Manajemen Strategis
1
IMPLEMENTASI STRATEGI Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat, jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama strategi (strategy), struktur (structure), dan sistem (systems) dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur selanjutnya gaya (style), staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared value) adalah perangkat lunaknya.”
8.1. Struktur Organisasi Struktur (structure) merupakan cara berbagai kegiatan perusahaan diorganisasi. Struktur internal suatu organisasi memberikan kontribusi untuk menjelaskan dan memperkirakan perilaku karyawan. Hubungan struktural dalam pekerjaan mempunyai kandungan yang penting pada sikap dan perilaku mereka. Apakah dasar yang dipakai untuk berargumentasi bahwa struktur mempunyai suatu dampak, baik pada sikap maupun perilaku? Derajad struktur organisasi untuk mengurangi kemenduaan pada karyawan dan memperjelas. Dengan struktur dapat membentuk sikap karyawan dan mudah untuk memotivasinya untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi. Struktur juga memaksa karyawan untuk memperluas keterbatasan dan kendali pekerjaan yang mereka kerjakan. Misalnya, organisasi dengan struktur formal dan spesialisasi, taat sekali terhadap rantai perintah, delegasi dan wewenang terbatas serta rentang kendali sempit memberikan karyawan sedikit otonomi. Kendali dalam organisasi yang ketat akan cenderung mengubah perilaku karyawan tertekan dan seragam. Sebaliknya, organisasi yang strukturnya kurang formal, spesialisasi terbatas, rentang kendali luas, akan memberikan karyawan lebih bebas dan mempunyai karakter perilaku yang lebih berbeda.
8.1.1. Struktur Organisasi Yang Umum Umumnya struktur organisasi terdiri dari struktur sederhana, struktur birokratis dan struktur matriks. McShane dan Von Glinow (2003), struktur organisasi terdiri dari struktur sederhana, struktur fungsional, struktur devisional, struktur matriks, struktur hibrid, struktur berbasis tim dan struktur jaringan. Struktur jaringan terdiri dari jaringan afilisasi dan struktur virtual. Struktur sederhana merupakan struktur yang terdiri dari majikan dan beberapa karyawan. Struktur sederhana merupakan struktur yang derajad departementalisasinya rendah, rentang kendalinya lebar dan kurang formal. Seluruh strategi dan keputusan operasional dibuat oleh majikan atau pemilik atau oleh sebuah tim kecil yang yang terdiri dari pemilik dan partner.
Manajemen Strategis
2
Sebagian besar bisnis yang ada di seluruh dunia menggunakan struktur sederhana. Struktur fungsional mengelompokkan karyawan berdasarkan pengetahuan khusus atau sumberdaya khusus, pemasaran, sumberdaya manusia, operasi, keuangan serta pelatihan dan pengembangan. Hal ini akan memungkinkan pemanfaatan ketrampilan teknis terbaru dan mengembangkan tingkat efisiensi tinggi. Struktur fungsional biasanya dipakai oleh perusahaan yang mempunyai produk tunggal atau lini produk terbatas. Untuk meraih keunggulan bersaing dalam menyediakan produk dan jasa, perusahaan membutuhkan ketrampulan dan bidang yang spesialisasi yang jelas. Keunggulan kelemahan struktur fungsional dapat dijelaskan sebagai berikut : Keunggulan : - mempergunakan sumberdaya khusus secara efisien - supervisi dilakukan lebih mudah - mengembangkan keahlian fungsional - mudah memobilisasi ketrampilan khusus - memelihara kendali terpusat atas keputusan strategis - berkait erat dengan strategi melalui kegiatan kunci sebagai unit terpisah. Kelemahan
:- keputusan lambat - sulit untuk menentukan yang bertanggungjawab - sulit untuk menilai prestasi kerja - mendorong spesialisasi yang sempit - mengandung potensi yang kuat untuk terjadinya konflik antar fungsi
Chief Executive Officer (CEO)
Manajer Produksi
Manajer R&D
Manajer Pemasaran
Manajer Keuangan
Manajer SDM
Gambar 8.1. Struktur Organisasi Fungsional
Struktur Devisional merupakan struktur dalam sebuah unit yang relatif otonomi atau devisi yang diperintah oleh kantor pusat perusahaan, tetapi masing-masing devisi mempunyai spesialis fungsional sendiri-sendiri yang menyediakan produk atau jasa yang berbeda dari masing-masing devisi. Banyak perusahaan yang mengalami kesulitan dalam mengendalikan dan
Manajemen Strategis
3
mengevaluasi operasi devisi-devisi perusahaan tersebut. Maka perusahaan mengadaptasi dari struktur devisional dengan mengkombinasikan berbagai devisi atau bagian dari devisi yang dikelompokkan secara bersama berdasarkan pada beberapa elemen strategis yang umum, yang biasanya dikaitkan dengan perbedaan produk atau pasar. Kelompok tersebut dinamakan unit bisnis strategis (strategic business unit). Keunggulan dan kelemahan struktur unit bisnis strategis serupa dengan struktur devisional. Sedangkan bentuk akhir dari organisasi devisional adalah struktur perusahaan holding (holding company structure), yang merupakan sebuah entitas perusahaan yang merupakan kumpulan dari devisi dan bisnis yang seringkali tidak berhubungan misalnya entitas perusahaan bertindak sebagai pengawas keuangan ”holding” ketertarikan kepemilikan dalam berbagai bagian dari perusahaan, tetapi mempunyai keterlibatan manajerial secara langsung yang kecil. Keunggulan kelemahan struktur devisional dapat dijelaskan sebagai berikut : Keunggulan
: - pekerjaan keseluruhan lebih mudah dikoordinasikan dan prestasi kerja tinggi dipertahankan. - keputusan lebih cepat - lebih mudah untuk menilai prestasi kerja. - pengembangan dan strategi dekat dengan lingkungan - memberikan landasan pelatihan bagi para manajer strategis - lebih terfokus pada produk, pasar dan tanggapan cepat terhadap perubahan - spesialisasi fungsional masih terpelihara pada masingmasing devisi
Kekurangan
:- menggunakan sumberdaya kurang efisien - supervisi lebih sulit dilakukan - mengutamakan tujuan devisi daripada tujuan keseluruhan - memicu persaingan yang tak sehat untuk memperebutkan sumberdaya perusahaan - ada potensi kebijakan yang tidak konsisten antar devisi - peningkatan biaya karena duplikasi fungsi - sulit untuk memelihara citra perusahaan secara keseluruhan
CEO atau Presiden
Manajemen Strategis
4
Wakil Presiden Pelayanan Administratif
Wakil Presiden Dukungan Operasional
Manajer Umum Devisi B / UBS B
Manajer Umum Devisi C / UBS C
Manajer Pemasaran
Manajer Pemasaran
Manajer Pemasaran
Manajer Keuangan
Manajer Keuangan
Manajer Keuangan
Manajer SDM
Manajer SDM
Manajer SDM
Manajer Operasi
Manajer Operasi
Manajer Operasi
Manajer R&D
Manajer R&D
Manajer R&D
Manajer Umum Devisi A / UBS A
Gambar 8.2. Struktur Organisasi Devisional
Struktur matriks merupakan struktur yang staf personal dan fungsionalnya dirancang baik berdasarkan bidang fungsional maupun berdasarkan prduk atau proyek. Struktur tersebut menyediakan jalur kewenangan, pertanggungjawaban kinerja, pengendalian dan evaluasi yang ganda. Biasanya struktur tersebut digunakan perusahaan-perusahaan besar
Manajemen Strategis
5
yang berusaha meningkatkan kepemimpinan berbagai macam produk atau proyek yang bersifat strategis. Inti utama struktur matrik adalah departementalisasi fungsional dan produk. Perusahaan yang menggunakan struktur matriks misalnya perusahaan perangkat lunak, otomotif, agen periklanan, perusahaan ruang angkasa, perusahaan kontruksi, laboratoriun riset dan pengembangan, universitas, perusahaan konsultan, rumah sakit, perusahaan hiburan dan sebagainya. Organisasi yang termasuk dalam kelompok ini antara lain, Boeing, Caterpillar, Citicorp, DaimlerChrysler, Dow Cmical, Disney, Matsushita, Microsoft, Prudential Insurance, SAP, Texas Instruments dan sebagainya. Keunggulan kelemahan struktur matriks dapat dijelaskan sebagai berikut : Keuntungan
:- cara yang efisien menyatukan ketrampilan khusus yang terbesar di banyak tempat. - memberikan fleksibilitas penghematan biaya yang cukup besar. - mengakomodasi berbagai aktivitas bisnis berorientasi proyek - menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajer strategis - memupuk kreativitas dan sumberdaya ganda yang beragam - memberikan manajemen menengah keterbukaan yang lebih luas terhadap isu strategis.
Kekurangan
:- tidak semua orang dapat menyesuaikan diri dengan baik - kepemimpinan ganda, membuat karyawan bingung - moral karyawan dapat terpengaruh jelek, kalau karyawan diatur ulang, setiap proyek selesai. - menuntut koordinasi horisontal dan vertikal yang besar sekali - dapat memicu konflik dan kehilangan pertanggungjawaban - dapat menimbulkan listas informasi dan pelaporan yang berlebihan
CEO atau Presiden
Wakil Presiden Produksi
Wakil Presiden Rekayasa
Wakil Presiden Pembelian
Wakil Presiden Administrasi
Manajemen Strategis
6
Manajer Proyek A
Staf Produksi
Staf Rekayasa
Staf Pembelian
Staf Administrasi
Manajer Proyek B
Staf Produksi
Staf Rekayasa
Staf Pembelian
Staf Administrasi
Manajer Proyek C
Staf Produksi
Staf Rekayasa
Staf Pembelian
Staf Administrasi
Manajer Proyek D
Staf Produksi
Staf Rekayasa
Staf Pembelian
Staf Administrasi
Gambar 8.3. Struktur Organisasi Matriks Untuk memperbaiki struktur organisasi tradisional dapat dilakukan beberapa hal, yaitu mengubah kendali pusat menjadi dukungan dan korordinasi, restrukturisasi, rekayasa proses bisnis dan downsizing. Perusahaan-perusahaan paling dikagumi dunia yang mengubah kendali pusat menjadi dukungan dan korordinasi, misalnya General Electric. Mantan CEO General Electric, Jack Welch mengatakan “Putar 180 % peran kantor pusat dari pengecek, pencari kesalahan, penguasa menjadi fasilitator, penolong dan pendukung 13 bisnis unit General Electric”. Restrukturisasi (restructuring) adalah merancang kembali organisasi dengan semangat untuk memberikan penekanan dan memungkinkan sebagian besar aktivitas penting yang berkait dengan strategi perusahaan dapat berfungsi pada efektivitas maksimum. Wal-Mart melakukan restrukturisasi organisasi dengan merancang bagian logistik dan pembelian mempunyai keunggulan bersaing dan dapat beroperasi secara sempurna. Demikian pula Coca-Cola memberikan penekanan pada aktivitas distribusi, periklanan dan dukungan kepada toko penjual Coca-Cola.
