IMPLEMENTASI LEAN STRATEGY PADA KEGIATAN RECEIVING DI TERMINAL PETIKEMAS STUDI KASUS : PT TERMINAL PETIKEMAS SURABAYA

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XV Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Pebruari 2012

IMPLEMENTASI LEAN STRATEGY PADA KEGIATAN RECEIVING DI TERMINAL PETIKEMAS STUDI KASUS : PT TERMINAL PETIKEMAS SURABAYA LEAN STRATEGY IMPLEMENTATION AT RECEIVING ACTIVITY IN CONTAINER TERMINAL CASE STUDY : PT TERMINAL PETIKEMAS SURABAYA Pierre Rochel Tumbol, Setyo Nugroho, Moses L. Singgih Program Studi Magister Manajemen Teknologi Institut Teknologi Sepuluh Nopember Bdang Keahlian Manajemen Bisnis Maritim Jl. Cokroaminoto12 A, Surabaya, 60264, Indonesia e-mail: [email protected] ABSTRAK Lean merupakan suatu filosofi bisnis yang berlandaskan pada minimasi penggunaan sumber daya dalam berbagai aktivitas perusahaan, berfokus pada identifikasi dan eliminasi aktivitasaktivitas yang tidak bernilai tambah. Strategi Lean dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi melalui peningkatan terus menerus rasio nilai tambah terhadap pemborosan. Untuk mengetahui rasio nilai tambah terhadap pemborosan, maka dilakukan pengumpulan dan pengolahan data yang dimulai dari pengamatan dan wawancara serta kuisioner. Data yang didapatkan akan diolah melalui salah satu value stream analysis tools yang bernama activity mapping process untuk mengetahui kategori aktivitas maupun waktu yang digunakan didalam setiap aktivitas. Minimasi pemborosan akan sangat berguna bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan usaha yang semakin berat. Melalui strategi ini PT Terminal Petikemas Surabaya mampu meningkatkan rasio nilai tambah terhadap pemborosan dari 36,26 % menjadi 142,56 %. Kata kunci : lean, activity mapping process, value stream analysis tools, rasio nilai tambah ABSTRACT Lean is business philosophy based on minimizing of resources usage in every company activities. Focusing in identification and elimination of non value added activities, Lean strategy can be used for increasing efficiency through the continuity of value to waste ratio. To recognize the value to waste ratio, we have to carry out data collecting and processing. Beginning from observation and interview including questionnaire from respective parties, the data will be processed by using one of value stream analysis tools that called activity mapping process to classify the category of activities including time spending in every activities. Minimizing waste is usefull for a company in facing a harder era of business competition. With lean strategy, PT Terminal Petikemas Surabaya will able to increase value to waste ratio from 36.26% to 148.07% Keywords : lean, process activity mapping, value stream analysis tools, value to waste ratio

ISBN : 978-602-97491-4-4 E-2-1


PENDAHULUAN Terminal Petikemas merupakan salah satu industri jasa dengan business process yang sangat kompleks dan memiliki potensi perbaikan optimasi dan efisiensi yang cukup besar. Namun perbaikan-perbaikan tersebut hanya dapat terjadi jika waste yang terdapat pada aktivitas bisnis telah diidentifikasi dan ditemukan penyebab-penyebabnya. Tesis ini bertujuan untuk meningkatkan performa pelayanan sebuah Terminal Petikemas dengan penerapan konsep Lean. Konsep Lean yang telah diperkenalkan oleh Toyota Corps pada tahun 1960 mampu mengidentifikasi dan menghapuskan waste atau aktivitas yang tidak memberi nilai tambah suatu organisasi melalui perbaikan berkelanjutan dengan tujuan untuk menciptakan value proses. Konsep ini dalam aktivitas bisnis bongkar muat petikemas bertujuan untuk menghapuskan waste melalui pemahaman tentang value untuk pengguna jasa dan bagaimana untuk menyampaikan value tersebut. Setiap unit bagian diajak untuk mengevaluasi proses yang mereka lakukan selama ini sehingga dapat ditemukan berbagai kekurangan dan kelemahan yang nantinya akan digunakan sebagai dasar penyusunan usulan perbaikan untuk meningkatkan efisiensi baik dari segi waktu maupun resources. Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi Customer Requirement. 2. Mengidentifikasi jenis waste yang ada dan waste mana yang paling paling berpengaruh. 3. Mengidentifikasi waktu yang digunakan dalam setiap aktivitas di sepanjang value stream, untuk menemukan potensi efisiensi proses maupun sumber daya yang digunakan. 4. Menghitung value to waste ratio sebelum dan sesudah penerapan strategi. 5. Mendapatkan usulan usulan perbaikan kepada manajemen dalam merencanakan kegiatan receiving yang efektif dan efisien Konsep Lean yang dirintis oleh Taichi Ohno dan Sensei Shigeo Shingo pada sistem produksi Toyota di Jepang memiliki 5 prinsip utama dalam implementasinya (Hines & Taylor, 2000), yaitu : 1. SpecifyValue : Menentukan apa yang dapat atau tidak dapat memberikan nilai (value) dari suatu produk atau pelayanan, dipandang dari sudut pandang konsumen (bukan dari sudut pandang produsen). Perusahaan harus fokus pada customer needs. 2. Identify Whole Value Stream : Mengidentifikasi tahapan-tahapan yang diperlukan, mulai dari proses desain, pemesanan dan pembuatan produk berdasarkan keseluruhan value stream untuk menemukan pemborosan yang tidak memiliki nilai tambah (non value adding activity). 3. Flow : Melakukan aktivitas yang dapat menciptakan suatu nilai tanpa adanya gangguan, proses rework, aliran balik (backflow), aktivitas menunggu (waiting), dan juga sisa produksi. 4. Pulled : Mengetahui aktivitas-aktivitas penting yang digunakan untuk membuat apa yang diinginkan oleh customer. 5. Perfection : Berusaha mencapai kesempurnaan dengan menghilangkan waste (pemborosan) secara bertahap dan berkelanjutan, sehingga waste yang terjadi dapat dihilangkan secara total dari proses yang ada METODE Langkah pertama yang dilakukan adalah mengadakan observasi dan wawancara yang dilanjutkan dengan pembagian kuisioner kepada staf departemen operasional. Para responden ISBN : 978-602-97491-4-4 E-2-2


