in deze tijden kan een cfo zich nooit gaan vervelen werkkapitaal interview

MAANDELIJKS - NIET IN JULI EN AUGUSTUS - AFGIFTEKANTOOR 1099 GENT X - P 209166

jaargang 18 | december 2014

“Niet de sterksten zullen overleven, maar degene die het best met verandering omkunnen” Willy Van Riet, CFO van Wienerberger, tijdens CFO Top

interview

“in deze tijden kan een cfo zich nooit gaan vervelen”

interview met ray stewart, cfo van proximus

werkkapitaal

consistente aanpak leidt tot ideale voorraadhoogtes bij joris ide

Een ondernemer moet overal tegelijk zijn. Zijn bank ook.

Vereenvoudig uw professionele bankzaken met onze online diensten. Als ondernemer weet u maar al te goed wat multitasken is. De hele dag bent u overal bezig met verschillende zaken tegelijk. Om u daarbij te helpen, hebben we bij ING tal van online

tools ontwikkeld. Om bijvoorbeeld kredieten te ondertekenen, mandaten te beheren, documenten te downloaden... Zo kunt u overal en op elk moment uw professionele bankzaken regelen.

ing.be/business ING België nv – Bank/Kredietverlener – Vennootschapszetel: Marnixlaan 24, B-1000 Brussel – RPR Brussel – Btw: BE 0403.200.393 – BIC: BBRUBEBB – IBAN: BE45 3109 1560 2789. Verantwoordelijke uitgever: Inge Ampe – Sint-Michielswarande 60, B-1040 Brussel.

inhoud cfo magazine | jaargang 18

edito

sa r a h h eu n i nck | hoofd r e dacti e

coverinterview // 4

Iedereen beroemd

C

ommunicatie lijkt meer dan eens de voedingsbodem voor dit edito. Misschien toch vreemd in het voorwoord van een financieel magazine waarin het managen van cijfers en vaktechnische ontwikkelingen primeren. Hoewel, het einddoel van heel wat taken van finance ligt toch in het uitdragen van informatie? Intern: aan de directie, de raad van bestuur, maar ook onze collega’s van andere departementen. Extern: in onze jaarrekening, aan onze auditors, de markten, de analisten, investeerders, belangenorganisaties, en ga zo maar door. Onze samenleving is sterk gemediatiseerd en kent een transparantie die bijna dagelijks exponentieel toeneemt. Informatie – niet altijd afkomstig van de gecontroleerde kanalen en daardoor niet altijd correct – circuleert daardoor weelderig in het rond. Dat samen met de toegenomen aandacht voor reputatiemanagement en beurzen met soms ongelofelijk onvoorspelbaar gevoelige snaren, doen ons begrip opbrengen voor bedrijven die pogen die uitgaande communicatie te stroomlijnen en beheersen. Of voor de keuze om op bepaalde cruciale momenten het contact met de media uit te stellen. Uiteraard. Maar tegelijkertijd vragen wij begrip voor onze nood aan objectieve, professionele en broodnodige benchmarkinformatie waar onze doelgroep op zit te wachten. Voor de plicht van ondernemingen in onze maatschappij, de wereld rondom ons die nu eenmaal beslist heeft om aan de informatiestroom deel te nemen, om informatie en managementtechnieken te delen die een duurzame meerwaarde bieden voor andere ondernemingen, voor ons Belgisch bedrijfsleven en zo voor haar concurrentiekracht. En dat begrip vragen wij specifiek wat betreft uw financieel beleid: optimaliseringen in accounting, financieringstechnieken, de structuur van het finance team, het omgaan met bepaalde wetgevingen, enzovoort. We hebben het daarbij verre van over vertrouwelijke, bedrijfseigen gegevens of structuren die uiteraard veilig en wel binnen uw bedrijfsmuren dienen te blijven, maar over visies en innovatie binnen uw vakdomein waar uw collega CFO en zijn of haar team mee aan de slag kan. Wij als professionele journalisten en media bieden een forum aan bedrijven om dit te doen. Geschreven door opgeleide mensen en telkens nagelezen door de geïnterviewde. Een figuurlijk en soms letterlijk podium tijdens seminaries om in besloten kring met fierheid een case naar voor te brengen, en vragen en antwoorden te delen met elkaar. Tussen haakjes, een goed onderbouwd artikel in een professionele, betrouwbare publicatie met een oprechte boodschap, kan trouwens heel wat goedkoper (gratis in dit geval), geloofwaardiger en dus effectiever zijn dan eender welke dure branding- of rekruteringscampagne. Gelukkig ontmoeten wij voor het overgrote deel enthousiaste finance professionals die met voldoening hun community te woord staan en hun inzichten, ervaringen en ook vragen durven delen. Tekenende voorbeelden daarvan zijn, naast onze gekende en getrouwe media, trouwens onze denktank Finance Square en uiteraard de dertiende editie de Best Finance Team awarduitreiking op 5 februari 2015. Alleen al in het kader van dit gebeuren delen achttien grote en kleine finance team met trots hun realisaties, projecten en technieken. Maar toch bestaan ze nog: bedrijven zijn die graag wat ze zelf noemen low profile blijven, waar finance van in zijn verdoken hoekje niet wil of mag praten, of waar de CEO graag het grote en meteen ook het enige woord wil voeren. Dat stemt ons met verbazing, en soms ook wat frustratie. Aan hen één boodschap: kom uit uw kot, en breng al uw ervaring en bedenkingen mee. Zoals u in dit magazine telkens opnieuw kan zien, doen uw collega’s dat maandelijks met veel enthousiasme. En dat stemt ons zeer gelukkig.

Interview met Ray Stewart, CFO van Proximus

it // 10

Master data management bij DSM: interview met Bart Geurts

publieke sector // 12

Interview met de financieel beheerder van de stad Luik

finance square // 14

Hoe draag je als CFO bij tot een optimaal energiebeleid?

controlling // 16

“Wij zijn geen conservenfabriek.” Bouwgroep CEI - De Meyer maakt moeilijke forecastoefeningen

legal // 20

Kredietverlening aan kmo’s: regelgeving of regulitis?

erp // 22

ESCO hertekent organisatie met ERP

it // 26

Excel, bij u de baas?

governance // 30

Deugdelijkbestuuropvattingen van investeringsmanagers

macro-economie // 33

Heeft de Belgische maakindustrie een toekomst?

werkkapitaal // 34

Consistente aanpak leidt tot ideale voorraadhoogtes bij Joris Ide

risk management // 36

De levensverzekeringsmarkt onder de loep

corporate finance // 38

Uitgevers bedrijfsobligaties moeten verantwoording blijven afleggen

accounting // 40

“IFRS doet het beter dan esperanto”

kritisch gelezen // 41

Op zoek naar betere prestaties

credit management // 42 De C in CRM

it // 44

Met Rosi op zoek naar het security optimum?

it // 46

Beveilig proactief uw bits en bytes

risk management // 47

Voldoende beschermd? Zeven op tien bedrijven zijn niet beschermd tegen cyberaanval

erp // 48

Zes manieren om ERP-stress te bestrijden

fiscaliteit // 50

Wanneer maakt u misbruik van een dubbelbelastingverdrag?

COLOFON FINANCIAL MEDIA: ZUIDLEIESTRAAT 12, BUS 0 A, 9880 AALTER, T 09 375 68 00, F 09 375 68 10, WWW.FM.BE, [email protected] • UITGEVER: PETER DE ROECK, 0498 16 02 45, [email protected] • REDACTIE: SARAH HEUNINCK – SARAH.HEUNINCK@ FM.BE • REDACTIEADVIESRAAD: FILIP CAILLIAU, CFO VERSTRAETE IN MOULD LABELS; WERNER DE LAET, CFO MOBISTAR; BARBARA DE SAEDELEER, CFO OMEGA PHARMA; PATRICK DESCAMPS, CFAO EOC GROUP; FRANK HAUTMAN, CFO IKO EUROPE; CHRISTOFFEL MAEKELBERG, ONAFHANKELIJK CFO; ELS NEIRYNCK, CFO JORIS IDE; SAM STRIJCKMANS, CFO NITTO EUROPE; WALTER VAN CAUWENBERGE, CFO ATLAS INVEST; STEFAAN VANDAMME, CFO VAN DE VELDE • LAY-OUT: FILIP ERKENS • FOTOGRAFIE: JERRY DE BRIE (JERRY. [email protected]) & FILIP ERKENS • ILLUSTRATIES: FILIP DIEUSART • DRUK: DE MAERTELAERE • MARKETING EN SALESMANAGER: AURELIE HOORNAERT, 0498 16 71 45, [email protected] • BACK-OFFICE EN ABONNEMENTEN: SANDY SCHERRENS, 09 375 68 00, [email protected] • CFO MAGAZINE: IS EEN UITGAVE VAN FINANCIAL MEDIA, ZUIDLEIESTRAAT 12, BUS 0 A, 9880 AALTER. HET TIJDSCHRIFT VERSCHIJNT 10 KEER PER JAAR EN KAN VERKREGEN WORDEN VIA ABONNEMENT. NIETS UIT DEZE UITGAVE MAG WORDEN VERMENIGVULDIGD EN/OF OPENBAAR GEMAAKT ZONDER SCHRIFTELIJKE TOESTEMMING VAN DE UITGEVER. DE PUBLICITAIRE AANKONDIGINGEN VALLEN NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE UITGEVER. DE REDACTIONELE BIJDRAGEN VALLEN ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE AUTEUR(S) • VERANTWOORDELIJKE UITGEVER: PETER DE ROECK, ZUIDLEIESTRAAT 12, BUS 0 A, 9880 AALTER.

coverinterview

4

cfo magazine december 2014

“in deze tijden kan een cfo zich nooit gaan vervelen” interview met ray stewart, cfo van proXimus Met zijn pensioen in zicht neemt Ray Stewart graag de tijd om terug te blikken op zijn carrière als CFO en zijn inzichten te delen met de volgende generatie. “Ik heb mooie kansen gehad en met fantastische mensen kunnen werken. Achteraf gezien zou ik niets veranderen” besluit hij tevreden over zijn loopbaan. De laatste achttien jaar daarvan spendeerde hij als CFO van Belgacom, dat sinds deze maand officieel Proximus heet. Vandaag is hij er het langst zetelende lid van het management comité. Als geen ander kan hij getuigen over de veranderende rol en focus van de CFO, die van bean counter naar key leader transformeerde. “Initieel behelsde mijn job voornamelijk accounting- en compliance gerelateerde zaken. Als ik dat vergelijk met wat vandaag onder mijn hoede valt, kan je spreken van een enorme evolutie in het beroep. Dat is boeiend, maar tegelijkertijd impliceert dit dat technische kennis, stressbestendigheid en integriteit belangrijker zijn dan ooit.”

P

 sa r a h h eu n i nck |  j e rry de bri e

roximus bevindt zich in een sterk kapitaalintensieve business. In 2014 alleen al zullen er investeringen gedaan worden ten belope van ongeveer 960 miljoen euro. “Als finance moeten wij zoveel mogelijk proberen garanderen dat het geld goed besteed wordt en dat aan de best mogelijke ROI. Wanneer je met technici en ingenieurs praat en hen de juiste vragen wil stellen, moet je daarom de business wel begrijpen.” Toen Ray Stewart nog werkzaam was bij Ameritech, kreeg hij er technische scholing en leerde hij zo bijvoorbeeld zelf telefoonschakelaars plaatsen. Dat inzicht is voor hem noodzakelijk in zijn functie, maar ook in die van zijn financial controllers, die bij Proximus als Business Partners worden aangeduid. Voor hen ziet de CFO echter meer uitdaging in het verschiet. “Toen ik jong was, bleef een pas ontwikkelde technologie minstens voor tien jaar nieuw. Vandaag is dat heel anders.”

Uit de schijnwerpers

Bij Proximus behoren naast Accounting, Controlling en Reporting ook Treasury, Tax, Investor Relations, Procurement en M&A tot finance. Tenslotte komt daar ook Internal Services bij: het beheer van de

gebouwen, het wagenpark en de restaurants. Risk Management werd vorig jaar nog samen met Interne audit geheroriënteerd naar Chief Corporate Affairs Officer. Verder verwacht Stewart niet meteen structurele wijzigingen in de nabije toekomst wat betreft de organisatie van finance, hoewel het natuurlijk altijd afwachten zal zijn wat zijn opvolgster zal doen als hij in april 2015 het schip verlaat. “We implementeerden net dit jaar nog een nieuwe budgetterings- en rapporteringstool, dus daar voorzien we wel nog wat inwerktijd. Verder blijven we alert voor evoluties en benchmarken we met finance teams van andere ondernemingen.” In het verleden overwoog men wel al eens outsourcing en centralisatie, maar dat werd als niet opportuun bevonden. Stewart: “Omdat ons bedrijf zodanig op België en Luxemburg gefocust is, zien we daar geen graten in. Wat betreft het facilitair management dat wij als Internal Services benoemen, denk ik dat er op termijn wel eventuele uitbesteding mogelijk is. “Tijdens de late jaren ’90 en begin Deze diensten behoren in feite 2000 hadden veel CFO’s een M&Aniet tot onze core business.” Tijdens de achttien jaar dat Ray achtergrond, wat problemen gaf. Stewart CFO van Proximus – Vandaag eist men opnieuw dat een voorheen Belgacom – was, was hij er de rechterhand van drie CFO een sterke boekhoudkundige CEO’s. Vrij opmerkelijk, want kennis bezit en zijn jaarrekening vaak verlaten beide C’s gelijktijdig de top van het bedrijf. kent.” Daarenboven kan je op z’n cfo magazine december 2014

5 5

minst zeggen dat het drie sterk verschillende profielen zijn die zijn revue passeerden. De uitlatingen van vorige CEO Didier Bellens werden uitvoerig in de pers bekritiseerd, waar huidig CEO Dominique Leroy dan weer uitgebreid wordt gelauwerd. Die tendens vertaalt zich ook in de beurskoers. “Ik heb hier inderdaad voor drie heel verschillende CEO’s gewerkt, en allemaal brachten ze naar mijn mening op een andere manier hun toegevoegde waarde. Natuurlijk ben ik opgetogen over hoe Dominique het doet, maar nog meer ben ik blij met de impact daarvan op onze werknemers. Als de pers een CEO niet mag, ontstaat er snel een negatieve sfeer rond alles wat het bedrijf doet. Zo heb ik dat doorheen mijn hele carrière en in alle landen waar ik werkzaam was altijd al ervaren. Voor onze 15.000 werknemers was de situatie eind vorig jaar alleszins niet meer aangenaam. Vandaag is dat anders, en dat reflecteert op de werksfeer van elk van deze mensen.” Die afhankelijkheid van de appreciatie van de publieke opinie is voor Stewart trouwens de reden geweest waarom hij zelf nooit een CEO-rol heeft geambieerd. “Ik blijf liever uit de schijnwerpers, trouwens ook je plicht als CFO. Desalniettemin wil ik wel het belang van communicatieve vaardigheden in mijn functie benadrukken, iets waar zowel de CFO-functie als ikzelf sterk zijn in geëvolueerd de voorbije decennia. Je kan de slimste mens ter wereld zijn, maar je moet de boodschap ook kunnen overbrengen, en dat op een eenvoudige manier. Deze competentie mag niet verwaarloosd worden, en al zeker niet in een beursgenoteerd bedrijf waar de CEO en de CFO de twee belangrijkste gesprekspartners zijn binnen de investeringswereld.” Stewart ziet Investor Relations trouwens als één van de meest boeiende functies die hij in het verleden uitoefende. Ook vandaag neemt contact met investeerders een belangrijk deel van zijn tijd in. “Ik verkoop niet, ik leg het gewoon goed en duidelijk uit. Op het einde van de dag is het hun beslissing of ze ons aandeel kopen of niet.”

ray stewart, cfo van proXimus:

“Ik blijf liever uit de schijnwerpers, trouwens ook je plicht als CFO. Desalniettemin wil ik wel het belang van communicatieve vaardigheden in mijn functie benadrukken, iets waar zowel de CFO-functie als ikzelf sterk zijn in geëvolueerd de voorbije decennia.”

6


Kleine wereld Intussen blijft de Belgische staat nog steeds de belangrijkste aandeelhouder met 53,5% van Proximus in handen. Stewart ervaart dat niet als een cadeau. “Natuurlijk heeft dat mijn werkdomein doorheen de jaren beïnvloed. Daar waar andere ondernemingen zich in economische uitdagende tijden tot de kapitaalmarkt kunnen richten, heb ik die optie niet gehad. De overheid heeft geen overschotten klaarliggen. Daarom heb ik er altijd over gewaakt dat we voldoende fondsen beschikbaar hadden op ons passief. Maar de medaille heeft gelukkig ook een keerzijde. De operationele inmenging is vrij beperkt, wat plaats biedt aan ons ondernemerschap.” Wat betreft de notering van de overige aandelen op de Brusselse beurs is de CFO dan weer meer opgetogen. Hij begeleidde in het verleden meerdere IPO’s, waaronder die van Belgacom indertijd. De kosten en voorwaarden daaraan verbonden vindt hij meer dan billijk hier in België. “Je ziet heel wat Europese bedrijven met een drang om op een ander continent te gaan noteren, wat bijzonder duur kan uitvallen. Maar onze wereld wordt steeds kleiner. Persoonlijk denk ik dat het de vaak hogere kosten en complexiteit niet meer waard is. Bovendien blijkt nadien delisten op bepaalde beurzen ook niet zo eenvoudig. Misschien is de toegang tot kapitaal voor bepaalde markten en industrieën groter als men bijvoorbeeld in New York gaat noteren. Maar kijk naar Proximus,

Bio Ray Stewart (°1949) is een Amerikaan afkomstig uit Indiana. Hij studeerde Accountancy en behaalde een MBA in Finance. Hij is ook gecertificeerd accountant in zijn thuisland. Stewart startte zijn carrière als belastinginspecteur, maar ging al snel voor telecombedrijven AT&T en later Ameritech werken. Daar was hij CFO van 1991 tot 1994. Nadien werd hij CFO van Matav, een Hongaars telecombedrijf. Stewart verhuisde op dat moment naar Europa en vestigde zich in een land waar hij de taal niet sprak en dat zich net losmaakte uit het communisme. Hij begeleidde het bedrijf naar beurs, wat hij ook deed met Belgacom toen hij daar in 1997 CFO werd. Eind april 2015 gaat Ray Stewart met pensioen. Hij is bestuurder bij Nyrstar en Bpost.

wij staan lokaal op de beurs en het gros van onze aandeelhouders bevindt zich in de Verenigde Staten.” Vragen voor welke voetbalploeg de Amerikaan in juni heeft gesupporterd, zouden vijgen na Pasen zijn. Maar wat betreft internationale rapporteringsstandaarden is Stewart wel een duidelijke voorstander van IFRS. “USGAAP heeft lang een check the box-attitude aangewakkerd, en bedrijven kwamen daardoor in de problemen. Voor mij primeert de reflectie van de realiteit en dus van de ondernemingsperformantie en de hindernissen waarmee men kampt. It has to make sense. IFRS is daar beter in, dus ik hoop ook dat die basisprincipes niet verloren gaan bij de convergentie. Die laatste sleept trouwens langer aan dan ik had verwacht.”

Eén merk, minder kosten

“Daar waar andere ondernemingen zich in economische uitdagende tijden tot de kapitaalmarkt kunnen richten, heb ik die optie niet gehad. De overheid heeft geen overschotten klaarliggen.”

Stewart blikt tevreden terug op de financiële stabiliteit van Proximus de voorbij twee decennia, ook al waren het soms woelige tijden. “Ondanks de verschillende economische crisissen die we doormaakten, kwamen we nooit in financiële moeilijkheden. Natuurlijk begingen we ook fouten, maar we hebben onbezonnen buitenlandse overnames om onze balans op te blazen bijvoorbeeld altijd gemeden. Sommige van onze concullega’s deden dat wel, met de gekende resultaten. Ik ben trots op de discipline en gematigdheid die we onszelf steeds hebben opgelegd in ons groeitraject.” Met Dominique Leroy heeft het bedrijf er alleszins een sterk commerciële leider bij. In oktober 2014 doopte zij alle producten voortaan als Proximus. “Mij maakt het eerlijk gezegd niet uit of onze producten nu X of Y noemen. Maar vanuit finance moedigden wij de overkoepelende merknaam alleen maar aan. Naast het strategische geloof in een conversie naar een homogeen aanbod aan onze klanten voor zowel mobiele en vaste telefonie als internet, zien wij als finance vooral het kostenvoordeel. Het onderhouden van twee merken is vanzelfsprekend heel wat prijziger. Daarom was ik een groot voorstander van deze rebranding en ik denk dat die voortreffelijk verlopen is.” Vrij snel na deze harmonisering binnen het productgamma van Belgacom, volgde deze maand ook de omdoping van de entiteit zelf naar Proximus. “Naast het willen maximaliseren van onze naamsbekendheid, merkten we al snel dat het voortbestaan van de bedrijfsnaam ‘Belgacom’ vrij veel verwarring meebracht intern. Het verhinderde ook de fierheid die onze medewerkers uitdragen doordat ze werken voor Proximus.” Ray Stewart is overduidelijk een CFO met een sterke strategische focus. Het monitoren van marktaandelen is voor hem cruciaal. “Misschien worden die niet altijd onmiddellijk in de cijfers weercfo magazine december 2014

7

ray stewart, cfo van proXimus:

“Je ziet heel wat Europese bedrijven met een drang om op een ander continent te gaan noteren, wat bijzonder duur kan uitvallen. Maar onze wereld wordt steeds kleiner, zodat dit overbodig wordt.”

spiegeld, op lange termijn zijn ze wel determinerend.” Het belang en nut van big data is hem niet vreemd. “Er is vandaag veel over te doen. Het komt er eigenlijk gewoon op neer al de beschikbare informatie op de juiste manier te gebruiken. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk om te kunnen voorspellen welke klanten het meest kans maken ons te verlaten, zodat we dat kunnen proberen voorkomen. Daar komen die data goed van pas. Ik spendeer liever tijd aan retentie, dat is veel winstgevender dan een nieuwe klant proberen binnen te halen. ”

van de CFO noodzakelijk vinden. “Tijdens de late jaren ’90 en begin 2000 hadden veel CFO’s een M&A-achtergrond. Toen zag je problemen ontstaan. Als reactie daarop veranderden de verwachtingen van raden van bestuur en auditcomités, die vandaag opnieuw eisen dat een CFO een sterke boekhoudkundige kennis bezit en zijn jaarrekening kent.” Tenslotte benadrukt hij ook het belang van ethisch gedrag en stressbestendigheid van de CFO, die in tijden van economische crisissen en een continue veranderende bedrijfsomgeving wel eens onder druk kunnen komen te staan. “De wereld wordt kleiner. Zelfs als je CFO bent van een Belgisch bedrijf, is het heel waarschijnlijk dat bepaalde gebeurtenissen in China een invloed zullen hebben op je beleid. Eerlijk gezegd ben ik soms opgelucht nu met pensioen te kunnen gaan. De dingen veranderen zo snel, en dan heb ik het niet enkel over de technologie. Als CFO wordt het daarom steeds uitdagender, waardoor het risico op stress en burn out groter wordt. Misschien kan de nieuwe generatie er beter mee om. Het lijkt ook alsof men het verschil vergeet tussen het nemen van operationele risico’s, wat inherent is aan ondernemen, en de verleiding om financiële risico’s aan te gaan. Die laatste zijn naar mijn mening niet gepast binnen een integer financieel beleid. Ik hou niet van het woord ‘conservatief ’, maar een financieel beleid moest alleszins gedisciplineerd zijn. Daarbij spelen je eigen waarden en normen als CFO een grote rol. Soms kunnen alle code of conducts en handleidingen niet genoeg zijn om je in bepaalde situatie te vertellen hoe het best te handelen in het belang van de onderneming. Mijn advies hierbij is altijd eenvoudig: vraag jezelf maar eens af hoe dit in de kranten zou staan. Als die waarheid schrijven natuurlijk.”

Nooit vervelen

Stewart is bestuurder bij Nyrstar, en daar komt tijdens zijn pensioen ook Bpost bij. “Eenmaal je een bepaalde maturiteit in de CFO-rol en ook je leven hebt bereikt, kan het erg verrijkend zijn om elders deel uit te maken van de raad van bestuur. Je moet jezelf wel goed inprenten dat je niet de CFO of CEO bent van dat bedrijf. Die perspectiefwissel is niet altijd eenvoudig. Ik moet mezelf daar vaak aan herinneren. Maar het is boeiend andere industrieën en Discipline bijvoorbeeld financieringstechnieken te zien. Persoonlijk vind ik Ray Stewart is met zijn rijk gevulde carrière als CFO in de teleéén bestuurdersmandaat wel meer dan voldoende wanneer je dat comsector kroongetuige van de evolutie die de finance funcsamen met je functie als CFO degelijk wil uitoefenen.” tie doormaakte. “Initieel behelsde mijn CFO-rol voornamelijk Stewart concludeert graag met wat advies voor jonge CFO’s. “Het accounting- en compliance gerelateerde zaken. Als ik dat vergeis belangrijk om uit je comfort zone te komen. Als niet een beetje lijk met wat vandaag onder mijn hoede valt, kan je spreken van nerveus bent, ben je waarschijnlijk niet aan het bijleren. Weet ook een enorme evolutie. Het palet dat een carrièretraject niet conaan technische vaardigheden tinue omhoog moet gaan. Soms en soft skills dat nu vereist is als is een horizontale verschuiving financieel verantwoordelijke een noodzakelijke en rendeis erg breed. Ik beschouw het rende investering op lange terdaarom als een groot voordeel mijn. Het zijn boeiende tijden “Eerlijk gezegd ben ik soms opgedat ik ooit zelf de functie uitoevoor een CFO. Natuurlijk moet fende van elk van mijn huidige je zorgen dat de stress niet in lucht nu met pensioen te kunnen direct reports. Dat maakt dat ik je kleren kruipt, maar je raakt gaan. De dingen veranderen zo makkelijker kan delegeren. Het alleszins niet verveeld en dat is is ook de kunst om mensen aan het belangrijkste.”  snel. Als CFO wordt het daarom te werven die slimmer zijn dan steeds uitdagender en moet je jezelf.” Toch blijft Stewart een degesteeds stressbestendiger zijn.” lijke technische basiskennis 8


facts & figures

algemene informatie over het bedrijf Ì Ì Ì Ì Ì Ì

Ì

Bedrijf: Proximus Activiteit: Telecommunicatie Is het bedrijf beursgenoteerd? Ja Is het bedrijf filiaal van multinational? Nee Omzet totale groep? 6.318 miljoen EUR in 2013 Omzet van het bedrijf ? Belgacom NV - zakencijfer in 2013: 3.986 miljoen EUR Aantal medewerkers in de groep? 14.342 eind Q3 2014 (FTE’s) accounting & rapportering

algemene informatie over het finance team Ì Ì Ì

Ì

Ì

Ì Ì Ì Ì

Ì

Naam CFO: Ray Stewart Aantal FTE in finance? 1.025 full time equivalents eind Q3/2014 Divisies: Controlling, Accounting, Investor Relations, Mergers & Acquisitions, Treasury, Tax, Procurement, Internal Services Behoren de volgende functies tot het finance departement?  Legal: nee  Riskmanagement: nee  Verzekeringen: nee  ICT: nee  HR: nee  Loonadministratie: nee  interne audit: nee Is orderadministratie bevoegdheid van finance? Ja, binnen Procurement Is voorraadbeheer bevoegdheid van finance? Neen Is businessanalyse bevoegdheid van finance? Ja Is ABC management bevoegdheid van finance? Ja Fungeert uw finance afdeling als een ‘shared service center’ voor andere maatschappijen in de groep? Ja Kunt u zelf financiële transacties uitbesteden aan een shared service center? Nee

Ì

Ì

Ì Ì Ì Ì

Ì

Ì

Ì Ì Ì

de belangrijkste externe partners Ì

creditmanagement en treasury Ì

Ì

Ì

Ì

Ì

Ì

Wat is het gemiddeld aantal uitgaande facturen per maand? Ongeveer 4,5 miljoen facturen per maand Wat is het gemiddeld aantal inkomende facturen per maand? 21.800 / maand (13.900 manueel & 7.900 EDI) Actuele gemiddelde DSO: 73 dagen (Belgacom Group definitions, reporting Q3/2014, BICS business included) Actuele gemiddelde DPO: 112 dagen (Belgacom Group definitions, reporting Q3/2014, BICS business included) Actuele gemiddelde DIO: 12 dagen (Belgacom Group definitions, reporting Q3/2014, BICS business included) Welke creditmanagementsoft ware gebruikt u?  Nieuwe klanten: Informatie van het CMI-departement samen met Graydon  Mobiele activiteiten: RMCA (SAP) met linken met CACS (Computer Assisted Collections System) van CGI voor de collectie  Fix-activiteiten: COB (eigen systeem) voor AR en collectie  In de toekomst zal enkel RMCA met CACS gebruikt worden voor beide (fix en mobiele)

Hoeveel filialen (intercompany) moet u consolideren? Ongeveer 40 filialen Welke is uw KPI om de efficiëntie van uw afdeling te meten? Total Workforce Cost on turnover Voor wie moet u de financiële rapportering opzetten? Intern voor de leden van de management committee Extern voor de kwartaalrapportering Met welke frequentie wordt een financiële rapportering gemaakt? Intern: maandelijks, extern: per kwartaal Hoeveel dagen heeft u nodig per maand- of kwartaalafsluiting? 8-10 dagen Op een schaal van 1 (weinig) tot 10 (veel):  welke is de complexiteit van uw materiële vaste activa? 6  hoe zwaar weegt het proces van budgettering en opstellen businessplannen en forecasting door op uw finance afdeling? 7 Welk ERP-systeem heeft uw bedrijf ? SAP Welke BI soft ware gebruikt u? Cognos TM1 Welke consolidatiesoft ware gebruikt u? Sigma Conso

Ì

Ì

Ì

Ì

Met hoeveel banken werkt u samen op dagelijkse basis? 9 Wie is uw bedrijfsrevisor? Deloitte is auditor van de Groep (voor Belgacom NV, is er een college van commissarissen samengesteld door Deloitte Bedrijfsrevisoren, Luc Callaert en het Rekenhof ) Welke specifieke knowhow koopt u in bij derden? Treasury Management Soft ware-supplier, juridisch advies, data providers (Bloomberg, Reuters). Met welke leasingmaatschappijen werkt u samen? Niet-exhaustieve lijst: CHG Meridian, De Lage Landen, Cisco Capital, Belfius Lease, KBC Autolease, … Met welke factoringmaatschappijen werkt u samen? Geen

diverse Ì

Ì Ì

Worden alle betalingen giraal betaald of heeft u ook cashverkopen? Er zijn ook cashverkopen in teleboetieken Met hoeveel munten heeft uw bedrijf een wisselrisico? Ongeveer 8 Doet u aan cashpooling? Ja


9

it

interview met bart geurts, mdm shared services

“databeheer raakt de core business processen van ons bedrijf” Master Data Management (MDM), het is een onderwerp dat velen wat onwennig maakt. Niet alleen blijkt de praktische aanpak vaak geen sinecure te zijn, hamvraag is vooral of men een voldoende groot draagvlak kan geven aan dergelijke projecten. Dat laatste was alvast niet het probleem van Bart Geurts, die binnen DSM de verantwoordelijkheid draagt voor MDM diensten en systemen. Zijn verhaal.  michaë l van damme

Een eerste zaak die u aanstipte is de speciﬁeke aard van jullie bedrijf. Een historiek en activiteitenwaaier die een duidelijke repercussie heeft gehad op het omgaan met Master Data? “Ons bedrijf vindt zijn oorsprong bij de Nederlandse Staatsmijnen. Doorheen de jaren echter ondergingen we heel wat veranderingen. Er was een groei die gepaard ging met de overname van andere bedrijven. Parallel werden bepaalde activiteiten afgestoten. Zo verlieten we ooit de petrochemische industrie om de reden dat die markt te conjunctuurgevoelig was. Deze bewegingen zorgden ervoor dat we groot werden in een ander segment dan waar onze wortels liggen. Zo zijn we vandaag wereldleider op het vlak van vitamines. We leveren ook actieve ingrediënten voor medicijnen. Daarnaast ontwikkelen we ook de nieuwste generatie biobrandstoffen en hoogwaardige materialen. Doorheen de jaren hebben we ons een aantal keer moeten heruitvinden.”

