Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie

Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie Een bevraging van ‘overgehevelde’ federale en ‘ontvangende’ Vlaamse ambtenaren naar aanleiding van de vijfde staatshervorming

> Rapport >

Dieter Vanhee & Annie Hondeghem

>

April 2011

‫׀‬i‫׀‬

1.

Managementsamenvatting

7

> 1.1. Synthese bevraging ambtenaren 8 > 1.1.1. Agenda-setting 8 > 1.1.2. Beleidsformulering 8 > 1.1.3. Besluitvorming 9 > 1.1.4. Implementatie 10 > 1.1.4.1. Kenmerken ‘verliezende’ federale administratie 11 > 1.1.4.2. Kenmerken ‘ontvangende’ Vlaamse administratie 12 > 1.1.4.3. Kenmerken overhevelingsproces 13 > 1.1.5. Evaluatie 14 > 1.1.5.1. Evaluatie van het overhevelingsproces 14 > 1.1.5.2. Evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid 14 > 1.1.5.3. Evaluatie van de nieuwe jobinvulling 15 > 1.1.5.4. Aanbevelingen 16 > 1.2.

Aanbevelingen voor de Vlaamse administratie

17

2.

Inleiding

19

3.

Methodologie, bronnenmateriaal en onderzoeksvragen

21

> 3.1.

Beleidscyclus

21

> 3.2.

Interviews

24

> 3.3. Onderzoeksvragen 26 > 3.3.1. Algemene kenmerken van de respondent 26 > 3.3.2. Agenda-setting (1995-1999) 27 > 3.3.3. Beleidsformulering (1999-2000) 28 > 3.3.4. Besluitvorming (2000-2001) 28 > 3.3.5. Implementatie (2001-2010) 30 > 3.3.5.1. Kenmerken ‘verliezende’ federale administratie 32 > 3.3.5.2. Kenmerken ‘ontvangende’ Vlaamse administratie 34 > 3.3.5.3. Kenmerken overhevelingsproces 35 > 3.3.6. Evaluatie 38 > 3.3.6.1. Evaluatie van het overhevelingsproces 38 > 3.3.6.2. Evaluatie van de nieuwe jobinvulling 38 > 3.3.6.3. Evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid 39 > 3.3.6.4. Aanbevelingen 40

‫ ׀‬ii ‫׀‬

4.

Onderzoeksresultaten

41

> 4.1.

Algemene kenmerken van de respondenten

41

> 4.2. Agenda-setting (21/05/1995 - 13/06/1999) > 4.2.1. Ontvangende ambtenaren > 4.2.2. Overgehevelde ambtenaren

43 43 43

> 4.3.

Beleidsformulering (13/06/1999 – 05/04/2000 of 16/10/2000) > 4.3.1. Ontvangende ambtenaren > 4.3.2. Overgehevelde ambtenaren

45 45 45

> 4.4. Besluitvorming (05/04/2000 of 16/10/2000 - 13/07/2001) 46 > 4.4.1. Ontvangende ambtenaren 46 > 4.4.2. Overgehevelde ambtenaren 47 > 4.5. Implementatie (13/07/2001 – eind 2010) 50 > 4.5.1. Ontvangende ambtenaren 50 > 4.5.1.1. Kenmerken ‘ontvangende’ Vlaamse administratie 50 > 4.5.1.2. Kenmerken overhevelingsproces 53 > 4.5.2. Overgehevelde ambtenaren 59 > 4.5.2.1. Kenmerken ‘verliezende’ federale administratie 59 > 4.5.2.2. Kenmerken ‘ontvangende’ Vlaamse administratie 62 > 4.5.2.3. Kenmerken overhevelingsproces 65

5.

> 4.6. Evaluatie (21/05/1995 – eind 2010) > 4.6.1. Ontvangende ambtenaren > 4.6.1.1. Evaluatie van het overhevelingsproces > 4.6.1.2. Evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid > 4.6.1.3. Aanbevelingen > 4.6.2. Overgehevelde ambtenaren > 4.6.2.1. Evaluatie van het overhevelingsproces > 4.6.2.2. Evaluatie van de nieuwe jobinvulling > 4.6.2.3. Evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid > 4.6.2.4. Aanbevelingen

72 72 72 72 74 74 74 75 78 80

Besluit

81

> 5.1.

Agenda-setting

81

> 5.2.

Beleidsformulering

81

> 5.3.

Besluitvorming

81

‫ ׀‬iii ‫׀‬

‫ ׀‬iv ‫׀‬

> 5.4. Implementatie > 5.4.1. Kenmerken ‘verliezende’ federale administratie > 5.4.2. Kenmerken ‘ontvangende’ Vlaamse administratie > 5.4.3. Kenmerken overhevelingsproces

82 82 83 84

> 5.5. Evaluatie > 5.5.1. Evaluatie van het overhevelingsproces > 5.5.2. Evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid > 5.5.3. Evaluatie van de nieuwe jobinvulling > 5.5.4. Aanbevelingen

85 85 85 86 87

> 5.6.

88


Lijst tabellen Tabel 1. Overzicht van de interviews met geïmpacteerde ambtenaren per case (landbouw, buitenlandse handel en organieke regelgeving) Lijst figuren Figuur 1. Beleidsstappen in de beleidscyclus toegepast op de case landbouw, buitenlandse handel en organieke regelgeving lokale en provinciale besturen Figuur 2. Beleidsstappen in de beleidscyclus toegepast op de case landbouw, buitenlandse handel en organieke regelgeving lokale en provinciale besturen Figuur 3. Aspecten van de veranderingscapaciteit (Bennebroek Gravenhorst, Werkman en Boonstra, 2003)

van

organisaties

Figuur 4. Schematische voorstelling van de veranderingscapaciteit van de ‘ontvangende’ Vlaamse administratie, de ‘verliezende’ federale administratie en het veranderingsproces Lijst afkortingen BBB: Beter Bestuurlijk Beleid BDBH: Belgische Dienst voor Buitenlandse Handel BIV: Belasting op de Inverkeerstelling COSTA: Conferentie Staatshervorming ONTV: Ontvangende ambtenaar OVERG: Overgehevelde ambtenaar SBOV: Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen VLABEL: Vlaamse Belastingsdienst VLIMPERS: Vlaams Intermodulair Personeelssysteem

‫׀‬v‫׀‬

Dankwoord Graag wensen de onderzoekers een speciaal woord van dank uit te brengen aan de personen die werden geïnterviewd in het kader van deze kleinschalige bevraging: Jozef Van Rompaey, Ann Breemersch, Roger De Becker, Sonia De Meuter, Leo Van den Eynde, Marc Welvaert, Nicole De Boeck, Patrik Dehenau, Luc Uytdewilligen, Nathalie Dejaegher, Julia Jacobs, Dirk Van Gijseghem, Jozef Mannaerts, Marianne Temmerman, Marc Vandecauter, Eddy Dedrij, Catherine Van Ransbeeck, Jocelyne Vanrokeghem, Catherine Vanoverbeke, Alex Beke, Yves Roekens, Erna Janssens, Ann François, Edwin Lefebre en Johan Ide. Ook een woord van dank aan de personen die ons deze respondenten hielpen selecteren: Jacky Gijbels, Noël Van Ginderachter, Jules Van Liefferinge en Guido Decoster. Voorts dienen de studenten 3de bachelor politieke wetenschappen (K.U.Leuven) die tijdens het academiejaar 2010-2011 het seminarie bestuurskunde/politicologie hebben gevolgd te worden bedankt voor het afnemen van de interviews. In derde instantie gaat speciale dank uit naar Marc Kayaert, vrijwillig wetenschappelijk medewerker verbonden aan het Instituut voor de Overheid van de K.U.Leuven. Zijn jarenlange ervaring binnen de administratie zorgde ervoor dat het onderzoek in de juiste richting verliep. Tot slot wensen wij Frank Steenput, Luc Lathouwers en Guido Decoster te bedanken voor de interessante discussie die is gevolgd uit de bespreking van dit rapport tijdens de SBOV-klankbordgroepvergadering van 13 april 2011.

‫ ׀‬vi ‫׀‬

1. Managementsamenvatting Deze managementsamenvatting bevat enerzijds een synthese van de bevraging van de ‘ontvangende’ Vlaamse en ‘overgehevelde’ federale ambtenaren n.a.v. de bevoegdheidsoverdrachten landbouw, buitenlandse handel en organieke regelgeving lokale en provinciale besturen ten tijde van de vijfde staatshervorming van 2001 en anderzijds de aanbevelingen die kunnen worden gedaan naar de Vlaamse administratie toe m.b.t. een mogelijke nieuwe overheveling van ambtenaren n.a.v. een mogelijk zesde staatshervorming. De synthese is gestructureerd volgens de verschillende beleidsstappen in de beleidscyclus zoals hieronder in figuur 1 is weergegeven. Figuur 1. Beleidsstappen in de beleidscyclus toegepast op de case landbouw, buitenlandse handel en organieke regelgeving lokale en provinciale besturen

1995

2010

1999 2000 2001 Agenda-setting

Bel Form*

Besl Vorm*

Implementatie

Evaluatie

*Bel Form: Beleidsformulering; Besl Vorm: Besluitvorming.

‫׀‬7‫׀‬

> 1.1.

Synthese bevraging ambtenaren

Hieronder wordt een samenvatting gegeven van de conclusies die werden getrokken uit de bevraging van de ambtenaren die betrokken waren bij de overheveling van de bevoegdheidsoverdrachten landbouw, buitenlandse handel en de organieke regelgeving m.b.t. lokale en provinciale besturen. > 1.1.1.

Agenda-setting

De agenda-setting, hier afgebakend van de verkiezingen van 21/05/1995 tot de verkiezingen van 13/06/1999, werd gekenmerkt door een grote communautaire activiteit binnen het Vlaams Parlement. Belangrijk daarbij waren vooral de Vlaamse resoluties inzake staatshervorming van 3 maart 1999 waarin ook de overheveling werd gevraagd van landbouw, buitenlandse handel en de organieke regelgeving inzake lokale en provinciale besturen. Het is voorts ook in deze periode dat in de senaat werd gediscussieerd over een verdere staatshervorming. Onze respondenten verklaarden dat de Vlaamse administratie helemaal niet betrokken was als stakeholder tijdens deze agendasettingsfase. Er werd aangehaald dat de leidinggevende ambtenaren van de Vlaamse en federale administratie alsook de kabinetten van de Vlaamse en federale regering wel betrokken waren. De respondenten zagen deze betrokkenheid wel niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. Deze agenda-setting is volgens de respondenten nu eenmaal een politieke fase die de bevraagde ambtenaren ondergingen. > 1.1.2.

Beleidsformulering

Als gevolg van o.a. de dioxinecrisis die in mei van 1999 uitbrak kwam er een paars-groene regering aan de macht en begon de beleidsformulering voor een volgende staatshervorming (13/06/1999 – 05/04/2000 of 16/10/2000). Een conferentie voor de staatshervorming ofwel “Costa” werd opgericht waarin de overdrachten van landbouw, buitenlandse handel en de organieke regelgeving inzake lokale en provinciale besturen werden besproken. De regering kwam tot een eerste communautair akkoord (Hermes-akkoord) op 5 april 2000 waarin de regionalisering van landbouw en buitenlandse handel werd beslecht. Op 16 oktober 2000 volgde het Lambermont-akkoord waarin

‫׀‬8‫׀‬

de overheveling van de organieke regelgeving inzake lokale en provinciale besturen werd vastgelegd. Ook in deze fase meenden de respondenten niet betrokken te zijn geweest. De geïmpacteerde ambtenaren zagen de regionalisering nu wel duidelijker op hen afkomen maar nog steeds bleef deze materie een zaak van de politiek waarbij de administratie lijdzaam moest toekijken. Ook hier zagen de respondenten de betrokkenheid van de administratie niet als een belangrijke succesfactor voor een geslaagde overheveling. > 1.1.3.

Besluitvorming

Met het Hermes- en het Lambermont-akkoord begon de besluitvormingsfase voor onze drie cases (05/04/2000 & 16/10/2000 - 13/07/2001). Na deze politieke akkoorden volgde een moeilijke omzetting naar ontwerp van bijzondere wet en een zowaar nog moeilijkere zoektocht naar de noodzakelijke tweederde meerderheid die uiteindelijk gehaald werd medio 2001. De bevraagde ‘ontvangende’ ambtenaren verklaarden dat de Vlaamse administratie akkoord was met deze besluitvorming daar zij tenslotte vragende partij was. De bevraagde ‘overgehevelde’ ambtenaren verklaarden dat de federale administratie niet akkoord was met deze besluitvorming want de vrees bestond dat zij in verschillende kleinere diensten zou worden opgedeeld. Beide populaties beklemtoonden dat een akkoord van de betrokken administraties niet noodzakelijk is voor een geslaagde overheveling. De politiek beslist immers en de administratie moet deze beslissing respecteren, of ze er nu achter staat of niet. Volgens de bevraagde ‘ontvangende’ ambtenaren heeft de Vlaamse overheid deze besluitvormingsfase gebruikt om de overheveling voor te bereiden. Ook de federale overgehevelde ambtenaren verklaarden dat de federale overheid de tijd heeft gebruikt om de overheveling tijdens deze fase al voor te bereiden, zij het minder succesvol. De ontvangende ambtenaren zien deze voorbereiding als een succesfactor voor een geslaagde bevoegheidsoverdracht, de overgehevelde ambtenaren niet. Hoe meer de besluitvorming al technisch is uitgewerkt, hoe gemakkelijker de administratieve vertaling van deze besluitvorming verloopt. Deze

‫׀‬9‫׀‬

stelling werd zowel bevestigd door de bevraagde ‘ontvangende’ als door de bevraagde ‘overgehevelde’ ambtenaren. De respondenten gaven dit aan als een belangrijke succesfactor voor een geslaagde overdracht. Ten slotte werd door de respondenten aangehaald dat het succes van regionaliseringen bepaald wordt door hoe de politieke context er op dat moment uitziet: hoe ziet de politieke meerderheid eruit, wie krijgt welke portefeuille in handen, wie wil welke bevoegdheidsoverdracht binnenhalen op het deelstatelijke bevoegdheidsniveau, … ? Deze politieke context werd dan ook als een belangrijke succesfactor aangehaald voor een geslaagde overheveling. > 1.1.4.

Implementatie

De implementatieperiode werd hier afgebakend van 13 juli 2001 tot eind 2010, het einde van de analyse. In deze periode moest men de uitvoering van de besluitvorming tot een goed einde brengen, gaande van de implementatie, de integratie en ten slotte de consolidatie. Verschillende facetten waren hierin belangrijk: Hoe kan men het beleid overhevelen zonder de continuïteit in het gedrang te brengen? Zijn de middelen die worden overgeheveld voldoende om het overgehevelde beleid te financieren? En hoe kan men de ambtenaren overhevelen die nodig zijn om dat beleid uit te voeren? In de drie onderzochte cases ging deze overheveling niet altijd van een leien dakje. Op de eerste plaats moest wel nog worden vastgesteld dat de continuïteit van het beleid niet echt een groot probleem was. Men voorzag immers transitieperiodes waardoor de impact voor de gebruiker beperkt bleef. Op de tweede plaats kwam naar boven dat de middelen niet altijd afdoende waren om het beleid te financieren maar ook dat werd zelden als een groot probleem aangevoeld. Het grote probleem situeerde zich echter bij de overheveling van het personeel daar het heel lang duurde voor zij overgeheveld en geïntegreerd werden binnen de Vlaamse administratie. Voor deze fase werden de ‘overgehevelde’ federale ambtenaren bevraagd inzake de kenmerken van hun federale administratie waaruit ze vertrokken, de kenmerken van de Vlaamse administratie waarin ze terechtkwamen en de kenmerken van het overhevelingsproces. Op deze manier konden we de veranderingscapaciteit van beide administraties, alsook deze van het overhevelingsproces vaststellen. De ‘ontvangende’ Vlaamse ambtenaren

‫ ׀‬10 ‫׀‬

kregen dezelfde vragen maar spraken zich vanzelfsprekend niet uit over de kenmerken van de federale administratie. > 1.1.4.1. Kenmerken ‘verliezende’ federale administratie De veranderingscapaciteit van de ‘verliezende’ federale administratie werd door de overgehevelde federale ambtenaren1 over het algemeen laag ingeschat. Op de eerste plaats vond men de doelstellingen van de regionalisering niet duidelijk. Op de tweede plaats kon men zien dat de betrokken federale administraties niet akkoord waren met de uitwerking van de besluitvorming. Daarnaast werd de werkorganisatie binnen de federale administratie aanzien als formeel met een sterke hiërarchie. Op de vierde en vijfde plaats werd aangegeven dat de federale administraties niet zo technologisch geavanceerd waren en een nogal strakke en gesloten organisatiecultuur kenden. Voorts was er sprake van spanningen tussen de federale ambtenaren, zowel tussen de taalgroepen als binnen de taalgroepen, en kwam naar voor dat de autonomie van de individuele federale ambtenaar als beperkt werd aanzien. Al deze kenmerken zorgden ervoor dat de veranderingscapaciteit van de verliezende federale administraties over het algemeen laag werd ingeschat. Alhoewel de veranderingscapaciteit van een organisatie in de literatuur wordt aanzien als een belangrijke succesfactor voor geslaagde veranderingen, toch zagen de respondenten dit anders. Alleen de technologische geavanceerdheid werd immers door de respondenten voorzichtig aangeduid als een kenmerk van de organisatie die zou kunnen bijdragen tot het succesvol overhevelen van een bevoegdheid. Wat nog werd toegevoegd als mogelijke succes- of faalfactoren waren: De complexiteit van de organisatiestructuren en functies van de federale diensten. Is deze organisatiestructuur toegankelijk met heel veel gelijkaardige functies of is er een complexe organisatiestructuur met heel veel verschillende functies? Hoe minder complex de structuren en de functies zijn, hoe gemakkelijker de overheveling zal verlopen, meenden de respondenten. Leeft er een samenhorigheidsgevoel onder de ambtenaren? Zoja, dan zou dit kunnen

1

Alleen de overgehevelde federale ambtenaren werden bevraagd inzake de veranderingscapaciteit van de ‘verliezende’ federale administratie. Wij gaan er immers van uit dat de ‘ontvangende’ Vlaamse ambtenaren hier geen zicht op hebben.