Manajemen Strategis
7
Gambar 8.4. Jack Welch
Rekayasa proses bisnis (business process reengineering) merupakan proses berpikir secara fundamental dan merancang ulang proses bisnis secara radikal untuk membuat perusahaan dapat menciptakan nilai terhadap pelanggan dengan menghilangkan hambatan jarak antara karyawan dan pelanggan. Pada 1994, keuntungan IBM mendekati nilai negatif dan hampir jatuh ke jurang. Padahal IBM merupakan penguasa teknologi informasi selama dua puluh tahun. Kejadian tersebut membuat CEO IBM, Gerstner menanggapi ”Kita harus melakukan rekayasa ulang untuk memperoleh keunggulan. Kita harus mengurangi biaya dan waktu siklus, organisasi yang lebih ramping, meningkatkan tanggapan pada pelanggan”. Ia mencoba untuk mengubah pola menjauhi pelanggan menjadi sensitif terhadap pelanggan dan berfikir strategis. Perubahan yang dilakukan secara dramatis tersebut juga meliputi memperbaiki kembali lini produk dan mengurangi biaya produksi secara berkesinambungan. Ia mengetahui bahwa salah satu kekuatan IBM yang masih bertahan adalah kemampuan untuk menyediakan solusi terintegrasi untuk pelanggan. Pada 1995, pelayanan yang dilakukan IBM merupakan segmen yang tumbuh paling paling cepat, yaitu lebih dari 20 % per tahun. Visi baru IBM dari Gertner dan Public Realation Deep Blue yang dapat mengalahkan Juara Dunia Catur Garry Kasparov mengankat kembali
Manajemen Strategis
8
citra IBM. Masuknya CEO baru, Palmisano menggantikan Gerstner dan Gerstner tetap sebagai Chairman menjadi IBM menjadi Perusahaan yang paling dikagumi dunia peringkat 11 pada 2007. Hal itu terjadi karena IBM melakukan rekayasa ulang proses bisnisnya.
Gambar 8.5. Louis V. Gerstner, Jr.
Downsizing merupakan pengurangan sejumlah karyawan, terutama dibagian manajemen menengah dalam perusahaan. Hal ini terjadi karena peningkatan terus-menerus dalam teknologi informasi, persaingan yang sangat ketat dan globalisasi. General Electric mengurangi level menengah dari 400.000 menjadi 280.000 karyawan. Salah satu hasil dari downsizing adalah meningkatnya self-management di tingkat operasional perusahaan. Hal ini terjadi karena kelompok kerja atau tim kerja sudah tidak lagi mempunyai supervisor secara langsung.
8.1.2. Struktur Organisasi Yang Baru Organisasi yang menggunakan tim sebagai alat koordinasi pusatnya disebut sebagai struktur tim. Harley-Davidson merupakan organisasi tim. Dalam perusahaan besar, seperti perusahaan-perusahaan yang dikagumi
Manajemen Strategis
9
dunia, struktur tim melengkapi dengan birokrasi. Hal ini dilakukan untuk mencapai efisiensi yang ada dalam pembakuan birokrasi, karena struktur tim lebih luwes. Perusahaan-perusahaan yang dikagumi dunia, misalnya General Electric, BMW, Xerox memanfaatkan tim-tim swakelola untuk meningkatkan produktivitas operasional. Boeing atau Hewlett Packard dalam merancang produk baru atau mengkoordinasi proyek penting, biasanya membentuk timtim fungsional lintas departemen. Sedangkan struktur organisasi yang inti dari organisasi tersebut melakukan outsourcing sebagian besar fungsi bisnisnya dikatakan sebagai struktur organisasi virtual. Struktur organisasi virtual kadangkala desebut sebagai struktur organisasi jaringan atau struktur organisasi modular. Inti organisasi merupakan kelompok kecil eksekutif. Pekerjaan para eksekutif tersebut adalah mengawasi secara langsung setiap kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan dan mengkoordinasi hubungan dengan organisasi yang memproduksi, mendistribusikan dan melaksanakan fungsi-fungsi lain yang menentukan untuk organisasi virtual ini. Kekurangan dari struktur organisasi virtual adalah kurangnya kendali manajemen terhadap bagian-bagian utama bisnisnya. Cisco Systems, Dell Computer, Nike dan Nortel Networks termasuk organisasi virtual.
Gambar 8.6. Tim kerja dari Harley Davidson
Perusahaan R&D independen
Agen Pemasaran
Manajemen Strategis
10
Para Eksekutif
Pabrik di luar negeri
Wakil penjualan dengan komisi Gambar 8.7. Organisasi Virtual
Aliansi strategis merupakan perjanjian kerjasama antara dua atau lebih perusahaan yang saling memanfaatkan kemampuan, sumberdaya atau keahliannya untuk mencapai sasaran perusahaan masing-masing. Hubungan antara perusahaan tersebut dalam cakupan horisontal pada tingkatan rantai nilai yang sama. Bentuk aliansi biasanya digunakan untuk merancang kerjasama antara suplier dan produsen, digunakan untuk mengidentifikasi hubungan kerjasama yang erat antara perusahaan yang saling bersaing atau yang berhubungan dalam industri. Hubungan aliansi diharapkan untuk menjadikan kepentingan strategis dan jangka panjang untuk perusahaan yang beraliansi tersebut. Xerox dengan Fuji telah bekerjasama memasuki 45 tahun pada 2007 dan Samsung dengan Corning beraliansi strategis sejak 1970-an. Demikian pula aliansi strategis Sony Ericson, yaitu aliansi strategis antara perusahaan Jepang Sony Corporation dengan perusahaan Swedia Ericson yang dimulai pada 21 Agustus 2001. Sony mempunyai pengalaman di bidang consumer electronics, sedangkan Ericson ahli dalam produksi mobile handset. Setelah Sony Ericson pada triwulan ketiga 2003 memperkenalkan camera phones, Sony Ericson menuai profit sebesar 62 juta euro yang menjadikan Sony Ericson melompat menjadi peringkat 5 di dunia untuk pasar telepon bergerak. Setelah pasar Eropa dan Amerika menglami kejenuhan, Sony Ericson mencoba merambah pasar Asia yang menunjukkan kebutuhan pasar akan telepon yang sangat besar.
Manajemen Strategis
11
Gambar 8.8. Camera phone dari Sony Ericson
Disamping itu muncul organisasi yang disebut sebagai organisasi tanpa tapal batas, yaitu organisasi yang ukurannya besar, dapat menghilangkan batas horisontal dan vertikal untuk memecahkan hambatan eksternal antara perusahaan dengan pelanggan dan pemasoknya. Organisasi tersebut berusaha menghilangkan rantai komando General Electric, Toyota, Motorola, CocaCola, Xerox termasuk kelompok organisasi tanpa batas. Al-Farabi membagi organisasi menjadi tiga yaitu organisasi anarki, organisasi demokrasi dan organisasi kebajikan. Organisasi yang telah kita bahas sebelumnya termasuk pada organisasi anarki atau organisasi demokrasi. Organisasi demokrasi kalau bebas tanpa batas maka menjadi organisasi yang anarki, seperti perusahaan-perusahaan multi nasional dapat berubah dari demokrasi menjadi anarki. Organisasi yang terindah adalah organisasi kebajikan, yaitu organisasi yang dalam mencapai tujuannya menggunakan konsep keadilan, kesejahteraan, kasih sayang dan kebijaksanaan dunia dan akhirat. Organisasi kebajikan adalah organisasi yang berdasarkan prinsip syariah. Organisasi yang oleh Adam Smith, dalam
Manajemen Strategis
12
bukunya The Wealth of Nations, dipimpin oleh Mohammad dan Penggantinya (Kulafaurrasyidin).
Gambar 8.9. Adam Smith
8.2. Sistem Sistem merupakan kumpulan dari elemen-elemen yang saling berhubungan dan terintegrasi menjadi satu kesatuan yang mempunyai tujuan atau sasaran. Sistem yang menonjol saat ini adalah sistem imbalan atas kinerja dan sistem informasi.
8.2.1. Sistem Imbalan Sistem imbalan yang efektif melibatkan beberapa hal. Pertama, mengaitkan imbalan secara earat dengan rencana strategis. Kedua, menggunakan insentif variabel dan menjadikan mereka bagian penting dalam kompensasi setiap karyawan. Ketiga, imbalan dan insentif harus berkait dengan pekerjaan seseorang dan hasil yang dikerjakan orang tersebut.
Manajemen Strategis
13
Keempat, imbalan berdasarkan prestasi dan peran bagi keberhasilan, bukan berdasarkan posisi dalam hirarki. Kelima, imbalan harus mempertimbangkan kepekaan terhadap perbedaan bagian bawah dan bagian atas alam organisasi. Keenam, imbalan harus adil, akurat dan informatif. Ketujuh, imbalan harus sepadan dengan prestasi yang diraih. Kedelapan, imbalan harus memotivasi dan membuat nilai lingkungan yang menyenangkan. Kesembilan, selalu terbuka untuk memperbaiki sisteimbalan. Kesepuluh, imbalan akan sangat baik jika dikaitkan dengan kebutuhan spiritual.