tersebut merupakan orang-orang yang memiliki kompetensi untuk memberikan penilaian (sesuai dengan ruang lingkup kerja masing-masing) karena berhubungan dengan langsung dengan proses kerja sehari-hari di departemen Operasional. Wawancara ini dilakukan untuk mengetahui waste apa yang sering muncul dalam proses receiving Responden diminta untuk membaca kuisioner terlebih dahulu, kemudian diberikan penjelasan apakah yang dinamakan waste dan contoh-contohnya yang biasa timbul dalam kegiatan receiving. Pendefinisian waste tersebut merupakan langkah awal untuk bisa menuju kearah Lean Thinking. Dengan menghilangkan waste yang terjadi, maka perusahaan akan dapat menjalankan roda bisnisnya dengan lebih efektif dan efisien. Dalam upaya menghilangkan waste, maka penting untuk mengetahui apakah waste itu dan dimana waste berada. Ada 7 macam waste yang didefinisikan menurut Shiego Shingo (Hines & Taylor, 2000) seperti yang terlihat pada gambar dibawah ini.

Gambar 1. Seven Waste Shiego Shingo (Hines & Taylor, 2000)

Setelah tercapai kesepahaman, mereka diminta pendapat secara lisan, waste manakah yang sering muncul dalam proses penanganan kegiatan receiving tersebut dan kemudian responden-responden diminta untuk memberikan skor antara 0-10 pada masing-masing waste yang menurut responden sering timbul dalam proses receiving (semakin besar skor menunjukkan semakin besar intensitas waste yang ada). Tabel 1. Skoring Hasil Kuisioner

Setelah bobot rata-rata dari setiap pemborosan teridentifikasi, kemudian dilakukan pemilihan tools yang dianggap paling representatif untuk mengetahui lebih lanjut letak pemborosan yang terjadi pada proses receiving. Hasil scoring kuisioner tersebut dimasukkan ISBN : 978-602-97491-4-4 E-2-3


ke dalam tabel VALSAT untuk diproses lebih lanjut menggunakan tabel korelasi antara wastes dan 7 mapping tools yang tersedia. Untuk menghitung nilai yang dihasilkan pada masing-masing mapping tool. Bobot wastes yang telah didapatkan (dari responden) dikalikan dengan nilai korelasi (H=9,M=3,L=1) kemudian dijumlahkan kebawah seperti tabel dibawah ini Tabel 2. Value Stream Analysis Tools

Keterangan : PAM : Process Activity Mapping SCRM : Supply Chain Respon Matrix PVF : Production Variety Funnel QFM : Quality Filter Mapping

DAM : Demand Amplification Mapping DPA : Decision Point Analysis PSM : Physical Structure Mapping

