer ruimte kreeg om naast dBOD te onderzoeken of er meer (internationale) business gegenereerd zou kunnen worden. Hoewel dit vanuit het oogpunt van de algemeen directeur een begrijpelijk besluit was, was het vanuit het oogpunt van de ontwikkelde theorie niet een voor de hand liggende strategie om ontwikkeling en innovatie te stimuleren. Na verwachting zou de nieuwe managementlaag zich met name richten op de Performance Engine en minder op ontwikkeling en innovatie. Wij hebben onze zorg met de algemeen directeur gedeeld en het proces verder op zijn beloop gelaten. Een jaar later hadden wij gesprekken met de algemeen directeur en de manager die nu verantwoordelijk was voor ontwikkeling en innovatie. Zoals verwacht was ontwikkeling en innovatie op de achtergrond geraakt. De Performance Engine had de meeste aandacht opgeëist. Na onze gesprekken heeft men gekeken welke stappen er genomen konden worden om ontwikkeling en innovatie weer de ruimte te geven. Het blijkt lastig te zijn om oude paradigma’s los te laten en nieuwe te ontwikkelen. Het bedrijf zou geregeld op het eigen acteren dienen te reflecteren, om te kijken naar: • In hoeverre het corporate FASS en de daaronder liggende sub-FASS acteren in de performance en stabiliteitsmodus. • In hoeverre er strategische instabiliteit is ontwikkeld doordat de functie en ambitie van het corporate FASS en sub-FASS ontwikkeling en innovatie noodzakelijk maakt.

1 Inleiding, onderzoeksvraag en doelstelling

: Samenvatting 195

Innovatie is vandaag de dag een belangrijke factor om als bedrijf het hoofd te bieden aan de toegenomen concurrentie ten gevolge van de mondialisering van de economie en de transparanter wordende markt, met name door internet. Innovatie biedt namelijk de mogelijkheid adequaat te reageren op snel wisselende omstandigheden. Hoewel de noodzaak om snel te kunnen innoveren door B2B-bedrijven zonder R&D met hoogopgeleide professionals veelal wordt onderkend, blijkt het in de praktijk toch lastig om tot innovatie over te gaan. Dit is het centrale onderzoeksprobleem van het onderzoek beschreven in dit proefschrift. In de literatuur worden een aantal redenen beschreven waarom innovatie moeilijk is te realiseren. Uit het jaarlijkse BCG innovation onderzoek, dat onder executives van een aantal grotere bedrijven uit 63 landen werd gehouden, blijkt dat zowel in 2009 (Andrew, James. P; Haanaes, Knut; Michael, David C; Sirkin, Harold L; Taylor, Andrew, 2009) als in 2010 (Andrew, Manget, Michael, Taylor, & Zablit, 2010) 55% van de ondervraagden niet tevreden was over de “financial returns on their company’s investments”. Als de voornaamste redenen hiervoor worden steeds de organisatiecultuur en de lage innovatiesnelheid genoemd, gevolgd door het ontbreken van de juiste coördinatie van innovatieprocessen. Volgens de Wirtschaftswoche komt het door een beperkt inzicht van bedrijven in hun klanten en de aanwezigheid van een risicomijdende bedrijfscultuur. Het begrip cultuur/organisatiecultuur is echter multi-interpretabel (vergelijk bijvoorbeeld Deal & Kennedy, 1982; Peters & Waterman, 1982; Kanter, 1983; Schein, 1985; Handy, 1989; Jermier, Slocum, Fry, & Gaines, 1991; Sackmann, 1992; Bloor & Dawson, 1994; Baba, 1995; Hofstede G. , 1991; Finegan, 2000). Anderen proberen te omschrijven hoe cultuur werkt in plaats van naar cultuuruitingen te kijken (vergelijk bijvoorbeeld Sanders & Neuijen, 1987; Chatman & Jehn, 1994; O’Reilly III, Chatman, & Caldwell, 1991). De diversiteit aan invalshoeken en betekenissen die aan het begrip cultuur worden toegedicht, maakte ons duidelijk dat wij het begrip cultuur los moesten laten. Op basis van deze onderzoeken veronderstelden wij dat de context waarin mensen zich bevinden invloed heeft op hun acteren. Wij wilden het mechanisme te pakken krijgen waardoor er, zoals Hofstede dit noemde, collectieve mentale programmering gaat plaatsvinden, waardoor er een entiteit ontstaat die zich onderscheidt van andere (Hofstede & Hofstede, 2008, p. 19), maar vooral ook innovatief acteren bij professionals teweegbrengt. We formuleerden vervolgens dan ook de onderzoeksvraag: Hoe kan een B2B-bedrijf zonder R&D een bedrijfscontext creëren waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren?

196

Tijdens het creatieproces van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren, wilden wij inzicht krijgen in de sociale mechanismen die een rol spelen bij het creëren van deze context. We wilden deze mechanismen vinden en vervolgens benutten op het moment dat wij binnen een B2B-bedrijf zonder R&D een bedrijfscontext creëerden waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteerden. Dit heeft geleid tot de volgende twee doelstellingen: • Het creëren van een bedrijfscontext waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren. • Het verwerven van inzicht in de sociale mechanismen die een rol spelen bij het creëren van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren.

2 Methodologie 2.1 Onderzoeksperspectief: de onderzoeksvraag en de methodologie 197

De onderzoeksvraag “Hoe kan een B2B-bedrijf zonder R&D een context creëren waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren?” is veelomvattend. Wellicht te veel omvattend om wetmatige uitspraken te kunnen doen die voor alle kennisintensieve B2Bbedrijven zouden kunnen gelden. Bedrijven verschillen namelijk te veel van elkaar en ontwikkelen zich bovendien voortdurend. De begrippen context en innovatief acteren kregen gedurende het onderzoek betekenis door via action research sociale mechanismen te onderzoeken en te beschrijven (Hedström & Swedberg, 1998, pp. 3-4) die een rol spelen bij het creëren van een context waarin hoogopgeleide professionals innovatief acteren. Vanuit een sociaalinterpretatief paradigma (Boonstra & de Caluwé, 2006, p. 23) hebben wij ons gericht op het geven van een nauwkeurige omschrijving van wat in de empirie is waargenomen (Maso, 1987, p. 15). Vervolgens werden de bevindingen vergeleken met de literatuur om zo tot verstehen (Mortelmans, 2011, pp. 437-440) van deze mechanismen te komen. Deze methodiek wordt wel action science genoemd (Kemmis & McTaggart, 2005, p. 561). Dit onderzoek werd opgezet om diepgaand inzicht te krijgen in de sociale mechanismen binnen de bedrijfscontext van een B2B-bedrijf. Een single case study is gericht op het krijgen van diepere inzichten en het ontwikkelen van theorie (Yin, 2009, pp. 5-24) en was daarom uitermate geschikt als methode voor dit onderzoek.