8.2.1. Sistem Informasi Sistem yang baru berkembang pesat adalah sistem informasi. Teknologi Informasi merujuk pada seluruh bentuk teknologi yang digunakan untuk menciptakan, menyimpan, mengubah, dan menggunakan informasi dalam segala bentuknya. (McKeown, 2001). Teknologi Informasi merupakan sebuah bentuk umum yang menggambarkan setiap teknologi yang membantu menghasilkan, memanipulasi, menyimpan, mengkomunikasikan, dan / atau menyampaikan informasi (Williams, Sawyer, 2005). Teknologi Informasi merupakan kombinasi teknologi komputer (perangkat keras dan perangkat lunak) untuk mengolah dan menyimpan informasi dengan teknologi komunikasi untuk melakukan transmisi informasi (Martin, Brown, DeHayes, Hoffer, Perkins, 2005). Dari definisi tersebut mengandung dua hal penting, yaitu teknologi komputer dan teknologi komunikasi. Dengan adanya teknologi informasi ini, perusahaan kecil dan menengah dapat memasuki pasar global. Perusahaan yang mula-mula kecil, seperti Amazon (toko buku kecil), Yahoo, portal yang didirikan oleh dua mahasiswa, Ebay yang semula situs lelang sederhana saat ini menjadi perusahaan raksasa hanya dalam waktu yang singkat karena teknologi informasi. Bisnis dalam abad informasi harus bersaing dalam pasar yang penuh tantangan, dengan perubahan yang cepat, kompleks, global, sangat kompetitif dan terfokus pada pelanggan. Lebih jauh lagi, faktor-faktor ini bisa berubah secara cepat, kadang-kadang secara tidak terduga (Knoke, 1996). Perusahaanperusahaan kecil dan menengah harus bereaksi dengan cepat untuk menghadapi kendala dan peluang yang muncul dari lingkungan bisnis baru ini (Drucker 1995).. Lingkungan bisnis merujuk pada kombinasi faktor sosialbudaya, politik-hukum, ekonomi, ekologi, demografi dan teknologi yang mempengaruhi aktivitas-aktivitas bisnis. Arah dan besarnya perubahan mempengaruhi organisasi dalam melanjutkan percepatan yang menyebabkan meningkatnya ketidakpastian dalam strategi dan operasi organisasi. Karena laju perubahan serta tingkat ketidak pastian di lingkungan persaingan pada masa datang diperkirakan akan kian cepat, organisasi akan bergerak di bawah tekanan yang makin meningkat untuk berproduksi lebih banyak lagi secara lebih cepat, dengan memanfaatkan sumber daya yang sedikit. Boyet and Boyed (1997) menekankan perubahan dramatis ini dan menggambarkannya sebagai tekanan atau dorongan bisnis. Mereka berdua mempertahankan argumen bahwa agar bisa sukses (atau bahkan untuk sekedar bertahan) dalam dunia yang dinamis ini, maka perusahaan perlu mengambil bukan hanya
Manajemen Strategis
14
tindakan-tindakan tradisional seperti menurunkan biaya dan menutup fasilitas-fasilitas yang tidak menguntungkan tetapi juga aktivitas inovatif seperti membuat produk-produknya sesuai dengan yang dibutuhkan konsumen, membuat produk baru, atau menyediakan layanan konsumen yang handal. Kami menyebut aktivitas tradisional dan inovatif ini, beberapa diantaranya saling berkaitan, sebagai contoh tanggapan terhadap keluhan konsumen dengan cepat. Aktivitas ini bisa dilaksanakan di dalam beberapa atau semua proses organisasi, mulai dari pemrosesan harian daftar gaji secara rutin hingga order entry ke aktivitas strategis seperti strategi perusahaan. Bisa juga terjadi dalam proses yang dikenal sebagai extended supply chain, yakni di dalam proses interaksi antara satu perusahaan dengan supplier, pelanggan, dan partner lainnya, seperti kaus Intel dan Wal-Mart. Sebuah respons bisa merupakan suatu reaksi terhadap tekanan yangsudah ada, atau juga bisa merupakan suatu inisiatif yang akan mempertahankan organisasi dari berbagai hal yang potensial bakal menjadi tekanan. Dorongan-dorongan bisnis menimbulkan tekanan dalam organisasi. Organisasi merespon dengan aktivitas yang didukung oleh Teknologi Iinformasi.. Untuk memahami Apilkasi Teknologi Informasi dalam organisasi masa kini, maka akan bermanfaat kalau meninjau kembali faktor-faktor lingkungan bisnis utama yang menciptakan tekanan-tekanan pada organisasi. Untuk membantu anda memahmi pengaruh tekanan bisnis pada organisasi, kami akan menggunakan sebuah kerangka manajemen klasik yang semula dikembangkan oleh Levitt, lalu dimodifikasi Scott-Morton (Scott-Morton dan Allen, 1994), serta Turban (2001), kemudian kami modifikasikan lagi, untuk mencerminkan peran Teknologi Iinformasi secara umum. Organisasi akan melakukan reaksi terhadap lingkungan bisnis yang berubah cepat tersebut. Aktivitas semacam ini meliputi eksploitasi peluang yang diciptakan oleh dorongan-dorongan dari luar. Aktivitas respons utama organisasi dibagi ke dalam lima kategori : sistem strategis untuk mencapai keunggulan kompetitif, upaya perbaikan berkesinambungan, businnes process reengineering (BPR), aliansi bisnis, dan Electronic Commerce (E-Commerce) Sistem strategis atau strategic system (Callon 1996) memberikan keunggulan strategis bagi organisasi, dengan demikian akan memudahkan organisasi dalam meningkatkan pangsa pasar, bernegosiasi secara lebih baik dengan pihak supplier, atau mencegah masuknya para pesaing ke dalam wilayah suatu perusahaan. Ada banyak sekali sistem strategis yang didukung E-Commerce. Contohnya, sistem pengiriman semalam yang dilakukan FedEx serta kemampuan sistem di dalam perusahaan tersebut untuk melacak status perjalanan dari tiap-tiap paket tunggal. Kebanyakan pesaing FedEx telah meniru sistem ini. Karena itu, FedEx memidahkan sistem ke Internet. Tetapi, pesaing-pesaingnya membuntuti dengan cepat, kemudian FedEx memperkenalkan aktivitas barunya Banyak perusahaan yang secara terus menerus melaksanakan program dalam usahanya memperbaiki produktivitas dan kualitas. Misalnya, Dell Comuters menerima ordernya secara elektronis dan segera
Manajemen Strategis
15
memindahkannya melalui perangkat lunak Enterprises resources Planning dari SAP Corp. ke dalam operasi perakitan just-in- time. Intel melakuan pemantauan terhadap konsumsi produknya di 11 pelanggan terbesarnya, menggunakan extranet dengan mode hampir seketika (real time), serta menentukan jadual produksi dan pengiriman yang sesuai. Namun, program perbaikan berkesinambungan mungkin tidak akan memadai di segala kesempatan sepanjang waktu. Tekanan-tekanan bisnis yang kuat membutuhkan perubahan radikal yang dapat disebut sebagai business process reengineering (BPR)( rekayasa-ulang proses bisnis). Business process rengineering mengacu pada suatu inovasi utama dalam struktur organisasi serta cara dalam menjalankan bisnisnya. Dengan Rekayasa Ulang Proses Bisnis, dimensi teknologis, manusia, dan organisasi dalam perusahaan mungkin akan berubah (Hammer dan Chappy 1993). Lebih dari 70 % perusahaan di AS mengklaim akan melaksanakan rekayasa ulang dalam beberapa hal. Teknologi informasi, khususnya EC, memainkan peran utama dalam BPR. Misalnya, EDI memfasilitas transaksi tanpa kerta secara cepat yang memungkinkan perusahaan mengurangi beberapa departemennya hingga sebanyak 80 % (Kasus Ford dalam Hammer dan Chappy, 1993). Electronic commerce bagi perusahaan kecil dan menengah dapat memberikan fleksibilitas dalam produksi, memungkinkan pengiriman ke pelanggan secara lebih cepat untuk produk yang berupa perangkat lunak, dan mendukung transaksi cepat tanpa-kertas, antara perusahaan supplier, perusahaan manufaktur, dan perusahaan pengecer (retailer). Wilayahwilayah BPR yang didukung oleh Teknologi Informasi adalah sebagai berikut : (1) mengurangi waktu proses bisnis (cycle time) benar-benar sangat penting dalam meningkatkan produktivitas dan daya saing (Wetherle 1996). Demikian pula, mengurangi waktu sejak lahirnya gagasan hingga implemntasinya waktu untuk memasarkan sangat penting, sebab yang bisa lebih awal masuk ke pasar dengan suatu produk, atau yang bisa memberi pelayanan kepada pelanggan secara lebih cepat dari pada yang bisa dilakukan pesaing, maka ia akan menikmati keunggulan kompetitif tersendiri. Aplikasi berdasar extranet dapat digunakan untuk memperlancar berbagai langkah dalam proses pengembangan produk atau jasa, pengujian, dan implementasi. Satu contoh cycle time reduction (pengurangan masa siklus) dalam membawa obat-obat baru ke pasar. (2) Memberi pegawai otoritas untuk bertindak dan membuat keputusan sendiri merupakan suatu strategi yang digunakan oleh banyak organisasi sebagai bagian dari BPR. Pemberdayaan (empowerment) erat kaitannya dengan konsep tim yang self-directed, swa-kelola (Mankin et.al., 1996 dan Lipnack and Stamps, 1997). Manajemen melimpahkan kewenangan kepada tim yang bisa menyelesaikan desentralisasi pengambilan keputusan dan otoritas tetapi dalam waktu yang bersamaan mendukung kontrol terpusat. Misalnya, Internet dan internet memungkinkan para pegawai yang telah terberdayakan untuk mengambil keputusan mendesak. Sistem jaringan – pakar bisa memberi saran bagi anggota tim ketika tidak ada pakar manusia. Kenyataannya, menjual pengetahuan di Internet menjadi satu aktivitas EC
Manajemen Strategis
16
yang penting. (3) Para pegawai dapat mengakses kecakapan teknis organisasional melalui internet yang dimiliki perusahaan. Beberapa basis pengetahuan, yang dibuka untuk umum dengan tarif biaya tertentu, mendatangkan pemasukan tersendiri (misalnya yang dilakukan www.knowledgespace.com). (4) Sekarang ini, perusahaan-perusahaan menjadi semakin customer-oriented. Dengan kata lain, mereka mesti memberikan banyak perhatian kepada pelanggan beserta kesukaannya kemudian melakukan rekayasa ulang agar bisa memenuhi permintaan konsumen. Ini bisa dilakukan dengan mengubah proses manufakturing dari mass production menuju mass customization (Pine and Gimore, 1997) Dalam mass production, perusahaan memproduksi item-item yang sejenis secara besar-besaran, sedang dalam mass customization item-item diproduksi dalam jumlah besar namun dicustomized untuk sesuai dengan keinginan tiap-tiap pelanggan. Electronic commerce merupakan perantara ideal bagi mass customization. (5) Banyak perusahaan menyadari bahwa aliansi dengan perusahaan lain, bahkan dengan pesaing, bisa jadi menguntungkan. Misalnya, General Motors, Ford, dan Chrlyser membuat satu extranet dengan supplier mereka. Ada sejumlah tipe aliansi, seperti pembagian sumber daya, penetapan hubungan permanen supplierperusahaan, dan penciptaan upaya riset bersama. Tipe yang paling menarik adalah temporary joint venture (patungan sementara), di mana beberapa perusahaan membentuk satu organisasi khusu untuk sebuah misi yang spesifik selama kurun waktu tertentu. Ini merupakan satu contoh korporasi virtual (virtual corporation), yang bisa jadi merupakan bentuk organisasi perusahaan yang lazim di masa datang. Satu tupe aliansi bisnis yang lebih permanen, yang menghubungan perusahaan manufaktur, supplier, dan korposari finansial dikenal dengan sebutan keiretsu suatu istilah dalam bahasa Jepang yang berarti suatu aliansi bisnis permanen. Demikian juga, supply chain mangement dapat dimudahkan oleh extranet. Tipe aliansi ini, juga yang lain, akan sangat didukung oleh teknologi informasi yang beragam, mulai dari EDI hingga transmisi elektronis. peta dan gambar. Electronic commerce (EC) merupakan konsep baru yang bisa digambarkan sebagai proses jual beli barang atau jasa padan World Wide Web Internet (Shim, Qureshi, Siegel, Siegel, 2000) atau proses jual beli atau pertukaran produk, jasa dan informasi melalui jaringan informasi termasuk Internet (Turban, Lee, King, Chung, 2000). EC memungkinkan perusahan kecil menengah melakukan pemasaran dengan tujuan pasar global. Pemasaran langsung tradisional dilakukan dengan mail order (katalog) dan telepon (telemarking). Pada 2007, menurut Internet World Stats, pemakai internet dunia mencapai 1,2 milyar, di Indonesia diperkiran 18 juta pemakai. Presentase terbesar dalah Amerika Utara (Amerika Serikat dan Kanada) mencapai 68,2 % dari seluruh penduduknya. Pada 1998, Amerika Serikat diperkirakan terjadi penjualan sekitar 75 milyar dolar, sedang dari jumlah tersebut, 2 milyar dolar merupakan pemasaran langsung melalui komputer (B2C). Angka ini kecil, namun berkembang lebih dari 1.000 % dalam waktu kurang dari empat tahun.