Veiligheid is prioriteit Stuk voor stuk activiteiten waarop een hoge standaard van veiligheid rust, denken we dan? “Absoluut, en u kan al raden dat precies daarom ook MDM zo belangrijk is voor ons. Het is geen overdrijving te stellen dat Master Data Management werkelijk de core business processen raakt. Kijk, ik maak wel eens gebruik van volgende metafoor. Stop je kool in de oven, en dan heb ik het niet over de groente (lacht), en blijkt die niet te 10


En wie efficiëntie zegt, noemt daar in één adem ook besparing bij. Tegelijkertijd moeten vermeden worden dat de gebruikte belangrijke informatie onjuist of onvolledig zou zijn. Onze CIO creëerde de zogenaamde informatiepiramide. Van governance gaat die omhoog tot de ITsystemen aan de top. De CIO draagt de verantwoordelijkheid voor de MDM als proces, maar niet voor de kwaliteit van de data. Dat ligt bij de eigenaar van het proces waar de data relevant is. Inmiddels mogen we zeggen dat 98% van onze piramide gerealiseerd is.”

branden zoals verwacht, so what? Als er iets fout gaat met vitamines of ingrediënten ligt dat wel anders. De gevolgen zijn ingrijpender en verstrekkender. En als iets fout loopt, is het cruciaal dat je in staat bent de hele historiek te traceren. Het komt er dus op aan met al deze relevante informatie verstandig om te springen.” Andere zaak die opvalt: de eigen ervaringen zijn cruciaal... “We zijn niet te beroerd om lessen uit het verleden te trekken. Nu en dan worden we met onze eigen gebreken geconfronteerd. Op een mooie dag werd een uitnodiging naar de personeelsleden gestuurd, maar bleek dat er een aantal over het hoofd werden gezien. Nu hebben we 22.312 medewerkers, maar dit zijn voorvallen waar we lessen uit moeten trekken. Bij de bepaling van geconsolideerde cijfers bleek dat onze CFO een aantal manuele correcties diende uit te voeren, dit had vermeden kunnen worden. Of facturen die niet of te laat betaald werden. Op zich leidde dit niet tot een shutdown van onze activiteiten (lacht), maar het was wel een wake up call. Erkennen dat de oorzaak mede te zoeken is in slechte data kwaliteit is een eerste stap om oplossingen te bedenken.”

Piramidale aanpak Hoe doe je dat in de praktijk? “Het begint met het besef dat MDM aan een business behoefte tegemoet komt. Het is de bedoeling om de bestaande processen aan de hand van gemeenschappelijk KPI’s efficiënter te laten verlopen.

Omgaan met data omvat ook een bijzondere aandacht naar de kwaliteit ervan? “De datakwaliteit wordt gemeten en gevalideerd op basis van SAS-technologie. We zijn erg tevreden met de transparantie dat dit oplevert. Dit partnerschap is ook ingegeven door een eerdere positieve samenwerking. Bovendien werkt hun soft ware, in tegenstelling tot de ERP-leveranciers, in combinatie met verschillende nietERP-applicaties. Afdelingen die bovenMDM Foundation .

END RESULT OF ACHIEVING THE VISION IT Systems

MDM enables DSM to have reliable information for decision making and achieving operational excellence. MDM delivers transparency and drives accountability for performance.

Page

5

Modern IT tools available to automate and support data maintenance & quality activities Smooth, efficient, easy-to-use and auditable master data maintenance process

Business Processes & Controls

KPI’s, Key Risks, Reporting and Master data

Structural data quality and monitoring process in place across DSM Process to develop and operationalize common data standards is in place MD Handbook(single place for MD catalogue, classification and Data Standards) Data is cleansed & harmonized KPI reporting in place Consistent MDM organization

People & Organization

Central support for development of MDM policy, strategy and tooling

Governance

DSM-wide Data Governance supports reliable delivery of reliable data

Clear and consistent data and process ownership

dien nog niet klaar zijn met de MDMuitrol kunnen eenvoudiger beginnen en toch al een meerwaarde creëren. Maar wat dan de specifieke kwaliteitsbewaking betreft. In wezen komt het erop neer dat we de relevante informatie verzamelen, op één centraal punt samenvoegen en analyseren. In functie van wat deze analyse oplevert, wordt er gerapporteerd. En afhankelijk van deze resultaten worden de data kwaliteitsdoelstellingen bepaald. Dit klinkt eenvoudig, maar in werkelijkheid is dit een omslachtig gebeuren. Per business group gaat het om vele duizenden ele-

MD quality dashboards – example dashboard for Finance MD Trendline overall score per BG Number of issues Fields scanned MD overall Score

BG

168

B

2.312

892.928

99,7%

C

2.405

440.983

99,5%

D

954

165.186

99,4%

97%

E

2.972

309.165

99,0%

96%

F

5.508

553.547

99,0%

G

62.230

89,3%

7.589

341.044

97,8%

1.925

176.931

98,9%

433

97259

99,6%

677.464 494.706

97,7%

17.911

260.600

93,1%

26.831

262.851

89,8%

87.027

1.018.157 4.423.549

99% 98%

95% 94% 93%

97,6%

11.369

56.111

Page

100%

6.650

16.597

TOTAL DSM

366.119

100%

A

92% 91% 90%

94,5% 98,0%

10

DSM kort voorgesteld Koninklijke DSM is een mondiale onderneming die vanuit wetenschappelijke basis actief is op het gebied van gezondheid, voeding en materialen. Door zijn unieke competenties in Life Sciences en Materials Sciences met elkaar te verbinden, bewerkstelligt DSM economische welvaart, milieuverbetering en maatschappelijke vooruitgang. Op die manier creëert het duurzame waarde voor al zijn stakeholders. DSM ontwikkelt innovatieve oplossingen voor voeding, bescherming en prestatieverbetering in wereldwijde markten zoals voeding en voedingssupplementen, persoonlijke verzorging, diervoeder, geneesmiddelen, medische materialen, auto’s, verf, elektrotechniek en elektronica, life protection, alternatieve energie en biogebaseerde materialen. DSM’s ruim 22.000 werknemers realiseren een netto jaaromzet van circa 9 miljard euro. DSM is genoteerd aan NYSE Euronext.

menten die gescand en onderzocht worden. Dit brengen we in kaart, waarna we er een score op plakken. We beschikken over diverse dashboards om dit in beeld te brengen. Maar het is altijd achteraf corrigeren van data. Op dit moment kijken we naar het volledig implementeren van de piramide waar data word gecontroleerd voordat het een operationeel proces in komt.”

Shared services Jullie voorzien ook een Financial Shared Service Center (FSS)? “Het volstaat een blik op de kaart te werpen om de meerwaarde ervan in te zien. We hebben een front office in de VS, Brazilië, China, India, Zwitserland en uiteraard Nederland, waar ook de hoofdzetel gevestigd is. Daarnaast hebben we nog een back office in India en China... Zo veel mogelijk centraliseren werkt een accuraat overzicht in de hand. Master data hebben betrekking tot kernprocessen van een dergelijk service center. Het belang om betalingen tijdig te ontvangen, betalingen correct boeken, tax efficiency, enzovoort. De data moet er zijn, maar moet bovenal correct zijn. Door te centraliseren heb je immers niet altijd meer de mogelijkheid om bij te passen en bij te sturen omdat de lokale kennis niet voorhanden is.” Mooie projecten zijn één zaak, je moet je mensen ook meekrijgen... “Medewerkers zijn de hoeksteen van zo’n project. Hun rol is fundamenteel in het welslagen ervan. Het heeft geen zin om de werkelijkheid te verbloemen: een initiatief inzake datakwaliteit opzetten is op zich al lastig. Tal van elementen moeten mekaar gebracht worden. Info over betalingen, het boeken van de dingen, voorraadgegevens, noem maar op. En terwijl je zo’n project gestalte geeft , moet de business wel blijven draaien. Uiteraard is dit een belasting voor je mensen. Er een succes van maken vergt een behoorlijke discipline. Daarom is het zo belangrijk dat je duidelijk communiceert over de meerwaarde. Je moet een gedegen psycholoog zijn om de mensen mee te krijgen (lacht).” 

bart geurts:

“Medewerkers zijn de hoeksteen van een Master Data Management project, hun rol is fundamenteel voor het welslagen ervan.”

Bio Na zijn studie Informatie Technologie, werkte Bart Geurts (°1979) voor DSM Agro, de toenmalige kunstmest producerende tak van DSM, thans OCI Nitrogen. Daar bestond zijn taak erin te zorgen voor de Supply Chain informatie systemen. Na gedurende een bepaalde tijd een commerciële functie bij een kleine software leverancier te hebben bekleed, keerde hij terug naar DSM. Aanvankelijk was hij gespecialiseerd in het internet, e-business en het kantoorautomatiseringsdomein, maar achteraf kreeg hij een leidende rol in de implementatie van SharePoint en digitale communicatie binnen DSM. Sinds enkele jaren is Master Data Management zijn focus binnen het bedrijf. Rondom dit thema loopt een programma om het MDM proces en de kwaliteit van Master Data te verbeteren.” cfo magazine december 2014

11

publieke sector

op naar een meer rationeel en doeltreffend beleid interview met de financieel beheerder van de stad luik De stad Luik heeft bovenop haar verklaring betreffende het algemeen beleid een stedelijk project uitgewerkt dat zal fungeren als een kweekvijver voor acties die zijn uit te voeren door de verschillende departementen. Net zoals in de andere Waalse steden zijn de financiële opdrachten veelvuldig, gaande van de boekhouding tot de controle. Michel Mans, financieel beheerder, illustreert de talrijke vooruitgangen die werden geboekt in het kader van het financieel beleid van de stad, zoals onder meer de cruciale IT-conversie die momenteel aan de gang is.  alai n de ladriè re |  j e rry de bri e

Heeft de hervorming geleid tot belangrijke veranderingen? mans: “Vóór de hervorming – en typisch voor Luik – werkten we op een meer traditionele manier met twee departementen binnen finance: het departement bevoegd voor de financiën en het departement voor de gemeentelijke ontvangsten. De hervorming was de ideale gelegenheid voor een heuse revolutie. Zo spraken we af dat de beste manier om verder te gaan erin bestond om naar één enkel departement te gaan. Vandaag vormen de twee voormalige departementen nog maar een dienst: het Departement Financieel Beheer. Voorheen zat accounting verspreid over de twee departementen. Enerzijds bevond het budget zich in de werkomgeving van Financiën, terwijl het opvolgen van de boekhoudkundige rekeningen materie was van het andere departement Ontvangsten. Bijgevolg werkten we volgens twee verschillende logica’s, met twee afzonderlijke verantwoordelijken die elk hun eigen visie en manier van werken hadden. Het idee bij de hervorming bestond er in om alle muren te slopen met inbegrip van het fiscale luik. Wij zijn bezig met een vijftigtal verschillende taksen. De uitwerking van de reglementering en de registraties gebeurde bij het Departement Financiën, de Invordering werd ook verzekerd door de Ontvangsten, terwijl de Geschillen werden beheerd door beide departementen samen. Een ander voorbeeld is de controle over de ontvangsten en de uitgaven. Voorheen werkte de stad Luik met een intern controlemechanisme dat werd toegepast door het Departement Financiën. De oude reglementering voorzag dat de gemeentelijke Ontvanger over een wettelijke controlerol beschikte (met persoonlijke aansprakelijkheid) alvorens over te gaan tot het uitvoeren van een betaling. We beschikten dus over twee controles met soms twee verschillende interpretaties. Vandaag hebben we dankzij het decreet een duidelijke situatie: één enkele controle die wordt uitgevoerd door de Financieel Directeur, voorafgaand aan de beslissing. De hervorming is bijgevolg voor ons veel diepgaander dan louter ‘cosmetisch’. Wij zijn echt opnieuw van nul begonnen bij de heropbouw van de volledige organisatie van de stad voor wat de financiële processen betrof. Als eerste stap gingen we over tot een grote verhuis en 12


opdeling van de teams op basis van de nieuw gedefinieerde activiteiten. Er werd een globaal plan voor de invulling van de werkposten opgemaakt en iedereen kreeg precieze taken toegewezen. Objectief: een betere dienstverlening voor onze begunstigden, namelijk het College, de Gemeenteraad en de burgers. In parallel zetten we een sterk plan voor IT-ontwikkelingen op.” Hoeveel mensen werken er vandaag bij Financieel Beheer en wat zijn hun opdrachten? mans: “Een honderdtal personen. Hun eerste opdracht is klassiek en betreft de boekhouding. Momenteel hebben we een zicht op de volledige boekhoudkundige cyclus, op het budget en op de rekeningen, alsook op het beheersplan en de budgettaire perspectieven. De budgettaire keuzes worden uiteraard verder genomen door de politiek, namelijk het College van Burgemeester en Schepenen. Wanneer we het budget opstellen is de rol van het Departement om betrouwbare financiële informatie te verschaffen aan het College. Anderzijds bevindt het Departement Financieel Beheer zich op de eerste linie wanneer het gaat over de uitvoering van de budgettaire cyclus en de voorstelling van de rekeningen. Een andere klassieke opdracht is die van schatkistbeheerder. Het departement wordt belast met het verzekeren van de financieringen gedurende de volledige exploitatiecyclus. We moeten waken over het dagelijks in evenwicht houden van onze schatkist. Daarvoor hebben we een dienst bevoegd voor de financieringen op korte en lange termijn. We zijn altijd al sterk onderlegd geweest op dit vlak. Ons programma voor schatkistwissels (obligaties) bijvoorbeeld is al in voege sinds 2001, voor een bedrag van 175 miljoen euro. Het betreft een zeer flexibel product dat we niet enkel hanteren op korte termijn maar ook op lange termijn. Eind januari 2014 gaven we trouwens onze eerste obligaties uit in de vorm van schatkistwissels op lange termijn (‘Medium Term Notes’). De stad Luik haalde op deze wijze 50 miljoen euro op i n de kapitaalmarkt, verdeeld over zeven verschillende duurtijden tussen 5 en 30 jaar, en met intrestvoeten tussen 2% et 4,74%. Deze operatie overtrof al onze verwachtingen met een markt-

vraag die ruim hoger was dan het aanbod. Wij waren aangenaam verrast door de interesse van de beleggers. Het originele van deze uitgifte zat hem in het presenteren van niet enkel een ‘bullet’ terugbetalingsprofiel, maar ook in het feit dat de helft van de operatie afschrijfbaar is. Dat heeft ons echter niet belet om in parallel met deze operatie een lening uit te geven voor de financiering van onze investeringen. Een bijzonder punt dat verdere toelichting verdient. De tram is de meest in het oog springende investering voor de stad Luik in de komende jaren. Deze operatie wordt volledig gedragen door de Société régionale wallonne du Transport SRWT (= Waalse gewestelijke vennootschap voor het transport) via een publiek/privé partnership. Maar net zoals dit vandaag voor andere openbare diensten het geval is, worden we meer en meer onderworpen aan Europese verplichtingen. Ter staving van dit punt: het Instituut voor Boekhoudkundige Normen liet opmerken dat bovenop de rails van de trams, er werken voorzien waren op de gemeentelijke wegen en was daarom van oordeel dat deze moesten worden opgenomen in de rekeningen van de stad Luik. De stad wordt dus verplicht om deze werken op te nemen in haar balans. Dit zal gebeuren aan de hand van een lening op 20 jaar, voor een som in een ordegrootte van 45 miljoen euro. Het dekken van deze lasten zal integraal worden verzekerd door het Waals Gewest. Zo hebben we begin 2014 de financiering van ons investeringsprogramma verzeker voor de rest van de legislatuur. » Hoe ziet uw systeemlandschap er uit? mans: “We zijn verplicht om alle informaticaprocessen te herbekijken in het domein van de boekhouding in ruime zin (toepassingen voor taksen, de ontvangsten, de invordering, de schatkist, de betalingen, enzovoort.) Van zodra de reorganisatie van ons departement een feit was, lanceerden wij een omvangrijk informaticaplan (hetzelfde gebeurde trouwens op het niveau van de ganse stad Luik). Het is de enige manier om investeringen met het oog op rationalisatie aan te vatten waar wij de komende jaren toch niet kunnen aan ontsnappen, alsook met het oog op een betere dienstverlening aan de bevolking. Voor mij is dit de voornaamste pijler binnen de reorganisatie van de financiële functie. Dit gezegd zijnde moet ik toch ook vermelden dat er al substantiele verbeteringen werden aangebracht. Zo gebruiken we de elektronische facturatie sinds vele jaren voor de telefonie en voor de energieleveranciers. Telkens werden specifieke programmaties doorgevoerd ter verzekering van een efficiënte controle van deze uitgaven.” Zijn er verder nog werkpunten binnen uw departement? mans: “Dit jaar nog starten we met een project ter versnelling van onze leveranciersbetalingen. We beschikken over procedures en controleverplichtingen die zo zwaar zijn dat de eigenlijke verwerking van alle papieren facturen op papier werkelijk tergend traag gebeurt. We hadden al beslist te evolueren naar een paperless office. Om dat te kunnen realiseren, overwegen we het opzetten van een internetportaal. De leverancier zal zijn factuur daarop moeten inladen. Daarnaast staat er nog een andere belangrijk project op til, een dat drie tot vier jaar in beslag zal nemen. We hebben er voor gekozen de boekhouding op termijn te gaan outsourcen. Momenteel zijn we een lastenboek aan het opmaken. Ook hier speelt onze IT-infrastructuur ons parten, duidelijk een onmisbare succesfactor in alle projectne waar we voorstaan.” 

michel mans, financieel beheerder van de stad luik:

“We zijn echt opnieuw van nul begonnen bij de heropbouw van de volledige organisatie van de stad voor wat de financiële processen betrof.”

Belangrijkste cijfers voor Luik Bevolking: 195.619 inwoners Personeel: 2.973 FTE Ì Balanstotaal: 1.834 miljoen euro Ì Vaste Activa: 1.646 miljoen euro (op 01/01/2014) Ì Ì


13

 sarah h e u n i n c k

Finance Square

Hoe draag je als CFO bij tot een optimaal energiebeleid? De energiemarkt is volop in beweging. Niet alleen zou de toelevering ervan op bepaalde momenten in gevaar zijn, ook de prijzen zijn niet stabiel. Voor 2015 wordt een forse verhoging van de elektriciteitsprijzen aangekondigd. Heel wat CFO’s worstelen met de vraag of en hoe ze hun beleid moeten aanpassen omtrent het omgaan met energieleveranciers, opstellen van noodscenario’s, indekken van prijsschommelingen maar ook bijvoorbeeld het initiëren van bepaalde investeringen. Met de Finance Square denktank voor CFO’s gaan we dieper in op deze materie, en dit met het oog op de totstandkoming van enkele best practice praktijken en nuttige inzichten. Op 4 december kwamen de leden daarvoor samen in een workshop onder leiding van Peter Vandendriessche, Finance Manager van Indaver. Om dit debat te initiëren en voldoende benchmarking te voorzien, werd er een voorafgaande bevraging uitgevoerd bij alle leden van onze denktank. De resultaten daarvan kan u hier raadplegen.

55.6%

Hoeveel % van uw bedrijfskosten bestaat uit energie?

44.6%

72,2 % Minder dan 10%

Produceert uw onderneming zelf energie?

22,2 % Tussen 10 en 30% 5,6 % Meer dan 60%

  

55,6 % Neen 38,9 % Ja 5,6 % Anders

NEEN

Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt

JA

DOET U AAN EEN ACTIEF ENERGIEBELEID IN HET KADER VAN COST MANAGEMENT?

  

Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt No d

Een he

Een he No d

14


Is een tijdelijke productieafschakeling een optie bij prijspieken?

Hoe gaat u de energiekost van uw onderneming optimaliseren? Leveranciers vergelijken 77,8 % Productieplanning aanpassen in functie van de prijs 11,1 % Hedging 33,3 %

   

44,4 % Neen 33,3 % Wij hebben geen productie 11,1 % Dat is geen optie/technisch niet mogelijk 11,1 % Ja

Energiezuinige maatregelen doorheen het bedrijf 77,8 %

Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt g

Werknemers sensibiliseren 55,6 %

Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt g

Niet 11,1 %

No

Anders 11,1 %

d

In welke mate vindt u dat de Belgische overheid inspanningen doet om de energiekost voor bedrijven te optimaliseren? Meer dan nodig 5,6 % Voldoende 11,1 % Ze zijn er mee bezig, maar weinig concreet resultaat 27,8 %

Is energieverbruik een uitdrukkelijke parameter bij investeringsbeslissingen in uw onderneming?

   

44,4 % Ja 33,3 % Neen 16,7 % Sporadisch 5,6 % Vaak, maar niet altijd

Veel te weinig 44,4 % Geen mening 11,1 %

Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt No d

Redenen in overvloed om lid te worden van Finance Square: ô ô ô ô ô

Investeer je netwerktijd efficiënt door deel uit te maken van een onafhankelijke, contentgerichte denktank Krijg toegang tot de best practices binnen finance, cross-functioneel en -industrieel Vind uw collega’s op basis van specifieke ervaringen op onze ledenwebsite Draag bij tot en leer uit de professionalisering van finance teams in Belgische bedrijven Geniet van exclusieve kortingen en toegang tot opleidingen en seminaries

Save the dates in 2015 ô Finance Square Focus Controlling: 26 februari, 28 mei, 17 september en 19 november ô Finance Square Focus CFO: 26 maart, 2 juli, 22 oktober en 10 december ô Finance Square Focus Publiek/privaat: 25 juni en 8 oktober

ô Finance Square Think Tank: 12 maart, 11 juni, 29 september en 26 november cfo magazine december 2014

15

controlling

‘wij zijn geen conservenfabriek’ bouwgroep cei - de meyer maakt moeilijke forecastoefeningen Hoe maak je een prognose einde werk op in twee weken tijd, voor een bouwproject dat vijf jaar zal duren? Guido De Cock, CFO van CEI - De Meyer, antwoordt verrassend: “Deels door op je buikgevoel te vertrouwen”. Maar begrijp hem niet verkeerd: degelijk onderbouwde rolling forecasts en een goed projectteam zorgen er keer op keer voor dat de beoogde resultaten behaald worden. “Zolang je maar veel met de mensen blijft praten.” Wij doen dat ook, met een bezielende CFO in een bezield hoofdkantoor in Brussel.  aart de z itte r |  j e rry de bri e

De Nederlandse ‘Koninklijke BAM Groep’ is een wereldspeler op de bouwmarkt. De groep is in heel Europa actief en haalt een omzet van 7,5 miljard euro. In België telt BAM vijf dochters. Allicht de meest bekende is CEI - De Meyer. Het bedrijf is bekend voor zowel zijn grote civiele- als gebouwenprojecten, denk onder andere aan het nieuwe Navo hoofdkantoor, de Liefkenshoektunnel, de Diabolo verbinding of het nieuwe ziekenhuis van Knokke. CEI – De Meyer draait een omzet van 220 miljoen euro, stelt 500 te werk. Samen met de andere Belgische BAM dochters (onder andere Betonac, Interbuild en Galère) vormt het de grootste aannemer in ons land en wordt jaarlijks een omzet van 950 miljoen euro gehaald. Aan het financiële roer van deze flink uit de kluiten gewassen bouwer staat Guido De Cock. De Cock is daarnaast ook financieel directeur van Betonac. Maar in dit gesprek focussen we ons op CEI - De Meyer. ook al is de financiële afdeling voor beide BAM-dochters actief. De Cock: “We opereren als een mini-shared service center. In Sint-Truiden werken vijftien mensen binnen accounting. En hier in Brussel werken twee mensen aan controlling en reporting.”

Guido De Cock, CFO van CEI - De Meyer:

“Bij ons is het essentieel om continu en zorgvuldig te monitoren.” 16


Moeilijke forecasting Performance management is essentieel, betoogt de CFO. Het bestaat uit twee onderdelen: forecasting van de projecten, en algemene forecasting van de bedrijfsgebonden kosten. En meteen gaat De Cock naar de kern van het probleem: “Wij zijn een bedrijf dat heel grote projecten uit-

voert, die soms tot vijf, zelfs zes jaar lopen. Het is bij het opstellen van de offerte – een activiteit die soms maar twee weken duurt – erg moeilijk om de kosten van zo’n project in detail in te schatten. Er zijn namelijk een aantal heel moeilijk in te schatten variabelen. Denk aan de economische situatie, weerfactoren, schommelende prijzen van grondstoffen. De vraag is dus: hoe vang je dat op? Wij zijn geen conservenfabriek. Daar weet je namelijk wél exact wat je variabelen zijn en kan je dus wél makkelijk een budget opstellen. Bij ons is het essentieel om continu en zorgvuldig te monitoren. Stel bijvoorbeeld dat we van een rendement van drie kubieke meter per dag uitgaan en we blijken dat niet te halen, dan heeft dat een grote impact op de toekomst van dat project.” Blijft natuurlijk de vraag hoe je dan met zoveel onzekerheid omspringt bij het opstellen van een forecast. De Cock antwoordt ietwat verrassend: “Als CFO moet je leren omgaan met een zeker buikgevoel. Ken je mensen, weet hoe ze met cijfers omgaan, praat continu met hen. Wie dagelijks op een project actief is, kent het beste de problemen. Check bij hen of ze juist omgaan met risico’s, en of ze alle opportuniteiten wel verdisconteerd hebben. Wat natuurlijk niet wegneemt dat het risico wel blijft bestaan.”