2.2 Onderzoeksopzet We hebben dit onderzoek verdeeld in vijf interacterende methodische hoofdgroepen: • Vier jaar action research binnen een bedrijf waar met name hoogopgeleide professionals werken. • Focus- en reflectiegroepen • Literatuuronderzoek • Informele gesprekken met ervaringsdeskundigen uit andere bedrijven • Focus group of experts We hebben door middel van action research de praktijksituatie bestudeerd zodat wij vanuit dit praktijkperspectief inzicht konden krijgen in het mechanisme waardoor er collectieve mentale programmering gaat plaatsvinden dat innovatief acteren bij professionals teweegbrengt. De inzichten die wij zo verwierven, hebben wij voortdurend vergeleken met de literatuur en teruggekoppeld naar de praktijk. Door middel van interventies is gekeken of er oplossingen voor het onderzoeksprobleem gevonden konden worden. Tegelijkertijd vormden deze interventies een bron van nieuwe inzichten. Daarnaast hebben wij gebruik gemaakt van focus- en reflectiegroepen en informele gesprekken gevoerd met experts uit andere bedrijven, waardoor wij konden reflecteren. De resultaten hiervan zijn vervolgens weer vergeleken met de literatuur en de uitkomsten van ons action research. Tot slot zijn de eindresultaten van het onderzoek voorgelegd aan het bedrijf en een focus group van experts (zie figuur 8.1).

2.3 Het bedrijf Voor het te onderzoek bedrijf hadden wij vijf selectiecriteria geformuleerd namelijk: • Het merendeel van de medewerkers dient uit hoogopgeleide, creatieve professionals te bestaan. Met hoogopgeleid bedoelen wij hier HBO of WO. Met creatief bedoelen wij hier dat de werkzaamheden van de professionals voor het merendeel uit creatieve processen bestaan. • Het bedrijf dient een herkenbare structuur met verschillende hiërarchische lagen te bezitten. • Het bedrijf dient de ambitie te hebben om te innoveren. • Het bedrijf dient professioneel en projectmatig georganiseerd te zijn en aan meerdere projecten tegelijkertijd te werken, zodat de eventuele invloed hiervan op innovatie vast te stellen is. • Het bedrijf dient bereid te zijn om aan een meerjarige action research mee te werken. Als case voor dit onderzoek hebben wij gekozen voor dBOD, een creatief bedrijf met hoogopgeleide professionals, maar zonder R&D. Het ontbrak in dit bedrijf, zoals dit in een

198

dergelijk bedrijf gebruik is, niet aan ideeën, maar aan de strategische en organisatorische implementatie van ideeën die leiden tot strategische innovatie (Andrew, Haanaes, Michael, Sirkin, & Taylor, 2009).

3 Resultaten en conclusies De resultaten van dit onderzoek hebben geleid tot drie paradigmaverschuivingen. Aan de hand van deze drie paradigmaverschuivingen trekken wij een aantal conclusies.

3.1 Eerste paradigmaverschuiving: van een Performance Engine naar een corporate FASS met sub-FASS.

199

Een Performance Engine is het deel van het bedrijf dat gericht is op het leveren van producten en/of diensten. Dit deel kan niet innoveren omdat hiervoor nieuwe kennis en vaardigheden nodig zijn. Bovendien moet de Performance Engine los komen van het verleden om tot innovatie te kunnen komen, wat niet te verenigen is met het leveren van producten en diensten (Govindarajan & Trimble, 2010). De Performance Engine verzet zich daarom tegen innovatie. Dit valt beter te begrijpen als wij een bedrijf omschrijven in termen van een functioneel autopoietisch sociaalsysteem (FASS). Naar aanleiding van de in dit onderzoek ontwikkelde theorie, zien wij een bedrijf als een corporate FASS dat uit meerderde sub-FASS bestaat. Een FASS bestaat niet uit mensen maar uit communicaties. Dit sluit aan bij de theorie van sociale systemen van Luhmann, waarin Luhmann stelt dat sociale systemen uit communicaties bestaan en niet uit mensen (zie Luhmann, 1984). Met het begrip communicaties worden alle interacties tussen mensen bedoeld. Wij zouden kunnen zeggen dat wij de entiteit mens als minder relevant kunnen zien en nadrukkelijk de aandacht dienen te richten op de communicaties van het sociale systeem, of in ons geval het FASS. Dit is een nogal opmerkelijke uitspraak als men stelt dat de mens degene is die deze communicaties genereert. Maar ondanks dat de mens de communicaties inderdaad genereert, past hij deze communicaties aan het sociale systeem aan om deel uit te kunnen maken van dit sociale systeem. Men zou dus ook kunnen zeggen dat het sociale systeem om “systeemeigen” communicaties vraagt, die vervolgens door de mens worden uitgevoerd. Een FASS is daarmee een zelfrefererend systeem, waarvan de mens geen deel uit maakt, alleen de door de mens genereerde communicaties. Om binnen een FASS te kunnen acteren dient men de communicaties van dit FASS te kunnen herkennen, begrijpen en reproduceren. De communicaties die men op dat moment teweeg brengt, vormen het FASS. In het geval dat de communicaties van een persoon niet aansluiten bij het FASS, acteert deze persoon niet binnen dit FASS en wordt hij niet door het FASS als onderdeel van het FASS beschouwd. Wij kunnen daaruit concluderen dat het acteren wordt bepaald door de communicaties van het FASS waarin men zou willen acteren.

De communicaties van een FASS zijn beter te begrijpen als wij naar de functie, ambitie, waarden en normen (FASS-code) van een FASS kijken. De FASS-code zou men als de genen van een FASS kunnen beschouwen. De functie van de FASS-code geeft aan wat het FASS teweeg wil brengen. De (ontwikkel)ambitie geeft de ontwikkelwens aan. De ambitie en de functie bepalen tezamen de richting en de inhoud van het FASS, waarbij de ambitie de driver is om tot ontwikkeling te komen. De waarden van het FASS geven aan wat men belangrijk vindt en, tot slot, geven de normen aan hoe men de functie, ambitie en waarden realiseert. De communicaties zijn het middel waarmee het FASS de FASS-code tot stand laat komen. Daaruit volgt dat als men zich aan de communicaties van een FASS aanpast om op deze wijze in dit FASS te kunnen acteren, men zich dientengevolge ook aanpast aan het FASScode van het FASS. Hieruit kunnen wij het volgende concluderen: als een FASS geen innovatie in zijn FASScode heeft, zal innovatie niet door de communicaties van dit FASS ondersteund worden en daarom niet of nauwelijks plaats kunnen vinden. Innovatie kan zelfs door de FASScode van het FASS als systeembedreigend ervaren worden, waardoor de weerstand tegen innovatie navenant groot zal zijn. Het tegenovergestelde kan ook het geval zijn. Als innovatie de ontwikkeling van de FASS-code van een FASS bevordert, zal innovatie door het FASS omarmd worden. Omdat een FASS niet uit mensen maar uit communicaties bestaat, is het goed mogelijk dat binnen een bepaald FASS iemand niet in staat is te innoveren, maar in een ander FASS wel. Voorwaarde om tot innovatie te komen is namelijk dat een FASS innovatie ook daadwerkelijk in zijn FASS-code heeft. Het denken in een paradigma dat een bedrijf als een corporate FASS ziet met daarbinnen diverse sub-FASS, heeft ook invloed op de wijze waarop wij naar het management kijken. Als eerste kunnen wij concluderen dat een manager niet tot het FASS behoort waaraan hij leiding geeft. Hij vertegenwoordigt slechts een FASS. Welk FASS hij vertegenwoordigt hangt af vanuit welk perspectief naar de manager gekeken wordt. Vanuit het perspectief van het FASS waaraan hij leiding geeft, vertegenwoordigt de manager het corporate FASS. In een managementteam zien andere managers hem echter als de vertegenwoordiger van het FASS waaraan hij leiding geeft. De hoogste manager in de hiërarchie vertegenwoordigt alleen het corporate FASS en is daarmee de vertegenwoordiger van het corporate FASS. Zijn communicaties bepalen de FASS-code van het corporate FASS. Wij hebben gezien dat communicaties een kracht uitoefenen om communicaties, en daarmee het acteren, aan het FASS aan te passen. Wij vermoeden dat de leeftijd en de grootte van het FASS invloed hebben op de sterkte van deze kracht.