‫ ׀‬11 ‫׀‬

bijdragen tot een vlottere overheveling, volgens de respondenten. Welk geloof en vertrouwen heeft de organisatie in zijn ambtenaren was de derde toegevoegde potentiële succesfactor voor een geslaagde overdracht. Wanneer dit groot is werd aangenomen dat dit positief zou kunnen bijdragen tot de slaagkansen van een overheveling. > 1.1.4.2. Kenmerken ‘ontvangende’ Vlaamse administratie De veranderingscapaciteit van de ontvangende Vlaamse administratie werd door de overgehevelde federale ambtenaren2 over het algemeen hoog ingeschat. Op de eerste plaats vond men de doelstellingen van de regionalisering binnen de Vlaamse administratie duidelijk. Voorts meende men ook dat de Vlaamse overheid akkoord was met de administratieve uitwerking van de besluitvorming. Daarbovenop was de Vlaamse administratie een stuk informeler, minder hiërarchisch, beter technologisch uitgerust en had deze een modernere organisatiecultuur in vergelijking met de federale administratie, kende zij goede relaties tussen de collega’s, gaf deze een grote autonomie aan haar ambtenaren, en was er een grote tevredenheid onder de Vlaamse ambtenaren. Niet alle voorgaande kenmerken werden weliswaar als even cruciaal beschouwd voor het succes van de overheveling. De volgende kenmerken werden aangewezen als succesfactoren: duidelijke doelstellingen, de verticale hiërarchische structuur, de goede technologische uitrusting, de goede relaties tussen Vlaamse en tussen Vlaamse en federale ambtenaren, en de grote autonomie voor de ambtenaar. Een laatste succesfactor die werd toegevoegd is het al aanwezig zijn van een groot stuk bevoegdheid op het ontvangende niveau. Door dit grote bevoegdheidspakket kiezen overgehevelde ambtenaren volgens de respondenten gemakkelijker voor het andere bevoegdheidsniveau omwille van interessantere carrièreperspectieven.

2

Zowel de ontvangende Vlaamse ambtenaren als de overgehevelde federale ambtenaren werden bevraagd inzake de veranderingscapaciteit van de ‘ontvangende’ Vlaamse administratie. Wij gaan er immers van uit dat ook de overgehevelde federale ambtenaren een goed zicht hebben op hoe hun ‘ontvangende’ Vlaamse administratie er voor de overheveling uit zag.

‫ ׀‬12 ‫׀‬

De veranderingscapaciteit van de ontvangende Vlaamse administratie werd ook door de ontvangende Vlaamse ambtenaren over het algemeen hoog ingeschat. Men vond de doelstellingen van de regionalisering duidelijk en men was akkoord met de administratieve uitwerking van de besluitvorming. Voorts had de Vlaamse administratie alle kenmerken van een organisatie met een grote veranderingscapaciteit: eerder informele werkorganisatiestructuren, verticale besluitvormingsstructuren, technologisch geavanceerd, een moderne organisatiecultuur, goede relaties tussen de collega’s, een grote autonomie voor de individuele ambtenaren en een grote tevredenheid onder de Vlaamse ambtenaren. Deze ontvangende ambtenaren gaven aan dat twee van deze kenmerken kunnen doorgaan als cruciale succesfactoren: de grote autonomie en flexibiliteit aan de ene kant en de moderne organisatiecultuur aan de andere kant. > 1.1.4.3. Kenmerken overhevelingsproces Het overhevelingsproces werd door de overgehevelde federale ambtenaren over het algemeen ingeschat als een moeilijke en complexe oefening: de overhevelingsobjectieven waren niet duidelijk, er waren heel wat technologische en huisvestingsaanpassingen nodig, er was sprake van een zekere fasering van het proces, er waren heel wat spanningen tussen de ambtenaren, er waren informatietekorten, er was een beperkte betrokkenheid van de bovenlaag van de ambtenaren, de change managers, de lijnmanagers, de vakbonden en de personeelsdienst, er was geen individuele coaching, betrokken ambtenaren hadden verkeerde verwachtingen en tot slot was er een gebrek aan veranderingsbereidheid. De succesfactoren inzake het overhevelingsproces die door de overgehevelde federale ambtenaren werden aangehaald waren: de fasering van het proces, de grootte van de technologische aanpassingen, de aanwezigheid van voldoende en kwalitatieve informatie, de betrokkenheid van de leidend ambtenaren, de aanwezigheid van een individuele benadering, en de goede contacten tussen de betrokken Vlaamse en federale diensten. Het overhevelingsproces werd door de ontvangende Vlaamse ambtenaren over het algemeen iets positiever geëvalueerd dan door de overgehevelde federale ambtenaren: de overhevelingsobjectieven waren duidelijk, de technologische aanpassingen groot, de huisvestingsaanpassingen bescheiden, er waren wel wat spanningen tussen

‫ ׀‬13 ‫׀‬

de ambtenaren, er was sprake van een zekere fasering in het proces, de informatie was onvoldoende, er was sprake van een grote betrokkenheid van de leidinggevende ambtenaren en de change manager, en van een matige betrokkenheid van de vakbonden, de personeelsdiensten en de lijnmanagers, er was geen sprake van coaching van de individuele ambtenaren, er was geen inmenging vanuit de lagere echelons, en toch zaten de ambtenaren met de juiste verwachtingen en wilden zij actief bijdragen tot het slagen van het veranderingsproces. De succesfactoren die door de ontvangende Vlaamse ambtenaren werden aangehaald waren: de fasering van het proces, de grootte van de technologische aanpassingen, de betrokkenheid van de leidend ambtenaren, de lijnmanagers, de change managers, de vakbonden en de personeelsdiensten, het belang van het streven naar duidelijke homogene bevoegdheidspakketten tijdens de besluitvorming, het belang van een goede projectorganisatie waarbij de juiste persoon op de juiste job belandt, en ten slotte het belang van externe consultants in zulke veranderingsprocessen. > 1.1.5.

Evaluatie

Het evaluatieluik van de bevraging behelsde zowel een evaluatie van het overhevelingsproces, een evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid, een evaluatie van de nieuwe jobinvulling (enkel voor de overgehevelde federale ambtenaren) en mogelijke aanbevelingen. > 1.1.5.1. Evaluatie van het overhevelingsproces De meeste bevraagde ontvangende Vlaamse ambtenaren verklaarden dat het overhevelingsproces goed is verlopen maar dat het altijd beter kan. Hetzelfde antwoord was bij de overgehevelde federale ambtenaren op te tekenen: over het algemeen werd het overhevelingsproces positief geëvalueerd met toch nog enkele belangrijke werkpunten zoals transparantere en snellere communicatie. > 1.1.5.2. Evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid De meerderheid van de bevraagde ontvangende Vlaamse ambtenaren geeft aan dat het beleid dat door de Vlaamse overheid is ontwikkeld in vergelijking met het vroegere federale beleid iets efficiënter is geworden, even effectief is gebleven, een stuk klantgerichter is geworden, en noch

‫ ׀‬14 ‫׀‬

zuiniger noch minder zuinig is geworden. Enkele respondenten noemden nog enkele andere verschillen in vergelijking met het vroegere federale beleid: de complexe beleidsvoorbereiding naar Europa toe met de verschillende deelstaten, de grotere aandacht voor principes van gelijkheid en objectiviteit en ten slotte een transparantere benoemingspolitiek binnen de Vlaamse administratie. De meerderheid van de bevraagde overgehevelde federale ambtenaren gaf aan dat het beleid dat door de Vlaamse overheid is ontwikkeld in vergelijking met het vroegere federale beleid even tot iets efficiënter, even tot iets effectiever, een stuk klantgerichter, en zuiniger is geworden. Enkele respondenten noemden nog een ander verschil in vergelijking met het vroegere federale beleid: het Vlaamse beleid werd aangevoeld als gestructureerder. > 1.1.5.3. Evaluatie van de nieuwe jobinvulling Deze vraag werd enkel aan de overgehevelde federale ambtenaren gesteld. Het merendeel van deze overgehevelde ambtenaren kreeg een gelijkaardige of dezelfde functie als deze die zij hadden binnen de federale administratie. Ook de jobinhoud bleef bij het merendeel van de respondenten dezelfde of gelijkaardig. Bijna alle respondenten verklaarden dat hun overstap heeft gezorgd voor betere verloning en voor betere voordelen buiten verloning. Wat betreft huisvesting vonden de respondenten dit gelijkaardig tot beter. De werkinrichting werd negatief geëvalueerd. Vooral de landschapsbureaus binnen de Vlaamse administratie werden negatief beoordeeld. De hiërarchie werd als gelijkaardig tot een stuk minder strak beoordeeld. Een grote meerderheid ziet de autonomie even groot tot groter. De meerderheid van de respondenten verklaarde een grotere arbeidsinzet aan de dag te leggen na de overheveling. De meesten vonden de carrièremogelijkheden binnen de federale overheid even goed als deze binnen de Vlaamse overheid. Ook de arbeidssfeer kon men volgens de respondenten vergelijken met de vroegere federale arbeidssfeer. Eén extra verschil in vergelijking met de vroegere federale situatie werd nog expliciet aangehaald: de Vlaamse overheid zou immers veel meer aandacht schenken aan teamdagen en sociale events. Ten slotte viel op dat een grote meerderheid van de respondenten aangaf dat de overstap naar de Vlaamse overheid voor hen persoonlijk een goede zaak was, een kleine minderheid aangaf dat de overstap voor hen neutraal was,

‫ ׀‬15 ‫׀‬

en er slechts één iemand aangaf dat dit een slechte zaak was voor hem/haar persoonlijk. > 1.1.5.4. Aanbevelingen De bevraagde ontvangende Vlaamse ambtenaren noemden heel wat aandachtspunten voor toekomstige overhevelingen: correcte en transparante communicatie, screening van de betrokken federale en Vlaamse diensten op vlak van cultuur en structuur, goede specifiëring van jobinhoud om overlappingen tegen te gaan, duidelijkheid inzake statuten, meer betrokkenheid van de ambtenaar en voldoende middelen die met de bevoegdheid mee worden overgeheveld. De bevraagde overgehevelde federale ambtenaren noemden eveneens heel wat aandachtspunten voor toekomstige overhevelingen: betere communicatie en informatie, meer betrokkenheid van de ambtenaren, een duidelijk statuut, een persoonlijke begeleiding, een duidelijke jobinhoud, meer middelen die mee overkomen met de bevoegdheid, het belang van opleiding en ten slotte een goede projectorganisatie.

‫ ׀‬16 ‫׀‬

> 1.2.


Aan de hand van deze kleinschalige bevraging konden we voorzichtig concluderen dat het overhevelingsproces, het nieuw ontwikkelde beleid door de Vlaamse overheid en de jobinvulling na regionalisering door de respondenten positief werden geëvalueerd. Gezien de complexiteit van een bevoegdheidsoverdracht was dit toch een opmerkelijk resultaat. Succesfactoren voor een geslaagde bevoegdheidsoverdracht waren volgens de respondenten: •

een goede voorbereiding binnen de Vlaamse administratie;

•

de manier waarop de besluitvorming en de administratieve uitklaring ervan gebeurde;

•

de politieke context van dat moment;

•

de technologische geavanceerdheid, de organisatiestructuur en het samenhorigheidsgevoel binnen de federale administratie;

•

de doelstellingen, de hiërarchische structuur, de technologische geavanceerdheid, de goede relaties tussen de ambtenaren, de grootte van autonomie voor de ambtenaar, de organisatiecultuur, de grootte van de bevoegdheid al aanwezig op het Vlaamse niveau, de duidelijke afbakening van jobinhoud en statuten en de middelen binnen de Vlaamse administratie;

•

de fasering, de grootte van de technologische aanpassingen, de kwaliteit van de informatie en communicatie, de betrokkenheid van de leidinggevende ambtenaren, de middle en change managers, de vakbonden, de personeelsdienst en externe consultants, de goede contacten tussen de federale en Vlaamse diensten, de noodzaak aan een individuele benadering en een goede projectorganisatie tijdens het overhevelingsproces.

Opvallend veel kenmerken van de Vlaamse ‘ontvangende’ administratie en kenmerken van het overhevelingsproces werden genoemd als succesfactoren. Daar staat tegenover dat weinig kenmerken van de federale ‘verliezende’ administratie werden genoemd als succesfactor.

‫ ׀‬17 ‫׀‬

Vanuit de Vlaamse administratie zou men deze bevindingen moeten meenemen in een volgende overhevelingsoefening en moeten werken aan de punten waaraan men als actor een invloed kan hebben. Enkele aanbevelingen: 1. Probeer de besluitvorming administratief uit te klaren.

als

Vlaamse

administratie

mee

2. Begin de voorbereiding van de overheveling op tijd, ruim voor de officiële overheveling. 3. Screen de betrokken federale diensten op hun beleid, personeel, structuur, cultuur en processen en stel een risico- & SWOT-analyse op met een actieplan om bepaalde zwaktes op te vangen. 4. Screen de eigen betrokken Vlaamse diensten op hun beleid, personeel, structuur, cultuur en processen en stel een risico- & SWOTanalyse op met een actieplan om bepaalde zwaktes op te vangen. 5. Zorg dat de eigen betrokken Vlaamse diensten voldoende personeel hebben met capaciteiten in project- en veranderingsmanagement en haal desnoods externen binnen met deze kennis. 6. Maak een duidelijk implementatieplan met daarin verschillende onderdelen zoals communicatie, personeel, opleiding, huisvesting, ICT, budget, stakeholders, structuur, processen, cultuur, … . 7. Maak evaluaties van afgewerkte overhevelingsoefeningen om lessen te kunnen trekken voor toekomstige overhevelingsoefeningen.

‫ ׀‬18 ‫׀‬

2. Inleiding De Vlaamse overheid gaf op 15 december 2006 een erkenning voor de verlenging voor 2007-2011 van de Steunpunten voor beleidsrelevant onderzoek met als één van de onderdelen het Steunpunt bestuurlijke organisatie Vlaanderen (SBOV)3. Binnen dit laatstgenoemde steunpunt loopt er sinds 2007 een onderzoeksproject met als onderwerp: “De impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie” dat wordt uitgevoerd binnen het Instituut voor de Overheid van de K.U.Leuven. In 2009 werden in het kader van dit steunpuntproject twee rapporten gemaakt getiteld: “Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie: een analyse van de overdracht landbouw n.a.v. de vijfde staatshervorming”4 en “Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie: een analyse van de overdracht buitenlandse handel n.a.v. de vijfde staatshervorming”5. In 2010 volgde een rapport over de interne Vlaamse staatshervorming6 en over de impact van een zesde staatshervorming op de Vlaamse administratie7. Dit jaar werd in overleg met de klankbordgroep geopteerd om o.a. de niet-uitgevoerde bevoegdheidsoverdracht m.b.t. ontwikkelingssamenwerking8 en de overheveling van de organieke regelgeving van lokale en provinciale

3

4

5

6

7

8

Voor meer uitleg m.b.t. het steunpunt bestuurlijke organisatie Vlaanderen verwijzen wij u graag naar de website: http://www.steunpuntbov.be. D.VANHEE & A. HONDEGHEM, “Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie: een analyse van de overdracht landbouw naar aanleiding van de vijfde staatshervorming”, Leuven, SBOV, 2009, 142 p. D.VANHEE & A. HONDEGHEM, “Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie: een analyse van de overdracht buitenlandse handel naar aanleiding van de vijfde staatshervorming”, Leuven, SBOV, 2009, 116 p. D. VANHEE & A. HONDEGHEM, “De interne Vlaamse staatshervorming: op zoek naar faal- en succesfactoren”, Leuven, SBOV, 2010, 42 p. D. VANHEE & A. HONDEGHEM, “De bestuurlijke impact van een volgende staatshervorming: een analyse van pakket I en pakket II van 2008”, Leuven, SBOV, 2010, 54 p. D. VANHEE & A. HONDEGHEM, “Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie: een analyse van de niet-uitgevoerde overdracht ontwikkelingssamenwerking naar aanleiding van de vijfde staatshervorming”, Leuven, SBOV, 2011, 79 p.

‫ ׀‬19 ‫׀‬

besturen9 n.a.v. de vijfde staatshervorming te reconstrueren vanuit politicologisch en bestuurskundig oogpunt en een bevraging te houden onder de betrokken federale ‘overgehevelde’ en Vlaamse ‘ontvangende’ ambtenaren van de beleidsdomeinen waar een bevoegdheidsoverdracht plaatsvond nl. landbouw en visserij, buitenlandse handel en organieke regelgeving lokale en provinciale besturen.

9

D. VANHEE & A. HONDEGHEM, “Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie: een analyse van de overdracht organieke regelgeving lokale en provinciale besturen naar aanleiding van de vijfde staatshervorming”, Leuven, SBOV, 2011, 137 p.

‫ ׀‬20 ‫׀‬

3. Methodologie, bronnenmateriaal en onderzoeksvragen > 3.1.

Beleidscyclus

Zoals eerder aangegeven werd wordt gekozen voor een bevraging van betrokken ‘ontvangende’ Vlaamse en ‘overgehevelde’ federale ambtenaren n.a.v. de jongste staatshervorming van 2000-2001. Om deze cases te reconstrueren wordt gebruik gemaakt van de procesanalyse van Howlett en Ramesh10. Zij onderscheiden 5 fasen in de beleidscyclus: agenda setting, policy formulation, decision making, policy implementation en evaluation. •

De agenda-setting heeft volgens Howlett en Ramesh een belangrijke impact op het vervolg van het proces maar leidt daarom niet tot duidelijk geformuleerde doelen. Bepaalde gebeurtenissen zorgen ervoor dat iets op de politieke agenda komt. Dit laatste gebeurt meestal door de inspanningen van één of meerdere entrepreneurs.

•

Nadat de problemen op de agenda zijn geplaatst moeten ze nog een concrete invulling krijgen. De agenda-setting leidt immers niet tot duidelijk en concreet geformuleerde doelstellingen. De beleidsformulering is een fase waarin voorstellen en opties voor het uitwerken van de veranderingen worden gedefinieerd, overwogen, aanvaard of geweigerd. Tijdens deze fase worden dus de verschillende opties geformuleerd en geherformuleerd over de tijd.