Meteen ingrijpen Een goed gemaakte forecast wijzigt weinig, zelfs in complexe en grote projecten. Maar CEI – De Meyer herziet zijn forecasts om de drie maanden. “Ze rollen per kwartaal, maar in de praktijk zie ik dat er niet zo

heel veel wijzigt. En wat wijzigt, heeft een duidelijke reden. Stel – totaal hypothetisch – dat de Liefkenshoektunnel onder water zou lopen. Dan moeten we natuurlijk meteen ingrijpen en niet wachten tot de volgende herziening van de forecast.” Zo een snelle ingreep is mogelijk, omdat het ownership van de forecasts bij de projectleiders ligt: zij kennen hun projecten door en door en zijn de beste mensen om snel in te grijpen. Gelukkig voorzien de standaard algemene aannemingsvoorwaarden ook de mogelijkheid tot een ‘herzieningscoëfficiënt’. Vergelijk het met een index die wordt overschreden. De Cock: “Staal is een belangrijke commodity voor ons, en we kunnen onze prijzen herzien als de prijs van het staal te veel fluctueert, maar voor grote contracten proberen we zo veel mogelijk bij het begin de prijs al te hedgen. Die mogelijkheid hebben we ook met de lonen of andere producten zoals beton.”

Budgettering De tijd dat forecasts in Excel werden opgesteld, is bij CEI – De Meyer al lang voorbij.

Het bedrijf maakt gebruik van ERP-software van KPD, specifiek ontwikkeld voor de bouwsector. De Cock: “We hebben Excel voor KPD gewisseld in het kader van de millenniumproblematiek. Vandaag blijkt hij echt op ons lijf geschreven. Ik zie de soft ware als een goed compromis tussen techniek en accounting weliswaar met de nadruk op techniek. Alleen mangelt het aan tools voor het beheer van working capital en cashopvolging per project. We lossen die problemen op met SAP-tools, waarin de hele consolidatie samenkomt.” Budgettering is een taak van de CFO. De Cock doet die budgettering ook in Prophix, omdat hij er meer ruimte in vindt voor vergelijking van actuals en rolling forecasts dan in de voordien gebruikte eerder statische SAP-omgeving. Budgettering in de sector van de grote bouwondernemingen gaat vooral over personeel en algemene reguliere kosten. Het is duidelijk dat die budgettering minder complex is dan de forecasts op projectniveau. “Onze budgetten vertrekken vanuit HR, dat hier ook de leiding in neemt. HR levert de basis op, en wij verwerken het verder.”

Business intelligence

Grote projecten: hebben die nood aan big data? CEI – De Meyer is er in elk geval mee gestart, zo blijkt. De Cock: “We starten met big data, om de projecten zoveel als mogelijk te kunnen ontlasten. We willen eenvoudige toegang tot alle mogelijke documenten. Daartoe behoort dus ook een component Business Intelligence, met een grote datalaag over alle systemen heen. We hébben alle data en moeten die keurig in één datalaag samenbrengen om er zo de essentiële KPI’s uit naar boven te halen.” Voor CEI – De Meyer moeten de analyse tools vooral tot predicties leiden met een impact op forecasting. De Cock: “Belangrijk is de voorspelling van onze cash en ons werkkapitaal. Want nu missen we nog een voor iedere toegankelijk overzicht van deze cruciale KPI’s op projectniveau. We willen het working capital graag op dagelijkse basis kunnen opvolgen en ter beschikking stellen van het projectteam. Een goede BI-tool kan ons daarbij zeker behulpzaam zijn.” 

Combine your visit to ‘Best Finance Team of the Year 2014’ on Thursday February 5th, 2015 with discovering Anaplan and learn why Anaplan enables more and more industry leading organisations to plan, collaborate and act – in real time and in the cloud.

TAKING BRUSSELS AIRLINES’ BUSINESS PLANNING TO THE CLOUD

Meet Vanessa Rentiers, VP Controlling & Business Intelligence, from Brussels Airlines and hear how they turned their complex business operations into a powerful and easy-to-use planning application with Anaplan. 5th of February 2015 – from 14.00-17.30 at the Montil, Affligem. More information & registration at: anaplan.element61.be element61, the Thought-leading Business Analytics consulting company, is the first and largest certified Anaplan implementation partner in Belgium.


17

UNIT4 Agresso biedt efficiëntie, productiviteit en flexibiliteit aan ING Life Luxembourg ING Life Luxembourg behoort tot NN Group, een bedrijf dat actief is rond verzekeringen en asset management. NN Group is de nieuwe naam van ING Insurance. De groep telt 12.000 medewerkers in 17 Europese landen en Japan. ING Life Luxembourg heeft een team van ongeveer vijftig medewerkers. Het bedrijf is gespecialiseerd in een levensverzekeringen voor HNWI-klanten of High-Net-Worth Individuals in Luxemburg, België, Italië, Frankrijk en Spanje. ING Life Luxembourg beheert een portefeuille van 2,5 miljard euro. Toen de onderneming in 1994 in Luxemburg van start ging, maakte het als bankverzekeraar gebruik van het netwerk van de ING-bankkantoren. In 2009 startte ING met de splitsing van zijn banken verzekeringsactiviteiten. “Die scheiding is bij ons ook fysiek doorgevoerd”, vertelt Gaëlle Leclaire, CFO bij ING Life Luxembourg. “Het betekende dat we alles moesten herbekijken, zoals facility management en HR, maar ook de IT-infrastructuur en de applicaties die we tot dan met de bank hadden gedeeld.”

Grondige analyse Tot 2012 maakte ING Life Luxembourg voor haar boekhouding gebruik van een maatwerkoplossing die op de IT-infrastructuur van ING Bank draaide. Die oplossing verder aan-

Klaar voor Solvency II Net als alle Europese verzekeraars bereidt ING Life Luxembourg intussen de komst van Solvency II voor. De nieuwe wetgeving legt aan de verzekeraars nieuwe eisen op in verband met kapitaal, risicobeheer en rapportering. De invoering van Solvency II brengt onder meer complexe berekeningen met zich mee. Ook daarvoor steunt ING Life Luxembourg op UNIT4 Agresso. “In het kader van Solvency II hebben we in Agresso een apart bedrijf opgezet”, zegt Gaëlle Leclaire. “We zijn één en ander aan het testen. De bedoeling is gebruik te maken van de echte bedrijfsdata, die binnen dat aparte compartiment van Agresso te behandelen in functie van wat Solvency II voorschrijft, en van daaruit het resultaat te rapporteren aan de groep.”

18


In 2009 besliste de Europese Commissie dat ING haar banken verzekeringsactiviteiten zou moeten splitsen. Dat zette ING Life Luxembourg voor een grote uitdaging. Het bedrijf moest niet alleen op zoek naar een eigen kantoor, het zou ook op het vlak van onder meer HR en IT op eigen benen moeten staan. Voor de ondersteuning van haar financiële beheer koos ING Life Luxembourg voor UNIT4 Agresso. De oplossing bezorgt het finance team meer efficiëntie en productiviteit en laat het toe beter te voldoen aan de groeiende eisen op het vlak van rapportering.

houden vormde voor ING Life Luxembourg geen optie. Tegelijk vormde de selectie en implementatie van een nieuw financieel pakket een onderdeel van een veel ruimer project in het kader van de afscheiding van de verzekeringstak van ING Bank. Gaëlle Leclaire: “We hebben advies ingewonnen bij KPMG. We brachten onze behoeften in kaart en stuurden een RFI (Request For Information) naar een twintigtal leveranciers.” Na een eerste selectieronde bleven er daarvan nog een tiental over, bij wie ING Life Luxembourg extra informatie opvroeg. Dat leverde vervolgens een shortlist op met drie potentiële leveranciers. Gaëlle Leclaire: “UNIT4 bood een concreet antwoord op al onze vragen. We hadden ook gesprekken met verschillende andere financiële instellingen die de oplossingen van UNIT4 gebruiken. Wanneer we beslisten met UNIT4 Agresso te werken, ging daar dus een heel grondige en goed gedocumenteerde analyse aan vooraf.” ING Life Luxembourg ging daarbij ook te rade bij NN Group, om zo tot de best passend oplossing te komen. “Uiteraard hebben we hebben de groep om advies gevraagd. Maar uiteindelijk wilden we een systeem dat goed zou aansluiten op de activiteiten en de omvang van ons bedrijf: een oplossing op mensenmaat.”

Sneller en efficiënter De selectiecriteria die voor ING Life Luxembourg de doorslag gaven, waren onder meer de flexibiliteit, de toekomstgerichtheid en het globale kostenplaatje van de oplossing. Gaëlle Leclaire: “Het maatwerk waarmee we tot dan hadden gewerkt, was star. Het bood niet de flexibiliteit die we vandaag nodig

hebben. We kozen onder meer voor Agresso omdat het pakket tegemoet komt aan onze behoeften op het vlak van rapportering.” De oude oplossing leverde enkel een beperkte set rapporten, zonder details op maat. Bovendien deed het systeem er een hele nacht over om een rapport te produceren. “Wilde je een parameter veranderen en een nieuw rapport opstellen, dan moest je daar de dag voordien al mee beginnen, want het systeem moest daarna weer een hele nacht draaien. Pas de volgende dag zagen we of het gelukt was een nieuwe versie van het rapport uit het systeem te krijgen.” ING Life Luxembourg wilde af van dat gebrek aan flexibiliteit. “We kozen voor Agresso omdat het alles kan wat we vroeger al deden, maar dan veel sneller en efficiënter. Bovendien werkt het pakket vlot samen met andere toepassingen, zoals de systemen voor polisbeheer en activabeheer. Dat laat ons toe om met de automatische invoering van data te werken - en zo met één enkele, juiste versie van de cijfers. We vermijden tijdverlies en risico op fouten door dubbele ingaves en kunnen zo veel meer automatiseren.” ING Life Luxembourg ging bij de implementatie van UNIT4 Agresso niet bepaald over één nacht ijs. Het bedrijf trok drie maanden uit om een analyse te maken van zijn behoeften. Aansluitend liep het nieuwe systeem nog drie maanden parallel met het oude maatwerk. Gaëlle Leclaire: “Die aanpak liet ons toe toch vrij snel te werken. We zorgden voor een grondige, gedetailleerde voorbereiding. Dankzij de dry run van drie maanden sloten we elke mogelijke verrassing uit.” Uiteindelijk nam het hele project van start tot finish ongeveer een jaar in be-

 auteu r: dri es van damme |  f oto’s: j e rry de bri e

Gaëlle Leclaire, CFO bij ING Life Luxembourg: “UNIT4 Agresso kan alles wat we vroeger deden, maar dan veel sneller en efficiënter. Met name de integratie met andere systemen – onder meer voor polisbeheer en activabeheer – en de geautomatiseerde invoer van HR-data zijn daarbij essentieel.”

slag. “Ook dat is snel”, zegt Gaëlle Leclaire. De vier medewerkers van het boekhoudteam zijn de belangrijkste gebruikers van Agresso. Daarnaast maken ook de managers van het bedrijf gebruik van Agresso, onder meer voor de goedkeuring van aankoopfacturen via een geautomatiseerde workflow. Verder raadpleegt ook de CFO de cijfers uit het systeem. “Ik gebruik Agresso voornamelijk in het kader van rapportering over kosten en budgetten”, zegt Gaëlle Leclaire.

Zelf bijsturen Intussen heeft ING Life Luxembourg het pakket zowat drie jaar in gebruik. Sinds die tijd heeft het bedrijf het actieterrein van UNIT4 Agresso stap voor stap uitgebreid. Zo nam ING Life Luxembourg de oplossing voor de geautomatiseerde scanning van aankoopfacturen in gebruik, met de bijhorende workflow voor het goedkeuringsproces. Momenteel bekijkt ING Life Luxembourg de mogelijkheid om met Agresso over te stappen op de automatische verwerking van de rekeninguittreksels. “Het systeem heeft alvast bewezen dat het echt flexibel is”, zegt Gaëlle Leclaire. “Voor de invoering van de workflow rond de facturen, hebben we ons grondig voorbereid. We hebben goed nagedacht over de manier waarop we dat proces wilden organiseren. Dat was een vrij complexe oefening, maar eenmaal de regels vastlagen, konden we de workflow vlot in gebruik nemen.” De flexibiliteit die Agresso daarbij biedt, schuilt voor een groot stuk in het feit dat de medewerkers van ING Life Luxembourg de oplossing zelf kunnen bijsturen. “Aanpassingen aan rapporten, aan een workflow of de

invoering van datafiles: dat zijn zaken die we in principe zelf kunnen. Zo biedt Agresso ons een omgeving die duidelijk en beheersbaar blijft, terwijl onze medewerkers de oplossing tegelijk toch op een eenvoudige manier naar hun hand kunnen zetten.”

Correcte cijfers, betere beslissingen Agresso bezorgt de financiële dienst van ING Life Luxembourg in de eerste plaats meer productiviteit. “We zijn een kleine onderneming, maar verwerken wel heel veel transacties: tot tienduizend per maand. We hebben ongeveer 12.000 polissen in beheer. Daarom was het voor ons essentieel dat we Agresso konden integreren met de oplossing voor het polisbeheer.” Het is onder meer die integratie die ervoor zorgt dat het bestaande team voor het groeiende aantal transacties kan instaan. Daarnaast is Agresso een belangrijk instrument voor analyse. “Het systeem laat toe kosten en budget op een heel eenvoudige manier in kaart te brengen, te vergelijken en te beheren. Op die manier draagt Agresso rechtstreeks bij tot het goede beheer van het bedrijf.” Belangrijk is daarbij dat Agresso de CFO makkelijk laat zien waar de verschillen zitten tussen de gebudgetteerde en de reële kosten. Gaëlle Leclaire: “Dat zorgt voor een helder zicht op de stand van zaken, waardoor we sneller kunnen ingrijpen om eventuele problemen op te lossen. Vroeger bleven die dingen langer onder de oppervlakte, waardoor we meestal pas heel wat later maatregelen konden nemen. Het grote voordeel vandaag is dat het management meteen over alle correcte informatie beschikt, en dus ook

meteen de nodige beslissingen kan nemen.” Op die manier draagt Agresso ook bij aan de responsibilisering van het management op het vlak van het kostenbeheer. “De managers hebben een beter zicht op hun budget. Ze kunnen alles beter opvolgen, onder meer dankzij de workflow voor de goedkeuring van de aankoopfacturen en de mogelijkheden op het vlak van rapportering.”

Meer rapportering Dankzij Agresso wist ING Life Luxembourg verder ook de papierstromen binnen het bedrijf sterk terug te dringen. “Na de scanning van de aankoopfacturen verloopt het goedkeuringsproces digitaal, via de workflow in Agresso”, legt Gaëlle Leclaire uit. “Daardoor kunnen er geen papieren documenten meer verloren gaan. De doorlooptijd van het goedkeuringstraject is ook korter. Dat zorgt ervoor dat we sneller, efficiënter en met een veel kleinere foutenlast werken. Bovendien helpt het systeem ons zo om de betalingen op tijd uit te voeren.” Tijdwinst blijkt verder ook belangrijk voor de rapportering van ING Life Luxembourg aan de groep. Vanuit Group NN komt namelijk de vraag om sneller met de gevraagde rapporten op de proppen te komen. Gaëlle Leclaire: “Binnen Agresso zijn de rapporten zes dagen na afsluiting al beschikbaar. Daarna hebben we nog wat tijd nodig voor extra analyse. Agresso heeft er sterk toe bijgedragen dat we de rapportering van elf naar negen dagen konden terugbrengen. Nog sneller werken is moeilijk te realiseren, al bekijken we wel waar Agresso ons eventueel nog wat tijd kan laten winnen.” 

UNIT4 Business Software UNIT4 wil een wereldwijde standaard zetten voor cloudgebaseerde bedrijfssoftware die snel veranderende organisaties, in de commerciële en publieke sector, helpt om in te spelen op interne en externe veranderingen. Snel en kosteneffectief. We hebben activiteiten in 26 landen wereldwijd (waaronder België sinds 1987). UNIT4 N.V. heeft meer dan 4.200 medewerkers in dienst en realiseerde in 2013 een omzet van € 490,5 miljoen. Het hoofdkantoor is gevestigd in Sliedrecht.

UNIT4 Business Software nv Meir 24, 2000 Antwerpen Tel.: +32 (0)3 232 4022 | Fax: +32 (0)3 232 3823 E-mail: [email protected] | Website: www.unit4.be/bs


19

legal

kredietverlening aan kmo’s:

regelgeving of regulitis? De “KMO” Wet (Wet van 21 december 2013 of “Wet Laruelle”) die begin dit jaar in werking trad, creëert een specifiek wettelijk kader voor financiering verstrekt aan kleine en middelgrote ondernemingen. De praktische modaliteiten werden uitgewerkt in een Gedragscode door Febelfin, Unizo en UCM. Hierna wordt ingegaan op het toepassingsgebied van de KMO Wet en zullen enkele procedurele en inhoudelijke aandachtspunten onder de loep genomen worden.

Achtergrond Het ontstaan van de KMO Wet dient gekaderd te worden in de nasleep van de financiële crisis. De vraag rees of kleine en middelgrote ondernemingen wel de weg vonden naar het juiste type krediet of het hen wordt verstrekt aan al te strenge voorwaarden. Dergelijke situatie is, wordt gesteld, niet alleen nefast voor de onderneming zelf, maar evenzeer voor een gezonde financiering van de economie. Onder impuls van Minister Laruelle werd door de vorige federale regering een wetgevend initiatief genomen. Dit initiatief beoogde bepaalde kredietvoorwaarden aan banden te leggen (contractueel) en een meer transparantere communicatie betreffende het kredietaanbod en accuratere informatieuitwisseling te bewerkstelligen (pre-contractueel). Hiervoor is inspiratie gezocht in consumentenbescherming en MiFID regelgeving (van toepassing in essentie op particulieren).

Toepassingsgebied De KMO-Wet is van toepassing op ondernemingskredieten die zijn aangegaan vanaf 10 januari 2014 tussen een professionele kredietgever en een KMO. Drie elementen zijn van belang: de vorm van het krediet, de hoedanigheid van de kredietverstrekker en de hoedanigheid van de kredietnemer.

Het krediet Het krediet dat beoogd wordt door de KMO-Wet betreft elke vorm van lening of gelijkaardige regeling, zoals een kaskrediet of kredietopening. Factoring- en leasingovereenkomsten, consumentenkredieten en hypothecaire kredieten zijn uitgesloten. Ook verbinteniskredieten (borgstellingen, garanties enzovoort) en documentaire kredieten vallen buiten het toepassingsgebied van de KMO-Wet. Strikt genomen zouden aandeelhoudersleningen en achtergestelde of converteerbare leningen, typisch verstrekt in een private equity/venture capital context hier ook moeten onder vallen, maar dit strookt o.i. niet met de geest van de wet. Dit laatste zou uitdrukkelijk moeten worden verduidelijkt omdat er anders een contraproductief effect dreigt voor (schuld en quasi-equity) investeringen in groeibedrijven.

Hoedanigheid van kredietverstrekker De KMO-Wet vindt enkel toepassing op kredieten verstrekt door professionele kredietverstrekkers, dat wil zeggen instellingen die 20


een krediet toestaan in het kader van hun gebruikelijke handelsof beroepsactiviteiten. In de eerste plaats gaat het hier uiteraard over banken, maar ook andere kredietverstrekkers kunnen onder het toepassingsgebied van de wet vallen, zolang het verstrekken van krediet geen eenmalige activiteit is (zoals vaak het geval is bij aandeelhoudersleningen), maar binnen hun gebruikelijke activiteiten valt.

Hoedanigheid van kredietnemer De kredietnemer dient een onderneming te zijn die haar vestiging of maatschappelijke zetel in de Europese Economische Ruimte heeft en beschouwd wordt als een kleine of middelgrote onderneming. Overeenkomstig het Wetboek van Vennootschappen is een KMO een onderneming die in haar laatste en voorlaatste afgesloten boekjaar niet meer dan één van de volgende criteria overschrijdt: ÌÌ jaargemiddelde van het personeelsbestand: 50; ÌÌ jaaromzet (exclusief btw) van maximaal € 7.300.000; en ÌÌ balanstotaal van maximaal € 3.650.000. Volgens de minister van Financiën was het niet de intentie van de wetgever om vennootschappen, louter opgericht met het oogmerk om participaties in andere vennootschappen te verwerven (holdings), onder het toepassingsgebied van de KMO Wet te laten vallen. De minister gaf daarnaast ook aan dat de KMO-Wet niet van toepassing zal zijn wanneer meerdere kredietnemers samen een kredietovereenkomst sluiten, en één van deze kredietnemers niet kan beschouwd worden als een KMO. Hoewel er een zekere mate van logica in bovenstaande uitzonderingen te vinden is, in het bijzonder gelet op het doel van de wet (de toegang tot financiering vergemakkelijken voor KMO’s), kunnen deze uitzonderingen niet afgeleid worden uit een letterlijke lezing van de KMO Wet. Het zou dan ook aangewezen zijn deze uitzonderingen nader te bepalen in de wet.

Procedurele aandachtspunten De KMO Wet ziet erop toe dat geen “onredelijke voorwaarden” worden opgelegd aan kredietnemers. Echter, ook in de fase die voorafgaat aan het sluiten van een kredietovereenkomst, speelt de KMO-Wet haar rol. Zo formuleert zij een algemene zorgvuldigheidsplicht, bevat zij een aantal precontractuele informatie- en adviesverplichtingen voor beide partijen en, in geval van kredietweigering, verplicht zij de kredietverstrekker om de KMO

werner van lembergen pieter-jan leemen laga

in kennis te stellen van de belangrijkste elementen waarop zijn weigering is gebaseerd. Een bijzonderheid is dat de kredietgever (dan wel de kredietbemiddelaar) een geschiktheidstest moet doorvoeren in verband met de kredietvorm die het best voldoet aan de specifieke noden van de KMO. Hierbij dient de kredietgever voornamelijk aandacht te besteden aan de financiële toestand van de KMO en het doel waarvoor financiering gezocht wordt. Blijkt achteraf dat de kredietvorm niet de meest geschikte was voor de KMO in kwestie, dan kan de rechter de kosteloze omzetting van het krediet bevelen naar een beter aangepaste kredietvorm. Het belang van de voorafgaande informatie-uitwisseling kan dan ook niet onderschat worden. De FSMA zal overigens toezien op een correcte naleving door de kredietverstrekkers van hun informatieverplichtingen en de manier waarop ze de geschiktheid van de kredietvorm beoordelen. In de praktijk zal de kredietgever echter vaak verschillende varianten van een kredietvorm voorstellen aan de KMO (vaste of variabele interestvoet, variaties qua looptijd enz.). Het is blijkbaar niet de bedoeling van de wetgever om dergelijke keuzevrijheid tegen te gaan, maar veeleer om de toekenning van ongepaste kredietvormen te voorkomen. Als typevoorbeeld kan men denken aan de situatie waar een (duur) kaskrediet wordt toegekend, terwijl goedkopere vormen van krediet meer opportuun zijn. De vraag rijst hoe prangend dergelijk probleem zich stelt, en als het zich al stelt, of een algemene wetgevende verplichting geen procedurele draak dreigt te worden.

Inhoudelijke aandachtspunten Wat de inhoud van de kredietdocumentatie betreft, grijpt de KMO-Wet voornamelijk in op het vlak van de vervroegde terugbetaling. KMO’s hebben nu te allen tijde het recht om hun krediet geheel of gedeeltelijk vervroegd terug te betalen, zonder dat dit recht aan enige voorwaarde, andere dan het betalen van een wederbeleggingsvergoeding, kan onderworpen worden. Ook de wederbeleggingsvergoeding zelf wordt voortaan onderworpen aan beperkingen. Zo zal deze nog maximaal 6 maanden interest mogen bedragen wanneer het bedrag van het krediet niet hoger is dan 1.000.000 euro. Hier geldt dus dezelfde beperking als deze die reeds voorzien werd in artikel 1907bis van het Burgerlijk Wetboek, zij het dat dit laatste artikel enkel geldt in geval de kredietvorm een lening op interest betreft. In geval een krediet werd toegekend voor een hoger bedrag, zal de wederbeleggingsvergoeding contractueel vastgesteld worden in onderling overleg tussen de kredietverstrekker en de KMO. Hierbij zal rekening gehouden worden met de berekeningsmethoden die werden vastgesteld in bovenvermelde Gedragscode. Ten slotte omschrijft de KMO-Wet een aantal clausules die als onrechtmatig beschouwd worden en dus nietig zijn. De wetgever tracht hiermee voornamelijk te voorkomen dat er een contractu-

KMO’s hebben nu te allen tijde het recht om hun krediet geheel of gedeeltelijk vervroegd terug te betalen.

eel onevenwicht ontstaat tussen de verplichtingen van de kredietverstrekker en de KMO. Zo is de clausule die de kredietverstrekker zou toestaan de kredietovereenkomst eenzijdig op te zeggen zonder redelijke schadeloosstelling of opzegtermijn wanneer de KMO haar verplichtingen blijft nakomen, nietig.

Evaluatie en besluit De KMO-Wet viert binnenkort zijn eerste verjaardag. Een aantal inhoudelijke bepalingen hebben de verdienste van duidelijkheid en verhogen merkelijk de efficiëntie van kredietverlening. De vraag is of er voor het overige veel reden tot vieren is, met name op het vlak van de procedure en de rechtszekerheid die hierdoor zou moeten worden geboden aan KMO’s. Begrippen als “zorgvuldigheid”, “passend krediet” of “rechtvaardiging van kredietweigering” mogen dan wel beleidsmatig goed bedoeld zijn, deze leiden niet noodzakelijk tot een verbetering van de relatie tussen een ondernemer en zijn bankier en riskeren eerder tot procedurele excessen te leiden waarbij kredietinstellingen zich conformeren door formaliteiten aan te scherpen. Deze vraag moet waarschijnlijk bij de tweejaarlijkse evaluatie van de KMO-Wet en de Gedragscode worden opgeworpen. Ten gronde stellen zich ook vragen omtrent het toepassingsgebied. Hoger stelden we ons de vraag of (quasi-equity) financiering in de private equity sfeer naar de geest van de wet binnen het toepassingsgebied moet vallen? Het logische antwoord lijkt eerder negatief, maar bij gebrek aan duidelijke bepaling heerst onzekerheid in de sector. Eenzelfde vraagteken kan geplaatst worden bij het geval waarin meerdere kredietnemers behorende tot een groep van vennootschappen een krediet aangaan en slechts één van deze vennootschappen een KMO is. Een strikte interpretatie van de KMO-Wet leidt tot de conclusie dat deze moet nageleefd worden in dergelijke situatie, niettegenstaande het hier economisch niet gaat over een krediet aan een KMO, maar over een krediet aan een groep. De vraag die zich uiteindelijk stelt is of KMO’s gebaat zijn met een kader geschoeid op de leest van consumentenbescherming, wat mogelijk leidt tot procedurele regeldrift en afbreuk kan doen aan het uitgangspunt van efficiëntere en veiligere kredietverstrekking aan een belangrijk segment van onze economie.  cfo magazine december 2014

21

erp

esco hertekent organisatie met erp Het ERP-pakket Infor LN vormt vandaag het hart van de organisatie van Esco. Nauwelijks een paar jaar geleden werkten de bedrijven uit de groep nog met uiteenlopende, lokale maatwerkoplossingen. De overstap naar ERP verliep niet bepaald zonder slag of stoot. Het traject bewijst eens te meer dat ERP meer met business dan met IT te maken heeft, en meer met een culturele dan met een technologische transformatie.De eindbalans is echter positief. Met de combinatie van Infor LN en Infor CRM beschikt Esco over een centraal platform dat de verdere internationale groei van de groep ondersteunt. Finance manager Koen Boels reconstrueert het afgelegde traject.  dri es van damme |  j e rry de bri e

D

e groep Esco is actief in de markt van de vermogenstransmissie. Het familiebedrijf richt zich onder meer op oplossingen voor mechanische aandrijving, snelheidsregeling en industriële automatisering. Esco biedt daarvoor de nodige producten aan, aangevuld met technische ondersteuning en software voor het gebruik en de programmering van de toepassingen. De roots van de groep gaan terug tot het eind van de jaren ’40, toen het bedrijf van start ging als leverancier van wisselstukken en keerkoppelingen voor de dieselmotoren uit de scheepvaart. Later kwamen daar wisselstukken voor landbouwmachines en grote wegenwerkmachines bij, naast frequentievariatoren en allerhande industriële toepassingen, onder meer voor gasinstallaties. Intussen heeft Esco ook een belangrijke activiteit via eigen productie. Die is vandaag goed voor zowat 35% van de omzet. De productie spitste zich in eerste instantie toe op mechanische koppelingen voor industriële toepassingen, onder meer in de petrochemie en de windenergie. Intussen produceert Esco ook gepatenteerde koppelingen voor hogesnelheidstreinen en metrolijnen, waarmee het bedrijf de grote TGV-markten in Azië benadert, met name in China.Vandaag bestaat de

22


groep Esco uit twaalf bedrijven. De productie vindt plaats in Diegem, Saintes (Tubeke) en in de eigen filialen in India (sinds 2008) en China (sinds 2012). Esco telt 225 medewerkers, waarvan 160 in België. De omzet is vrij stabiel en bedraagt ongeveer 48 miljoen euro. In België daalt het zakencijfer mee met de Belgische industrie. Esco’s groei komt vooral uit de internationale activiteiten. Er is nauwe samenwerking tussen de verschillende vestigingen, onder meer door de vraag naar offertes die vanuit die verschillende filialen afkomstig is.