Manajemen Strategis
17
Bloch et. al. (1996) merumuskan dampak-dampak Electronic Commerce sebagai berikut (1) Electronic commerce mempertinggi promosi produk dan layanan melalui kontak langsung, kaya informasi, dan interaktif dengan pelanggan. (2) Electronic commerce menciptakan satu saluran distribusi bagi produk yang ada, maka pujian layak diberikan atas peluang untuk langsung menjangkau pelanggan dengan sifat komunikasi yang langsung dan dua arah. (3) Biaya pengiriman informasi ke palanggan melalui internet menghasilkan penghematan substansial bagi pengirim (bila dibandingkan dengan sistem pengiriman non-elektronis atau pengiriman melalui VAN). Penghematan paling besar terjadi ketika mengirim digitized product (seperti musik dan software) dibanding bila harus dikirim secara paket fisik. (4) Pengiriman produk dan layanan digital dapat dikurangi hingga hanya dalam hitungan detik untuk sampai ke tujuan. Juga, kerja administratif yang berkaitan dengan pengiriman secara fisik, khusunya yang melewati batas-batas internasional, dapat dikurangi secara signifikan sebab memotong cycle time hingga lebih dari 90 %. Satu contoh adalah TradNet di Singapura, yang mengurangi waktu administratif transaksi yang berhubungan dengan pelabuhan dari hitungan hari ke menit. (5) Layanan konsumen bisa betul-betul ditingkatkan dengan cara memungkinkan pelanggan menemukan informasi detil secara online (misalnya, FedEx yang memungkinkan pelanggan mengetahui status perjalanan kirimannya). Juga, inteligent agents bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan e-mail standar dalam beberapa detik. Akhirnya, layanan pakar manusia bisa diperlancar dengan menggunakan perangkat lunak help-desk, misalnya. (6) Dalam Web, pendatang baru bisa membangun citra perusahaan dengan cepat. Yang dilakukan Amazon.com selama tiga tahun baru bisa dicapai oleh perusahaan tradisional selama beberapa generasi. Citra perusahaan berarti kepercayaan (trust) yang sangat penting artinya bagi penjualan langsung. Perusahaan tradisional seperti Intel, IBM, Microsoft, Wal-Mart, Dell Computers, dan Cysco menggunakan aktivitas Web mereka untuk memperkokoh identitas perusahaan dan citra mereknya. Teknologi informasi telah membuktikan bahwa perusahaan kecil dan menengah dapat menjadi perusahaan besar kelas dunia dalam waktu yang cukup singkat. Perusahaan Amazon, Yahoo, Ebay sebagai contoh perusahaan yang menggunakan teknologi informasi untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Semoga perusahaan-perusahaan kecil dan menengah di Indonesia dapat meniru perusahaan-perusahaan kecil dan menengah yang sukses tersebut, yaitu menjadi perusahaan kelas dunia.
8.3. Nilai Bersama dan Budaya Perusahaan 8.3.1. Nilai Bersama Nilai bersama lebih memiliki makna pribadi, jika anggota perusahaan memandang nilai bersama tersebut sebagai pedoman bagi perilaku yang layak
Manajemen Strategis
18
dalam organisasi itu dan mematuhi nilai bersama tersebut. Aggota perusahaan akan memberikan komitmennya kepada nilai bersama tersebut, bila nilai bersama tersebut diinternalisasi sehingga nilai bersama tersebut merupakan nilai-nilai pribadi anggota perusahaan. Walt-Mart mempunyai nilai bersama yang dirancang untuk membantu pihak-pihak yang yang berhubungan dengan Wal-Mart agar dapat membuat keputusan dan mengerjakan sesuatu dengan benar. Nilai bersama yang disebut Wal-Mart’s Guiding Principles, sebagai berikut : 1. Mengikuti hukum sepanjang waktu 2. Jujur dan adil 3. Tidak pernah memanipulasi, salah menyajikan, menyalahgunakan dan menyembunyikan informasi 4. Menghindari konflik kepentingan antara urusan pekerjaan dan pribadi 5. Tidak pernah melakukan diskriminasi terhadap siapapun 6. Tidak pernah bertindak tidak etis, dalam hal seseorang memerintah untuk mengerjakan sesuatu. 7. Tidak pernah meminta sesorang untuk bertindak tidak etis 8. Mencari bantuan jika Anda mempunyai pertanyaan tentang “Pernyataan Etis” atau jika Anda menghadapi dilema etika. 9. Bekerjasama dengan setiap investigasi dari sebuah pelanggan etika 10. Melaporkan pelanggaran etika atau yang dicurigai melakukan pelanggaran
Gambar 8.10. Gambar karyawan Wal-Mart
Manajemen Strategis
19
Federal Express mempunyai nilai bersama yang terdiri dari : Orang : Kita menghargai orang kita dan mempromosikan keanekaragaman dalam tempat kerja dan dalam pemikiran kita. Pelayanan : Benar-benar kita, dengan semangat yang positif meletakkan pelanggan kita di hati dari sesuatu yang kita kerjakan Inovasi : Kita menemukan dan memberi inspirasi pelayanan dan teknologi yang memperbaiki cara kita hidup dan bekerja. Integritas : Kita mengelola operasi kita, keuangan dan pelayanan dengan kejujuran, efisiensi dan kehandalan. Tanggungjawab : Kita memperjuangkan keamanan dan lingkungan yang sehat untuk masyarakat tempat kita tinggal dan bekerja. Loyalitas : Kita memperoleh kehormatan dan kepercayaan dari orangorang FedEx, pelanggan dan investor kita setiap hari dalam setiap yang kita kerjakan
Gambar 8.11. Gambar Karyawan FedEx
8.3.2. Budaya Organisasi Nilai bersama yang telah diinternalisasi akan membentuk dan menjadi komponen budaya organisasi. Hofstede (1994:180) medefinisikan budaya organisasi sebagai program pemikiran secara kolektif yang membedakan para anggota suatu organisasi dari organisasi lainnya. Budaya organisasi mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku karyawan. Tetapi apa yang
Manajemen Strategis
20
dapat manajemen kerjakan untuk merancang sebuah budaya yang mmbentuk karyawan sesuai dengan keinginan manajemen?. Ketika organisasi sebuah organisasi telah berdiri kokoh, maka manajemen mempunyai kemampuan besar untuk mempengaruhi karyawan. Tetapi pada organisasi yang belum kokoh atau organisasi yang masih kecil masih sedikit subbudaya. Setiap orang tahu bahwa pendiri memberikan sentuhan langsung dengan visinya tentang apa organisasi itu. Tidak mengherankan, di bawah kondisi ini manajemen mempunyai peluang untuk meciptakan sebuah budaya yang akan memberikan fasilitas untuk mencapai prestasi terbaik meraih tujuan organisasi. Meskipun demikian pada saat organisasi telah kokoh, maka dominasi budaya juga telah kokoh. Budaya yang telah diberikan ini membuat karakteristik relatif stabil dan permanen, yang menjadikan sangat menolak terhadap perubahan. Butuh waktu untuk membentuk dan membuat organisasi tersebut kokoh yang cenderung menjadi budaya tersebut berakar kuat. Budaya yang kuat merupakan bagian dari
Gambar 8.12. Gerrt Hofstede menolak perubahan, karena karyawan menjadi berkomitmen kepada budaya tersebut. Maka, jika suatu budaya yang diberikan telah usang menjadi tidak
Manajemen Strategis
21
sesuai dengan suatu organisasi dan suatu yang merugikan terhadap manajemen, maka kemungkinan kecil, manajemen dapat mengubahnya, khususnya dalam jangka pendek. Budaya berubah harus diukur dalam tahunan, bukan dalam mingguan atau bulanan. Kondisi perubahan budaya yang disukai dapat meningkatkan profitabilitas dan perubahan budaya dapat diimplementasikan dengan sukses pada saat ada krisis yang besar dan keluarnya pemimpin tertinggi. Suatu organisasi yang masih muda dan masih kecil, dominasi budayanya masih lemah, demikian tulis Stephen Robbins dalam buku Essential of Organizational Behavior. Pemimpin organisasi memainkan peran penting untuk mengembangkan, memeliharan dan mengubah budaya organisasi. Sam Walton telah menciptakan budaya organisasi dari Wal-Mart yang hingga saat ini masih dipakai yang akhirnya dijadikan Wal-Mart’s Guiding Principles yang merupakan etika Wal-Mart. Standar etika dipakai oleh pemimpin untuk membedakan yang benar dan yang salah, membedakan dengan cepat tersebut sebagai hiasan indah yang terletak di antara pemimpin dan budaya organisasi. Nilai yang dominan dalam organisasi sering dimunculkan dalam suatu kata pada periklanan dan komunikasi internalnya untuk meningkatkan keunggulan bersaing. Procter & Gamble menggunakan kata ”kualitas produk”, General Electric memakai kata ”inovasi”, Xerox menggunakan tema ”hormat kepada individu dan pelayanan kepada pelanggan”, Microsoft dalam periklanannya memakai Realize Your Potential dan McDonald’s menekankan pada QSCV (Quality, Service, Clearness and Value). Organisasi global saat ini merupakan budaya organisasi yang dibentuk oleh berbagai macam budaya. Norma sosial menciptakan perbedaan yang melintasi batasan negara yang mempengaruhi bagaimana orang berinteraksi, membaca isyarat personal dan sebaliknya saling berhubungan secara sosial. Nilai dan sikap juga mempunyai perbedaan berbagai macam dari negara satu dan negara lainnya. Nilai struktur individual berpusat di Amerika Utara, sedangkan nilai struktur kelompok didominasi oleh Jepang. Agama dari satu dengan yang lain juga berbeda. ”Budaya bisnis global yang dikuasai kapitalis saat ini sebagai monster yang memangsa dirinya sendiri. Budaya bisnis masa depan harus berdasarkan kecerdasan spiritual yang tinggi yang berkaitan dengan komunikasi, keadilan, relasi, kepercayaan, kekuasaan, kebenaran, fleksibilitas dan pemberdayaan” tulis Zohar dan Marshall dalam Spiritual Capital. Budaya bisnis dari institusi berdasar agama, misalnya syariah harus merefleksikan nilai-nilai yang sesuai dengan syariah, baik dalam segi perilaku mulai dari hubungan internal, bertransaksi dengan pelanggan, kebijakan dan prosedur, praktek bisnis, pakaian, dekorasi, maupun citra. Nilai syariah adalah keadilan, kesejahteraan, kasih sayang dan kebijaksanaan dunia dan akhirat. Tujuannya adalah untuk menciptakan suatu moralitas dan spiritualitas kolektif yang apabila digabungkan dengan produksi barang dan jasa menopang pertumbuhan dan kemajuan jalan hidup yang syariah. ”Sesungguhnya pada zaman sebelum kamu sekalian ada seorang laki-laki yang telah didatangi oleh seorang malaikat untuk mecabut nyawanya. Lalu
Manajemen Strategis
22
dia ditanya, Apakah engkau tahu amal kebaikan?. Dia menjawab : Aku tidak tahu. Lalu dikatakan kepadanya : Lihatlah. Dia menjawab : Aku sama sekali tidak mengetahui, hanya aku pernah bertransaksi jual-beli dengan banyak manusia di dunia dan aku memudahkan transaksi tersebut. Aku bersikap baik kepada orang kaya dan aku memudahkan orang yang dalam keadaan kesulitan. Setelah itu Allah memasukkan dia ke dalam surga” sabda Rasulullah (HR. Muttafaqun dalam kitab Al-Misykat).
