impressie producten Div-management 10 november 2010

TOOLBOX DIVERSITEIT: een verzameling instrumenten voor werkgevers en HRM-ers die werk willen maken van diversiteit

Van diversiteit naar inclusief management, een theoretische verhandeling

Hoe ontwikkel ik een businesscase diversiteit?

Hoe organiseer ik een stimuleringsprijs op het gebied van diversiteit?

impressie producten Div-management

Hoe zet ik een ambassadeursnetwerk op?

10 november 2010 Universitair netwerk experts op het gebied van diversiteit

Samenvatting TNO rapport over de meerwaarde van diversiteit Kleurrijke netwerken en werving van toptalent

VOORBEELDEN ZOALS:

Handreiking praktisch diversiteitsbeleid (VNG)

Overzicht relevante studies op het gebied van diversiteit

Diverse workshops, trainingen en masterclasses

interculturele kerst-en nieuwjaarswensen en suikerfeest wens kaarten

HOE ONTWIKKEL IK EEN BUSINESSCASE DIVERSITEIT? Een handreiking voor organisaties die diversiteit koppelen aan meerwaarde en resultaat november 2010

Inleiding Deze handreiking is gericht op het opstellen van een businesscase diversiteit. Doel is bedrijven en instellingen te inspireren om maatwerk programma’s uit te voeren gericht op de eigen personele samenstelling, de aansluiting met de klanten / gebruikers en nieuwe marktgroepen, en op de kwaliteit van de dienstverlening. Het is een instrument om de meerwaarde van diversiteit helder te vertalen in een programmatische aanpak voor uw eigen organisatie. Een diversiteitsprogramma richt zich op het optimaal en duurzaam benutten van de talenten van alle medewerkers, rekening houdend met hun onderlinge verschillen en overeenkomsten. Ervaring leert dat diversiteitsinspanningen alleen effectief zijn, wanneer ze een onderdeel vormen van het strategisch beleid van organisaties. Dan wordt er ook gericht op gestuurd door het management van de organisatie, onafhankelijk van politieke ambities of druk van buiten. Het laten instromen, optimaal benutten en behouden van een diversiteit aan personeel, is goed voor de organisatie zelf. Dat diversiteit loont, blijkt uit diverse ‘best practices’ die Div en andere organisaties hebben verzameld uit zowel het bedrijfsleven als publieke instellingen, en blijkt ook uit diverse onderzoeken (bijvoorbeeld, onder bedrijven uit de Fortune500). De businesscase diversiteit Over het algemeen zal de businesscase draaien om vier strategische doelen. Welk doel voor uw bedrijf of organisatie (het meest) van toepassing is, bepaalt u natuurlijk zelf. 1. Ten eerste, is er de toenemende verscheidenheid aan beschikbare arbeidskrachten. De diversiteit van het arbeidsmarktpotentieel staat in directe relatie tot de noodzaak of wens om gekwalificeerd personeel aan te trekken, op de korte en lange termijn. In een aantal sectoren en branches, is nu al sprake van een tekort (onderwijs, zorg, techniek) en dit zal door het proces van vergrijzing de komende jaren sterk toenemen. In de stedelijke regio’s bestaat meer dan de helft van het arbeidsmarktpotentieel, uit jongeren met een allochtone en/of biculturele achtergrond. Er is dus een bedrijfseconomisch belang om beschikbaar talent te binden en andersom ook toegankelijk te zijn voor talent door de invoering van een ‘inclusieve’ cultuur. 2. Ten tweede, gaat het om het verbeteren van de core business, de feitelijke dienstverlening aan klanten. Niet alleen met face to face dienstverlening aan ‘diverse’ klanten, maar ook gericht op nieuwe producten of het aanboren van nieuwe markten. Div heeft de afgelopen jaren talloze voorbeelden verzameld van MKB bedrijven die hun omzet en winst aanzienlijk vergroot hebben door het aantrekken van kleurrijk talent. 3. Ten derde, gaat het om het functioneren van uw bedrijf of organisatie. Inmiddels weten we dat divers samengestelde teams beter presteren. Dit geldt zeker voor de top. Ondernemingen met vrouwen in het bestuur behalen aantoonbaar betere (financiële) resultaten. Divers samengestelde teams hebben een groter probleemoplossend vermogen: hoe meer verschillen, hoe meer invalshoeken en des te beter de besluitvorming. 4. Ten slotte, spelen imago en reputatie - de profilering - van de organisatie een rol, in het zichtbaar maken van de positieve effecten van maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen. Diversiteit is onderdeel van veel MVO-agenda’s. Diversiteit versterkt de aandacht voor de 'people'-component van het adagium 'people, planet, profit'. Deze hoofdthema’s zijn te vertalen naar vragen en actiepunten. Daartoe is een schematische opzet gemaakt, die bij wijze van invuloefening structuur aan kan brengen aan een businesscase diversiteit. 1

Hoofdthema

Vraagstukken

Activiteiten gericht op:

Corebusiness / dienstverlening

! Is het van belang signalen uit een diverse maatschappij mee te nemen in je marketing/ klantbenadering en beleid? ! Is het van waarde binnen alle geledingen van de samenleving draagvlak voor je beleid of afzet voor je producten te krijgen? ! Is een omgevingsgerichtheid bij de medewerkers gewenst?

Organisatiecultuur Leiderschap: " open staan voor vernieuwingen " behoud " dienstverlening aan alle geledingen samenleving Communicatie Opleidingen

Reputatie / imago / profilering

! Is een eigentijds imago van het bedrijf of de sector (een sector die niet alleen werkt voor, maar ook deel uitmaakt van de samenleving) gewenst? ! Waarom zou invulling gegeven moeten worden aan de maatschappelijke (voorbeeld)rol door de sector? ! Heeft het adagium ‘practice what you preach’ enige waarde?

Organisatiecultuur Leiderschap: " work-life balance " loopbaanontwikkeling " benoemingen- en loopbaanbeleid

Functioneren & besluitvorming

Arbeidsmarktbelang

! Zijn uw bestuurs- en management teams divers van samenstelling? ! En uw operationele teams? ! Wat zou gezien de toekomstvisie van uw bedrijf, een passende samenstelling zijn? ! Worden alle talenten en kwaliteiten binnen de teams ingezet? ! Is er sprake van een inclusieve cultuur? ! Vervult uw topteam een voorbeeldrol voor al uw medewerkers? ! Waarom wordt een beroep gedaan op de diversiteit van de arbeidsmarkt? ! Hoe bepaal je de arbeidsmarktstrategie en/of diversificatie hierbinnen? ! Welke werving- en bindingstrategie hanteer je om goede mensen te vinden die bij je bedrijf/sector passen en vanuit verschillende achtergronden? ! Is een goede naamsbekendheid (concurrentie met anderen om arbeidsmarktaanbod) van betekenis?

Organisatie Externe- en interne communicatie (aantrekkelijke werkgever) Exitinterviews en resultaten opnemen in de beleidcyclus Arbeidsvoorwaarden Leiderschap: " belang diversiteit uitdragen: iedereen is nodig " (machts) patronen durven doorbreken " individuele kwaliteiten herkennen van ‘diverse’ medewerkers " benoemingen- en doorstroombeleid (voorkomen institutionele bias) Externe arbeidsmarkt Werving (intercultureel) Selectie (gender- en cultuurneutraal) Instroom (bijv. voorkomen van ‘token’ en eenvormige instroom) Interne arbeidsmarkt: Bevorderen doorstroom doelgroepen Voorkomen ongewenste uitstroom / waarom blijft men? Doelgroepen/klanten betrekken bij (externe) activiteiten 2

Het proces om tot een businesscase diversiteit te komen Een businesscase is dé managementtool om diversiteit bedrijfsmatig neer te zetten. De vraag hoe het proces optimaal kan worden ingericht, is voor iedere organisatie verschillend. Afhankelijk van de schaal van de organisatie en het reeds bestaande draagvlak, kan het een keuze zijn om gericht een laag leidinggevenden te betrekken bij het beschrijven van de businesscase. Soms zijn 1 of 2 sessies voldoende, maar als diversiteit wordt uitgewerkt naar verschillende terreinen (HRM, Management Development, Vakmanschap, Dienstverlening) kunnen meerdere sessies nodig zijn. Denk ook bijvoorbeeld aan externe input via inzet van (klant) panels, waar mensen van zowel de vraag- als aanbodzijde zijn vertegenwoordigd en door het organiseren van kenniskringen en/of expertgroepen. Checklist kritische succesfactoren voor het proces 1) Is het (top)management betrokken bij de vormgeving van de businesscase? Verankering van diversiteit wijkt qua proces niet af van elk ander organisatie-veranderingsproces. Het management is feitelijk opdrachtgever om diversiteit daadwerkelijk vorm te geven. 2) Is het management bereid consequenties te verbinden aan de business case diversiteit in de vorm van: a. Ontwikkelen van een meerjarenprogramma b. Het faciliteren in menskracht en budget c. Actief uitdragen van het belang van het programma en ‘best practices’ d. Communicatie en kennisontsluiting, zoals best practices binnen de eigen sector 3) Wenst het management de businesscase vast te stellen in bijv. het MT en de OR? Als de businesscase is beschreven, wordt deze door het MT vastgesteld. Zo wordt het een ‘gedragen’ product. 4) Is ‘de lijn’ (primaire proces) bij de vormgeving van de businesscase betrokken? De businesscase dient het primaire proces. Vormgeving van de businesscase kan daarom niet buiten een aantal lijnmanagers worden vormgegeven. 5) Zijn er interne- en externe arbeidsmarktgegevens beschikbaar, zowel kwantitatieve als kwalitatieve? Denk hierbij aan bijvoorbeeld: o ouderen en jongeren o aantal vrouwen en allochtone Nederlanders o allochtone Nederlanders in beleidsfuncties en op managementniveau o vrouwen in management o in- door en uitstroomcijfers, onderscheiden naar mannen, vrouwen en allochtone Nederlanders over bijvoorbeeld de afgelopen 3 jaar o medewerkerstevredenheidonderzoeken, waarbij onderscheid is gemaakt tussen autochtone mannen, vrouwen en allochtone Nederlanders. 6) Is er zicht op toekomstige (demografische) ontwikkelingen van zowel het personeelsbestand van de organisatie of bedrijfssector als de omgeving? 7) Zijn er (andere) kritische succesfactoren te benoemen voor het welslagen van operationalisering van de Businesscase? Deze 2 formats voor het succesvol ontwikkelen van een businesscase diversiteit, zijn inmiddels gebruikt voor businesscases in meerdere sectoren en branches en bij de overheid zelf. Wilt u voorbeelden raadplegen en meer instrumenten vinden, check dan ook de toolbox diversiteit op de website www.div-management.nl. Relevante aanvullende instrumenten zijn bijvoorbeeld de tool om de meerwaarde van diversiteit te bepalen, ontwikkeld door TNO, en stappenprogramma’s om een meerjarenprogramma diversiteit in te richten. Afhankelijk van uw situatie kiest u zelf welk instrument voor u op een bepaald moment nodig of relevant is. 3

EEN FORMAT / DRAAIBOEK VOOR HET OPZETTEN VAN EEN DIV-PRIJS Een stimuleringsprijs om diversiteit aan te jagen in de eigen branche of beroepsgroep november 2010

Een prijsuitreiking, inclusief nominaties vooraf, kan een geweldige impuls geven aan de gewenste cultuurverandering in een organisatie. Ook kan het zichtbaar maken van succesvolle projecten en ervaringen, zowel intern als extern via het netwerk en de media, veel energie los maken. Energie om een verandertraject te begeleiden, waar het benutten van talenten en inzichten van mensen centraal staat. Tenslotte brengt een prijs vaak verbindingen tot stand, die vooraf niet altijd zijn te voorzien of te sturen. Organisaties die meedoen, leren elkaar kennen en leren dus ook van elkaar over wat in de praktijk werkt en wat succesvol is. Kortom, een diversiteitsprijs maakt energie vrij en geeft energie. Maar..., achter de schermen een goed draaiboek neerzetten, zorgt dat de organisatie niet nodeloos veel energie kost. De organisatie van zo’n prijs, brengt namelijk voor de organisator werk met zich mee. Vooraf, tijdens en na afloop. Als een prijsuitreiking zich jaarlijks herhaalt, doet de organisator kennis, informatie en nieuwe netwerken op over het gedrag in de gewenste richting en kennis over de praktijk op de (mkb) werkvloer, in diverse regio’s en bij andere organisaties. Deze praktijkkennis (‘Wat doen anderen? Wat doen wij? Werkt het echt? Wat levert het op?’) vormt vaak een goede input bij de beleidsontwikkeling van de organisatie. En dat kan kwaliteitsimpulsen opleveren voor de adviezen, diensten en communicatie van de betreffende organisatie. 1. Stap 1, is het maken van een plan van aanpak of een beleidsplan over het wat, waarom en hoe van de prijs in algemene bewoordingen. Welk inzicht, gedrag of praktijk moet via de stimuleringsprijs bevorderd worden? Wat is het belang hiervan voor de branche of beroepsgroep? Wat is de te behalen winst, als het idee breed navolging krijgt? Heeft de Prijs een eigen naam en is die onderscheidend genoeg? Ook van belang, is om criteria vast te stellen voor de beoordeling van inzendingen. In het plan van aanpak mag een begroting niet ontbreken. Bedenk dat de inzet van diverse communicatiemiddelen en –acties kostbaar is. Huur je wel of geen filmploeg in om video-opnamen te maken op locaties bij genomineerden, zodat je die kunt vertonen op het evenement van de prijsuitreiking. Denk ook aan adverteren, speciale mailings, de fysieke Prijs aanschaffen, enz. 2. Stap 2, is natuurlijk goedkeuring van topmanagement en staf over de aanpak. Als het management of de leiding de prijs niet steunt, kom je niet ver. Want zij zijn het die een rol hebben in het bepalen van de strategische keuzes over de ‘zichtbaarheid’. Bij welke gelegenheden zal de prijs worden gepromoot, op welke data of bij welke events van werkgeversorganisatie, brancheorganisatie of beroepsorganisatie kan de Prijs een podium krijgen? Soms kun je je namelijk ook aansluiten bij evenementen die door anderen worden georganiseerd, er is dan al in bezoekersstromen voorzien en ook de media zijn eventueel aanwezig. Tip: Het is van belang om tijdig (maanden tevoren!) te bespreken of de prijsuitreiking deel kan uitmaken van een ander evenement, als je dit niet in eigen huis organiseert, maar wel de Prijs wil programmeren in een geheel eigen event. 3. Stap 3, is het maken van een voorstel voor het werven van leden van de commissie en de jury die de inzendingen gaan beoordelen. Dat kunnen inhoudelijk deskundigen zijn, specialisten bijvoorbeeld in eigen staf of management, of mensen uit de eigen organisatie, die de voorselectie van de inzendingen kunnen verzorgen. Voor de jury zijn vaak zogenaamde ‘boegbeelden’ interessant: topmensen, vertegenwoordigers uit werkgeversorganisaties die de prijsuitreiking ‘hosten’, BN‘ers, enzovoorts. Bepaal wie de top tien gaat beoordelen en welke de functies en taken zijn. Ook hier geldt dat het voorstel natuurlijk goedkeuring/inspraak van de managementtop moet krijgen. 1

4. Stap 4, is het nadenken over de fysieke uitvoering van de prijs. Div management maakte bijvoorbeeld voor de eerste prijs gebruik van een verkleinde versie van een bestaand beeld van een bekende kunstenaar. Er bestaan ook leveranciers van relatiegeschenken, premiums, kerstgeschenken, die keuze bieden uit bestaande collecties. Div deed voor de tweede en derde prijs zaken met www.artihove.nl. 5. Stap 5, is de nadere voorbereiding van het evenement. Het vaststellen van de datum, de accommodatie, wie zijn er betrokken intern en extern, het uitwerken van het communicatieplan en het plan van aanpak. Dit is meestal ook het moment om een concreet draaiboek voor het event op te stellen, dat aangepast kan worden aan de laatste stand van zaken. 6. Stap 6, is de werving en uitnodiging van de beoogde leden van commissie en jury. Zij hebben handvatten nodig om aan de slag te gaan. Denk aan een taakomschrijving, het helder stellen van de (grenzen van) verantwoordelijkheden en het waarborgen van de onafhankelijkheid (geen beïnvloeding door derden, ‘objectief’ werk leveren). 7. Stap 7, zou een inventarisatie kunnen zijn onder de ‘eigen’ mensen (management, staf en medewerkers), van welke ondernemers al in de praktijk en in hun eigen bedrijf, bezig zijn met het te stimuleren beleid. Deze ondernemers kunnen op naam worden aangeschreven met een uitnodiging tot deelname, inclusief deelnameformulier. 8. Stap 8, is een eerste persbericht aan branche-, beroeps-, en ondernemersmedia om ook ondernemers van buiten het eigen netwerk te informeren en uit te nodigen tot deelname. Publiceer in eigen media en op eigen website, via een nieuwsbulletin en vergeet ook de social community sites niet. Biedt niet alleen een papieren versie, maar zet het deelnameformulier ook als download op de eigen website. 9. Sommige stappen zijn optioneel. Organisaties kunnen kiezen om te adverteren in overige relevante media (in geval Div: mkb-pers, Bizz, De Zaak, Ondernemen!, Kamerkrant). Free publicity in ondernemersmedia, is natuurlijk een sport op zich en zeker iets voor marketing- en communicatiemensen. Indien er budget is, kan er bijvoorbeeld gekozen worden voor, meehechters in de betreffende printmedia. Of een eigen mailing aan leden, achterban, in print of digitaal. 10. Zorg er dus voor dat je continu alle communicatiemiddelen gebruikt voor de werving van de prijs. De eigen mensen in ‘het veld’ (‘accountmanagers’) treden wervend op bij klanten. Directie en bestuursleden doen dit bij relaties en netwerken op alle gelegenheden. Plaats reminders in alle correspondentie. Een banner op de homepage. Denk ook aan het memoreren tijdens externe workshops, conferenties of presentaties. Intermediaire partijen en koplopers kunnen ook om medewerking worden gevraagd. Soms is het zo dat je met een prijs voortdurend kansen moet zoeken om free publicity te kunnen organiseren. Tip. Pas op met te hoge verwachtingen met betrekking tot het aantal inschrijvingen! Soms valt de respons in de praktijk tegen en komen aanmeldingen pas laat op gang. Vergeet niet de ijzeren wet van de reclame: herhalen, herhalen, herhalen, via de meest uiteenlopende kanalen. 11. Stap 11, is het organiseren van een nadere kennismaking met de gastorganisatie van de prijsuitreiking of met de organisatoren van het eigen event. Ook voor het maken van afspraken of om even bij te praten. 12. Denk ook aan een verkort plan van aanpak, een tijd- en stappenplan en een goede verdeling van taken en rollen van alle betrokkenen. 13. Stap 13, is de registratie van inkomende reacties en het verzenden van een bevestiging aan de deelnemers. Richt een intern administratie- of aanmeldpunt in. 2

14. Vervolgstap in het draaiboek, is dat wanneer de inzendingen zijn gesloten, de bureaustaf of projectuitvoerder de eerste selectie kan doen: rijp/groen. Doel, is het samenstellen van een groslijst van deelnemers, het ordenen van hun antwoorden en documentatie. Zendt deze aan de commissie ter beoordeling. 15. Onderdeel van het draaiboek is ook het plannen van het moment waarop de commissie bijeen komt voor beraad. Zij selecteert bijvoorbeeld de tien beste inzenders op basis van criteria. Deze lijst van genomineerden, met antwoorden en documentatie, wordt geleverd aan de jury (geen bijlage). Tip voor als er budget is! Een beeld zegt meer dan 1000 woorden. En bewegende beelden nog meer. Je kunt overwegen een videoploeg te sturen naar de genomineerden voor een bedrijfsreportage. Dat kan een interview met de kandidaat inhouden, beelden van praktijksituaties of van bedoeld gedrag, inzicht. Het unieke of bijzondere van zijn of haar aanpak moet hierbij centraal staan. 16. Als er gekozen wordt voor film of video, dan is een beknopt script nuttig. Daarbij besluit je materiaal te selecteren, maak je keuzes voor de editing en de redactie. Doel, is natuurlijk te komen tot een lopende, flitsende presentatie tijdens het event! Bewaar eventueel extra materiaal van iedere genomineerde. Van dit materiaal kan dan een portret worden gemaakt van de winnaar van de Eerste Prijs, om de uiteindelijke uitslag te visualiseren. 17. Een belangrijke vervolgstap: het samenstellen van de lijst van genodigden, deelnemers en anderen. Praktisch hoort hier bij: badges aanmaken, de zaal of ruimte checken en afstemming met de gastorganisatie. 18. Uitnodigingen verzenden voor event: genomineerden, werkgevers, bestuursleden en prominenten, juryleden, betreffende ambtenaren van een ministerie of overheidsorganisatie, leden van een ‘ambassadeursnetwerk’, netwerkrelaties en andere betrokkenen. Tip: organiseer een goede (pers)fotograaf en spreek af dat er foto’s beschikbaar komen die vrij zijn van rechten! 19. Een nieuwe stap, is het opstellen van een persbericht over de genomineerden. Dat kan verzonden worden samen met de info over het event. Het genereert nieuwe aandacht voor de uitreiking. Denk er aan de genomineerden schriftelijk te feliciteren en uit te nodigen voor het event. Bedank ook de afvallers schriftelijk voor hun deelname, met uitleg en vragen voor eventuele nieuwe deelname, een komend jaar. Dit biedt hen kansen op verbetering van hun positie op de ranglijst. Zo ontstaat er iets van competitie, de wens om de beste te worden, verhoging van ambities. Dus stimulering van gewenst gedrag, inzicht, praktijk kent een duurzame benadering! Tip: Indien juryleden (drukke agenda’s!) geen tijd hebben voor gezamenlijk beraad over de selectie van de top tien van inzendingen, dan voert ieder lid zijn beoordeling zelfstandig uit, op kantoor of thuis. Daartoe lever je een invulschema met bijv. een rangorde of puntensysteem. Laat ze een nr, 1, 2 en 3 aanwijzen en dit oordeel inhoudelijk motiveren. Dit verschaft materiaal, argumenten, voor het te schrijven juryrapport. Benoem een deadline waarop je hun uitslag en toelichting uiterlijk wilt ontvangen, per mail of telefonisch.