Veranderende behoeften Esco is decentraal georganiseerd, maar beschikt daarbij telkens over een sterk lokaal managementteam. Ook op het vlak van IT voerden de verschillende vestigingen doorheen de jaren een eigen koers. De vestigingen in België en Frankrijk werkten met hetzelfde boekhoudsysteem. Daar tegenover stond dat Nederland en Duitsland andere oplossingen gebruikten. Van integratie was geen sprake. “Er was overal maatwerk in gebruik”, zegt finance manager Koen Boels, “ontwikkeld in functie van de vraag van de business.” Op zich zorgde dat voor een stabiele situatie, waarbij het maatwerk perfect beantwoordde aan de behoeften van de lokale

activiteiten. Daar kwam echter verandering in toen de eigen productie van Esco snel begon te groeien en de activiteiten van het bedrijf een internationaal karakter kregen. “We kwamen in een omgeving terecht waarbij we een grote groep onderaannemers moeten beheren”, legt Koen Boels uit. “We moeten onder meer de aankoop van grondstoffen ondersteunen, de toelevering tussen gespecialiseerde productiefilialen, enzovoort.” Op zich lukte dat vrij goed, zelfs zonder integratie op groepsniveau en met louter stand-alone rapportering. Die situatie veranderde echter toen het bedrijf Esco Couplings – dat in België koppelingen produceert – op de grenzen van zijn maatwerksoftware botste. “Het was snel duidelijk dat we daar met de bestaande oplossing niet verder konden. Er waren erg veel manuele interventies nodig, onder meer in de planning. Eigenlijk was er nauwelijks transparantie, wat de opvolging van de activiteiten zo goed als onmogelijk maakte.” De gevolgen laten zich raden. Het gebrek aan informatie vertaalde zich in lange levertijden, te hoge voorraden en een aanhoudende stijging van het werkkapitaal. “De lokale software volstond niet langer, dat was duidelijk. Tegelijk was de verantwoordelijkheid over de oplossing in handen van één persoon. Ook dat vormde een groot risico.”

Nieuw draagvlak Koen Boels evalueerde de situatie. Hij onderzocht hoe Esco Couplings zijn marge kon verbeteren en bekeek of het bedrijf daarbij voordeel zou halen uit het gebruik van ERP. “Op dat moment was er te weinig draagvlak voor”, zegt hij. “We spreken nu over 2009. De productie had toen een omzet van 8 miljoen euro. Vandaag zitten we aan 15 miljoen. Bovendien was er ook elders in de groep geen concrete nood aan ERP.” Twee jaar later zag de situatie er plots helemaal anders uit. De activiteiten in India kenden een sterke groei, waardoor zich daar wel een overstap naar ERP opdrong. Het Franstalige maatwerk uit België kwam daarvoor uiteraard niet in aanmerking. Koen Boels: “De oplossing die in Duitsland draaide, was intussen ook verouderd en bovendien enkel op boekhouding en logistiek gericht.” Terwijl er tot dan weinig draagvlak had bestaan voor ERP, was dat er nu plots wel, door de combinatie van de groeiende behoeften in India, België en Duitsland. Esco besliste om het hele traject grondig voor te bereiden. Koen Boels: “We hebben verschillende pakketten bekeken. Het ene bleek te groot, het andere te klein. Sommige pakketten boden onvoldoende functionaliteit voor de ondersteuning van een productieomgeving, andere waren dan weer niet gehomologeerd door de Chinese overheid, of konden niet vlot omgaan met het Indische belastingsysteem.” De uiteindelijke keuze viel op Infor LN, het pakket dat het vervolg vormt op Baan IV. “Bij een eerdere werkgever had ik al ervaring opgedaan met Baan. Met de keuze voor Infor LN wist ik dat we functioneel goed zaten. Tegelijk begreep ik dat er aan het traject een grondige analyse vooraf moest gaan, terwijl we ook na de oplevering voldoende support zouden moeten voorzien.” Die ondersteuning zocht Esco buitenshuis. “We konden er zelf niet voldoende medewerkers vrij voor maken. Tegelijk vonden we de traditionele consultants te duur.” De oplossing kwam er uiteindelijk via LVD uit Gullegem. Die producent van plaatbewerkingsmachines heeft zelf Infor LN in huis en richtte met het Indische Godrej Infotech een joint venture op om zijn implementatie te ondersteunen. Op die expertise wilde ook Esco kunnen rekenen.

Weerstand Esco besliste om Infor LN op een gefaseerde manier te implementeren. “We gingen van start in twee Belgische vestigingen: een distributiebedrijf en een productiebedrijf. We wilden die twee als voorbeeld hanteren, om zo een blauwdruk te vormen die zou toelaten Infor LN vlot uit te rollen bij de andere bedrijven.” Esco stootte echter meteen op een aantal moeilijkheden. Terwijl bij het productiebedrijf het traject vlot verliep, bleek in het distributiebedrijf de weerstand tegen de nieuwe oplossing groot. Koen Boels: “De medewerkers waren erg verknocht aan de oude oplossing. Bovendien waren er een aantal bijkomende barrières.” De oude oplossing was Franstalig, terwijl in Infor LN alles in het Engels is. Die taalbarrière was er ook met de Indiërs van LVD Godrej Infotech die de implementatie kwamen uitvoeren, naast de culturele verschillen die samenwerking tussen Europeanen en Indiërs niet altijd evident maakt. “ERP vraagt veel empathie bij de medewerkers”, zegt Koen Boels. “Iedere medewerker moet inzicht krijgen in de manier waarop hij of zij impact heeft of de hele flow binnen de organisatie. Vanuit IT hoop je dat ERP mee de mentaliteit van de medewerkers zal veranderen. Je weet dat je dat niet mag hopen, maar je doet het toch. ERP brengt echter maar één zekerheid: alles wat in een bedrijf niet goed functioneert, komt tijdens de ERP-implementatie onherroepelijkaan de oppervlakte.” Samen met het ERP-traject liep bij Esco ook de implementatie van Infor CRM, een oplossing die is gebaseerd op Microsoft Dynamics CRM. Dat bleek de

koen boels, finance manager bij esco:

“Het initiatief voor het ERP-traject kwam uit de business, met de ITafdeling in de rol van klankbord en extra ondersteunende factor voor de roll-out in de filialen.”

oplossing die de medewerkers van het distributiebedrijf alsnog over de streep trok. “Het bedrijf is heel klantgericht. CRM bezorgt het een duidelijke toegevoegde waarde.” Koen Boels geeft een voorbeeld uit de praktijk. Klanten uit Oost-Europa communiceren veel via Facebook, zo blijkt. “Die communicatie kunnen we nu integreren en ondersteunen in CRM. Dat was één van de argumenten om door te zetten, niet alleen met CRM, maar ook met ERP.”

Inzicht Belangrijk om weten is dat Esco het ERPtraject op geen moment als een IT-project heeft beschouwd. “De IT-afdeling zorgde uiteraard wel voor ondersteuning, maar op zich was ze eigenlijk geen betrokken partij.” De vraag naar ERP kwam initieel vanuit de afdelingen productie en R&D. “Ook India en China trokken mee de kar”, zegt Koen Boels. “Je voelt dat dat echte groeilanden zijn, dat de mensen daar cfo magazine december 2014

23

koen boels, finance manager bij esco:

“We hebben niet langer voorraad van dezelfde wisselstukken op vier locaties, maar enkel daar waar die het meest verkopen.” vooruit willen.” Hoewel er in België – met name bij het distributiebedrijf – eerst weinig animo bestond voor het project, was snel duidelijk dat een transparant systeem alleen maar voordelen zou bieden. “Het belangrijkste was natuurlijk dat we na de implementatie meteen op een efficiënte manier zouden kunnen verkopen en factureren.” Dat bleek een grote bezorgdheid van het management. De klassieke horrorverhalen – bedrijf heeft nieuwe ERP maar kan gedurende weken of maanden geen factuur produceren – blijken ook bij Esco bekend. “Daarnaast maakten we werk van de voorraadhoogtes in België, Nederland en Duitsland. Vroeger konden we die aparte systemen niet linken. In de nieuwe ERP-omgeving hebben we dat inzicht wel en kunnen we de voorraden naar het optimale niveau brengen.” Ongeveer drie maanden na de start van de implementatie – begin 2012 – waren twee productiebedrijven in België en India en het Belgische distributiebedrijf succesvol op Infor LN overgestapt. Vanaf dan was er groen licht om het pakket verder uit te rollen. Koen Boels: “Ook in Duitsland botsten we op wat weerstand, maar uiteindelijk is alles er vlot verlopen. De lokale aanpassingen die zo’n roll-out vragen, bleken makkelijk aan te brengen.” Toch viel er daarna nog een lijk uit de kast. “Het bleek niet zomaar mogelijk om Infor LN en Infor CRM aan elkaar te linken. Bovendien bleek de interface Infor ION – een primeur voor de Belgische markt, vernamen we later – nog in de kinderschoenen te staan. Onze IT-afdeling heeft uiteindelijk bijna anderhalf jaar problemen moeten oplossen. De CRM-oplossing beschouwde een beperkte veldlengte in 24


het ERP-pakket niet als een constraint, de creatie van een nieuwe klant in het Nederlands in het CRM-pakket, bleek de ERP in een andere taal op te nemen, enzovoort. Intussen blijkt de ION-middleware van Infor wel veel meer te kunnen dan we eerst hadden gedacht. Dat is dan weer een positieve verrassing. De aanpassingen aan de soft ware voor de herkenning van de Chinese karaktertaal (unicode) ging vlot (test en implementatie op één zondag), maar was dan weer een struikelblok voor het functioneren in andere landen. Op maandagmorgen konden we geen rapporten meer uit het systeem halen.” Maar ook dat probleem raakte uiteindelijk van de baan. Intussen ondersteunt Esco alle activiteiten in België, Nederland, Frankrijk, Duitsland, India en China met Infor LN.

Centraal platform “Het ERP-systeem vormt vandaag het hart van de organisatie”, zegt Koen Boels. “We behouden op ieder moment het overzicht: wat er op de bankrekening staat, wat er verkocht is en met welke marges, enzovoort.” ERP biedt Esco het voordeel van een compleet geïntegreerde omgeving: order, productie, facturatie, rapportering. “We hebben nu een veel beter inzicht in wat er gebeurt. Daarom hebben we niet langer voorraden van dezelfde wisselstukken op vier locaties. We plaatsen de wisselstukken op de locatie waar we die het meest verkopen. Bovendien heeft iedereen zicht op de hoogte van de voorraad.” De combinatie van ERP en CRM zorgt voor een betere opvolging van de klanten, waarbij een groot stuk van de vroegere manuele activiteiten uit het takenpakket

van de medewerkers is verdwenen, zoals de matching van facturen tussen logistiek en boekhouding, of het uitsturen van aanmaningen. “Uiteindelijk draait het vooral om de beschikbaarheid van informatie”, vindt Koen Boels. “We kunnen onder meer van op afstand de boekhouding van de diverse bedrijven inkijken. Vroeger was dat onmogelijk.” Omdat alles is samengebracht op één platform, heeft Esco veel minder nood aan tools in de periferie. “Met Infor LN en Infor CRM hebben we een basis gelegd die ons toelaat verder te groeien, zonder dat de kosten in de backoffice sterk meegroeien. We kunnen makkelijker beslissen bepaalde activiteiten te centraliseren of te delokaliseren. Ik zie veel enthousiasme voor de nieuwe omgeving, met name bij de jongste medewerkers. Waren we bij het oude systeem gebleven, dan hadden die als eerste afgehaakt, daar ben ik van overtuigd.” Wanneer hij terugblikt op de afgelegde weg, zou Koen Boels het traject vandaag toch voor een stuk anders aanpakken. “We mikten op best practices”, zegt hij, “want de eigen organisatie stond nog niet overal op punt. Wellicht hadden we onze processen vooraf een stuk grondiger en kritischer moeten analyseren. We zijn te snel over sommige zaken gegaan, wat later ingrijpende consequenties had. Op sommige punten hebben we toegegeven aan de druk van het traject, terwijl we eigenlijk het been stijf hadden moeten houden. Op die manier blijft er alvast voldoende stof tot nadenken. Het zijn zaken die we zullen rechttrekken bij de eerstvolgende upgrade.” 

Best Finance Team of the year 2014

Proficiat aan de genomineerden! Alcadis, Barco, BNP Paribas Fortis, Brussels Airlines, Colruyt, Eneco, Essentiel, Foamglas, Ikano, Imerys, Indaver, Lampiris, Medecins Sans Frontieres, Mensura Adhesia, Ontex, Parkwind, Senior Living Group, Worldline

Lees alles over de genomineerde teams & hun cases in het januarinummer van CFO Magazine!

Op 5 februari 2015 maken we de winnaars bekend tijdens de grote awarduitreikingsshow, onder leiding van Francesca Vanthielen. Marc Gallagher, een grote naam uit de Formule1 wereld komt voor de gelegenheid vertellen over management, team work & omgaan met druk in de sports business. Muzikale optredens & een feestelijk diner maken de avond compleet. Een niet te missen event voor finance professionals! Voorafgaand aan de awarduitreikingsshow, bieden we u een namiddag vol interessante seminaries aan. Ontdek het programma via www.cfomagazine.be > events > Best Finance Team

it

eXcel

bij u de baas? Business medewerkers zetten spreadsheets, databases op zonder medewerking van IT, zelfs soms zonder medeweten ervan. Op zich hoeft dat geen probleem te zijn, maar het is niet zonder gevaren. De werkelijke totale kosten van IT zijn soms veel groter dan de ‘officiële’ kosten. Zijn deze activiteiten goed of niet? Wat zijn de gevaren, de risico’s die u als bedrijf loopt? Wat zijn de oorzaken? Wat kunt u eraan doen? Dit betekent niet dat Excel niet mag, beheersing is wel nodig.  ri k man haeve

Het probleem Afhankelijk van het soort bedrijf zijn een aantal medewerkers buiten IT bezig met IT activiteiten. Dit zijn activiteiten die in de grijze zone zitten. Hoeveel van uw medewerkers voeren dergelijke activiteiten uit? Uit onderzoek blijkt dat voor elke honderd medewerkers in IT er 45 (een verzekeringsmaatschappij) tot zelfs 78 (een telecomoperator) zijn buiten IT, die IT activiteiten doen. Dit fenomeen geldt zich niet enkel voor IT, maar vrijwel voor alle algemene diensten (IT, HR, Financiën…). Dit zijn verdoken kosten, maar is ook risicovol omdat medewerkers activiteiten buiten hun competenties uitvoeren en de nodige controlemaatregelen en omkadering niet voorzien zijn. Anderzijds is het nuttig en wijst dikwijls op een tekort schieten van de ‘grote’ informatica.

Tijdsbesteding marketing analist (uren per week marketing analyst) BI 1 Excel 18 Access 6 Datadministratie 6 Diverse 7 26


Uit studies blijkt dat een marketing analist is gemiddeld ongeveer 60% van zijn tijd bezig met Excel of Access. Is dit gezond vanuit bedrijfsoogpunt? Het antwoord kan zowel ja als neen zijn, het hangt af van de omstandigheden. Voor IT leveren vooral Excel en Access mogelijke problemen op. Ze zijn immers quasi op elke PC aanwezig. Op zich is met deze toepassingen niets verkeerd, het gebruik kan wel problematisch zijn. Deze activiteiten en de bijhorende banen verwijderen is echter geen oplossing. Zij duiden een nood aan. De jobs zijn enkel symptomen, de onvervulde behoefte is de oorzaak. Voor kleine organisaties en bedrijven speelt dit weinig rol, hoe groter het bedrijf, hoe belangrijker het is.

Enkele vooren de nadelen

Spreadsheets en andere persoonlijke informaticaprogramma’s hebben heel wat voordelen. Het zijn echter messen die aan twee kanten snijden. Wat in eerste instantie een voordeel is, kan een nadeel worden.

Lage drempel Met een minimale inspanning kunt u waardevolle resultaten boeken. Daarom gebruiken ook zoveel medewerkers deze programma’s. De tijd die ze eraan spenderen kan echter fors oplopen maar ziet

u niet in overzichten en rapporten. Als uw medewerkers meer en meer hiervan gebruik maken zal de verdoken kost zeer snel stijgen.

Eenvoudig en krachtig Grote IT toepassingen vragen heel wat tijd en inspanning om te maken. Als de complexiteit stijgt, stijgen de kosten en inspanning meestal exponentieel. Excel is eenvoudig om te gebruiken en de kosten stijgen niet zo sterk bij toenemende complexiteit. Het ligt dan ook bijna voor de hand om naar Excel te grijpen. Als een systematische aanpak, een doorgedreven inzicht in modelleren nodig is, durft het nogal eens mis te lopen.

Vrij gebruik Bij IT gelden ongetwijfeld bepaalde standaarden, normen en regels, is een proces uitgetekend. De medewerkers in de business ervaren dit soms als een keurslijf. Bij de toepassingen die ze zelf maken in Excel gelden die beperkingen niet. Dit zorgt er wel voor dat de opbouw niet zorgvuldig is en de nodige regels niet gevolgd zijn. De beveiliging is dikwijls ondermaats, ook al bevatten ze kritische en vertrouwelijke informatie.

Autonoom Excel toepassingen werken zelfs als het netwerk onbeschikbaar is. Meerdere medewerkers kunnen hetzelfde maken zonder van elkaar af te weten. De

gebruikte informatie kan verouderd zijn omdat er geen permanente link is met de onderliggende databanken.

Zeer krachtige grafische mogelijkheden Het is eenvoudig om grafieken te maken in Excel. Vele vormen zijn beschikbaar. De verschillende soorten grafieken zijn niet allemaal even geschikt om de gegevens voor te stellen. De medewerkers die de modellen maken beschikken dikwijls niet over de vaardigheden en kennis om de juiste grafische voorstelling te maken. De grafieken missen dan hun doel. Dit risico is groot bij BI toepassingen die met Excel zijn ontwikkeld.

Gevolgen van de nadelen Als de voordelen nadelen worden, heeft dat belangrijke gevolgen. Enkele voorbeelden:

Tijdsverspilling In verschillende afdelingen maken medewerkers dezelfde modellen. De medewerkers proberen die zo mooi mogelijk te maken. De overzichten moeten mooi ogen maar daar gaat soms teveel tijd naartoe en te weinig naar de inhoud. Zij moeten teveel tijd besteden aan het verzamelen van de gegevens, die zelfs over tikken…

Inconsistente business logica Twee afdelingen gebruiken dezelfde gegevens maar passen andere berekeningen toe. De spreadsheets zijn verondersteld gelijkaardige gegevens te bevatten maar de definities zijn verschillend en niemand heeft het in de gaten. Als we dan de gegevens samenvatten, worden de resultaten onbetrouwbaar.

Inconsistente verwerking Twee afdelingen gebruiken hetzelfde model maar de eerste voert de gegevens in de eerste formule en de andere in de tweede. De modellen zijn consistent maar de verwerking is dat niet.

Verloren investeringen Medewerkers maken spreadsheet toepassingen naast de bestaande grote systemen. Een ander kleurtje is al dikwijls reden genoeg. De resultaten van de grote systemen zitten in de onderste schuif en komen daar niet uit. De investeringen die daarvoor gedaan zijn, verliezen hun waarde.

Inefficiëntie Goede analyse van de processen kan mogelijke efficiëntiewinsten naar boven halen. De medewerkers die de spreadsheets hebben gemaakt, staan weigerach-

tig om die te laten overnemen door IT en beter te omringen. De mogelijk winsten voor betrouwbaarheid, efficiëntie en dergelijke blijven onbenut. Er loert nog meer inefficiëntie om de hoek. Een ontwerp in Excel kan perfect te rechtvaardigen zijn. Maar wat als de resultaten uit Excel verschillen van deze uit de grote systemen? Wie heeft het bij het rechte eind? Er gaat veel tijd verloren in het consistent maken van de resultaten. Dit is inefficiënt en frustrerend.

Auditeerbaarheid Formules, macro’s zwermen rond in spreadsheets. Enige vorm van documentatie ontbreekt volledig. Door de complexiteit en vooral de hoeveelheid van de formules is het quasi onbegonnen werk om na te gaan of alles correct is. De behaalde resultaten zijn bijna onmogelijk naar hun bron terug te voeren. Er kan een vals gevoel van zekerheid ontstaan. Als iemand een fout ontdekt kunnen alle resultaten uit deze spreadsheets op de helling staan.

Versie controle Medewerkers maken verschillende versies van dezelfde spreadsheet. Welke is nu de juiste, de meest actuele? Als u geen goede voorzorgen neemt, kan dit helemaal verkeerd gaan.


27

Excel weg?

Neen, helemaal niet. Het gebruiken van Excel is heel waardevol, maar hier moet een kanttekening bij. Ten eerste zorgt u er beter voor dat de spreadsheet gebruikt wordt waar die het meest oplevert. Enkele voorbeelden: ÌÌ Het maken van een prototype voor bepaalde verwerking. Met Excel kunt u tegen lage kosten experimenteren om de juiste formules, modellen en parameters te vinden. Die kunnen dan in de ‘grote’ informatica omgezet worden in systemen. ÌÌ Het uitvoeren van ad hoc analyses waarbij het niet te verantwoorden is om hiervoor een grote investering te doen. Ze zijn eenmalig of worden slechts enkele keren gebruikt. ÌÌ Experimenten om een geschikte layout te maken voor u dat in meer omvattende systemen doet. ÌÌ Berekeningen met niet kritische en/of niet vertrouwelijke gegevens. ÌÌ Het uittesten van alternatieve verwerkingen, voorstellingen… Ten tweede behoudt u Excel waar dit te verantwoorden is. “Grote” informatica houdt dikwijls te weinig rekening met de noden van ALLE gebruikers. Ten derde is opleiding van medewerkers in het goed gebruik van Excel en Access onontbeerlijk. Teveel bedrijven veronderstellen dat het plaatsen van Excel op de PC van de medewerker genoeg is. Soms kan er al eens een inleidende cursus af, maar voor de rest is het proberen, gissen en missen. Investeer in opleiding, goed gebruik van Excel is het rendement. Pas de opleiding aan zodat de medewerkers hun taken goed kunnen uitvoeren. Niet elk bedrijf heeft dezelfde opleiding nodig.

Excel als indicator Het gebruik van Excel is een waardemeter om te bepalen of uw IT diensten aan de behoeften voldoen en of zij snel genoeg op veranderende noden kunnen inspelen. Enkele voorbeelden van indicatoren: ÌÌ Hoeveel spreadsheets en databases (Access) zijn in gebruik? ÌÌ Hoeveel van de spreadsheets behandelen kritische en/of vertrouwelijke gegevens? ÌÌ Hoeveel spreadsheets worden gebruikt in kritische processen? ÌÌ Hoeveel spreadsheets dienen om belangrijke beslissingen te ondersteunen? 28


Het is niet nodig om deze percentages met grote nauwkeurigheid te bepalen. Een bestaan daar immers geen harde richtlijnen voor. Als kritische processen ondersteund worden door Excel, kritische gegevens in Excel bewerkt worden heeft u eventueel een probleem. Zijn er dan initiatieven genomen voor IT ondersteunde toepassingen? Waarom zijn ze niet doorgegaan? Hoelang geleden is dat opgestart? Dit zijn voorbeelden van vervolgvragen die u kunt stellen als u dergelijke spreadsheets ontdekt. De hoeveelheid IT in de grijze zone is een risico indicator (een ‘leading’ indicator) voor de waarde die IT levert. Deze Excel toepassingen dienen om de problemen te omzeilen. De problemen blijven bestaan, tijdelijk is de pijn minder.

Mogelijke acties q Verbied het gebruik van Excel,

Access en dergelijke. Dit werkt niet, want dan gaan uw medewerkers ‘ondergronds’.

w Inventariseer de gebruikte

spreadsheets en databases. Zo schat u de omvang van het probleem.

e Ga na of de medewerkers

goed zijn opgeleid en voorzie extra opleiding indien nodig. Stem die opleiding af op de noden.

r Bepaal welke spreadsheets

of databases kritische processen ondersteunen of kritische informatie gebruiken. Bepaal of dit verantwoord is en wat u hieraan eventueel zult doen. Het hoeven niet altijd grote applicaties te worden. Zorg wel dat de omgeving waarin die spreadsheets bestaan professioneel beheerd wordt.

t Gebruik Excel als presentatie-

tool voor gegevens die in uw BI omgeving zitten. De meeste leveranciers bieden die oplossing aan.

y Start de migratie op naar een

BI omgeving of andere applicaties waar dit zinvol is.

u Wees kritisch ten opzichte van alle belangrijke gegevens die u uit spreadsheets krijgt. Zorg voor een goede audit en controle hiervan.

Mogelijke oorzaken

Als dergelijke systemen bestaan, dergelijke taken worden uitgevoerd dan is daar een goede reden voor. Hieraan werken is het probleem oplossen en niet enkel de symptomen bestrijden.

Onvoldoende beschikbaarheid Als meerdere business eenheden gelijkaardige taken uitvoeren in het IT domein en daarvoor extra personeel nodig hebben, wijst dit erop dat de nodige service niet beschikbaar is op bedrijfsniveau. Soms zijn de noden zo specifiek en geïsoleerd dat het gebruik van Excel hierbij geen bedreiging is.

Onvoldoende toegang Een project starten hangt soms af van het ‘gewicht’ van de afdeling. Afdelingen met een kleiner gewicht vallen eventueel uit de boot. Niet iedereen kan op ‘gelijke’ voet de diensten gebruiken.

Onvoldoende kwaliteit Als medewerkers, managers niet tevreden zijn over de geleverde service, zullen ze gemakkelijk naar Excel en dergelijke grijpen. Het is immers gemakkelijk. Een manager wil een ander rapport dan het standaardrapport, kan dit verantwoorden en het budget vrijmaken. Hij krijgt geen toegang tot de dienstverlening, de dienst bestaat niet, dus maakt hij het maar zelf. Dat is ook een voorbeeld waar de geleverde diensten niet voldoende kwaliteit hebben.

Het is te duur Als managers een bepaalde dienst te duur vinden, de kostenallocatie hen niet redelijk lijkt, kunnen ze zelf een systeem laten bouwen in Excel. Dit kost zogezegd niets. Zorg dat de doorrekening eenvoudig en transparant is.

Onvoldoende beheer en controle Als er geen richtlijnen zijn, er onvoldoende controle is, staat de poort open voor het zelf bouwen (wat we zelf doen, doen we beter). Dit beheer slaat niet enkel op wat de gebruikers doen maar ook op wat de bedrijfsbrede informatica doet. 

A DVERTENTIEPAGINA

Een innovatieve oplossing voor een optimale flexibiliteit. Rent & Roll biedt u een ongekende keuzevrijheid.

Rent & Roll. Bepaal uw flexibiliteitsgehalte zelf.

Tot nu toe had u de keuze tussen verhuur op korte termijn, tot 12 maanden, of een leaseoplossing op lange termijn, van minimum twee jaar. Met Rent & Roll biedt Athlon Car Lease u de perfecte tussenoplossing aan, voor een totale flexibiliteit die meer dan ooit aan uw mobiliteitsbehoeften voldoet.

Rent & Roll stelt een ruime waaier royaal uitgeruste premium voertuigen ter uwer beschikking. Na twaalf maanden bent u vrij om het voertuig terug in te leveren of verder te huren via een doorlopend maandelijks contract. Via een eenvoudige aanvraag kan u na twaalf maanden ook moeiteloos overschakelen naar een operationeel leasing contract, Deze unieke overstapmogelijkheid maakt het Rent & Roll concept revolutionair binnen de verhuursector.