Berdasarkan tabel value stream analysis tool diatas, Process Activity Mapping mendapatkan nilai tertinggi sehingga mapping tool tersebut yang akan digunakan dalam proses selanjutnya. Kemudian dari Process Activity Mapping dapat diketahui bahwa total waktu yang dibutuhkan untuk penanganan satu truk untuk proses receiving adalah sebesar 2593 detik ( 43 Menit 13 Detik ) dan didapatkan VA sebesar 26,61 %, NNVA sebesar 48,36 % , dan NVA sebesar 25,03 %. Jika dihitung ratio-nya dengan rumus VA/(NNVA+NVA) maka akan menghasilkan nilai sebesar 36,26% dan dari proses tersebut diidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam proses receiving petikemas yaitu : 1. Tidak adanya informasi dari lapangan parkir luar ke dalam lapangan penumpukan mengenai datangnya truk. 2. Dengan tidak adanya informasi tersebut maka petugas lapangan tidak dapat mempersiapkan alat RTG beserta operator dan petugas tallynya secara cepat. 3. Akibat dari tidak siapnya alat RTG secara cepat maka mengakibatkan pengemudi truk harus menunggu cukup lama untuk dilayani. Usulan perbaikan dilakukan dengan Feasibilty Assesment berdasarkan analisa Cost and Benefit dan satu proses receiving dapat diselesaikan dalam waktu 1174 detik atau terjadi pengurangan waktu sebesar 1419 detik dari current state map sebesar 2593 detik dan presentase value to waste berubah menjadi 142,56 %

ISBN : 978-602-97491-4-4 E-2-4


Tabel 4. Future State

Tabel 3. Current State

HASIL DAN PEMBAHASAN Total waktu yang dibutuhkan untuk proses penanganan receiving di terminal petikemas setelah inisiatif perbaikan dilaksanakan adalah 1174 detik ( 19 menit 34 detik ). Pengurangan sebesar 1419detik ( 23 menit 39 detik ) atau 54.72 % dari 2593 detik pada current state map, dengan perincian sebagai berikut : 1. Aktivitas Operasi  Total aktivitas operasi menjadi 11 aktivitas dari total 16 aktivitas (68,75%) atau turun 15.38% dari aktivitas operasi sebelumnya (pada current state map) yang berjumlah 13 aktivitas

ISBN : 978-602-97491-4-4 E-2-5




Total waktu yang digunakan pada aktivitas operasi adalah 121 detik dari 1174 detik (10,31%) atau turun 53,28% dari waktu operasi sebelumnya (pada current state map) yaitu 259 detik. 2. Aktivitas Transportasi  Total waktu transportasi menjadi 4 dari total 16 aktivitas (25%) atau turun 33.33% dari aktivitas transportasi sebelumnya yang berjumlah 6 aktivitas.  Total waktu yang digunakan pada aktivitas transportasi adalah 1048 detik dari total 1174 detik (89,27%) atau turun 37,62 % dari waktu transportasi sebelumnya yaitu 1680 detik 3. Aktivitas Inspeksi  Aktivitas inspeksi tetap terjadi 1 kali dan membutuhkan waktu yang sama pada current state map yaitu 5 detik. Pada future state map ini menunjukkan 6,25% dari total 16 aktivitas dan 0.43% dari total waktu 1174 detik 4. Aktivitas Delay  Dalam Future state map, aktivitas delay sebesar 649 detik bisa dihilangkan atau 0.00% dari total 16 aktivitas atau total 1174 detik KESIMPULAN DAN SARAN 1.

2.

3.

4.

Kesimpulan yang diperoleh dari hasil penelitian adalah sebagai berikut : Berdasarkan hasil observasi dan interview (kuisioner), didapatkan 3 macam wastes yang paling dominan yaitu excessive transportation dan waiting yang mendapatkan skor tertinggi yang sama besar yaitu 6,75, sedangkan excess motion mendapatkan skor 6.13. Total waktu yang dibutuhkan untuk proses receiving satu petikemas pada current state map adalah 21 aktivitas dengan waktu 2593 detik (43 menit 13 detik). Aktivitas transportasi meski hanya 6 aktivitas namun mempunyai kontribusi terbesar yaitu sebesar 1680 detik atau 64,79 % dari total waktu. Kemudian aktivitas delay sebesar 649 detik atau sebesar 25,03 % dan disusul aktivitas operasi sebesar 259 detik atau 9,99 % dan aktivitas inspeksi sebesar 5 detik atau 0,19 %. Inisiatif perbaikan untuk meningkatkan efisiensi proses dilakukan dengan cara yaitu penambahan petugas yang bertugas mengatur aktivitas pre in gate yang tujuan utamanya adalah memberikan informasi lebih dini tentang kedatangan truk sehingga petugas lapangan dapat segera menyiapkan peralatan lebih dini. Penambahan petugas ini harus didukung dengan beberapa hal berikut ini : - Pengadaan handy talky untuk petugas pre in gate sebagai sarana komunikasi untuk mempermudah dan mempercepat komunikasi dengan petugas lapangan - Instalasi pengeras suara di area ruang istirahat operator RTG & petugas tally sebagai sarana pendukung kinerja superintendent dan tally supervisor dalam memberikan informasi kepada operator dan petugas tally mengenai kedatangan truk - Penyediaan ruang kerja bagi petugas pre in gate Apabila semua inisiatif perbaikan itu dilaksanakan maka seperti yang ditunjukkan dalam future state map, maka satu proses receiving akan diselesaikan dalam waktu 1174 detik atau terjadi pengurangan waktu sebesar 1419 detik dari current state map sebesar 2593 detik. Presentase jenis aktivitas dan Value to waste ratio sebelum perbaikan adalah sebagai berikut 26,61 % (VA), 48,36 % (NNVA), 25,03 % (NVA) dan 36,26 % (value to waste ratio). Setelah perbaikan dilaksanakan, presentase berubah menjadi 59,69 % (VA),