•

De fase van de besluitvorming is vooral een belangrijke fase voor de politieke actor met de nodige aandacht voor de wetgeving die meestal gepaard gaat met de hervorming.

•

De implementatiefase is niet zomaar een uitvoerfase want ook hier nog kunnen onderhandelingen plaatsvinden over de effectieve uitvoering. De besluitvormers die het niet gehaald hebben zijn immers niet

10

M. HOWLETT & M. RAMESH, Studying Public Policy. New York, Oxford University Press, 1995, 239 p.

‫ ׀‬21 ‫׀‬

verdwenen en kunnen in deze fase terug op de voorgrond treden om het beleid alsnog te wijzigen naar hun ideaalbeeld. Ten slotte is er nog de evaluatiefase waarin het overhevelingsproces, en het nieuw ontwikkelde beleid worden geëvalueerd.

•

In dit onderzoeksrapport wordt er gekozen voor een duidelijke afbakening tussen de verschillende fases waarbij de ene fase telkens perfect aansluit bij de voorgaande. In realiteit is dit vanzelfsprekend veel gecompliceerder en lopen de verschillende fases door elkaar. Hieronder vindt u deze pragmatische afbakening voor de case bevoegdheidsoverdracht landbouw, de case bevoegdheidsoverdracht buitenlandse handel en de case bevoegdheidsoverdracht organieke regelgeving lokale en provinciale besturen. De vragenlijsten zullen ook deze tijdsindeling opnemen. Figuur 2. Beleidsstappen in de beleidscyclus toegepast op de case landbouw, buitenlandse handel en organieke regelgeving lokale en provinciale besturen

1995

1999

Agenda-setting

2000

2001

Bel Besl Form* Vorm*

2010

Implementatie

Evaluatie

*Bel Form: Beleidsformulering; Besl Vorm: Besluitvorming

•

‫ ׀‬22 ‫׀‬

Agenda-setting: 21/05/1995 - 13/06/1999: Van de verkiezingen van 1995 in het post-Sint-Michielstijdperk tot de verkiezingen van 13 juni 1999. Deze legislatuur komt net na de legislatuur waarin de vierde staatshervorming werd onderhandeld en uitgevoerd en zet met mondjesmaat een nieuwe potentiële staatshervorming op de agenda. Zo is er o.a. de grote activiteit van het Vlaams Parlement met de stemming van de Vlaamse resoluties inzake de staatshervorming en is er

een Senaatscommissie die de bevoegdheidsverdeling na de vier eerste staatshervormingen onder de loep neemt. •

Beleidsformulering: 13/06/1999 – 05/04/2000 of 16/10/2000: Van de verkiezingen van 1999 tot het Hermes-akkoord van 5 april 2000 of het Lambermont-akkoord van 16 oktober 2000. Een nieuwe en paars-groene coalitie komt aan de macht die zorgt voor een hernieuwde dynamiek inzake staatshervorming die uiteindelijk leidt tot het politiek akkoord dat de defederalisering van landbouw en buitenlandse handel op 5 april 2000 bezegelt, en het politiek akkoord dat de defederalisering van de organieke regelgeving inzake lokale en provinciale besturen op 16 oktober 2000 bezegelt.

•

Besluitvorming: 05/04/2000 of 16/10/2000 - 13/07/2001: Van het Hermes-akkoord van 5 april 2000 (landbouw en buitenlandse handel) of het Lambermont-akkoord van 16 oktober 2000 (organieke regelgeving) tot de Bijzondere Wetten van 13 juli 2001. Deze periode handelt dus over het politiek akkoord, de omzetting van dit politiek akkoord in wetteksten en de uiteindelijke eindstemming in Kamer en Senaat.

•

Implementatie: 13/07/2001 – eind 2010: Van de Bijzondere Wetten van 13 juli 2001 tot eind 2010. Tijdens deze periode worden de wetgevende teksten omgezet in administratieve handelingen. Als eindpunt wordt eind 2010 gekozen omdat deze analyse loopt tot het einde van het onderzoek.

•

Evaluatie: 21/05/1995 – eind 2010: Van het begin van de agenda-setting tot eind 2010. Alle voorgaande fases worden in deze fase geëvalueerd. Als eindpunt wordt eind 2010 gekozen omdat deze analyse loopt tot het einde van het onderzoek.

Het is reeds duidelijk bij de beschrijving van deze fases dat de eerste drie eerder politicologische fases en de laatste twee eerder bestuurskundige fases zijn. Voorts moet ook worden opgemerkt dat deze voorstelling een vereenvoudiging is van een veel complexer proces waarin deze fases elkaar soms overlappen en er soms zelfs wordt teruggekoppeld naar eerdere fases.

‫ ׀‬23 ‫׀‬

> 3.2.

Interviews

In totaal werden 24 ambtenaren (16 overgehevelde federale en 8 ontvangende Vlaamse ambtenaren) bevraagd met behulp van gestructureerde vragenlijsten (zie tabel 1). Van de 16 overgehevelde ambtenaren waren er 8 respondenten voor de case landbouw (totale overgehevelde populatie: 708), 6 voor de case buitenlandse handel (totale overgehevelde populatie: 63) en 2 voor de case organieke regelgeving (totale overgehevelde populatie: 19). Van de 8 ontvangende ambtenaren waren er 4 voor de case landbouw (totale ontvangende populatie: +/-100), 3 voor de case buitenlandse handel (totale ontvangende populatie: +/-250) en 1 voor de case organieke regelgeving (totale ontvangende populatie: +/-500)11. De hierboven beschreven absolute aantallen werden vastgelegd in functie van de grootte van het contingent overgehevelde ambtenaren waarbij werd getracht meer ambtenaren te interviewen wanneer grote aantallen ambtenaren werden geïmpacteerd. Het spreekt daarbij voor zich dat deze beperkte aantallen ons niet in staat zullen stellen om een volledig en representatief beeld te geven van de problematiek van een bevoegdheidsoverheveling. De waarde van deze bevraging moet dan ook niet worden gezocht in de volledigheid maar eerder in het exploratieve karakter nl. voor het eerst werden betrokken ambtenaren op een systematische manier bevraagd over de impact die de staatshervorming had op hun administratie. Deze respondenten werden voorts in samenspraak met de leidinggevende ambtenaren en personeelsdienst van de drie eerder genoemde beleidsdomeinen gekozen. Voor de selectie van de overgehevelde ambtenaren konden we vertrekken van de Koninklijke Besluiten tot overdracht, voor de selectie van de ontvangende ambtenaren waren we afhankelijk van de input van de leidinggevende ambtenaren en de personeelsdienst van de verschillende onderzochte beleidsdomeinen.

11

Jozef Mannaerts werd apart geïnterviewd vanuit zijn hoedanigheid van deskundige regelgeving binnen Bestuurszaken van de Vlaamse overheid en is niet opgenomen in tabel 1.

‫ ׀‬24 ‫׀‬

Tabel 1. Overzicht van de interviews met geïmpacteerde ambtenaren per case (landbouw, buitenlandse handel en organieke regelgeving) Case

Naam

Overgehevelde federale of

Datum

ontvangende Vlaamse ambtenaar

interview

Landbouw

Jozef Van Rompaey

Overgehevelde federale ambtenaar

20/10/10

Landbouw

Ann Breemersch


25/10/10

Landbouw

Roger De Becker


27/10/10

Landbouw

Sonia De Meuter


27/10/10

Landbouw

Leo Van den Eynde


27/10/10

Landbouw

Marc Welvaert


28/10/10

Landbouw

Nicole De Boeck


01/11/10

Landbouw

Patrik Dehenau


10/11/10

Landbouw

Luc Uytdewilligen

Ontvangende Vlaamse ambtenaar

08/11/10

Landbouw

Nathalie Dejaegher


09/11/10

Landbouw

Julia Jacobs


09/11/10

Landbouw

Dirk Van Gijseghem


10/11/10

Buitenlandse Handel

Marianne Temmerman


25/10/10

Buitenlandse Handel

Marc Vandecauter


29/10/10

Buitenlandse Handel

Eddy Dedrij


03/11/10

Buitenlandse Handel

Catherine Van Ransbeeck


08/11/10

Buitenlandse Handel

Jocelyne Vanrokeghem


08/11/10

Buitenlandse Handel

Catherine Vanoverbeke


09/11/10

Buitenlandse Handel

Alex Beke


08/11/10

Buitenlandse Handel

Yves Roekens


10/11/10

Buitenlandse Handel

Erna Janssens


03/12/10

Lok. en Prov. Besturen

Ann François


09/11/10


Edwin Lefebre


12/11/10


Johan Ide


29/10/10

‫ ׀‬25 ‫׀‬

> 3.3.

Onderzoeksvragen

De onderzoeksvragen worden hieronder per beleidsfase geformuleerd. Deze vragen werden ook zo woordelijk gesteld aan de verschillende respondenten. Tussen de vragenlijsten voor de ontvangende en deze voor de overgehevelde ambtenaren waren er af en toe verschillen. De vragen die werden gesteld aan de ontvangende ambtenaar worden hieronder aangeduid met ONTV, de vragen die werden gesteld aan de overgehevelde ambtenaar worden hieronder aangeduid met OVERG. De eerste vragen handelen over de kenmerken van de respondent. De tweede reeks vragen handelt over de politieke fase, nl. de agendasetting, de beleidsformulering en de besluitvorming. De bedoeling is na te gaan welke kenmerken van het politiek proces hebben bijgedragen tot het succes van de overheveling en op welke manier dit is gebeurd. De derde reeks vragen handelt over de implementatiefase met aandacht voor de kenmerken van de ‘verliezende’ federale administratie, de kenmerken van het overhevelingsproces en de kenmerken van de ‘ontvangende’ Vlaamse administratie. De bedoeling is na te gaan welke kenmerken van het proces en de twee betrokken administraties hebben bijgedragen tot het succes van de overheveling en op welke manier dit is gebeurd. Een laatste reeks vragen behandelt de evaluatie van het overhevelingsproces, alsook een evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid en de nieuwe jobinvulling van de overgehevelde ambtenaren. Deze reeks wordt afgesloten met de vraag naar mogelijke aanbevelingen voor toekomstige bevoegdheidsoverdrachten. > 3.3.1.

Algemene kenmerken van de respondent

De algemene kenmerken van de respondent werden in de vragenlijst opgenomen. Hieronder kan u deze vragen terugvinden: •

Leeftijd? (ONTV & OVERG)

•

Geslacht? (ONTV & OVERG)

•

Onderwijsniveau? (ONTV & OVERG)

•

Anciënniteit? (ONTV & OVERG)

‫ ׀‬26 ‫׀‬

•

Inschalingsniveau? (ONTV & OVERG)

•

Beleidsdomein? (ONTV)

•

Afkomstig uit welk federaal beleidsdomein? (OVERG)

•

Overgeheveld naar welk Vlaams beleidsdomein? (OVERG)

•

Korte beschrijving van het persoonlijk traject van de overheveling? (OVERG)

> 3.3.2.

Agenda-setting (1995-1999)

In de fase van de agenda-setting12 werd aan de respondenten gevraagd of hun organisatie zich betrokken voelde toen de politiek de overheveling op de agenda plaatste. Deze vraag werd gesteld omdat werd aangenomen dat betrokkenheid tijdens de agenda-setting een invloed kon hebben op de manier waarop de overheveling en het resultaat van de overheveling werd ervaren. Hieronder kan u de vragen terugvinden: •

Voelde uw ‘ontvangende’ administratie zich in de periode voor de regionalisering betrokken bij de mogelijke overheveling van de federale dienst? En droeg deze betrokkenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV)

•

Voelde uw toenmalige federale administratie zich in de periode voor de regionalisering betrokken bij de mogelijke overheveling van uw dienst? En droeg deze betrokkenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG)

12

Gebaseerd op o.a.: J.W. KINGDON. Agendas, Alternatives and Public Policies. New York, Harper Collins, 1995, 253 p.

‫ ׀‬27 ‫׀‬

> 3.3.3.

Beleidsformulering (1999-2000)

In de fase van de beleidsformulering13 werd aan de respondenten gevraagd of hun organisatie zich betrokken voelde toen de politiek de overheveling in een beslissende fase bracht. Deze vraag werd gesteld omdat werd aangenomen dat betrokkenheid tijdens de beleidsformulering een invloed kon hebben op de manier waarop de overheveling en het resultaat van de overheveling werd ervaren. Hieronder kan u de vragen terugvinden: •

Toen de Costa (Conferentie Staatshervorming) zijn werkzaamheden aanvatte en bleek dat uw beleidsdomein in aanmerking kwam voor regionalisering, voelde uw ‘ontvangende’ Vlaamse administratie zich betrokken bij de beslissing tot mogelijke overheveling van deze dienst? En droeg deze betrokkenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV)

•

Toen de Costa (Conferentie Staatshervorming) zijn werkzaamheden aanvatte en bleek dat uw beleidsdomein in aanmerking kwam voor regionalisering, voelde uw toenmalige federale administratie zich betrokken bij de beslissing tot mogelijke overheveling van uw dienst? En droeg deze betrokkenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG)

> 3.3.4.

Besluitvorming (2000-2001)

In de fase van de besluitvorming14 werd aan de respondenten gevraagd of hun organisatie akkoord ging met de beslissing, of hun organisatie de uitvoering voorbereidde en of de besluitvorming een grote techniciteit bevatte. 1. Aan de respondenten werd gevraagd of hun organisatie zich in de fase van de besluitvorming akkoord verklaarde met de beslissing tot

13

14

Gebaseerd op o.a.: M. BARZELAY, “The process dynamics of public management policy making”. International Public Management Journal, 6 (3), 2003, 251-281. Gebaseerd op o.a.: A. LIJPHART, The politics of accommodation. Pluralism and democracy in the Netherlands. Berkeley: University of California Press, 1975. A. LIJPHART, Democracy in plural societies. A comparative exploration. New Haven: Yale University Press, 1977.

‫ ׀‬28 ‫׀‬

overheveling. Deze vraag werd gesteld omdat werd aangenomen dat een akkoord met de beslissing een invloed kon hebben op de manier waarop de overheveling en het resultaat van de overheveling werd ervaren. Hieronder kan u de vragen terugvinden: •

De politieke akkoorden van 2000 bezegelden de regionalisering van landbouw, buitenlandse handel en de regelgeving inzake de organisatie van de lokale en provinciale besturen. Was uw geïmpacteerde Vlaamse dienst akkoord met deze besluitvorming? En droeg dit akkoord bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV)

•

De politieke akkoorden van 2000 bezegelden de regionalisering van landbouw, buitenlandse handel en de regelgeving inzake de organisatie van de lokale en provinciale besturen. Was uw geïmpacteerde federale dienst akkoord met deze besluitvorming? En droeg dit akkoord bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG)

2. Aan de respondenten werd verder gevraagd of hun organisatie de tijd tussen de politieke akkoorden en de bijzondere wetten gebruikte om de overheveling voor te bereiden. Deze vraag werd gesteld omdat werd aangenomen dat een goede voorbereiding een invloed kon hebben op de manier waarop de overheveling en het resultaat van de overheveling werd ervaren. Hieronder kan u de vragen terugvinden: •

Tussen de politieke akkoorden en de feitelijke besluitvorming lag voor landbouw en buitenlandse handel 1.5 jaar en voor de regelgeving inzake de lokale en provinciale besturen iets minder dan een jaar. Werd deze tijd gebruikt om de overheveling voor te bereiden op het Vlaamse niveau? En droeg deze voorbereiding bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV)

•

Tussen de politieke akkoorden en de feitelijke besluitvorming lag voor landbouw en buitenlandse handel 1.5 jaar en voor de regelgeving inzake de lokale en provinciale besturen iets minder dan een jaar. Werd deze tijd gebruikt om de overheveling voor te bereiden op het federale niveau? En droeg deze voorbereiding bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG)

‫ ׀‬29 ‫׀‬

3. Aan de respondenten werd gevraagd of de besluitvorming een grote techniciteit bevatte. Deze vraag werd gesteld omdat werd aangenomen dat een grote techniciteit van de besluitvorming (en als gevolg een eenvoudigere administratieve uitklaring) een invloed kon hebben op de manier waarop de overheveling en het resultaat van de overheveling werd ervaren. Hieronder kan u de vraag terugvinden: De besluitvorming moest later nog administratief worden uitgeklaard door tal van werkgroepen. Droeg de techniciteit van de besluitvorming bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG)

•

4. Ten slotte werd gepeild naar andere kenmerken van het politiek proces die een belangrijke impact zouden kunnen hebben gehad op het succes of mislukking van de overheveling. Hieronder kan u de vraag terugvinden: Zijn er nog andere kenmerken van het politiek proces die een belangrijke impact hebben gehad op het succes of de mislukking van de overheveling? Welke en op welke manier? (ONTV & OVERG)

•

> 3.3.5.

Implementatie (2001-2010)

De vragen rond de implementatie werden ingedeeld in vragen rond de veranderingscapaciteit van de ‘verliezende’ federale administratie, vragen rond de veranderingscapaciteit van de ‘ontvangende’ Vlaamse administratie en vragen rond de veranderingscapaciteiten van het overhevelingsproces. Deze vragen zijn grotendeels gebaseerd op het model van Bennebroek Gravenhorst e.a.15 Zij stellen dat een organisatie een verandering start met een zekere veranderingscapaciteit, die ook de veranderingscapaciteit van het veranderingsproces bepaalt, dat op haar beurt dan de veranderingscapaciteit van de nieuwe organisatie bepaalt (zie figuur 3).

15

Gebaseerd op o.a.: K.M. BENNEBROEK GRAVENHORST, R.A. WERKMAN & J.J. BOONSTRA, “The change capacity of organisations: general assessment and five configurations”, Applied psychology: an international review, 52 (1), 2003, 83-105.