Een revolutionaire formule in de verhuursector. www.athloncarlease.be

A

Straight to the solution

B

governance

van ‘governance reset’

naar duurzame meerwaarde: de deugdelijkbestuuropvattingen van investeringsmanagers Hoe denken investeringsmanagers van respectievelijk private equity en venture capitalbedrijven concreet over deugdelijk bestuur? Welke principes en procedures illustreren hun governance visie het best? Kunnen andere ondernemingen daar iets uit leren?  ph i li p ve rhaeg h e

I

n twee afzonderlijke gesprekken vroegen we Alain Grillaert (Gimv) en Katrin Geyskens (Capricorn Venture Partners) naar hun ervaringen. Beiden zijn het er alleszins over eens dat een goede corporate governance meestal bepalend is voor de uiteindelijke resultaat van de investering. Het is immers via de governance dat je als co-investeerder impact uitoefent op het beleid. Of dat je als controlerend aandeelhouder het bedrijf aanstuurt.

q

Governance reset

Als Gimv na een studie- en voorbereidingsfase van ettelijke maanden ergens substantieel aandeelhouder wordt - voor een percentage meestal gaande van 25 tot 100 - komt er altijd eerst een gloednieuwe en stevige aandeelhouders-overeenkomst tot stand. Grillaert noemt dit de “governance reset” omdat de aandeelhouders dan een totaal nieuw bestuursmodel op maat afspreken. Dat houdt vaak een radicale breuk met het verleden in.

w

Duidelijke afspraken

Die overeenkomst bevat niet enkel de klassieke bepalingen over het aandeelhouderschap zelf (met o.a. volgrechten en volgplichten) maar ook alle organisatorische en inhoudelijke afspraken over het bestuursmodel. Het is dus de aandeelhoudersovereenkomst die eigenlijk dienst doet als governance charter voor de

“Een CFO die al jaren de vertrouwenspersoon was van de familiale aandeelhouder zal het moeilijk hebben zich na de ‘governance reset’ staande te houden als onafhankelijke in een nieuwe constellatie.” 30


aandeelhouders en de CEO, en in principe ook voor de bestuurders. Wat zijn de bevoegdheden van de CEO en zijn team? Waarover beslist de RvB? Wat met het voorzitterschap, de werking en samenstelling van de raad van bestuur en de eventuele comités? Wat met de externe communicatie en mogelijke belangenconflicten? Grillaert hierover: “In de gevallen waar het fout afliep stellen we vast dat de CEO of de vertegenwoordigers van de historische aandeelhouders in de RvB de gemaakte afspraken of opmerkingen naast zich neerlegden omdat (i) ze overtuigd waren van hun eigen grote gelijk, of (ii) ze hun persoonlijke belangen lieten primeren op het belang van de vennootschap. En een aandeelhoudersovereenkomst of de governance mag nog zo sterk zijn, kwaad opzet kan je nooit helemaal uitsluiten. Je kan deze bestuursafspraken vergelijken met een soort huwelijkscontract mèt uitgebreide scheidingsvoorwaarden” voegt Grillaert er nog aan toe.

e

Kleine raad van bestuur

Ook voor Katrin Geyskens is een beroep doen op ‘venture capital’ voor elke onderneming steeds “het startsein om te gaan werken met een actieve raad van bestuur met externen die minstens vier à zes keer per jaar bijeenkomt.” Daar start men vaak van nul. “Bij jonge start-ups trachten we doorgaans de raad doorgaans zo klein mogelijk te houden: een stichtende ondernemer, de CEO, de vertegenwoordigers van de investeerders (fondsen of eventueel business angels) en bij voorkeur een onafhankelijke ervaren voorzitter.”

r

De rol van de CFO

Volgens Gimv is er steeds een echt onafhankelijke CFO nodig die goed opgewassen is tegen zijn veeleisende taak. Een CFO die al jaren de vertrouwenspersoon was van de familiale aandeelhouder zal het moeilijk hebben zich na de ‘governance reset’ staande te houden als onafhankelijke in een nieuwe constellatie. “Tenzij hij snel blijk heeft van een groot professionalisme en een stevige onafhankelijke instelling.” Gimv zal dus liever zelf een nieuwe CFO aanstellen en die hoeft zeker niet uit het eigen netwerk te komen. Een en ander betekent dat Gimv regelmatig spontane sollicitaties krijgt van kandidaatCFO’s. Eén op de drie cruciale functies kunnen ze invullen vanuit

het eigen netwerk. In principe en bij voorkeur is de CFO ook grotendeels aanwezig op de RvB-vergaderingen maar gebruikelijk is die geen formeel ‘bestuurder: “Je kan moeilijk jezelf controleren.” Als bestuurder wil ook Katrin Geyskens haar zeg in de aanduiding van de CFO of de andere leden van het managementteam: “Zeker voor een jong bedrijf is de impact van een bijkomend senior profiel zoals bijvoorbeeld een eerste salesmanager groot. De raad van bestuur wil liefst de kandidaten eerst zelf ontmoeten en als bestuurders zullen we vaak zelf actief betrokken worden bij het identificeren van mogelijke kandidaten.”

t Informatiestroom Bij deze initiële afspraken wordt ook al meteen afgesproken welke informatie er elke keer aan de raad van bestuur bezorgd moet worden. Grillaert: “Bij de analyse van de uitgangssituatie moeten we geregeld vaststellen dat er - zeker in een familiaal bedrijf - een grote informatie-asymmetrie heerst tussen management, bestuurders en aandeelhouders. Er bestaat bovendien vaak een informele overlap tussen aandeelhouderschap, bestuur en management. Het is voor menig ondernemer nu eenmaal een moeilijke stap om de eigen beslotenheid te doorbreken en anderen toe te staan mee te kijken. “Als nieuwe aandeelhouder-bestuurders willen wij een volledige transparantie en willen wij de informatieachterstand zo snel mogelijk wegwerken. Want om goed te kunnen sturen heb je goede informatie nodig.” Uit zichzelf is een bedrijf daar al zelden klaar voor. Dus dringen de investeringsmanagers terecht aan op meer informatie. “Als je iets niet kan meten, kan je het ook niet wijzigen. Bovendien is het toch de bedoeling dat het bedrijf groeit en de ondernemingswaarde duurzaam toeneemt, dus ook dat aspect moet m.b.v. feiten en cijfers aangestuurd worden. Als bestuurders namens een investeringsmaatschappij willen wij bijgevolg een regelmatig, bijna wekelijks bilateraal gesprek met de CEO. Ook de CFO zullen we vaak contacteren.” En Katrin Geyskens is voorstander om eens de onderneming wat gegroeid is vrij snel een auditcomité en eventueel een remuneratiecomité te installeren: “Dan kunnen de vergaderingen van de raad van bestuur optimaal en diepgaand voorbereid worden.”

y Best practices De senior Gimv-managers hebben in hun diverse dossiers voor hun geroutineerde aandeelhouder een grote bedrijfservaring opgebouwd. Bovendien gebruiken ze ook de diverse checklijsten, best practices en codes als inspiratiebron bij de uitvoering van hun bestuursmandaat. Tegelijk gaan ze erg pragmatisch te werk en verkiezen ze altijd maatwerk ( fit for purpose) boven starre principes. Katrin Geyskens benadrukt dat je dankzij een gebalanceerde en een goed werkende RvB met een ervaren onafhankelijke voorzitter veel sneller lastige beslissingen kan nemen: “Waar dit ontbreekt zal je vaak kostbare tijd verliezen met veel achterhoedegesprekken om iedereen op dezelfde golflengte te krijgen.”

u Actief aandeelhouderschap Katrin Geyskens licht toe dat ze als bestuurder soms ook als aandeelhouder moet tussenkomen. En dat is niet zo evident: “Als bestuurder wil je alles doen om het bedrijf in leven te houden

Katrin Geyskens is partner bij Capricorn Venture Partners, destijds opgezet door Jos B. Peeters. Zij heeft een uitgebreide bestuurservaring bij start ups en spinoffs. Haar bestuursmandaat bij NGData is daar een mooi voorbeeld van. Daarnaast is ze sinds maart 2014 voorzitter van de Belgian Venture Capital & Private Equity Association.

terwijl je als aandeelhouder misschien sneller geneigd bent om het stop te zetten.” Voor aandeelhouderskwesties zal ze altijd haar achterban raadplegen. Daarom evalueren alle partners van een venture capital fonds meestal wekelijks de portfolio om als aandeelhouder de juiste standpunten te kunnen blijven innemen. “Als venture capital investeerders zijn wij heel dicht bij het bedrijf betrokken, in tegenstelling tot bijvoorbeeld hedgefundmanagers die posities innemen om deze op korte termijn door te verkopen, die ‘short’ gaan of aan asset stripping doen.”

i Actieve bestuurders Het al dan niet karikaturale beeld dat investeringsmaatschappijen enkel jonge onervaren maar betweterige “cijferfreaks” als bestuurder afvaardigen geldt misschien voor sommige Angelsaksische fondsen, maar zeker niet voor Gimv of Capricorn Venture Partners. Als investeerder wil Gimv bij wijze van vuistregel altijd minstens twee bestuursmandaten. Ook jongere managers krijgen al snel een kans om bestuurder te worden. Ze worden dan intern gecoacht en goed opgevolgd. Grillaert: “Leeftijd is overigens niet altijd even belangrijk. Kijk maar naar de veel jeugdige oprichters cfo magazine december 2014

31

o Externe voorzitter

Vaak wordt een extern onafhankelijk persoon bestuursvoorzitter. “Bij deze buitenstaander zoeken we vooral specifieke sectorkennis, enig netwerk en een zekere ‘investeerderservaring’. Uiteraard zijn ook onafhankelijk oordeel, integriteit, toewijding belangrijke vereisten” zegt Geyskens. In het geval van venture capital heeft die voorzitter vaak een grotere rol dan een ‘gewone voorzitter’. “Deze ‘executive chairman’ fungeert dan als een echte coach voor de CEO en moet ook tussentijds beschikbaar zijn voor extra meetings, contacten of specifieke projecten.” Maar toch vindt Gimv het niet noodzakelijk dat er steeds een externe, onafhankelijke voorzitter is. Zo heeft Grillaert zelf ook al enkele voorzittersmandaten op zich genomen. “We staan eerder afkerig tegenover zogenaamde onafhankelijke bestuurders die hun eigen belang soms voor dat van het bedrijf durven nemen, te weinig tijd in hun rol investeren of het minder nauw nemen met de bestuurdersdeontologie.”

a Rapportering en KPI’s

Alain Grillaert is een ervaren investeringsmanager bij kapitaalverschaffer en bedrijvenbouwerGimv. Hij is momenteel bestuurder bij Acertys, Viabuild en Biodiesel Holding. “Gecombineerd met de filialen gaat het om een achttal mandaten.” Sinds Gimv zijn nieuw businessmodel met 4 platformen (consumer 2020, smart industries, sustainable cities, health & care) ontwikkelde ligt zijn focus op de zorgsector.

van succesvolle bedrijven.” Als de jongere bestuurders niet voldoen of passen kunnen ze natuurlijk vervangen worden. En bij grotere of meer mature bedrijven worden natuurlijk altijd senior managers aangesteld. Als medebestuurder benadrukt ook Katrin Geyskens dat zij en haar collega’s als vertegenwoordiger van een venture capital fonds zeer ‘actieve bestuurders’ zijn. Zij zijn vanaf het eerste begin van het dossier bij het bedrijf betrokken. Zij hebben de due diligence gedaan, ze kennen de sector, de strategische uitdagingen en de kapitaalbehoefte van het bedrijf. Ze blijven zich ook inzetten bij de voortdurende zoektocht naar vers kapitaal en de noodzakelijke netwerking. Hun toegevoegde waarde in de raad van bestuur is reëel en hun eerste bekommernis gaat – zoals het hoort – effectief uit naar het bedrijfsbelang. “Natuurlijk hebben wij als bestuurders niets liever dan dat de onderneming goed geleid wordt en dat er geen problemen zijn. Zo kunnen wij ons beperken tot coachen, controleren en feedback geven. Natuurlijk voeren wij liever strategische groeidiscussies dan dat we operationele ‘hands on’ tussenkomsten moeten doen. Maar dat lukt niet altijd.” 32


Net als zijn collega’s wil bestuurder Alain Grillaert steeds een professionele werkrelatie uitbouwen met het management: dit behelst in de eerste plaats een managementrapportering op maat. Het management moet alle relevante zaken melden en daarover gepast informeren. Waar nodig moeten ze goedkeuring vragen aan de bestuursraad en tijdig een beroep doen op de specifieke expertise van individuele bestuurders. “Je kan hier niet veel regels voor opleggen. Zij moeten vooral proactief denken en hun bestuurders tijdig informeren of bevragen.” Zijn er desiderata voor een goede rapportering? “Een rapporteringsysteem moet de juiste stukken informatie aan het management bezorgen zodat zij goed geïnformeerd de juiste beslissingen kunnen nemen. De informatie die naar de RvB gaat is daar een goede synthese van en bevat ook de andere zaken die tot hun bevoegdheid behoren. Concreet gaat het om een tussentijdse resultatenrekening, balans en cash flow statement tegenover het budget en de cijfers van vorig jaar, de KPI’s die steeds eigen zijn aan het bedrijf of de sector, visibiliteit over de toekomst (bvb. orderboek) en de toelichting van zaken die een strategische of materiële impact op het bedrijf (kunnen) hebben. “Vele KMO-bedrijven worstelen overigens met de vraag: wat zijn voor ons goede KPI’s?” Alain Grillaert vat het samen in deze originele hypothese: “Stel, je bent CEO en je bent een hele maand weg geweest op reis zonder enig contact met het bedrijf. Je komt op maandag om 5 voor negen terug voor je eerste vergadering om 9 uur. Wat zijn dan de vijf dingen die je snel zal vragen aan je CFO? Dat zijn je KPI’s. Dat kunnen zowel financiële als niet financiële indicatoren zijn, zowel kijkend naar het recente verleden of de toekomst!” Tenslotte is Grillaert steeds vragende partij voor een maandelijks schriftelijk commentaar van de CEO op 1 pagina met de synthese van wat belangrijk is. Deze flash report voor de bestuurders betekent hoogstens één uurtje werk voor de CEO. Het zorgt er voor dat de bestuurders altijd mee zijn: Enkele cijfers, de afgesproken KPI’s en enige geschreven commentaar. “Het is allemaal zo simpel maar het wordt echt niet vaak gedaan. “Desnoods kan je daar een standaardmodel voor gebruiken. Voor de detailrekeningen zelf is een kwartaalopvolging ruim voldoende.” 

macro-economie

vraag aan ons panel Elke maand beantwoordt een macro-econoom uit ons panel een vraag van een CFO. Heeft u een vraagstuk dat u hier graag beantwoord ziet? Laat het ons weten aan onze redactie via [email protected].

Heeft de Belgische maakindustrie een toekomst? de vragen van franky de grave, financieel directeur bij taminco: “Is er nog een toekomst weggelegd voor de verwerkende nijverheid in Europa? Hoe kan die zich onderscheiden van landen met lage loonkosten en welke rol kan de Europese overheid daarbij spelen? Alsook: wat is op lange termijn de ideale evenwichtskoers tussen euro en dollar?”

het antwoord van paul de grauwe, london school of economics and political science en ku leuven

peter vanden houte (hoofdeconoom bij ing)

ivan van de cloot (oofdeconoom bij itinera)

gert peersman (ugent)

 dr i e s van dam m e

“Natuurlijk heeft onze maakindustrie een toekomst! De maakindustrie blijft belangrijk. Alleen is er een perceptieprobleem. De indruk bestaat dat de industriële activiteit in ons land afneemt, terwijl ze net heel succesvol is. De productiviteit en efficiëntie van de industrie nemen voortdurend toe. Dat heeft een bijzonder effect. Het wordt altijd maar goedkoper om industrieel te produceren. Tegelijk blijven de prijzen voor diensten voortdurend stijgen. Dat zorgt ervoor dat het gewicht van de industrie in het BBP afneemt, terwijl dat van de diensten toeneemt. Zo ontstaat de perceptie dat de industrie erop achteruitgaat. Ik ben zeker niet pessimistisch over onze industrie. Het klopt natuurlijk wel dat we bepaalde activiteiten moeten heroriënteren. Er zijn industrietakken die bij ons geen toekomst hebben, vooral de sectoren die veel gebruik maken van ongeschoolde arbeid. Daarom moeten we op zoek gaan naar activiteiten die voor een hoge toegevoegde waarde kunnen zorgen. In dat kader is het belangrijk te investeren in onderwijs en fundamenteel onderzoek. Volgens mij behoort het niet tot de taken van de overheid om rechtstreeks maatregelen te nemen die de Belgische industrie moeten beschermen. De overheid kan echter wel op een andere manier een bepalende rol spelen. Door onderwijs en onderzoek te stimuleren, bijvoorbeeld. Hebben we het over de toekomst van de industrie, dan zie ik daarin een belangrijke taak weggelegd voor de overheid. Dat de industrie in ons land geen kans meer maakt omdat de loondruk te hoog is, kunnen we hooguit als een tijdelijk argument beschouwen. De evolutie van de lonen is een algemeen gegeven.

Ook Chinese industriële bedrijven klagen er vandaag over. De lonen stijgen er met gemiddeld tien procent per jaar. Het gevolg laat zich raden. Veel van de activiteiten die zijn opgezet in functie van de Chinese lonen van tien jaar geleden, zijn intussen niet meer rendabel. Ook in de Chinese context zien we dat de industriële activiteit verschuift naar andere landen, waar de lonen – tijdelijk – lager zijn.” Wat is op lange termijn de ideale evenwichtskoers tussen euro en dollar? Laat die koers zich überhaupt bepalen, aangezien er voortdurend schommelingen zijn? “De wetenschap is niet in staat op een precieze manier de evenwichtskoers te bepalen. Vandaag bedraagt de koers ongeveer 1,25. Laten we zeggen dat de evenwichtskoers schippert tussen 1,1 en 1,3. In vergelijking met die evenwichtskoers is de huidige koers te hoog. De koers zou moeten dalen om het nadeel van de Europese industrie weg te werken. De onvoorspelbaarheid van het geheel springt nog het meest in het oog. Bij de start van de eurozone noteerden we 1,17, een stuk lager dan vandaag. Op het laagste peil bedroeg de evenwichtskoers 0,9. Op het hoogste peil noteerden we 1,6. De voorbije zeven à acht jaar was de euro te duur, wat een concurrentieel nadeel is voor de Europese ondernemer. Tegelijk valt er weinig tegen te beginnen. Als ondernemer heb je er weinig greep op. Je moet leren leven met die volatiliteit. Tussen 0,9 en 1,6 ligt echter wel een brede kloof. Dat toont aan in welke mate de koersen afhangen van de perceptie van de beleggers. De volatiliteit heeft in de praktijk vaak maar heel weinig te maken met echt tastbare feiten.” 

Ivan Van de Cloot, hoofdeconoom bij Itinera, beantwoordt de vraag van Lode Bogaert, voormalig finance manager van Accent en medeoprichter van BrightAnalysis: "De snelle technologisch evolutie en het disruptieve karakter van sommige start-ups schudden klassieke bedrijven en economieën flink door elkaar. Taxichauffeurs protesteren tegen Uber, hotels krijgen concurrentie van particulieren via Airbnb, zelfstandige winkeliers zien een groeiend aantal windowshoppers die daarna hun aankopen online doen. Wat zijn de gevolgen en opportuniteiten van die evolutie – op korte en middellange termijn – voor particulier, bedrijf en overheid?" cfo magazine december 2014

33

werkkapitaal

consistente aanpak

leidt tot ideale voorraadhoogtes bij joris ide Praten we over financiële efficiëntie binnen een productiebedrijf, dan hebben we het binnen de kortste keren over het beheer van het werkkapitaal. Een eenvoudige oefening blijkt dat allerminst. Akkoord, het gaat erom net voldoende voorraad in huis te halen om de dienstverlening aan de klant te kunnen garanderen. Maar dat lukt maar wanneer alle partijen – klant en leverancier – zich aan de afspraken houden. Gezien het belang van het werkkapitaal, schuift bij Joris Ide de CFO mee aan de onderhandelingstafel.  dri es van damme |  j e rry de bri e

De roots van de huidige activiteiten van Joris Ide liggen in 1985, toen het bedrijf uit Zwevezele zijn productie omschakelde. In 1982 was Ide begonnen met de productie en verkoop van landbouwmachines. Drie jaar later besloot hij zich op de markt van de metalen profielen te concentreren. Sindsdien is het bedrijf uitgegroeid tot een belangrijke Europese aanbieder van stalen dak- en wandbekleding. Joris Ide produceert onder meer dak- en wandprofielen, isolatiepanelen en dakpanplaten. Dat gebeurt in achttien productievestigingen in acht landen: België, Frankrijk, Duitsland, Nederland, Kroatië, Roemenië, Hongarije en Rusland. Het bedrijf beschikt daarnaast over een netwerk van verkoopkantoren in zestien landen. Vandaag telt Joris Ide meer dan 1.000 mede-

werkers. Een vloot van 250 vrachtwagens voert dagelijks leveringen uit bij ruim 1.000 klanten.

Service staat voorop “Praten we over werkkapitaal, dan hebben we het bij Joris Ide over het partnerschap tussen finance en supply chain”, zegt Els Neirynck. “Onze activiteiten vereisen de aankoop en het beheer van specifieke grondstoffen. Bij elke inspanning die we willen leveren rond het beheer van het werkkapitaal, overleggen we daarom met de supply chain. Continu is er een gezonde wederzijdse druk tussen finance en supply chain, om zo tot de beste operationele en financiële prestaties te komen.” Als bedrijf differentieert Joris Ide

Els Neirynck, CFO bij Joris Ide:

“Het werkkapitaal daalt wanneer alle partijen uit de supply chain open communiceren en consistent werken. Zo vermijd je dat de organisatie onnodige buffers inbouwt.” 34


zich op verschillende manieren. “We bieden onze klanten – grote, maar vooral ook veel kleine – een compleet aanbod, tegen een goede prijs en met een hoog serviceniveau. Dat zorgt ervoor dat we intern de juiste balans moeten vinden tussen onze businessbehoeften en de return on capital employed.” De aard van de industrie maakt die oefening nog net iets uitdagender. Staal is voor Joris Ide de belangrijkste grondstof. “Er is in de markt niet echt veel keuze tussen verschillende staalleveranciers”, zegt Els Neirynck. “Bovendien betreft het hier de zogenaamde staalreuzen: mondiale spelers in een sector die zwaar onder druk staat.” Tegelijk kan Joris Ide zich geen te grote voorraden veroorloven. De uitdaging bestaat er dus in bij de leveranciers interessante voorwaarden te bedingen om tot het ideale voorraadniveau te komen. “Dat ideale niveau is niet per se het strikte minimumniveau”, verduidelijkt Els Neirynck. “Wanneer we het voorraadniveau te scherp zouden stellen, dan verhogen we het risico op een stockbreuk, wat een directe impact heeft op het serviceniveau dat we nastreven.” Het hoofddoel van het bedrijf blijft altijd hetzelfde: de klant zo goed mogelijk bedienen. “Tegelijk moeten we echter ook rekening houden met de beschikbaarheid van grondstoffen op de markt en ons streven naar financiële efficiëntie. Daarom zit finance mee aan tafel om dat soort beslissingen te nemen.”

Betrouwbaarheid

Om de dienstverlening aan de klant haalbaar en beheersbaar te houden, moet Joris Ide duidelijk zijn over het serviceniveau waarvoor het bedrijf zich engageert. Els Neirynck: “Daar moet bij alle betrokken partijen duidelijkheid over bestaan. Het gaat om betrouwbaarheid. De klant moet weten op welke service hij kan rekenen. De leverancier moet weten wat we van hem verwachten.” Ook intern vraagt die benadering de nodige inspanningen. “Consistentie is het sleutelwoord. Je moet altijd op dezelfde manier werken, doorheen de hele toeleveringsketen. Alleen zo vermijd je dat er hier en daar buffers ontstaan.” Het is een bekend fenomeen: om de klant niet teleur te stellen spreekt de verkoper een iets langere leveringstermijn af dan eigenlijk nodig is, of een afdeling bestelt iets meer voorraad dan strikt noodzakelijk, om op zeker te spelen. “Als je al die dingen samenbrengt, kunnen ze zwaar doorwegen op de geboden service, de voorraadhoogtes, enzovoort. Je kunt die excessen vermijden door consequent – doorheen de hele supply chain – open en correct te communiceren.” Het is een aanpak die veel met bedrijfscultuur te maken heeft. Het gaat om een werk van lange adem, zo blijkt. “Het belangrijkste is dat we de klant zekerheid kunnen bieden”, zegt Els Neirynck. “We willen betrouwbaar zijn, zodat de markt onze service unaniem erkent.” Het duurt even voor alle medewerkers van die benadering doordrongen zijn, ook zelf voldoende vertrouwen hebben en daar naartoe handelen. “We werken met een systeem van hub and spoke, met een raderwerk van interne flows die perfect op elkaar zijn afgestemd. De klant heeft één aanspreekpunt, maar merkt verder niet waar uit onze organisatie het bestelde product vandaan komt.” De consistente aanpak van de supply chain ondersteunt Joris Ide met rapportering. “We werken daarvoor met efficiënte tools, die iedereen op dezelfde manier gebruikt. Finance faciliteert hierbij vooral in de rapportering. We dragen bij tot de ontwikkeling van tools en gepaste rapportering die uiteindelijk als onmisbaar wordt ervaren: niet overdreven gedetailleerd, maar ook niet te high level.”

Rollen en verantwoordelijkheden

De grootste uitdaging bestaat erin het engagement voor de klant te vertalen in

concrete afspraken met de leveranciers, en die af te stemmen op de doorlooptijden van het productieproces. Ook daar is voor finance een sleutelrol weggelegd. Els Neirynck: “Als CFO moet je partnerschappen creëren, zowel intern als extern.” Zo heeft de CFO een fundamentele zeg in het afspreken van de betaaltermijnen met de staalleveranciers. De aankoopdirecteur beslist niet alleen. “Zoiets werkt uiteraard alleen maar als er wederzijds begrip is voor elkaars uitdagingen. Het is belangrijk daarbij de juiste balans te vinden.” Duidelijke afspraken over rollen en verantwoordelijkheden zijn een must. “En ja, vaste systemen en patronen zorgen daarbij voor efficiëntie”, zegt Els Neirynck, “maar soms moet je als CFO ook de ruimte hebben om persoonlijk tussen te komen en de nodige druk uit te oefenen tot er een aanvaardbaar compromis is gevonden.” Bekijken we de evolutie van het werkkapitaal bij Joris Ide, dan merken we de voorbije jaren een significante daling. In 2008 bedroeg het werkkapitaal nog 30 procent van de omzet. Dat cijfer daalde intussen tot 14 procent. “De belangrijkste KPI in werkkapitaal is de cash conversion cycle: van de receptie van grondstoffen tot de betaling van verkochte goederen. Die daalde sinds 2008 van ongeveer 100 dagen tot iets meer dan 60, ondanks de volatiliteit van de prijzen op de staalmarkt, met zijn periodes van georganiseerde schaarste in een sector met een structureel overaanbod.” Soms biedt er zich een opportuniteit aan voor een zogenaamde spot deal, waarbij Joris Ide een groot lot kan inkopen aan een interessante prijs. Op zo’n moment gaat het bedrijf praten met de leverancier. “Voor ons is het belangrijk dat we dan tot een win-winsituatie komen. We streven altijd naar een neutrale impact op onze cash conversion cycle, zeker wanneer de aankoop zou leiden tot toename van onze voorraden. Vanuit finance benadrukken we de cash conversion cycle als KPI. Het is iets dat ik meer en meer zie bij het beheer van werkkapitaal.”

Evenwicht Intussen blijft Joris Ide inspanningen leveren om het werkkapitaal onder de 14% van de omzet te krijgen. “Makkelijk is dat alvast niet”, stelt Els Neirynck, “want de supply chain is heel lang: van mijnbouw en staalproductie, via ons naar de eindklant. Bovendien kun je het werkkapitaal niet

els neirynck, cfo bij joris ide:

“Het absolute bedrag van het werkkapitaal is niet de belangrijkste KPI. Ik schat de cash conversion cycle van het werkkapitaal hoger in.”

zomaar als één geheel benaderen. Je moet heel gericht werken, met de juiste KPI’s per product of productgroep.” Hoe een bedrijf als Joris Ide daarbij tot het ideale voorraadniveau komt, hangt in grote mate af van de relatie en communicatie met de klant, de eigen organisatie en de leveranciers. “De kunst bestaat eruit een leveringstermijn af te spreken waar de klant zich goed bij voelt”, besluit Els Neirynck. “Daarna moeten we ervoor zorgen dat alle schakels uit de supply chain in dat ritme mee kunnen stappen. Het uitgangspunt blijft uiteraard dat we op geen enkel moment tegen een stockbreuk willen aanlopen, maar tegelijk willen onze aankopers ook hun relatie met de leveranciers niet voortdurend onder druk zetten. Het blijft dus een uitdagende evenwichtsoefening.”  cfo magazine december 2014

35

risk management

de levensverzekeringsmarkt onder de loep De steeds dalende lange termijnrente en de hoog oplopende kosten, zowel inzake beheer als fiscaliteit heeft de levensverzekering als spaarproduct onaantrekkelijk gemaakt.  e duard lambrechts

Europese context Iedereen kan raden dat de levensverzekeringsmarkt nergens groter is dan in het Verenigd Koninkrijk. Als we de cijfers van 2011 (bron: Assuralia) onder de loep nemen dan merken we dat daar nominaal meer dan 150 miljard EUR wordt uitgegeven aan verzekeringspremies. Dit bedrag bevat zowel de premies voor individuele levensverzekeringen als groepsverzekeringen. Ons land loopt met de geglobaliseerde premies in de pas met een negende plaats net achter onze Noorderburen. Opmerkelijk is wel dat onze Franse zuiderburen op één staan wat individuele premies betreft, maar het VK is wel de absolute leider als het om groepspremies gaat. Dat laatste is niet verwonderlijk, want het VK is nu eenmaal een verzekeringsland in al zijn facetten, waar ook de pensioenen een uiterst belangrijke materie zijn. Per inwoner gezien wordt op het Europese eiland zelfs 2.390 EUR gespendeerd, maar dat is relatief gezien nog substantieel minder dan in het neutrale Zwitserland waar er zelfs 3.150 EUR per kop wordt betaald aan levensverzekeringspremies. Verwonderlijk is dit niet, want Zwitserland scoort na Luxemburg en Noorwegen het hoogste BBP-cijfer per inwoner in Europa. De Scandinavische landen scoren klassiek goed wanneer het om opbouw van pensioenen gaat en zo nemen Denemarken en Zweden plaats twee en drie in op de globale ranglijst. Denemarken is dan ook de absolute koploper wanneer het pensioenopbouw (in groep) per inwoner betreft en is onlangs door het befaamde consultantsbureau Mercer uitgeroepen als het land met het beste pensioensysteem. Ons land scoort per inwoner globaal duidelijk hoger dan Nederland met een cijfer van 1642 EUR per inwoner, terwijl dat “slechts” 1314 EUR is over de grens. Maar onderschat de spaarzaamheid van onze Belgische burgers niet, want inzake individuele levensverzekeringen zijn we samen met het VK en Ierland de koploper met 1.242 EUR per inwoner en daarmee houden we een grootmacht als Duitsland (slechts 865 EUR) ver achter ons.