3

20. Een vervolgstap is het vergaren van de scores van de juryleden en het opmaken van de laatste stand van zaken. Welke conclusies zijn er te trekken? Dit is de voorselectie van e e winnaar en eventueel 2 en 3 plaats. Bureaustaf en projectuitvoerder schrijven een concept juryrapport. Dat wordt vervolgens inhoudelijk getoetst door de juryleden, vóór zij het stuk naar buiten brengen. Wijzigingen worden doorgevoerd. Handtekening voorzitter/secretaris onder de definitieve versie en dan is ook deze stap afgerond. 21. Sommige stappen zijn optioneel. Bij een visuele werkwijze met film en video kun je de videoploeg vertrouwelijk informeren over de prijswinnaar. Zij zoomen dan op het juiste moment in, bij de juiste mensen. Van de prijswinnaar kan nu een afzonderlijke reportage worden samengesteld, om te vertonen tijdens de uitslag op het event. Dat vormt het hoogtepunt, de finale. 22. Een vervolgstap is het schrijven en toetsen van de concept speech voor de voorzitter. Ook ontbreekt eigenlijk nooit een visuele achtergrondpresentatie (powerpoint of anderszins) voor het event. De videopresentaties kun je hier eventueel al in opnemen, zodat het één doorlopende show wordt. 23. Een laatste vervolgstap, is het voorbereiden van het persbericht en dit eventueel onder embargo verzenden. Bereid ook de berichtgeving voor op de eigen website i.s.m. de webmanager en/of contentmanager. Weet dat er altijd laatste aanpassingen in het draaiboek zullen zijn. Check dit met presentator en zaalmanager. Praat de overige leden van de crew bij, verdeel de taken. En zijn er bloemen besteld en/of andere attenties in huis voor de deelnemers? Staat de prijs zelf ergens klaar, en is er iemand die deze op het juiste moment naar voren brengt? Met alle voorgaande stappen doorlopen, kan het evenement starten en in uitvoering komen. 24. De juryvoorzitter presenteert de uitslag via speech en powerpoint presentatie. Winnaars nr. 2 en 3 worden gehuldigd op het podium. Dan komt de finale: bekendmaking van de winnaar van de eerste prijs. De winnaar wordt naar het podium gebracht. Muziek, zang, dans, alles is mogelijk om een feestelijke sfeer neer te zetten. Denk er ook altijd aan om de winnaar in de gelegenheid te stellen een reactie te geven! Bijvoorbeeld met een interview door een presentator of maak hiervan een live registratie en projecteer dit direct op het grote scherm. 25. Na het evenement kan een eventuele nazit worden gepland van de drie winnaars in het bijzijn van speciale gasten, juryleden. Vergeet de hongerige en dorstige mens niet. Het persbericht is openbaar en het juryrapport kan als bijlage naar pers, belangstellenden en deelnemers worden gestuurd. Ook hier is het handig, wanneer van te voren helder is of een foto rechtenvrij beschikbaar kan worden gesteld aan belanghebbenden. Dank alle betrokkenen persoonlijk. 26. Achter de schermen is het nog lang niet afgelopen. Het is tijd voor het beantwoorden van persreacties. Soms zijn deze al verwerkt door de ondersteunende organisatie. Vergeet liever niet de leden van de commissie en de jury, de betrokken medewerkers en anderen, schriftelijk te bedanken, want de prijs is onderdeel van een lange termijn strategie! Het is daarom ook van belang de nummers 4 t/m 10 van de genomineerden te bedanken voor hun inzet en toe te lichten waarom zij het net niet gehaald hebben. Ook dat is een kans om het bedrijfsbeleid te verbeteren. Bedank alle andere deelnemers en verzoek ze om volgend jaar weer mee te doen. Tip: Hoe borg je nu ook het succes van de winnaars? Hoe zorg je dat het niet bij een eenmalig event blijft? Dat kan door ook hier communicatie in te zetten. Het geheim zit hem erin vast te leggen op basis waarvan zij de hoogste score hebben gehaald. Hun specifieke werkwijze, hun na te volgen voorbeeld, hun business case. Verzeker je wel van hun medewerking voor verdere verspreiding en publiciteit. 4

27. Nadere presentatie in (eigen) media, boekje, presentaties voor collega-ondernemers, deelname in Ambassadeursnetwerk, mogelijkheden te over. Een blijvend onderscheidingsteken aan de hoofdingang? Keurmerk? Denk na over de vele kansen die dit event ook biedt om de eigen organisatie te profileren. 28. Evaluatie van het gevolgde traject en de tevredenheid van alle betrokkenen, jury en prijswinnaars en evaluatie van de opbrengsten op het gebied van publiciteit. Dit zal leiden tot een verbetercyclus (PDCA) en mogelijk een hernieuwde uitvoering het volgende jaar. Dit format maakt duidelijk dat er achter een professionele, periodiek terugkerende prijs, een forse organisatie schuil kan gaan. Het is gebaseerd op 5-jaar ervaring met het organiseren van een diversiteitsprijs voor Div-management. Bovenstaande stappen en werkwijzen zijn op een rij gezet door Frans Malten, de communicatiedeskundige verbonden aan Div-management. Nogmaals, een prijs op het gebied van diversiteit kan een geweldige impuls geven aan de zichtbaarheid van best practices en een gewenste cultuurverandering in een organisatie. Meer informatie vindt u op www.div-management.nl

5

HET OPZETTEN VAN EEN AMBASSADEURSNETWERK Als u kiest voor cultuurverandering van binnenuit

november 2010

‘Diversiteit is een opgave, maar ook een kans. Het is een opgave voor de toekomst en uiteindelijk de enige weg. Het is geen snelle oplossing, geen wondermiddel en geen handig recept. Maar het is absoluut noodzakelijk om langs alle denkbare lijnen mensen uit hun isolement te halen met als centraal thema participatie en betrokkenheid. Er is geen alternatief’. Niet iedere organisatie kent een ambassadeur die via stevige uitspraken of een persoonlijke overtuiging een statement af kan leggen, die anderen inspireert om óók aan de slag te gaan. Bovenstaande uitspraak van Alexander Rinnooy Kan, voorzitter van de SER tijdens een interview in ‘Zomergasten’, augustus 2007, was zo’n uitspraak. Maar we kennen veel meer voorbeelden van managers met gevoel voor diversiteit, die aan de top staan. Een simpele google search met diversiteit als trefwoord, gekoppeld aan topmanagers als Ben Verwaaijen, CEO van Lucent Alcatel en eurocommissaris Neelie Kroes volstaat. Maar wat is de meerwaarde van ambassadeursnetwerken? De filosofie van ambassadeursnetwerken is om naast de strategische top van bedrijven, sleutelfiguren in de organisatie te betrekken bij doelstellingen met betrekking tot de eigen organisatiecultuur, de personele samenstelling en diversiteit. De visie, overtuigingen en persoonlijke betrokkenheid van medewerkers bij een ontwikkelingsgericht thema als diversiteit kunnen een enorme impuls geven aan verandertrajecten in organisaties. Ambassadeursnetwerken kunnen worden opgericht met diverse doelstellingen en invalshoeken: -

agendasetting en mindsetting; het op de agenda plaatsen (en houden!) van onderwerpen en laten zien dat diversiteit een bedrijfsbelang vertegenwoordigt de olievlekwerking: het organiseren van samenwerkingsverbanden om kennis te delen, zowel binnen als buiten organisaties - bijvoorbeeld via good practices, kan uitstekend via ambassadeursnetwerken het organiseren van zichtbare betrokkenheid van leidinggevenden op meerdere niveaus de bevordering van de doorstroming door een actieprogramma vorm te geven, met coaching, targets en bespreking van benoemingen het implementeren van resultaten en aanbevelingen die uit onderzoek zijn gebleken; soms wijst onderzoek al jaren uit dat er sprake is van een gebrek aan balans of een scheef gegroeide situatie. Via een ambassadeursnetwerk kun je meerdere mensen verantwoordelijk maken voor het sturen op vooruitgang.

Div-management heeft de afgelopen jaren aan de basis gestaan van een groot aantal ambassadeursnetwerken. Vaak lag daar een format aan ten grondslag, met belangrijke stappen om een ambassadeursnetwerk ook vorm te geven. Op de volgende pagina’s volgt deze ‘basisopzet’ voor een plan van aanpak waarmee eenvoudig een ambassadeursnetwerk kan worden ingericht. Kortom, met dit document wordt geschetst op welke wijze een effectief ambassadeursnetwerk geïnstalleerd kan worden in organisatie X (Waar organisatie X staat kan ook de naam van de eigen sector of organisatie worden gelezen).

FORMAT PLAN VAN AANPAK AMBASSADEURSNETWERK 1.

Inleiding

2.

Geschiedenis 2.1 Aanleiding opzet ambassadeursnetwerk diversiteit

3.

Ambassadeursnetwerk organisatie X 3.1 Focus van het ambassadeursnetwerk 3.2 Samenstelling van het ambassadeursnetwerk 3.3 Looptijd van het ambassadeursnetwerk 3.4 Introductie van het ambassadeursnetwerk 3.5 Besluitvorming binnen het ambassadeursnetwerk 3.6 Organisatie en uitvoering 3.7 Communicatie

4.

Werkplan ambassadeursnetwerk diversiteit voor een afgebakende tijdsperiode 4.1 Doel van het ambassadeursnetwerk diversiteit 4.2 Doelgroep van het ambassadeursnetwerk diversiteit 4.3 Boodschap van het ambassadeursnetwerk diversiteit 4.4 Slogan / missie 4.5 Samenvatting hoofdactiviteit

5.

Verwachtingen en taken m.b.t. ambassadeurs en de organisatie die ondersteuning geeft

6.

Taken van de ondersteunende organisatie

2

FORMAT PLAN VAN AANPAK AMBASSADEURSNETWERK 1. Inleiding Begin altijd met een pakkende inleiding, een mooie quote of een inspirerende missie. En als u dat lastig vindt, kunt u altijd teruggrijpen naar de ambitie en de doelen die u voor ogen hebt. 2.

Geschiedenis

2.1 Aanleiding opzet Ambassadeursnetwerk Diversiteit Bij elk plan van aanpak mag de aanleiding en soms ook een stukje geschiedenis, niet ontbreken. Voorbeeld uit het eerste ambassadeursnetwerk van Div: Ten tijde van de afschaffing van de wet SAMEN (eind 2003), ontving de Tweede Kamer sterke prikkels uit het maatschappelijk middenveld die erop wezen dat het noodzakelijk was te zoeken naar middelen die de werking van de wet op afdoende wijze zouden kunnen vervangen. De kamer heeft onderzoek gedaan naar de mogelijkheden en bepaald dat een aantal instrumenten zou worden ingezet om de werking van de wet te vervangen. Eén van de destijds voorgestelde middelen, was de instelling van een ‘Ambassadeursnetwerk Diversiteit’. Dit netwerk zou zich vooral in moeten zetten om de bewustwording van het belang van een divers samengesteld personeelsbestand bij MKB-ondernemers te stimuleren. Kortom: Diversiteit als ondernemersbelang. 3. Ambassadeursnetwerk organisatie X Waar staat het ambassadeursnetwerk voor? Dit verschilt natuurlijk bij elk ambasseursnetwerk. Ambassadeursnetwerken op het gebied van diversiteit zullen vooral gericht zijn op doelstellingen op het gebied van personeel, dienstverlening en/of klanten, leiderschap en cultuur. Voorbeeld: Organisatie X staat een integrale benadering voor met de meeste aandacht voor een meer diverse personele samenstelling van de organisatie en een inclusieve cultuur. Dit is onmogelijk zonder: • aandacht te besteden aan de personele samenstelling • aandacht voor het betrekken van (bijv. sleutelfiguren, managers, stakeholders, aandeelhouders etc) Het Ambassadeursnetwerk van organisatie X, is afgestemd op de toekomstplanning van de sector/branche met betrekking tot het aantrekken en behoud van talent en zou de volgende punten na kunnen streven: • • •

Ontwikkelen van een actuele visie op het gebied van culturele diversiteit Visie is [Datum] gereed en vormt de basis voor de toekomstige activiteiten. Realiseren van een bewustwordingsproces in de branche, waarbij een positieve verschuiving plaatsvindt in het diversiteitsdenken. Kwantitatief en tweejaarlijks onderzoeken en monitoren van de ontwikkelingen op diversiteitsgebied in de sector/branche.

3.1 Focus van het ambassadeursnetwerk Focus geeft richting. De focus van een ambassadeursnetwerk diversiteit zal, vaak gedurende de periode dat het netwerk actief is, liggen op concrete thema’s met betrekking tot (culturele) diversiteit. Het kan nodig zijn om nog meer te focussen op een bepaald onderwerp of een bepaalde doelgroep, juist als er sprake is van een tekort. Denk bij focus ook aan een kernboodschap. Voorbeeld: organisatie X hoopt met het Ambassadeursnetwerk diversiteit een extra impuls te geven aan werkgevers die actief aan de slag gaan met culturele diversiteit en instroom van jongeren (of ouderen, of vrouwen of arbeidsgehandicapten, enzovoort) Voorbeeld van een kernboodschap: diversiteit is een bedrijfs- én ondernemersbelang. Het thema is binden en verbinden, dus niet zozeer nieuwe zaken uitwerken, maar meer de focus op het verbinden van bestaande initiatieven.

3

3.2 Samenstelling van het ambassadeursnetwerk Wat maakt een netwerk effectief? Op basis van de ervaring die met eerdere ambassadeursnetwerken is opgedaan en een evaluatie van netwerken, zijn er richtlijnen bekend. In de praktijk werkt de opzet van een netwerk van circa 12 ambassadeurs het meest ideaal. Uit deze actieve ambassadeursgroep zal een voorzitter worden gekozen. Het profiel van de ambassadeurs vormt een goede mix naar etniciteit, leeftijd en sekse. De ambassadeurs vertegenwoordigen de organisatie, de sector of anderszins. Wil je invloedrijke mensen op key-posities? Blijken de sleutelpersonen allemaal eenzelfde achtergrond te hebben, benut dan experts van buiten. Kijk eens naar het netwerk van wetenschappers in kaart gebracht door div-management. De rol van de voorzitter is altijd een bijzondere, omdat deze in feite het gezicht naar buiten vormt. De voorzitter moet een rolmodel zijn en het liefst voorzitter/ topman(vrouw) zijn van een organisatie, sector of branche. De ambassadeurs functioneren idealiter als ‘sleutelfiguren’ in de eigen organisatie. Let in het profiel op de mate waarin mensen beschikken over grote overtuigingskracht en deskundigheid in het eigen vakgebied. Zij moeten kunnen zorgen voor een positieve uitstraling. Bovenal gaat het om personen met goede netwerkcompetenties. 3.3 Looptijd van het ambassadeursnetwerk De gemiddelde looptijd van een effectief ambassadeursnetwerk is drie jaar. Deze looptijd is afgestemd op het meerjarenplan van organisatie X en dus langer dan de looptijd van bijvoorbeeld politiek georiënteerde ambassadeursnetwerken. Er is bewust gekozen voor een wat langere looptijd zodat activiteiten goed kunnen worden uitgewerkt en uitgevoerd. Vaak is het eerste jaar vooral gericht op het maken van een (meerjaren) programma, doelstellingen, missie en het onderling leren kennen van de deelnemers. 3.4 Introductie van het ambassadeursnetwerk De eerste klap is een daalder waard. Denk na over wie je bij een officiële installatie betrekt, op welke locatie je de ambassadeurs presenteert en wat je aan (externe) exposure en publiciteit wilt bereiken. Dit kan vervolgens officieel in het plan van aanpak worden opgenomen. Voorbeeld: Na een korte maar intensieve wervingsperiode zal het ambassadeursnetwerk op ..... officieel geïnstalleerd worden en voorgesteld door (bijv) een bewindspersoon van …… en de verantwoordelijke directeur van…… () en …….. (). Dit zal gebeuren op de volgende locatie………te ……..(plaats) op ...... (datum). 3.5 Besluitvorming binnen het ambassadeursnetwerk De besluitvorming omtrent bijvoorbeeld de focus van het netwerk en uit te voeren acties, vindt plaats tijdens de plenaire bijeenkomsten met de ambassadeurs. De voorzitter inventariseert de punten waarover besluitvorming noodzakelijk is: deze worden voorgelegd aan de aanwezige ambassadeurs. In overleg vindt hierover besluitvorming plaats. 3.6 Organisatie en uitvoering Veel van de deelnemers hebben geen (grote) afdelingen of ondersteuning om afgesproken actiepunten in gang te zetten of uit te voeren. Soms betekent dit, dat een deel van deze taken door een apart op te richten projectgroep zal moeten worden overgenomen. Deze projectgroep voert de projectcoördinatie en het secretariaat van het Ambassadeursnetwerk en is het aanspreekpunt voor alle vragen van zowel de leden van het Ambassadeursnetwerk als andere belangstellenden. Bovendien vervult de brancheorganisatie een coördinerende rol in alle activiteiten op het gebied van communicatie-, publiciteits- en PR-uitingen. 3.7 Communicatie Belangrijk onderdeel van de PR is ook een website, nieuw te ontwikkelen of als onderdeel van een bestaande website. De website is in eerste instantie informatief van karakter, maar draagt ook bij aan een publieke verantwoording door de ambassadeurs m.b.t. hun voornemens en de resultaten daarvan.

4

4.

WERKPLAN AMBASSADEURSNETWERK DIVERSITEIT

4.1 Doel van het Ambassadeursnetwerk diversiteit Doelen kunnen nogmaals verschillen. Zie voorbeelden op pagina 1. van dit document. Zorg dat de doelen concreet, meetbaar en haalbaar zijn, maar wel voldoende ambitieus. 4.2 Doelgroep van het Ambassadeursnetwerk diversiteit Welke focus hebben de ambassadeurs? Welke doelgroepen willen zij bedienen? Voorbeeld: Het ambassadeursnetwerk diversiteit richt zich vooral op de bewustwording van het belang van een divers samengesteld personeelsbestand binnen de eigen organisatie of branche, door het verspreiden van good practices, het lanceren van een prijs en het sturen op benoemingen. 4.3 Boodschap van het Ambassadeursnetwerk diversiteit Welke boodschap zou consequent naar buiten kunnen worden gebracht? Voorbeeld: Diversiteit is in de eerste plaats een economisch bedrijfsbelang: culturele ondernemers die nu niet inspelen op ontwikkelingen in de samenleving (demografisch, sociaal) missen straks de boot. Bijvoorbeeld doordat zij minder snel in kunnen spelen op wensen van klanten, minder snel nieuwe kansen zien bij bepaalde klantgroepen, moeilijker aan gekwalificeerd personeel kunnen komen, een onaantrekkelijk imago hebben. 4.4 Slogan Sommige netwerken hanteren een slogan voor de werkwijze of ambitie van het netwerk. Deze slogan moet de kernboodschap van het netwerk dekken. Bovendien moet de slogan meer lading geven aan de activiteiten van het netwerk. Voorbeelden van slogans van bekende ambassadeursnetwerk zijn: ! ‘Ruimte voor Talent’; ! ‘Cultureel Talent Benut’ of ‘Culturele Talenten Benutten’; ! ‘Met culturele diversiteit op de toekomst voorbereid’; ! ‘Het initiatief voor meer vrouwen aan de top’ (Talent naar de Top); ! ‘Diversity (key) to the future’ Kies een passende slogan bij voorkeur in overleg met de ambassadeurs. 4.5 Samenvatting hoofdactiviteit Om doelstellingen te bereiken kan het netwerk ervoor kiezen één hoofdactiviteit te kiezen, of maximaal 3 activiteiten om de hoofddoelstelling daadwerkelijk te realiseren. Voorbeeld hoofdactiviteit: De ambassadeurs geven een standaardpresentatie over het (vooral economische) belang van diversiteit in onze vergrijzende samenleving, waar ernstige tekorten op de arbeidsmarkt in de nabije toekomst zich vandaag al aandienen. Zij doen dit in een aantal netwerken, waarvoor de ambassadeurs verschillende suggesties doen en die zij gezamenlijk benoemen als hoofddoelgroep. Maar zij kunnen dit ook in eventuele andere netwerken doen (hun eigen netwerken). Hiertoe wordt een toolbox ontwikkeld door (...) Deze toolbox zal presentatiemateriaal bevatten (standaardsheets, film, evt. brochures of ander materiaal) met best practices uit de branche. De toolbox waarborgt dat het netwerk een consistente boodschap uitdraagt. Als er sprake is van een coördinator, dan wordt centraal de communicatie rondom individuele activiteiten van de ambassadeurs gecoördineerd.

5

5.

Verwachtingen en taken ambassadeurs

Het ambassadeursnetwerk van organisatie X, is opgezet vanuit het uitgangspunt dat juist de individuele ambassadeurs de activiteiten van het netwerk tot een succes kunnen maken. Voor alle ambassadeurs geldt dat zij worden gezien als personen die voldoen aan de volgende criteria: · Keyfigure in de eigen sector; · Aansprekende persoonlijkheid; · Overtuigingskracht; · Bestuurssensitiviteit; · Omgevingsbewustzijn; · Communicatief; · Ervaring en/of aantoonbare affiniteit met diversiteit; · Sociaal engagement/ betrokkenheid; · Deskundig in het eigen vakgebied; · Heeft een aantal projecten succesvol geïnitieerd of getrokken; · Netwerkcompetenties; · Positieve uitstraling Eén van de belangrijke succesfactoren die KPMG noemde in haar evaluatierapport (van het eerste ambassadeursnetwerk van Div), draait om ‘initiatief van de leden zelf, in plaats van in opdracht van management en/of politiek. De ambassadeurs moeten zelf motor zijn van het netwerk en daarom in grote mate vrij zijn om inhoud en taken te bepalen.’ De ambassadeurs zijn dus in principe vrij om in onderling overleg te bepalen welke actiepunten men uit zou willen voeren. De hoge mate van vrijheid in het bepalen van de koers en bijbehorende actiepunten, betekent echter niet dat er ook een hoge mate van vrijheid is in de mate van commitment die ambassadeurs aan de dag leggen. Waak voor vrijblijvendheid. Maak in de startfase helder dat deelname aan een ambassadeursnetwerk geen kwestie is van aanwezigheid alleen, maar dat inzet en betrokkenheid van belang is. Dit kan door verantwoordelijkheden en gewenste activiteiten concreet te maken. Centraal staat, dat iedere ambassadeur datgene gaat doen dat het beste aansluit op de knelpunten en uitdagingen in diens eigen organisatie, eigen netwerk/omgeving en waar professioneel gezien diens kwaliteiten liggen. Daarnaast wordt van ambassadeurs verwacht dat zij zich waar mogelijk en wenselijk beschikbaar stellen om ingezet te worden bij evenementen of bijeenkomsten die ofwel door het netwerk zelf ofwel door andere partijen zijn georganiseerd. In het bijzonder van belang voor ambassadeurs, zijn de interne, plenaire bijeenkomsten. Juist hier vindt ontmoeting plaats met collegaambassadeurs en wordt steeds in overleg bekeken welke koers het netwerk zal varen. Van ambassadeurs wordt verwacht dat zij zoveel als mogelijk deze bijeenkomsten bijwonen*. Deelname aan een ambassadeursnetwerk vraagt kortom de nodige tijdsinvesteringen van ambassadeurs, zowel qua voorbereidingen als qua aanwezigheid. Vanzelfsprekend vindt inzet steeds plaats in overleg met de projectcoördinator en collega-ambassadeurs. Voorbeelden van taken van ambassadeurs die binnen branches en organisaties zijn opgezet: 1) Ervoor zorgen dat diversiteit deel uitmaakt van de strategische agenda van de desbetreffende branche/organisatie en dat het organisatiebelang (businesscase) en het maatschappelijk belang daarin is beschreven. 2) Ervoor zorgen dat de te bereiken resultaten (instroom, methodieken van werving en selectie, managementtrainingen diversiteit, etc.) bij afloop van het programma, per branche/sector verwoord zijn. 3) De opdracht geven voor een vergelijking van de personele representativiteit (ook qua niveaus) t.o.v. de (regionale) arbeidsmarkt. 4) Dat er in de uitvoering van het programma verbindingen worden gemaakt tussen de managers op bestuursniveau - middenmanagement - en uitvoerend niveau.

6

5) 6) 7) 8) 6.