‫ ׀‬30 ‫׀‬

Figuur 3. Aspecten van de veranderingscapaciteit van organisaties (Bennebroek Gravenhorst, Werkman en Boonstra, 2003)

Toegepast op dit onderzoek kan men stellen dat de ‘ontvangende’ Vlaamse en de ‘verliezende’ federale administratie een zekere veranderingscapaciteit hebben voor de implementatie van start gaat. Eens de implementatie van start gaat bevinden beide organisaties zich in het veranderingsproces dat een eigen veranderingscapaciteit kent. De stippellijn in de pijl van figuur 4 hieronder geeft aan dat het veranderingsproces van beide organisaties in het begin eerder afgescheiden verloopt om daarna steeds meer samen te vallen. Het eindresultaat is de uitkomst van de overheveling met een ‘nieuwe’ Vlaamse administratie met een eigen veranderingscapaciteit waarin beide populaties, de ‘oorspronkelijke’ Vlaamse en de ‘ex-federale’ ambtenaren geïntegreerd zijn.

‫ ׀‬31 ‫׀‬

Figuur 4. Schematische voorstelling van de veranderingscapaciteit van de ‘ontvangende’ Vlaamse administratie, de ‘verliezende’ federale administratie en het veranderingsproces

Veranderingscapaciteit ‘ontvangende’ Vlaamse administratie

Veranderingscapaciteit ‘verliezende’ federale administratie

Veranderingscapaciteit veranderingsproces

Uitkomst overheveling met nieuwe veranderingscapaciteit Vlaamse administratie

> 3.3.5.1. Kenmerken ‘verliezende’ federale administratie M.b.t. de fase van de implementatie werd enkel aan de overgehevelde respondenten gevraagd hoe hun ‘verliezende’ federale administratie eruitzag. Wij gaan er immers van uit dat de ‘ontvangende’ Vlaamse ambtenaren hier geen zicht op hadden. Deze vragen werden gesteld omdat werd aangenomen dat deze kenmerken, die de veranderingscapaciteit van een organisatie bepalen, een invloed konden hebben op de manier waarop de overheveling en het resultaat van de overheveling werd ervaren. Meer bepaald werd aangenomen dat de betrokken organisatie aan veranderingscapaciteit wint naarmate de doelstellingen van de regionalisering duidelijker worden gesteld, naarmate er meer betrokkenen akkoord gaan met de administratieve uitwerking van de besluitvorming, naarmate de organisatie flexibeler en minder formeel is, naarmate de besluitvormingsstructuren minder hiërarchisch zijn en er geen interne competitie is om de macht, naarmate er technologie aanwezig is die flexibiliteit en innovatie in de hand werkt, naarmate er een innovatiecultuur leeft binnen de betrokken organisatie, naarmate de relaties tussen de collega’s goed zijn, naarmate de autonomie van de medewerkers groot is en naarmate de jobtevredenheid hoog is. Hieronder kan u de vragen terugvinden: 1. Werden de doelstellingen van de regionalisering binnen uw federale dienst duidelijk gesteld? En droegen deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG)

‫ ׀‬32 ‫׀‬

2. Was men binnen uw federale organisatie akkoord met de administratieve uitwerking van de besluitvorming? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG) 3. Welke werkorganisatie (formeel – informeel) bestond er binnen uw federale administratie? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG) 4. Welke besluitvormingsstructuren (hiërarchisch – niet hiërarchisch) en machtsrelaties waren er binnen uw federale administratie? En droegen deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG) 5. Hoe technologisch geavanceerd (hardware & software) was uw vroegere federale werkgever? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG) 6. Welke organisatiecultuur had uw vroegere federale werkgever? En droeg deze cultuur bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG) 7. Hoe verliepen de relaties tussen de collega’s bij uw vroegere federale werkgever? En droegen deze relaties bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG) 8. Hoe groot was de autonomie van individuele ambtenaren bij uw vroegere federale werkgever? En droeg deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG) 9. Hoe tevreden waren de ambtenaren bij uw vroegere federale werkgever over hun job? En droeg deze tevredenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG) 10. Waren er andere dan de hierboven opgesomde kenmerken van uw federale dienst die een belangrijke impact hebben gehad op het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (OVERG)

‫ ׀‬33 ‫׀‬

> 3.3.5.2. Kenmerken ‘ontvangende’ Vlaamse administratie M.b.t. de fase van de implementatie werd aan de respondenten voorts ook gevraagd hoe hun ‘ontvangende’ Vlaamse administratie eruitzag. Zowel de ontvangende Vlaamse ambtenaren als de overgehevelde federale ambtenaren werden hierover bevraagd omdat we ervan uit gaan dat ook de overgehevelde federale ambtenaren een goed zicht hebben op hoe hun ‘ontvangende’ Vlaamse administratie er voor de overheveling uit zag. Deze vragen werden gesteld omdat werd aangenomen dat deze kenmerken, die de veranderingscapaciteit van een organisatie bepalen, een invloed konden hebben op de manier waarop de overheveling en het resultaat van de overheveling werd ervaren. Meer bepaald werd aangenomen dat de betrokken organisatie aan veranderingscapaciteit wint naarmate de doelstellingen van de regionalisering duidelijker worden gesteld, naarmate er meer betrokkenen akkoord gaan met de administratieve uitwerking van de besluitvorming, naarmate de organisatie flexibeler en minder formeel is, naarmate de besluitvormingsstructuren minder hiërarchisch zijn en er geen interne competitie is om de macht, naarmate er technologie aanwezig is die flexibiliteit en innovatie in de hand werkt, naarmate er een innovatiecultuur leeft binnen de betrokken organisatie, naarmate de relaties tussen de collega’s goed zijn, naarmate de autonomie van de medewerkers groot is en naarmate de jobtevredenheid hoog is. Hieronder kan u de vragen terugvinden: 1. Werden de doelstellingen van de regionalisering binnen uw ontvangende Vlaamse dienst duidelijk gesteld? En droegen deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 2. Was men binnen uw ontvangende Vlaamse organisatie akkoord met de administratieve uitwerking van de besluitvorming? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 3. Welke werkorganisatie (formeel – informeel) bestond er binnen de Vlaamse ontvangende administratie? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 4. Welke besluitvormingsstructuren (hiërarchisch – niet hiërarchisch) en machtsrelaties waren er binnen de ontvangende Vlaamse administratie? En

‫ ׀‬34 ‫׀‬

droegen deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 5. Hoe technologisch geavanceerd (hardware & software) was de ontvangende Vlaamse werkgever? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 6. Welke organisatiecultuur had uw ontvangende Vlaamse werkgever? En droeg deze cultuur bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 7. Hoe verliepen de relaties tussen de collega’s bij uw ontvangende Vlaamse werkgever? En droegen deze relaties bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 8. Hoe groot was de autonomie van individuele ambtenaren bij uw ontvangende Vlaamse werkgever? En droeg deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 9. Hoe tevreden waren de ambtenaren bij de ontvangende Vlaamse administratie over hun job? En droeg deze tevredenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 10. Waren er andere dan de hierboven opgesomde kenmerken van uw ontvangende Vlaamse dienst die een belangrijke impact hebben gehad op het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) > 3.3.5.3. Kenmerken overhevelingsproces M.b.t. de fase van de implementatie werd ten slotte aan alle respondenten gevraagd hoe het overhevelingsproces eruitzag. Deze vragen werden gesteld omdat werd aangenomen dat deze kenmerken, die de veranderingscapaciteit van het overhevelingsproces bepalen, een invloed konden hebben op de manier waarop de overheveling en het resultaat van de overheveling werd ervaren. Meer bepaald werd aangenomen dat het veranderingsproces aan veranderingscapaciteit wint naarmate de overhevelingsobjectieven duidelijker zijn, naarmate de noodzakelijke technologische aanpassingen minder complex zijn, naarmate de

‫ ׀‬35 ‫׀‬

noodzakelijke huisvestingsaanpassingen minder ingrijpend zijn, naarmate de spanningen tussen de betrokken groepen kleiner zijn, naarmate er meer fasering is van het overhevelingsproces, naarmate de informatie omvangrijker en duidelijker is, naarmate er meer betrokkenheid is van elke geïmpacteerde ambtenaar, van de leidend ambtenaren, van de lijnmanagers, van de change managers, van de personeelsvertegenwoordigers en van de personeelsdienst, en naarmate de de geïmpacteerde ambtenaren de juist verwachtingen hebben over de ontwikkeling en de uitkomst van de overheveling. Hieronder kan u de vragen terugvinden: 1. Hoe duidelijk waren de overhevelingsobjectieven voor de ambtenaren tijdens het overhevelingsproces? En droeg deze (on)duidelijkheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 2. Hoeveel technologische aanpassingen (hardware en software) waren er nodig tijdens het overhevelingsproces? En droegen deze aanpassingen bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 3. Ging de overheveling gepaard met een grote huisvestingsaanpassing? En droeg deze nieuwe huisvesting bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 4. Was er sprake van spanningen tussen groepen van de ex-federale personeelsleden en de bestaande Vlaamse personeelsleden tijdens en na de overheveling? Droegen deze relaties bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 5. Was er sprak van fasering (voorbereiding, uitvoering, integratie, consolidatie) van het overhevelingsproces? Droeg de fasering (of het gebrek eraan) bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 6. Was de informatie die het overhevelingsproces begeleidde voldoende (qua hoeveelheid, duidelijkheid, kanalen)? Droeg deze informatie bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG)

‫ ׀‬36 ‫׀‬

7. Waren de federale en Vlaamse leidend ambtenaren actief betrokken bij de overheveling? Droegen zij bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 8. Werden de Vlaamse en de overgehevelde federale ambtenaren gecoacht (persoonlijk begeleid) m.b.t. de overheveling? Droeg deze begeleiding bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 9. Hadden de overgehevelde federale en de ontvangende Vlaamse ambtenaren de mogelijkheid om zich te mengen in de uitvoering van de overheveling? Droeg deze inmenging bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 10. Hadden de federale en Vlaamse personeelsvertegenwoordigers, de federale en Vlaamse personeelsdienst en de federale en Vlaamse lijnmanagers de mogelijkheid om zich te mengen in de uitvoering van de overheveling? Droeg deze inmenging bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 11. Werd er gebruik gemaakt van ‘change managers’ tijdens de uitvoering van de overheveling? Droegen zij bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 12. Hadden de ontvangende Vlaamse / de overgehevelde federale ambtenaren de juiste verwachtingen t.a.v. de ontwikkeling en uitkomst van de overheveling? Droegen deze verwachtingen bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 13. Had u het gevoel actief bij te willen dragen tot het veranderingsproces? Droeg uw bijdrage bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG) 14. Waren er andere dan de hierboven opgesomde kenmerken van het overhevelingsproces die een belangrijke impact hebben gehad op het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? (ONTV & OVERG)

‫ ׀‬37 ‫׀‬

> 3.3.6.

Evaluatie

De vragen m.b.t. evaluatie werden opgedeeld in vragen rond de evaluatie van het overhevelingsproces, rond de evaluatie van de nieuwe jobinvulling, rond de evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid en rond mogelijke aanbevelingen voor toekomstige bevoegdheidsoverdrachten. > 3.3.6.1. Evaluatie van het overhevelingsproces De algemene evaluatie van het overhevelingsproces werd in de vragenlijst opgenomen om een algemeen beeld te krijgen van hoe de respondenten aankijken tegen het verloop van het proces. Hieronder kan u de vraag terugvinden: Het overhevelingsproces verliep alles in acht genomen: Zeer goed – goed – noch goed, noch slecht – slecht – zeer slecht. Opmerkingen van respondent? (ONTV & OVERG) > 3.3.6.2. Evaluatie van de nieuwe jobinvulling De evaluatie van de nieuwe jobinvulling werd in de vragenlijst opgenomen om een algemeen beeld te krijgen van de veranderingen die de overheveling voor de overgehevelde ambtenaren op persoonlijk vlak teweeg heeft gebracht. Hieronder kan u de vragen terugvinden: Welke impact had de overheveling voor u op het vlak van: 1. Functie: Een andere functie – een gelijkaardige functie – dezelfde functie. Opmerkingen van respondent? (OVERG) 2. Jobinhoud: Een andere jobinhoud – een gelijkaardige jobinhoud – dezelfde jobinhoud. Opmerkingen van respondent? (OVERG) 3. Verloning: Betere verloning – Gelijke verloning – slechtere verloning. Opmerkingen van respondent? (OVERG) 4. Voordelen buiten verloning: Betere voordelen – gelijke voordelen – slechtere voordelen. Opmerkingen van respondent? (OVERG)

‫ ׀‬38 ‫׀‬

5. Huisvesting: Betere huisvesting – Gelijkaardige huisvesting – Slechtere huisvesting. Opmerkingen van respondent? (OVERG) 6. Werkinrichting (bureau, computer, …): Betere werkinrichting – Gelijkaardige werkinrichting – slechtere werkinrichting. Opmerkingen van respondent? (OVERG) 7. Hiërarchie: Strakkere hiërarchie – Gelijkaardige hiërarchie – Minder strakke hiërarchie. Opmerkingen van respondent? (OVERG) 8. Autonomie: Meer autonomie – gelijkaardige autonomie – minder autonomie. Opmerkingen van respondent? (OVERG) 9. Arbeidsinzet: Grotere arbeidsinzet – gelijke arbeidsinzet – kleinere arbeidsinzet. Opmerkingen van respondent? (OVERG) 10. Arbeidssfeer: Betere arbeidssfeer – gelijke arbeidssfeer – slechtere arbeidssfeer. Opmerkingen van respondent? (OVERG) 11. Carrièremogelijkheden: betere carrièremogelijkheden – dezelfde carrièremogelijkheden – slechtere carrièremogelijkheden. Opmerkingen van respondent? (OVERG) 12. Andere gevolgen? (OVERG) 13. Over het algemeen was de overstap naar de Vlaamse overheid voor mij: Een zeer goede zaak – een goede zaak – neutraal – een slechte zaak – een zeer slechte zaak. Opmerkingen van respondent? (OVERG) > 3.3.6.3. Evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid De algemene evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid werd in de vragenlijst opgenomen om een algemeen beeld te krijgen van hoe de respondenten het nieuw ontwikkelde beleid van de Vlaamse overheid percipiëren. Hieronder kan u de vraag terugvinden: Het beleid dat (na overheveling) door de Vlaamse overheid werd ontwikkeld was in vergelijking met het vroegere federale beleid:

‫ ׀‬39 ‫׀‬

1. Efficiëntie: Veel efficiënter – iets efficiënter – even efficiënt – iets minder efficiënt – veel minder efficiënt. Opmerkingen van respondent? (ONTV & OVERG) 2. Effectiviteit: Veel effectiever – iets effectiever – even effectief – iets minder effectief – veel minder effectief. Opmerkingen van respondent? (ONTV & OVERG) 3. Klantgerichtheid: Veel klantgerichter – iets klantgerichter – even klantgericht – iets minder klantgericht – veel minder klantgericht. Opmerkingen van respondent? (ONTV & OVERG) 4. Zuinigheid: Veel zuiniger – iets zuiniger – even zuinig – iets minder zuinig – veel minder zuinig. Opmerkingen van respondent? (ONTV & OVERG) 5. Andere verschillen? (ONTV & OVERG) > 3.3.6.4. Aanbevelingen De vraag naar aanbevelingen werd in de vragenlijst opgenomen om de respondenten de kans te geven aanbevelingen te doen naar toekomstige bevoegdheidsoverdrachten. Hieronder kan u de vraag terugvinden: Wat moeten de belangrijkste aandachtspunten (bv. statuut, communicatie, opleiding, jobinhoud, werklocatie, werkinrichting, organisatiestructuur, organisatiecultuur, projectorganisatie, betrokkenheid, …) zijn voor de federale en de Vlaamse overheid wanneer men ambtenaren overhevelt van het federale naar het Vlaamse niveau? (ONTV & OVERG)

‫ ׀‬40 ‫׀‬

4. Onderzoeksresultaten De onderzoeksresultaten zijn hierna ingedeeld in de onderdelen zoals die in de bevraging voorkomen: de algemene kenmerken van de respondenten, de agenda-settingsfase, de beleidsformuleringsfase, de besluitvormingsfase, de implementatiefase en ten slotte de evaluatiefase. > 4.1.

Algemene kenmerken van de respondenten

Zoals reeds hierboven werd aangehaald werden in totaal 24 ambtenaren bevraagd. Van hen waren er 16 overgehevelde ambtenaren en 8 ontvangende ambtenaren. Van de 16 overgehevelde ambtenaren waren er 8 overgeheveld vanuit het federaal ministerie middenstand en landbouw, 6 vanuit de Belgische Dienst voor Buitenlandse Handel (BDBH) en 2 vanuit Binnenlandse Zaken. Van de 8 ontvangende ambtenaren waren er 4 ambtenaren die in de ontvangende structuur EWBL (Economie – Wetenschap – Binnenlandse Aangelegenheden – Landbouw) werkten, waren er 3 ambtenaren die in de ontvangende structuur Export Vlaanderen werkten, en was er 1 ambtenaar die in de ontvangende structuur Administratie Binnenlands Bestuur werkte, ten tijde van de overheveling. Van de 24 respondenten waren er 13 mannen en 11 vrouwen. De gemiddelde leeftijd van de respondenten bedroeg 50,75 jaar met een range tussen 43 en 64 jaar. Deze hoge gemiddelde leeftijd is te verklaren vanuit het feit dat de beslissing tot overheveling al tien jaar achter ons ligt. In het verlengde daarvan lagen ook de jaren anciënniteit binnen de overheid erg hoog nl. 25,5 jaar anciënniteit met een range tussen 14 en 40 jaar. 7 van hen hadden als hoogste behaald diploma een diploma secundair onderwijs, 4 een diploma hoger onderwijs en 13 een universitair diploma. 16 van hen zijn ingeschaald als A-niveau, 3 als B-niveau, 4 als C-niveau en 1 als Dniveau. Omdat hierna steeds de opdeling wordt gemaakt tussen de overgehevelde en ontvangende ambtenaren splitsen we bovenstaande gegevens op volgens deze opdeling. Van de 8 ontvangende ambtenaren waren er 5 van hen mannelijk en 3 vrouwelijk. Van de 16 overgehevelde ambtenaren waren er 8 mannen en 8 vrouwen. De bevraagde ontvangende ambtenaren waren gemiddeld 48,38 jaar oud en hadden 23,38 jaar anciënniteit. De bevraagde

‫ ׀‬41 ‫׀‬

overgehevelde ambtenaren waren gemiddeld 51,94 jaar oud en hadden 26,56 jaar anciënniteit. 3 ontvangende ambtenaren en 4 overgehevelde ambtenaren hadden als hoogste diploma een diploma secundair onderwijs, 2 ontvangende ambtenaren en 2 overgehevelde ambtenaren hadden als hoogste diploma een diploma behaald in het hoger onderwijs, en 3 ontvangende en 10 overgehevelde ambtenaren hadden als hoogste diploma een universitair diploma. Van de 16 A-niveaus waren er 5 ontvangende en 11 overgehevelde respondenten, van de 3 B-niveaus waren er 2 ontvangende en 1 overgehevelde respondenten, van de 4 C-niveaus waren er 1 ontvangende en 3 overgehevelde respondenten, de enige respondent met een D-niveau was een overgeheveld ambtenaar.