Het Belgisch levensverzekeringslandschap

Er waren in 2012 officieel 51 ondernemingen geregistreerd die lensverzekeringsproducten aan de man mogen brengen in ons land. Daarvan waren er 26 maatschappijen, die uitsluitend levensverzekeringsproducten verkopen en 25 gemengde bedrijven. De meeste namen die het publiek kent, vallen onder die laatste categorie. Als we de cijfers van de beroepsvereniging Assuralia onder de loep nemen dan merken we dat de vijf belangrijkste in 36


België gevestigde verzekeraars in 2012 goed waren voor 67% van het premievolume in de tak leven, terwijl de top tien goed was voor 85%. De concentratie is hiermee afgenomen want tien jaar eerder waren de vijf hoofdrolspelers nog goed voor liefst 73%. De hoofdoorzaak is de verplichte commerciële terugschakeling, die door Europa werd opgelegd aan Ethias. Anderzijds werd de groep ING in de top vijf vervangen door de Belfius, daar ING het merendeel van haar verzekeringspoot in België heeft afgestoten. Een groot gedeelte van die portefeuille vinden we terug bij Vivium, dat nochtans marktaandeel verliest. Wel is het zo dat de top drie de levensverzekeringsmarkt domineert met een marktaandeel van 52% in 2012. Het meest spraakmakende deel van het oude Fortis, met name het bekende met AG Insurance staat op kop; hierin gevolgd door het Vlaamse KBC en het Franse AXA. Opmerkelijk is dat KBC van de top drie over een lange periode gezien de grote winnaar is met een marktaandeel in 2012 van 18,2%. Blijkbaar is de Vlaming trouw aan de authentieke Vlaamse bankier, ondanks de zware staatsteun tijdens de bankencrisis. KBC heeft ook duidelijk het meest geprofiteerd van het zogenaamde verzekeringsbankieren. De vroeger groepen Fortis en Dexia zijn dermate gesplitst dat zij niet meer ten volle kunnen profiteren van dat kanaal. Blijkbaar zijn het de financiële groepen met enige authenticiteit die veld winnen want zo heeft het Antwerpse Argenta in het algemeen haar plaats veroverd op de verzekeringsmarkt en met een aandeel van 4% staan ze alleen op de zevende plaats in de tak Leven. Ook hier speelt het verzekeringsbankieren bij deze sterke speler een rol, terwijl dat niet het geval kan zijn bij de gemeenschappelijke verzekeringskas Integrale, die met een marktaandeel van 2% net buiten de top tien valt. Fidea, bekend van de veldritsponsoring en sinds kort in Chinese handen sluit de topvijftien met een marktaandeel van 1%. In tegenstelling tot het premievolume in het niet-leven segment, waar er een geleidelijke stijging is van het premies door het jaren heen is er in het globale segment leven sprake van een belangrijke volatiliteit. Zo was 2005 een topjaar voor verzekeringsproducten (niet toevallig in de pre-bankencrisisperiode) met een premievolume van 25,2 miljard EUR. Het vorige en laatste afgesloten boekjaar was bijna een rampjaar voor de sector want het premievolume bedroeg nog 15,9 miljard. In het jaar 2003 of tien jaar terug bedroeg het globaal premievolume nog 17,5 miljard of nominaal 1,6 miljard meer dan in 2013. Als we rekening houden met de inflatie over een periode van 10 jaar zitten we slechts op 74% van het oorspronkelijk premievolume. Deze dramatische achteruitgang heeft alles te maken met aandacht en de attractiviteit van

het individueel lange termijnsparen. In het jaar 2013 was 79% van de premies te verklaren door het individueel pensioensparen en slechts 21% door de zogenaamde groepsverzekeringen. Tien jaar later liggen die getallen op resp. 67% en 33%. Het is normaal dat er een stijging is in de groepsverzekeringen vanwege de hogere penetratiegraad ten gevolge van de democratisering van de tweede pijler.

Individuele contracten uit de gratie ? Het premievolume in het individueel segment ligt thans op circa de helft van het topjaar 2005. In het voorbije boekjaar werden er nog 10,7 miljard aan premies geïncasseerd, waarvan 7,4 miljard in de tak 21 en 3,3 miljard in de takken 23 en 26. Het topjaar 2005 met bijna het dubbel aan premies is ver af maar rekening houdend met de inflatie zitten we aan een niveau van 52% i.v.m. een decennium terug. De steeds dalende lange termijnrente en de hoog oplopende kosten, zowel inzake beheer als fiscaliteit (2% heffing) heeft de levensverzekering als spaarproduct onaantrekkelijk gemaakt. Met de nog lagere rente van vandaag (een Belgische staatsobligatie brengt bruto nog 1,20% op) zal het gegarandeerde rendement, dat heden meestal 2,25% bedraagt voor nieuwe contracten van de klassieke tak21 nog verder naar omlaag gaan en het woord winstdeelname is nog nauwelijks een realiteit vandaag omdat de verzekeraars met hun beleggingen nog amper de gegarandeerde rentevoet kunnen waarmaken op de financiële markt. De tak-23 producten kenden voornamelijk in het jaar 2012 een sterke remonte, vooral na de zwakke jaren 2009 en 2010, maar het beurssentiment is wispelturig en ook de kostenfactoren spelen hier een rol. Op objectieve gronden kan een lange termijnbelegger immers beter een betrouwbare holding kopen op de Beurs van Brussel dan een zwaar met kosten beladen levensverzekeringsproduct. De holding Sofina, geleid door de bekende familie Boël verlaagde sinds 1956 nog nooit haar dividend en bovendien is de gerealiseerde meerwaarde enorm voor geduldige lange termijn beleggers. Ook hebben levensverzekeraars het nadeel dat zij gebonden aan de Solvency II-regels, die beleggen in aandelen ontmoedigen vanwege het te hoge eigen vermogensbeslag.

Is er hoop voor de groepsverzekering ? De premies aangerekend ten behoeve van het bedrijvensegment lagen in 2013 met een getal van 5,2 miljard EUR liefst 43% hoger dan 10 jaar geleden, maar gecorrigeerd voor inflatie gaat het om

slechts 17%. Dit is zeker niet spectaculair rekening houdend met het feit dat het verzekeringswezen garant staat voor circa 85% van de contracten in dit land. Wel is het zo dat de pensioenfondsen relatief gezien hogere reserves hebben, maar het zijn vooral de kleinere bedrijven en de vroegere arbeiderspopulaties die zorgen voor het grotere premievolume bij de verzekeraars, wat zich heeft vertaald in het groter aantal sectorplannen, want het democratiseringsproces in een eengemaakt personeelslandschap zal ten goede komen. Marktleider AG Insurance bevestigt deze tendens en voegt eraan toe dat dit hopelijk in de toekomst voor verdere groei van het groepsverzekeringssegment zal zorgen. Ook de algemene economische context draagt met een te lage groei niet bij tot een substantieel hoger premievolume. De zware teruggang van de ‘te bereiken doelplannen’ is zeker ook een belangrijke reden. Deze maakte tien jaar geleden nog 45% uit van de portefeuille groepsverzekeringen in ons land, terwijl dit nu op basis van de laatste studies wellicht slechts 20% is. Hierdoor worden in de portefeuille van diezelfde verzekeraars de uiterst dure contracten vervangen door goedkopere ofwel omdat de begunstigden van die dure contracten met pensioen gaan (denk maar aan personeelsleden uit de financiële sector, waar dit schering en inslag was) ofwel omdat bestaande contracten worden omgevormd tot vaste lastenplannen. Maar verzekeraars zullen het moeilijk hebben in een klimaat van structureel lage rentevoeten, maar zij blijven voorlopig een dominerende rol vervullen in het landschap van de zogenaamde twee pensioenpijler.  cfo magazine december 2014

37

corporate finance

uitgevers bedrijfsobligaties moeten

verantwoording blijven afleggen Ondernemingen die geld hebben opgehaald via de uitgifte van bedrijfsobligaties doen er goed aan om verantwoording te blijven afleggen bij de spaarders, zegt bestuurder Patrick Moermans van Degroof Corporate Finance. “Take the money and run is geen goed idee.”  j ohan van g ey te

ÌÌ

ÌÌ ÌÌ

ÌÌ

Jaarlijkse informatienota verplicht bij retailobligaties Beursnotering heeft maar beperkt nut Ratingagentschappen blijven onderneming volgen Actief schuldbeheer in functie van verwachte kasstromen

De voorbije jaren hebben heel wat ondernemingen geld opgehaald via de uitgifte van een obligatie. Alleen in 2013 zou er op die manier door niet-financiële vennootschappen voor 12,3 miljard euro zijn betrokken bij grote en kleine spaarders. Dit jaar lijkt de activiteit iets lager te liggen, al waren er nog uitgiftes door onder meer AB InBev, Hamon, WDP, Retail Estates, Intervest Offices & Warehouses, Montea, Elia, Ores, Eandis, Tivano, Eandis, Infrax, Terra², Nyrstar, Cronos en FNG. “Een bedrijf dat geld ophaalt via de uitgifte van obligaties doet best alsof het niet gaat om een eenmalige uitgifte, zelfs al heeft het niet meteen plannen voor een volgende geldronde. Net zoals ze er voordeel bij hebben om hun bancaire financieringsmogelijkheden open te houden, is het immers nuttig dat ze hetzelfde doen met hun niet-bancaire kanalen. Zeker voor groeibedrijven is dat het geval”, aldus Moermans.

Verplicht om obligatiehouders te informeren Bedrijven die een beroep hebben gedaan op de particuliere spaarder zijn trouwens verplicht om minstens eenmaal per jaar de spaarders te informeren over de gang van zaken. Voor een bedrijf dat beursgenoteerd is, vormt dat geen extra werk. Zij moeten sowieso minstens halfjaarlijks de markt informeren. Voor andere bedrijven 38


kan het iets meer inspanning vergen. “Niet-genoteerde bedrijven maken doorgaans een activiteitenverslag van zo’n 10 à 20 bladzijden. Via de bank die hen bij de uitgifte van de obligatie heeft begeleid wordt dat elektronisch overgemaakt aan de Nationale Bank, die dat vervolgens ter beschikking stelt aan alle andere banken. Die kunnen het dan ter beschikking houden voor wie bedrijfsobligaties van de betrokken ondernemingen bezit”, aldus Moermans Dat activiteitenverslag bevat best ook verwijzingen naar de convenanten die het bedrijf is aangegaan bij de uitgifte van de obligatie. “Als een onderneming te sterk zou afwijken van het risicoprofiel dat ze had bij de uitgifte zouden de obligatiehouders immers geld hebben toevertrouwd aan een type bedrijf dat ze eigenlijk niet voor ogen hadden bij de toekenning.” Bij private plaatsingen is een dergelijke informatiebundel niet verplicht, maar wel aangewezen, aldus nog Moermans. Kris Devos, global head of bond syndicate bij ING, ziet hiervoor alvast een goede motivering. Er zijn een 30 à 35-bedrijven die geregeld naar de retailmarkt trekken om zich daar te financieren. Als daar te veel risicovolle uitgevers zouden bijkomen, dreigt de markt voor die ondernemingen dicht te gaan. “We zijn daarom voorzichtig in het aanvaarden van bedrijven die we naar de retailmarkt helpen.” Ook de bedrijfswebsite is voor bedrijven trouwens een geschikt platform om informatie ter beschikking te stellen van de van de onderschrijvers van de obligaties. Het chemiebedrijf UCB wijdt er zelfs een aparte sectie van zijn website aan. “Bovendien beantwoorden onze investor relations geregeld vragen van institutionele obligatiebezitters”, zeggen woordvoerder Laurent Schots en hoofd investor relations Antje Witte.

Jonathan Goldwasser van de gelijknamige beursvennootschap die gespecialiseerd is in de verhandeling van bedrijfsobligaties maakt er nochtans weinig gebruik van. ““Wij richten ons zelden tot de uitgevende bedrijven, tenzij bij een belangrijke wijziging bij de onderneming of als er iets gebeurt met de uitgifte. In dat geval is het toch handig om een aanspreekpunt te hebben”, reageert hij.

Ratingagentschap blijft kredietwaardigheid opvolgen Belangrijke informatie blijft in elk geval de evolutie van de kredietwaardigheid. Heeft de onderneming een rating aangevraagd bij de uitgifte, dan blijft het ratingagentschap de zaak opvolgen. “De analist neemt maandelijks telefonisch contact op met de onderneming om te horen of er nieuwe ontwikkelingen zijn. Vaak duurt dat gesprek maar een kwartiertje. Dat wordt aangevuld met een jaarlijks bezoek ter plaatse, waar de analist en de financieel directeur de cijfers en de strategie bespreken en de ontwikkelingsplannen bekijken“, stellen senior ratings advisor Yves Clarenne en head of primary markets Katherine Dior van BNP Paribas Fortis. “De analist verwacht trouwens ook dat het bedrijf zelf ook het initiatief neemt om hem op de hoogte te brengen bij belangrijke evoluties zoals overnames.” Voor deze jaarlijkse opvolging blijft het bedrijf ook een commissie betalen aan het ratingagentschap. “Je mag toch rekening houden met 25.000 à 50.000 euro recurrente kosten per jaar voor de opvolging. De kostprijs hangt af van de nog uitstaande schuld en geldt per agentschap. Bovenop moet je nog rekening houden met de tijd die de CFO uittrekt om de ratingbedrijven

Antje Witte, UCB:

“Onze investor relations beantwoorden geregeld vragen van institutionele obligatiebezitters.” te woord te staan en de tijd die nodig is om de verslagen op te maken voor ondernemingen die dit nu nog niet doen”, aldus Kris Devos van ING.

Beursnotering verplicht voor retailobligaties Voorts moeten ondernemingen die schuldtitels hebben geplaatst bij het grote publiek een beursnotering aanvragen voor hun obligaties. Dit moet de spaarders de zekerheid geven dat ze hun stukken kunnen aanbieden op de financiële markt indien ze de effecten voortijdig willen verkopen. Lange tijd werden de noteringen voor het overgrote deel van de Belgische retailobligaties gedaan via de beurs van Luxemburg. De obligatiemarkt was er immers veel beter ontwikkeld dan in België, wat nog versterkt werd met de hoogdagen . van de ‘Belgian dentist’ die zijn coupons bij onze zuiderburen ging innen. “Intussen kiezen meer bedrijven voor Brussel”, zegt Patrick Moermans van Bank Degroof. “Dat komt onder meer door de opstelling van de FSMA, die de prospectus van de notering moet goedkeuren. De toezichthouder stelt zich nu veel klantgerichter op dan vroeger , onder meer door een versnelde procedure. Al l wordt soms nog bewust voor Luxemburg gekozen in zeer specifieke gevallen zoals voor bedrijven die geen geconsolideerde rekeningen in IFRS hebben” Ook hier gelden voor private plaatsingen

andere regels. Het aanvragen van een notering is in dat geval niet verplicht. “Toch wordt het soms gedaan als de investeerders erom vragen. Zo komt het voor dat bijvoorbeeld Franse investeerders gehecht zijn aan een beursnotering. Zeker als er belangrijke bedragen worden geplaatst ”, aldus nog Moermans.

Beursnotering kan helpen voor waardering obligaties Het belang van de beursnotering voor de bedrijfsobligaties is trouwens ook relatief. In de meeste gevallen worden die immers gekocht om te houden tot de eindvervaldag. Slechts een minderheid van de investeerders verkoopt ze voortijdig op de secundaire markt. Bovendien worden bedrijfsobligaties doorgaans over the counter verhandeld. “Dat betekent dat we bij een aantal partijen prijzen opvragen en er de beste uitkiezen. De handel op de beurs is heel illiquide en geeft dan ook niet altijd correcte prijzen”, aldus nog Goldwasser. Directeur Jo Viaene van vermogensplanner Optima ziet in de beurs een middel om een referteprijs te hebben. “Als we een waardering willen doen van een vermogen dan moeten we op referentieprijzen kunnen terugvallen. We baseren ons daarvoor op gegevens die we via de banken waarmee we werken krijgen”. De gebrekkige liquiditeit draagt overigens de kiemen van potentiële problemen in

zich. Nu ondernemingen meer rechtstreeks een beroep doen op de spaarmarkt worden beleggingsfondsen steeds belangrijker voor de bedrijfsfinanciering. Maar zij leiden aan kuddegedrag, waarschuwde hoofdeconomist Peter Vanden Houte recentelijk in een opiniebijdrage. “Ze spiegelen zich vaak aan indexen, waardoor ze bij een waardedaling geneigd zullen zijn om de obligaties van de hand te doen. En gezien ze dat allemaal tegelijk dreigen te doen in een illiquide markt, laat het gevolg zich raden: de prijsdalingen kunnen vrij fors zijn.”

Actief schuldbeheer Daarmee is de kous trouwens niet af. Ook vanuit financieel oogpunt is een opvolging van de uitgifte nuttig. Wacht het uitgevende bedrijf tot de eindvervaldag om zijn obligatiehouders te vergoeden of doet het aan actief schuldbeheer waarbij het obligaties al voor de vervaldag opkoopt om ze te vervangen door schuldtitels met een langere looptijd of om ze onder de uitgifteprijs terug te kopen? “Wij doen aan actief schuldbeheer”, aldus Laurent Schots en Antje Witte van UCB. We bekijken daarbij de vervaldagen van onze obligaties in functie van de verwachte cashflows die we genereren. Zo hebben we eind 2013 een nieuwe plaatsing bij institutionelen gedaan ter vervanging van een obligatie die later in 2014 zou vervallen.” 


39

accounting

europese commissie peilt naar succes boekhoudregels

“ifrs doet het beter dan esperanto” Tien jaar na de invoering van IFRS in de Europese Unie oogsten de boekhoudregels vooral lof, bleek op een recent colloquium van ACCA. “Als gemeenschappelijke taal voor de cijferberoepen en de financiële analisten is ze in elk geval beter geslaagd dan het Esperanto”, klonk het er.  j ohan van g ey te

ACCA (Association of Chartered Certified Accountants, de beroepsorganisatie voor accountants die wereldwijd 170.000 leden en 436.000 studenten telt) organiseerde het colloquium naar aanleiding van de publieke bevraging die de Europese Commissie over de IFRS-boekhoudregels houdt.

Verplicht voor 7.000 bedrijven

In de Europese Unie geldt de plicht om de boekhouding volgens de IFRS-regels op te maken sinds 1 januari 2005 voor de geconsolideerde rekeningen van beursgenoteerde ondernemingen. Na tien jaar is het dan ook tijd voor een publieke evaluatie. Tot 31 oktober mag iedereen zijn mening ventileren. De enquête bevat zowel gesloten als open vragen, waarop vrij commentaar mag worden geleverd. Intussen werd de maatregel overigens uitgebreid tot firma’s die schuldbewijzen uitgaven die op een publieke markt noteren. In totaal vallen nu zowat zevenduizend ondernemingen onder de verplichting. Voor het gros van de ondernemingen geldt de IFRS-plicht dus niet. Zij werken ofwel met niet-geconsolideerde rekeningen, ofwel hebben ze geen beursgenoteerde effecten. Het belet niet dat ze die op vrijwillige basis toch mogen toepassen. In andere landen gelden de IFRS-regels dan weer als standaard. In totaal wordt het boekhoudstelsel van de International Accounting Standards Board (IASB) nu al in meer dan honderd landen toegepast. “Dat is in elk geval goed nieuws voor de internationale arbeidsmobiliteit van de accountants”, zegt Mark Vaessen van de Europese Federatie van Accountants. “Er wordt overal immers met dezelfde set gewerkt.”

Expertengroep bereidt rapport voor

Na het afsluiten van de bevraging zal een expertengroep met vertegenwoordigers van de overheid, toezichthouder op de 40


financiële markten ESMA en de bedrijfswereld de resultaten van de enquête interpreteren en een rapport voorbereiden voor de Europese Commissie. “Welke richting dit zal uitgaan, kunnen we nu nog niet zeggen. Het is dus niet zeker dat de bevraging tot een bijsturing zal leiden. Het wordt in elk geval wachten tot de resultaten bekend zijn”, zei Didier Millerot, hoofd van de afdeling financiële rapportering en boekhouding van de DG Markt van de Europese Unie. Met de bevraging wil de Europese Commissie te weten komen of de oorspronkelijke doelstellingen van de invoering van IFRS werden bereikt. Centraal daarin stond het zorgen voor transparantie. Het gebruik van een gemeenschappelijke boekhoudtaal moest toelaten om balansen en resultatenrekeningen over de grenzen heen te kunnen vergelijken. En dat moest dan weer de toegang tot de financiële markten verbeteren. Zowel investeerders als financiers kunnen de risico’s immers beter inschatten.

Conceptueel zit IFRS goed

“Investeerders willen betrouwbare info, relevante info en vergelijkbare info”, zei Vincent Papa van het CFA Institute, dat de belangen van investeerders behartigt. “Met IFRS hebben we dat inderdaad. Het systeem werkt, conceptueel zit het goed. De internationale vergelijkbaarheid is erg belangrijk. Al blijft er uiteraard ruimte voor verbeteringen. Zo zijn er nog te veel optiemogelijkheden, bijvoorbeeld bij hedge accounting. Voorts krijgen we niet altijd de informatie we wel zouden willen. Ook hier kan hedge accounting als voorbeeld worden genomen. De problemen zijn evenwel niet eigen aan IFRS. Ook bij andere boekhoudmethodes stellen zich problemen.” Dat er ondanks de bedoeling om een uniform stelstel te hebben, toch lokale interpretaties zijn, wordt niet abnormaal geacht.

“Het is zoals een taal met 25 dialecten.” De kritiek dat de IFRS-regeling moeilijk is voor kleinere ondernemingen, alsook dat ze makkelijker leidt tot forse schommelingen in het ondernemingsresultaat kreeg weinig steun. “De investeerders willen ook informatie over de volatiliteit van de waarde van een onderneming”, aldus prof. Colin Haslman van de Queen Mary University in Londen. In 2009 werden trouwens aangepaste IFRSregels voor kmo’s uitgevaardigd. In meer dan tachtig landen worden ze ook al toegepast of worden ze ingevoerd. In Europa gaat het om Ierland, het Verenigd Koninkrijk, Zwitserland, Bosnië en Estland.

Europa peilt ook naar kosten

Naast de vraag of de invoering van IFRS al dan niet voldoet aan de initiële doelstellingen peilt de Europese Commissie ook naar de kosten van het boekhoudstelsel. Dat valt moeilijk in te schatten, vonden alle deelnemers aan het colloquium. “Aan het gebruik van andere standaarden zijn ook kosten verbonden. Het is moeilijk in te schatten hoe die in de laatste tien jaar geëvolueerd zouden zijn”, zei Claes Norberg van Business Europe. Olivier Boutellis-Taft, CEO van de Federation of European Accountants (FEE) behoedde er zich trouwens voor om al te zeer de nadruk te leggen op de kosten. “Gewoonlijk wordt hier het meest over gepraat. Het dreigt echter de positieve punten van de IFRS-toepassing wat onder te sneeuwen. Bovendien hangen de kosten vaak samen met lokale regelgevingen. In andere boekhoudstelsels zouden ze ook tot hogere kosten hebben geleid.” Dat de Europese Commissie zowel exante als ex-post een publieke bevraging organiseert, noemt Boutellis-Taft een goede zaak. “Het laat sommige betrokkenen toe te zien dat het drama dat ze voorspeld hadden er niet is gekomen.” 

kritisch gelezen

 d r i es va n dam m e

op zoek naar

betere prestaties

In ‘Ongeziene resultaten’ beschrijft Marcel Van der Avert hoe allerhande ongeschreven regels, waarden en overtuigingen de prestaties van een onderneming afremmen. Door die regels, limiterende regels en beperkende overtuigingen achter zich te laten, kan een bedrijf zijn prestaties versnellen. De auteur poneert verder dat een alternatieve samenwerkingsmethode tussen leidinggevenden en medewerkers tot onvermoede, positieve effecten kan leiden. Van der Avert is gespecialiseerd in de begeleiding van veranderingsprocessen, leiderschapsontwikkeling en groepscoaching. Twee lezers van CFO Magazine namen het boek voor u door. Michaël Jans, finance & credit manager Benelux bij Daikin: “Ik heb het boek tijdens de vakantie gelezen. Dat is het ideale moment om wat afstand te nemen van de dagelijkse activiteiten van het bedrijf en na te denken op meer strategisch niveau. Dat is ook wat het boek voor ogen heeft: de lezer aanzetten om te reflecteren over de eigen organisatie en het eigen team. Het boek leest heel vlot. Het ligt zeker niet zwaar op de hand. De auteur doorspekt zijn verhaal met voorbeelden uit de praktijk. Dat zorgt voor de beschrijving van situaties die vaak heel herkenbaar zijn. Concreet is het boek opgebouwd uit vier delen. De eerste twee zijn minutieus uitgewerkt. In de laatste twee delen houdt de auteur zich meer op de vlakte. Daar ontbreken de cases die de theorie ondersteunen. Enerzijds geeft dat het boek een wat onevenwichtige indruk. Anderzijds mocht het boek ook niet veel langer zijn dan het nu is. Dat was wellicht wat van het goede te veel geweest.” “Het boek reikt een aantal concrete voorbeelden aan die ik in de praktijk van ons team wil toepassen. Ik verwijs in dat verband graag naar de hoofdstukken over de communicatie met medewerkers, onder andere bij evaluatiegesprekken. De auteur geeft er heel concrete tips: dat het belangrijk is de tijd te nemen om conflicten op te lossen en misverstanden uit te klaren. Hij heeft het onder meer over het gevaar van ongeschreven regels. Die moet je volgens de auteur zo veel mogelijk trachten te vermijden, omdat ze aanleiding geven tot onduidelijkheid en conflicten. Dat lijkt allemaal erg logisch, maar draait in de praktijk soms toch anders uit. De auteur stelt dat je de vinger op wonde moet durven leggen.” Het besluit van Michaël Jans: een vlot geschreven boek voor wie even afstand wil nemen van de dagelijkse praktijk. Een goede combinatie van theorie en praktijk. Sommige stof lijkt wat vanzelfsprekend, maar biedt zo een bevestiging van wat je als CFO al weet of doet. Patrick Descamps, CFO bij EOC Group: “Wellicht had ik te hoge verwachtingen toen ik het boek begon te lezen en is dat de reden waarom ik tijdens de lectuur van het werk wat op mijn honger bleef zitten. Dat had vooral met de vorm te maken. Het boek leest bij momenten als een studentencursus of als een uit de hand gelopen publiciteitsfolder van een consultant. Nochtans gaat het om een onderwerp waar ik sterk in geloof. Wellicht is het meer geschikt als thema voor een workshop dan voor een boek. Bij momenten had ik het gevoel dat ik een managementboek voor dummies aan het lezen was. De auteur vervalt te vaak

in het oplijsten van tips, waardoor het boek vaak veel weg heeft van een praktische handleiding. Niet alle tips zijn bovendien even geslaagd. Zo geeft de auteur tips voor het organiseren van een vergadering. Dat deed me twijfelen aan het doelpubliek van het boek - en of ik daar al dan niet toe behoor.” “Om eerlijk te zijn: had CFO Magazine me niet naar mijn oordeel over het boek gevraagd, dan had ik het niet uitgelezen. Tegelijk wil ik daarbij benadrukken dat het onderwerp mij op zich wel degelijk interesseert. Uiteraard is het enorm belangrijk om het DNA van een bedrijf in kaart te brengen. Dat inzicht blijkt maar al te vaak de missing link bij projecten rond corporate performance management of lean office. In die context zou ik het boek zelfs als verplichte lectuur voor CFO’s durven voorstellen. Ik sluit me dan ook aan bij de auteur wanneer hij stelt dat een bedrijf in het kader van business process management soms nogal vlug het risico loopt om allerhande verborgen processen niet in beeld te brengen of te onderschatten. In de praktijk blijken voorgeschreven, gedocumenteerde procedures nogal vaak verborgen uitritten of structurele omleidingen te bevatten. Het beheer van processen omvat echter ook het beheer van mensen. In dat opzicht zet het boek de lezer alvast met beide voeten op de grond. Hoe je een vraagstuk ook wendt of keert, meestal is het te herleiden tot een managementprobleem. Als omschrijving van management moeten we daarbij denken aan ‘werken met mensen’, aan ‘coaching’ en aan ‘het bijsturen van menselijke relaties en interacties, vanuit de juiste visie en met het oog op de empowerment van de medewerkers’. De auteur heeft het in dat verband over het belang van de ontwikkeling van ‘een tweede radarscherm’. Dat is meteen ook bepalend voor de gehanteerde managementstijl.” “Zoals gezegd vind ik het onderwerp van het boek eerder geschikt voor een workshop of een seminarie. Toch slaagt de auteur uiteindelijk in zijn opzet: het thema van het boek - de ontwikkeling van dat radarscherm - op de agenda plaatsen. De auteur start het boek met een citaat van Einstein: ‘de definitie van krankzinnigheid is altijd dezelfde dingen blijven doen, maar toch betere resultaten verwachten’. Misschien vormt dit boek de trigger om de dingen anders aan te pakken of voor een andere invalshoek te kiezen.” ‘Ongeziene resultaten – prestatieverbeteringen onder de radar’ van Marcel Van der Avert is verschenen bij LannooCampus. cfo magazine december 2014