8.4. Gaya Kepemimpinan “Pemimpin merupakan ciptaan pertama yang menentukan sukses dan gagalnya organisasi” kata Steven R. Covey. Dengan demikian pemimpin merupakan kunci sukses organisasi. Kepemimpinan menelaah mengenai seorang pemimpin yang efektif dan apa yang membedakan pemimpin dan bukan pemimpin. Definisi pemimpin sangat bervariasi dan sangat banyak. Kita mengambil definisi yang diberikan oleh Abraham Zaleznik dan John Kotter Abraham Zaleznik dari Sekolah Bisnis Harvard, berpendapat bahwa pemimpin dan manajer sangat berbeda. Mereka berbeda dalam motiv, sejarah pribadi, cara berpikir dan bertindak. Manajer cenderung mengambil sikap impersonal, tidak tidak pasif, terhadap tujuan, sedangkan pemimpin mengambil sikap pribadi dan akti terhadap tujuan. Manajer cenderung memandang kerja sebagai suatu proses yang memungkinkan, mencakup suatu kombinasi dari orang dan gagasan yang berinteraksi untuk menetapkan strategi dan mengambil keputusan. Pemimpin bekerja dari posisi beresiko tinggi, sering mereka secara temperamental ingin mencari resiko dan bahaya, teristimewa bila peluang dan imbalan tampak tinggi. Manajer lebih suka bekerja dengan orang, mereka menghindari aktivitas sendirian karena aktivitas itu membuat mereka cemas. Mereka berhubungan dengan orang-orang menurut peran yang mereka mainkan dalam suatu urutan peristiwa atau dalam proses pengambilan keputusan. Pemimpin yang memperhatikan gagasan, berhubungan dengan orang-orang dengan cara yang lebih intuitif dan empatik. John Kotter berargumen bahwa kepemimpinan berbeda dengan manajemen. Manajamen menyangkut masalah kerumitan, menghasilkan tata tib dan konsistensi dengan menyusun rencana-rencana formal, merancang organisasi yang ketat dan memantau hasil lewat pembandingan dengan rencana. Kepemimpinan sebaliknya, menyangkut hal mengatasi perubahan. Pemimpin menetapkan arah dengan mengembangkan suatu visi terhadap masa depan, mampu mensinergikan orang-orang dengan mengkomunikasikan dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan-rintangan. Pemimpin terbaik mempunyai kemampuan berpikir integratif, berani mengambil resiko dan bahaya, menghargai gagasan, berkomunikasi dan hubungan dengan orang-orang dengan lebih intuitif dan empatik, mampu mengatasi perubahan, menetapkan arah dengan mengembangkan suatu visi terhadap masa depan, mampu mensinergikan orang-orang dengan
Manajemen Strategis
23
mengkomunikasikan dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintanganrintangan.
8.4.1. BERPIKIR INTEGRATIF Dari hasil wawancara terhadap 50 pemimpin, Roger Martin (2007) menemukan cara berpikir pemimpin yang sukses, yaitu berpikir integratif. Berpikir integratif menurut meliputi empat langkah. Pertama, pada saat menentukan masalah yang penting, mereka sangat menonjol, mereka mampu berpikir di luar hal yang kadang-kadang kurang nyata tetapi merupakan faktorfaktor yang masih berkaitan. Sebaliknya pemimpin tradisional hanya berfokus pada gambaran yang nyata dan masih berkaitan. Kedua, pemimpin yang berpikir integratif mempertimbangkan hubungan yang berbagai macam dan hubungan yang non linier antar variabel. Sebaliknya pemimpin tradisional hanya mempertimbangkan satu cara hubungan linier antar variabel. Ketiga, pemimpin yang berpikir integratif melihat masalah secara keseluruhan dan melihat bagaimana bagian satu dengan bagian lain berhubungan secara bersama-sama dan bagaimana keputusan mempengaruhi satu dengan yang lainnya. Sedangkan pemimpin tradisional memecahkan masalah dengan membagi ke dalam bagian-bagian dan menyelesaikan masalah tersebut secara terpisah atau secara berurutan. Keempat, pemimpin yang berpikir integratif mampu memecahkan ketegangan secara kreatif dengan menggunakan ide yang berlawanan dan alternatif baru, sehingga membuahkan hasil yang inovatif. Sebaliknya pemimpin tradisional membuat pilihan-pilhan dan memilih dari pilihan terbaik yang tersedia. Michael Dell, CEO Dell Computer berpikir integratif ketika membuat inventori Dell Computer mempunyai kecepatan 5 atau 6 kali dibanding pesaingnya Compaq dan memutuskan untuk menjual komputer secara online, yang akhirnya membuat Dell Computer menjadi penjual komputer pribadi nomor satu di dunia.
8.4.2. PEMIMPIN MENCIPTAKAN VISI Menurut Drucker, fondasi dari kepemimpinan yang efektif adalah memikirkan visi dan misi organisasi, mendefinisikannya, dan menegakkannya secara jelas dan nyata. Pemimpin menetapkan tujuan, menentukan prioritas, serta menetapkan dan memonitor standar. Sedangkan menurut Tony Buzan dalam buku The Power of Spiritual Intelegence, visi didefinisikan sebagai kemampuan berpikir atau merencanakan masa depan dengan bijak dan imajinatif, menggunakan gambaran mental tentang situasi yang dapat dan mungkin terjadi di masa mendatang. Visi pemimpin merupakan keinginan pemimpin yang bersifat ideal yang dirumuskan secara seksama, yang menentukan arah atau keadaan masa depan. Dengan demikian visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok suatu perusahaan. Visi yang benar merupakan suatu gagasan yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan
Manajemen Strategis
24
awal ke masa depan dengan memadukan segala sumberdaya untuk mewujudkan visi tersebut. Visi yang benar memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen, membangkitkan tenaga dan semangat, mampu menciptakan makna bagi kehidupan perusahaan, mampu menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan perusahaan, dapat digunakan orang luar (pelanggan) untuk mengukur manfaat perusahaan baginya, menjadi jembatan utama antara apa yang dikerjakan perusahaan sekarang dengan apa yang diinginkan perusahaan di masa depan, merupakan prasyarat utama untuk perencanaan strategik dan merupakan landasan untuk merumuskan misi perusahaan. John F. Welch, Jr mantan CEO dari General Electric menyatakan :“ Pemimpin bisnis yang baik menciptakan visi, mengkomunikasikan visi, bersemangat dengan visinya dan berusaha untuk mencapainya”. Penggantinya Jack Welch, Jeff Immelt mempunyai visi mencoba untuk mendorong inovasi dan berusaha untuk mengambil resiko. Bill Gates mempunyai visi “Sebuah komputer di atas setiap meja kerja di setiap rumah, menjalankan perangkat Microsoft”. Maka setelah Bill Gates menciptakan MS-DOS, ia membuat sistem operasi Windows seperti halnya rumah menggunakan jendela (window) yang menyebabkan Bill Gates menjadi entrepreneur terkaya di dunia. Tidaklah benar benar bahwa hanya Bill Gates semata yang berperan dalam menempatkan PC di kantor-kantor dan di rumahrumah di seluruh dunia, tetapi Bill Gates mempunyai visi untuk melihat apa yang mungkin dan keinginan untuk mengubah visi tersebut menjadi kenyataan. Thomas Watson Sr. mengganti nama perusahaan Computing Tabulating Recording Company menjadi International Business Machine (IBM), meskipun pada saat belum beroperasi secara internasional, tetapi Thomas Watson mempunyai visi bahwa perusahaan tersebut di kemudian hari menjadi perusahaan yang beroperasi secara internasional. Ketika Watson menamai International Business Machine (IBM) banyak orang ketika itu mentertawakannya. Bahkan ada yang bilang bahwa Watson memberi nama tersebut terlalu membesar-besarkan perusahaannya. Tetapi sekarang IBM merupakan perusahaan modern dan para manajernya menjadi model peranan utama dengan setelan baju putih, dasi polos, semangat menjual yang luar biasa. Demikian pula ketika IBM mengalami keterpurukan, muncullah pemimpin baru Lou Gerstner yang mengubah visi dari IBM sebagai perusahaan komputer menjadi IBM sebagai perusahaan manajemen solusi bisnis. Pada tahun 2007 ini IBM terpilih sebagai Perusahaan Komputer yang paling mengagumkan dunia versi majalah Fortune. Jeff Bezos merupakan pendiri Amazon.com, yang pada awalnya hanya merupakan toko buku.. Mengapa ia menamakan perusahaannya dengan Amazon ?. Karena “sungai Amazon merupakan sungai terbesar di dunia” kata Jeff Bezos. Bagaimana dengan sungai Nil ?. Sungai Nil merupakan sungai terpanjang di dunia, jika dibandingkan dengan Sungai Amazon volume airnya hanya merupakan anak sungai Amazon. Sungai Amazon memuat 20 % air bersih dunia, maka Jeff Bezos mempunyai tentang perusahaannya kelak
Manajemen Strategis
25
menjadi perusahaan yang menguasai 20 % pasar dunia. Amazon.com yang membuka situs E-Commernya pada bulan Juli 1995, bermula dari toko buku kemudian meluas ke compact disk (CD) kemudian ke lelang dan sekarang ribuan produk yang berbeda dan pedagang yang berbeda. Pada tahun 1996 dapat menjual 15,7 juta dolar dan melonjak menjadi 600 juta dolar pada tahun 1998. Amazon.com dilaporkan pada tanggal 1 November sampai 23 Desember 2002, konsumen yang melakukan order di seluruh dunia 56 juta item sehingga menjadi toko online terbaik tahun 2002 versi majalah Yahoo. Meskipun demikian banyak pemimpin yang tidak memiliki unsur spiritual dalam visi hidup meraka, maka tidak heran banyak pemimpin yang sepintas tampak bahagia, makmur dan sukses duniawi yang melimpah, tetapi hidup mereka hampa tak bermakna. The New York Times melaporkan bahwa pendapatan riil telah meningkat lebih dari 16 % selama tiga puluh tahun ini di Amerika, namun orang Amerika yang menggambarkan diri mereka sendiri sebagai “sangat bahagia” sesungguhnya dalam kurun waktu yang sama telah turun dari 36 % menjadi 29 %. Dalai Lama mengatakan “Orang dapat lebih bahagia jika saja mereka saling berbagi kekayaan, berbagi teman yang lebih banyak, nama yang lebih harum, hal-hal positif yang diwariskan, dan juga berkurangnya penyesalan saat mereka meninggal nanti. Mereka dapat berkata pada diri sendiri, setidaknya aku telah menggunakan uangku untuk membantu orang lain”, demikian tulis Howard C. Cutler dalam buku The Art of Happiness at Work. Pemimpin besar yang tidak bergelimang harta, bahkan tidur di tikar yang membekas pada tubuhnya, bersahabat dengan kemiskinan dan orang yang lemah, tetapi hidupnya penuh makna ádalah Muhammad SAW, yang merupakan pemimpin yang mempunyai visi menjadi rahmat seluruh alam.