‫ ׀‬42 ‫׀‬

> 4.2. > 4.2.1.

Agenda-setting (21/05/1995 - 13/06/1999) Ontvangende ambtenaren

Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Voelde uw ‘ontvangende’ administratie zich in de periode voor de regionalisering (1995-1999) betrokken bij de mogelijke overheveling van de federale dienst? En droeg deze betrokkenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De respondenten zijn unaniem over het feit dat de Vlaamse ontvangende administratie niet betrokken was in de periode van de agenda-setting van de regionalisering. Een onderscheid moet hier wel gemaakt worden tussen de verschillende cases van bevoegdheidsoverdrachten. De ambtenaren m.b.t. buitenlandse handel en de organieke regelgeving zagen hun beleidsdomein op de politieke agenda niet als een verrassing terwijl dat wel zo werd ervaren voor landbouw. Waren de gewone ambtenaren misschien niet betrokken, toch wordt er aangehaald dat de leidinggevende ambtenaren en de Vlaamse kabinetten wel betrokken werden in de agendasetting. Op de vraag of deze betrokkenheid of het gebrek eraan bijdroeg tot succes of mislukking wordt vaak verwezen naar de politieke aard van de agenda-setting die een administratie eerder ondergaat dan wel stuurt. > 4.2.2.

Overgehevelde ambtenaren

Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Voelde uw toenmalige federale administratie zich in de periode voor de regionalisering betrokken bij de mogelijke overheveling van uw dienst? En droeg deze betrokkenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Behalve één uitzondering, is er geen enkele respondent die meende dat er een vorm van betrokkenheid was vanuit de administratie. Sommigen menen wel dat de leidinggevende ambtenaren betrokken waren. Ook hier kan men de opdeling tussen de verschillende cases van bevoegdheidsoverdracht maken. Voor de overgehevelde ambtenaren van landbouw kwam de agenda-setting als een totale verrassing, voor de ambtenaren van buitenlandse handel en organieke regelgeving helemaal niet. Sommigen zien deze niet-betrokkenheid als een gemiste kans,

‫ ׀‬43 ‫׀‬

anderen verwijzen dan weer naar het feit dat deze agenda-setting puur politiek is waar de administratie niets over te zeggen heeft.

‫ ׀‬44 ‫׀‬

> 4.3. > 4.3.1.

Beleidsformulering (13/06/1999 – 05/04/2000 of 16/10/2000) Ontvangende ambtenaren

Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Toen de Costa (Conferentie Staatshervorming) zijn werkzaamheden aanvatte en bleek dat uw beleidsdomein in aanmerking kwam voor regionalisering, voelde uw ‘ontvangende’ Vlaamse administratie zich betrokken bij de beslissing tot mogelijke overheveling van deze dienst? En droeg deze betrokkenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Sommige respondenten menen dat er betrokkenheid kon worden opgemeten binnen de Vlaamse ontvangende overheid. Deze meenden dat de 100 Vlaamse landbouwambtenaren wisten wat er zou gebeuren en dat dit bijdroeg tot succes. De meerderheid meent daarentegen dat er van betrokkenheid geen sprake was. Hoogstens waren er informele contacten met leidinggevende ambtenaren of met hun federale collega’s waardoor de zaken wat duidelijker werden. > 4.3.2.


Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Toen de Costa (Conferentie Staatshervorming) zijn werkzaamheden aanvatte en bleek dat uw beleidsdomein in aanmerking kwam voor regionalisering, voelde uw toenmalige federale administratie zich betrokken bij de beslissing tot mogelijke overheveling van uw dienst? En droeg deze betrokkenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Vanaf de beleidsformuleringsfase waren de federale ambtenaren wel op de hoogte van mogelijke veranderingen, zeker de federale landbouwambtenaren na het uitbreken van de dioxinecrisis waardoor het ministerie van landbouw geviseerd werd. Toch kon men hier ook niet van betrokkenheid spreken daar het de politiek en de hogere leidinggevende ambtenaren waren die betrokken partij waren. Sommige respondenten spraken van een zekere interne weerstand tegen de mogelijke hervormingen. Deze betrokkenheid wordt niet aangehaald als een succesfactor voor een geslaagde overheveling.

‫ ׀‬45 ‫׀‬

> 4.4. > 4.4.1.

Besluitvorming (05/04/2000 of 16/10/2000 - 13/07/2001) Ontvangende ambtenaren

1. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: De politieke akkoorden van 2000 bezegelden de regionalisering van landbouw, buitenlandse handel en de regelgeving inzake de organisatie van de lokale en provinciale besturen. Was uw geïmpacteerde Vlaamse dienst akkoord met deze besluitvorming? En droeg dit akkoord bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Een meerderheid van de respondenten verklaart dat de Vlaamse ontvangende diensten akkoord waren met de besluitvorming. Het ging immers meestal om aanvullingen van regionaliseringen uit het verleden. Toch menen sommigen opnieuw dat akkoord zijn niet relevant is in deze context. Een beslissing moet worden aanvaard, wat deze ook is, aldus deze respondenten. Dit akkoord wordt niet aangehaald als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 2. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Tussen de politieke akkoorden en de feitelijke besluitvorming lag voor landbouw en buitenlandse handel 1.5 jaar en voor de regelgeving inzake de lokale en provinciale besturen iets minder dan een jaar. Werd deze tijd gebruikt om de overheveling voor te bereiden op het Vlaamse niveau? En droeg deze voorbereiding bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Alle ambtenaren verklaren dat de Vlaamse overheid deze tijd nuttig gebruikte om de overheveling voor te bereiden. Men spreekt vaak over een task force en veel overlegmomenten. Enkele respondenten menen dat deze voorbereiding een belangrijke invloed heeft gehad op het uiteindelijk succes van de overheveling. 3. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: De besluitvorming moest later nog administratief worden uitgeklaard door tal van werkgroepen. Droeg de techniciteit van de besluitvorming bij tot het succes of mislukking van de overheveling? Op welke manier?

‫ ׀‬46 ‫׀‬

Over het algemeen zijn de respondenten akkoord met de stelling dat de techniciteit van de besluitvorming (en dus als gevolg een eenvoudigere verdere administratieve vertaling van de besluitvorming) bijdroeg tot het succes van de overheveling. De werkgroepen die werden opgericht om dit tot een goed einde te brengen worden heel vaak vernoemd. Een kleine minderheid is net de tegenovergestelde mening toegedaan en meent dat die techniciteit het proces zeer complex maakte waar de ambtenaren uiteindelijk de dupe van waren. 4. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Zijn er nog andere kenmerken van het politiek proces die een belangrijke impact hebben gehad op het succes of de mislukking van de overheveling? Welke en op welke manier? De helft van de respondenten voegt niets toe, de andere helft voegt de rol van de politieke partijen toe. Vooral het feit dat er een paars-groene regering aan de macht was met een minister van landbouw van groene signatuur wordt vaak vermeld. Ook het feit dat efficiëntie en effectiviteit niet steeds de drijfveer zouden zijn van politieke partijen die pleiten voor defederalisering wordt genoemd. Deze opstelling zou soms leiden tot onlogische beslissingen. > 4.4.2.


1. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: De politieke akkoorden van 2000 bezegelden de regionalisering van landbouw, buitenlandse handel en de regelgeving inzake de organisatie van de lokale en provinciale besturen. Was uw geïmpacteerde federale dienst akkoord met deze besluitvorming? En droeg dit akkoord bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Een meerderheid van de respondenten verklaart dat de federale dienst niet akkoord was met de besluitvorming. De federale administratie zelf was immers geen vragende partij voor een overheveling en dit zou zowel vanuit het personeel als vanuit de leidinggevende ambtenaren zo zijn aangevoeld. De vrees bestond dat de federaal geïmpacteerde diensten zouden worden opgedeeld in heel veel kleinere entiteiten. Aan de andere kant beklemtonen ook heel wat respondenten dat een akkoord binnen de administratie eigenlijk niet noodzakelijk is voor zo’n type oefeningen en dus

‫ ׀‬47 ‫׀‬

geen succesfactor is voor een geslaagde overdracht. De politiek beslist en de administratie moet deze beslissing respecteren, of ze er nu achter staat of niet. 2. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Tussen de politieke akkoorden en de feitelijke besluitvorming lag voor landbouw en buitenlandse handel 1.5 jaar en voor de regelgeving inzake de lokale en provinciale besturen iets minder dan een jaar. Werd deze tijd gebruikt om de overheveling voor te bereiden op het federale niveau? En droeg deze voorbereiding bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De respondenten verklaren allemaal dat het federale niveau de tijd heeft gebruikt om de overheveling voor te bereiden. Toch verschilt deze inhoud van de voorbereiding tussen de respondenten. Een meerderheid van de respondenten vond de voorbereiding absoluut onvoldoende met gebrekkige informatie naar het personeel en nogal top down gestuurd met weinig input van de gewone ambtenaar. Een minderheid van de respondenten vond de voorbereiding zoals ze is uitgevoerd door de federale administratie voldoende. De respondenten kunnen moeilijk inschatten of deze voorbereiding heeft bijgedragen tot het succes van de overheveling. 3. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: De besluitvorming moest later nog administratief worden uitgeklaard door tal van werkgroepen. Droeg de techniciteit van de besluitvorming bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Ongeveer de helft van de respondenten verklaren dat de techniciteit van de besluitvorming kan bijdragen tot het succes van de overheveling. Wanneer de besluitvorming immers al technisch is uitgeklaard kan de administratieve vertaling veel vlotter verlopen. Wanneer statuten, pensioenregelingen, nieuwe jobinvullingen zijn vastgelegd kan de overheveling pas echt van start gaan. Ook naar het beleid toe is het belangrijk dat deze administratieve uitklaring zo snel mogelijk gebeurt. Bij de case landbouw verwijzen de respondenten af en toe naar de overlegstructuren die ook nodig zijn inzake het Europees beleid. 4. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Zijn er nog andere kenmerken van het politiek proces die een belangrijke impact

‫ ׀‬48 ‫׀‬

hebben gehad op het succes of de mislukking van de overheveling? Welke en op welke manier? De overgrote meerderheid vernoemt geen andere kenmerken van het politieke proces die een belangrijk impact hebben gehad op succes of mislukking. Een minderheid van de respondenten vernoemt de politiek zelf als een belangrijke factor die het resultaat bepaalt. Het is immers de politiek die aan beïnvloeding doet, en niet de administratie. Volgens een respondent wil de politiek de regionaliseringen vooral voor de bijkomende middelen die naar de deelstaten vloeien. Deze politici liggen niet wakker van het aantal ambtenaren die overkomen. Nog een andere respondent meent dat de opdeling tussen volksgezondheid en landbouw niet goed was voor de werking en de samenwerking tussen deze beleidsdomeinen, wat ook duidelijk werd aangetoond met de dioxinecrisis. Een laatste respondent ten slotte meent dat het de professionele werksfeer is geweest die positief heeft bijgedragen tot de overheveling.

‫ ׀‬49 ‫׀‬

> 4.5. > 4.5.1.

Implementatie (13/07/2001 – eind 2010) Ontvangende ambtenaren

> 4.5.1.1. Kenmerken ‘ontvangende’ Vlaamse administratie 1. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Werden de doelstellingen van de regionalisering binnen uw ontvangende Vlaamse dienst duidelijk gesteld? En droegen deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De doelstellingen van de regionalisering waren voor de grote meerderheid van de respondenten duidelijk. De pakketten die moesten worden overgeheveld werden overgeheveld en de continuïteit en dienstverlening werden gerespecteerd. Voorts stelt nog een andere respondent dat de overkoepelende doelstelling van de overheveling een grotere responsabilisering was. Een kleine minderheid stelt dat van doelstellingen geen sprake was. De respondenten noemen dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 2. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Was men binnen uw ontvangende Vlaamse organisatie akkoord met de administratieve uitwerking van de besluitvorming? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De meeste respondenten menen dat de Vlaamse ontvangende overheid akkoord was met de besluitvorming. Dat is ook ergens logisch, haalt een respondent aan, daar hun administratie echt vragende partij was voor een verdere regionalisering. Sommigen menen dat de administratie wel akkoord was maar tegelijk ook niet anders kon dan akkoord zijn daar dit boven de hoofden van de gewone ambtenaar werd beslist en onomkeerbaar was. De respondenten noemen dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 3. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke werkorganisatie (formeel – informeel) bestond er binnen de Vlaamse ontvangende administratie? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier?

‫ ׀‬50 ‫׀‬

Een kleine meerderheid van de respondenten meent dat de werkorganisatie binnen de ontvangende Vlaamse administratie eerder informeel was in vergelijking met de federale administratie. Eén respondent meent dat dit te maken heeft met het feit dat er geen taalkaders meer waren. De respondenten noemen dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 4. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke besluitvormingsstructuren (hiërarchisch – niet hiërarchisch) en machtsrelaties waren er binnen de ontvangende Vlaamse administratie? En droegen deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Alle respondenten geven aan dat de Vlaamse ontvangende administratie veel minder hiërarchisch was opgebouwd dan de federale administratie. Binnen de Vlaamse administratie was alles veel meer opgebouwd rond overleg met een minder strakke hiërarchie en ruimte voor initiatief. De respondenten noemen dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 5. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe technologisch geavanceerd (hardware & software) was de ontvangende Vlaamse werkgever? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Bijna alle respondenten menen dat de ontvangende Vlaamse administratie technologisch zeer geavanceerd was, althans in vergelijking met de federale administratie. Er moesten zelfs cursussen worden aangeboden aan de nieuwe ex-federale ambtenaren om hun achterstand weg te werken. Sommigen zijn van dienst moeten veranderen omdat ze zich niet konden of wilden aanpassen. Volgens een respondent komt die geavanceerde technologie door het feit dat de Vlaamse administratie nog een jonge administratie was. 6. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke organisatiecultuur had uw ontvangende Vlaamse werkgever? En droeg deze cultuur bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier?

‫ ׀‬51 ‫׀‬

De volgende beschrijvingen van de organisatiecultuur worden gegeven: collegiaal, teamgeoriënteerd, dienstgeoriënteerd, informeel, open, overlegcultuur, ver vooruit op federale organisatiecultuur. Sommige respondenten menen dat deze organisatiecultuur heeft bijgedragen tot het succes van de overheveling. 7. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe verliepen de relaties tussen de collega’s bij uw ontvangende Vlaamse werkgever? En droegen deze relaties bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Over het algemeen wordt door de respondenten aangehaald dat er goede relaties waren tussen de collega’s binnen de Vlaamse administratie. Dit veranderde wel toen de overgehevelde ambtenaren hen kwam vervoegen daar er door sommigen een wij-zij tegenstelling werd aangevoeld waarbij de federale ambtenaren werden gezien als concurrenten voor hun job. Dit gevoel zou voor een groot stuk vandaag weg zijn maar bij sommigen leeft dit nog steeds. De respondenten noemen dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 8. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe groot was de autonomie van individuele ambtenaren bij uw ontvangende Vlaamse werkgever? En droeg deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Alle respondenten geven aan dat de autonomie binnen de Vlaamse administratie werd aangevoeld als groot. In het verlengde van die autonomie wordt ook aangehaald dat er een grote flexibiliteit heerste binnen de Vlaamse administratie. Dit zou hebben bijgedragen tot het succes van de overheveling. 9. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe tevreden waren de ambtenaren bij de ontvangende Vlaamse administratie over hun job? En droeg deze tevredenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Over het algemeen wordt aangehaald dat de ambtenaren bij de ontvangende Vlaamse administratie vrij tot zeer tevreden waren over hun job. Deze tevredenheid vloeide voort uit die eerder genoemde grote

‫ ׀‬52 ‫׀‬

flexibiliteit en verantwoordelijkheid. De keerzijde is wel dat sommige overgehevelde ambtenaren zijn geschrokken van de hogere werkdruk. Enkele respondenten halen aan dat er meerdere ambtenaren waren die deze druk niet aankonden. De respondenten noemen dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 10. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Waren er andere dan de hierboven opgesomde kenmerken van uw ontvangende Vlaamse dienst die een belangrijke impact hebben gehad op het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Een succesfactor die nog wordt toegevoegd is het belang van het feit dat de ambtenaren het voordeel inzien van een nieuwe regionalisering. Als men het belang inziet kan dit een positief effect hebben op het succes van de overheveling. > 4.5.1.2. Kenmerken overhevelingsproces 1. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe duidelijk waren de overhevelingsobjectieven voor de ambtenaren tijdens het overhevelingsproces? En droeg deze (on)duidelijkheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Drie vierde van de respondenten verklaart dat de overhevelingsobjectieven over het algemeen wel duidelijk waren. Daarbij wordt wel beklemtoond dat de hogere functies de doelstellingen misschien beter konden plaatsen doordat zij beter wisten dan wie ook wat er te gebeuren stond. Enkele respondenten verklaren dat de overhevelingsobjectieven niet duidelijk waren en dat die er misschien ook wel niet waren. De respondenten noemen dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 2. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoeveel technologische aanpassingen (hardware en software) waren er nodig tijdens het overhevelingsproces? En droegen deze aanpassingen bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Drie vierde van de respondenten verklaart dat heel wat aanpassingen nodig waren, niet alleen voor hun specifiek beleidsdomein, maar ook m.b.t.