Dat er per branche/sector in samenwerking met ‘kleurrijke’ allochtone (zelf)organisaties activiteiten hebben plaatsgevonden zoals ‘in house dagen’, gericht op concrete plaatsingen. Realisering van een nader te bepalen percentage van de vacatures van de desbetreffende branche/sector op HBO/WO-niveau, dat medewerkers met een kleurrijke achtergrond zijn voorgedragen. Ervoor zorgen dat de organisaties na afloop van het programma zelf structureel in contact staan met ‘allochtone’ netwerkorganisaties en netwerken van hoogopgeleide vrouwen. Introductie van stageplaatsen als strategisch wervingsinstrument. Taken van de ondersteunende organisatie

Het is van groot belang een ambassadeursnetwerk te ondersteunen. Vooral als men zich realiseert dat ambassadeurs zich vrijwel altijd vrijwillig inzetten. Druk bezette mensen die tijd investeren en netwerken openstellen en soms zelfs openbreken. Dat vraagt om een professionele ondersteuning, ofwel extern of wel intern georganiseerd. In het werkplan zal altijd moeten worden vermeld wie de actiepunten in gang gaat zetten of uitvoeren en bij wie de projectcoördinatie en het secretariaat van het ambassadeursnetwerk is neergelegd. Een belangrijke taak van de ondersteunende organisatie, is om de agenda’s van de betrokkenen zoveel mogelijk te faciliteren. Daarom zal de projectcoördinator vaak in overleg met de ambassadeurs een jaaragenda opstellen met alle data voor de plenaire bijeenkomsten. Op deze wijze kan alvast ver vooruit worden gepland in de agenda’s. Vaak is de projectcoördinator ook het aanspreekpunt voor alle vragen van zowel de leden van het ambassadeursnetwerk als andere belangstellenden. De ondersteunende organisatie vervult ook een coördinerende rol in alle activiteiten op het gebied van communicatie-, publiciteits- en PR-uitingen. Voorbeelden van concrete projectondersteuning en hoe deze ondersteuning ook concreet is te maken in prestatieafspraken. Div-management zal zorgdragen voor: • Een aanbod van workshops (te financieren door desbetreffende organisatie) over intercultureel management, sekse- en leeftijdsbewust personeelsbeleid en management (gespreksvoering, interculturele werving en selectie, behoud, etc.). • Ondersteuning bij de implementatie van de hierboven genoemde instrumenten/methodieken binnen de branche (bijv. via training van managers, informatieve online ondersteuning, training van HR adviseurs, enzovoorts. • In samenspraak met branche- en andere samenwerkingspartners zogenaamde ‘best practices’ verzamelen en verspreiden en daarbij een ‘ranking’ aanbrengen. • Een toolbox diversiteit beschikbaar stellen, met concrete instrumenten om aan de slag te gaan. • Het organiseren van een kennismarkt, waarbij kennispartners zich kunnen presenteren, workshops worden aangeboden en behaalde resultaten worden gepresenteerd. Div-management heeft de afgelopen jaren inhoudelijke en procesmatige ondersteuning geboden en gestuurd om netwerken te ondersteunen en diverse netwerken met elkaar te verbinden. Topfocus, is het meest bekende ambassadeursnetwerk dat is ondersteund door Div-management. Op www.div-management en op www.topfocus.nl kunt u meer informatie teruglezen. Op www.talentnaardetop.nl en op www.opportunity.nl vindt u eveneens meer informatie over ambassadeursnetwerken.

7

KLEURRIJKE NETWERKEN EN DE WERVING VAN TOPTALENT Hoogopgeleid allochtoon talent niet te vinden? November 2010

Diversiteitsbeleid is al jaren onderdeel van het strategisch beleid van een groot aantal ondernemingen. Denk aan IKEA, de Rabobank en natuurlijk ook aan multinationals zoals Unilever en Shell. Zowel bij dit type organisaties als bij kennis- en netwerkorganisaties zoals Div management, is de laatste jaren veel expertise opgebouwd over succesvolle werving, maar ook over behoud van talent. Toch hoor je geregeld bij organisaties die starten met diversiteitsbeleid de klacht: ‘wij kunnen geen hoog opgeleid talent vinden’. Daarom dit document met een aantal uitgangspunten over de werving van kleurrijk personeel. Verder bestaat dit document uit een overzicht van relevante kleurrijke netwerken en contactpersonen. Aannames bij werving Effectief werven van personeel stoelt op een aantal aannames. Daarin is feitelijk geen verschil tussen het werven van medewerkers uit traditionele ‘autochtone’ doelgroepen naast werving van ‘allochtone’ Nederlanders. Met de autochtone, Nederlandse doelgroepen bestaat er impliciet een historische en vanzelfsprekende relatie. De constante, wederzijdse culturele herkenning en vaak ook bestaande investeringen, maken die relatie vanzelfsprekend en duurzaam. Werkzoekenden met een niet-Nederlandse achtergrond, associëren de wervende bedrijven/organisaties met bepaalde, na te streven waarden (arbeidsidentiteiten), die niet altijd herkenbaar zijn. Bekend is dat mensen uit (niet-westerse) gemeenschappen het solliciteren vaak als een technische aangelegenheid zien. Er wordt geen appèl gedaan op een lang bestaande relationele basis. Dit is vaak anders met werving van mensen die cultureel al jaren vertrouwd zijn met elkaar. Deze groep en de wervende organisatie onderhouden impliciet een (langdurige) relatie met elkaar. Wervingsacties gericht op allochtone Nederlanders, zijn over het algemeen minder succesvol juíst doordat ze te zeer wervingsgericht zijn en niet gericht op het aangaan van een relatie. Het ‘Via-Via’ netwerk en de impliciete wervingskracht van organisaties Bedrijven en organisaties beschikken naast expliciete werving (wervingscampagnes) over een aanzienlijke impliciete wervingskracht. De impliciete wervingskracht wordt vooral vormgegeven door de medewerkers van de organisatie zelf. De helft van alle functies in Nederland, wordt vervuld door middel van het ‘via via-kanaal’, het netwerk (familie, vrienden kennissen, sportclubs, serviceorganisaties als de Rotary) van de medewerkers en de mensen die zij kennen. Hoe hoger het functieniveau, des te groter de rol die het netwerk speelt bij het scouten van interessante vacatures en de daadwerkelijke matching en functievervulling. In de meeste gevallen ontbreekt het autochtone Nederlanders aan een uitgebreid netwerk van allochtone Nederlanders. Bovendien zijn er bij weinig bedrijven en organisaties rolmodellen zichtbaar, waardoor bij allochtone Nederlanders die op zoek zijn naar een baan, elk signaal van herkenning ontbreekt. Dat laatste heeft dan ook gevolgen bij de expliciete werving, hetgeen wordt versterkt wanneer de werving via de traditionele wervingskanalen plaatsvindt. Wil je dus succesvol zijn in een - meer dan incidentele - functievervulling door allochtone Nederlanders, dan is het van belang om kritisch te kijken naar de gekozen wervingsmethoden. Kan dit professioneler? Wat zijn impliciete uitsluitingsmechanismen? Worden er cultuurneutrale assessments gehanteerd? Is het mogelijk te investeren in verbindingen met netwerken van ‘Nieuwe’ Nederlanders en mensen met diverse, kleurrijke achtergronden? Werving heeft alleen dan zin, als je echt de bereidheid hebt om nieuwe doelgroepen op te zoeken. Wil je bijvoorbeeld werk maken van het werven van jongeren, of van kandidaten met een niet-Nederlandse achtergrond, dan zul je de bereidheid moeten laten zien om het gesprek en de ontmoeting aan te gaan.

Advies Een belangrijke tip voor bedrijven die willen investeren in diversiteit, is het benutten van bestaande kleurrijke netwerken en het betrekken van medewerkers met uiteenlopende achtergronden bij ambities op het gebied van diversiteit. Probeer dus voor het uitbreiden van uw netwerk en het vinden van geschikte kandidaten, gebruik te maken van de binnen uw organisatie werkzame allochtone Nederlanders. Door deze medewerkers strategisch in te zetten kan men de impliciete wervingskracht vanuit andere doelgroepen stimuleren. Bovendien zijn de eigen werknemers de beste ambassadeurs. Een tweede advies, is het aangaan van allianties met allochtone zelf-organisaties. In dit document zijn contactgegeven opgenomen van tal van organisaties. Een derde advies ten slotte, is het geven van gerichte zoekopdrachten aan externe bureaus (zie op de website van Div-management onder community). Het nadeel van deze benadering, is dat de organisatie zélf geen band met de allochtone doelgroep opbouwt, maar dat u als het ware expertise inkoopt. Meer informatie over werving en het belang van netwerken is te vinden in de toolbox diversiteit, kosteloos te downloaden via www.div-management.nl. 1). Atana Hr. R. Boonzajer Flaes / mw. P. Dias 020 - 514 13 80 www.atana.nl [email protected] Nederland is veranderd, voorgoed. Andere mensen, andere culturen, nieuwe vraagstukken, nieuwe oplossingen. Nieuw, anders, maar allemaal Nederland. Er zijn mensen nodig die daaraan kunnen bouwen. Als toezichthouder, als bestuurder, als adviseur. Die mensen vindt u bij Atana. Een programma dat al zeven jaar resultaten laat zien. Meer dan tweehonderd nieuwe bestuurders geselecteerd, getraind en gematcht. Van VPRO tot De Appel en het Nationaal Ballet. Woningbouwcorporaties, zorginstellingen, vrijwilligersorganisaties en culturele instellingen. Overal zijn toezichthouders en bestuurders nodig, en Atana voorziet daarin. Atana kent een unieke combinatie bestaande uit een trainingsprogramma, een matchmaker en een netwerk. Bestuurders met potentie worden door ons zelf opgeleid. Wij richten ons op de bruggenbouwers van de toekomst, mensen die goed thuis zijn in Nederland, en goed thuis in een van de vele andere culturen die Nederland inmiddels rijk is.

2). Stichting Etnische Zaken Vrouwen Nederland Mw. M. Russel 010-2857582 www.ezvn.nl [email protected] De businessclub EZVN, is in de afgelopen drie jaar uitgegroeid tot het landelijk platform in Nederland voor vrouwelijk allochtoon (ondernemers) toptalent en vraagbaak op het gebied van diversiteit voor overheid en bedrijfsleven. Samen met diverse Europese vrouwelijke netwerkorganisaties, met een gezamenlijk netwerkbestand van meer dan 5.000 vrouwen, trachten zij aan te sluiten bij Europese ontwikkelingen. Hun doel is de zwarte zakenvrouwen te organiseren teneinde kennisuitwisseling en economische groei te realiseren. De businessclub EZVN biedt haar aangesloten leden een actief programma van workshops, netwerkbijeenkomsten en een internationale conferentie. Daarnaast organiseert zij elk jaar de verkiezing van de zwarte zakenvrouw Nederland en de zwarte vrouwelijke manager Nederland.

2

3). TANNET Mw. M. Usta 023-567 10 30 www.tannet.nl [email protected] TANNET (Turks Academisch Netwerk) is een netwerk van hoogopgeleide Turkse Nederlanders. TANNET wil met gebruikmaking van expertise van de ‘meedenkers’, de Nederlandse Turken en andere allochtone Nederlanders, een duidelijke stem en gezicht geven en de maatschappelijke ontwikkelingen vanuit een wetenschappelijke en op feiten gebaseerde visie meesturen. TANNET wil een bijdrage leveren aan onze samenleving. Met andere woorden: niet alleen toeschouwer zijn, maar vooral een belangrijke speler in het veld. 4). Cosmicus Hr. M. Cerit 06 – 188 186 24 www.cosmicus.nl [email protected] Grootste landelijke, van oorsprong Turkse, netwerkvereniging. Is in alle universiteitssteden vertegenwoordigd. Cosmicus levert middels educatieve, culturele, sociale en wetenschappelijke activiteiten en projecten een bijdrage op het gebied van maatschappelijke participatie, integratie en emancipatie in het algemeen en aan de opleiding, ontwikkeling en loopbaan van studenten en alumni in het bijzonder. Stichting Cosmicus werd anno 1995 opgericht en is momenteel actief met acht studentencentra verspreid over het land. Het merendeel van deze lokale afdelingen is gevestigd op universiteiten en hbo-instellingen. Cosmicus is een voorloper wat betreft competentieontwikkeling en studieloopbaanbegeleiding. Cosmicus is voorstander van diversiteit en besteedt ruime aandacht aan de realiteit van maatschappelijke pluriformiteit, waarbij zij gericht is op het bijdragen aan harmonie en solidariteit in de samenleving. 5). TANS Hr. T. Chebti 06 – 423 144 01 www.tans.nl [email protected] Towards A New Start (TANS) is de grootste landelijke, van oorsprong Marokkaanse, netwerkvereniging. Verschillende prominenten zijn erelid, zoals staatssecretaris Aboutaleb. TANS biedt vanuit een positieve benadering talentvolle jongeren de mogelijkheid een netwerk te vormen, elkaar te stimuleren en zich persoonlijk te ontwikkelen. Om dit doel te bereiken, organiseert TANS talloze activiteiten met een innovatieve invalshoek, waarin naast kennisoverdracht, de mogelijkheid wordt geboden elkaar op informele wijze te ontmoeten. TANS ziet met name op het gebied van onderwijs, ondernemerschap en kunst & cultuur, veel jong en multicultureel talent met ambitie. Dit talent ontwikkelt zich gestaag, maar maakt vaak geen deel uit van een breed netwerk dat hen ‘to the next level’ kan brengen. Hierin, en daar waar het gaat om het bieden van een podium en het aanreiken van handvatten, vervult TANS al jaren een belangrijke rol.

3

6). Vereniging Antilliaans Netwerk Voorzitter Vereniging Antilliaans Netwerk Maite de Haseth 06 - 270 141 83 [email protected] www.antilliaansnetwerk.nl De vereniging is ontstaan uit een vriendengroep die sinds 1994 bijeenkwam. De bijeenkomsten hadden als speerpunt het bespreken van Antilliaanse vraagstukken en het uitwisselen van informatie over de Antilliaanse samenleving in Nederland en de Nederlandse Antillen. Wegens toenemende belangstelling voor de besproken onderwerpen, is deze groep dusdanig gegroeid dat een geformaliseerde aanpak noodzakelijk was. Dit leidde tot de oprichting van de Vereniging Antilliaans Netwerk. De vereniging tracht dit doel te bereiken door regelmatig activiteiten te organiseren om Antilliaanse professionals en anderen bijeen te brengen. Dit wordt met name gedaan door het bespreken van algemeen maatschappelijke en culturele onderwerpen of onderwerpen op het gebied van politiek, dienstverlening en bedrijfsleven in het algemeen. 7). HOGIAF Ibrahim Özgül Algemeen Secretaris - Voorzitter Directieraad 010-280 70 90 http://www.hogiaf.nl [email protected] De naam HOGIAF is de afkorting van de Turkse vertaling van “Federatie van Jonge Ondernemers Nederland”. HOGIAF is op 30 mei 2006 in het leven geroepen door een zestal lokale ondernemersverenigingen, waarbij voornamelijk allochtone ondernemers zijn aangesloten. In de loop van 2006 hebben zich nog eens drie ondernemersverenigingen aangesloten bij HOGIAF. Dit heeft HOGIAF tot een van de grootste platforms in Nederland gemaakt, waarin met name allochtone MKBondernemers en organisaties vertegenwoordigd zijn. HOGIAF heeft momenteel via haar lidorganisaties: ROGIAD, AGIAD, DIAD, UGIAD, VOGIAD, TIAD, BIAD, GIAD en ANNIFER, meer dan 550 leden. Het platform streeft het verhogen van kwaliteit (professionalisering) en kwantiteit van allochtone ondernemers na en de integratie en inbedding van allochtone ondernemers binnen de bestaande structuren, naast het stimuleren van handel met herkomstlanden. 8). The Other Network Hr. M. Tjoe Nij 020 – 671 17 61 www.theothernetwork.nl [email protected] The Other Network (TON), is in augustus 2004 ontstaan uit een initiatief van Melvin Tjoe Nij, directeur van Young Global People. Hij begon met het organiseren van succesvolle netwerkbijeenkomsten voor hoger opgeleide ondernemers uit de bewuste doelgroep. De organisatie biedt inmiddels een zakelijk en maatschappelijk platform voor professionals die graag businesses willen genereren en geloven in de kracht van diversiteit. Dit platform wordt gerealiseerd door middel van gemiddeld 5 netwerkbijeenkomsten per jaar. De avonden worden gekoppeld aan een economisch of maatschappelijk thema. De werkwijze is erop gericht deelnemers op een kwalitatieve manier met elkaar in contact te brengen. Daarnaast organiseert The Other Network de verkiezing van de beste multiculturele ondernemer/manager van het jaar: ‘The Other Businessman’ (www.theotherbusinessman.nl) en ‘The Other Manager’.

4

UNIVERSITAIR NETWERK DIVERSITEIT Als u op zoek bent naar sprekers, inleiders, dagvoorzitters of onderzoekers

november 2010

Bent u op zoek naar een spreker, onderzoeker of commissielid die naast de ‘standaard’ competenties ook beschikt over kennis van diversiteit? Iemand die begrijpt waar uw bijeenkomst of event over gaat en vanuit een wetenschapschappelijke invalshoek een bijdrage kan leveren? Div-management heeft de afgelopen jaren regelmatig gewerkt met deskundigen uit de wetenschap. Door het bij elkaar brengen van deze deskundigen in een toegankelijk document, wil Div een bijdrage leveren aan het vergroten, verbreden en verrijken van bestaande netwerken van sprekers. In dit document presenteert Div-management u hierbij een netwerk van experts die u van dienst kunnen zijn. Met name mensen die vanuit een (vak)specialisme of expertise een relatie kunnen leggen met vraagstukken rondom diversiteit, cultuurverandering, managementvraagstukken, vragen rondom minderheden en integratie en vragen rondom HRM en organisatie-verandering. Op de volgende pagina’s zijn hoogleraren opgenomen, die onderzoek hebben gedaan naar diversiteit in organisaties of die zijn gespecialiseerd in onderwerpen die gerelateerd zijn aan diversiteit. Het kan ook voor u en uw organisatie zinvol zijn deze personen in uw netwerk op te nemen en eens uit te nodigen als inleider, dagvoorzitter of voor het verrichten of begeleiden van onderzoek. Opname van onderstaande personen en tekstuele toelichting is met alle genoemde experts afgestemd. Succes met uw congres, masterclass of evenement !

Halleh Ghorashi Bijzonder hoogleraar Management van Diversiteit en Integratie aan VU Amsterdam, afdeling Cultuur, Organisatie en Management. Faculteit der Sociale Wetenschappen De Vrije Universiteit Amsterdam Postadres: De Boelelaan 1081c, 1081 HV Amsterdam Bezoekadres: Buitenveldertselaan 3, kamer Z218 Tel.: (020) 5986778 Fax: (020) 5986765 E-mail: [email protected] David Pinto David Pinto is hoogleraar Interculturele Communicatie in Nederland (het Curatorium (selectiecommissie) stond hierbij onder voorzitterschap van Job Cohen) en in Israël. Directeur van het Intercultureel Instituut (ICI) te Amsterdam. Auteur van 13 boeken, tal van artikelen en columns. Is bedenker van de ‘Structurentheorie’ over verschillen tussen groepen, organisaties en individuen; • de DrieStappenMethode (DSM) omgaan met verschillen met behoud van eigenheid; • Naast de (in de motivatieleer) befaamde ‘Piramide van Maslov’ (voor De West – 12%) de ‘Piramide van Pinto’ (voor De Rest – 88%). Beschikt over ruime bestuurlijke ervaring. Thans Voorzitter van de Raad van Toezicht van de Katholieke Scholengemeenschap PCC, Noord-Holland. De ervaringen van zijn persoonlijke migraties (van Marokko naar Israël en van daar naar Nederland) vinden hun weerslag in Pinto’s werk. Telefoon: 06- 5397 18 22 E-mail: [email protected] Website: www.davidpinto.nl

Prof. Geert Hofstede Geert Hofstede is professor, onderzoeker, publicist en schrijver. Hij is emeritus hoogleraar Vergelijkende Cultuur-studies en Internationaal Management aan de Universiteit Maastricht. Als sociaal psycholoog deed hij baanbrekend onderzoek naar culturele verschillen. Geert Hofstede's onderzoek geeft veel inzicht in verschillen tussen culturen, zodat we meer effectief kunnwn zijn in de interactie met mensen in andere landen. www.geerthofstede.nl email: [email protected] Gert Jan Hofstede Gert Jan Hofstede (zoon van Geert) is bioloog en hoofddocent Informatiesystemen aan Wageningen Universiteit.. Samen geven zij trainingen en consultanten en schreven o.a. de publicatie ‘Allemaal andersdenkenden’, omgaan met cultuurverschillen Bereikbaar in relatie tot werk Universiteit van Wageningen: [email protected] Aanspreekpunt voor andere zaken zoals training en advies: [email protected]

2

Wasif Shadid Hoogleraar in de interculturele communicatie aan de universiteit van Tilburg en sinds 1970 ook verbonden aan de universiteit van Leiden. Verzorgt onderwijs, onderzoek en advisering op het terrein van interculturele hulpverlening, interculturele bemiddeling en conflictbeheersing, intercultureel management en islam in Europa. Universiteit Leiden Wassenaarseweg 52, 2333 AK Leiden. Telefoon: (071) 527 3993 E-mail: [email protected] Website: http://www.interculturelecommunicatie.com Universiteit Tilburg Kamer D 230 Postbus 90153 5000 LE Tilburg Telefoon: (013) 466 2239 Bgg.: (013) 466 2668 E-mail: [email protected] Yvonne Benschop Yvonne Benschop is hoogleraar Organizational Behaviour bij de afdeling Bedrijfskunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Zij is politicologe en bedrijfskundige en houdt zich bezig met de functie en werking van diversiteit in het algemeen en gender in het bijzonder in de context van organisaties. Zij heeft onder meer onderzoek gedaan naar beeldvorming in financiële en sociale jaarverslagen, naar gender mainstreaming in HRM, en naar de effecten van diversiteitmanagement en emancipatiebeleid. Haar huidige onderzoek gaat over gender, netwerken en impressiemanagement, naast een doorlopende onderzoeksinteresse in de (on)mogelijkheden van organisatieverandering op dit terrein. Nijmegen School of Management Radboud Universiteit Nijmegen 6500 HK Nijmegen Telefoon: (024) 3613007 Email: [email protected]

Karen van Oudenhoven-Van der Zee Directeur Karen van Oudenhoven-Van der Zee is directeur van het instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid (ISW). Zij is als hoogleraar Organisatiepsychologie, Culturele Diversiteit en Integratie verbonden aan de Faculteit der Gedrags- en Maatschappijwetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Ze is gespecialiseerd op het terrein van culturele diversiteit in organisaties. Haar onderzoek richt zich daarbij met name op de rol van sociale identiteiten, interculturele competenties, groepsklimaat en dreiging bij het effectief opereren van individuen en groepen in een interculturele context. Grote Kruisstraat 2/1 9712 TS Groningen Kamer 284 Telefoon: (050) 363 6352 Email: [email protected]

3

Paula Kibbelaar Paula Kibbelaar is cultureel antropologe en sinds 2006 als onderzoeker verbonden aan de Baak. Ze is ook verbonden aan de Universiteit van de Nederlandse Antillen (UNA) en ze doceert diversiteit aan de Hogeschool van Amsterdam. Ze heeft tevens als projectmanager gewerkt voor het NiNsee/KIT van 2005 tot 2006. Momenteel is ze research officer voor het I.S.S. in Den Haag. In voorjaar 2005 is Paula gepromoveerd aan de Universiteit van Utrecht (UU) aan de Utrechtse School voor Bestuurs en Organisatiewetenschappen (USBO) op de dissertatie: “Barsten in het glazen plafond”. Enkele thema’s zijn: Opgeleide vrouwen op de Curaçaose arbeidsmarkt; mogelijkheden, barrières en strategieën. De Baak Noordwijk Postbus 69, 2200 AB Noordwijk Koningin Astridboulevard 23, 2202 BJ Noordwijk Telefoon: (071) 369 01 00 E-mail: [email protected] Enno Masurel Hoogleraar Duurzaam Ondernemen aan de VU en directeur van het VU Center for Entrepreneurship. Hij heeft onder meer veel ervaring met onderzoek op het gebied van allochtoon ondernemerschap (ethnic minority entrepreneurship). De Boelelaan 1085 1081 HV Amsterdam W&N gebouw kamer F530 Telefoon: (020) 598 5602 E-mail: [email protected] Ineke Boerefijn Ineke Boerefijn is als universitair hoofddocent verbonden aan het Studie- en Informatiecentrum Mensenrechten van de faculteit Recht, Bestuur en Organisatie van de Universiteit Utrecht. Zij is tevens houder van de Opzij-leerstoel bij het Centrum voor Gender en Diversiteit, Faculteit Cultuurwetenschappen, van de Universiteit Maastricht, waar zij zich vooral bezighoudt met geweld tegen vrouwen vanuit het perspectief van de rechten van de mens. Ze is onder meer redacteur van het NJCM Bulletin, lid van de redactieraad van het International Studies Journal (Iran), lid van het bestuur van Amnesty International, lid van de Commissie Feminisme en Internationaal Recht en de Commissie Rechten van de Mens van de Internationale Vereniging voor Internationaal Recht. Haar onderzoeksactiviteiten betreffen hoofdzakelijk het internationale recht inzake de rechten van de mens, het toezicht op de naleving van mensenrechten, mensenrechten van vrouwen en geweld tegen vrouwen. Universiteit van Utrecht Janskerkhof 3 3512 BK Utrecht Telefoon: (030) 253 7229 E-mail: [email protected] Mineke Bosch De auteur Mineke Bosch is verbonden aan het Centrum voor Gender en Diversiteit van de Universiteit Maastricht. Bosch houdt zich onder andere bezig met de geschiedenis van de (internationale) vrouwenbeweging en publiceerde eerder al over Aletta Jacobs: “Lieve dr. Jacobs. Brieven uit de Wereldbond voor Vrouwenkiesrecht.” (1985). Daarnaast is zij gespecialiseerd in (historisch) onderzoek naar vrouwen, mannen, gender en wetenschap. Centrum voor Gender en Diversiteit Grote Gracht 80-82 Maastricht Telefoon: (043) 3882679 Fax: (043) 3884952 E-mail: [email protected]