ISBN : 978-602-97491-4-4 E-2-6


40,31 %(NNVA), 0.00% (NVA) dan 142,56 % (value to waste ratio). Ini menunjukkan penurunan yang signifikan pada aktivitas yang tidak bernilai tambah dan peningkatan yang signifikan pada value to waste ratio.

1.

2.

Saran yang dapat disampaikan terkait dengan penelitian proses receiving di terminal petikemas adalah sebagai berikut : Value to waste ratio yang dihitung dalam penelitian ini hanya dilakukan pada sebagian dari banyaknya aktivitas yang ada didalam perusahaan, oleh karena itu masih terbuka luas kemungkinan untuk dilakukan penelitian lanjutan dengan metode yang sama untuk aktivitas utama perusahaan seperti pada kegiatan Loading & Discharging. Implementasi metode lean thinking ini dapat juga diterapkan pada aktivitas yang berhubungan dengan gate yaitu aktivitas delivery yaitu aktivitas pengeluaran petikemas dari dalam container yard. Secara prosedur aktivitas ini hampir sama dengan aktivitas receiving, bahkan dari sisi teknis pelaksanaan aktivitas delivery memiliki keunggulan yaitu posisi container sudah dapat terdeteksi karena job order sudah langsung tercantum posisi blok,slot dan tier.

DAFTAR PUSTAKA Capt. R.P. Suyono, (2001), “ Shipping Pengangkutan Intermodal Ekspor-Impor melalui laut”, PPM, Jakarta Rudy Setiawan, Budisetyono Tedjakusuma, Yoseph Andika Hendrasetia, Fenny Lukito (2010) “ Simulasi Sistem Penanganan di Lapangan Penumpukan “, Tesis yang tidak dipublikasikan Direktorat Jenderal Perhubungan Laut ,(2000), “Pedoman Pembangunan Pelabuhan (Port Development Handbook, UNCTAD), Jakarta Velsink, H.,(1993), “Ports And Terminals”, T.U., Delft Kozan, E., Preston, P., (1999), “Genetic algorithms to schedule container transfers at multimodal terminals”, International Transactions in Operational Research, 6, 311-329 Vis, I.F.A., De Koster, R.,(2003), Transshipment of containers at a container terminal: an overview, EJOR, 147, 1-16. Tsinker, Gregory P., (2004), “Port Engineering: Planning, Construction, Maintenance and Security”. New Jersey: Hoboken. American Association of Port Authorities. (1973). “Port Planning Design and Construction : a Manual Prepared by Standing Comittee IV Construction and Maintenance”. Washington D.C. Dally, H. K. (1983). “Container Handling and Transport, a Manual of Current Practice”. England: CS Publications Ltd Gasperz, Vincent (2007), Lean Six Sigma : For Manufacturing and Service Industries, edisi 1, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta ISBN : 978-602-97491-4-4 E-2-7


Hines, P. And N. Rich (1997), “The Seven Value Stream Mapping Tools”, International Journal of Operational and Production Management, vol.17 Womack, J. And Jones, D (1996). Lean Thinking, New York : Simon & Schuster Shingo, Shiego (1992), The Shingo Production Management System : Improving Process Functions, Productivity Press, Portland Orego Sayer,N.J and B. Williams (2007), Lean for Dummies, Wiley Publishing,Inc, Indianapolis, Indiana Taylor,D. And D. Brunt (2001), “Lean Approaches and The Lean Processing Programme “, in Taylor, D and D. Brunt (ed.), Manufacturing Operation and Supply Chain Management : The Lean Approach, pp. 3-15 Rio Adinugroho (2009), “ Penerapan Strategi Lean untuk meningkatkan Value To Waste Ratio pada Departemen Transportasi perusahaan Logistik“, Tesis yang tidak dipublikasikan

ISBN : 978-602-97491-4-4 E-2-8

IMPLEMENTASI LEAN STRATEGY PADA KEGIATAN RECEIVING DI TERMINAL PETIKEMAS STUDI KASUS : PT TERMINAL PETIKEMAS SURABAYA

Recommend Documents