‫ ׀‬53 ‫׀‬

personeelsgegevens (Vlimpers). Voor sommigen was de technologische verandering zo groot dat men van dienst veranderde. Toen de ambtenaren werden overgeheveld kreeg iedereen redelijk snel zijn eigen computer en emailadres. Een heel kleine minderheid van de respondenten noemt dit kenmerk van het overhevelingsproces een bepalende factor voor het succes van de overheveling. 3. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Ging de overheveling gepaard met een grote huisvestingsaanpassing? En droeg deze nieuwe huisvesting bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Slechts twee respondenten vonden de huisvestingsaanpassing groot. De rest verklaart dat de overheveling geen grote gevolgen had voor hun huisvesting. De dossiers verhuizen werd ook moeilijker ingeschat dan het personeel verhuizen. De respondenten noemen dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 4. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Was er sprake van spanningen tussen groepen van de ex-federale personeelsleden en de bestaande Vlaamse personeelsleden tijdens en na de overheveling? Droegen deze relaties bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De helft van de respondenten verklaart dat er wel degelijk spanningen waren door het verschil in cultuur tussen de federale en de Vlaamse ambtenaren. Deze spanningen manifesteerden zich zelfs iets meer onder de leidinggevenden dan onder de niet-leidinggevenden. Sommigen voelden zich immers bedreigd door de komst van nieuwe ambtenaren met dezelfde functie en soms meer capaciteiten. Toch is er nog een andere helft van de respondenten die deze spanningen niet heeft opgemerkt. Voor de case landbouw wordt de goede relatie tussen de Vlaamse leidinggevende Jules Van Liefferinge en de federale leidinggevende Noel Van Ginderachter aangegeven als een factor die zorgde voor goede relaties tussen de twee populaties. 5. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Was er sprak van fasering (voorbereiding, uitvoering, integratie, consolidatie) van

‫ ׀‬54 ‫׀‬

het overhevelingsproces? Droeg de fasering (of het gebrek eraan) bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De meeste respondenten verklaren dat er inderdaad een fasering was maar de meesten daarvan verklaren tegelijk dat deze fasering duidelijker was vanuit de projectgroepen en de hogere kaders. Deze hadden nu eenmaal meer zicht op de actieplannen en de fasering. De hoger ingeschaalde respondenten zien dit ook eerder als een belangrijke succesfactor. De lager ingeschaalde respondenten bevestigen dit door de fasering wel te zien maar te beschrijven als vaag. Zij beklemtonen ook dat er geen tijd was voor integratie: men moest onmiddellijk functioneren in het nieuwe geheel. Eén respondent verklaart dat de overheveling van de ambtenaren van de BDBH in vier fases verliep waarbij telkens één vierde van de ambtenaren elke week werd overgeheveld. 6. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Was de informatie die het overhevelingsproces begeleidde voldoende (qua hoeveelheid, duidelijkheid, kanalen)? Droeg deze informatie bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De meerderheid van de respondenten verklaart dat er informatie werd voorzien maar dat deze misschien niet altijd voldoende was. Ook hier was de informatie meer voorradig voor de hogere opgeleide niveaus daar zij er in slaagden om verkennende gesprekken te voeren met de leidinggevenden uit de Vlaamse administratie. Eén respondent meent dat de jonge ambtenaren die werden overgeheveld hier heel weinig problemen mee hadden daar zij veel veranderingsbereidheid en flexibiliteit aan de dag legden. De problemen situeerden zich vooral bij de oudere ambtenaren. Een andere respondent merkt op dat de informatieverspreiding te veel via de media verliep in plaats van via de eerste lijn. Zo’n informatiedeling zorgde voor argwaan. Deze informatie wordt erg zelden aangeduid als een succesfactor voor een geslaagde overheveling maar vanuit de antwoorden kan toch worden afgeleid dat dit als erg belangrijk wordt ervaren. 7. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Waren de federale en Vlaamse leidend ambtenaren actief betrokken bij de overheveling? Droegen zij bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier?

‫ ׀‬55 ‫׀‬

De leidinggevende ambtenaren speelden een heel belangrijke rol in de overheveling. Daar zijn alle ambtenaren van overtuigd. De respondenten van landbouw halen bijna allemaal de goede samenwerking tussen federaal leidend ambtenaar Noël Van Ginderachter en Vlaams leidend ambtenaar Jules Van Liefferinge aan. Zij droegen volgens deze respondenten absoluut bij tot het succes van de overheveling. 8. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Werden de Vlaamse en de overgehevelde federale ambtenaren gecoacht (persoonlijk begeleid) m.b.t. de overheveling? Droeg deze begeleiding bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Echte coaching in de zin dat voor iedereen een individueel traject was uitgestippeld was er niet, aldus de bevraagde ambtenaren. De meeste ambtenaren ondergingen de overheveling. De respondenten van buitenlandse handel vernoemen wel het peter- en meterschap die in het leven werd geroepen. Deze peters en meters kregen overgehevelde ambtenaren toegewezen om hen bij te staan waar nodig. Eén respondent van landbouw vernoemt Nicole De Boeck als belangrijke figuur binnen de personeelsdienst. Coaching wordt door de respondenten niet aangeduid als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 9. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Hadden de overgehevelde federale en de ontvangende Vlaamse ambtenaren de mogelijkheid om zich te mengen in de uitvoering van de overheveling? Droeg deze inmenging bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De respondenten zijn het erover eens dat de individuele ambtenaar op de lagere echelons niet aan inmenging kon doen. De leidinggevende ambtenaren probeerden het proces wel in een zekere richting te duwen. Deze inmenging was er vooral op het vlak van de organisatie, en niet zozeer op het vlak van beleid. De overgehevelde ambtenaren werden wel gehoord volgens één respondent. Deze inmenging wordt door de respondenten niet aangeduid als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 10. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Hadden de federale en Vlaamse personeelsvertegenwoordigers, de federale en

‫ ׀‬56 ‫׀‬

Vlaamse personeelsdienst en de federale en Vlaamse lijnmanagers de mogelijkheid om zich te mengen in de uitvoering van de overheveling? Droeg deze inmenging bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De vakbonden hadden volgens de respondenten hun inspraak wel inzake personeelsstatuten en personeelsreglementering maar ook niet meer dan dat. De personeelsdiensten worden een kleine rol toebedeeld. De lijnmanagers krijgen een belangrijke rol toebedeeld daar zij zich konden bemoeien met wie waar kwam. Over het algemeen worden deze drie groepen geacht bij te hebben gedragen tot het succes van de overheveling. 11. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Werd er gebruik gemaakt van ‘change managers’ tijdens de uitvoering van de overheveling? Droeg deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Bij landbouw was er een ‘change manager’ die de verandering in goede banen moest leiden, i.e. Noël Van Ginderachter. De respondenten duiden zo’n ‘change manager’ aan als een erg belangrijke scheidsrechter wanneer minder aangename keuzes moeten worden gemaakt. Voorts wordt geponeerd dat deze rol kan worden toebedeeld aan iemand intern maar ook aan iemand extern, zolang de rol maar goed is afgelijnd. De respondenten van landbouw zien het bestaan van deze ‘change manager’ als een belangrijke succesfactor voor een geslaagde overheveling. Bij de respondenten van buitenlandse handel en de organieke regelgeving kwam naar boven dat er geen beroep werd gedaan op een ‘change manager’. Voor deze cases werd het veranderingsmanagement uitgevoerd door de personeelsdienst, en veeleer informeel. 12. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Hadden de ontvangende Vlaamse ambtenaren de juiste verwachtingen t.a.v. de ontwikkeling en uitkomst van de overheveling? Droegen deze verwachtingen bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Drie vierde van de bevraagde ambtenaren verklaart dat de ontvangende ambtenaren de juiste verwachtingen koesterden. Een respondent meent dat deze verwachtingen correct waren door de vele informele contacten

‫ ׀‬57 ‫׀‬

tussen de ‘ontvangende’ Vlaamse en ‘verliezende’ federale administratie. De foute verwachtingen hadden veel te maken met een schrikbeeld die sommigen hadden, vooral binnen de overdracht van landbouw. Deze schrik bestond erin dat men vreesde overrompeld te worden door een veelvoud aan ambtenaren en dat de bestaande Vlaamse landbouwadministratie zich zou moeten aanpassen aan de nieuwe ex-federale ambtenaren. Uiteindelijk bleek deze schrik ongegrond daar het de overgehevelde ambtenaren waren die de aanpassingen hebben moeten ondergaan. Deze verwachtingen worden niet aangeduid als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 13. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Had u het gevoel actief bij te willen dragen tot het veranderingsproces? Droeg uw bijdrage bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Bijna alle respondenten verklaren actief te hebben willen bijdragen tot het welslagen van het overhevelingsproces. De één speelde een rol in het organiseren van informatiesessies, de ander was in die tijd secretaris van een interkabinettenwerkgroep, nog een ander was verantwoordelijk voor het IT-luik van de overheveling. Dit gevoel actief te willen bijdragen wordt door de respondenten niet aangeduid als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 14. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Waren er andere dan de hierboven opgesomde kenmerken van het overhevelingsproces die een belangrijke impact hebben gehad op het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Drie belangrijke zaken worden aangehaald door drie verschillende respondenten. De eerste respondent meent dat een overhevelingsproces gemakkelijker verloopt als men tijdens de besluitvorming heeft gezorgd voor homogene bevoegdheidspakketten. Hoe homogener de bevoegdheden m.a.w. dus worden, hoe duidelijker het wordt voor de administratie, hoe gemakkelijker het wordt vertaald naar een concrete overheveling. Een tweede respondent beklemtoont het credo “de juiste mens op de juiste job” bij overhevelingsprocessen. De personen die men betrekt in de projectorganisatie wordt aangeduid als een kritische succesfactor voor een geslaagde bevoegdheidsoverdracht. Een derde

‫ ׀‬58 ‫׀‬

respondent beklemtoont het belang van externe consultants als succesfactor in zulke processen. Een externe consultant kan met een zekere afstand de zaken bekijken, iets wat een ambtenaar binnen de organisatie veel minder kan. De andere respondenten geven geen andere succesfactoren aan. > 4.5.2.


> 4.5.2.1. Kenmerken ‘verliezende’ federale administratie 1. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Werden de doelstellingen van de regionalisering binnen uw federale dienst duidelijk gesteld? En droegen deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Een ruime meerderheid van de respondenten verklaart dat de doelstellingen van de regionalisering niet duidelijk waren. De betrokken ambtenaren hadden dus geen zicht op het waarom van de regionalisering. Men kan uit de antwoorden afleiden dat de respondenten dit geen succesfactor vinden voor een geslaagde overheveling. 2. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Was men binnen uw federale organisatie akkoord met de administratieve uitwerking van de besluitvorming? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De overgrote meerderheid van de respondenten verklaart dat een deel van de federale administratie niet akkoord was met de uitwerking van de besluitvorming. Sommigen begonnen zelfs met een procedure tegen de voorgestelde overheveling, meestal omdat men niet akkoord was met de nieuwe standplaats (Namen i.p.v. Brussel) of met een mogelijke aanpassing m.b.t. hun statuut. Toch verklaren sommige ambtenaren dat zij niet denken dat zo’n akkoord bijdraagt tot het succes van de overheveling. 3. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke werkorganisatie (formeel – informeel) bestond er binnen uw federale administratie? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier?

‫ ׀‬59 ‫׀‬

De meerderheid van de respondenten verklaart dat de werkorganisatie eerder kon worden aanzien als formeel. Een enkeling vindt de werkorganisatie informeel. De respondenten geven niet aan dat zij dit kenmerk zien als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 4. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke besluitvormingsstructuren (hiërarchisch – niet hiërarchisch) en machtsrelaties waren er binnen uw federale administratie? En droegen deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Een grote meerderheid van de respondenten verklaart dat de federale administratie waaruit zij vertrokken een piramidale structuur kende met een sterke hiërarchie. Zij geven wel niet aan dat zij dit als een belangrijke factor voor een geslaagde overdracht aanvoelen. 5. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe technologisch geavanceerd (hardware & software) was uw vroegere federale werkgever? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De helft van de respondenten vindt dat de federale administratie niet echt technologisch geavanceerd was en dat men dit vooral voelde wanneer men bij de nieuwe werkgever nl. de Vlaamse overheid aankwam. Sommige geven aan dat dit een belangrijke succesfactor is, andere nemen dan weer de omgekeerde stelling in. 6. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke organisatiecultuur had uw vroegere federale werkgever? En droeg deze cultuur bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Een meerderheid van de respondenten geeft aan dat de federale administratie gekenmerkt was door een cultuur waarin alles top down werd bepaald. Bestuurskundige kwaliteitscriteria zoals klantvriendelijkheid en openbaarheid e.d. leefden al maar later bij de Vlaamse overheid zou dit nog meer het geval zijn. Geen enkele respondent meent dat dit een bepalende factor is voor het succes van de overheveling.

‫ ׀‬60 ‫׀‬

7. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe verliepen de relaties tussen de collega’s bij uw vroegere federale werkgever? En droegen deze relaties bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De meeste respondenten menen dat de relaties tussen de collega’s goed waren. Enkelen spreken over spanningen tussen Franstaligen en Nederlandstaligen, maar ook over spanningen binnen deze taalgroepen. Er wordt ook aangegeven dat de spanningen groter werden wanneer de regionalisering bekend raakte. Slechts een enkeling duidt dit aan als een belangrijke factor voor een succesvolle overheveling. 8. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe groot was de autonomie van individuele ambtenaren bij uw vroegere federale werkgever? En droeg deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Bijna de helft van de respondenten geeft aan dat de autonomie binnen de federale administratie vrij beperkt was, maar dit heeft natuurlijk ook te maken met de functie die men uitoefent. Sommigen menen dat de autonomie binnen de Vlaamse overheid een stuk groter was. De mate van autonomie van ambtenaren werd quasi niet aangeduid als een belangrijke succesfactor voor een geslaagde overheveling. 9. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe tevreden waren de ambtenaren bij uw vroegere federale werkgever over hun job? En droeg deze tevredenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Bijna alle respondenten verklaren dat de ambtenaren bij hun vroegere federale werkgever tevreden waren over hun job. De respondenten geven dit kenmerk niet aan als een belangrijke succesfactor voor een geslaagde overheveling. 10. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Waren er andere dan de hierboven opgesomde kenmerken van uw federale dienst die een belangrijke impact hebben gehad op het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier?

‫ ׀‬61 ‫׀‬

Drie kenmerken worden toegevoegd. Een eerste kenmerk dat wordt aangegeven is de functionele opdeling van de federale organisatie. De respondent meent dat een federale dienst met heel veel verschillende functies moeilijker over te hevelen is dan een meer uniforme organisatie met gelijkaardige functies. Een tweede kenmerk dat wordt toegevoegd is het samenhorigheidsgevoel dat soms aanwezig is op bepaalde diensten. Dit kenmerk wordt aangegeven als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. Een derde kenmerk dat ten slotte wordt aangebracht is het geloof en vertrouwen dat de organisatie heeft in zijn ambtenaren. Wanneer dit geloof en vertrouwen groot is wordt gemeend dat dit een positieve impact kan hebben op de overheveling. > 4.5.2.2. Kenmerken ‘ontvangende’ Vlaamse administratie 1. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Werden de doelstellingen van de regionalisering binnen uw ontvangende Vlaamse dienst duidelijk gesteld? En droegen deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Iets meer dan de helft van de respondenten meent dat deze doelstellingen duidelijk waren. De overhevelingen zaten er immers aan te komen en op die manier kon men zich toch al voorbereiden. Sommigen geven aan dat de duidelijkheid van deze doelstellingen hebben bijgedragen tot het succes van de overheveling. De andere respondenten geven aan dat de doelstellingen niet duidelijk waren en dat er soms geïmproviseerd moest worden. 2. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Was men binnen uw ontvangende Vlaamse organisatie akkoord met de administratieve uitwerking van de besluitvorming? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Bijna alle respondenten verklaren dat de Vlaamse overheid akkoord was met de administratieve uitwerking van de besluitvorming. De Vlaamse overheid was nu eenmaal vragende partij voor de overheveling van de ambtenaren, middelen en het beleid. Een enkeling verklaart dat deze vraag niet relevant is daar men eigenlijk geen keuze heeft eens de besluitvorming is afgehandeld. Een andere respondent verklaart dat men niet akkoord was daar de middelen die werden overgeheveld eigenlijk onvoldoende waren om

‫ ׀‬62 ‫׀‬

het beleid te financieren. De respondenten noemen dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 3. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke werkorganisatie (formeel – informeel) bestond er binnen de Vlaamse ontvangende administratie? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De helft van de respondenten meent dat de Vlaamse ontvangende administratie een stuk informeler was dan de federale administratie. Enkelingen menen dat het formeler was. De rest had moeite om hier eenduidig op te antwoorden. Deze groepen laten in het midden of dit heeft bijgedragen tot het succes van de overheveling. 4. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke besluitvormingsstructuren (hiërarchisch – niet hiërarchisch) en machtsrelaties waren er binnen de ontvangende Vlaamse administratie? En droegen deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Een ruime meerderheid van de respondenten verklaart dat de Vlaamse ontvangende administratie een stuk minder hiërarchisch was dan het federale niveau. De structuur werd aangevoeld als een stuk verticaler met minder niveaus tussen de gewone ambtenaar en de leidend ambtenaren. Toch menen deze respondenten dat de structuren nog voldoende duidelijk waren, zelfs met een kleinere hiërarchie. Het grote gevolg van deze minder grote hiërarchie dat veel wordt aangehaald is de grote mate van flexibiliteit. Aan de hand van de antwoorden kan men aannemen dat zij deze structuur zien als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. De overige respondenten vinden de hiërarchie gelijkend op de federale. 5. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe technologisch geavanceerd (hardware & software) was de ontvangende Vlaamse werkgever? En droeg dit bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De overgrote meerderheid van de respondenten verklaart dat de ontvangende Vlaamse administratie technologisch goed uitgerust was, zelfs een pak geavanceerder was dan de federale evenknie. Enkelingen menen