200

3.2 Tweede paradigmaverschuiving: van het paradigma dat management laat focussen op stabiliteit en dat instabiliteit probeert tegen te gaan, naar een paradigma waarin instabiliteit wordt benut voor ontwikkeling en innovatie. Traditioneel heeft men in bedrijven de neiging om naar stabiliteit te streven (Heller, 2003, pp. 144-163), omdat instabiliteit een remmend effect heeft op de performance van de Performance Engine. Stabiliteit heeft echter juist een remmend effect op ontwikkeling en innovatie (Volberda, 2004) en is dus niet wenselijk in een complexe omgeving die erom vraagt dat een bedrijf zich voortdurend blijft aanpassen aan een steeds veranderende situatie. Een systeem moet daarom een zekere mate van instabiliteit bezitten (Kruse, 2004, pp. 92-130) en de mogelijkheid om strategisch belangrijke elementen van de complexe omgeving te herkennen.

201

Naast de functionele behoefte van de Performance Engine aan stabiliteit, vonden wij nog twee mechanismen die de behoefte van de Performance Engine aan stabiliteit ondersteunen en ontwikkeling en innovatie afremmen: Inattentional blindness en beperkte waarneming door beperkte kennis en aandacht. Hiermee wordt bedoeld dat men alleen datgene kan waarnemen wat deel uitmaakt van de eigen kennis en ervaring, en daarbinnen alleen datgene waaraan men aandacht schenkt (Dijksterhuis, 2007, pp. 74-75). Omdat kennis zeer veelomvattend is en een individu slechts een relatief beperkte hoeveelheid kennis bezit, neemt het individu maar een deel van de kennis en complexiteit waar dat in het bedrijf aanwezig is. Als dit individu een managementrol vervult en zijn eigen waarneming als de maat der dingen beschouwt, vormt deze manager een bottleneck voor ontwikkeling en innovatie. Hij schenkt namelijk geen aandacht aan ontwikkeling en innovatie, daar hij ze niet waarneemt. Om aan de focus op stabiliteit en inattentional blindness van de Performance Engine te ontkomen en de mogelijke ontwikkel- en innovatiebottleneck van het management te omzeilen, dient men naast de Performance Engine een sub-FASS bestaande uit hoogopgeleide professionals te creëren. Dit sub-FASS krijgt de functie en ambitie om vanuit brede, hoogwaardige kennis nieuwe ontwikkelingen waar te nemen. Het sub-FASS wordt benut om buiten de Performance Engine de voor ontwikkeling en innovatie noodzakelijke instabiliteit te creëren, waardoor dit sub-FASS beter in staat is om de complexiteit van de externe ontwikkelingen en de snelheid waarmee deze ontwikkelingen plaatsvinden, te kunnen waarnemen. Men kan deze instabiliteit bewerkstelligen door de functie en ambitie van het corporate FASS dusdanig te (her)formuleren dat ontwikkeling en innovatie noodzakelijk worden. De informatie die dit sub-FASS genereert dient als strategische input voor verdere ontwikkeling en innovatie.

3.3 D  erde paradigmaverschuiving: van Performance Engine naar Smart Connector, Developer and Performer (Smart CDP). De derde paradigmaverschuiving geeft de mogelijkheid om ontwikkeling en innovatie zowel van de Performance Engine los te koppelen als het hiermee, op een later moment, te integreren. Door gebruik te maken van de tweede paradigmaverschuiving kunnen wij bewust instabiliteit ontwikkelen, waardoor ontwikkeling en innovatie mogelijk wordt. Daarnaast wordt er zoveel mogelijk diversiteit aan kennis ingezet om de complexiteit en ontwikkelingen beter te kunnen waarnemen. Wij zijn in de derde paradigmaverschuiving nog een stap verder gegaan door het bedrijf als onderdeel van de externe complexiteit te zien en het hiermee te ‘vernetten’. Wij noemen een bedrijf met zo’n structuur een Connector, Developer and Performer (Smart CDP). We hebben de inzichten van de tweede paradigmaverschuiving toegepast door allereerst een nieuw sub-FASS, in dit onderzoek Innolab genoemd, in het leven te roepen. Dit Innolab bestond uit drie typen ontwikkelgroepen die aansloten bij de persoonlijke karakters/voorkeuren van de participerende professionals; de waarnemers/pioniersgroep, de conceptontwikkelaars en de implementatie-ontwikkelaars. De functie en ambitie van dit sub-FASS was op ontwikkeling en innovatie gericht. De eerste groep van dit Innolab bestond uit de waarnemers-/pioniersgroep die vanuit een zo breed mogelijk kennisperspectief ontwikkelingen, mogelijkheden, kansen en bedreigingen in het Umfeld dienden waar te nemen. Omdat deze hoogopgeleide professionals alleen datgene waarnemen wat deel uitmaakt van hun kennis en ervaring (zie tweede paradigmaverschuiving), en deze professionals vanwege een deel van hun kennis werkzaam zijn bij het bedrijf, was het redelijk eenvoudig om naar verbanden te zoeken tussen de waarnemingen en mogelijkheden voor het bedrijf. Lastiger was het om vanuit waarnemingen het bedrijf in nieuwe rollen te zien. Men zat vast in hoe men de huidige rol van het bedrijf voor zich zag. Om dit probleem te verkleinen hielp het om de functie van het corporate FASS te herdefiniëren in wat het bedrijf “teweegbrengt” in plaats van wat het bedrijf doet. Hiermee kon het bedrijf verschillende rollen aannemen, terwijl er in de kern steeds hetzelfde teweeg werd gebracht. De uitkomsten van deze groep werden direct aan de algemeen directeur gepresenteerd en dienden als input voor het maken van strategische keuzen. Deze keuzen werden door een tweede team, de conceptontwikkelaars, vertaald naar concepten. Deze concepten werden gepresenteerd aan de strateeg. De strateeg nam de beslissingen over welke concepten verder ontwikkeld konden worden, welke ontwikkelde concepten eventueel door het derde team, implementatie-ontwikkelaars, konden worden geïmplementeerd en welke concepten afvielen dan wel verdere ontwikkeling behoeften.