4

Lans Bovenberg Hoogleraar economie aan de Universiteit van Tilburg en wetenschappelijk directeur van het onderzoeksinstituut Netspar. Hij is onafhankelijk lid van de SER-commissies Sociaal-Economisch Beleid en Levensloopbeleid. Bovenberg won in 2003 de Spinozapremie. Telefoon: (013) 4663050 E-mail: [email protected] Frank Bovenkerk Cultureel antropoloog. Sinds 1988 is hij als hoogleraar in de criminologie verbonden aan het Willem Pompe Instituut te Utrecht. Janskerkhof 16 3512 BM Utrecht Telefoon: (030) 2537125 Fax: (030) 2537028 E-mail: [email protected] Kaouthar Darmoni Doctorstitel behaalt aan de Sorbonne te Parijs. Zij doceert aan de Universiteit van Amsterdam. Kaouthar biedt naast dans- en oriëntaalse lessen, trainingen en consultancy in interculturele communicatie & management. Zij is gespecialiseerd in 'compared culture & communication'. Naast haar trainingen aan personen en bedrijven die op verschillende niveaus belang hebben bij moslimarabische culturen: maatschappelijk politiek, en economisch gebied, werkt zij op het gebied van nonverbale communicatie nauw samen met synergoloog Gerard Stokkink. Telefoon: 020-6708937 E-mail: [email protected] Jeanine Deen Jeanine Deen gaat leiding geven aan The Center of Excellence in Intercultural Competence van het Instituut voor Communicatie en Media. Hierbinnen worden trainingen, advisering en het faciliteren van (interculturele) communicatieprocessen doorontwikkeld op basis van toegepast onderzoek. Dr. Deen zal de onderzoekslijn voor het centrum ontwikkelen. Jeanine Deen is tevens werkzaam bij de Rijksuniversiteit Groningen als universitair docent Communicatie- en Informatiewetenschappen. International Communication & Media Functie: Lector: Tel: (050) 595 2841 E-mail: [email protected] Anneke van Doorne-Huiskes Is emeritus hoogleraar Universiteit Utrecht en werkte tussen 1991 en 2002 als hoogleraar Arbeid, Organisatie en Emancipatie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Is partner van VanDoorneHuiskes en partners, een expert organisatie op het vlak van diversiteit in arbeidsorganisaties. Neemt deel aan Europese projecten over kwaliteit van de arbeid in relatie tot verzorgingsstaten, work-family issues, leeftijdsbeleid, doorbreking seksesegregatie op de arbeidsmarkt. VanDoorneHuiskes en partners Kerkstraat 19E 3581 RA Utrecht Tel: (030) 2333361 E-mail: [email protected] / [email protected]

5

Philomena Essed Dr. Philomena Essed, sinds 2005 hoogleraar in Critical Race, Gender and Leadership Studies in de Verenigde Staten: Antioch University, PhD Program in Leadership and Change. Is tevens plaatsvervangend lid van de Commissie Gelijke Behandeling (Utrecht) en lid van de Selectiecommissie Rechterlijke Macht ( Den Haag). E-mail: [email protected] Ruben Gowricharn Ruben Gowricharn is socioloog en econoom, en sinds januari 2002 hoogleraar Multiculturele cohesie en transnationale vraagstukken aan de Universiteit van Tilburg. Sinds 2005 coördinator van de Stichting Vorming Multicultureel Kader, een multiculturele promotiekamer met als doel het hoger intellectueel kader van allochtonen te versterken. Kamer D 229 Postbus 90153 5000 LE Tilburg Telefoon: (013) 466 8057 Bgg. : (013) 466 2668 GSM: (06) 4155 7223 E-mail: [email protected] Website: www.svmk.nl Martha Meerman Martha Meerman is sinds 1 januari 2004 lector Gedifferentieerd Human Resource Management aan de Amsterdamse Hogeschool voor HRM. Ze doet onderzoek naar de betekenis van diversiteit in en voor de arbeidsorganisatie. Enkele thema’s zijn: multiculturele teams, leeftijdsdiversiteit (diversiteit aan jongeren en ouderen op de arbeidsmarkt) en de vervangingsvraag. Ze is tevens werkzaam bij het AIAS. Eerder werkte ze aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en de Universiteit van Leiden. Bij de laatste promoveerde ze in 1999 op een proefschrift met de titel: “Gebroken Wit”, over de acceptatie van allochtonen in de arbeidsorganisatie. Hogeschool van Amsterdam Weesperzijde 190 1097 ZD Amsterdam Tel: (020) 595 2532 E-mail: [email protected] Website: www.hrm.hva.nl/lectoraat Universiteit van Amsterdam Fax: (020) 5254301 Tel: (020) 5255234 E-mail: [email protected] Maaike Meijer Professor Meijer is directeur van het Centrum voor Gender en Diversiteit van de Universiteit Maastricht. Haar disciplinair profiel omvat literatuurwetenschap, neerlandistiek, studies van populaire cultuur, gender- en etnische studies. De kernthema's van haar onderzoek spitsen zich toe op de analyse van beeldvorming in media, reclame en openbaarheid, analyse van populaire cultuuruitingen vanuit gender- en etniciteitperspectief, culturele constructies van mannelijkheid, theorie van het lyrische in poëzie en lied en biografie in het licht van diversiteit. Centrum voor Gender en Diversiteit Grote Gracht 80-82 Maastricht Telefoon: (043) 3882725 Fax: +31 (0)43-3884952 E-mail: [email protected] Website: http://www.maaikemeijer.nl

6

Arie de Ruijter Arie de Ruijter (1945) is als hoogleraar sociale wetenschappen (tevens decaan) verbonden aan de universiteit van Tilburg en als hoogleraar studie van de multiculturele samenleving aan de universiteit Utrecht. Hij heeft zich de afgelopen 15 jaar vooral beziggehouden met vraagstukken van culturele diversiteit en sociale cohesie. Speciaal aandachtspunt hierbij is 'het managen van diversiteit in organisaties’. Hij heeft hierover uitgebreid gepubliceerd. Daarnaast geeft hij masterclasses over dit onderwerp in verschillende 'postinitiële' leergangen. Hij treedt ook veelvuldig op als dagvoorzitter of gespreksleider m.b.t. culturele en sociale diversiteit. Kamer P2127 Postbus 90153 5000 LE Tilburg Telefoon: (013) 466 2454 E-mail: [email protected] Hans Siebers Hans Siebers is hoofddocent aan de universiteit van Tilburg, departement organisatiewetenschappen en multicultureel centrum Babylon. Hij geeft leiding aan de Masteropleiding Organisation of Cultural Diversity. Hij doet onderzoek en publiceert over: 1. De vraag wat etnische identiteit betekent voor mensen uit de minderheden en uit de meerderheid in werkrelaties. 2. Het verklaren van ongelijkheid tussen mensen uit de minderheden en uit de meerderheid in toegang tot werk en tot loopbaanmogelijkheden in organisaties en op de arbeidsmarkt. 3. Management van diversiteit in organisaties. Faculteit Sociale Wetenschappen Departement Organisatiewetenschappen Kamer P1157 Postbus 90153 5000 LE Tilburg Telefoon: ( 013) 466 3326 bgg. (013) 466 2069 E-mail: [email protected] Sandra Trienekens Dr. Sandra Trienekens is lector Burgerschap en Culturele Dynamiek aan de Hogeschool van Amsterdam. Het lectoraat vertrekt vanuit actuele grootstedelijke ontwikkelingen als gevolg van de diversiteit die grote steden kenmerkt vanwege de verschillende leefstijlen, etniciteiten, nationaliteiten en religieuze en culturele oriëntaties van groepen en individuen. De diversiteit aan sociale verschijnselen die hier het gevolg van is heeft geleid tot veranderingen in het traditionele denken over ‘burgerschap’. Trienekens benadert haar onderzoek naar diversiteit en burgerschap en de daaraan verbonden maatschappelijke vraagstukken, vaak vanuit cultureel perspectief. Zo doet zij veel onderzoek naar hoe culturele interventies een rol kunnen spelen in het helpen beantwoorden van maatschappelijke (burgerschap)vraagstukken, zoals het bevorderen van participatie, insluiting, sociale cohesie, interetnische ontmoeting, empowerment of stedelijke vernieuwing. Trienekens promoveerde in 2004 aan de Universiteit van Tilburg op een proefschrift getiteld “Urban Paradoxie: lived citizenship and the location of diversity in the arts”. Daarnaast publiceerde en doceerde zij over onder meer community arts, cultuurparticipatie en sociale cohesie. Dr. Sandra Trienekens, Lector Tel: 020 - 548 81 52 (di t/m do) E-mail: [email protected] Adres: Hogeschool van Amsterdam, Jan Bommerhuis, kamer A5.21 Wibautstraat 80-86, 1091 GP, Amsterdam

7

RELEVANTE STUDIES NAAR DIVERSITEIT Onderzoeken die u niet kunt missen bij de ontwikkeling van uw diversiteitsstrategie november 2010

SER Advies Diversiteit in het personeelsbestand Juni 2009 De SER onderstreept in dit advies het belang voor de bedrijven zelf om een divers personeelsbestand te hebben. Zo kunnen ondernemingen en instellingen beschikken over de talenten van alle groepen op de arbeidsmarkt, met positieve effecten voor de organisatie en daarmee ook voor de samenleving als geheel. Commitment van de bedrijfsleiding en een inclusieve (niet buitensluitende) bedrijfscultuur zijn bepalend voor het succes. http://www.ser.nl/nl/publicaties/adviezen/2000-2007/2009/b27861.aspx

TNO-rapport over economische meerwaarde van diversiteit November 2009 TNO heeft dit rapport gemaakt op basis van interviews met 12 mkb-bedrijven met etnische diversiteit in hun personeelsbestand. De ondervraagde ondernemers zien in de aanwezigheid van mensen met verschillende etnische en culturele achtergronden verschillende voordelen zoals het beter benutten van de arbeidsmarkt, het vinden van een grotere afzetmarkt en een betere bedrijfsvoering. Dit levert de bedrijven meer winst op, groei in personeel en besparing op werving of op inzet van een uitzendbureau. Een divers samengesteld personeelsbestand brengt volgens de ondernemers geen extra kosten met zich mee. Voorwaarde is wel dat zij een goed personeelsbeleid voor allen voeren. In het rapport ‘De meerwaarde van etnische diversiteit: goed voor de business’ zit een checklist waarmee iedere ondernemer zelf kan vaststellen wat de meerwaarde van diversiteit voor zijn bedrijf kan zijn en welke randvoorwaarden daarbij horen. Dat die economische meerwaarde bestaat, is voorheen voornamelijk theoretisch en in het buitenland aangetoond in wetenschappelijke modellen en experimenten. Het ontbrak echter nog aan onderbouwend materiaal uit de praktijk van het Nederlandse bedrijfsleven. http://www.tno.nl/content.cfm?context=overtno&content=nieuwsbericht&laag1=37&laag2=2&item_id=2 009-11-03%2014:55:45

Liever Mark dan Mohammed? Onderzoek naar arbeidsmarktdiscriminatie van niet-westerse migranten via praktijktests Januari 2010 Deze studie neemt het selectiegedrag van werkgevers onder de loep. Er is gebruik gemaakt van zogenoemde praktijktests: twee vergelijkbare - maar fictieve - kandidaten solliciteren per brief of telefonisch op bestaande vacatures. Op basis van ruim 1300 tests wordt vastgesteld of kandidaten met een niet-westerse achtergrond minder kans hebben om een uitnodiging te krijgen en of zij anders bejegend worden. Omdat alleen de etnische herkomst van de beide kandidaten verschillend is, kan goed worden vastgesteld of etniciteit een rol speelt in selectiegedrag van werkgevers. http://www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2010/Liever_Mark_dan_Mohammed

1

Onverzilverd Talent II Marktkansen van hoogopgeleiden die starten vanuit achterstand Mei 2010 Onverzilverd Talent II maakt inzichtelijk dat allochtone hoogopgeleiden veel vaker uit lagere sociale milieus komen en dat ze vaker ouderwetse zoekstrategieën hanteren die hen bovendien ‘ambtelijk’ zichtbaar maken als werkloos. Van deze hoogopgeleiden is hun etniciteit wél zichtbaar, hun sociale afkomst niét. Veel hoogopgeleide allochtonen hebben gemeen dat ze tegelijkertijd kansrijk en kansarm zijn: ze sprinten in één generatie over de volle lengte langs de maatschappelijke ladder omhoog. Het lonkende perspectief dat een bul op zak toegang verleent tot de privileges van de hogere sociale milieus, komt niet altijd uit. Er is méér nodig om die opleiding snel en succesvol te kunnen omzetten in een passende baan. Overaccentuering van etnische afkomst als verklaringsgrond laat buiten beeld dat (kans)arme autochtone jongeren vergelijkbare problemen en fricties ondervinden in hun ontwikkelingskansen als veel jongeren van migranten. http://www.forum.nl/Onderzoek/CatalogListId/5/CatalogId/250

Catalyst: 2004 en 2007 Bekend onderzoek iuitn de VS: Fortune 500 bedrijven met meer vrouwen in het bestuur, behalen betere financiële resultaten dan die met alleen mannen in het bestuur (Catalyst, 2004, 2007). Samenvatting: prestaties maar liefst 53% beter; gemiddeld 42% hogere verkoopresultaten; gemiddeld 66% hogere winst op investeringen. Zie www.catalyst.org De onderzoeken zijn herhaald en verdiept. Recente publicaties: Catalyst: Beyond Generational Differences: Bridging Gender and Generational Diversity at Work September 2010 As a result of demographic shifts, new technologies, and an increased focus on team-based approaches, generational diversity has become increasingly salient in many organizations. Companies are now managing a broader range of employees’ work and career needs, as well as growing expectations for highly inclusive workplaces and “customizable” career paths. The ways in which generational diversity plays out in the workplace, however, go well beyond chronological age. Since age and generation intersect with other dimensions of diversity, including gender, ethnicity, and nationality, companies that seek to address the needs of a generationally diverse workforce need to take an integrated approach. Beyond Generational Differences: Bridging Gender and Generational Diversity at Work provides the tools to develop such an approach, incorporating gender and generational strategies.

2

Specifically, through insights gathered from Catalyst work and expertise the report contributes to the dialogue on multi-generational initiatives by: · Highlighting what leading-edge companies are doing to leverage generational diversity. · Informing organizations about how to incorporate gender and generational diversity as vital components of their existing initiatives. · Providing tools and practices for readers earlier on in their journey as they start conceptualizing new initiatives. The synergies among these different trends and approaches can foster more comprehensive and inclusive policies, practices, and programs, allowing companies to create more effective and inclusive work environments. This report may be particularly beneficial to senior leaders, human resources departments, and D&I professionals seeking to address generational diversity across different groups and to those aiming to attract, develop, and retain talent of all ages. http://www.catalyst.org/publication/446/9/beyond-generational-differences-bridging-gender-andgenerational-diversity-at-work

Mc Kinsey, Woman Matter 2007 Europees onderzoek van McKinsey onder 89 Europese bedrijven met het hoogste aantal vrouwen in de top. Prestaties van deze bedrijven zijn vergeleken met het gemiddelde in de sector. Daar kwam bijvoorbeeld uit: hoger rendement op eigen vermogen: 11,4% vs 10,3%; hoger "operating result" dwz hogere Winst voor Belasting is 11,1% vs 5,8%. Nederlands onderzoek (Rückerath-Rovers, 2008) heeft deze methodiek vertaald naar de Nederlandse praktijk. Daar kwam uit: bedrijven met alleen mannen in de top halen 13,7% rendement op eigen vermogen; Met een vrouw in het bestuur is dat 23,3%. Verdiepend vervolgonderzoek in 2010 van Mc Kinsey is ook interessant over bijvoorbeeld de invloed van vrouwen in het bedrijfsleven McKinsey: Moving women to the top 2010 Oktober 2010 A majority of executives believe gender diversity in leadership is linked to better financial performance, but companies take few actions to support women in the workforce. As the number of women participating in the workforce grows, their potential influence on business is becoming ever more important. Seventy-two percent of respondents to a recent McKinsey survey believe there is a direct connection between a company’s gender diversity and its financial success. more: http://www.mckinseyquarterly.com/Moving_women_to_the_top_McKinsey_Global_Survey_results_26 86

3

VAN DIVERSITEIT NAAR INCLUSIEF MANAGEMENT Een korte theoretische verhandeling over de ‘informele’ strategie november 2010

Dit document laat in vogelvlucht de ontwikkelingen zien in het denken over diversiteit, de verschuiving naar een integrale procesgerichte aanpak en het belang van investeren in informele netwerken. De rol van informele netwerken en het adviseren over effectieve beïnvloeding van informele besluitvorming, is een belangrijk onderdeel van de adviesfunctie geworden van Div-management. Je zou deze de ‘informele’ strategie kunnen noemen. Div heeft diverse werkwijzen en activiteiten ontwikkeld om de informele integratie te bevorderen. De keuze voor deze strategie komt voort uit inzichten uit onderzoek zowel bij bedrijven als binnen de wetenschap. In deze theoretische verhandeling laten we een aantal belangrijke inzichten passeren die hebben bijgedragen aan de nadruk op deze invalshoek. Ten slotte wordt kort ingegaan op de focus van modern diversiteitsbeleid op ‘inclusiviteit’: het streven naar ‘inclusief’ management en een gezonde bedrijfscultuur die niemand uitsluit en talent benut, ongeacht achtergrond, sekse of leeftijd. Het denken over diversiteit in de jaren ‘90 In de jaren ‘90 werd de focus van het denken over diversiteit verlegd van achterstelling, positieve actie en maatschappelijke rechtvaardigheid, naar het bevorderen van diversiteit als bedrijfsbelang. Kenmerkend voor deze periode: 1. Het besef dat de beroepsbevolking steeds meer divers van samenstelling zou worden qua geslacht, culturele achtergrond en nationaliteit. 2. In de loop van het decennium kwam de nadruk te liggen op multifunctionele / diverse teams om probleemoplossend vermogen te vergroten en daarmee concurrentievoordeel te behalen. 3. Toenemend belang van global marketing en internationalisering (meer dan de helft van de grote bedrijven opereert op internationale of intercontinentale markten). Taylor Cox jr, consultant, onderzoeker en specialist op het gebied van het management van divers samengestelde teams, ontwikkelde in 1993 een model. De activiteiten gebaseerd op dit model richten zich vooral op de culturele identiteit van het individu, het proces van integratie en de te behalen voordelen voor een organisatie of bedrijf.

Diversiteitsklimaat

Loopbaan

Organisatiestrategie

individueel

persoonlijk resultaat

niveau 1

• • •

identiteit vooroordeel persoonlijkheid

groep • • •

cultuurverschillen etnocentrisme spanning tussen groepen

organisatie • • • • •

cultureel integratieproces formele integratie informele integratie beleid HR-systemen

• • •

arbeidssatisfactie identificatie met organisatie betrokkenheid

werkresultaten • • •

prestatiemeting beloning horizontale en verticale doorgoei

• • • • • • • •

aanwezigheid winst productiviteit kwaliteit succesvolle selectie creativiteit / innovatie probleemoplossend vermogen teamcohesie en communicatie

niveau 2 • • •

marktaandeel winstgevendheid realisatie formele organisatiedoelen

Taylor Cox jr, 1993

1

Effecten van model Taylor Cox Het model van Taylor Cox was bedoeld als handvat voor leiderschaps- en organisatieontwikkeling. Het legde de nadruk op het toerusten van bedrijven om diversiteit niet alleen te stimuleren, maar vooral ook aan te wenden en in te zetten voor het verhogen van de effectiviteit van een organisatie. De toepassing van het model van Taylor Cox in de praktijk bij bedrijven, leidden tot de volgende uitgangspunten en actiepunten: 1) 2) 3)

4) 5)

Het bevorderen van diversiteit werd opgevat en ingericht als een proces, met een netwerkachtige structuur. Alle lagen van de organisatie hadden een rol in het proces en er werd gewerkt met (cultureel en m/v) gemengde groepen, inclusief de sturing van het proces. Er werd gestart met een contract met de top/het management. In het contract werd de aansluiting geformuleerd met de strategische doelen van de organisatie. Gerichte aandacht voor informele integratie. Er werd gewerkt aan het beïnvloeden van de besluitvorming. Het netwerk werd gemobiliseerd zich in te zetten voor de ontwikkeling, het creëren van kansen en het bevorderen van in- en doorstroom van divers personeel. Onderdeel van de werkwijze, was toegang zoeken tot informele besluitvormings- en informatie kanalen zoals gesprekken ‘bij de koffieautomaat’. Alle activiteiten sloten aan bij reguliere werkprocessen, geen aparte activiteiten, wel gerichte aandacht voor communicatie. Veel energie werd gestoken in de aanpassing van HR programma’s en systemen zoals: werving en selectie leiderschapsontwikkeling team/groepsprocessen ontwikkeling medewerkers (opleiding, loopbaanbegeleiding)

Uit onderzoek naar de resultaten in deze periode blijkt dat: • het contract met de top een belangrijke voorwaarde is, maar geen op zichzelf staande succesfactor; • inspanningen m.b.t. aanpassing/ijken van p-instrumenten en leiderschapsontwikkeling een positief effect hebben; • activiteiten gericht op doelgroepen, nauwelijks of geen effect hebben (denk aan: training, bewustwording, support). Wél bleek effectief: informele supportgroepen; • activiteiten m.b.t. formele en met name informele integratie het meeste effect oogsten. Deze vaak onconventionele aanpak, bleek effectief en heeft geleid tot grotere doorstroom van vrouwen naar hogere functies en meer in- en doorstroom van medewerkers met een andere culturele achtergrond. De ‘informele strategie’ De rol van informele netwerken en het adviseren over effectieve beïnvloeding van informele besluitvorming, is door de inzichten van Coxs onderdeel geworden van de ‘informele strategie’. Het principe van deze integrale procesaanpak heeft aan de basis gestaan van de advisering van Divmanagement aan bedrijven en organisaties die diversiteit wilden bevorderen. Het principe is ook toegepast op de structuur van het project Div zélf, zoals het ambassadeursnetwerk, de raad van advies en de community. Ook wordt actief deelgenomen aan talloze netwerken van de doelgroepen en worden deze netwerken verbonden en betrokken bij de beleidsontwikkeling en advisering van Div. Div heeft een aantal werkwijzen en activiteiten ontwikkeld om de informele integratie te bevorderen. Bij de implementatie van diversiteit, is succes behaald met het instellen van een z.g. ‘informele strategie werkgroep’. Deze groep bestond uit een aantal managers en professionals van alle niveaus binnen de organisatie die ofwel gezaghebbend waren vanwege hun functie of vanwege hun kennis en ervaring. Periodiek sprak men aankomende benoemingen door voordat deze formeel bekend werden of anticipeerde men op aankomende vacatures. Ook werden opvolgingskandidaten voor (top) managementfuncties of andere sleutelfuncties binnen de organisatie informeel onder de aandacht gebracht. Men droeg op eigen initiatief kandidaten aan voor young high potential pools, M.D. of trainee programma’s. 2