8.4.3. PEMIMPIN BERKOMUNIKASI DENGAN EMPATIK Keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan, sangat ditentukan oleh pemimpinnya. Lingkaran pusat kepemimpinan adalah komunikasi. Komunikasi merupakan seni atau cara untuk menyampaikan sesuatu, agar orang lain memahami kita. ”Komunikasi merupakan ketrampilan paling penting dalam hidup. Kita menghabiskan sebagian besar jam bangun kita untuk berkomunikasi ” Stephen R. Covey. Dalam memecahkan masalah bawahan, kita cenderung untuk menyerbu masuk, untuk memperbaiki segala sesuatu dengan nasihat yang baik. Tetapi seringkali kita mengalami kegagalan, terutama kegagalan dalam meluangkan waktu untuk mendiagnosis masalah untuk benar-benar mengerti secara mendalam masalahnya terlebih dahulu. Kita biasanya berusaha untuk lebih dahulu dimengeri. Kebanyakan orang tidak mendengar dengan maksud untuk mengerti tetapi mereka mendengar untuk menjawab. Mereka bersiap untuk berbicara, menyaring segalanya melalui paradigma mereka sendiri, membacakan autobiografi mereka ke dalam kehidupan orang lain. Untuk berusaha mengerti lebih dahulu, kita membutuhkan perubahan paradigma yang tidak mudah.
Manajemen Strategis
26
Kita sejak kecil telah diajarkan berbicara, menulis dan membaca. Kita tidak diajarkan, bagaimana caranya mendengar yang baik itu. Mendengar ada beberapa tingkatan, mulai dari tidak berusaha mendengar, pura-pura mendengar, mendengar hanya bagian yang kita senangi saja, mendengar dengan penuh perhatian dan mendengar aktif Mendengar aktif merupakan titik pusat komunikasi. Mendengar aktif lebih efektif digunakan, apabila lawan bicara mempunyai masalah. Mulai dari masalah yang dialami anak-anak, remaja, orang tua sampai masalah di perusahaan. Tujuan mendengar aktif adalah membantu lawan bicara beralih dari masalah yang tampak ke masalah yang mendasar atau masalah yang sesungguhnya, mencegah Anda memberikan pemecahan masalah, membantu lawan bicara memecahkan masalah secara mandiri dan merangsang hubungan yang lebih hangat. Mendengar aktif adalah mendengar dengan merespon perkataan, maksud dan perasaan lawan bicara. Dengan merespon, perkataan, maksud dan perasaan lawan bicara, maka lawan bicara akan senang sekali, karena perasaannya dapat dilesap sedikit demi sedikit, bisa menjadi lebih ramah dan rasa sayang lebih mendalam. Lawan bicara akan mulai mendengarkan Anda dan menjadi lebih bertanggungjawab. Anda tidak harus menjadi “orang super”. Dengan mendengar aktif, kita tidak perlu memecahkan masalahnya, tetapi ia dapat menyelesaikannya sendiri. Mendengar aktif merupakan titik pusat komunikasi, salah satu yang menentukan dalam keberhasilan seorang pemimpin. Mendengar aktif merupakan rahasia sukses kepemimpinan.
8.4.4. PEMIMPIN MEWUJUDKAN SINERGI Semut merupakan binatang yang diabadikan oleh Allah dalam AlQur’an dalam Surat An-Naml (semut). Allah menyebut dalam surat ini agar manusia mengambil pelajaran dari kehidupan semut. Semut ádalah binatang yang hidup berkelompok di dalam tanah, membuat liang dan ruang yang bertingkat-tingkat sebagai rumah dan gudang tempat menyimpan makanan musim dingin. Kerapian dan kedisiplinan yang terdapat dalam kerajaan semut sebagai bagian yang harus dicontoh oleh manusia. Semut juga mempunyai kemampuan bekerjasama dengan binatang lain, salah satunya adalah kutu daun. Jenis semut dan kutu daun tertentu memiliki hubungan yang disebut simbiosis. Dalam simbiosis, binatang berbeda jenisnya saling membantu. Kutu daun merupakan serangga kecil yang bergerak lamban, hidup pada tumbuh-tumbuhan dan memakan nectar. Nektar itu dihisap dari batang pohon dengan mulutnya yang tajam dan panjang. Sewaktu dicerna, nectar berubah menjadi bahan manis yang ndisebut embun madu. Bahan ini kemudian dikeluarkan oleh kutu melalui organ yang disebut kornikula. Embun madu ini makanan kegemaran semut merah, yang memakan sebanyak yang dapat dihasilkan oleh kutu daun itu. Dengan memelihara ternak kutu daun, semut memiliki cadangan yang selalu siap sedia.
Manajemen Strategis
27
Untuk melindungi cadangan embun madunya, semut sangat memperhatikan kutu daun miliknya. Misalnya, semut memindahkan kutu itu ke tempat yang banyak nektarnya, dan apabila wilayah pencarian makanan itu menjadi terlalu padat, semut akan memindahkan kutu itu ke wilayah yang lebih longgar. Semut juga menyerang setiap serangga yang mencoba memakan kutu daun itu, sekalipun si penyerang mungkin jauh lebih besar daripada semut itu sendiri. Ilmuwan belum memperoleh kepastian kapan atau bagaimana hubungan istimewa ini dimulai. Akan tetapi, dengan ditemukannya semut serta kutu daun yang telah menjadi fosil bersama-sama, terbukti bahwa dua jenis serangga ini telah saling membantu sekurang-kurangnya sejak 30 juta tahun yang lampau. Kisah semut dan kutu daun tersebut, menurut Stephen R. Covey disebut efektivitas, yang merupakan keseimbangan antara produksi dan kemampuan produksi. Produksi merupakan hasil yang dinginkan, yaitu embun madu. Sedangkan kemampuan produksi adalah kemampuan atau aset yang menghasilkan embun madu, yaitu kutu daun. Semut berusaha untuk memelihara dan menjaga kutu daun sebaik-baik, agar kutu daun tersebut tetap menghasilkan embut madu. Semut melakukan tindakan yang efektif. Dalam bisnis, sering kita mencari keuntungan atau hasil jangka pendek dengan merusak kemampuan produksi atau aset fisik, misalnya mobil, komputer, telepon, fax, bahkan tubuh kita atau lingkungan kita. Kita jarang memelihara atau merawat mobil, komputer, telepon dan fax. Setelah aset tersebut rusak, maka kita baru sadar bahwa aset tersebut merupakan aset kunci. Biaya untuk memperbaiki aset tersebut jauh lebih mahal daripada memelihara aset tersebut secara rutin. Maka kita telah melakukan hal yang tidak efektif. Kita juga sering berbicara tentang pelayanan pelanggan. Kita sering mengabaikan orang yang berurusan dengan pelanggan, yaitu karyawan. Sehingga kita baru sadar setelah sedikit demi sedikit pelanggan meninggalkan kita. Kepercayaan dan loyalitasnya kepada kita hilang. Biasanya justru kita menyalahkan karyawan. Itulah tindakan yang tidak efektif. Kalau kita ingin karyawan kita memperlakukan pelanggan dengan baik, maka kita juga harus memperlakukan karyawan seperti pelanggan kita. ”Anda dapat membeli tangan seseorang, tetapi tidak pernah dapat membeli hatinya. Hatinya adalah tempat berada antusiasmenya, loyalitasnya. Anda dapat membeli punggungnya, tetapi tidak dapat membeli otaknya. Itulah tempat kreativitasnya, kecerdasannya, akalnya. ” kata Stephen R. Covey. Untuk bertidak efektif ternyata kita harus belajar kepada semut dan kutu daun. Hal itu dilakukan dengan kelembutan dan kejernihan hati, mengendalikan amarah, kepemaafan, keadilan, kasih sayang, selalu mendoakan, selalu bermusyawarah dengan emptik, bekerja keras dan berpasrah diri kepada Allah. Pemimpin terbaik dunia tersebut menurut Michael Hart adalah Muhammad SAW. Sesudah bangunan Ka’bah yang rusak, diperbaiki setinggi orang berdiri, tiba gilirannya untuk meletakkan Hajar Aswad yang disucikan di tempatnya semula di sudut timur, maka timbullah perselisihan di kalangan Quraisy, siapa
Manajemen Strategis
28
yang seharusnya mendapat kehormatan meletakkan batu itu di tempatnya. Demikian memuncaknya perselisihan itu sehingga hamper saja timbul perang saudara karenanya. Keluarga Abd’d Dar dan keluarganya ‘Adi bersepakat tidak akan membiarkan kabilah manapun campur tangan dalam kehormatan yang besar ini. Untuk itu mereka mengangkat sumpah bersama. Keluarga Abd’d Dar membawa sebuah baki berisi darah. Tangan mereka dimasukkan ke dalam baki itu guna memperkuat sumpah mereka. Karena itu lalu diberi nama La’aqat’d-Damm, yang berarti jilatan darah. Abu Umayya bin’l-Mughira dari Banu Makhzum merupakan orang yang tertua di antara mereka, dihormati dan dipatuhi. Setelah melihat keadaan serupa itu ia berkata kepada mereka ”Serahkanlah putusan kamu ini di tangan orang yang pertama sekali memasuki pintu Shafa ini”. Tatkala mereka melihat Muhammad adalah orang pertama memasuki tempat itu, mereka berseru : ”Ini al-Amin, kami dapat menerima keputusannya”. Lalu mereka menceritakan peristiwa itu kepadanya. Iapun mendengarkan dan melihat di mata mereka betapa berkobarnya api permusuhan itu. Ia berpikir sebentar, lalu berkata ”Kemarikan sehelai kain”. Setelah kain dibawakan, dihamparkannya dan diambilnya batu itu lalu diletakkannya dengan tangannya sendiri, kemudian Muhammad berkata ”Hendaknya setiap ketua kabilah memegang ujung kain ini”. Mereka bersama-sama membawa kain tersebut ke tempat batu itu akan diletakkan. Lalu Muhammad mengeluarkan batu batu itu dari kain dan meletakannya di tempatnya. Dengan demikian perselisihan itu berakhir dan bencana dapat dihindarkan. Muhammad melakukan apa yang dalam manajemen disebut berfikir menang-menang yang dapat mewujudkan sinergi.