41

credit management

De

E

C in CRM

en belangrijk onderdeel van een performant order to cash proces, is goede, ondersteunende software om uw processen in uit te voeren. Traditioneel denken bedrijven dan aan software om betalingen mee te beheren, aanmaningen te versturen, betaalplannen in op te maken en klachten in te loggen, hoewel dit laatste vaak in een andere toepassing gebeurt dan de credit management toepassing. In de meeste gevallen in de credit management toepassing direct verbonden of gebouwd op de financiële module van een ERP pakket. Voor zover ik weet, is dat het geval in Microsoft Business Dynamics, Oracle en SAP, drie van de grote spelers in de ERP markt. Ik ben me de laatste tijd steeds meer gaan afvragen of dit nu wel zo logisch is. Laten we het over één ding eens zijn: het verwerken van uitgaande en binnenkomende betalingen is een financieel proces dat binnen de financiële module van een ERP pakket moet worden afgehandeld. Hetzelfde geldt voor het boeken van waardeverminderingen en afschrijvingen. Beide zijn zo nauw verbonden met de boekhouding, dat je er niet omheen komt. Maar wat met de rest? Wel, ik ben er steeds meer van overtuigd dat order to cash processen eigenlijk in CRM thuishoren. Een CRM toepassing is een sofware die verschillende ladingen dekt. Mijn visie op CRM is de volgende: deze software is gericht op sales en marketing activiteiten en bevat vaak ook een belangrijke communicatie en service component. Doe de test en neem een paar voorbeelden als Salesforce.com, Sugarcrm, SAP CRM of iets anders. Altijd gaat het over het opvolgen van leads en prospecten, het beheren van offertes, contracten, cross-selling, op elk moment weten wat er tussen de organisatie en haar klanten gecommuniceerd is en het opvolgen van klachten of vragen. In hoeverre passen Credit Management processen daar nu in? Communicatie

Accounting

Acquisitie

JA

NEE

Facturatie

JA

JA

Inning

JA

NEE*

Afschrijven

NEE

JA

*met uitzondering van verwerking van de betaling, aanmaankosten en interesten

Laat ons eens starten bij het uitgangspunt: Credit Management moet verkopen mogelijk maken, niet verhinderen. Vanuit deze invalshoek is het de rol van Credit Management ervoor te zorgen dat we vooral kredietwaardige klanten aantrekken of ons voldoende beschermen tegen wanbetaling met garanties, waarborgen of kredietverzekering. Die controle moet gebeuren voor of tijdens de acquisitie fase van het marketing en sales proces. De 42


marketing manager verwacht input van het credit management proces om klantprofielen goed in te schatten met betrekking tot betaalrisico via externe handelsinformatie of via interne ratingsystemen wanneer je met een marketingcampagnes aan de slag gaat. De sales manager verwacht een directe koppeling binnen het salesproces met margeberekening (meer marge voor risicovolle klanten), betaalcondities, betaalvormen, waarborgen of garanties en contractuele bepalingen. Dit loopt allemaal veel vlotter wanneer de data die je hiervoor nodig hebt ook terug te vinden is in één toepassing, net zoals het voor Credit Management veel handiger is als de contracten makkelijk terug te vinden zijn in de Credit Management toepassing. Je kan hier haast spreken van ‘natuurlijke integratie’. Nu we bij de start ons risico goed onder controle hebben, moeten we de betaling van de klant opvolgen. Dit is geen financieel proces, maar een communicatieproces. De stappen die een organisatie onderneemt om betaald te worden, zijn enkel en alleen communicatie, met de betaling als financiële resultante, net zoals een factuur de resultante is van een verkoopsproces. Brieven, telefoon, sms, email, noem maar op. Dat heeft niets met finance te maken. Wel met CRM, want al die communicatie wil je in je CRM omgeving terugvinden om te kunnen gebruiken in je verkoop- en service processen, één centraal beeld van je klant. Je wil niet meemaken dat marketing gaat cross- of upsellen op klanten die net in gebreke zijn gesteld - komt bekend voor? De gemakkelijkste manier om dat te doen is door uw processen ook in CRM uit te voeren. Het enige dat je daarvoor nodig hebt is info uit het financieel systeem over facturen, info die in de meeste CRM systemen al aanwezig is. Om vragen over facturen goed te kunnen beantwoorden binnen het service aspect van CRM, is dit meestal voorhanden. Uitstel van betaling of een betaalplan toekennen komt in principe neer op het aanpassen van contractuele afspraken over betaaltermijnen voor facturen. Aan de originele vervaldatum van een factuur wordt niet geraakt en boekhoudkundig verandert er niks, op het boeken van wat kosten of interesten na, liefst na de betaling ervan. Hooguit kan je de “ageing balance” aanpassen aan de nieuw toegekende betaaltermijnen - wat ik niet aanraad. Ook hier is de communicatie met de klant het belangrijkste aspect en dient de opvolging binnen CRM te gebeuren, net alsof je een offerte opvolgt. Als al je voorgaande inspanningen niks hebben opgeleverd, wordt een klantendossier overgemaakt aan een derde partij om voor de organisatie geld te innen, of verkocht. Deze overdracht, waarbij liefst direct info wordt aangeleverd over openstaande facturen, contracten en onderlinge communicatie, wordt best centraal vanuit CRM gestuurd ... omdat alle info daar aanwezig is. Voorts is het dan voor service medewerkers en marketing en sales in één keer duidelijk wat er aan de hand is en hoe zij met deze klanten in hun processen om moeten gaan. Geen win back

steven penne work in capital

acties op klanten in incasso, geen info over openstaande facturen bij service, je mag zelf bedenken hoe je dit inricht. Moest het helemaal verkeerd gaan waarbij een klant failliet gaat of in een collectieve schulden regeling verzeild geraakt, dan moeten er allerlei processen gaan lopen die 90% communicatie zijn en 10% financieel. Aangifte indienen, curator of schuldbemiddelaar aanschrijven, akkoord verlenen met betaalplannen of regelingen. Communicatie, communicatie, communicatie... Cruciaal in al het bovenstaande, is de vaststelling dat je best over een goede proces beschikt voor de opvolging. Ideaal

“Ik ben er steeds meer van overtuigd dat order to cash processen eigenlijk in CRM thuishoren.”

worden bovenstaande processen uitgevoerd via workflows, die ervoor zorgen dat acties effectief en efficiënt gebeuren, met mogelijkheden om taken toe te wijzen aan individuen of groepen en opvolging te doen van doorlooptijden en werkvoorraden. U vraagt zich ondertussen waarschijnlijk af: “Waarom doet niemand dat dan zoals hierboven beschreven?”. Het antwoord is eenvoudig. Credit Management is een vakgebied in volle ontwikkeling, waarbij de integrale aanpak zoals zo net beschreven bij grote bedrijven al vaak de huidige “way of working” is, maar waar dit bij middelgrote en kleine bedrijven zeker nog niet het geval is. Daar wordt Credit Management nog traditioneel uitgevoerd binnen een finance department en is het vooral “credit & collection”. Voorts is de technologie de afgelopen jaren sterk ontwikkeld, waarbij Business Process Management componenten en workflow binnen soft ware en de onderliggende technologieën steeds vaker worden geïntegreerd. CRM betekent Customer Relationship Management. Credit Management komt eigenlijk neer op Customer Credit Relationship Management. Hoog tijd dat die twee mekaar beter leren kennen. Volgens mij is er een huwelijk in de maak, aan ons als Credit Manager om ervoor te zorgen dat er geen lelijke baby’tjes uit voortkomen! 

Experience the deeper level of community power! www.financesquare.be

TIL UW EXCEL-BASED

VOOR

BUDGETING & REPORTING

CONTROLLING

PROFESSIONALS

NAAR EEN HOGER NIVEAU !

www.axiomepm.be contacteer ons:

Tel.: +32 2 609 04 36 Mail: [email protected] cfo magazine december 2014

43

it

de cfo en het beveiligingsbeleid met rosi op zoek naar het security optimum?

Elke organisatie kan het slachtoffer worden van criminele of frauduleuze acties. Er zijn bedreigingen van buitenaf en van binnenuit. En een goede beschermengel volstaat niet om u hier te helpen. Hoe kunt u de meeste risico’s voorkomen of drastisch beperken zonder dat dit te veel geld, tijd en energie kost? Hoe tekent u een security beleidsstructuur uit?  ph i li p ve rhaeg h e

W

e baseerden ons ondermeer op een toespraak van Ralf Gering (Suez) “Start 2 Secure: van Risico Management tot Compliance!”. Beveiligingsbeleid gaat heel breed en is voor elke onderneming anders: Het gaat zowel om de beveiliging van kritische informatie als van processen, mensen en infrastructuur. Een CFO van een winkelketen moet bijvoorbeeld zowel begaan zijn met de beveiliging van zijn informatie als met die van het distributieproces van de producten. In een industriële omgeving is de beveiliging van de productie-infrastructuur prioritair, in de dienstensector zijn de mensen prioritaire assets. Voor CFO’s van dienstenbedrijven moet informatiebeveiliging een topprioriteit worden. Volgens de beveiligingsspecialisten – die het kunnen weten – investeren onze bedrijven nog steeds niet genoeg in dergelijke beveiliging. Maar CFO’s zullen pas bereid zijn om daar meer geld aan te besteden, als ze de concrete risico’s en de voordelen goed begrijpen en als ze de verschillende mogelijkheden qua aanpak naar waarde kunnen inschatten. Het is zeker in het belang van de ondernemingscontinuïteit dat elke CFO zich de moeite getroost om zich te laten informeren over cyberdreigingen, datalekken en de basis van een duurzaam beveiligingsbeleid. De kosten van externe aanslagen op een organisatie kunnen hoog oplopen. Het gaat hier over activa, goederen, vertrouwelijke informatie, uw reputatie, uw merk en vooral het vertrouwen in uw onderneming. Sommige praktijkvoorbeelden waren hallucinant. Criminele hackers en andere malafide partijen kunnen zeer persistent en geduldig zijn. Zeker de cybercriminelen veranderen voortdurend hun methodes om te profiteren van nieuwe technologieën en nieuwe zwakheden in bedrijven. De externe bedreigingen blijven wereldwijd zeker toenemen. Erger nog, bij vele bedrijven is de informatica al gecompromitteerd zonder dat men het zelf beseft. Nieuwe ontwikkelingen zullen nieuwe bedreigingen met zich meebrengen. Wie te veel tijd en middelen besteedt aan de bedreigingen voor zijn huidige technologie is niet klaar voor de volgende golf. Denk aan ‘big data’, ‘breng uw eigen cloud’, ‘inmemory computing’ of het ‘Internet of Things’. Tegelijk moet u de eigen systemen goed kennen: Welke gegevensformaten gebruikt u? Waar zijn die opgeslagen? Hoe veilig zijn de netwerken? Wat met de cloud? Wat met de filialen en andere entiteiten? Wat met de interne regels en afspraken? 44


De C-suite moet beveiliging structureel opvolgen. Te weinig organisaties hebben hier nu al een maandelijkse briefing over. Organisaties moeten bijvoorbeeld hun cybersecurity strategie afstemmen op hun risicobereidheid en het totale risk managementsysteem. En door de groeiende weten regelgeving werd ook compliance een belangrijk onderdeel van het security management. Het devies luidt: “Ga hierover de dialoog aan met de interne verantwoordelijken en ondersteun hen in hun inspanningen.” Een goed securitybeleid is er één dat constant bijgestuurd en gemanaged wordt, van analyse tot en met evaluatie en controle. Breng de risico’s en bedreigingen van uw organisatie in kaart. Zorg ervoor dat uw medewerkers zich bewust zijn van hun rol in het geheel. Controleer regelmatig of ze de spelregels kennen en respecteren.

Economische benadering Voor Inge Vandijck, oprichtend zaakvoerder van Optimit is het klaar: “De grootste uitdaging voor security managers bestaat er in de waarde van security aan te tonen. Maar de return on security investment argumenteren is niet gemakkelijk.” “Als er geen enkel verband bestaat tussen security en de economische objectieven van de organisatie is beveiligingsbeleid alleen maar een ‘noodzakelijk kwaad’.” zegt ze. “Uitgaven voor security zijn dan enkel een antwoord op een security incident of een wettelijke verplichting. We moeten Security alleszins van die onaantrekkelijke associatie met ‘noodzakelijk kwaad’ ontdoen.” Vandijck: “Ook security moet gelinkt worden aan de missie, visie en de economische objectieven van een organisatie. De ISO31000 Risk Management Standaard uit 2009 illustreert deze economische invalshoek treffend door ‘risico’ te herdefiniëren als ‘het effect van onzekerheid op doelstellingen’. Zo kunt u niet meer over risico spreken zonder tegelijk over doelstellingen te spreken. Risicomanagement wordt dan onlosmakelijk gelinkt aan de bescherming van waarde, ultiem zelfs aan de creatie van waarde. En dan hebt u uw CFO zeker mee!” De ISO 31000 is de eerste internationale norm die een gemeenschappelijk begrippenkader en een algemeen raamwerk biedt voor het integraal managen van allerlei types van risico’s. Deze ISO 31000 Risk Management standaard (die weliswaar en merkwaardig genoeg nog niet in België is aangenomen) hanteert

hiervoor belangrijke principes zoals: RM voegt waarde toe en is geïntegreerd in de processen, RM maakt deel uit van de besluitvorming, RM benoemt onzekerheden expliciet, RM is systematisch, gestructureerd en tijdig, RM is gebaseerd op de best beschikbare informatie enz.

De toegevoegde waarde van Security, een belangrijke interne partner!

Een onderneming bereikt haar doelstellingen door de gecoordineerde wisselwerking tussen medewerkers, fysieke middelen, informatie en allerhande processen. Security Voor een CFO ligt de essentie van een security risicomanagement draagt rechtstreeks bij aan de ondernemingsdoelstellingen in de Return On Security Investment (ROSI). Het Security Optidoor deze middelen te beschermen tegen bedreigingen mum is dan het belangrijke evenwicht tussen de kosten en de door kwaad opzet, van criminele of vijandige aard. Zo kan baten. Hoewel alle investeringen en kosten voor beveiliging relaorganisaties die hun Total Cost of Security kennen. Security Deze bevat zowel de CAPEX, de de continuïteit van de ondernemingsactiviteiten tief eenvoudig berekend kunnen worden zijn er volgens Vandijck afschrijvingen, de OPEX... garanderen. maar weinig organisaties die hun Total Cost of Security kennen.

ROSI en het Security Optimum

benefits or costs

m

c

Hetbevat is natuurlijk ietsde moeilijker maar evenmin onmogelijk om de baten of de ‘return’ van Deze zowel de CAPEX, afschrijvingen, de OPEX... beveilingingsinvesteringen te berekenen. een brug te maken naar de Het is natuurlijk iets moeilijker maar evenmin onmogelijk "Probeer om de baten of de ‘return’ van beveilingingsinvesteringen te berekenen. ‘risicoanalyse’. Dan worden alle geïdentificeerde risicoscenario’s geanalyseerd in functie “Probeer een brug te maken naar de ‘risicoanalyse’. Dan worden beslissingen worden genomen, anderzijds door een transparant van hun ‘waarschijnlijkheid’ en hun ‘consequenties’. Die ‘gevolgen’ worden dan alle geïdentificeerde risicoscenario’s geanalyseerd in functie van securitybeleid te integreren in het marketing- en salesbeleid van uitgedrukt in relatie tot de objectieven van de organisatie én zo veel mogelijk vertaald hun ‘waarschijnlijkheid’ en hun ‘consequenties’. Die ‘gevolgen’ de organisatie.” naar dan eenuitgedrukt financiële waarde. gemakkelijk teschip. berekenen, worden in relatie tot de Directe objectievenfinanciële van de orga-verliezen Vergelijkzijn het met een vervoer per Natuurlijk zijn er aan het nisatie zo veel mogelijk vertaald naar een financiële waarde. varen risico’s met mogelijke negatieve verbonden. Maar maarénook indirecte consequenties zoals ‘menselijke schade’, ‘discontinuïteit ingevolgen operaties’, Directe fi nanciële verliezen zijn gemakkelijk te berekenen, maar de doelstellingen van de fabrikanten, de rederijen, de importeurs reputatieschade’ enz…kunnen worden gewaardeerd op basis van geargumenteerde ook indirecte consequenties zoals ‘menselijke schade’, ‘disconen de eindconsumenten kunnen niet worden gerealiseerd zonder assumpties." luidt het. tinuïteit in operaties’, reputatieschade’ enz…kunnen worden dat risico. De gevolgen van het risico bij het varen zijn negatief gewaardeerd op basis van geargumenteerde assumpties.” luidt en/of positief. “Opportunity is risk and risk is opportunity.” Wat is nu de impact van een mogelijke ‘consequentie’ van een risico? "Om een Een optimum het. Inge Vandijck vat het als volgt samen: beleid gebaseerd op te isberekenen de investeringen security gerelateerd worden aan hun op Wat nu de impactmoeten van een mogelijke ‘consequentie’invan een Return On Security Investment heeft dezeimpact zeven succesvoorwaarrisico? “Om een optimum te berekenen moeten de investeringen den die elke CFO bekend in de oren moeten klinken: het risico en dit in functie van hun waarschijnlijkheid en/of consequenties." legt Inge in security gerelateerd worden aan hun impact op het risico en (1) Security wordt economisch benaderd en de toegevoegde Vandijck uit. "Hoe effectiever een beveiligingsmaatregel de waarschijnlijkheid van een dit in functie van hun waarschijnlijkheid en/of consequenties.” waarde is gekend securityrisico doet dalen en/of de mogelijke negatieve consequenties op integraal het bedrijf legt Inge Vandijck uit. “Hoe effectiever een beveiligingsmaatre(2) De security risico’s worden geïdentificeerd, beperkt, hoe groter ‘return’ op de investering Maar de link met het gel de waarschijnlijkheid vande een securityrisico doet dalen en/ wordt. geanalyseerd en geëvalueerd ofgeanalyseerde de mogelijke negatieve consequenties op het bedrijf beperkt, multidisciplinair ontworpen risico blijft cruciaal." Op basis van (3) eenSecurity goed maatregelen inzicht inworden de kosten (de Total hoe groter de ‘return’ op de investering wordt. Maar de link met (4) Security maatregelen worden door iedereen consequent Cost of Security) en de financiële vertaling van de security maatregelen in het geanalyseerde risico blijft cruciaal.” Op basis van een goed toegepast risicobeheersing, kan vervolgens met ROSI (Return On Security Investment) een inzicht in de kosten (de Total Cost of Security) en de financiële (5) Security maatregelen zijn geïntegreerd Security worden bereikt. vertaling van Optimum de security maatregelen in risicobeheersing, kan (6) Security maatregelen zijn kostefficiënt en proportioneel met vervolgens met ROSI (Return On Security Investment) een Secude risico’s "Maar naast hetbereikt. beschermen van waarde die elders de organisatie wordt gecreëerd rity Optimum worden (7) in Security management wordt beschouwd als een continu “Maar het beschermen van waarde die elders in de organiproces. kan naast security ook op zich waarde creëren." vervolgt Vandijck. "Enerzijds door security risk satie wordt gecreëerd security ookin opde zichbesluitvorming waarde creëren.” zodat er optimale economische management tekan integreren vervolgt Vandijck. “Enerzijds door security risk management te beslissingen worden genomen, anderzijds door een transparant securitybeleid te Durf te vragen integreren in de besluitvorming zodat er optimale economische integreren in het marketing- en salesbeleid van deVandijck organisatie." rond af met een opdracht voor de financieel directeur: “Vraag uw security manager de relatie tussen security en de veim b ligheidsrisico’s voor de organisatie toe te lichten en te verantwoorden.” Hoe verminderen zijn beveiligingsmaatregelen de marginal cost waarschijnlijkheid van de relevante risico’s voor de organisatie? Hoe verminderen zijn maatregelen de mogelijke negatieve conmc < mb optimum mb < mc sequenties voor de organisatie en dus, voor de objectieven van uw organisatie? Breng alle gegevens samen om uw Total Cost of Security te kunnen berekenen. Help hen om de gevolgen van zo veel mogelijk security risico’s zo veel mogelijk te koppelen aan een financiële waarde. Zorg dat de mb investeringen en operationele kosten van security verantwoord worden ten opzichte van de ‘return’ in risicobeheer: de beschermarginal benefit mc ming van waarde, de vermijding van kosten.” Alleen zo kan de CFO het Security Optimum berekenen voor zijn organisatie en effort or expenditure on security Return On Security Investment mogelijk maken.  Vergelijk het met een vervoer per schip. Natuurlijk zijn er aan het varen risico’s cfomet magazine december 2014 mogelijke negatieve gevolgen verbonden. Maar de doelstellingen van de fabrikanten, de

45

it kristof dewulf ey advisory

beveilig proactief uw bits en bYtes

Elk bedrijf wordt vroeg of laat slachtoffer van cybercriminaliteit. Maar de grote meerderheid van de organisaties is zeer slecht uitgerust om met die dreiging om te gaan. De EY studie ‘Get Ahead of Cybercrime’ vraagt zich af waarom zoveel ondernemingen ter plaatse blijven trappelen en niet uit de startblokken geraken.

D

e meeste organisaties (76%) voelen zich almaar meer blootgesteld aan cybercriminaliteit. Toch hebben meer dan twee derde (67%) van de ondervraagde bedrijven geen realtime informatie over cyberrisico’s. Die is nochtans broodnodig om de reële bedreigingen aan te pakken. Dat is een van de belangrijkste bevindingen van de jaarlijkse wereldwijde studie van EY over informatiebeveiliging, Get Ahead of Cybercrime. Voor de studie werden dit jaar 1.825 organisaties in 60 landen ondervraagd. Uit de resultaten van de Belgische respondenten blijkt dat ondernemingen de alertheid, het budget en de competenties missen om hun nochtans bekende zwakke plekken beter te verdedigen. 49 procent van de respondenten verandert nauwelijks iets aan hun totale budget voor informatiebeveiliging de komende 12 maanden, ondanks de toegenomen bedreigingen. Dat is slechts een lichte verbetering in vergelijking met 2013, toen nog 52 procent van de respondenten verklaarde hun budget te bevriezen. Een groot obstakel voor een adequaat informatiebeveiligingsbeleid is het tekort aan deskundige medewerkers, zegt bijna de helft (44%) van de ondervraagde bedrijven. Geen wonder als je ziet dat slechts 4 procent een team van toegewijde en deskundige analisten heeft dat zich kan toeleggen op cyberbedreigingen. Ook deze cijfers verschillen weinig van die van 2013, toen 50 procent een tekort aan deskundige medewerkers vernoemde en 4 procent vertelde dat ze beschikten over een team analisten voor cyberbedreigingen. Kwetsbaarheden door slordige of onwetende werknemers blijkt de voornaamste kwetsbaarheid. 83% van de Belgische res-

46


pondenten vertelt dat dit het risicoprofiel van de onderneming het meest beïnvloed. Ongeautoriseerde toegang tot bedrijfsinformatie en verouderde informatiebeveiligingscontroles en –architectuuur komen respectievelijk op de tweede en derde plaats met 50% en 45%. De belangrijkste bedreigingen zijn phishing, malware en fraude . Ze worden door respectievelijk 52, 50 en 24 procent genoemd als één van de voornaamste prioriteiten.

Proactieve aanpak De studie van dit jaar toont aan dat organisaties zich beter moeten voorbereiden op aanvallen in een omgeving waarin cyberinbreuken niet te voorkomen zijn. Bovendien komen de bedreigingen van alsmaar meer vindingrijke en kapitaalkrachtige bronnen. Cyberaanvallen kunnen verstrekkende gevolgen hebben. Niet alleen financieel, maar ook in de vorm van merken reputatieschade, verlies van competitief voordeel en regelgevende non-compliance. Organisaties moeten van een reactieve naar een proactieve aanpak overstappen en ervoor zorgen dat ze niet langer een gemakkelijk doelwit zijn voor cybercriminelen, maar een meer geduchte tegenstander.

Uit de studie blijkt ook dat te veel organisaties de fundamentele beginselen van cyberveiligheid nog altijd onvoldoende onder de knie hebben. Bovendien heeft de top te weinig aandacht voor het probleem en ontbreken welomschreven procedures en praktijken. Veel organisaties beschikken niet over een operationeel veiligheidsteam, en ook dat is een ernstige reden tot bezorgdheid. Naast de interne bedreigingen moeten organisaties ook grondig nadenken over het ecosysteem van hun bedrijf en over hoe relaties met derden en leveranciers hun veiligheidsbeleid kunnen beïnvloeden. Het is bovendien belangrijk om samen te werken met externe partijen ten behoeve van een betere cyber security. Er is niet alleen een business driven ecosysteem nodig maar evengoed een securiy driven eco-systeem waarin sectorgenoten en de overheid een rol kunnen spelen. Want alleen door optimaal voorbereid te zijn op cyberdreigingen kan een organisatie profiteren van haar investeringen in cyberveiligheid. Pas als alle componenten voorhanden zijn en de beveiligingsprocessen en -systemen zich kunnen aanpassen aan veranderingen, kunnen bedrijven cybercriminelen een stap voor blijven. 

“Organisaties zijn nog altijd niet voorbereid op onvermijdelijke cyberaanvallen”

risk management infographic

zijn uw activa voldoende beschermd? Zeven op tien bedrijven zijn niet voorbereid op een cyberaanval

CFO Magazine organiseerde samen met verzekeringsmakelaar ADD ‘De Balanstest’, een bevraging omtrent het risicobeheer van activa en het omgaan met bedreigingen die de continuïteit van de onderneming in gevaar kunnen brengen. Hierbij kan u de belangrijkste resultaten terugvinden wat betreft de manier waarop bedrijven bezig zijn met cybersecurity.

Beschermt uw bedrijf de ICThardware meer dan alleen maar tegen brand? (vandalisme, oververhitting, blokkage)

   

76,8% Ja 16,1% Neen 6,5% Geen idee 0,6% Niet van toepassing

Bracht uw bedrijf alle kosten in kaart van een mogelijke cyberaanval?

   

73,9% Neen 13,7% Geen idee

Beveiligt uw bedrijf zijn data op een specifieke manier?

Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt Eengebruikt heel lange uitleg waarom er zo veel pro

 90,3% Ja idee  5,8% EenGeen Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordt gebruikt heel lange uitleg waarom er zo veel pro  3,9% Neen No

No

d

d

Sloot uw bedrijf een verzekering af tegen de kosten van data- en omzetverlies als gevolg van Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent wordtEen gebruikt heel lange uitleg waarom er zo veel p cybercrime?

11,1% Ja 1,3% Niet van toepassing

   

Neen Een heel lange uitleg waarom er zo veel procent68,4% wordtEen gebruikt heel lange uitleg waarom er zo veel p No d

Vergelijk uw eigen risicobeleid met dat van uw collega’s aan de hand van onze CFO Benchmark app, nu te downloaden in onze CFO Magazine kiosk, beschikbaar voor iPad en Android.