Div werkte ook op andere manieren aan de ‘informele strategie’. Denk aan: • • •

Het stimuleren van bewustwording op persoonlijk/individueel niveau van het belang van informele netwerken. Dit is ingezet bij trainingen die zijn ontwikkeld, zowel voor werkgevers als werkzoekenden met een bi-culturele achtergrond (i.s.m. het HOA/UWV) Ambassadeursnetwerken Mentorschappen, cross-culturele mentoring en vormen van coaching

Waarom is informele integratie op het niveau van individuen en personen van belang? Voor gelijke carrièrekansen, is het voor iedereen van belang toegang te hebben tot informele netwerken. Sociale netwerken bestaan meestal uit leden van één groep. Dat maakt de onderlinge relaties voorspelbaar en communicatie gemakkelijker. Leden van minderheidsgroepen hebben grote moeite toegang te krijgen tot deze netwerken. Institutional bias. In de basis van een organisatie staat vaak een homogene groep leiders. Zij hebben in de loop der tijd een voorkeur ontwikkeld voor een bepaalde werkwijze en cultuur. In deze voorkeur kan onbewust een aantal hindernissen zitten voor nieuwkomers om zich in te voegen. Voorbeelden van hindernissen voor nieuwkomers zijn: • Zichtbaar zijn, jezelf presenteren. In culturen waar collectivisme een belangrijk kenmerk is zoals de Aziatische, is jezelf profileren geen gewenst gedrag. Vrouwen hebben vaardigheden op dit gebied soms minder sterk ontwikkeld. • Omgaan met macht en gezag. Er zijn grote verschillen binnen en tussen nationale en organisatieculturen, bijvoorbeeld in de acceptatie van machtsafstand en het hanteren van machtstrategieën; t.a.v. dit laatste zijn de vaardigheden van vrouwen vaak minder ontwikkeld. • Normen t.a.v. tijd en duur en vorm van overleg. • Scheiding werk-privé. • Individueel versus collectief. Personen die uit een collectivistische cultuur komen, zullen benadeeld worden door systemen die gericht zijn op het belonen van individuele prestaties. In een informele, gemengde setting kunnen deze zaken vaak gemakkelijker bespreekbaar gemaakt worden en kan er begrip groeien over de belemmeringen die hierdoor ontstaan. Dit kan mogelijk leiden tot het meer expliciet maken van de verwachtingen t.a.v. gewenst gedrag en werkwijze van de gevestigde organisatie naar de buitenstaanders. Periodieke gezamenlijke reflectie kan helpen de onderlinge relaties - en daarmee inclusie - te verbeteren. Om succesvol te kunnen doorstromen naar hogere functies binnen een bedrijf, is het van belang dat vrouwen en culturele minderheden ‘leren’ om actief aan netwerken deel te nemen en te reflecteren over hun eigen gedrag en wat zij oproepen bij anderen. Netwerken (ook informele), coaching en mentoring, zijn instrumenten die hen daarbij kunnen helpen. Ambassadeursnetwerken Het oprichten van een ambassadeursnetwerk, is een andere manier om te werken aan informele integratie. Dit type netwerken kan worden ingezet voor uiteenlopende doelen zoals het genereren van publiciteit, het leveren van input in de beleidsontwikkeling en het faciliteren van top-down implementatie van een diversiteitsaanpak. Reflectie over macht en verschillen binnen deze gemengde netwerken, zou de functie van deze netwerken kunnen versterken. Ook zou je bijvoorbeeld het aantal informele activiteiten kunnen vergroten, door profielen van high potentials uit te wisselen, elkaar tijdig te signaleren bij aankomende benoemingen en elkaar toegang te verschaffen tot informele bedrijfsnetwerken.

3

Andere voorbeelden van netwerken, zijn de (ook vaak homogene) netwerken van (culturele) minderheden en vrouwen. Hier wordt wel vaak meer zichtbaarheid mee bereikt en onderlinge support geboden. Dit is een beproefd middel om vrouwen (of culturele minderheden) bewust te maken van hun eigen belemmeringen met betrekking tot integratie in een dominante machtsstructuur en hen handvatten te geven voor het overbruggen ervan. Voorbeelden van succesvol netwerken die ook effectief zijn t.a.v. informele integratie, zijn TANS en EZVN, netwerken van hoogopgeleide allochtone Nederlanders die met galafeesten een zeer divers gezelschap gelegenheid biedt elkaar informeel te leren kennen. Ten slotte zijn er ook talloze voorbeelden van ad hoc georganiseerde netwerkactiviteiten. Met name de informele varianten hiervan blijken in de praktijk vaak effectief. Periodiek dineren met de vrouwen uit een bedrijf of juist met een gemengde groep van mannelijke en vrouwelijke bestuurders en professionals, allerlei vormen van dialoog en debat en uitwisseling van good practices, geven leden van minderheidsgroepen de kans om zich te profileren en hun professionele of leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen. Mentorschappen en vormen van coaching Een ander beproefd instrument om informele integratie te bevorderen is mentorschap. Opportunity in Bedrijf (waar Div als project uit is ontstaan), biedt haar leden een ‘cross mentoring’ programma aan, dat zowel door de participerende bedrijven als door de deelnemers als succesvol wordt ervaren. Recenter is de meer informele aanpak, waarbij gevestigde (top)managers fungeren als mentor voor een jonge of nieuw instromende (vrouwelijke) manager. Deze aanpak lijkt vooral ook effectief, omdat de mentoren gaandeweg meer gemotiveerd worden ‘hun’ kandidaten te promoten en beter te begeleiden, omdat succes hiermee kennelijk het eigen aanzien vergroot of wellicht ook omdat falen van de kandidaat tot gezichtsverlies zou kunnen leiden. Bij de implementatie van culturele diversiteitprogramma’s, wordt mentorschap als belangrijk instrument ingezet. Succesfactor hierbij, is de positie binnen het bedrijf en de coachingskwaliteiten van de mentor. De 21e eeuw: naar inclusief management De laatste jaren richt diversiteitsbeleid zich vooral op het creëren van een inclusieve cultuur, waarin alle medewerkers met hun uiteenlopende kenmerken en competenties zich binnen een organisatie gerespecteerd en gewaardeerd voelen. Een inclusieve cultuur blijkt de bepalende factor te zijn, zowel voor het aantrekken van divers talent als het behoud ervan. Ook voor een positieve werkbeleving door alle medewerkers, het probleemoplossend vermogen en de kwaliteit van de besluitvorming en daarmee voor het functioneren van organisaties als geheel, is een inclusieve cultuur bepalend. Om zo’n cultuur te ontwikkelen, is inclusief leiderschap een belangrijke voorwaarde. Een manier van leidinggeven, waarbij de kwaliteiten van verschillende medewerkers worden gezien, gewaardeerd en benut. Dit betekent wel dat er korte metten moet worden gemaakt met diversiteitsbeleid dat vooral gezien wordt als ‘afspiegelingsbeleid’ of ‘doelgroepenbeleid’. De competenties en persoonlijke kwaliteiten die nodig zijn voor een inclusieve cultuur, zijn relevant voor het leiden van elk type organisatie in een snel veranderende omgeving. Daarbij gaat het om kwaliteiten als inspireren, goed luisteren, onzekerheid toelaten, verbinden van kennis en mensen, kunnen omgaan met complexe vraagstukken en verschillen. De 21e eeuw brengt dus nieuwe accenten in het denken over diversiteit. De trend van ‘rechtvaardig en moreel’ naar ‘good for business’ zet zich door. Dat zie je aan de sterke opkomst van MVO-beleid. Diversiteitsmanagement is een begrip dat zich richt op ‘successful and seamless inclusion’. Men richt zich op het zodanig inzetten van een heterogene, diverse beroepsbevolking, dat concurrentievoordeel wordt behaald. Verschillen worden gewaardeerd en voegen waarde toe aan zowel lokale als mondiale gemeenschappen. 4

Voor sommige multinationals die in internationale omgevingen opereren, is dit gesneden koek. Echter, bij bepaalde sectoren van het bedrijfsleven, is dit perspectief nog niet doorgedrongen. Culturele dimensies verschillen per cultuur of nationale cultuur. Wat overeenkomt bij alle culturen en nationaliteiten, is de ervaring van inclusief of ‘exclusie’ van culturele minderheidsgroepen. Bij exclusie spelen er dus processen van uitsluiting, die heel subtiel kunnen zijn. Op het werk voelen medewerkers of groepen medewerkers zich afgesloten van carrièrekansen, kennisnetwerken, lidmaatschap van invloedrijke teams, HR investeringen, enz. Een theorie op het gebied van inclusie, is onder andere dat van Mor Barak (‘Managing diversity’, 2006) wat zich dus vooral richt op de ‘inclusive workplace’. Het begrip inclusie-exclusie op het werk verwijst naar de mate waarin een individu ervaart deel uit te maken van een organisatie. Daarbij gaat het zowel om de deelname aan formele processen als toegang tot informele processen, waar vaak de informele uitwisseling van informatie en ook informele besluitvorming plaatsvindt. (Mor Barak, 2006) Samenvattend, toont onderzoek aan dat inclusief leiderschap of management of activiteiten die gericht zijn op het vergroten van inclusie, kunnen leiden tot winst voor een bedrijf. Denk aan: 1. 2. 3. 4.

kostenbesparing door lagere uitstroom; minder verzuim, verhoogde productiviteit; aantrekkelijker voor vrouwelijk toptalent en leden van culturele minderheden; bevorderen groei door meer effectieve marketing bij minderheden, vrouwen of ouderen of jongeren; 5. beter bedrijfsimago dat direct leidt tot hogere waarde van de aandelen; 6. winst oogsten in een toenemend mondiale markt door werknemers met meerdere culturen in te zetten. Dit laatste aspect brengt nog een ander voordeel met zich mee. Een ‘inclusief’ bedrijf laat zien dat het beter in staat is om zich te verbinden met kleurrijke netwerken, culturele gemeenschappen en andere doelgroepen buiten het bedrijf. Hierdoor kan een bedrijf zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid anders, meer gericht invullen en daar tegelijkertijd voordeel mee behalen. Meer informatie is te vinden op www.div-management.nl

5

INCLUSIEF LEIDERSCHAP november 2010

Inleiding Bedrijven en organisaties van de toekomst opereren meer dan nu in een mondiale markt. Beursgenoteerde ondernemingen zullen meer een niet-Nederlands eigenaarschap kennen – in toenemende mate Aziatische – buitenlandse vestigingen hebben vanzelfsprekend een internationaal personeelsbestand. De samenstelling van onze bevolking, zeker in de grote steden, is al heel divers en deze ontwikkeling zal zich voortzetten. Hoe gaan we onze bedrijven en organisaties aansturen zodat iederéén zich thuis voelt en alle talenten worden ingezet en gewaardeerd? Hoe halen we winst uit ons diverse teams? Ondernemers en bestuurders van bedrijven zien de aanwezigheid van nieuwkomers steeds meer als inspiratiebron voor nieuwe wegen en nieuwe kansen. Een meer gevarieerde personeelssamenstelling met meer verschillende nationaliteiten, meer vrouwen en jongeren betekent dynamiek, variatie en creativiteit. Inmiddels is aangetoond dat ‘diverse’ bedrijven en organisaties betere (financiële) resultaten kunnen behalen, medewerkers meer tevreden zijn en er een minder grote uitstroom is van (top) talent. Ook uit de good practices verzameld door Div blijkt: ‘Diversity and Inclusion are good for business!’ Werken aan leiderschap Een diverse organisatie kan beter inspelen op veranderingen in de samenleving en betere dienstverlening bieden. Tegelijkertijd doen zich ook nieuwe problemen voor die het hoofd moeten worden geboden. De kwaliteit en de mogelijkheden van organisaties worden voor een groot deel bepaald door leiderschap. Het gaat daarbij niet alleen om de formele leiders, ook de opstelling van informele leiders is van grote invloed. Van mensen met een formele leiderschapspositie wordt ‘inclusive leadership’1verwacht: een manier van leidinggeven waarbij de kwaliteiten van verschillende medewerkers worden gezien, gewaardeerd en benut, en waarbij niet gedacht en gehandeld wordt op basis van stereotypen, maar er naar personen en hun talenten wordt gekeken. Inclusieve organisatiecultuur Zorgen voor een diversiteit-vriendelijke organisatiecultuur. De laatste jaren richt diversiteitbeleid zich vooral op het creëren van een inclusieve cultuur waarin alle medewerkers met hun uiteenlopende kenmerken en competenties zich binnen een organisatie gerespecteerd en gewaardeerd voelen. Een inclusieve cultuur blijkt de bepalende factor te zijn, zowel voor het aantrekken van divers talent als het behoud ervan.2 Ook voor een positieve werkbeleving door alle medewerkers, het probleemoplossend vermogen van teams is een inclusieve cultuur bepalend.

1

Wordt ook wel ‘ inclusief leiderschap’ of ‘adaptive leadership’ genoemd (NlG).

2

Karin van de Zee e.a., 2009.

1

Er is steeds meer hard bewijs dat inclusief leiderschap of management, of activiteiten die gericht zijn op het vergroten van inclusie tot winst leiden voor een bedrijf 3 kostenbesparing door lagere uitstroom minder afwezigheid, verhoogde productiviteit aantrekkelijker voor top talent vrouwen en leden van culturele minderheden bevorderen groei door meer effectieve marketing bij minderheden, vrouwen en/of ouderen beter bedrijfsimago dat direct leidt tot hogere waarde van de aandelen winst oogsten in een toenemend mondiale markt door werknemers met andere dan de oorspronkelijk Nederlandse nationaliteit in te zetten, binnen of buiten het eigen geboorteland. Competenties De competenties en persoonlijke kwaliteiten die nodig zijn voor een inclusieve cultuur zijn relevant voor het leiden van elk type organisatie in een snel veranderende omgeving. Daarbij gaat het om kwaliteiten als inspireren, goed luisteren, onzekerheid toelaten, verbinden van kennis en mensen, kunnen omgaan met complexe vraagstukken en verschillen. Inclusieve leiders (TopFocus, september 2009) zijn mensen die: geloven in diversiteit en verandering, dat uitstralen en actief bewerkstelligen in de gehele organisatie weten dat je een divers team nodig hebt om toenemende complexiteit aan te kunnen aantoonbare ervaring hebben met het sturen/begeleiden van (cultuur)veranderingen. veiligheid bieden, o.a. door actief te sturen op gewenste houding en gedrag, waarden expliciet maken een werkklimaat scheppen waar medewerkers zich gewaardeerd voelen bereid en in staat zijn (machts)patronen te durven doorbreken kunnen reflecteren en met open ogen naar zichzelf en de ander durven kijken kunnen omgaan met verschillen in beleving, belangen en complexiteiten talenten herkennen vooral goed kunnen luisteren kunnen omgaan met onzekerheid het goede uit anderen weten te halen, vertrouwen geven.

Doorbreek de macht van de vanzelfsprekendheid. De eerste stap om beter te leren omgaan met diversiteit bestaat uit het zetten van vraagtekens. Vraagtekens bij uw eigen gedrag, uw eigen assumpties, uw eigen gedachten. Wat doe ik eigenlijk, waarom doe ik dat, waarom doe ik het op deze manier en wat zegt dat alles over mij? Zo leert u zichzelf kennen en vraagtekens te zetten bij uw eigen vanzelfsprekendheden. Dit creëert de mogelijkheid om breder te kijken en waar gewenst gewoontes te doorbreken. Wie eenmaal beseft hoeveel invloed stereotype beelden hebben op zijn eigen oordelen over mensen, kan de invloed van die beelden beperken. Kortom: als u bereid bent om op een andere manier naar de wereld, naar anderen, te kijken, komt u los van de macht van de vanzelfsprekendheid, en kunt u (doen) profiteren van diversiteit.

3

‘Managing diversity’, Mor Barak, 2006.

2

FOTO: WARD ORANJE

Ondernemers in mkb ervaren meerwaarde van divers personeel

Den Haag, 3 november 2009 – De voorzitter van MKB-Nederland, Loek Hermans, ontvangt van staatssecretaris Klijnsma van SZW het rapport ‘De meerwaarde van etnische diversiteit; goed voor de business’. In dit TNO-rapport staat concreet hoe twaalf mkb-ondernemers zakelijk succes ervaren door ook allochtone Nederlanders in dienst te nemen. Schildersbedrijf Everts, metaalbedrijf PWS, transportbedrijf Knap, restaurant The Colour Kitchen en nog acht mkb-ondernemingen geven inzage in acties en cijfers. Hun conclusie is dat het zakelijk voordeel oplevert dat zij allochtone Nederlanders in hun personeel hebben. Ze hebben als goed werkgever geïnvesteerd in hun mensen en ervaren daardoor ook de meerwaarde van deze mensen. Diversiteit rendeert. Hierna vindt u een samenvatting van het rapport, met checklist en voorbeelden. Ook u kunt aan de slag.

een serie casestudies onder mkb-bedrijven

Diversiteit kost weinig en levert veel op Ondernemers in het midden- en kleinbedrijf zijn natuurtalenten. Zij hebben een praktische instelling. Als zij rendement verwachten zijn ze zeker bereid risico’s te nemen. Dit blijkt ook uit het rapport ‘De meerwaarde van etnische diversiteit’. Het gaat over twaalf ondernemers in het midden- en kleinbedrijf die, toen de arbeidsmarkt erg krap was, besloten om allochtone werknemers binnen te halen. Zonder deze stap zou hun bedrijf door onderbezetting wellicht in de problemen zijn gekomen. Nu zien zij dat de voordelen van hun nieuwe, allochtone werknemers groter zijn dan gedacht. In een aantal gevallen is tussen de regels door te lezen dat de opbrengsten van diversiteit de investering ver overstijgen, zoals een grotere afzetmarkt of een groter aanbod van sollicitanten. Werkgevers noteerden ‘onder de streep’ een mooi, positief resultaat. Een divers personeelsbestand blijkt in veel gevallen bij te dragen aan de vitaliteit en continuïteit van een onderneming. Dit rapport is een praktisch hulpmiddel voor mkb-ondernemers. Het geeft een helder antwoord op de vraag wat diversiteit oplevert en welke randvoorwaarden en investeringen nodig zijn. Neem de tijd daarover na te denken. De gevolgen kunnen, zo blijkt, positief en verstrekkend zijn!

Jetta Klijnsma staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

4

Managementsamenvatting Biedt de diversiteit op de arbeidsmarkt ondernemers een meerwaarde? Met die vraag heeft TNO in opdracht van Div, het Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement onderzoek gedaan onder ondernemers in het Midden- en Kleinbedrijf. Gezien de toegenomen diversiteit op de arbeidsmarkt zou het voor de hand liggen dat ook het personeelsbestand van organisaties steeds diverser wordt. Dit gebeurt ook, maar lang niet in alle organisaties. Dit onderzoek heeft als doel inzichtelijk te maken wat een divers personeelsbestand ondernemers oplevert. Wat moeten ondernemers doen om daadwerkelijk meerwaarde te bereiken? Zijn er randvoorwaarden en investeringen nodig? Is diversiteit goed voor de business? In totaal heeft TNO twaalf bedrijven onderzocht, zowel grotere als kleinere mkb-organisaties, in verschillende sectoren. Het zijn bedrijven die zelf aangeven dat zij voordelen zien in het werken met divers personeel. Het onderzoek richt zich op een specifiek aspect van diversiteit binnen arbeidsorganisaties: afkomst, waarbij het hoofdzakelijk gaat om niet-westerse allochtonen. Andere verschillen, zoals in gender, leeftijd, opleiding of anderszins, worden in deze publicatie niet behandeld. De ervaringen in het onderzoek hebben veelal betrekking op de periode voor het najaar van 2008, dat wil zeggen voor de economische crisis. De mogelijke nadelige gevolgen van deze crisis voor de onderzochte bedrijven zijn niet in het onderzoek meegenomen. Diversiteit is vaak vanzelfsprekend en vanzelf ontstaan, soms bewuste keuze Voor de meeste ondernemers in deze casestudies is diversiteit in de organisatie vanzelfsprekend en vanzelf ontstaan. Het werken met etnische diversiteit in het mkb is volgens hen onvermijdelijk gezien de huidige arbeidsmarkt. In een enkel geval is er bewust voor gekozen om mensen met een andere afkomst aan te nemen. Lang niet altijd gebeurt dit vanuit een heldere visie op diversiteit, maar wel is in alle bedrijven in de loop der tijd een ‘denklijn’ ten aanzien van dit onderwerp ontwikkeld: men weet waar men mee bezig is, en waarom. Meerwaarde door goed HR-beleid De ondernemers zien in het werken met divers personeel zeker meerwaarde, zoals het beter benutten van de arbeidsmarkt, grotere afzetmarkt en betere bedrijfsvoering. Dit vertaalt zich voor sommige bedrijven in meer winst, groei in personeel en besparing op werving en uitzendbureaus omdat men makkelijker aan personeel kan komen. In andere gevallen levert het diverse personeelsbestand als zodanig geen voordeel op, maar blijkt het wel een voorwaarde om te kunnen overleven. Zonder allochtone medewerkers is er gewoon te weinig personeel en komt het voortbestaan van de organisatie in gevaar. Om te kunnen werken met etnische diversiteit hoeven de meeste organisaties geen speciale kosten te maken. Kosten die gemaakt worden zou men ook hebben bij een geheel wit personeelsbestand, zoals kosten voor opleidingen en tijd voor begeleiding en aansturing van personeel. In feite voldoet een goed HR-beleid. Wel is het bij meer diversiteit extra belangrijk dat het HR-beleid inderdaad goed is. En dat vraagt natuurlijk wel om een investering. Belangrijke aandachtspunten zijn daarbij vooral het zorgen voor een open sfeer, heldere afspraken rond omgangsvormen en manieren van werken, werken aan zelfvertrouwen en ontplooiingsmogelijkheden van medewerkers, goede communicatie en aandacht voor het individu. 5

Ondernemers maken geen ‘harde’ kosten-baten afweging In deze maatschappij willen we steeds vaker via economische, rationele afwegingen onze beslissingen maken. Kosten-baten analyses zouden ons daarbij kunnen helpen, ook in bijvoorbeeld het personeelsbeleid. Maar in dit onderzoek kunnen we concluderen dat geen van de bedrijven een dergelijke kosten-baten afweging heeft gemaakt alvorens met diversiteit bezig te gaan. Dit geldt ook voor de bedrijven die bewust voor diversiteit gekozen hebben. Bewuster omgaan met diversiteit Veel ondernemers zien een meerwaarde in diversiteit, dat blijkt uit dit onderzoek. Het onderzoek levert inzicht op in de concrete opbrengsten en kan ondernemers die twijfelen, helpen bij het beantwoorden van de vragen: ‘Is het voor mij de moeite waard om aan de slag te gaan met diversiteit? Wat kan voor mij als ondernemer de opbrengst zijn?’ Daarbij zal ook gekeken moeten worden naar de randvoorwaarden die nodig zijn om tot succes te komen. Soms is daarvoor een extra investering nodig. In andere gevallen zal de ondernemer kunnen concluderen dat zijn bedrijf al ‘diversiteits-proof’ is. Voor wie wel moet investeren is het goed te bedenken dat veel van de gevraagde investeringen niet alleen ten goede komen aan nieuwe medewerkers: in veel gevallen zal ook het zittende (autochtone) personeel van de aanpassing profiteren. Het onderzoek laat zien dat de belangrijkste aandachtspunten immers liggen in een goed en zorgvuldig HR-beleid en het stimuleren van een open bedrijfscultuur en aandacht voor het individu. Ter ondersteuning is een hulpmiddel ontwikkeld waarmee bedrijven in kaart kunnen brengen wat de meerwaarde van diversiteit voor hen zou kunnen zijn en wat mogelijke randvoorwaarden en investeringen zijn. We begonnen met de vraag naar de meerwaarde. Twaalf verschillende bedrijven laten op dat punt ook twaalf verschillende antwoorden zien. De vraag is dus niet eenduidig te beantwoorden. Maar de bedrijven laten wel zien dat meerwaarde mogelijk is. Een panklaar recept, met vaste ingrediënten en een vaste uitkomst, is hiervoor niet te geven. Maar het levert wel een gevarieerde maaltijd op.