8.4.5. PEMIMPIN MEWUJUDKAN SUPER TEAM Bill Gates dan Paul Allen merintis Microsoft pada 1975. Perusahaan tersebut ketika itu masih kecil, tetapi mempunyai mimpi “Sebuah komputer di atas setiap meja kerja di setiap rumah, menjalankan perangkat Microsoft”. Microsoft menciptakan sistem operasi MS-DOS, kemudian membuat Windows (Jendela-jendela) yang terdapat di hampir setiap rumah dan kantor. Akhirnya sekarang telah terbukti, sistem operasi Windows menguasai 80 % sistem operasi dunia. Untuk menggapai mimpi tersebut. Microsoft hanya memperkerjakan orang-orang cerdas dan kemudian membentuk tim-tim kecil yang kreatif untuk mengerjakan suatu proyek dalam waktu tertentu. Setiap individu mempunyai peran yang sesuai dengan pengetahuan dan ketrampilan masing-masing. Setiap unit di perusahaan ini melakukan pekerjaan dengan pola yang relatif sama, yaitu membuat tim kerja yang relatif kecil dan secara bersama-sama menyelesaikan tugas dengan sukses. Setiap tim kerja di Microsoft, mempunyai kebebasan untuk menentukan cara terbaik menyelesaikan tugas dengan kreativitas yang mereka miliki. Meskipun demikian tetap dibingkai oleh pedoman tertentu. Keputusankeputusan kecil masih menjadi kekuasaan ketua tim kecil. Rancangan besar tujuan dan kegiatan proyek selalu dipresentasikan kepada semua anggota
Manajemen Strategis
29
untuk dibahas bersama-sama. Setiap tim kerja mengajukan cara pendekatan yang akan digunakan untuk menyelesaikan proyek. Proposal kemudian didiskusikan dan dibahas. Proposal yang ditolak, tim kerja harus membuat proposal baru. Keberhasil Microsoft bukan semata-mata karena Bill Gates dan Paul Allen, tetapi lebih ditentukan oleh tim kerja.
8.4.6. PEMIMPIN MEWUJUDKAN KEADILAN Dalam buku Muqaddimah, Ibnu Khaldun memberikan sumbangan dengan lintas disiplin model dinamik. Keseluruhan model Ibnu Khaldun dapat diringkas dalam nasihatnya kepada para raja sebagai berikut. Kekuatan kedaulatan (al-mulk) tidak dapat dipertahankan kecuali dengan mengimplementasikan syariah. Syariah tidak dapat diimplementasikan kecuali oleh sebuah kedaulatan (al-mulk). Kedaulatan tak akan memperoleh kekuatan kecuali bila didukung oleh sumber daya manusia (ar-rijal). Sumber daya manusia tidak dapat dipertahankan kecuali dengan harta benda (al –mal). Harta benda tidak dapat diperoleh kecuali dengan pembangunan (al – imarah). Pembangunan tidak dapat dicapai kecuali dengan pembangunan (aladl). Keadilan merupakan tolok ukur (al-mizan) yang dipakai Allah untuk mengevaluasi manusia dan Kedaulatan mengandung muatan tanggung jawab untuk menegakkan keadilan. Nasihat ini mencerminkan karakter dinamik dan lintas disiplin dari analisis Ibnu Khaldun. Ia bersifat lintas disiplin karena menghubungkan semua variabel politik dan sosioekonomi yang penting, seperti Syariah (S), otoritas politik atau wazi (G), manusia atau rijal (N), harta benda atau mal (W), pembangunan atau imarah (g) dan keadilan atau al-adl (j), dalam sebuah daur perputaran interdependen, masing-masing mempengaruhi yang lain dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh yang lain pula. Mengingat operasi daur ini terjadi dalam sebuah reaksi berantai dalam suatu perioede yang panjang suatu dimensi dinamisme dimasukkan ke dalam keseluruhan analisis dan membantu menjelaskan bagaimana faktor-faktor politik, moral, sosial dan ekonomi berinteraksi terus menerus dan mempengaruhi kemajuan dan kemunduran atau jatuh dan bangunnya suatu peradaban. Hal ini juga berlaku jatuh bangunnya perusahaan ditentukan oleh Syariah (S), kebijakan manajemen (G), kualitas sumberdaya manusia (N), modal perusahaan (W), kinerja perusahaan (g) dan keadilan (j) yang diterapkan dalam perusahaan. Dalam buku At-Tibr al-Masbuk fi Nashihah al-Muluk, yang ditulis oleh Al-Ghazali dikisahkan Zaid bin Aslam bertutur sebagai berikut : Pada suatu malam , aku melihat Umar bin Khaththab berkeliling bersama para peronda malam. Aku menemuinya dan berkata “Bolehkah aku menemanimu?”. Umar menjawab “Tentu”. Ketika kami ke luar kota, kami melihat api, kami berkata “Mungkin di sana ada seorang pengembara”. Kami menuju api itu. Kami melihat seorang janda perempuan dengan tiga anaknya yang sedang menangis. Perempuan itu telah menaruh panci di atas api tersebut. Perempuan itu berkata “Ya Allah berilah aku keadilan dari Umar. Ambilkan hakku darinya dengan benar. Dia kekenyangan sedang kami
Manajemen Strategis
30
kelaparan.” Mendengar perkataan itu Umar menghampirinya dan mengucapkan salam kepadanya. Ia kemudian berkata “Bolehkah aku mendekat kepadamu?”. Perempuan itu berkata “Jika engkau mendekati aku untuk berbuat baik maka dengan nama Allah aku ijinkan”. Umar mendekat dan bertanya kepadanya mengenai keadaan dia dan anak-anaknya. Perempuan itu berkata “Aku dan anak-anakku datang dari tempat yang jauh. Aku merasa takut sedangkan mereka merasa lapar. Aku dan anak-anakku sudah kelelahan dan kelaparan sehingga mereka tidak bisa tidur”. Umar bertanya “Lalu apa yang ada dalam panci itu?” Perempuan itu berkata “Aku menaruh air di dalam panci itu untuk mengalihkan perhatian mereka sehingga mereka mengira bahwa itu adalah makanan. Dengan demikian mereka akan bersabar.” Umar pergi menuju toko makanan untuk membeli makanan. Dia pergi ke toko tepung dan membeli tepung sekarung penuh. Kemudian menaruh karung itu di pundaknya dan pergi menemui perempuan tadi dan anak-anaknya. Zaid berkata “Wahai Amirul Mukminin, biarlah aku memanggul karung itu.” Umar berkata “Kalau engkau memanggulkan karung itu untukku, lalu siapa yang akan menanggung dosaku dan yang akan menghalangi aku dari doa perempuan dan anak-anaknya itu?”. Akhirnya Umar memanggul sendiri karung itu sambil menangis hingga sampai tempat perempuan tadi. Perempuan itu berkata “Terima kasih, semoga Allah membalas kebaikanmu dengan balasan yang lebih baik.” Umar mengambil beberapa bagian tepung dan sejumlah makanan, kemudian menaruhnya dalam panci dan menyalakan apinya. Setiap kali apinya mati, dia meniupnya sehingga debunya berjatuhan ke wajah dan pakaiannya. Dia lakukan itu sampai makanan tersebut matang. Kemudian Umar menaruh makanan itu di dalam mangkuk besar dan berkata kepada perempuan tadi “Makanlah”. Akhirnya, perempuan dan anak-anaknya makan makanan tersebut. Umar berkata “Wahai perempuan, janganlah engkau mendoakan kecelakaan bagi Umar karena sesungguhnya dia tidak mengetahui berita tentang keadaanmu dan anak-anakmu.” Umar menghadirkan hati dan jiwa dalam meminpin. Dalam buku Corporate Mystic perusahaan-perusahaan yang sukses dalam jangka panjang, para manajernya sangat menjaga etika dan menjunjung tinggi nilai-nilai spiritual. Mereka bukan hanya menghadirkan uang, melainkan juga melainkan juga hati dan jiwa mereka dalam bekerja., sesuai nasehat Ibnu khaldun tersebut. Hati dan jiwa merupakan ruh perusahaan yang sukses.