202

Maakten wij de ontwikkelambitie zo groot dat de aanwezige kennis, vaardigheden en innovatie ontoereikend waren om aan deze ambitie te voldoen, dan ontstond er een mechanisme dat ervoor zorgde dat de ontwikkelteams op zoek gingen naar externe kennis, vaardigheden en innovatie. Vond een ontwikkelteam externe kennis, vaardigheden en innovatie, dan ging het hier verbindingen mee aan. Deze verbindingen werden niet omwille van de verbindingen gevormd, maar omwille van de functionele dynamiek die deze verbindingen teweeg zouden brengen. Het bedrijf bouwt op deze wijze een vorm van netwerkintelligentie op, dat wel als een voorwaarde wordt gezien om langdurig succesvol te zijn in een complexe omgeving (Kruse, 2004, p. 145). Niet alleen kan de externe kennis, vaardigheden en innovatie zorgen voor ontwikkeling en innovatie, maar het is ook denkbaar dat men op zoek gaat naar externe Performance Engines. De Performance Engine wordt dan een Smart Connector, Developer and Performer(een Smart CDP) (zie figuur 4.11).

203

204

1 Introduction, research question and purpose Nowadays, innovation is an important factor for companies in facing increasing competition as a result of economic globalisation and increasingly transparent markets, particularly due to internet. This is because innovation offers the opportunity to respond adequately to rapidly changing circumstances. Although B2B companies with no R&D but with highly-educated professionals acknowledge the need to innovate rapidly, in practice it appears to be difficult to pursue innovation. This is the key research problem of the study described and discussed in this thesis.

: Summary 205

The literature review put forward a number of reasons for innovation being difficult to implement. From the results of the annual BCG Innovation Survey, conducted among executives from a number of larger companies in 63 countries, it appears that both in 2009 (Andrew, James. P; Haanaes, Knut; Michael, David C; Sirkin, Harold L; Taylor, Andrew, 2009) and in 2010 (Andrew, Manget, Michael, Taylor, & Zablit, 2010) 55% of the respondents are unsatisfied with the financial returns on their company’s investments. The main reasons most commonly cited were corporate culture, the overly lengthy development times and a lack of coordination of innovation processes within the company. According to the Wirtschaftswoche this is due to the fact that organisations have limited knowledge of their clients and have risk-averse corporate cultures (Wirtschaftswoche, 2006, p. 81). The term culture/corporate culture, however, can be interpreted in several ways (compare, for example Deal & Kennedy, 1982; Peters & Waterman, 1982; Kanter, 1983; Schein, 1985; Handy, 1989; Jermier, Slocum, Fry, & Gaines, 1991; Sackmann, 1992; Bloor & Dawson, 1994; Baba, 1995; Hofstede G. , 1991; Finegan, 2000). Others tried to describe how culture works rather than looking at cultural expressions (compare, for example, (Sanders & Neuijen, 1987) (Chatman & Jehn, 1994) (O’Reilly III, Chatman, & Caldwell, 1991)). The diversity of perspectives and definitions attributed to the term culture made it clear that we would have to relinquish the term culture. Based on these studies, we assumed that the context within which people find themselves affects their behaviour. We wanted to determine the mechanism by which, as Hofstede calls it, collective mental programming takes place, creating an entity that differentiates itself from others (Hofstede & Hofstede, 2008, p. 19), but also, in particular, generates innovative behaviour in professionals. This led us to formulate the research question: How can a B2B organisation with no R&D create a corporate context in which highlyeducated professionals act innovatively?

206

In the process of creating an environment within which highly-educated professionals act innovatively, we wanted to ascertain the social mechanisms that play a role in creating this environment. We wanted to find these mechanisms and then use them once we had created a corporate context within which highly-educated professionals acted innovatively within a B2B company with no R&D. This resulted in the following goals: • Creating a corporate context within which highly-educated professionals act innovatively. • Obtaining knowledge on the social mechanisms that play a role in creating a context within which highly-educated professionals act innovatively.

2 Methodology 2.1 Research perspective: the research question and the methodology 207

The research question “How can a B2B company with no R&D create a context within which highly-educated professionals act innovatively?” is broad. Perhaps too broad to be able to make universal observations that would be applicable to all knowledge-intensive B2B companies. Companies, after all, differ greatly and are also in constant development. By using action research, the terms context and acting innovatively were assigned a meaning during the research by studying and describing social mechanisms (Hedström & Swedberg, 1998, pp. 3-4) that play a role in creating a context within which highly-educated professionals act innovatively. From a social interpretive paradigm (Boonstra & de Caluwé, 2006, p. 23), we focused on giving an accurate description of what was observed in the empirical world (Maso, 1987, p. 15). The findings were then compared with the literature in order to verstehen (understand) (Mortelmans, 2011, pp. 437-440) these mechanisms. This method is also called action science (Kemmis & McTaggart, 2005, p. 561). This study was designed to gain a thorough understanding of the social mechanisms within the corporate context of B2B companies. A single case study was aimed at obtaining a better understanding and developing a theory (Yin, 2009, pp. 5-24) and was therefore an extremely appropriate method for this study.

2.2 Research method This study was divided into five main interacting method groups: • Four years of action research within a company where the majority of the employees are highly educated • Focus and reflection groups • Literature study • Informal discussions with specialists from other companies • Focus group of experts A practical study was conducted using action research to enable us to use this practical perspective to gain an understanding of the mechanism enabling collective mental programming to take place and so generating innovative behaviour among professionals. The knowledge obtained was continually compared to the literature and fed back to the professional practice. Interventions were used to determine whether solutions could be found for the research problem. At the same time, these interventions were a source of new perspectives. In addition, we were able to reflect through focus and reflection groups and informal discussions with specialists from other companies. The ensuing results were then once more compared with the literature and the outcomes of our action research. The end results of the study were finally presented to the company and a focus group of specialists (see figure 8.1).

2.3 T  he company We formulated five selection criteria for the company to be studied, namely: • The majority of employees were to be highly-educated, creative professionals. The definition of highly educated for this study means a University degree or a degree from a University of Applied Sciences. Creative means that the tasks of the professional consist, to a large extent, of creative processes. • The company must have a distinct structure with different hierarchical layers. • The company must have the ambition to innovate. • The company must maintain high professional standards, be project-based and have multiple projects running simultaneously so that any possible effect of this on innovation can be determined. • The company must be willing to participate in a multi-year action research programme. The company chosen for this case study was dBOD, a creative organisation with highlyeducated professionals but with no R&D. As to be expected from such companies, there was no lack of ideas within the company but rather a lack of strategic and organisational

208

implementation of ideas that result in strategic innovation (Andrew, Haanaes, Michael, Sirkin, & Taylor, 2009).

3 Results and conclusions The results of this study led to three paradigm shifts. We drew a number of conclusions based on these three shifts.