6

Hulpmiddel om meerwaarde in kaart te brengen Veel organisaties realiseren zich dat ze niet meer kunnen zonder diversiteit. Zij ervaren bijvoorbeeld dat door de verandering van de klantgroep er behoefte is aan medewerkers uit die klantgroep. Of dat zij hun tekort aan arbeidskrachten alleen kunnen opvangen door actiever te werven onder allochtonen. Bij andere organisaties is diversiteit niet meer iets om naar te streven, maar is het de realiteit. Daar is veelal behoefte aan een gericht beleid om zo goed mogelijk gebruik te kunnen maken van diversiteit. Voor al deze organisaties is de vraag aan de orde of het zinnig is om in hun organisatie met diversiteit ‘aan de slag’ te gaan. Bij het streven naar diversiteit of naar diversiteitsbeleid komt onherroepelijk de vraag aan de orde welke investering daarbij verantwoord is, en welke baten er verwacht worden. Of: wat willen we en wat hebben we daar voor over? Het is belangrijk om u te realiseren dat diversiteit een onderwerp is om bewust mee om te gaan. En dat het goed is om een aantal zaken voor u zelf op een rij te zetten. Heeft het zin om mij meer op diversiteit te richten? Dit korte stappenplan helpt u op weg om deze vraag te beantwoorden.

Vraag: heeft het zin om mij meer op diversiteit te richten? Stap 1

! ! 4.1

Analyse: wat zou diversiteit mij kunnen opleveren?

Stap 2

Analyse: welke randvoorwaarden en investeringen zijn dan voor mij nodig?

Stap 3

Conclusie: is het voor mij de moeite waard om mij meer op diversiteit te richten?

Stap 1: Wat zou diversiteit mij kunnen opleveren? 1A. Meerwaarde Door onderstaand schema langs te lopen kunt u voor u zelf in kaart brengen welke voordelen u zou kunnen hebben als u zich meer zou richten op diversiteit. Er staan al enkele voordelen genoemd; wellicht dat u zelf nog andere voordelen ziet. Het gaat om een inschatting: • Verwacht u dat deze meerwaarde zeker, misschien of niet voor uw bedrijf opgaat? • Welke andere voordelen zijn volgens u denkbaar en verwacht u dat deze voor uw bedrijf zullen opgaan? 7

Meerwaarde door diversiteit in personeel

Verwacht ik in mijn bedrijf Ja

Beter benutten van arbeidsmarkt Als ik mij meer richt op diversiteit, dan (bijvoorbeeld) Kan ik in een grotere vijver gaan vissen om mijn tekort aan personeel op te lossen. Krijg ik een beter imago als werkgever onder allerlei groepen. Ik kan daardoor makkelijker aan personeel komen. Melden zich via het netwerk van mijn allochtone medewerkers uit zichzelf nieuwe sollicitanten. Ik kan hierdoor makkelijker aan personeel komen.

• • •

Groei in afzetmarkt Als ik mij meer richt op diversiteit, dan (bijvoorbeeld) Kan ik via mijn allochtone medewerkers een breder publiek bereiken, waardoor mijn klantenkring groeit. Zullen mijn klanten het positief vinden dat ik veel divers personeel in dienst hebt. Die waardering heeft een positief effect op onze klantrelatie.

• •

Betere bedrijfsvoering Als ik mij meer richt op diversiteit, dan (bijvoorbeeld) Sluit de multiculturele samenstelling van mijn bedrijf beter aan op de multiculturele samenstelling van Nederland. Daardoor zijn er minder communicatieproblemen en minder klachten. Krijg ik voor mijn investering in personeel van allochtone afkomst veel motivatie en inzet terug. Levert dat meer kwaliteit op omdat mijn allochtone medewerkers weten hoe zij moeten omgaan met bepaalde culturen en hoe zij specifieke doelgroepen kunnen bereiken.

• • •

Meer voldoening Als ik mij meer richt op diversiteit, dan (bijvoorbeeld) Levert het werken met verschillende mensen en culturen mij veel ondernemersplezier op. Ontstaat door de mix van culturen sneller een bedrijfscultuur waarin men meer openstaat voor nieuwe ideeën en flexibel is ten aanzien van andere invalshoeken. Draag ik door het werken met divers personeel bij aan een maatschappelijke verandering.

• • •

8

Misschien

Nee

Meerwaarde door diversiteit in personeel

Verwacht ik in mijn bedrijf Ja

Misschien

Nee

(Product) innovatie Als ik mij meer richt op diversiteit, dan (bijvoorbeeld) Komen door het samenwerken met verschillende nationaliteiten ook verschillende visies bij elkaar. Hierdoor komen ’vanzelfsprekendheden’ in een ander daglicht te staan en dit stimuleert de creativiteit.

•

Andere meerwaarde

1B. Rendement • Als u een ‘ja’ of ‘misschien’ heeft genoteerd, probeer dan het rendement zo concreet mogelijk te maken. Wat levert het uw bedrijf concreet op als u zich meer met diversiteit zou bezig houden?

Meerwaarde ja of misschien

Welk rendement denkt u te kunnen behalen?

Beter benutten van arbeidsmarkt

Voorbeelden Ik hoef niet bang meer te zijn dat ik mijn bedrijf moet sluiten, want ik heb genoeg personeel. Hoeveel zou u dit kosten? Meer continuïteit voor het bedrijf/ doorlopende productie, geen gaten in rooster. Hoeveel uren gaan er dan nu verloren? Minder kosten voor werving. Hoeveel kost het werven van 1 persoon? Denk hier aan kosten voor het werven. Vaak is dit vooral een investering in tijd (opstellen en plaatsen advertentie, voeren gesprekken, inwerken) of de inhuur van een bureau dat de werving en selectie voor u doet.

Uw inschatting (probeer dit zo concreet mogelijk te maken)

• • •

9

Meerwaarde ja of misschien

Welk rendement denkt u te kunnen behalen?

Groei afzetmarkt

Voorbeelden Grotere klantenkring. Waar verwacht u nieuwe klanten, hoeveel kunnen dat er zijn, hoeveel extra omzet levert dat op per jaar? Sterkere marktpositie. Bij welke klanten worden uw kansen beter, hoeveel extra opdrachten kan dat jaarlijks betekenen, wat is dan uw extra omzet?

• •

Betere bedrijfsvoering

Voorbeelden Hogere kwaliteit. Kunt u hierdoor een hogere prijs vragen voor uw product? Hoeveel? Kunt u hierdoor meer klanten werven? Hoeveel? Stabieler bedrijf. Hoeveel meer omzet kunt u behalen door minder verloop en verzuim en een betere inzet?

• •

Meer voldoening

Voorbeelden Meer werkplezier. Gepassioneerd ondernemer. Prettige organisatie. Maatschappelijke investering. NB: Dit zijn geluksfactoren en deze zijn moeilijk in geld uit te drukken. Maar bedenk eens hoeveel ze u waard zijn?

(Product-) innovatie

Voorbeelden Nieuwe producten. Vernieuwend imago. Hoeveel nieuwe klanten kan u dit opleveren? Hoeveel extra omzet?

Andere meerwaarde

10

• • • • •

• •

Uw inschatting (probeer dit zo concreet mogelijk te maken)

4.2

Stap 2: Welke randvoorwaarden en investeringen zijn nodig? 2A. Randvoorwaarden Om goed te kunnen werken met een divers personeelbestand en de beoogde meerwaarde te benutten moet aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. Soms zullen deze randvoorwaarden al aanwezig zijn in uw bedrijf. Maar wellicht zult u investeringen moeten doen, in geld of in inspanning. Er staan al een aantal randvoorwaarden genoemd; wellicht ziet u zelf nog andere randvoorwaarden. • Beoordeel voor uw bedrijf welke randvoorwaarden voldoende aanwezig zijn, in welke u zou moeten investeren en zet een kruisje in het hokje; • Het kan zijn dat sommige randvoorwaarden niet van toepassing zijn in uw bedrijf.

Randvoorwaarden om meerwaarde te kunnen benutten

Open en transparante werkcultuur

Normen op de werkvloer

Aansturing, aandacht en feedback

• • • • •

• •

• •

Voldoende aanwezig in mijn bedrijf

Moet ik in investeren

N.v.t.

Open werkcultuur. Elkaar durven aanspreken. Over verschillen kunnen praten.

Nederlands spreken en verstaan. Duidelijke normen en waarden. Bijvoorbeeld: wel of geen vrij met het Suikerfeest.

Zelfvertrouwen stimuleren. Aandacht voor culturele voorkeuren, zoals wel of geen varkensvlees bij een personeelsfeestje of een bidruimte. Feedback geven. Leidinggevenden kunnen leiding geven aan divers personeel.

11

Randvoorwaarden om meerwaarde te kunnen benutten

Zorgvuldige werving en selectie

Ken je (potentiële) klanten

• •

Voldoende aanwezig in mijn bedrijf

Moet ik in investeren

N.v.t.

Verschillende wervingskanalen benutten. Kennis en vaardigheden om ‘cultuurvrij’ te kunnen selecteren.

•

Weet hebben van netwerk van divers personeel, zodat het benut kan worden. Weet hoe uw klanten denken over diversiteit. En weet hoe u dit kunt gebruiken, bijvoorbeeld in communicatie met klanten.

•

Andere randvoorwaarden die u zelf ziet

2B. Investeringen Als u heeft aangekruist dat u zou moeten investeren, probeer dan de investering zo concreet mogelijk te maken; • Probeer een inschatting te maken van de tijd en geld die de investering zou kunnen kosten.

•

Randvoorwaarde

Open en transparante werkcultuur

Voorbeelden van investeringen

• •

12

Tijd beschikbaar stellen waarin collega’s kunnen praten over verschillende inzichten, ideeën en werkwijzen, bijvoorbeeld in de vorm van werkoverleg. Investeren in het ontwikkelen van een visie op diversiteit, dit kan tijd kosten en soms ook geld als u een adviseur inhuurt om het proces te begeleiden.

Uw inschatting van investeringen (zoveel mogelijk in tijd en geld)

Randvoorwaarde

Normen op de werkvloer

Aansturing, aandacht en feedback

Voorbeelden van investeringen

• • • • • • •

Zorgvuldige werving en selectie

• •

Uw inschatting van investeringen (zoveel mogelijk in tijd en geld)

Cursus Nederlands op de werkvloer; dit zal geld en tijd kosten. Cursus sociale vaardigheden; ook hier zijn kosten in de vorm van tijd en geld aan verbonden. Training van leidinggevenden in het geven van feedback; dit betekent trainingskosten en werktijd. Opleiding van leermeesters/ begeleiders; dit kost opleidingsgeld en tijd voor deelname aan de opleiding. Extra begeleidingstijd. Investeren in de organisatiecultuur en kwaliteit van de leidinggevenden, bijvoorbeeld in de vorm van coaching of training van leidinggevenden. Faciliteiten, zoals bidruimte creëren (bouwkosten). Extra wervingskosten, bijvoorbeeld om verschillende communicatiekanalen te gebruiken. Training cultuurvrij selecteren; hieraan zijn trainingskosten en werktijd verbonden.

Andere randvoorwaarden die u zelf ziet

4.3

Stap 3: Conclusie: is het de moeite waard om mij meer op diversiteit te richten? Bekijk de antwoorden die u heeft gegeven bij stap 1 en 2. • Als u kijkt naar het mogelijke rendement (zie 1B), hoe verhoudt dit zich tot de investeringen die u zou moeten doen (zie 2B)? • Het zal meestal niet zal lukken om het allemaal te kwantificeren, dat wil zeggen in bijvoorbeeld tijd en geld uit te drukken. Het geeft u hopelijk wel een beeld van de kansen en investeringen, zodat u een redelijke afweging kunt maken; • Wat is uw conclusie: is het voor u de moeite waard om u meer op diversiteit te richten? 13

Concrete voorbeelden uit het TNO-onderzoek

Hoe mkb-werkgevers het aangepakt hebben en meerwaarde zien voor hun bedrijf Knap TransportGroep, Wormerveer Jaap Knap investeerde voor diversiteit, oa: € 1.250,– per chauffeur (incl. subsidie) en € 6.000,– voor opleiding tot chauffeursbegeleider 1 FTE opleidingsbegeleiding, € 40.000,– per jaar 40 mentoruren per chauffeur à € 30,–, is € 1.200,– per leerling totaal € 15.000,– advertentiekosten voor personeelswerving.

• • • •

Knap ervaart meerwaarde van diversiteit, oa: 25 procent meer winst in twee jaar 15 chauffeurs meer sinds 2006 € 200.000,– per jaar besparing op ziekteverzuim, sinds 2005 75 procent van de intern opgeleiden blijft werken in zijn bedrijf, dus minder verloop.

• • • •

PWS, metaalconstructiebedrijf in Bergambacht PWS investeerde voor diversiteit, oa: 2 FTE voor on the job begeleidingsuren voor opleidingen 10 uur per week extra aandacht aan allochtone werknemers.

• •

PWS ervaart meerwaarde van diversiteit, oa: stabiele winstmarge van 10 procent per jaar 11 procent groei in twee jaar minder advertentiekosten voor personeelswerving.

• • •

The Colour Kitchen, restaurant in Amsterdam The Colour Kitchen investeerde voor diversiteit, oa: € 900,– per opleiding, per leermeester 40 procent van de tijd van de leermeester open cultuur ongewone personeelswerving, bv op straat.

• • • •

The Colour Kitchen ervaart meerwaarde van diversiteit, oa: 30 procent meer klanten positief imago bij de klanten opbrengst in maatschappelijk verantwoord ondernemen oorspronkelijke recepten en steeds wisselend menu.

• • • •

14

Buro 5, architecten in Maastricht Buro 5 investeerde voor diversiteit, oa: € 1.000,– opleidingsbudget voor iedere medewerker 2 uur per nieuwe werknemer om buitenlandse werknemers wegwijs te maken extra reiskostenvergoeding voor buitenlandse werknemers; werkelijke kosten zijn minimaal.

• • •

Buro 5 ervaart meerwaarde van diversiteit, oa: 18 procent meer omzet in twee jaar 5 procent omzet is toe te schrijven aan de inzet van eigen buitenlandse werknemers 30 procent groei in personeel in twee jaar 25 procent van de totale omzet is behaald in het buitenland ca. € 1.500,– besparing per vacature op advertentiekosten.

• • • • •

In het rapport van TNO staan nog acht praktijkvoorbeelden van mkb-ondernemers, met cijfers en resultaten voor de jaarafrekening van het bedrijf. Meer weten? Vraag dan bij Div om een gratis exemplaar van het complete TNO-rapport ‘De meerwaarde van (etnische) diversiteit; goed voor de business’. Het is gemaakt door TNO Kwaliteit van Leven/Arbeid, 2009, in opdracht van Div, met subsidie van het ministerie van SZW. Rapport bestellen via: [email protected] Div, Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement Kalkbranderij 2, 1185 ZX Amstelveen T 020 345 23 02 E [email protected] W www.div-management.nl; hier vindt u meer praktijkvoorbeelden in het mkb nog een bron met praktijkvoorbeelden: www.diversityatwork.net

15

Handreiking praktisch diversiteitsbeleid gemeenten Laten we talent benutten. Niet de leeftijd, afkomst of het uiterlijk telt, maar de toekomst! versie 1.0

Inhoudsopgave 1 1. Inleiding 2 2. Wat is diversiteit en diversiteitsbeleid? 2

2.1 Inclusief leiderschap

2

2.1.2 Programma-aanpak

3

2.1.3 Meerjarenprogramma

3 4

2.2 Diversiteitsbeleid invoeren: hoe doet u dat? 2.3 Hoe gebruik ik de handreiking?

5 3. Het stappenplan 5 6

3.1 Voorbereidende stap: (weer) feeling krijgen 3.2 Stap 1: Bepaal de voordelen van diversiteit voor uw gemeente

6

3.2.1 Voordelen

7

3.2.2. Omgeving/trends

7

3.2.3 Samenstelling personeel en bevolking

8 9

3.3 Stap 2: Bepaal de diversiteitsdoelen van uw gemeente 3.4 Stap 3: Ontwikkel een programma om diversiteitsbeleid in te voeren 11 3.5 Stap 4: Plannen van acties en uitvoering 12 3.6 Stap 5: Meet en evalueer de kwalitatieve en kwantitatieve resultaten 12

3.6.1 Streefcijfers

13

3.6.2 Communicatie

14 4. Tot slot 15 Bijlage 1: Trends 18 Bronvermelding 19 Literatuurlijst

1

stappenplan

meerwaarde bepalen

doelen stellen

programma inrichten

activiteiten vaststellen

meten / evalueren

Stap 1: Bepaal de voordelen van diversiteit ’ Breng trends in omgeving / markt in kaart ’ Breng samenstelling toekomstige klantengroepen en beroepsbevolking in kaart ’ Breng de samenstelling van uw personeel in kaart Stap 2: Bepaal de doelen van uw diversiteitsprogramma Denk daarbij aan ’ Groei personeel ’ Herkenbaarheid voor klanten of gebruikers (imago) ’ Betere afstemming diensten op vraag van burgers ’ Minder ziekteverzuim en verloop Stap 3: Ontwikkel een programma ’ Zoek sponsor in het bestuur, de leiding ’ Richt diverse trekkersgroep in van betrokken managers en medewerkers ’ Maak afspraken over sturing, (tussen)resultaten, verantwoordelijkheden en rollen Stap 4: Plan acties en voer ze uit Benoem activiteiten op minimaal de volgende aandachtsgebieden ’ Leiderschap & cultuur ’ In-door en uitstroom ’ Overige personeelsinstrumenten Stap 5: Meet en evalueer Blijf meten en evalueren. ’ Kwantitatief: in gesprekscyclus beoordeling, personeelsplannen etc ’ Kwalitatief: - evalueer regelmatig met alle betrokkenen - medewerkerstevredenheid

1. Inleiding U bent geïnteresseerd in diversiteitsbeleid en wilt graag weten hoe u dat binnen uw gemeente zou kunnen aanpakken? Of u vindt diversiteitsbeleid belangrijk en heeft al beleid geformuleerd, maar het komt nog niet echt van de grond? Of u vraagt zich af wat de toegevoegde waarde is van diversiteitsbeleid? Deze handreiking is geschreven voor alle gemeenten die ‘iets’ met diversiteitsbeleid hebben en het vooral ook gewoon willen gaan doen. De handreiking is ook bedoeld als ondersteuning voor alle medewerkers die betrokken zijn bij de opzet, uitwerking en uitvoering van diversiteitsbeleid. De input voor de handreiking is geleverd door de gemeenten Amersfoort, Amsterdam, Breda, Den Haag, het samenwerkingsverband Drechtsteden, Gouda, Eindhoven, Heemskerk, Leeuwarden, Rotterdam, Utrecht en Veenendaal. Het A&O fonds Gemeenten en de VGS (Vereniging van Gemeentesecretarissen) hebben actief meegedacht. De VNG en Div Management waren gezamenlijk penvoerder. Wij laten in deze handreiking zien hoe u diversiteitsbeleid kunt invoeren. Daarbij worden handvatten aangereikt die zich in de praktijk hebben ‘bewezen’.

2

2. Wat is diversiteitsbeleid? Diversiteitsbeleid is beleid dat gericht is op het optimaal en duurzaam benutten van de talenten van alle medewerkers, rekening houdend met hun onderlinge verschillen en overeenkomsten. Diversiteitsbeleid richt zich in de praktijk vooral op het vinden en binden van personeel uit specifieke doelgroepen: jongeren, Wajongeren, vrouwen, arbeidsgehandicapten en allochtonen. Afhankelijk van de samenstelling van de bevolking, de personeelssamenstelling en de specifieke situatie van de eigen gemeente richt het beleid zich op een of meer groepen. voorbeeld

Het diversiteitsbeleid van de gemeente Utrecht richt zich onder andere op Wajongeren. Voor de gemeentediensten is het vrij gemakkelijk om een Wajongere in dienst te nemen. Omdat Wajongeren vaak onder specifieke (subsidie)regelingen aangenomen kunnen worden, is er binnen de gemeente één persoon die de subsidieaanvragen coördineert en twee vaste contactpersonen bij UWV die de match doen voor de gemeente Utrecht. Bij de MT's van de diensten houdt de gemeente presentaties met Wajongeren om leidinggevenden kennis te laten maken met het in dienst nemen van Wajongeren.

2.1 Inclusief leiderschap De laatste jaren richt diversiteitsbeleid zich primair op het creëren van een inclusieve cultuur (zie bijlage 1), waarin alle medewerkers met hun uiteenlopende kenmerken en competenties zich binnen de gemeente gerespecteerd en gewaardeerd voelen. Dit blijkt de bepalende factor te zijn, zowel voor het aantrekken als het behoud van divers talent en voor een positieve werkbeleving door alle medewerkers. Het bestaan van een inclusieve cultuur is daarmee ook bepalend voor het functioneren van de gemeente als geheel. Om zo een cultuur te ontwikkelen is inclusief leiderschap (zie bijlage 1) een manier van leidinggeven, waarbij de kwaliteiten van verschillende medewerkers worden gezien, gewaardeerd en benut, een belangrijke voorwaarde. De competenties en persoonlijke kwaliteiten die we hiertoe rekenen, zijn relevant voor het leiden van organisaties in een snel veranderende omgeving. Daarbij gaat het om kwaliteiten als inspireren, goed luisteren, onzekerheid toelaten, verbinden van kennis en mensen en kunnen omgaan met complexe vraagstukken en verschillen.

2.1.2 Programma aanpak Diversiteit raakt zowel aan de identiteit van een individu als aan de identiteit van een organisatie. Het hebben van een succesvolle diverse organisatie reikt verder dan alleen het invoeren van diversiteitsbeleid. Als het divers talent niet wordt ingezet of als medewerkers zich onvoldoende gewaardeerd voelen, behaalt de organisatie de gewenste voordelen van diversiteit niet. Zo blijkt uit onderzoek van het ministerie van Binnenlandse Zaken dat in de afgelopen drie jaar bij de rijksoverheid bijna net zoveel allochtone medewerkers zijn uitgestroomd als dat er zijn ingestroomd. Inclusief leiderschap en cultuur blijken een cruciale rol te spelen bij behoud van divers talent. Daarom is deze handreiking gericht op het invoeren van een diversiteits‘programma’. Een programma kan variëren in omvang of intensiteit, al naar gelang de behoefte van de betreffende gemeente. Een programma-aanpak betekent niet dat er veel activiteiten moeten plaatsvinden. Wel gaat het bij een programma altijd over een procesaanpak waarin vooraf goed nagedacht wordt over de gewenste resultaten, de samenhang van activiteiten en de gevraagde investering aan tijd en inzet van betrokkenen.