8.5. STAF DAN KETRAMPILANNYA Organisasi harus melakukan perubahan untuk dapat menyesuaikan dengan lingkungaanya yang kompetitif. Perubahan bersangkut-paut dengan perihal membuat sesuatu dengan lain. Teknologi, persaingan, kejutan ekonomi, perubahan sosial, angkatan kerja dan politik dunia merupakan kekuatan yang merangsang perubahan. Teknologi informasi yang canggih dapat mengubah cara bersaing, sehingga dapat meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan. Meskipun demikian CEO Unilever, Floris A. Malers mengatakan ”Kendala
Manajemen Strategis
31
terbesar yang dihadapi perusahaan dalam menghadapi globalisasi adalah terbatasnya sumberdaya manusia, bukan terbatasnya modal”. Dalam buku Why Companies Fail, Mark Ingebretsen mengatakan “Perusahaan harus memprediksi masa depan untuk mendeteksi tren-tren yang harus mereka hadapi jika ingin terus menghasilkan laba. Perusahaan juga harus merancang cara untuk mengadapsi produk-produk dan layanan-layanan mereka demi menjangkau grup-grup konsumen yang belum terdefinisikan. Yang paling penting dari semua ini, perusahaan harus menyadari kenyataan bahwa perubahan berskala besar adalah kelaziman, sementara perubahanperubahan yang mengguncang dunia adalah bagian dari kelaziman baru. Karenanya mereka harus mengarahkan strategi untuk menghadapi perubahan. Serangan 11 September dengan tragis memperlihatkan bagaimana kejadian mengubah segalanya, kadang-kadang hanya dalam waktu semalam.” Pemimpin yang sukses bertindak luwes dan luwes dalam menghadapi perubahan. Bahkan, ia merasa senang akan perubahan yang menyentuh dirinya yang paling dalam. Kebanyakan perusahaan mati, karena bawahan harus selalu mengikuti pemimpinnya yang tidak pernah berubah. Ahli sejarah, Alfred D. Chandler, Jr, didalam bukunya berjudul Strategy and structure kemajuan perusahaanperusahan Amerika, karena mau melakukan perubahan, khususnya dalam sistem manajemennya. Chandler meneliti empat perusahaan besar Amerika, yaitu General Electric, Du-Pont, Standard Oil company dan Exxon. Kesediaan berubah dari CEO keempat perusahaan tersebut yang menjadikan perusahaan tersebut hingga kini tetap bertahan. Karyawan adalah nasi, sedangkan gaya manajemen adalah lauknya. Jack Welch, CEO dari General Electric ketika itu mengatakan “Kita sedang mempertaruhkan sesuatu hal kepada orang-orang kita, maka kita perlu memberdayakan mereka, memberi mereka sumber-sumber dan keluar dari kesulitan dengan menggunakan cara mereka”. Jack Welch menginvestasikan separuh waktunya bersama Dalam buku In Search of Excellence, yang ditulis oleh Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman,Jr., menyatakan bahwa faktor-faktor yang menyebabkan perusahaan-perusahaan itu hebat, salah satu kuncinya adalah “perhatian terhadap karyawan”. Tidak ada tema yang lebih menonjol di perusahaan-perusahaan hebat itu daripada penghormatan terhadap individu. Perusahaan yang hebat adalah perusahaan yang memperlakukan sumberdaya manusianya dengan hormat dan bermartabat. Perusahaan yang memandang karyawannya sebagai mitra dan bukan sebagai alat. ”Perusahaan yang baik mampu mengetahui dengan pasti di bagian mana produktivitas dapat dihasilkan dengan baik dan tanpa batas. Produktivitas berasal dari kelompok karyawan yang tertantang, diberdayakan, mempunyai semangat dan dihargai. Produktivitas berasal dari setiap individu, membuat setiap orang sebagai bagian dari tiap langkah yang diambil dan membolehkan tiap orang untuk berpendapat, memiliki peran dalam keberhasilan suatu perusahaan. Dalam mengerjakan hal ini, produktivitas yang kita dapat tidak sedikit demi sedikit melainkan berlipat ganda” kata Jack Welch, mantan CEO
Manajemen Strategis
32
General Electric. Ia dekat dengan karyawannya, maka ia mengenal mereka, berbicara dengan mereka tentang masalah-masalah perusahaan, memuji mereka jikan kinerjanya baik, tetapi mencaci mereka jika kinerjanya turun. Ia mengenal sekitar 1000 karyawannya yang mempunyai ide bagus dan mempunyai tanggungjawab atas pekerjaan mereka. Pendekatan pribadi yang dilakukan Jack Welch kepada karyawannya membuahkan kasil yang luar biasa pada peningkatan kinerja. “Jika Anda menang, kita semua menang” demikianlah kata Welch. Itulah sebabya 27.000 karyawan General Electric memiliki saham. Pada 2007, General Electric terpilih sebagai ”The Most Admired Company in The World” peringkat pertama versi Fortune. Sedangkan Floris A. Maljers, ketika menjabat CEO Unilever menyatakan ”Kendala terbesar yang dihadapi perusahaan dalam menghadapi globalisasi adalah terbatasnya sumberdaya manusia dan bukan sumberdaya modal”. Kesuksesan perusahaan-perusahaan yang paling dikagumi dunia tersebut mencerminkan keajaiban yang dicapai dengan menghormati sumberdaya manusia daripada memanipulasi sumberdaya manusia dan memandang sumberdaya manusia sebagai alat. Perusahaan yang mampu menghormati sumberdaya manusia merupakan perusahaan yang hebat. “Dua pemimpin korporat terbesar abad ini adalah Alfred Sloan dari General Motors dan Jack Welch dari General Electric. Dan Welch akan jadi lebih besar dari keduanya, karena merencanakan paradigma baru, kontemporer, bagi korporasi yang modelnya dipakai untuk abad 21,” ujar Noel Tichy, dari Universitas Machigan, pengamat lama gaya manajerial Welch. Meskipun demikian organisasi masa depan harus mampu mengubah praktek bisnis dari dasar kapitalisme, yang serakah dan tidak mempunyai masa depan menjadi praktek bisnis yang mampu menghasilkan kesejahteraan bersama, berkeadilan, kasih sayang dan bijaksana. Individu-individu dalam organisasi harus bertindak berdasarkan motivasi yang lebih tinggi daripada motivasi yang sekarang, yang hanya bertumpu pada material. Motivasi yang dipandu kecerdasan spiritual akan menjadikan organisasi itu akan berkelanjutan. Perubahan kondisi bisnis, perkembangan teknologi informasi, pergeseran demografi dengan pensiunnya karyawan lebih dini dan langkanya sumberdaya manusia yang potensial telah menghasilkan sesuatu yang disebut badai yang dahsyat bagi perusahaan. Survei yang dilakukan oleh Douglan A. Ready dan Jay A. Conger terhadap eksekutif sumberdaya manusia dari 40 perusahaan di seluruh dunia pada 2005, menunjukkan bahwa perusahaan tersebut kekurangan karyawan yang potensialnya tinggi untuk mengisi peran manajemen strategis. Masalah tersebut terjadi pada saat perusahaan mengolah bakat atau calon potensial di perusahaan tersebut (97 % responden berkata bahwa mereka mempunyai prosedur formal untuk mengidentifikasi dan mengembangkan pemimpin generasi mendatang), praktek tersebut kurang sesuai dengan apa yang dibutuhkan perusahaan untuk tumbuh dan berkembang menuju pasar yang baru.
Manajemen Strategis
33
Misalnya, untuk menghemat biaya, beberapa perusahaan memangkas posisi country manager di negara yang relatif kecil. Pada hal peran tersebut secara komprehensif merupakan peran yang mempunyai potensial yang tinggi untuk menangani masalah yang mempunyai jangkauan yang luas, meskipun menghemat biaya, tetapi kehilangan kesempatan untuk mengembangkan karyawan yang potensial. Jika praktek perusahaan lebih menonjol terhadap dukungan sistem teknis dan dilakukan terus-menerus, maka tanpa komitmen mendalam dari eksekutif senior, manajemen bakat karyawan yang potensial akan gagal. Beberapa manajer percaya bahwa mereka dapat menemukan karyawan berbakat dengan cara membayar tinggi atau membeli eksekutif terbaik. Beberapa perusahaan melakukan hal yang sebaliknya, menatap masa depan dengan percaya diri, karena mereka tidak hanya mengelola manajer berbakat, tetapi juga membangun ”pabrik bakat”. Dengan kata lain, mereka bergembira telah menjalankan fungsionalitas, yaitu mengolah bakat yang sesuai dengan sasaran budaya dan strategi perusahaan serta mengolah vitalitas yang merupakan komitmen manajemen yang direfleksikan dalam tindakan sehari-hari. Fungsionalitas merujuk pada proses itu sendiri, yang merupakan alat dan sistem yang memungkinkan perusahaan meletakkan orang yang benar dengan ketrampilan yang benar dalam tempat yang benar pada waktu yang benar. Untuk mengembangkan manajer berbakat lokal berstandar global, HSBC merancang secara terpusat kebijakan dan praktek sumberdaya manusia dengan mengakomodasi keluwesan budaya lokal. Perusahaan secara luas mengolah penilaian, rekruitmen, manajemen karir dan pengembangan kepemimpinan, tetapi kantor lokal dapat mengadaptasi kemampuan sumberdaya dan budaya yang dibutuhkan lokal. Misalnya dalam penilaian, masing-masing kantor harus memilih paling sedikit dua dari tes psikometrik, wawancara individu dan umpan balik 360 derajad. Mereka harus menggunakan skala peringkat standar dan memasukkan data kinerja tiga tahun terakhir. Dengan cara demikian dapat mendorong tingkat obyektivitas dan membangun bahasa pengukuran secara umum yang melintasi seluruh bisnis dan lokasi. Untuk tetap menjaga cara berpikir global, HSBC menciptakan sebuah sistem talent pool yang membawa dan mengelola karir menuju potensial tinggi dalam perusahaan. Setelah karyawan diidentifikasi, mereka mengangkatnya di talent pool regional atau unit bisnis yang dikelola oleh pemimpin sumberdaya atau unit bisnis lokal. Karyawan ini kemudian dipilih untuk pengangkatan yang baru dalam daerah atau lini bisnis dan akhirnya diberi posisi yang dapat melintasi batas daerah dan unit bisnis. Jika fungsionalitas berfokus pada proses manajemen bakat perusahaan untuk memperoleh hasil tertentu, maka vitalitas berfokus pada sikap dan cara berpikir orang untuk bertanggungjawab kepada proses, tidak hanya dalam sumberdaya manusia, tetapi seluruh lini dan semua cara untuk menuju puncak organisasi. Vitalitas mempunyai tiga karakteristik yang terdiri dari komitmen, janji dan akuntabilitas.
Manajemen Strategis
34
Untuk membangun komitmen, P&G membangun program internal pendidikan yang memberikan kesempatan untuk mengambil tanggungjawab yang nyata dalam bekerja pada proyek penting dengan menggunakan sumberdaya perusahaan secara penuh. Program internal secara luas dapat menjadi saluran organisasi, karena merupakan waktu yang dapat dipakai manajer untuk mendorong, melatih dan memberi nasehat secara internal. Pada HSBC, komitmen terhadap calon pemimpin dipersonifikasikan oleh Green yang menyatakan ” Tidak ada yang lebih penting daripada mengambil komitmen yang benar... semua cara diambil melalui posisi senior yang paling berpengaruh.”. Eksekutif lini berpartisipasi secara langsung dalam proses, bekerjasama dengan fungsi sumberdaya pusat dan regional untuk mengisi posisi yang penting. Janji merefleksikan derajat komitmen pemimpin perusahaan terhadap manajemen bakat secara rinci. P&G menjanjikan karyawan dalam pengembangan karirnya dari hari ke hari yang dimulai di dalam perusahaan. Mereka bekerja dengan manajer yang merekrut mereka dan mengembangkan mereka yang oelh P&G disebut ”peredaran pengembangan karir”. Untuk yang mempunyai potensi tinggi, P&G memperkenalkan ”pekerjaan yang dituju” yang akan dicapai hanya jika karyawan terus-menerus melakukan, memberikan kesan dan menunjukkan potensinya yang berkembang. Tujuannya untuk melihat pelaksanaan pekerjaan melalui sebuah cara pandang pengembangan karir. Akuntabilitas dilaksanakan oleh seluruh stakeholder untuk membuat sistem dan proses pengembangan bakat berjalan dengan baik. ”Di P&G perencanaan karir untuk seluruh manajer umum dan wakil presiden dan talent pool sesuai dengan yang dirujuk sebagai perusahaan top 165” kata Lafley, CEO P&G. Sedangkan di HSBC, para eksekutif bertanggungjawab terhadap talent pool dan memelihara dengan sepenuh hati proses manajemen bakat. Semangat merupakan ukuran yang dipakai perusahaan untuk dibangun dalam budaya perusahaan tersebut. Semangat yang dilandasi visi yang mulia dan ditopang dengan doa merupakan senjata rahasia. Firman Allah :”Dan sesungguhnya telah Kami muliakan anak-anak Adam. Kami angkut mereka di daratan dan di lautan. Kami beri mereka dengan kelebihan yang sempurna atas kebanyakan makhluk yang telah Kami ciptakan”