3.1 First paradigm shift: from a Performance Engine to a corporate FASS with sub-FASS. A Performance Engine is that part of a company that is responsible for supplying products and/or services. This division cannot innovate as this requires new knowledge and skills. Moreover, the Performance Engine needs to break free from its past in order to pursue innovation, which is not compatible with supplying products and services (Govindarajan & Trimble, 2010). The Performance Engine therefore opposes innovation. This is easier to understand when a company is described in terms of a functional autopoietic social system (FASS).

Understanding the communications of a FASS is easier if we look at the function, ambition, values and standards of a FASS. The function, ambition, values and standards could be regarded as the genes of a FASS. We call these genes the FASS code. The function of the FASS code indicates what the FASS wants to generate. The ambition or development ambition indicates the development preferences. Together, ambition and function determine the direction and contents of the FASS, with ambition being the driving force for development to take shape. The values of the FASS indicate what is considered important and, finally, the standards indicate how the function, ambition and values are implemented. The communications are the means with which the FASS allows the FASS code to be formed. It follows that if one complies with the communications of a FASS in order to be able to perform in that FASS, one consequently also complies with the FASS code of the FASS. The following conclusion can then be made: if a FASS has no innovation in its FASS code, innovation will not be supported by the communications of that FASS and therefore little or no innovation will be able to take place. Innovation may even be considered as a threat to the system by the FASS code of the FASS, resulting in a correspondingly large resistance to innovation. The opposite can also be the case. If innovation enhances the development of the FASS code of a FASS, innovation will be embraced by the FASS.

209

210

As a result of the theory developed in this study, we consider a company to be a corporate FASS consisting of several sub-FASSs. A FASS is not made up of people but of communications. This concurs with the theory of social systems put forward by Luhmann, in which Luhmann argues that social systems consist of communications and not people (see Luhmann, 1984). The term communications includes all interactions between people. We could say that the human being entity could be seen as being less relevant and should specifically focus on the communications of the social system, in our case, the FASS. This is a rather odd remark considering that it is people who generate these communications. But despite this fact, people tend to adapt these communications to the social system so as to be part of this social system. You could therefore say that the social system calls for ‘native’ or ‘system specific’ communications that are subsequently used by people. This makes FASS a self-referential system in which it is not humans that play a role but the communications generated by humans. In order to be able to perform within a FASS it is necessary to recognise, understand and reproduce the communications of this FASS. The communications created at that point in time form the FASS. In cases in which the communications of one person are not consistent with the FASS, this person does not perform within this FASS and is not considered by the FASS to be part of the FASS. This brings us to the conclusion that acting is determined by the communications of the FASS within which one wishes to act.

As a FASS does not consist of people but communications, it is possible that within a certain FASS a person is unable to innovate while that person would be able to do so in another FASS. This is because a condition for innovation is that a FASS actually has innovation in its FASS code. Thinking in a paradigm that sees a company as a corporate FASS with several sub-FASSs, also affects the way in which we look at the management. Our first conclusion is that a manager is not part of the FASS that he/she is in charge of. He/she merely represents a FASS. The FASS he/she represents depends on the perspective from which one looks at the manager. From the point of view of the FASS which he/she is in charge of, the manager represents the corporate FASS. In a management team, however, other managers see him as the representative of the FASS he is in charge of. The highest ranking managers in the hierarchy only represent the corporate FASS and are therefore the representatives of the corporate FASS. Their communications determine the FASS code of the corporate FASS. We have seen that communications exert power to adapt communications, and therefore also the acting, to the FASS. We presume that the age and the size of the FASS affect the strength of this power.

3.2 Second paradigm shift: from the paradigm that allows management to focus on stability and tries to mitigate instability to a paradigm in which instability is utilised for development and innovation. Traditionally, companies tended to strive for stability (Heller, 2003, pp. 144-163), as instability inhibits the performance of the Performance Engine. Stability, however, actually slows down development and innovation (Volberda, 2004) and is therefore not appropriate in a complex environment that calls for a company to continually adjust to ever-changing situations. A system must, therefore, have a certain degree of instability (Kruse, 2004, pp. 92-130) and the potential to recognise strategically important elements of the complex environment.

211

In addition to stability being a functional requirement of the Performance Engine, we found two further mechanisms that support the need for stability and slow down development and innovation: Inattentional blindness and limited perception as a result of lack of knowledge and awareness. This refers to the phenomenon in which one only perceives things that are part of the knowledge and experience one is familiar with, and within this, only things to which one pays attention (Dijksterhuis, 2007, pp. 74-75). As knowledge is very broad and the amount of knowledge individuals possess is relatively limited, individuals only perceive part of the knowledge and complexity present within a company. If this individual has a management position and sees his perception as the standard, this manager can be considered to be a bottleneck for development and innovation. He/she cannot, after all, focus on development and innovation if it is not perceived. In order to bypass the focus on stability and inattentional blindness of the Performance Engine and to circumvent the possible development and innovation bottleneck by the management, a sub-FASS consisting of highly-educated professionals must be created in addition to the Performance Engine. The purpose and ambition of this sub-FASS will be to signal new developments using the broad, high-quality knowledge present. The sub-FASS will be used to create the necessary instability for development and innovation, outside the Performance Engine, enabling this sub-FASS to better perceive the complexity of the external developments and the speed with which these developments take place. This instability can be brought about by phrasing or re-phrasing the purpose and ambition of the corporate FASS to such an extent that development and innovation become essential. The information generated by this sub-FASS will serve as strategic input for further development and innovation.

3.3 T  hird paradigm shift: from Performance Engine to Smart Connector, Developer and Performer (Smart CDP). The third paradigm shift makes it possible to separate development and innovation from the Performance Engine as well as to integrate it at a later stage. Using the second paradigm shift allows us to knowingly develop instability, enabling development and innovation. In addition, as much diverse knowledge as possible will be used to perceive the complexity and development better. In the third paradigm shift we have taken it even further by looking at the company as part of the external complexity, thereby crosslinking it. A company with this structure is called Connector, Developer and Performer (Smart CDP). We have applied knowledge from the second paradigm shift by first setting up a new sub-FASS, called Innolab in this study. This Innolab consisted of three development types that concurred with the participating professionals’ own character and/or preferences; the perceivers/pioneers group, the concept developers and the implementation developers. The role and ambition of this sub-FASS was focused on development and innovation. The first group of the Innolab was made up of the perceivers/pioneers who were expected to perceive developments, opportunities, chances and threats in the environment from as broad a knowledge perspective as possible. As these highly-educated professionals only perceive that which is part of their knowledge and experience (see second paradigm shift) and these professionals are employed by the company as a result of part of their knowledge, it was relatively straightforward to discover links between the perceptions and the opportunities for the company. It was a bigger challenge to envisage new roles for the company from the perceptions. People were rigid in their view of the current role of the company. This problem was reduced by redefining the position of the corporate FASS into what the company “generates” rather than what the company produces. This meant that the company could take on different roles but stay true to the core of what was generated. The results of this group were immediately presented to the general manager and served as input for making strategic decisions. These decisions were adapted into concepts by a second team, the concept developers. These concepts were then presented to the strategist, who was responsible for deciding which concepts could be developed further, which developed concepts could possibly be implemented by the third team, the implementation developers, and which concepts did not qualify or needed further development. If the development ambition was so great that the available knowledge, skills and innovation were inadequate to achieve this ambition, a mechanism emerged that ensured that the development teams searched for external knowledge, skills and innovation. If the development

212

team was successful in finding this external knowledge, skills and innovation, a link was formed with this source. These links were not formed for the sake of the links but for the functional dynamics that these links supposedly generate. This enables the company to build up a sort of intelligent network that is considered to be a condition for long term success in a complex environment (Kruse, 2004, p. 145). Not only can external knowledge, skills and innovation promote development and innovation but it is also conceivable that one tries to find external Performance Engines. The Performance Engine then becomes a Smart Connector, Developer and Performer (a Smart CDP) (see figure 4.11).