‫ ׀‬63 ‫׀‬

dat er geen verschil was. Een minderheid van de respondenten geeft te kennen dat dit een belangrijke succesfactor is voor een geslaagde overdracht. 6. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke organisatiecultuur had uw ontvangende Vlaamse werkgever? En droeg deze cultuur bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Het meest gehoorde antwoord onder de respondenten is dat de ontvangende Vlaamse administratie werd aangevoeld als een stuk moderner dan hun voorgaande federale werkgever. Andere veelgenoemde kenmerken zijn: efficiënter, directer, Vlaamser, jonger, minder stroef, minder log, informeler. De respondenten zien dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 7. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe verliepen de relaties tussen de collega’s bij uw ontvangende Vlaamse werkgever? En droegen deze relaties bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De grote meerderheid van de respondenten meent dat de relaties erg goed waren binnen de ontvangende Vlaamse administratie. Dit veranderde wel wanneer de overgehevelde ambtenaren hen kwamen vervoegen daar er soms spanningen opdoken over functies, statuten, … . Eén respondent haalt ook aan dat de overgehevelde ambtenaren een stuk ouder waren dan de ontvangende ambtenaren en dat dit in het begin toch wel voor wat spanningen zorgde op de werkvloer. Nog een andere respondent meent dat de relaties na hun komst verder goed bleven omdat men veel van die mensen al op voorhand had leren kennen. Sommigen geven deze goede relaties aan als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 8. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe groot was de autonomie van individuele ambtenaren bij uw ontvangende Vlaamse werkgever? En droeg deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Een grote meerderheid verklaart dat de autonomie bij de ontvangende Vlaamse administratie groot was, eens stuk groter dan op het federale

‫ ׀‬64 ‫׀‬

niveau. Er zou meer ruimte geweest zijn voor eigen initiatieven, wat de creativiteit en de tevredenheid zou verhogen. Dit wordt dan ook aangehaald als een mogelijke succesfactor voor een geslaagde overheveling. Enkele andere respondenten verklaren dat de autonomie dezelfde was en zien dit niet als een succesfactor. 9. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe tevreden waren de ambtenaren bij de ontvangende Vlaamse administratie over hun job? En droeg deze tevredenheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De meerderheid van de respondenten verklaart dat de ontvangende Vlaamse ambtenaren tevreden waren over hun job. Anderen verklaren dan weer dat dit afhangt van afdeling tot afdeling en dat sommigen tevreden en anderen dan weer ontevreden waren. Niemand geeft deze tevredenheid aan als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 10. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Waren er andere dan de hierboven opgesomde kenmerken van uw ontvangende Vlaamse dienst die een belangrijke impact hebben gehad op het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Twee respondenten geven aan dat het voor hen belangrijk was dat de Vlaamse administratie ruimere bevoegdheden had in het beleidsdomein van deze respondenten en hen ertoe bracht om voluit te kiezen voor de Vlaamse administratie. Zij konden op die manier gemakkelijker doorgroeien in de hiërarchie. Hieruit kunnen we vaststellen dat wanneer er in het verleden al belangrijke bevoegdheidsoverdrachten zijn gebeurd, dit dus kan bijdragen tot het succes van de volgende bevoegdheidsoverdracht. > 4.5.2.3. Kenmerken overhevelingsproces 1. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoe duidelijk waren de overhevelingsobjectieven voor de ambtenaren tijdens het overhevelingsproces? En droeg deze (on)duidelijkheid bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Slechts drie respondenten verklaren dat de doelstellingen duidelijk waren tijdens het overhevelingsproces. De anderen vonden de objectieven niet

‫ ׀‬65 ‫׀‬

duidelijk en dit om meerdere redenen. Volgens sommigen zijn die objectieven niet zo belangrijk en is dat eerder iets wat speelt bij de groep van leidinggevende ambtenaren. Lager ingeschaalde ambtenaren voeren nu eenmaal uit wat hogerop beslist wordt. Een andere respondent meent dat van objectieven moeilijk sprake kan zijn wanneer men pas tien dagen voor de overheveling wordt ingelicht. Nog een andere respondent meent dat ambtenaren toen niet bezig waren met objectieven maar wel met de bereikbaarheid van de nieuwe standplaats, met wat er met collega’s, met de jobinhoud en met de dienst waarin men zou terechtkomen zou gebeuren. Over het algemeen wordt de duidelijkheid van de doelstellingen niet onmiddellijk gezien als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 2. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hoeveel technologische aanpassingen (hardware en software) waren er nodig tijdens het overhevelingsproces? En droegen deze aanpassingen bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Een vierde van de respondenten meent dat er geen of praktisch geen technologische aanpassingen nodig waren tijdens het overhevelingsproces. De rest vermeldt dat er toch in mindere of meerdere mate aanpassingen nodig waren. Sommigen spreken over het aanleren van nieuwe software en de vernieuwing van hardware. Anderen spreken over het belang van een goede overdracht van dossiers wat in de realiteit toch een erg moeilijke zaak blijkt. Dit toont ook aan dat een overheveling niet alleen een personeels- en middelenoverdracht is maar ook een kennisoverdracht. Heel wat respondenten menen dat de ICT bij de Vlaamse overheid een stuk moderner en performanter was dan de vroegere federale ICT. De technologische aanpassingen ten slotte worden door heel wat respondenten gezien als een belangrijke succesfactor voor een geslaagde overheveling. 3. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Ging de overheveling gepaard met een grote huisvestingsaanpassing? En droeg deze nieuwe huisvesting bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De meerderheid van de respondenten meent dat de overheveling een grote impact had op de huisvesting. Sommigen veranderden van gebouw, soms één keer, soms twee en zelfs soms drie keer alvorens in het definitieve gebouw aan te komen. De verhuis zelf verliep wel steeds vlot, aldus de

‫ ׀‬66 ‫׀‬

respondenten. Een groot verschil met de federale werkgever is volgens sommigen de nieuwe kantoorstructuur met de landschapsbureaus die zeer negatief wordt geëvalueerd. De ‘Vlaamse’ gebouwen zelf worden nooit slechter geëvalueerd dan de vroegere ‘federale’ gebouwen. De huisvesting wordt ten slotte niet onmiddellijk als een belangrijke succesfactor aanzien. 4. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Was er sprake van spanningen tussen groepen van de ex-federale personeelsleden en de bestaande Vlaamse personeelsleden tijdens en na de overheveling? Droegen deze relaties bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De helft van de respondenten geeft aan dat er wel degelijk spanningen waren. Volgens een respondent werden de overgehevelde ambtenaren bekeken als indringers. Een andere respondent beaamt dit want sommigen hadden het gevoel dat de federale ambtenaren hun job kwamen inpikken. Een respondent meent ook dat bepaalde overgehevelde ambtenaren het niet aankonden en terugkeerden naar de federale overheid of hun ontslag indienden. De andere helft meent dat er geen spanningen waren of relativeert deze spanningen. Een respondent verklaart dat er immers ook spanningen waren op de vroegere federale administratie. Deze spanningen (en dan vooral de afwezigheid ervan) worden niet aangeduid als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 5. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Was er sprake van fasering (voorbereiding, uitvoering, integratie, consolidatie) van het overhevelingsproces? Droeg de fasering (of het gebrek eraan) bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Iets meer dan de helft van de respondenten verklaart dat er sprake was van fasering. Sommigen beklemtonen het belang van deze fasering daar een overdracht nu eenmaal niet van vandaag op morgen kan worden doorgevoerd en zien dit dus als een succesfactor. Iets minder dan de helft van de respondenten meent dat er geen sprake was van fasering, of dat zij niet het gevoel hebben gehad dat er fasering was. 6. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Was de informatie die het overhevelingsproces begeleidde voldoende (qua

‫ ׀‬67 ‫׀‬

hoeveelheid, duidelijkheid, kanalen)? Droeg deze informatie bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Een vierde van de respondenten vinden de informatie die het overhevelingsproces begeleidde voldoende. Deze beklemtonen dat alles in het werk werd gesteld om zo veel mogelijk informatie te verschaffen zoals bv. door middel van een informatiebrochure en informatiesessies. De andere respondenten menen dat de informatie ruim onvoldoende was en ook veel te laat in het proces werd gegeven. De grootste brok informatie kwam er net voor de overheveling, aldus de respondenten. Aan de hand van de reacties op deze vraag mag men aannemen dat de respondenten dit zien als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 7. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Waren de federale en Vlaamse leidend ambtenaren actief betrokken bij de overheveling? Droegen zij bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Alle respondenten geven aan dat de federale en Vlaamse leidend ambtenaren actief betrokken waren bij de overheveling. Toch wordt ook meegegeven dat er een groot verschil inzake betrokkenheid bestond tussen de leidend ambtenaren. Ook wordt aangegeven dat het de Vlaamse leidend ambtenaren waren die hun invloed konden doen gelden, en dat de federale leidend ambtenaren het proces eerder moesten ondergaan. Hoe groot de betrokkenheid ook was van deze categorie ambtenaren, sommige respondenten menen dat deze leidend ambtenaren niet bezig waren met de dagdagelijkse beslommeringen van de overgehevelde ambtenaren of dat zij niet allemaal even enthousiast waren over de overheveling. Over het algemeen wordt hun rol wel als een belangrijke succesfactor aanzien voor een geslaagde overheveling. 8. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Werden de Vlaamse en de overgehevelde federale ambtenaren gecoacht (persoonlijk begeleid) m.b.t. de overheveling? Droeg deze begeleiding bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Alle respondenten menen dat er geen individuele coaching was voorzien. Sommigen vonden dat ook niet nodig, anderen hadden dat graag gehad.

‫ ׀‬68 ‫׀‬

Toch kregen de probleemgevallen een individuelere begeleiding, aldus een respondent. De rest moest zelf vanalles gaan uitpluizen daar men na de overheveling onmiddellijk werd ingeschakeld. Deze coaching wordt als belangrijk ervaren maar niet als een belangrijke succesfactor voor een geslaagde overdracht aanzien. 9. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hadden de overgehevelde federale en de ontvangende Vlaamse ambtenaren de mogelijkheid om zich te mengen in de uitvoering van de overheveling? Droeg deze inmenging bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Volgens alle respondenten hadden de betrokken ambtenaren niet of toch heel weinig de mogelijkheid om zich te mengen in de uitvoering. Sommigen hadden daar niet de behoefte toe, anderen legden zich neer bij deze realiteit. De leidend ambtenaren konden zich wel iets meer mengen in de uitvoering. De ambtenaren die niet akkoord waren met de beslissing tot overheveling konden wel altijd beroep aantekenen. De respondenten noemen dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 10. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hadden de federale en Vlaamse personeelsvertegenwoordigers, de federale en Vlaamse personeelsdienst en de federale en Vlaamse lijnmanagers de mogelijkheid om zich te mengen in de uitvoering van de overheveling? Droeg deze inmenging bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Een meerderheid van de respondenten meent dat de vakbonden hun rol hebben gespeeld. Deze rol wordt wel in de meeste gevallen nogal wat geminimaliseerd omdat, zo wordt gemeend, de vakbonden de overheveling toch niet konden tegenhouden. Ook de personeelsdiensten worden een rol toegedicht. Wel wordt een grotere rol gezien voor de Vlaamse personeelsdienst dan voor de federale personeelsdienst. De meeste respondenten hebben geen idee wat de rol van de lijnmanagers was. Enkelingen menen dat hun rol groot was daar zij perfect wisten welke ambtenaar zij wilden binnenhalen. Iemand haalt aan dat de Vlaamse lijnmanagers ook wel contacten hadden met de federale ambtenaren en dat

‫ ׀‬69 ‫׀‬

zij wel een goed overzicht hadden. Deze drie rollen worden niet echt aanzien als een cruciale succesfactor voor een geslaagde overheveling. 11. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Werd er gebruik gemaakt van ‘change managers’ tijdens de uitvoering van de overheveling? Droeg deze bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Enkele respondenten geven aan dat er gebruik werd gemaakt van een change manager. Daarbij valt de naam van Noël Van Ginderachter en Piet Vanthemsche. De rest meent dat er geen change managers waren of er toch geen weet van te hebben. Sommigen daarvan menen dat een change manager niet nodig is daar een organisatie constant in verandering is. De respondenten noemen dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 12. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Hadden de overgehevelde federale ambtenaren de juiste verwachtingen t.a.v. de ontwikkeling en uitkomst van de overheveling? Droegen deze verwachtingen bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Een minderheid had de juiste verwachtingen, aldus de respondenten. Het was immers moeilijk om verwachtingen te hebben als men niet precies wist wat er zou gebeuren. Sommigen hadden verkeerde verwachtingen inzake loopbaanontwikkeling en verloning. Een meerderheid verklaart dat de meesten op de juiste plaats met een juiste inschaling zijn terechtgekomen. De respondenten noemen dit kenmerk niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. 13. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Had u het gevoel actief bij te willen dragen tot het veranderingsproces? Droeg uw bijdrage bij tot het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? De helft van de bevraagde ambtenaren hadden niet het gevoel actief te willen bijdragen omwille van verschillende redenen. De één vond dat het proces goed verliep en dat dus een bijdrage niet nodig was. De ander wist dat zijn/haar bijdrage toch niet veel zou uitmaken omdat men niet

‫ ׀‬70 ‫׀‬

behoorde tot de leidinggevenden. Een deel van diegenen die wilden bijdragen zijn ook gestoten op dezelfde vaststelling, namelijk dat het niet veel uitmaakte of zij bijdroegen of niet want dat er toch niet veel met hun input gebeurde. Een derde groep meent dat zij wilde bijdragen en dat dit ook gelukt is. Niemand vermeldt deze bijdrage als een belangrijke succesfactor voor een geslaagde overdracht. 14. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Waren er andere dan de hierboven opgesomde kenmerken van het overhevelingsproces die een belangrijke impact hebben gehad op het succes of de mislukking van de overheveling? Op welke manier? Drie vierde van de respondenten voegt niets toe aan de bovenstaande lijst. Eén respondent beklemtoont dat men de mensen meer had moeten inlichten vanuit een persoonlijk benadering in plaats van zich alleen maar toe te spitsen op het financiële aspect. De ambtenaren hadden immers het gevoel pasmunt te zijn in een politiek spel. Twee respondenten beklemtonen dat de inzet van alle betrokkenen, alsook het systeem van het peterschap een belangrijke succesfactor is. Nog een andere respondent ziet drie belangrijke succesfactoren die voor een deel al zijn genoemd: een soepele samenwerking tussen die betrokken diensten, goede contacten tussen de betrokken diensten en correcte informatie naar de betrokken ambtenaren toe.

‫ ׀‬71 ‫׀‬

> 4.6. > 4.6.1.

Evaluatie (21/05/1995 – eind 201016) Ontvangende ambtenaren

> 4.6.1.1. Evaluatie van het overhevelingsproces Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Het overhevelingsproces verliep alles in acht genomen: Zeer goed – goed – noch goed, noch slecht – slecht – zeer slecht. Opmerkingen van respondent? Twee van hen menen dat dit heel goed verliep, veel beter dan men had gevreesd. Vier van hen menen dat dit goed verliep maar dat het altijd beter kan. Zo vindt één van hen dat de overgehevelde ambtenaren te weinig op de hoogte waren van het hogere werkritme. Twee respondenten menen dat het overhevelingsproces noch goed noch slecht verliep. > 4.6.1.2. Evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid 1. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Het beleid dat (na overheveling) door de Vlaamse overheid werd ontwikkeld was in vergelijking met het vroegere federale beleid: Veel efficiënter – iets efficiënter – even efficiënt – iets minder efficiënt – veel minder efficiënt. Opmerkingen van respondent? Vier respondenten geven aan dat het nieuw ontwikkelde Vlaamse beleid iets efficiënter is dan het vroegere federale beleid. Ze geven daarbij aan dat ze steeds meer met minder mensen moeten doen maar wel met meer informatica. Twee respondenten geven aan dat het iets minder efficiënt is dan het vroegere federale beleid. Zij menen dat iets beslissen op Vlaams niveau langer duurt dan op federaal niveau. Tot slot zijn er nog twee respondenten die geen verschil zien in efficiëntie. 2. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Het beleid dat (na overheveling) door de Vlaamse overheid werd ontwikkeld was in vergelijking met het vroegere federale beleid: Veel effectiever – iets

16

De evaluatiefase loopt tot het einde van ons onderzoek, namelijk eind 2010.

‫ ׀‬72 ‫׀‬

effectiever – even effectief – iets minder effectief – veel minder effectief. Opmerkingen van respondent? Drie van de respondenten verklaren dat het Vlaamse beleid na regionalisering veel effectiever was dan het vroegere federale beleid. Men had immers meer informatie om het beleid te kunnen sturen. De rest van de respondenten meent dat het beleid even effectief is na regionalisering dan ervoor. 3. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Het beleid dat (na overheveling) door de Vlaamse overheid werd ontwikkeld was in vergelijking met het vroegere federale beleid: Veel klantgerichter – iets klantgerichter – even klantgericht – iets minder klantgericht – veel minder klantgericht. Opmerkingen van respondent? Drie van de respondenten verklaren dat het Vlaamse beleid na regionalisering iets klantgerichter was dan het vroegere federale beleid. Drie andere respondenten vinden het Vlaamse beleid veel klantgerichter. De klant vindt gemakkelijker zijn weg naar de overheid, dit zowel fysiek als digitaal (bijvoorbeeld e-loket). Twee respondenten vinden het nieuw beleid even klantgericht. 4. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Het beleid dat (na overheveling) door de Vlaamse overheid werd ontwikkeld was in vergelijking met het vroegere federale beleid: Veel zuiniger – iets zuiniger – even zuinig – iets minder zuinig – veel minder zuinig. Opmerkingen van respondent? Drie respondenten vinden het Vlaams beleid na regionalisering iets zuiniger daar de middelen nu beter worden aangewend. Drie respondenten vinden het Vlaams beleid na regionalisering iets minder zuinig daar er steeds maar ambtenaren bijkomen en dat er heel wat wordt geïnvesteerd in informatica. Eén respondent houdt het bij een even zuinig beleid. Een laatste respondent ten slotte vindt het nieuwe Vlaamse beleid veel zuiniger daar er veel meer ambtenaren zouden moeten zijn overgeheveld voor de taken die de Vlaamse overheid nu verzorgt. 5. Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Zijn er nog andere verschillen?