3 2.1.3 Meerjaren programma

Omdat het ‘creëren’ van een divers samengesteld personeelsbestand en het goed managen ervan een proces is dat zich ontwikkelt over een langere periode spreken wij in deze handreiking van een meerjarenprogramma. Met programma wordt bedoeld een samenhangend geheel van activiteiten dat er op is gericht om diversiteitsbeleid te formuleren, uit te voeren en te borgen. Bij voorkeur wordt het diversiteitsprogramma aangejaagd door een divers samengesteld team van medewerkers, met zowel een topdown als een bottom-up aanpak. Het goed neerzetten van diversiteitsbeleid vraagt tijd. Een snelle wervingsactie om een diverse organisatie te worden is niet voldoende. Sterker nog, dit werkt meestal juist averechts. Goed leren omgaan met diversiteit vraagt in de meeste organisaties aanpassing van instrumenten en praktijken. Maar ook het creëren (en hebben) van een inclusieve cultuur en het vormen van een organisatie die ‘diversiteit kan dragen’ vraagt meer tijd, in ieder geval meerdere jaren. Het is een continu proces dat niet binnen een korte periode afgerond is of ooit af zal zijn. Het is belangrijk dat u hier bij de inrichting van uw programma rekening mee houdt. De voorwaarden voor een succesvol programma zijn verwerkt in de handreiking: ’ ’ ’ ’

Een of meer sponsors bij bestuur/leiding; Een diverse en gedreven trekkersgroep (ook lijnmanagers); Een samenhangende set activiteiten Schakelen tussen doen en reflecteren op de uitkomsten en samenwerking.

2.2 Diversiteitsbeleid ‘invoeren’: hoe doet u dat? Veel gemeenten zijn op een of andere manier al bezig met diversiteitsbeleid. Voor hen is de vraag meer: hoe maak je resultaten zichtbaar? Andere gemeenten hebben juist moeite hun resultaten te realiseren. In elk geval is het belangrijk stil te staan bij de cultuur van uw gemeente. Is uw gemeente bereid een programma op te stellen dat gericht is op het ontwikkelen van een inclusieve cultuur? Welke belemmerende factoren zult u dan te lijf moeten gaan en wie moeten er minimaal betrokken zijn bij dit programma? Zijn de leden van het bestuur en management bereid hun positie te gebruiken om het belang van diversiteit over te brengen op hun medewerkers? De top van de organisatie is zeer belangrijk voor het bereiken van concrete resultaten. Door hun betrokkenheid te tonen en openlijk het diversiteitsbeleid te (onder)steunen brengen leidinggevenden het gewenste proces op gang. Succesvol invoeren van diversiteitsbeleid hangt af -zo blijkt uit de praktijk- van een stapsgewijze aanpak op de lange termijn en een management dat zich realiseert dat economische en sociale voordelen zijn te behalen als organisatie door gericht te sturen op meer diversiteit. Heeft deze handreiking daar een pasklare gebruiksaanwijzing voor? Nee, want sturen op diversiteit blijft mensenwerk en elke organisatie is anders. Maar we geven u wel een aantal praktische suggesties en aanbevelingen hoe u ermee aan het werk kunt gaan.

4 2.3 Hoe gebruik ik de handreiking? Deze handreiking bevat instrumenten om de meerwaarde van diversiteit voor uw gemeente vast te stellen en een stappenplan om een diversiteitsprogramma in te richten en uit te voeren. Tevens bevat de handreiking een aantal concrete voorbeelden van hoe gemeenten diversiteitsbeleid in de praktijk brengen. In de handreiking worden verschillende relevante links aangehaald die u doorleiden naar nieuwe en bestaande instrumenten op het gebied van diversiteit. Deze instrumenten kunnen u ondersteunen in het uitvoeren van uw programma. Soms zijn dit instrumenten in de vorm van tips en soms gaat het om hulpmiddelen zoals een quickscan. Afhankelijk van uw situatie kiest u zelf welk instrument voor u op een bepaald moment nodig of relevant is. Tot slot is in bijlage 1 achtergrondinformatie opgenomen die u kan helpen bij het formuleren van een visie op diversiteitsbeleid. Deze informatie kan u ook helpen bij het bepalen van de voordelen van meer diversiteit voor de organisatie. Wij wensen u een succesvolle aanpak toe, waar u werk maakt van diversiteit Laten we talent benutten. Wat telt is de toekomst, niet de leeftijd, afkomst of het uiterlijk!

5

3. Het stappenplan 3.1 Voorbereidende stap: (weer) feeling krijgen U bent als hoofd P&O of personeelsadviseur geïnteresseerd geraakt in diversiteitsbeleid. Wellicht omdat u heeft gezien dat het personeelsbestand geen afspiegeling is van de lokale bevolking, of omdat u heeft gesignaleerd dat er nog te weinig vrouwen doorstromen naar hogere functies. In ieder geval heeft diversiteitsbeleid uw aandacht, wilt u zich erin verdiepen en kijken hoe u meer diversiteit kunt stimuleren. In deze stap brengt u in kaart wat er in het verleden is gedaan, of wat er wordt gedaan op het gebied van diversiteit binnen uw gemeente en welke resultaten zijn bereikt. U doet ook een eerste verkenning van de mogelijke opbrengsten van diversiteitsbeleid voor uw gemeente. Met wie u de resultaten van de verkenningen gaat bespreken hangt af van de interne organisatie en de wijze waarop het personeelsbeleid daarin is verankerd. Dat verschilt per gemeente. Dit kan bijvoorbeeld met het managementteam zijn of met een groep beslissers en betrokken ambtenaren, zoals diversiteitsmanagers en HR functionarissen. Als u nog geen beleid heeft geformuleerd, kunt u de quickscan gebruiken om een eerste idee te krijgen wat diversiteit kan betekenen voor uw gemeente. De uitkomst hiervan geeft een indicatie op welke terreinen voordelen te behalen zijn en op welke terreinen beleid ontwikkeld moet worden. Met de scan brengt u ook randvoorwaarden in kaart voor een succesvol diversiteitsbeleid, zoals: ’ ’ ’

het leiderschapsmodel dat binnen uw gemeente wordt gehanteerd, de wil om een meerjarenprogramma in te richten en uit te voeren en de bereidheid te sturen op de vastgestelde doelen.

Kies voor een actief programma, want voor een succesvolle aanpak zijn lijvige beleidsnota’s die mogelijk in een la verdwijnen dodelijk! Net als bijvoorbeeld de beleidsthema’s veiligheid en duurzaamheid is ook diversiteitsbeleid een onderwerp dat in samenhang met andere beleidsprioriteiten moet worden bezien. Tip: Bij het tot stand komen van deze handreiking hebben de deelnemende gemeenten ervoor gepleit een aanbeveling op te nemen om diversiteitsbeleid in het collegeprogramma op te nemen, bijvoorbeeld in een nota over Goed Werkgeverschap die ook wordt vastgesteld door het gemeentebestuur. Hoewel beiden een gelijke behandeling van medewerkers/burgers als doel hebben, valt diversiteitsbeleid niet samen met het non-discriminatiebeleid. Zie voor het laatste het rapport Iedereen is gelijk. voorbeeld

De gemeente Veenendaal heeft het diversiteitsbeleid beschreven en geformuleerd in een gedegen nota. Deze nota is geagendeerd in de raad en daar recentelijk gepresenteerd.

voorbeeld

In de gemeente Heemskerk is, voordat er een uitvoeringsprogramma diversiteit 2008-2010 werd vastgesteld, erover gesproken in de raadscommissie om de bewustwording rond diversiteit te vergroten. Hieruit vloeide de opdracht voort om een nota diversiteit te schrijven onder andere op het gebied van intercultureel personeelsbeleid. De nota was de aanzet voor het uiteindelijk uitvoeringsprogramma diversiteit. Resultaat is dat er een collegebesluit ligt dat gedragen wordt door het voltallig bestuur en management (de gemeentesecretaris en de afdelingshoofden).

6 Aan het eind van deze verkennende stap heeft u een antwoord op de vragen: wat hebben wij tot nu toe als gemeente aan beleid geformuleerd en uitgevoerd ten aanzien van diversiteit? Wat heeft dit concreet ons opgeleverd of zou het ons kunnen opleveren? Welke winst kunnen we behalen met een actief (bijgesteld) diversiteitsbeleid? Als u besluit een diversiteitsprogramma in te richten en uit te voeren dan volgen hierna de vijf belangrijkste stappen om te komen tot een praktisch diversiteitsbeleid.

3.2 Stap 1: Bepaal de voordelen van diversiteit voor uw gemeente

In deze stap bepaalt u de bijdrage die een meer divers samengesteld personeelsbestand kan leveren aan het functioneren van de gemeente en het realiseren van haar doelstellingen. Welke doelstellingen zullen door een diverse personeelsamenstelling en uitstraling beter of eerder bereikt worden? Denk daarbij aan het verbeteren van de communicatie met verschillende groepen burgers, het adequater kunnen inspelen op ontwikkelingen (zoals verandering in demografische ontwikkelingen), verbetering van maatschappelijke verhoudingen en het realiseren van creatievere en flexibelere teams.

3.2.1 Voordelen Uit onderzoek van TNO in 20091 blijkt dat diversiteit een meerwaarde en/of groei oplevert op de hieronder genoemde onderdelen. ’ ’ ’ ’ ’ ’ ’ ’ ’

Groei in personeel; Herkenbaarheid gemeente in alle geledingen van de bevolking; Levendiger organisatie; Betere kwaliteit van de dienstverlening aan burgers; Betere afstemming diensten op de vraag; Minder ziekteverzuim; Minder verloop en meer opleidingsrendement; Maatschappelijke verantwoordelijkheid en positiever imago; Het tegengaan van buurtoverlast en spanningen tussen burgers;

Aan de hand van de bovengenoemde punten kunt u bepalen wat de bijdrage is die diversiteit kan leveren aan de kwaliteit van uw organisatie. voorbeeld

1

Voor de gemeente Eindhoven is er een aantal redenen dat pleit voor een extra inspanning om het aandeel allochtone werknemers te verhogen: ’ Morele en praktische reden: een gemeente die dicht bij de bevolking wil staan dient daarvan in het eigen personeelsbestand een afspiegeling te zijn. ’ Inhoudelijke reden: een breed samengesteld personeelsbestand is creatiever en productiever. ’ Bedrijfseconomische reden: gelet op de huidige demografische ontwikkelingen, (toekomstige) krapte op de arbeidsmarkt, toename van ouderen en allochtonen, is het gewenst daarop in te spelen.

TNO (2009), De meerwaarde van etnische diversiteit: goed voor de business

7 3.2.2. Omgeving/trends Ga na welke ontwikkelingen (zie bijlage 1) nu of binnen afzienbare termijn binnen uw gemeente een rol (gaan) spelen. Aan de hand hiervan kunt u de voordelen van diversiteit bepalen. Tevens kunnen de ontwikkelingen van invloed zijn op de bepaling van uw diversiteitsdoelen (zie hoofdstuk 3.3). Het heeft geen zin om sterk op instroom van bijvoorbeeld etnisch diverse doelgroepen te sturen als er taakstellingen zijn die de instroom beperken. Desondanks kan men ook bij een gereduceerde instroom blijven letten op de diversiteitsdoelen. Men kan dan -of ook- sturen op behoud van divers talent door het zoveel mogelijk beperken van uitstroom.

3.2.3 Samenstelling personeel en bevolking Om te bepalen welke bijdrage diversiteitsbeleid kan leveren aan de realisering van uw gemeentelijke doelstellingen moet u enerzijds inzicht hebben in de samenstelling van uw personeelsbestand en anderzijds in die van de lokale/regionale bevolking. U kunt zich daarbij de volgende vragen stellen: hoe ziet uw gemeente er nu uit en wat/wie heeft u in de toekomst nodig om de dienstverlening aan de burgers optimaal te kunnen uitvoeren? Maak een prognose van de toekomstige samenstelling van het gemeentepersoneel in relatie tot de ontwikkeling van de beroepsbevolking binnen uw regio. Vragen hierbij zijn: Is het personeelsbestand een afspiegeling van de (lokale) beroepsbevolking? Hoe zou het personeelsbestand er idealiter uit moeten zien? Zijn er bepaalde (doel)groepen die momenteel ondervertegenwoordigd zijn in de organisatie? Handige instrumenten hierbij zijn: ’ Via www.diversiteitsindex.nl kunt u de personeelssamenstelling van uw eigen gemeente in kaart brengen en die afspiegelen aan de personeelssamenstelling van andere gemeenten. Tevens kunt u uw personeelssamenstelling ook vergelijken met de regionale of landelijke arbeidsmarkt ’ ’

Quickscan Randvoorwaarden en investeringen

Aan het eind van deze stap heeft u helder geformuleerd: ’ welke (toekomstige) ontwikkelingen trends op uw organisatie afkomen ’ wat de voordelen zijn van het diversiteitsbeleid voor uw organisatie. ’ hoe het personeelsbestand zich verhoudt met de (lokale) beroepsbevolking/arbeidsmarkt

8 3.3 Stap 2: Bepaal de diversiteitsdoelen van uw gemeente In deze stap treft u de voorbereidingen voor het inrichten van een meerjarenprogramma. Daarvoor moet allereerst de leiding/het bestuur van de gemeente de concrete aanpak van het diversiteitsbeleid vaststellen. Vervolgens worden, in het MT, de volgende zaken besproken. ’ ’ ’ ’ ’

Zien we als gemeente voldoende en/of dezelfde voordelen om een meerjarendiversiteitsprogramma te starten/te reactiveren? Zijn we als gemeente bereid ons in te zetten en te investeren in zo’n programma? Beschikken zowel medewerkers als leidinggevenden over voldoende competenties om verschillen te managen? Welke strategische speerpunten of actuele thema’s spelen op dit moment in onze gemeente? Kunnen we hierbij/op aansluiten met het diversiteitsprogramma? Welke doelen willen we stellen en op welke doelgroepen richten we het beleid?

Kies bijvoorbeeld niet alleen voor sekse, maar voor etniciteit én sekse, of leeftijd én etniciteit. Hierdoor zal eventuele interne weerstand aanzienlijk afnemen en creëert u meer draagvlak. De kunst is om focus aan te brengen. Niet elke groep heeft ondersteuning nodig! Gebruik de uitkomst van de analyse om uw doelen te bepalen.

Gebruik bij het bepalen van de doelen van het diversiteitsprogramma de volgende hulpvragen: ’

’ ’ ’

Wat is de gewenste personeelssamenstelling van onze gemeente over vier jaar, in relatie tot de samenstelling van de bevolking? Daarbij stelt u zowel kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen. Een voorbeeld van een kwantitatieve doelstelling is het percentage vrouwen of allochtonen in de strategische top. Een kwalitatieve doelstelling kan zijn het ontwikkelen van inclusief leiderschap of een inclusieve cultuur. Welke problemen voorziet u in het werven, behouden, doorstromen en motiveren van goede medewerkers? Wat is nodig om uw doelen toch te kunnen behalen? Welke alternatieven zijn denkbaar? Zijn onze doelen wel ambitieus genoeg?

Maak een tijdpad en stel vast welke doelen u wilt bereiken per periode (bijvoorbeeld aan het einde van ieder jaar). voorbeeld

Van de raad hebben B&W van de gemeente Rotterdam in 2006 opdracht gekregen om diversiteitsbeleid te formuleren. Door middel van een nulmeting en het invullen van de diversiteitsindex heeft de gemeente streefcijfers geformuleerd voor het beleid. Speerpunten in het diversiteitsbeleid van de gemeente Rotterdam zijn allochtonen, ouderen, vrouwen. De streefcijfers richten zich op de stand van zaken in 2011. In 2011 moeten de kwantitatieve doelen gerealiseerd zijn.

Aan het eind van deze stap heeft u de doelen voor diversiteitsbeleid vastgesteld en gekeken welke randvoorwaarden -zoals tijd, middelen, eigenaarschap- noodzakelijk zijn. Indien u momenteel niet aan de gestelde randvoorwaarden voldoet, treft u maatregelen om deze alsnog te ontwikkelen of u stelt de doelen bij.

9 3.4 Stap 3: Ontwikkel een programma om diversiteitsbeleid in te voeren In deze stap richt het management op initiatief van de diversiteitsaanjager (hoofd P&O of personeelsadviseur) het programma in. Wijs trekkers aan en zorg voor een gemengde groep van lijnmanagers, medewerkers (met een ‘ambassadeursfunctie’) en HR functionarissen. Zorg dat de grootte van de trekkersgroep werkbaar is en gezag uitstraalt. De leidinggevenden in de trekkersgroep die de stap naar omarming van diversiteit al gezet hebben kunnen andere collega’s overtuigen. Samen met de trekkersgroep formuleert u nogmaals het gewenste eindresultaat van het programma. U stelt subdoelen en beslismomenten vast en de wijze van rapportage. U spreekt af hoe u als managementteam of trekkersgroep gaat sturen op het realiseren van deze doelen van het programma. Diversiteitsdoelen en ambities formuleren is één ding, het mogelijk maken is vers twee. Het laatste gaat vooral over mensen, over hoe leidinggevenden inspireren en omgaan met weerstand. Leidinggevenden geven het voorbeeld van het nieuwe gedrag dat van management en medewerkers wordt verwacht. Zij benadrukken bij herhaling hun persoonlijke opvatting over de meerwaarde van diversiteitsbeleid in de gemeente en tonen hun betrokkenheid door hier actief op te sturen. voorbeeld

De gemeente Utrecht heeft als vast onderdeel in haar nieuwsbrief Personeel en Diversiteit een artikel ‘Langs de diversiteitsmeetlat’. In dit artikel worden invloedrijke personen in de gemeente (burgemeester, gemeentesecretaris, diensthoofden) geïnterviewd over hoe zij tegen diversiteit aankijken en wat hun ambities op dit gebied zijn. De directeuren geven aan wat ze in de toekomst op dit vlak willen bereiken. Dit heeft een positieve uitstraling naar het overige personeel. Afhankelijk van de resultaten tot nu toe en de te verwezenlijken doelen wordt een (diversiteits)score toegekend

Betrek in uw programma zoveel mogelijk mensen en groepen, verbindt activiteiten met het reguliere werk: actuele thema’s en strategische doelen. Een aantal zaken waar u op dient te letten: ’ ’ ’ ’

’ ’ ’

Richt u op de mensen die u wilt meekrijgen in de gemeente, zo creëert u intern draagvlak. Kijk naar aspecten van eigen leiderschap, zoals de samenstelling van bestuur, management en agenda. Maak voorstanders van diversiteit trekker, gebruik het gemengde trekkersteam als aanjager voor en bewaker van het programma. Houd rekening met het feit dat het voor ‘nieuwkomers’ altijd moeilijk is zich in een bestaande cultuur een plek te verwerven. Vaak ongewild en onbedoeld hebben de zittende medewerkers de neiging dominant te zijn. Wees daarom sensitief voor dit soort signalen. Werk met een rolmodel dat ook mogelijk onderdeel is van de trekkersgroep. Wees actief betrokken bij de omgang met weerstand en verzet. Richt u daarnaast op de netwerken van relevante doelgroep(en) buiten de organisatie. Zo creëert u extern draagvlak. Van belang is dat alle partijen/medewerkers erbij betrokken worden (leiding, staf, professionals en ondersteuning). Een belangrijk onderdeel van uw programma is het organiseren van ontmoetingen tussen medewerkers onderling. Maar ook bijvoorbeeld tussen leidinggevenden en netwerken van specifieke doelgroepen. Zorg dat u in contact komt met de mensen en doelgroepen die u graag in uw organisatie binnenhaalt en ga het gesprek aan. Deze ontmoetingen kunnen in de vorm van bijvoorbeeld een borrel, workshop of lunchbijeenkomst zijn.

10 ’ ’ ’

Geef diverse talenten de gelegenheid informele invloed uit te oefenen (bijvoorbeeld via netwerken). Zorg dat formele beslisstructuren, die een belangrijke rol spelen bij het realiseren van de doelen (zoals selectiecommissies), divers van samenstelling zijn. Veranker de resultaten van het diversiteitsprogramma tijdens de uitvoering zo veel mogelijk in de organisatie. Het moet uiteindelijk onderdeel worden van de ‘going concern’.

voorbeeld

De gemeente Eindhoven richt zich met het ‘Scoutproject niet-westerse allochtonen’ op versterking van de instroom van allochtoon talent. Er worden kandidaten uit doelgroepen via contactpersonen en allochtone zelforganisaties geworven. Daarbij wordt gewerkt aan de opbouw van duurzame relaties (extern draagvlak). Intern worden de potentiële kandidaten doorgeleid naar personeelsadviseurs en leidinggevenden die getraind zijn in het werven en selecteren van allochtone kandidaten. Kandidaten krijgen in ieder geval een gesprek met een leidinggevende van de afdeling waar de kandidaat voor is geselecteerd. Een in te stellen trekkersteam van leidinggevenden stimuleert collega-leidinggevenden om deel te nemen aan de werving- en selectietraining en biedt een platform waar ervaringen met plaatsingen worden uitgewisseld. Het traject bestaat verder uit nazorg voor kandidaten, monitoren van de leidinggevenden en maatregelen op het gebied van loopbaanbegeleiding. Door dit traject verwacht de gemeente de instroom van allochtoon talent te bevorderen en tegelijkertijd te werken aan een diversiteitsvriendelijk werkklimaat.

In deze stap heeft u het programma ingericht. Dat wil zeggen: de rollen, verantwoordelijkheden, doelen, mijlpalen en randvoorwaarden zijn benoemd. Ook heeft u een trekkersteam ingesteld dat het programma gaat organiseren en begeleiden. In grote gemeenten en/of bij een omvangrijk programma valt te overwegen een programmamanager aan te wijzen. Blijf openstaan voor opmerkingen van alle betrokkenen over de manier waarop gewerkt wordt. Probeer mensen ertoe te bewegen verbeterpunten aan te geven. Hierdoor ontwikkelt u een programma met meer draagvlak. voorbeeld

Zie het programma van de gemeente Leeuwarden voor een voorbeeld van de ontwikkeling van een programma (hoofdstuk 4.1)

11 3.5 Stap 4: Plan acties en voer ze uit In deze stap gaat u aan de slag met de concrete activiteiten om uw doelen te realiseren. Deze kunnen worden verdeeld onder de volgende aandachtsgebieden: 1

Leiderschap en cultuur ’

Vul profielen voor bestuur en leiding aan met persoonlijke kwaliteiten en competenties met betrekking tot inclusief leiderschap.

’

Stuur op gewenste kwaliteit van managers en professionals met een jaarlijkse gesprekscyclus (functionering- en beoordelingsgesprekken).

2

’

Bewaak de voortgang en maak dit onderdeel van een rapportagesysteem.

’

Wees sensitief voor ongewenste uitstroom en onderzoek wat de redenen zijn.

Toets uw personeels- en managementinstrumenten ’

Bij deze stap kunt u gebruik maken van de toolbox die Div ontwikkeld heeft. die Div ontwikkeld heeft. Hierin vindt u tools die u kunnen helpen bij het diversiteitsproof maken van uw gemeente- en personeelsbeleid. Het is een pakket van veertien tools waarin u instrumenten vindt over de onderwerpen werving en selectie, communicatie en maatwerk, cultuur en behoud. Zoals werving van bepaalde groepen medewerkers door middel van netwerken, selectiegesprekken, tools en cultuuraspecten die van belang zijn bij het voorkomen van (ongewenste) uitstroom, exitgesprekken. Ook vindt u handvatten voor interculturele communicatie en het leidinggeven aan diverse teams.

3

Loop alle onderdelen van het programma door ’

Leg de verantwoordelijkheid voor het behalen van de resultaten bij het management/de leidinggevenden en maak afspraken over een goede sturing.