213

214

: Literatuur

Adrew, J. P., Haanaes, K., Michael, D. C., Sirkin, H. L., & Taylor, A. (2009). Innovation 2009. Making hard desisions in the Downturn. BCG Senior Management Survey. Agrygis, C., & Schön, D. A. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness.­ San Francisco: Jossey-Bass. Aken van, J. E. (2007). Developing Organization Studies as an Applied Science using a triple learning approach. Eindhoven. Anderson, G., & Jones, F. (2000). Knowledge generation in educational administration from the inside-out: The promis an perils of side-based, administrator research. Education Administration Quartely, 34 (3), 329-353. Andrew, J. P. (2006). The Boston Consulting Group - Innovation 2006. Boston: The Boston Consulting Group. Andrew, J. P., Haanaes, K., Michael, D. C., Sirkin, H. l., & Taylor, A. (2009). Innovation-to-Cash Survey 2009. BCG. Andrew, J. P., Manget, J., Michael, D. C., Taylor, A., & Zablit, H. (2010). BCG raport Innovation 2010. Boston: BCG. Andrew, J. P; Haanaes, Knut; Michael, David C; Sirkin, Harold L; Taylor (2009). Innovation 2009. Making hard desisions in the Downturn. BCG Senior Management Survey 2009. Boston: BCG. Arbnor, I., & Bjerke, B. (1997). Methodology for Creating Business Knowledge. Thousand Oaks: Sage Publications, pp 49. Argyris, C. (2004). Double-loop Learning and Organizational Change. Facilitating Transfromal Change. In J. (. Boonstra, Dynamics of Organizational Change and Learning (pp. 389-400). West Sussex: John Wiley & Sons. Argyris, C. (1982). Reasoning, learning, and action: Individual and Organizational. San Francisco: Jossey-Bass. Axelrod, R., & Cohen, M. D. (2001). Complexiteit in organisaties. Een raamwerk voor het management. Vertaling van: Harnessing Complexity, Organizational Implications of a Scientific Frontier. Amsterdam: Pearson Education. Baarda, D., de Goede, M., & Teunissen, J. (2001). Kwalitatief Onderzoek. Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: Wolters-Noordhof. Baba, M. (1995). The cultural ecology of the corporation: Explaining diversity in work group responses to organizational transformation. Journal of Applied Behavioral Science, 31,2 , 202-233. Bayer, S., & Gann, D. (2007, Vol:9). Innovation and the dynamics of capability accummulation in project-based firms. Innovation: Management, Policy and Practice, 217-234.

216

217

Blindenbach-Driesssen. (2006). Innovation Management in Project Based Firms. Rotterdam: ERIM. Bloor, G., & Dawson, P. (1994). Understanding profesional culture in organizational context. Organization Studies 15, 2 , 275-295. Bluhm, F. H. (1955). Action Research - A Scientific Approach? Philosophy of Science 22(1), 1-7. Boonstra, J., & de Caluwé, L. (2006). Interveniëren en veranderen. Deventer: Kluwer. Bradbury, H., Mirvis, P., Neilsen, E., & Pasmore, W. (2008). Action Research at Work: Creating the Future Following the Path from Lewin. In P. Reason, & H. Bradbury, The SAGE Handbook of Action Research. Participative Inquiry and Practice 2nd edition. (pp. 77-92). London: SAGE Publications. Bransen, J. (2001). Verstehen and erklären, philosophy of. In N. Smelser, & P. Baltes, International Encyclopedia of the Social and Behavioral Sciences (pp. 16165-16170). Oxford: Elsevier Science. Braungart, M., & McDonough, W. (2007). Cradle tot Cradle. Afval = Voedsel. Heeswijk: Search Knowledge Buzzell, R., & Gale, B. (1987). The PIMS principles: Linking strategy to performance. New York: Free Press. Chartrand, T. L., & Bargh, J. A. (1999, Vol 76 No 6). The Chameleon effect:The perception- Behavior Link and Social Interaction. Journal of Personality and Social Psychology , pp. 893- 910. Chatman, J., & Jehn, K. (1994). Asseing the Relationship Between Industry Characteristics and Organizational Culture: How Different Can You Be? Academy of Management Journal, June , 522-553. Chesbrough, H. (2006). Open Business Models. How to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston: Harvard Business School Press. Collins, J. (2009). How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. London: Random House Business Books. Cooper, R. G. (1999). From experience: The Invisible Succes Factors in Product Innovation. Journal of Product Innovation Management 16, 115-133. Cooper, R. G. (2001). Winning at New Products, Accelerating the Process from Idea to Launch. Cambridge Massachusetts: Perseus Books. Cooper, R., & Kaplan, R. S. (1999). The Design of Cost Management Systems. Upper Saddle River: Prentice-Hall. Cooper, R., & Kleinschmidt, E. (1987). New Products: What Separates Winners from Losers? Journal of Product Innovation Management 4 169-184. Creswell, J. W. (1998). Qualitative Inquiry Design. Thousand Oaks: Sage publications.