16,8% Geen idee 12,9% No Ja 1,9% Niet van toepassing d


47

erp

zes manieren

om erp-stress te bestrijden Onlangs panikeerde een junior consultant dat een ERP-project helemaal misliep. Iemand was in tranen uitgebarsten tijdens een vergadering! Het laconiek antwoord was: “Welcome to ERP projects”. In zowat elk ERP-project huilen mensen, van bedienden tot senior finance directors. Dit is niet noodzakelijk slecht nieuws. Emoties zijn een teken dat veranderingen zich voltrekken – en dat is dé succesfactor voor elk ERP-project. Maar als het te ver gaat, ontaardt emotie in weerstand en stress. Aan de hand van enkele anekdotes uit de praktijk worden in dit artikel zes cruciale lessen op een rijtje gezet. 48


nick van maele trifinance

q Intense veranderingen brengen klachten mee – dat moét ook

Twee maanden na de start van een ERP-project komt de stuurgroep samen om de status te rapporteren. Aan de tafel niets dan goedgehumeurde directieleden. Iemand zei: “Het gaat goed hé? Ik heb nog niemand horen klagen.” Het antwoord: “Dat betekent dat we nog niet begonnen zijn.” Als er twee maanden na de opstart van een ERP-project geen serieuze discussie is in de stuurgroep of in de directie, dan klopt er iets niet. Goede ERP-projecten draaien rond sterke vereenvoudiging van de bedrijfsprocessen – lees: veel verandering. Wie verandering zegt, zegt onvermijdelijk ook emotie. Het ontbreken van emoties is een sterke indicatie dat er onvoldoende diepgang is. Daar betaalt men gegarandeerd later dubbel en dik de prijs voor. Bij een wolkenloze hemel controleert men best of de analyse-fase diep genoeg graaft bij de business. Organisaties zitten in de juiste zone als sommige vergaderingen eindigen met wat deining en ERP een hot topic is in de coffee corner. Op het moment dat de toon agressief of defensief wordt, gaat het echter te ver. Werkdruk kan daarvan een oorzaak zijn, maar in het slechtste geval zat er al langer iets mis in de cultuur en is het ERP-project de katalysator die de zaak liet ontploffen. Dan wordt er best gewerkt op cultuurverandering.

w Goed leiderschap wordt gevoerd

op de werkvloer en niet vanachter het bureau

In een ERP-project waren er maanden na de go-live nog problemen, en de CFO kreeg maar moeizaam grip op de situatie. Een key user liet zich ontvallen: “Moest hij hier eens twee uur zitten, zou hij misschien het probleem verstaan.” De bedrijfstop schrikt vaak als medewerkers in een ERP project mentaal afhaken of rondbazuinen dat de top domme beslissingen neemt. Toch zijn zulke reacties voorspelbaar als de top te weinig op de werkvloer zichtbaar is. Zowel de kanalisering van informatie als van frustratie lopen daardoor immers verkeerd. Eén initiële presentatie of een nieuwsbrief houdt medewerkers niet emotioneel aan boord en een one-page statusrapport geeft de top geen inzicht in de kern van alle problemen. In afwezigheid van hun leiders kunnen medewerkers cruciale inzichten niet rechtstreeks doorgeven en gaan fijne nuances vaak verloren in de tussenliggende filters. Daardoor kunnen foute beslissingen bij de top ontstaan. Daarnaast kunnen medewerkers hun zorgen of frustraties niet ventileren en wenden ze zich tot de naaste collega’s, wat snel ontaardt in “meehuilen met de wolven in het bos”. Aanwezigheid mag niet worden onderschat als positieve kracht. Rondwandelen is een gratis tool die veel te weinig benut wordt. Dit verdient plaats in de agenda van leidinggevenden.

samenvoegen. Negen maanden doorlooptijd en een budget van 600.000 Euro werden door het bedrijf voorzien. Na een aantal gesprekken zag de CFO in dat een looptijd van anderhalf jaar en een budget van ongeveer anderhalf miljoen euro meer realistisch was. In de meeste organisaties is niet de strategische visie maar de operationele vertaling naar projecten een probleem. Het is daarbij verbazend hoeveel bedrijven ambiëren om ERP-projecten af te werken in een paar maanden en voor een habbekrats. Dit is totaal onrealistisch en heeft zeker gevolgen voor de kwaliteit. Eén jaar is een goede minimum-assumptie. Als men ERP-projecten fundamenteel onderschat, spelen meestal drie grote factoren mee: leiders onderschatten de hoeveelheid werk; overschatten de beschikbaarheid van hun mensen; en beheersen te weinig de techniek van plannen. Voor het opschonen van 120.000 materialen werd initieel één medewerker gebudgetteerd voor 4% van diens tijd. Toen bleek dat manueel opschonen 15 fulltime medewerkers zou vragen gedurende één jaar, zag het bedrijf na een tijd in dat een gedeeltelijke automatisatie de oplossing was. De dataconversie bij go-live verliep vlekkeloos. De hoeveelheid werk is de eerste factor. Die is in goed uitgevoerde ERP-projecten ontzaglijk. Niet alleen zijn er veel meer taken dan men verwacht maar taken duren ook langer dan men denkt. In een project onder serieuze tijdsdruk wees de sponsor consequent projecttaken toe aan mensen zonder na te gaan of die daar tijd voor hadden. De drie belangrijkste key users bleken bij een check elk meer dan 400% overbezet te zijn. Hun operationele taken alleen vormden al meer dan 100%. Beschikbaarheid van medewerkers is de tweede factor. Medewerkers 50% van hun tijd vrijmaken, is wishful thinking. Immers, als dit kan, waarom is het dan al niet veel vroeger gebeurd? In werkelijkheid worden taken niet geschrapt maar uitgesteld en keren ze als een boomerang terug. Het is beter om taken over te hevelen naar minder bezette junior collega’s of naar externe krachten. Een extra uitdaging in projecten is time management op individueel niveau. Zelfs net voor cruciale deadlines zullen projectmedewerkers “snel een collega helpen” met een soms onbelangrijk operationeel probleem. Elkaar helpen is een mooie drijfveer maar als men overdrijft, leidt het tot een gebrekkige oplevering die dodelijk is voor een project. Een organisatie-breed begrip van time management doet wonderen, maar weinig organisaties staan zo ver. De derde factor is projecten leren plannen. Omdat veel organisaties vooral in operationele modus werken, hebben managers hierin vaak weinig ervaring. Typisch bepaalt men top-down deadlines voor taken en denkt men dat het plan daarmee afgerond is. Men spreekt echter pas van een plan als een bottom-up resource check aantoont dat alle taken bij mensen liggen die daar voldoende tijd voor hebben. Hoewel dit simpel lijkt, doen veel

e Het is gemakkelijk om het werk

rond een ERP project te onderschatten en de beschikbaarheid van je mensen te overschatten

Een beursgenoteerd bedrijf, actief in vijf Europese landen, wou finance, aankoop en R&D in één ERP-systeem

Rondwandelen is een gratis tool die veel te weinig benut wordt. cfo magazine december 2014

49

Het is verbazend hoeveel bedrijven ambiëren om ERP-projecten af te werken in een paar maanden en voor een habbekrats. organisaties er maanden over om deze bottom-up stap te leren zetten. Ondertussen zorgen onrealistische top-down deadlines voor de nodige stress in teams. Resources inschatten, “priori-tijd” vastleggen en projecten plannen, vereist maturiteit op alle niveaus. Men begint er best aan lang voor u de ERP-soft ware installeert. Zo kweekt men een basisconditie in het peloton en worden de ERP-bergritten een haalbare kaart.

r Geen goed project zonder goede aansturing van operationele teams

In één project werd één cruciale key user onverwachts door zijn operationele baas twee weken fulltime opgeëist om de operationele budgetten “dringend” af te werken. “Dringende” problemen zijn vaak meer voorspelbaar dan men denkt. Dat iemand twee weken op de budgetten moet werken, kan eenvoudig ingepland worden in het project op voorwaarde dat het vroeg genoeg gekend is. Als iemand “vandaag” opgeëist wordt voor dringend operationeel werk vanaf “morgen”, is dat andere koek. Cruciale projectdeadlines komen dan mogelijks in het gedrang. Om dit golfeffect te vermijden, moet de operationele kant goed onder controle gehouden worden. De realiteit is dat sommige operationele managers niet aan langetermijn planning doen en hun teams ook zo niet aansturen. Geen wonder dat we vaak operationele teams zien die van hot naar her springen en dat projecten daarvan de gevolgen dragen. Hoewel veel organisaties goed overleven zonder lange-termijn planning, zijn ze voor ERP-projecten noodzakelijk. Die nieuwe manier van plannen is een enorme cultuurschok. Zij die er niet in slagen om lange-termijnplanningen te leren maken, stevenen gegarandeerd af op slechte projectresultaten.

t Communicatie is meer dan een nieuwsbrief

ERP-communicatie is voor velen synoniem aan een nieuwsbrief. Soms wordt deze dan nog bij het begin geschrapt om budget te sparen, of valt deze weg als de werkdruk in het project stijgt. Communicatie achterwege laten, brengt grote risico’s met zich mee. Het verhoogt de onzekerheid over de toekomst, en in combinatie met een hoge werkdruk creëert het bergen stress. In veel organisaties vertaalt dit zich in het vertrek van goede medewerkers. Eén organisatie zag in één jaar tijd dertien van haar zeventien finance medewerkers vertrekken – een zware klap. Communicatie is echter veel meer dan een nieuwsbrief alleen. Het is het continu uitdragen van een toekomstvisie voor de organisatie en aantonen hoe het ERP-project daarin past. Dit is één van de kerntaken wanneer leiders rondwandelen op de vloer. Communiceren is ook actief luisteren en een dialoog aangaan, in verschillende formaten en bij verschillende groepen medewerkers. Eén maandelijkse nieuwsbrief met enkele foto’s, een korte statusupdate, en een cartoon is niet voldoende. Wat extra emails van de baas zullen ook het verschil niet maken. Communicatie heeft 50


veel tijd en betrokkenheid nodig van veel leidinggevenden. Het is één van die cruciale taken die uw vereiste projectbudget hoger doen uitkomen dan uw initiële inschatting.

y Echte training is over zoveel meer dan de software…

Een KMO met 1500 werknemers ging van statutair boekhouden over naar een ERP-systeem met een analytische boekhouding en integratie van het aankoopproces. Het oorspronkelijke voornemen van de CFO was om finance medewerkers drie uur te trainen. Uiteindelijk bleken vijf dagen beter: twee dagen over analytisch boeken en drie dagen over de soft ware. Na de go-live vonden de boekhouders dat er nood was aan extra opvolgtrainingen over specifieke onderdelen. Zes maanden later was de gedeelde mening “dat het toch een beter systeem bleek te zijn dan eerst gedacht”. Dat ze de nieuwe functionaliteit volledig begrepen, was de doorslaggevende factor. Eén van de meest voorkomende fouten in de eindfases van ERPprojecten is medewerkers slechts luttele uren te trainen voor de go-live. Ze krijgen een paar schermen voorgeschoteld met een summiere uitleg over frequent voorkomende transacties, en veel ruimte voor uitzonderingen of context is er niet. Het is dan voorspelbaar dat er na de go-live een stortvloed van vragen ontstaat over de applicatie, de manier van werken, of over uitzonderingen. Vaak is de support hier niet klaar voor en blijven de antwoorden of oplossingen uit. Al snel verankert zich dan het gevoel dat het project niet goed loopt. Als een basismedewerker ergens vastloopt, vraagt hij dan naar een oplossing? Hopelijk. Of doet hij een gok en tikt hij “iets” in? Véél vaker dan u wil geloven. Zijn er negatieve gevolgen voor de kwaliteit van uw bedrijfsproces en voor uw rapportering? You bet. Slechts door voldoende context krijgen eindgebruikers een beeld over de totale ketting en over hun rol daarin. Dit brengt duidelijkheid en aanvaarding, en reduceert de kans dat men “iets” intikt om er vanaf te zijn. Als men tijdens de training dan nog concrete vragen kan beantwoorden waar mensen mee zitten, is de kans zeer groot dat de medewerkers het project een kans geven. Geeft men te weinig training, dan beseffen medewerkers maar al te goed dat hun gebrekkige kennis zal leiden tot slechte kwaliteit. Omdat niemand graag slecht werk aflevert, zaait dit veel onbehagen en onrust. Weerstand loert dan snel om de hoek. Op het einde van het project niet trainen is not done. Geen tijd of budget meer hebben, is geen geldig excuus. Een goed projectplan voorziet een goede training.

Conclusie

Vaak wordt onderschat hoeveel stress ERP-projecten veroorzaken, en pogingen tot verbetering komen pas als het kalf verdronken is. Jammerlijk genoeg is deze gang van zaken vaak voorspelbaar. Omgaan met emoties en verandering, leiderschap, realistische plannen, goede maturiteit in de organisatie, communicatie en kwalitatieve training zijn factoren die ongenoegen en stress sterk reduceren zowel voor als na de go-live. Dit zijn geen eenvoudige tussendoortjes en men begint hieraan beter te bouwen flink voordat men aan echte soft waretraject begint. Zeker geen verloren tijd of weggesmeten geld. 

fiscaliteit

wanneer maakt u misbruik van een dubbelbelastingverdrag?

fiscale overwegingen na de gdf suez rechtspraak “Een fiscale kater voor België van EUR 285 miljoen!” Dit is maar één van de vele krantenkoppen na de uitspraak van 17 april 2013 van de Rechtbank van Eerste Aanleg te Brussel in de zaak – GDF Suez. Waar gaat het over? De Franse Groep GDF Suez – via haar Belgische dochter Electrabel – en de Belgische fiscus zijn reeds geruime tijd verwikkeld in een dispuut aangaande de fiscale behandeling van een welbepaalde grensoverschrijdende structuur. Het is ter zake de overtuiging van de Belgische fiscus dat er sprake is van “misbruik van het toepasbare dubbelbelastingverdrag”. Doch, de Brusselse rechter ziet dat anders. Hierna zoemen we hier even meer in detail op in teneinde de hamvraag aan te snijden: wanneer bezondigt een grensoverschrijdende transactie zich aan “verdragsmisbruik”, en wanneer niet? cfo magazine december 2014

51

De feiten

Samen met andere vennoten is een Belgische SA een stille vennoot in een Luxemburgse association en participation (“AEP”). Een AEP heeft geen rechtspersoonlijkheid naar Luxemburgs recht en wordt ten aanzien van derden vertegenwoordigd door een werkende vennoot. In casu was de werkende vennoot het bijkantoor in Luxemburg van een andere Belgische vennootschap. De core business van AEP bestaat uit het financieren van groepsvennootschappen die zelf geen vennoot van AEP zijn. De financiële middelen daartoe zijn verschaft door de verschillende stille vennoten. De werkende vennoot heeft een eigen kantoor in Luxemburg en beschikte in Luxemburg over gekwalificeerd personeel. Iedere stille vennoot – waaronder SA – kreeg jaarlijks zijn proportioneel aandeel in de netto-winst van AEP. SA is aan vennootschapsbelasting in België onderworpen en stelde die nettowinst vrij van vennootschapsbelasting in België wegens een “vaste inrichting” in Luxemburg. Doch, de diverse vennoten hadden ook een ruling afgesloten met de Luxemburgse fiscus op grond waarvan: Ì De kapitaalstortingen van de diverse stille vennoten werden a rato van 3,03% als “eigen vermogen” beschouwd en 96,97% als “schuld” voor Luxemburgse belastingdoeleinden; Ì Luxemburgse vennootschapsbelasting werd enkel betaald op een fictief rendement van 1,8% op de schuldcomponent. Andere inkomsten werden dus niet belast in Luxemburg.

Er is geen vaste inrichting volgens de Belgische fiscus

De in België geclaimde verdragsvrijstelling is een doorn in het oog van de fiscus. Daarom argumenteerde de Belgische fiscus dat er geen “vaste inrichting” in

Luxemburg zou zijn omdat, enerzijds, de activiteiten aldaar van louter voorbereidende aard zouden zijn en, anderzijds, de Belgische vennoten zich vrij vlot uit de structuur zouden kunnen terugtrekken. Doch, de Brusselse rechter interpreteerde de feiten anders en floot de fiscus terug.

Er is “verdragsmisbruik” volgens de Belgische fiscus

Daarnaast wierp de Belgische fiscus op dat er “misbruik” wordt gemaakt van het Belgisch – Luxemburgs dubbelbelastingverdrag. De eerlijkheid gebiedt wel te zeggen dat de redenering die de fiscus daartoe ontwikkelde nogal warrig overkomt. De essentie lijkt te zijn dat er geen wettelijke grondslag in Luxemburg voor de ruling aldaar zou zijn. Kortom, SA beoogt middels de ruling enkel haar Luxemburgse belastingschuld te minimaliseren en tevens dit bedrag vrij te stellen van Belgische belasting. Aldus wordt een situatie van “dubbele niet-belasting” gecreëerd en dit kan de Belgische fiscus niet dulden wegens “schadelijke belastingconcurrentie”. Met verwijzing naar de OESO-commentaar op de dubbelbelastingverdragen vindt de Belgische fiscus dat hij dit kan aanvechten op basis van zowel Belgische anti-misbruikbepalingen als een “algemeen anti-rechtsmisbruikbeginsel”, wat inherent in een verdrag vervat zou liggen. Echter, de fiscus vangt ook in deze bot voor de Brusselse rechter. Vooreerst moet hij toegeven dat zijn redenering inzake internrechtelijke misbruikregels niet opgaat. Daarenboven besluit de rechter dat er niet zoiets bestaat als een “algemeen anti-rechtsmisbruikbeginsel” eigen aan een dubbelbelastingverdrag. Met andere woorden, de Belgische rechtbank gaat in tegen de OESO-commentaar omdat deze niet in een wetgevend kader is omgezet.

De fiscus wordt ter zake niet altijd gevolgd door de rechtspraak

52


Invloed van het OESO BEPS Actieplan? BEPS is de afkorting voor Base Erosion and Profit Shifting. In het fiscaal jargon doelt de term Base Erosion op de diverse manieren om een belastbare basis uit te hollen (of te “eroderen”) middels allerhande kostenaftrekken. De notie Profit Shifting wordt dan weer aangehaald wanneer een bepaalde (belastbare) winst – meestal op artificiele wijze – wordt doorgeschoven van een hoogbelast land naar een laagbelast land. Welnu, de OESO stelt een exponentiële globalisering van het bedrijfsleven vast. Bijvoorbeeld: er is een stijgende toename van het vrij verkeer van kapitaal en arbeid, productie-eenheden worden meer en meer verplaatst van hoge-kost naar lage-kost locaties, handelsbelemmeringen worden gradueel opgeheven, de ontwikkeling op het vlak van technologie en telecommunicatie is fenomenaal, dagdagelijks wordt de uitdaging aangescherpt om intellectuele eigendom vanuit het oogpunt van risicobeheersing optimaal te beheren, te ontwikkelen en te commercialiseren, enzovoort. Concreet: om hier paal en perk aan te stellen, heeft de OESO een Actieplan met 15 punten aan haar leden voorgelegd. Meer nog, binnen een relatief korte termijn – einde 2014 of 2015 – kijkt de OESO uit naar tastbare voorgestelde maatregelen van de leden om dit Actieplan ook daadwerkelijk vorm te kunnen geven.

Wat zegt de OESO inzake “verdragsmisbruik”?

Een dubbelbelastingverdrag wordt per definitie afgesloten tussen twee contracterende landen. Doch, de OESO heeft opgemerkt dat belastingplichtigen bij de structurering van een fiscale planning het wel eens aandurven om een 3de land te betrekken in het opzet om aldus “oneigenlijk gebruik” van het dubbelbelastingverdrag in kwestie te maken. Meestal wordt met name een laagbelaste vaste inrichting – vergelijk met het juridisch bijhuis in de voornoemde Belgisch – Luxemburgse structuur – dan wel een zogenaamde conduit-vennootschap (of tussenvennootschap) op kunstmatige wijze bij de structurering betrokken enkel en alleen om hier een fiscaal voordeel uit te kunnen halen. Naar de mening van de OESO kan zulks niet door de beugel. Vandaar dat het de hoogste tijd is om een fiscale planning waarbij een veelvoud aan

kurt de haen davina van den boch vmb belastingconsulenten

tussenvennootschappen wordt gepropt tussen de bronstaat en woonstaat aan te pakken, aldus het BEPS Actieplan. De OESO erkent weliswaar dat de bestaande OESO-commentaar op artikel 1 van het OESO-Modelverdrag reeds een aantal bepalingen bevat om zgn. treaty shopping (d.i. fiscaal jargon voor het “oneigenlijk gebruik” – of veralgemeend ook “misbruik” geheten – van dubbelbelastingverdragen) te ontmoedigen. Wel is gebleken dat deze maatregelen geen oplossing bieden voor het vermijden van “dubbele niet-belasting”. Vandaar dat gedacht wordt in de richting van stringente anti-misbruik regels die aan de dubbelbelastingverdragen kunnen worden toegevoegd. Wanneer een bronstaat dit combineert met de daadwerkelijke uitoefening van een bij verdrag verleende heffingsbevoegdheid, maakt de OESO zich sterk dat aan dit euvel gevoelig kan verholpen worden. Concreet is het de bedoeling dat de OESOleden suggesties formuleren inzake aanpassingen van het OESO-Modelverdrag en hun interne wetgeving om oneigenlijk gebruik van dubbelbelastingverdragen te ontmoedigen. Aldus zullen richtlijnen worden uitgevaardigd om een punt te maken dat dubbelbelastingverdragen niet aangewend mogen worden om “dubbele niet-belasting” te bewerkstelligen. Daarenboven zullen beleidsinstructies worden aangereikt waarop landen kunnen terugvallen tijdens verdragsonderhandelingen met een welbepaald land. In het najaar van 2014 moet dit alles op tafel liggen.

Inzake “schadelijke belastingconcurrentie”

Hierna belichten we een aantal fiscale overwegingen aangaande deze rechtspraak die we ook in academische kringen terugvinden. Een eerste beschouwing is dat de Belgische fiscus blijkbaar meent dat hij unilateraal een situatie van “schadelijke belastingconcurrentie” zou kunnen aanvechten. Welnu, fel samengevat gaat die vlieger niet op. Immers, het Europees Hof van Justitie heeft reeds op 12 december 2006 in de welbekende zaak – Cadbury Schweppes onderstreept dat er geijkte procedures bestaan om een casus van “schadelijke belastingconcurrentie” aan te klagen. Daartoe bestaan met name kanalen op het niveau van zowel de OESO als de EU. Anders gesteld, éénzijdige acties door één land – België in het voorliggend geval – kunnen niet geduld worden.

Inzake “dubbele nietbelasting” Dubbele niet-belasting kan resulteren uit een verdragsregel, een nationale wetsbepaling of een combinatie van beide. Toegepast op het voorliggende geval beweert België dat ons land geen vrijstelling van een vaste inrichting winst hoeft te verlenen omdat er anders “dubbele niet-belasting” de kop op steekt. Dit is een bevreemdende redenering, want: enerzijds wezen de feiten uit dat SA een vaste inrichting in Luxemburg had en, anderzijds, betaalde deze aldaar ook een (weliswaar beperkte) inkomstenbelasting. Met andere woorden, welke verdragsregel laat België dus toe om de vrijstelling in België te weigeren? Ter zake brengen we in herinnering dat de fundamentele doelstelling van een verdrag erin bestaat om de heffingsbevoegdheid aangaande een bepaald resultaat aan het ene dan wel het andere land toe te kennen; een verdrag “verplicht” een land evenwel niet om van dit recht om te belasten (deels of volledig) gebruik te maken. Dit laatste is een discretionaire bevoegdheid van ieder land! Merk trouwens op dat het Belgische Hof van Cassatie op 5 december 2003 reeds heeft geoordeeld dat België unilateraal geen anti-rechtsmisbruikbepalingen mag invoeren die zouden indruisen tegen een verdragsregel. Dit verbod geldt overigens ook wanneer de invoering van zulke regel vermijding van dubbele niet-belasting tot doel zou hebben. Krachtens artikel 31 van het Weens Verdragenverdrag moet een verdrag zo uitgelegd worden dat zijn doel en strekking worden gerespecteerd. Ter zake moet ook gemeld worden dat een meerderheid van de (ook Belgische) rechtsleer de mening is toegedaan dat een dubbelbelastingverdrag niet nastreeft om situaties van “dubbele niet-belasting” te beknotten.

Inzake “verdragsmisbruik”

Het merendeel van de rechtsleer is het er over eens dat “verdragsmisbruik” op drie manieren aan te vechten is: hetzij op basis van een anti-rechtsmisbruikbepaling die is neergelegd in het verdrag zelf, hetzij op basis van een internrechtelijke anti-rechtsmisbruikbepaling die wordt toegepast in een verdragscontext, hetzij krachtens de bepaling van het Verdrag van Wenen die voorhoudt dat een verdrag te

goeder trouw te interpreteren is. Welnu, toegepast op het voorliggende geval kunnen we concluderen dat: Ì Het verdrag België – Luxemburg bevat geen expliciete anti-misbruikbepaling; Ì De tweede werkwijze wordt niet geruggensteund door een merendeel van de rechtsleer, en; Ì Wat de impact van het Verdrag van Wenen betreft, leek de Brusselse rechter hier in deze casus geen oren naar te hebben.

Conclusie De zogenaamde zaak “GDF Suez” is een sprekend voorbeeld van de houding die de Belgische (en buitenlandse) fiscus zou kunnen aannemen bij uitrol van een grensoverschrijdende structuur. Het risico daartoe zal vermoedelijk toenemen wanneer de globale effectieve belastingvoet vrij laag uitvalt. Naar alle waarschijnlijkheid zal de Belgische (of buitenlandse) fiscus zich in deze gesterkt voelen door het recente (en evolutieve) BEPS rapport van de OESO. U bent dus maar best gewaarschuwd. Anderzijds toont de zaak GDF Suez ook aan dat de fiscus ter zake niet altijd gevolgd wordt door de rechtspraak. Zonder uitspraak te willen doen over wie gelijk of ongelijk heeft in de voorliggende casus – daartoe zijn we onvoldoende vertrouwd met alle details van het dossier – willen we toch even benadrukken dat het een goede zaak is dat de fiscus ook af en toe wordt teruggefloten wanneer hij iets “te ver” zou durven gaan in zijn nobele strijd tegen ongeoorloofde grensoverschrijdende belastingoptimalisatie (wat zich uitdrukkelijk distantieert van “belastingfraude”!). Immers, België is een rechtsstaat en dus is de toepasbare nationale en internationale regelgeving strikt na te leven. Dat de concrete en praktische invulling daarbij een fundamentele sleutelrol speelt, staat als een paal boven water. Ook de GDF Suez – zaak illustreert dit: immers, in casu lieten de feiten toe te besluiten dat SA zonder meer over een volwaardige “vaste inrichting” met relevantie substantie in Luxemburg beschikte. Onnodig te zeggen dat de uitspraak van de Brusselse rechter er zeer vermoedelijk helemaal anders zou hebben uitgezien, mochten de feiten hebben uitgewezen dat de Luxemburgse activiteiten een “lege schelp” – en dus een louter “artificieel” opzet – uitmaakten.  cfo magazine december 2014

53

voor 2015 wensen we je iets dat je niet in de winkel kan kopen, maar alles waar je stilletjes op zit te hopen! fijne feestdagen het cfo magazine team

TIME TO GROW!

© 2014 EYGM Limited. All Rights Reserved.

Hoewel de onzekerheid toeneemt, zijn er meer groeiopportuniteiten dan ooit tevoren. Uit jarenlange ervaring bij groeibedrijven heeft EY vijf criteria gedistilleerd die een duidelijk graadmeter voor het succes van deze ondernemingen. Ondernemerschap, internationalisatie, innovatie, corporate governance en duurzaamheid zijn cruciale factoren voor groei. Wil u ook meeschrijven aan het groeiverhaal van morgen? Dan is EY hiervoor uw uitgelezen gids. Met 190.000 medewerkers brengen wij wereldwijd die expertise en ervaring samen die cruciaal zijn voor uw groeipad.

ey.com/be EY | Audit | Accounting | Tax | Advisory | Transactions

Internet, het mooiste cadeau voor uw werknemers

Doe dit eindejaar eens internet cadeau en geniet van het fiscale voordeel. In contact blijven met vrienden en collega’s, flexibel werken, online shoppen, reizen boeken... u kunt het uw medewerkers allemaal cadeau doen. Kies dit eindejaar voor internet als cadeau en geniet als werkgever volop mee dankzij het fiscale voordeel.

Ontdek er meer over op proximus.be/internetalscadeau

in deze tijden kan een cfo zich nooit gaan vervelen werkkapitaal interview

Recommend Documents