’

Maak afspraken over tussenrapportages en evaluaties van (onderdelen uit) het programma.

voorbeeld

De gemeente Utrecht zit momenteel in de uitvoeringsfase van haar diversiteitsbeleid. De acties zijn omschreven in het plan van aanpak project Personeel en diversiteit. Er is een aanjager van het programma aangesteld binnen de projectgroep diversiteit. Die zorgt ervoor dat er daadwerkelijk actie wordt ondernomen binnen de gemeente. De aanjager gaat bij MT’s van alle diensten langs en brengt een periodieke nieuwsbrief uit. Ook is er een trekkersgroep ingesteld. Een keer per maand overlegt de trekkersgroep om relevante thema’s te bespreken en kennis en ervaringen uit te wisselen. De voortgang wordt via toetsing en het monitoren van de gestelde doelen bewaakt. Indien de doelen niet gerealiseerd worden, wordt met de desbetreffende manager bekeken welke knelpunten hij/zij ervaart en welke oplossingen hiervoor zijn.

12 3.6 Stap 5: Meet en evalueer de kwalitatieve en kwantitatieve resultaten Blijf meten of uw gemeente verder komt met het bereiken van de gestelde diversiteitsdoelen. Dit maakt tussentijdse bijsturing mogelijk. Belangrijke meetpunten zijn: a

De ontwikkelingen in de samenstelling van het personeelsbestand;

b

De spreiding over de diverse functieniveaus;

c

De duur van het dienstverband;

d

De mate van uitstroom (door gerichte exit-informatie te verzamelen);

e

Het ziekteverzuim naar frequentie en duur algemene medewerkerstevredenheid (kwantitatief), neem bijvoorbeeld een vraag of vragen over het diversiteitsbeleid op in het medewerkerstevredenheidsonderzoek;

f

Check gevoelens van medewerkers (kwalitatief), bijvoorbeeld met een eigen onderzoekje, (exit) interviews of een (informele) bijeenkomst.

voorbeeld

Amsterdam: Voor de gemeente Amsterdam is het bijhouden van cijfers over instroom, doorstroom en uitstroom van de doelgroepen vrouwen en allochtonen een belangrijk hulmiddel om te kunnen bepalen of vooruitgang wordt geboekt met het gevoerde diversiteitsbeleid. Daarom is registratie van de doelgroepen een essentieel hulpmiddel. Toen de wettelijke plicht tot registeren voor de Wet SAMEN wegviel, heeft het college van Amsterdam besloten wel met de registratie door te gaan. Daarbij zijn de diensten verplicht te registreren en mogen de medewerkers beslissen of zij wel of niet aan de registratie meewerken. Er wordt gebruik gemaakt van een apart formulier dat bij indiensttreding aan alle medewerkers wordt verstrekt waarop zij de benodigde gegevens invullen. Dat formulier wordt in een aparte administratie opgeslagen. De definitie van allochtonen die door het CBS is opgesteld wordt ook door de gemeente Amsterdam gebruikt. Circa tweederde van alle medewerkers is geregistreerd. Dat geeft voldoende inzicht om te weten waar de gemeente staat en welke ontwikkelingen zich voordoen.

3.6.1 Streefcijfers Gemeenten verschillen van mening wat betreft registratie van (etnische) doelgroepen en het benoemen van streefcijfers voor diversiteitsbeleid. Niet bij elke gemeente is er voldoende draagvlak bij het management om tot registratie over te gaan. Sommige gemeenten voeren een actief diversiteitsbeleid zonder te registreren. Andere gemeenten, zoals de gemeente Amsterdam, maken wel gebruik van registratie van doelgroepen en het bijhouden van streefcijfers. Het boeken van resultaten op het terrein van diversiteitsbeleid hoeft niet alleen zichtbaar te worden uit getallen en cijfers. Bepaalde resultaten kunnen ook blijken uit informele gesprekken die u heeft met medewerkers en/of leidinggevenden. Afhankelijk van uw organisatie(situatie), draagvlak bij het management en de gekozen diversiteitsdoelen bepaalt u of registratie en/of streefcijfers binnen uw gemeente een toegevoegde waarde hebben.

13 3.6.2 Communicatie Het is aan te bevelen om in bijvoorbeeld het sociaal jaarverslag over uw (geboekte) diversiteitsresultaten te berichten en/of de stand van zaken te presenteren. U kunt de beschikbare informatie en gegevens ook bijvoorbeeld op het intranet of in een speciaal bulletin communiceren. Breng in ieder geval behaalde successen proactief naar buiten. Ontwikkel standaarden voor het bijhouden van de gegevens. U kunt u zelf tijd besparen bij het vergaren van de benodigde gegevens door samenhang aan te brengen met andere gegevens die de gemeente verzameld over haar personeelsbestand, bijvoorbeeld voor de aanlevering van gegevens aan het A&O fonds ten behoeve van de Personeelsmonitor.

14

4. Tot Slot Werken aan diversiteit is een cyclus en dus nooit voltooid. Het is werken aan een personele agenda voor de lange termijn. Gemeenten die zich dat realiseren zijn in staat goed in te spelen op veranderingen op de arbeidsmarkt. Maak ook gebruik van elkaars expertise onder andere via het virtuele platform op www.vng.nl waar praktijkvoorbeelden staan van diversiteitsbeleid bij gemeenten. Uiteraard kunt u ook een beroep doen op Div Management voor ondersteuning bij het opstellen van een programma op maat (met bijbehorende acties) voor uw gemeente. stappenplan

meten / evalueren

1 meerwaarde bepalen

2 doelen stellen

4 activiteiten vaststellen

instap: activiteitenplan aanvullen

instap: actualiseren diversiteitsbeleid

instap: herijken doelen

3 programma’s inrichten instap: programma aanpassen aan nieuwe doelen

15

Bijlage 1: Trends2 Van groei naar taakstelling Ten tijde van het formuleren van de kabinetsdoelstellingen -een toename met vijftig procent van het aandeel allochtonen bij de overheid tussen 2007 en 2011- was er sprake van hoge economische groei en een krapper wordende arbeidsmarkt. Deze afspraak werd vastgelegd in de bestuurlijke afspraken tussen de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en de Zelfstandige Publieke Werkgevers. Inmiddels is de situatie sterk veranderd. De Nederlandse economie is in 2009 met vier procent gekrompen. De meest recente verwachtingen zijn dat de werkloosheid, die in 2009 opliep tot vijf procent, in 2010 verder doorstijgt naar zo’n 6,5 procent. De crisis heeft een enorm gat geslagen in de overheidsbegroting: eind 2010 zal de staatsschuld met 120 miljard euro zijn toegenomen. Sanering van de overheidsfinanciën is daarom onvermijdelijk, mede met het oog op de toekomstige kosten die de vergrijzing met zich mee brengt (beroep op de AOW, hogere zorgkosten). De verwachting is dat publiek gefinancierde instellingen de komende jaren (in de huidige en volgende kabinetsperiode) structureel met taakstellingen te maken krijgen en met minder budget moeten werken. In het licht van de veranderde economische omstandigheden en de te verwachten taakstellingen wordt het bevorderen van diversiteit en het behalen van kabinetsdoelstellingen op dat terrein een nog urgentere opgave dan het al was. De ervaring leert dat het realiseren van diversiteitsdoelstellingen in deze omstandigheden snel van de agenda van werkgevers verdwijnt, omdat de aandacht op financiële en personele taakstellingen wordt gericht. Het is belangrijk deze ontwikkeling tegen te gaan door personeelsreducties zodanig te effectueren dat diversiteitsinspanningen uit het verleden niet teniet worden gedaan en er een stevige basis overblijft voor de toekomst. Van eerdere crises is bekend dat de werkloosheid onder allochtonen verhoudingsgewijs sterker stijgt dan onder autochtone werknemers. In het tweede kwartaal van 2009 groeide de werkloosheid onder (niet-westerse) allochtonen van 77 tot 84 duizend. Het werkloosheidspercentage steeg van tien naar elf procent. De totale werkloosheid in Nederland nam in dezelfde periode toe met dertigduizend: van 4,4 naar 4,8 procent. Een kwart van deze stijging kwam voor rekening van de allochtonen, hoewel zij slechts tien procent van de beroepsbevolking vormen. Op korte termijn zijn de vooruitzichten dus somber. Maar zodra er weer sprake is van economisch herstel, zal een krappere arbeidsmarkt in combinatie met de vergrijzing van het personeelsbestand de noodzaak van diversiteitsbeleid alleen maar groter maken. Bij de overheid werken relatief veel babyboomers. Tussen 2010 en 2020 bereiken zij de pensioengerechtigde leeftijd en stoppen voor een groot deel met werken. Als de economie aantrekt, stijgt ook de arbeidsmobiliteit en stappen meer mensen over naar een andere baan. Het ROA (2009) gaat in haar recente prognoses uit van zeer voorzichtige economische groei. Desondanks voorspellen ze in 2014 voor een aantal specifieke beroepsgroepen een krappe arbeidsmarkt, bijvoorbeeld in de zorg en onderwijs. Het is daarom van cruciaal belang om diversiteit ook in de huidige omstandigheden op de agenda te houden. Alleen al de voortschrijdende vergrijzing maakt het voor gemeenten noodzakelijk alle segmenten van de arbeidsmarkt te benutten. De belangrijkste groepen waar in dit opzicht winst te behalen valt zijn vrouwen (opschalen van deeltijdbanen), ouderen (langer doorwerken) en het verhogen van de arbeidsparticipatie van niet-westerse allochtonen. Voor de herkenbaarheid van een gemeente is het bovendien noodzakelijk dat het personeelsbestand een afspiegeling vormt van de burgers die van de diensten gebruik maken.

2

Bron: Werkprogramma Diversiteit Sectoren Overheid 2010

16 Bijlage 1: Trends

Brede diversiteit en inclusief leiderschap We zien een toenemende vraag naar ‘brede’ diversiteit. Brede diversiteit betekent diversiteit gericht op meerdere doelgroepen of alle denkbare verschillen. De behoefte aan verbreding heeft te maken met het groeiende besef, mede op basis van de ervaringen met diversiteit in geslacht, dat een grotere instroom nog niet automatisch leidt tot evenredige vertegenwoordiging in de top. Inclusief leiderschap en het creëren van een inclusieve cultuur zijn sleutelbegrippen in het genereren van meerwaarde in de vorm van een meer divers samengesteld personeelsbestand. Een open en respectvolle communicatie op dit punt is daarbij essentieel (Sociaal Economische Raad, juni 2009). In het TNO onderzoek van 2009 wordt voor het eerst ook in Nederland een duidelijk verband aangetoond tussen investeringen (van MKB bedrijven) in een divers personeelsbestand en een hogere omzet en rendement. Een inclusief bedrijf heeft betere relaties met netwerken, culturele gemeenschappen of diverse doelgroepen buiten de organisatie. Als gevolg van inclusief leiderschap en inclusief management is er onder andere sprake van kostenbesparing door minder uitstroom, een lager verzuim, een hogere productiviteit en aantrekkelijk werkgeverschap. Hierdoor kan een organisatie zijn of haar maatschappelijke verantwoordelijkheid beter invullen en daar voordeel mee behalen.

Uitstroom van allochtonen groter dan instroom vanwege het niet thuis voelen in de organisatie (Rijksoverheid) Hoewel bij het Rijk sprake was van een toename van de instroom van allochtone medewerkers, was de uitstroom groter. Uit het onderzoek van Karen van der Zee naar de uitstroom van allochtonen bij de Rijksoverheid blijkt dat allochtonen vaker vertrekken uit ontevredenheid over de sociale omgang met collega’s en leidinggevenden.

Hogere uitstroom allochtonen door bezuinigingen In tijden van hoogconjunctuur wordt een deel van het personeel op een tijdelijk arbeidscontract aangenomen, in tijden van economische neergang worden mensen met een flexibele baan gemakkelijker ontslagen. Zeventien procent van de niet-westerse allochtone werknemers had in 2008 een flexibel contract. Dat is twee keer zoveel als bij autochtone werknemers. Naar verhouding stroomt in tijden van recessie en bezuinigingen dus een hoger aandeel allochtonen uit dan autochtonen. Zie het onderzoek: Allochtonen op de arbeidsmarkt: dynamiek en kwetsbaarheid, FORUM mei 2009.

17 Bijlage 1: Trends voorbeeld

Demografische ontwikkelingen en kansen: voorbeeld provincie Drenthe Evenals de andere noordelijke provincies heeft de provincie Drenthe te maken met vergrijzing en ontgroening. Om de negatieve gevolgen hiervan tegen te gaan wordt op verschillende terreinen geïnvesteerd in economische ontwikkelingen. Zo wordt geïnvesteerd in het toerusten van de beroepsbevolking om aan de uitbreiding van de dienstensector tegemoet te komen, bijvoorbeeld de zorg. Ook wordt ingezet op de overgang naar een kenniseconomie. Dit zal een aantrekkende werking hebben en leiden tot verhoging van het gemiddelde opleidingsniveau. Hierdoor is te verwachten dat ook de samenstelling van de bevolking naar leeftijd en etniciteit zal veranderen. Nieuwe ontwikkelingen en trends hebben niet alleen gevolgen voor de bevolkingssamenstelling, maar ook voor het dienstenpakket van een gemeente. Het gewenste personeelsbestand voor de toekomst zal daar op aangepast moeten worden. Dit zal dan ook meegenomen moeten worden in het bepalen van de meerwaarde en dus de verwachte opbrengst van het diversiteitsbeleid.

voorbeeld

Hoog aandeel vrouwen ondanks vergrijzing: voorbeeld gemeente Breda De gemeente Breda heeft te maken met een hoog aandeel vrouwen in de organisatie. Deze feminiseringstrend speelt overigens bij veel gemeenten. Ook de toekomstige uitstroom van de oudere medewerkers zal hier in de toekomst geen verandering in brengen. Het aandeel vrouwen blijft aanzienlijk hoger dan het aandeel mannen in de organisatie. Daarentegen is het aandeel vrouwen op hogere functies in de organisatie gering

18

Bronvermelding Documenten waarnaar verwezen wordt in de handreiking: ’ ’ ’ ’ ’ ’ ’ ’ ’ ’ ’

Van der Zee, K., Hofhuis, J., Otten, S. (2008), Uitstroom van Allochtonen bij de Rijksoverheid Quickscan Diversiteit VNG, Eerste overheid beste werkgever VNG, Iedereen is gelijk: Handreiking Lokale aanpak van discriminatie Bijlage diversiteitbeleid naar etniciteit gemeente Leeuwarden TNO (2009), De meerwaarde van etnische diversiteit: goed voor de business Gemeente Leeuwarden: Bijlage diversiteitsbeleid naar etniciteit Toolbox diversiteit, Div Management 2010 Werkprogramma diversiteit sectoren overheid 2010 FORUM, Forum Monitor: Allochtonen op de arbeidsmarkt: midden in de economische crisis, 3e kwartaal 2009 FORUM, Allochtonen op de arbeidsmarkt: dynamiek en kwetsbaarheid, mei 2009

Websites www.vng.nl www.vng.nl/bestewerkgever www.topfocus.nl www.aeno.nl/index.php?id=1054 www.aeno.nl/personeelsmonitor/publicaties/personeelsmonitor.html

Artikelen Dekker, F., P. Achterberg (2008) Flexibel werken tijdens de laagconjunctuur: De arbeidsmarktpositie van flexwerkers: Ontwikkelingen 1998-2004, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 24 (2008) - nr. 2, pp. 114-124. Robinson, G., K. Dechant (1997) Building a Business Case for Diversity, Academy of Management Executive, 11 (1997) – nr. 3 (Aug.), pp. 21-31. Ven, C. van de, M.C. de Groot, S. de Vries (2004) Werk maken van diversiteit: tien tips, Management Executive, 2004 - juli/augustus, pp. 1-13. Wolk, J. van der, F. Malten, T. Brugman, P. Oeij (2009) Creatief met Turk: Hoe diversiteit de innovatiekracht kan vergroten, Gids voor personeelsmanagement, 88 (2009) - nr. 3, pp. 24-28.

19

Literatuurlijst Boeken / rapporten Beek, K.W.H. van (1993) To be hired or not to be hired, the employer decides, dissertatie, Amsterdam : Universiteit van Amsterdam. Bosch, N., A. Deelen, R. Euwals (2008) Is part-time employment here to stay? Evidence from the Dutch labour force survey 1992-2005, IZA Working Paper No. 3367, Bonn : Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA). Brink, M.C.L. van den (2009) Behind the scenes of science: Gender practices in the recruitment and selection of professors in the Netherlands, dissertatie, Nijmegen : Radboud Universiteit Nijmegen. CBS; Keuzekamp, S. (2008) Dynamiek in arbeidspatronen van vrouwen: Uitdagingen voor statistiek en beleid, in: M. Mol, H.J. Dirven, R. van der Bie (2008) Dynamiek in de sociale statistiek : nieuwe cijfers over de sociaaleconomische levensloop, Voorburg : Centraal Bureau voor de Statistiek, pp. 165-171. Commissie Monitoring Talent naar de Top; i.s.m. stichting Talent naar de Top (2009) Rapportage 2008 : Talent naar de Top : Monitoring Charter Talent naar de Top, Den Haag : Commissie Monitoring Talent naar de Top. CPB (2009) Centraal Economisch Plan 2009 [CEP], Den Haag : Centraal Planbureau. EPWN (2008) Third Bi-annual European PWN Board Women Monitor 2008, Parijs : European Professional Women’s Netwerk. Euwals, R., M. Knoef, D. van Vuuren (2007) The Trend in Female Labour Force Participation: What Can Be Expected for the Future?, Discussion Paper No. 3225, Bonn : Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA). Eyck van Heslinga, H. van, S. van der Raad (2008) Dividend van diversiteit: De kracht van het verschil in de bedrijfstop, Sassenheim : Van Vliet Uitgevers. Jong, J.A. de (2009) Etnische diversiteit als succes: Studie naar bedrijven die de etnische diversiteit van het personeelsbestand als een succesfactor proberen te benutten, i.o.v. CNV, [Utrecht : Universiteit Utrecht] [d.d. juni 2009 nog niet gepubliceerd]. Luijters, K. (2008) Making diversity bloom: Coping effectively with cultural diversity at work, [Diversiteit tot bloei laten komen: effectief omgaan met culturele diversiteit op het werk], dissertatie, Groningen : Rijksuniversiteit Groningen. Manpower; bureau Aetios (2007) De kracht van culturele diversiteit, Manpower Witboek, Amsterdam/Diemen : Manpower Nederland. McKinsey; Devillard-Hoellinger, S., G. Desvaux, P. Baumgarten [et al.] (2007) Women Matter: Gender diversity, a corporate performance driver, Parijs : McKinsey&Company. Merckx, G., M. Hellemans (2004) Rijkdom aan verscheidenheid: Diversiteit op de werkvloer, Antwerpen/Apeldoorn : Garant Uitgevers. Min. BZK (2008) Traag maar gestaag? Beleidsdoorlichting Diversiteitsbeleid Rijk, Den Haag : Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Min. BZK (2006) Voorbeeldrol Rijk, brief van de minister van BZK aan de Tweede Kamer, 5 december 2006. Min. BZK (2005) Rijk en diversiteit: geen voorkeursbeleid maar professionaliteit, Den Haag : Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. NISSO; Universiteit Utrecht – Homostudies; Bos, H., Th. Sandfort (1998) Seksuele voorkeur en werk : een vergelijking tussen homo- en heteroseksuele personen : Zó maakt het verschil, i.o.v. AbvaKabo, Zoetermeer : AbvaKabo. Oudenhoven, J.P. van, H. Lubbers (2007) Culturele diversiteit in het openbaar vervoer: Ervaringen van medewerkers en reizigers van NS, Groningen : Rijksuniversiteit Groningen – Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid (ISW).

20 Literatuurlijst Ponzoni, E., S. van der Raad [2009] Banenoffensief vluchtelingen: Een bron vol mogelijkheden, Amsterdam : Vrije Universiteit (VU). Raaijmakers, M. (2008) Authentiek verbinden: Diversiteitsmanagement vanuit een veranderkundig perspectief, dissertatie, Groningen : Rijksuniversiteit Groningen. Regioplan; Gent, M.J. van, E. Hello, A.W.M. Odé, E. Tromp, J. Stouten (2006) Hogeropgeleide allochtonen op weg naar werk: successen en belemmeringen: Eindrapport, Onderzoek uitgevoerd door Regioplan Beleidsonderzoek in opdracht van de Raad voor Werk en Inkomen, [Den Haag :] Raad voor Werk en Inkomen. Schaafsma, J. (2006) Ethnic diversity at work: Diversity attitudes and experiences in Dutch organisations, Amsterdam : Aksant Academic Publishers. SCP; Berens, A.; CPB; B. Hermans (red.) (2009) Emancipatiemonitor 2008, Den Haag : Sociaal en Cultureel Planbureau. SCP; Keuzekamp, S., E. Steenvoorden (2008) Arbeidsdeelname en arbeidsduur internationaal vergeleken, in: W. Portegeijs, S. Keuzekamp (red.) Nederland Deeltijdland: Vrouwen en deeltijdwerk, SCP-publicatie 2008/4, Den Haag : Sociaal en Cultureel Planbureau. SCP; Portegeijs, P., S. Keuzekamp (red.) (2008) Nederland Deeltijdland: Vrouwen en deeltijdwerk, SCP-publicatie 2008/4, Den Haag : Sociaal en Cultureel Planbureau. Stichting A+O fonds Gemeenten; Onvlee, S., R. Slagt (red.) (2004) Voorkomen van uitstroom van divers talent, Den Haag : Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten. Stichting A+O fonds Gemeenten; Smit, C.; M. Janssen (sam.) (2003) Diversiteit loont! Hoe krijg en houd je diversiteit op de gemeentelijke agenda?, Den Haag : Stichting Arbeidsmarkten Opleidingsfonds Gemeenten. TNO; El Marini, S., S. de Vries (2007) De meerwaarde van diversiteit: Verslag van een literatuurstudie, TNO-rapport, in opdracht van Div, Hoofddorp : TNO Kwaliteit van Leven. TNO; Vries, S. de, D. Dekker (2007) Diversiteit: investeren en rendement: Een hulpmiddel om te komen tot een verantwoorde afweging van investeringen bij diversiteitsbeleid, TNOrapport KvL/APRO/2007.308/11058.01.06/Vri/Stn, Hoofddorp : TNO Arbeid. TNO; Vries, S. de, C. van de Ven, M. Nuyens, K. Stark, Ir. J. van Schie, G.C. van SlotenVries (2005) Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? Voorbeelden van diversiteitsbeleid in de praktijk, Hoofddorp : TNO Kwaliteit van Leven. TNO; Wolk, J. van der, J. van der Wolk, J. van der, A. Brugman, G.P.M. Dekker, P.R.A. Oeij (2008) Diversiteit en innovatie: Geen vanzelfsprekende relatie maar wel geslaagde voorbeelden, TNO-rapport R081029/031-12988, Hoofddorp : TNO Kwaliteit van Leven. Trivisi; KU Leuven; Janssens, M. (2002) Kritische Succesfactoren van een Diversiteitsbeleid, i.o.v. het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Departement Economie, Werkgelegenheid, Binnenlandse Aangelegenheden en Landbouw, Brussel : Administratie Werkgelegenheid [Trivisi-project]. Van DoorneHuiskes en partners; Henderikse, W., A. van Doorne-Huiskes, J. Schippers, m.m.v. M. Beumer, J. Companjen, K. Swierts (2007) Diversiteit geïnventariseerd : Een onderzoek naar nieuwe bevindingen op het gebied van diversiteitsbeleid, in opdracht van het A+O fonds Rijk, Utrecht : VanDoorneHuiskes en partners. Vianen, A.E.M. van, E.C.M. van Schie, T.M. Willemsen (1986) Werving en selectie: De behandeling van vrouwen en mannen, Leiden : Universiteit Leiden. Zee, K. van der, J.P. van Oudenhoven (2006) Culturele diversiteit op het werk: Achtergronden en interventies, Assen : Nederlandse Stichting voor Psychotechniek (NSVP).