Crick, F. (1998). What Mad Pursuit: A Personal View of Scientific Discovery. cited by Hedstrom, P; Swedberg, R in Social Mechanisms. London: Penguin Books. Cross, R., & Parker, A. (2004). The Hidden Power of Social Networks. Understanding How Work Really Gets Done in Organizations. Boston: Harvard Business School Press. Csikszentmihalyi, M. (1998). Creativiteit. Over Flow, Schepping en Ontdekking. Oorspronkelijke titel: Creativity. Flow and the psychology of discovery and invention. Amsterdam: Uitgeverij Boom. Csikszentmihalyi, M. (2003). Flow in zaken. over leiderschap en betekenisgeving. Oorspronkelijke titel, Good Business. Leadership,flow,and the making of meaning. Amsterdam: Uitgeverij Boom. Cunningham, J. B. (1993). Action Research and Organizational Development. Westport, CT: Preager. Curry, D., & Faulds, D. (1985). The measurement of quality competition in strategic groups. In J. Jacoby, & J. (. Olson, Perceived quality (pp. 269-293). Lexington: MA: Lexington Books. D’Aveni, R. (1994). Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: Free Press. Daniels, A. C., & Daniels, J. E. (2004). Performance Management: Changing Behavior that Drives Organizational Effectiveness. 4th Edition. Atlanta: Performance Management Publications. Davila, T., Epstein, M. J., & Shelton, R. (2005). Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit from It. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Davis, J. P., Eisenhardt, K. M., & Bingham, C. B. (2007). Complexity Theory, Market Dynamism, and the Strategy of Simple Rules. Working paper. De Brentani, U., & Ragot, E. (1996). Developing New Business to Business Profesional Services: What Factors Impact Performance. Industrial Marketing Management 25 , 517-530. Deal, T., & Kennedy, A. (1982). Corporate cultures, the rites and rutuals of corporate life. London: Penguin Books. Denzin, N. K., & Lincoln, Y. S. (2005). The SAGE Handbook of Qualitative Research third edition. Thousand Oaks: Sage Publications. Dijksterhuis, A. (2007). Het slimme onbewuste. Denken met gevoel. Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker. Eden, C., & Huxham, C. (1996). Action Research for Management Research. Britisch Journal of Management Vol 7 , 75-86. Eisenhardt, K., & Tabtizi, B. (1995). Accelerating Adaptive Processes: Product Innovation in the Global Computer Industry. Administrative Science Quarterly 40 , 84-110.

218

219

Ernst, D. (2006). Innovation Offshoring. Asia’s emerging role in Global Innovation Networks. Honolulu: East West Center. Ernst, H. (2002). Success Factors of New Product Development: A Review of the Emperical Literature. International Journal of Management Reviews , 1-40. Esveld, W. (2009). 22 nov 2009. Marketingtribune, 2009 (17), 22-27. Finegan, J. (2000). The Impact of person and organizational values on organizational commitment. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73 , 149-169. Fox, K. R. (1999). The influence of physical activity on mental well-being. Public Health Nutrition: 2(3a) , 411–418. Frambach, R., & Nijssen, E. (2009). in Marketing strategie. “Breaking the Rules”. Groningen: Noordhoff. Frei, R., & Barata, J. (2010). Distributed systems – from natural to engineered: three phases of inspiration by nature. Int. J. Bio-Inspired Computation, Vol. 2, Nos. 3/4 , 258-269. Gann, D., & Salter, A. (2000). Innovation in Project-Based, Service Enhenaced Firms: The Construction of Complex Products and Systems. Research Policy. Policy, management and economic studies of science, technololy and innovation. 29 , 955-972. Gardner, H. (2004). Changing Minds. The art and Science of Changing Our Own and Other Peoples’s Minds. Boston: Harvard Business School Press. Garvin, D. (1988). Managing quality: The strategic and competitive edge. New York: Free Press. Gibbert, M., & Ruigrok, W. (2010). The “What”and “How”of Case Study Rigor: Three Strategies Based on Published Work. Organizational Research Methods. (DOI: 10.1177/1094428109351319), 713- 714. Gibbert, M., Ruigrok, W., & Wicki, B. (2008). Research Notes and Commentaries. What passess as a rigorous case study? Strategic Management Journal, J., 29: , 1465–1474. Gibbons, M., Limoges, C., Nowotny, H., Schwartman, S., Scott, P., & Trow, M. (1994). The New Production of Knowlegde: The Dynamics of Science and Research in Contemporary Socities. London: Sage Publications. Glaser, B., & Strauss, A. (1967). The discovery of grounded theory:strategies for qualitative research. Chicago: Aldine. Gobé, M. (2001). Emotional Branding. New York: Allworth Press. Golafshani, N. (2003). Understanding Reliability and Validity in Qualitative Research. The Qualitative Report Volume 8 Number 4 , 597-607. Goldratt, E. M. (1999). De Zwakste Schakel. Houten: Spectrum. Govindarajan, V., & Trimble, C. (2005). Ten Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution. Boston: Harvard Business School Press.

Govindarajan, V., & Trimble, C. (2010). The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge. Boston: Harvard Business School Press. Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity. The Academy of Management Journal , 34-36. Gronroos, C. (1990). Service management and marketing: Managing the moments of truth in service competition. Lexington: MA: Lexington Books. Hackman, J., & Oldham, G. (1976). Motivation through the Design of Work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performance 16: 250- 79. Handy, C. (1989). Understanding Organizations. Harmondsworth: Penguin. Healy, M., & Perry, C. (2000). Comprehensicve criteria to judge validity and reliability of qualitatve research within the realism paradigm. Qualitative Market Research 3 (3) , 118-126. Hedstrom, P., & Swedberg, R. (1998). Social Mechanisms. An Analytical Approach to Social Theory. New York: Cambridge University Press. Heller, F. (2003). Participation and power: A critical assesment. Applied Psychology (Vol 52. Issue 1), 144-163. Herr, K., & Anderson, G. L. (2005). The action Research Dissertation. Thousand Oaks: Sage Publications. Herr, K., & Anderson, G. L. (2005). The action Research Dissertation. A guide for Students and Faculty. Thousand Oaks: Sage Publications. Hesselbein, F., Goldsmith, M., & Somerville, I. (2002). Leading for Innovation and organizing for results. San Francisco: Jossey-Bass. Hobday, M. (2000). The Project-Based Organisation: An Ideal Form of Managing Complex Products and Systems? Research Policy 29 , 871-893. Hofstede, G., & Hofstede, G. J. (2008). Allemaal anders- denkenden. Omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Uitgeverij Contact. Jermier, J., Slocum, J., Fry, L., & Gaines, J. (1991). Organizational subcultures in a soft bureaucracy: Resistance behind the myth of an official culture. Organization Science, May , 170-194. Kanter, R. (1983). The Change Masters. New York: Simon & Schuster. Kemmis, S., & McTaggart, R. (2005). Participatory Action Research. In The Sage Handbook of Qualitative Research. Third Edition. London: Sage Publications. Kenny, G. (2005). Strategic Planning an Performance Management. Develop and Measure a Winning Strategy. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann. Kneer, G., & Nassehi, A. (2000). Nikla Luhmanns Theorie sozialer Systeme. München: Wilhelm Fink Verlag. Kruse, P. (2004). Next practices. Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung. Offenbach: Gabal Verlag.

220

221

Labovitz, G., & Rosansky, V. (1997). The Power of Alignment. New York: John Wiley & Sons, Inc. Lacoboni, M. (2008). Het spiegelende brein. oorspr titel: Mirriring People – The New Science of How We Connect with Others. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds. Lawson, B., Petersen, K. J., Cousins, P. D., & Handfield, R. B. (2006). Knowledge Sharing in Interorganizational Product Development Teams: The Effect of Formal and Informal Socialization. The Journal of Product Innovation Management 26 , 156-172. Lewin, R. (1993). Complexiteit. Het grensgebied van de chaos. (Oorspronkelijke titel Complexity: Life at the edge of chaos). Amsterdam: Contact. Longinotti-Buitoni, G. L., & Longinotti-Buitoni, K. (1999). Selling Dreams: How to Make Any Product Irresistible. Darby: Diane Publishing. Lovelance, K., & Shapiro, D. (2001). Maximizing Cross-Functional New Product Teams’ Innovativeness and Constraint Adherence: A Conflict Communications Perspective. Academy of Management Journal 44 (4) , 779-793. Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt a/M: Suhrkamp Verlag. Maister, D. (2001). Maak waar wat je zegt, Betere prestaties door mensgericht management. Oorsprongkelijke titel: Practice what you preach, What managers must do to create an high achievement culture. Schoonhoven / oorspr. New York: Academic Service / oorspr. The Free Press. Maso, I. (1987). Kwalitatief onderzoek. Amsterdam: Boom. Maso, I., & Smaling, A. (1998). Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie. Amsterdam: Boom. Maturana, H. R. (1998). Biologie der Realität. Frankfurt A/M: Suhrkamp. Maturana, H. R., & Pörksen, B. (2008). Vom Sein zum Tun. Die Ursprünge der Biologie des Erkennens. Heidelberg: Carl-Auer Verlag. McMillan, J. H. (2004). Educational research: Fundamentals for the consumer. Boston: Pearson. McNiff, J., Lomax, P., & Whitehead, J. (2003). You and Your Action Research Project. 2nd edition. New York: RoutledgeFalmer. Mintzberg, H. (2009). Managing. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Moje, H., Schmid, F., Thielenhaus, M., & Weichenhain, U. (2007). Diversification done right! Hamburg: RolandBerger. Morgan, G., & Smircich, L. (1980). The case for qualitative research. Academy of Management Review , 5 (4), 491-500. Mortelmans, D. (2011). Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden. (derde druk). Leuven: Acco.

Oost, H. (2002). Een onderzoek rapporteren. Baarn: HBuitgevers. O’Reilly III, C., Chatman, J., & Caldwell, D. (1991). People and Organizational Culture: A profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit.­ Academy of Management Journal, September , 487-516. Orlebeke, J. (1981). Motivatie. In: J.F. Orlebeke, P.J.D. Drenth, R.H.C. Janssen, C.Sanders (red), Compendium van de psychologie. Deel 4. Muiderberg: Continho. Paletz, S. B., & Schunn, C. D. (2010). A Social-Cognitive Framework of Multidisciplinary Team Innovation. Topics in Cognitive Science 2, 73-95. Parsons, T. (1937, 1968). The Structure of Social Action. New York: The Free Press. Patton, M. Q. (2002). Qualitative evaluation and research methods 3rd edition. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc. Peters, T., & Waterman, R. (1982). In Search of Exellence. New York: Harper & Row. Pfeifer, R., Lungarella, M., & Iida, F. (2007). Science, Vol. 318, No. 5853. Science , 1088-1093. Pinker, S. (2002). The Blank Slate. The modern Denial of Human Nature. New York: the Penguin Group. Prahalad, C., & Krishnan, M. (2008). The New Age of Innovation. New York: McGraw-Hill. Quinn, R. E. (1991). Beyond Rational Management, Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance. San Francisco: Jossy- Bass Incc., Publishers. Reason, P., & Bradbury, H. (2008). The SAGE Handbook of Action Research. Second Edition. London: Sage Publications. Reeves, C. A., & Bednar, D. A. (1994 ). Defining Quality: Alternatives an Implications. Academy o/ Management Review (Vol. 19. No. 3) , 419-445. Robbins, S. P. (2005). Gedrag in Organisaties, 8ste editie Oorspronkelijke titel: Essentials of organizational behavior. Amsterdam: Pearson. Roddy, D. e. (2010). Working beyond Borders: Insights from the Global Chief Human Resource Officer Study. Somers NY: IBM Global Business Services. Roussel, P. A., Saad, K. N., & Erickson, T. J. (1991). Third gegenartion R&D. Athur D. Little Inc. Rowan, R., & Reason, P. (1981). On making Sense. In P. Reason, & R. Rowan, Human Inquiry. A Sourcebook of New Paradigm Research (pp. 113-140). Chichester: Wiley. Sackmann, S. (1992). Culture and Subcultures: An analysis of organizational knowledge. Administrative Science Quarterly 37, 1 , 140-161. Sanders, G., & Neuijen, B. (1987). Bedrijfscultuur: diagnose en beinvloeding. Assen: Van Gorkum.

222

223

Schein, E. (1985). Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco: Jossy-Bass. Schuh, G., Friedli, T., Kurr, M.A. (2005). Kooperationsmanagement. Systematische Vorbereitung Gezielter Auf- und Ausbau Entscheidende Erfolgsfaktoren. München: Carl Hanser Verlag. Seale, C. (1999). The Quality of Qualitative Research. London: Sage Publications. Shewhart, W. (1931). Economic control of quality of manufactured product. New York: Van Nostrand. Sitskoorn, M. (2008). Het maakbare brein. Amsterdam: Bert Bakker. Smit, J. (2010). de Prooi. Amsterdam: Prometheus. Stenbacka, C. (2001). Qualitative research requires quality concepts of its own. Management Decision 39 (7) , 551-555. Stringer, E. T. (1999). Action Research 2nd edition. London: Sage Publications. Swantz, M. L. (2008). Participatory Action Research as Practice. In P. Reason, & H. Bradbury, The Sage Handbook of Action Research (pp. 31-48). Londond: Sage Publications. Sydow, J., & van Well, B. (2006). Wissensintensiv durch Netzwerkorganisation- Strukturationstheoretische Analyse eines wissenintensiven Netzwerkes. In J. Sydow, Management von Netzwerkorganisationen (pp. 143-164). Wiesbaden: Gabler Verlag. Tolley E, Bentley M. (1996). Training isseus for the use of participatory research methods in health.In: De Koning K, Martin M. Participatory Research in Health. Issues and experiences (pp. 50-61). London: Zed Books Verschuren, P. (2009). Praktijkgericht onderzoek. Ontwerp van organisatie en beleidsonderzoek. Den Haag: Boom. Volberda, H. W. (2004). de Flexibele Onderneming. Deventer: Kluwer. Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kennis werkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam: Scriptum. Wester, F., & Peters, V. (2004). Kwalitatieve Analyse. Uitgangspunten en procedures. Bussum: Coutinho. Wheelwright, S. C., & Clark, K. B. (1992). Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality . New York: The Free Press. Whyte, W. (. (1991). Participatory Action Research. In C. Eden, & C.Huxham, Action research for Management Research. Britisch Journal of Management, Vol. 7 (pp. 75-86). London: Sage Publications. Williams, W., & Yang, L. (1999). Organizational Creativity. In R. J. Sternberg, Handbook of Creativity (pp. 375-391). Cambridge: Cambridge University Press. Woodward, J. (1980). Industrial Organization: Theorie and Practice. Oxford: Oxford University Press.

Yin, R. K. (2003). Case Study Research. Design and Methods. Third Edition. Thousand Oaks: Sage Publications. Yin, R. K. (2009). Case Study Research. Design and Methods. Fourth Edition. Thousand Oaks: Sage Publications.

224