‫ ׀‬73 ‫׀‬

Eén respondent meent dat men nu beter op de hoogte is wat de ander aan het doen is dankzij de regionalisering. Twee respondenten menen dat het naar Europa toe soms moeilijk werkbaar is omdat de gewesten eerst onderling tot een consensus moeten komen alvorens te spreken in naam van België. Een laatste respondent ten slotte meent dat er binnen de Vlaamse administratie meer aandacht is voor principes van gelijkheid en objectiviteit. Ook de benoemingspolitiek wordt gepercipieerd als een stuk objectiever waarin capaciteiten meer meespelen dan op federaal vlak. > 4.6.1.3. Aanbevelingen Aan de ontvangende ambtenaren werd de vraag gesteld: Wat moeten de belangrijkste aandachtspunten (bv. statuut, communicatie, opleiding, jobinhoud, werklocatie, werkinrichting, organisatiestructuur, organisatiecultuur, projectorganisatie, betrokkenheid, …) zijn voor de federale en voor de Vlaamse overheid wanneer men ambtenaren overhevelt van het federale naar het Vlaamse niveau? Sommige respondenten vinden alle aandachtspunten die hierboven tussen haakjes staan belangrijk. Anderen zoomen in op enkele van deze aandachtspunten zoals correcte informatie en betere communicatie, screening van de betrokken federale en Vlaamse diensten op vlak van structuur, cultuur, …, goede specifiëring van jobinhoud om overlappingen tegen te gaan, het belang van duidelijkheid inzake statuut, meer betrokkenheid van de gewone ambtenaar en de middelen die bij een volgende staatshervorming waarschijnlijk niet altijd evenredig zullen volgen met de bevoegdheidsoverdracht wat in de realiteit betekent: meer doen met minder middelen. > 4.6.2.


> 4.6.2.1. Evaluatie van het overhevelingsproces Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Het overhevelingsproces verliep alles in acht genomen: Zeer goed – goed – noch goed, noch slecht – slecht – zeer slecht. Opmerkingen van respondent?

‫ ׀‬74 ‫׀‬

Een vierde van de respondenten vindt dat het overhevelingsproces zeer goed verliep, de helft meent dat het overhevelingsproces goed verliep en nog eens een vierde van de respondenten vindt dat het overhevelingsproces noch goed, noch slecht verliep. Geen enkele respondent geeft aan dat het proces slecht of zeer slecht verliep. Toch worden hier ook verbeterpunten aangehaald zoals transparantere informatie en betere en vooral snellere communicatie. > 4.6.2.2. Evaluatie van de nieuwe jobinvulling 1. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke impact had de overheveling voor u op het vlak van uw functie: Een andere functie – een gelijkaardige functie – dezelfde functie. Opmerkingen van respondent? Een vierde van de respondenten behield dezelfde functie. Vijf respondenten kregen een gelijkaardige functie. De overige respondenten kregen een andere functie. 2. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke impact had de overheveling voor u op het vlak van uw jobinhoud: Een andere jobinhoud – een gelijkaardige jobinhoud – dezelfde jobinhoud. Opmerkingen van respondent? Zes respondenten verklaren dat zij een dezelfde jobinhoud kregen op het Vlaamse niveau. Vijf respondenten kregen een gelijkaardige jobinhoud en drie respondenten kregen een andere jobinhoud. 3. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke impact had de overheveling voor u op het vlak van uw verloning: Betere verloning – Gelijke verloning – slechtere verloning. Opmerkingen van respondent? Tien respondenten verklaren dat de verloning beter is op het Vlaamse niveau. De rest meent dat die gelijk is. 4. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke impact had de overheveling voor u op het vlak van uw voordelen buiten

‫ ׀‬75 ‫׀‬

verloning: Betere voordelen – gelijke voordelen – slechtere voordelen. Opmerkingen van respondent? Tien van de zestien respondenten verklaren dat de huidige voordelen beter zijn dan bij de federale overheid. Men krijgt maaltijdcheques, kan deels zijn/haar sportabonnement terugbetaald krijgen, hebben een bedrijfsrestaurant, meer verlof, de mogelijkheid tot thuiswerk, … . Drie respondenten menen dat de voordelen gelijk zijn aan deze die bestonden binnen de federale overheid. Drie respondenten menen dat de voordelen slechter zijn dan binnen de federale overheid. Zo is er sprake van een verlies qua extralegaal pensioen, zijn er ook nadelen verbonden aan thuiswerk, en kan men zijn/haar overuren niet meer recupereren. 5. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke impact had de overheveling voor u op het vlak van uw huisvesting: Betere huisvesting – Gelijkaardige huisvesting – Slechtere huisvesting. Opmerkingen van respondent? Zes respondenten verklaren dat de huisvesting beter is dan bij de federale overheid. Zeven respondenten verklaren dat de huisvesting gelijkaardig is dan die bij de federale overheid. Drie respondenten vinden de huisvesting van de Vlaamse administratie slechter. Eén iemand geeft aan dat het gebouw zich in een minder aangename buurt van Brussel bevindt. 6. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke impact had de overheveling voor u op het vlak van uw werkinrichting (bureau, computer, …): Betere werkinrichting – Gelijkaardige werkinrichting – slechtere werkinrichting. Opmerkingen van respondent? Zes respondenten geven aan dat de werkinrichting binnen de Vlaamse administratie slechter is dan vroeger. Deze respondenten geven telkens de introductie van landschapsbureaus aan als negatieve verandering. Acht respondenten vinden de werkinrichting gelijkaardig en vinden deze niet beter en niet slechter dan vroeger. Twee respondenten vinden de werkinrichting beter dan vroeger. Eén van hen vindt de landschapsbureaus een stuk moderner. 7. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke impact had de overheveling voor u op het vlak van de hiërarchie: Strakkere

‫ ׀‬76 ‫׀‬

hiërarchie – Gelijkaardige hiërarchie – Minder strakke hiërarchie. Opmerkingen van respondent? De helft van de respondenten vindt de hiërarchie minder strak dan vroeger. Iets minder dan de helft van de respondenten vinden die gelijkaardig. Een enkeling vindt de hiërarchie strakker. 8. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke impact had de overheveling voor u op het vlak van uw autonomie: Meer autonomie – gelijkaardige autonomie – minder autonomie. Opmerkingen van respondent? Een vierde van de respondenten meent dat de autonomie niet is veranderd na de overheveling. Meer dan de helft van de respondenten meent daarentegen dat er binnen de Vlaamse administratie meer autonomie wordt gegeven aan de ambtenaren. Een enkeling meent dat er minder autonomie is voor de Vlaamse ambtenaar. 9. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke impact had de overheveling voor u op het vlak van uw arbeidsinzet: Grotere arbeidsinzet – gelijke arbeidsinzet – kleinere arbeidsinzet. Opmerkingen van respondent? Meer dan de helft van de respondenten verklaart een grotere arbeidsinzet aan de dag te leggen na overgeheveld te zijn. Sommigen verklaren dit door hun nieuwe jobinhoud, de betere verloning, of door de hogere eisen die door de Vlaamse administratie worden gesteld. De rest vindt dat de arbeidsinzet gelijk is gebleven. 10. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke impact had de overheveling voor u op het vlak van de arbeidssfeer: Betere arbeidssfeer – gelijke arbeidssfeer – slechtere arbeidssfeer. Opmerkingen van respondent? Meer dan de helft van de respondenten heeft het over een gelijke arbeidssfeer, terwijl er enkelingen zijn die het hebben over een betere sfeer maar er ook enkelingen zijn die de arbeidssfeer typeren als slechter.

‫ ׀‬77 ‫׀‬

11. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Welke impact had de overheveling voor u op het vlak van uw carrièremogelijkheden: betere carrièremogelijkheden – dezelfde carrièremogelijkheden – slechtere carrièremogelijkheden. Opmerkingen van respondent? Iets minder dan de helft van de respondenten vindt de carrièremogelijkheden binnen de Vlaamse administratie vergelijkbaar met die binnen de federale administratie. Vier respondenten vinden de carrièremogelijkheden slechter, slechts twee respondenten vinden die beter. Eén iemand van hen verwijst naar het feit dat de Vlaamse administratie in tijden van staatshervormingen alleen maar kan groeien en dit positieve effecten kan hebben op de carrièremogelijkheden. 12. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Waren er nog andere gevolgen? Slechts één respondent noemt nog een gevolg op nl. dat de Vlaamse administratie meer aandacht besteedt aan teamdagen en sociale events. 13. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Over het algemeen was de overstap naar de Vlaamse overheid voor mij: Een zeer goede zaak – een goede zaak – neutraal – een slechte zaak – een zeer slechte zaak. Opmerkingen van respondent? Tien van de zestien respondenten geven aan dat de overstap naar de Vlaamse overheid voor hen persoonlijk een goede zaak was. Vijf respondenten zijn hierin neutraal en één iemand geeft aan dat de overstap naar de Vlaamse overheid een slechte zaak was. > 4.6.2.3. Evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid 1. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Het beleid dat (na overheveling) door de Vlaamse overheid werd ontwikkeld was in vergelijking met het vroegere federale beleid: Veel efficiënter – iets efficiënter – even efficiënt – iets minder efficiënt – veel minder efficiënt. Opmerkingen van respondent?

‫ ׀‬78 ‫׀‬

Iets minder dan de helft van de respondenten meent dat het beleid dat door de Vlaamse overheid werd ontwikkeld in vergelijking met het vroegere federale beleid even efficiënt was. De meerderheid van de respondenten meent dat het Vlaams beleid iets efficiënter werd gevoerd in vergelijking met het vroegere federale beleid. Men spreekt in dat verband over een professionelere structuur waar veel minder tijd wordt verloren. Een opmerkelijke efficiëntiewinst die wordt aangehaald is het wegvallen van de noodzakelijke vertalingen naar het Frans. 2. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Het beleid dat (na overheveling) door de Vlaamse overheid werd ontwikkeld was in vergelijking met het vroegere federale beleid: Veel effectiever – iets effectiever – even effectief – iets minder effectief – veel minder effectief. Opmerkingen van respondent? Een vierde van de ondervraagde respondenten meent dat het Vlaams beleid even effectief is als het vroegere federale beleid. De helft van hen verklaart dat het beleid zelfs iets effectiever is geworden. Volgens sommigen van hen zou de Vlaamse overheid nog meer aandacht besteden aan het halen van vooropgestelde doelstellingen. Enkelingen ten slotte zien het beleid als veel effectiever of iets minder effectief. 3. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Het beleid dat (na overheveling) door de Vlaamse overheid werd ontwikkeld was in vergelijking met het vroegere federale beleid: Veel klantgerichter – iets klantgerichter – even klantgericht – iets minder klantgericht – veel minder klantgericht. Opmerkingen van respondent? Zeven respondenten verklaren dat zij het beleid iets klantgerichter ervaren in vergelijking met het vroegere federale beleid. Vier respondenten vinden het beleid zelfs veel klantgerichter. Het moet gezegd dat de respondenten aanhalen dat hier ook de tijdsgeest kan spelen en dat dit misschien ook zo is geëvolueerd op federaal niveau. In ieder geval verklaren deze respondenten dat de overheid heel dicht bij de burger en de gebruiker van de diensten wil staan en voortdurend bijstuurt naar de wensen van de klant. 4. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Het beleid dat (na overheveling) door de Vlaamse overheid werd ontwikkeld was in vergelijking met het vroegere federale beleid: Veel zuiniger – iets

‫ ׀‬79 ‫׀‬

zuiniger – even zuinig – iets minder zuinig – veel minder zuinig. Opmerkingen van respondent? Vijf respondenten vinden dat het Vlaams beleid iets zuiniger is in vergelijking met het federale, twee respondenten vinden net dat het iets minder zuinig is, vier respondenten vinden het even zuinig. Twee respondenten vinden het Vlaams beleid veel zuiniger en één respondent vindt het veel minder zuinig. Twee respondenten wensen hier geen uitspraken over te doen. 5. Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Waren er nog andere verschillen? Slechts twee extra verschillen worden in de verf gezet. Eén respondent vindt het Vlaams beleid veel gestructureerder. Een andere respondent meent dat het beleid wordt uitgevoerd met een andere mentaliteit waar de vlakkere managementstructuren wel voor iets tussenzitten. > 4.6.2.4. Aanbevelingen Aan de overgehevelde ambtenaren werd de vraag gesteld: Wat moeten de belangrijkste aandachtspunten (bv. statuut, communicatie, opleiding, jobinhoud, werklocatie, werkinrichting, organisatiestructuur, organisatiecultuur, projectorganisatie, betrokkenheid, …) zijn voor de federale en voor de Vlaamse overheid wanneer men ambtenaren overhevelt van het federale naar het Vlaamse niveau? Van belangrijk naar minder belangrijk worden genoemd: communicatie, betrokkenheid, informatie, statuut, persoonlijke begeleiding, jobinhoud, meer middelen die overkomen met de bevoegdheid, organisatiecultuur, organisatiestructuur, opleiding en projectorganisatie.

‫ ׀‬80 ‫׀‬

5. Besluit > 5.1.

Agenda-setting

Onze respondenten verklaarden dat de Vlaamse administratie helemaal niet betrokken was als stakeholder tijdens deze agendasettingsfase. Er werd aangehaald dat de leidinggevende ambtenaren van de Vlaamse en federale administratie alsook de kabinetten van de Vlaamse en Federale Regering wel betrokken waren. De respondenten zagen deze betrokkenheid wel niet als een succesfactor voor een geslaagde overheveling. Deze agenda-setting is volgens de respondenten nu eenmaal een politieke fase die de bevraagde ambtenaren ondergingen. > 5.2.

Beleidsformulering

Ook in deze fase meenden de respondenten niet betrokken te zijn geweest. De geïmpacteerde ambtenaren zagen de regionalisering nu wel duidelijker op hen afkomen maar nog steeds bleef deze materie een zaak van de politiek waarbij de administratie lijdzaam moest toekijken. Ook hier zagen de respondenten de betrokkenheid van de administratie niet als een belangrijke succesfactor voor een geslaagde overheveling. > 5.3.

Besluitvorming

De bevraagde ‘ontvangende’ ambtenaren verklaarden dat de Vlaamse administratie akkoord was met deze besluitvorming daar zij tenslotte vragende partij was. De bevraagde ‘overgehevelde’ ambtenaren verklaarden dat de federale administratie niet akkoord was met deze besluitvorming want de vrees bestond dat zij in verschillende kleinere diensten zou worden opgedeeld. Beide populaties beklemtoonden dat een akkoord van de betrokken administraties niet noodzakelijk is voor een geslaagde overheveling. De politiek beslist immers en de administratie moet deze beslissing respecteren, of ze er nu achter staat of niet. Volgens de bevraagde ‘ontvangende’ ambtenaren heeft de Vlaamse overheid deze besluitvormingsfase gebruikt om de overheveling voor te bereiden. Ook de federale overgehevelde ambtenaren verklaarden dat de federale overheid de tijd heeft gebruikt om de overheveling tijdens deze fase al voor

‫ ׀‬81 ‫׀‬

te bereiden, zij het minder succesvol. De ontvangende ambtenaren zien deze voorbereiding als een succesfactor voor een geslaagde bevoegheidsoverdracht, de overgehevelde ambtenaren niet. Hoe meer de besluitvorming al technisch is uitgewerkt, hoe gemakkelijker de administratieve vertaling van deze besluitvorming verloopt. Deze stelling werd zowel bevestigd door de bevraagde ‘ontvangende’ als door de bevraagde ‘overgehevelde’ ambtenaren. De respondenten gaven dit aan als een belangrijke succesfactor voor een geslaagde overdracht. Ten slotte werd door de respondenten aangehaald dat het succes van regionaliseringen bepaald wordt door hoe de politieke context er op dat moment uitziet: hoe ziet de politieke meerderheid eruit, wie krijgt welke portefeuille in handen, wie wil welke bevoegdheidsoverdracht binnenhalen op het deelstatelijke bevoegdheidsniveau, … ? Deze politieke context werd dan ook als een belangrijke succesfactor aangehaald voor een geslaagde overheveling. > 5.4. > 5.4.1.

Implementatie Kenmerken ‘verliezende’ federale administratie

De veranderingscapaciteit van de ‘verliezende’ federale administratie werd door de overgehevelde federale ambtenaren over het algemeen laag ingeschat. Op de eerste plaats vond men de doelstellingen van de regionalisering niet duidelijk. Op de tweede plaats kon men zien dat de betrokken federale administraties niet akkoord waren met de uitwerking van de besluitvorming. Daarnaast werd de werkorganisatie binnen de federale administratie aanzien als formeel met een sterke hiërarchie. Op de vijfde en zesde plaats werd aangegeven dat de federale administraties niet zo technologisch geavanceerd waren en een nogal strakke en gesloten organisatiecultuur kenden. Voorts was er sprake van spanningen tussen de federale ambtenaren, zowel tussen de taalgroepen als binnen de taalgroepen, en kwam naar voor dat de autonomie van de individuele federale ambtenaar als beperkt werd aanzien. Al deze kenmerken zorgden ervoor dat de veranderingscapaciteit van de verliezende federale administraties over het algemeen laag werd ingeschat. Alhoewel de veranderingscapaciteit van een organisatie in de literatuur wordt aanzien als een belangrijke succesfactor voor geslaagde veranderingen, toch zagen

‫ ׀‬82 ‫׀‬

de respondenten dit anders. Alleen de technologische geavanceerdheid werd immers door de respondenten voorzichtig aangeduid als een kenmerk van de organisatie die zou kunnen bijdragen tot het succesvol overhevelen van een bevoegdheid. Wat nog werd toegevoegd als mogelijke succesfactoren waren: De complexiteit van de organisatiestructuren en functies van de federale diensten. Is deze organisatiestructuur toegankelijk met heel veel gelijkaardige functies of is er een complexe organisatiestructuur met heel veel verschillende functies? Hoe minder complex de structuren en de functies zijn, hoe gemakkelijker de overheveling zal verlopen, meenden de respondenten. Leeft er een samenhorigheidsgevoel onder de ambtenaren? Zoja, dan zou dit kunnen bijdragen tot een vlottere overheveling, volgens de respondenten. Welk geloof en vertrouwen heeft de organisatie in zijn ambtenaren was de derde toegevoegde potentiële succesfactor voor een geslaagde overdracht. Wanneer dit groot is werd aangenomen dat dit positief zou kunnen bijdragen tot de slaagkansen van een overheveling. > 5.4.2.

Kenmerken ‘ontvangende’ Vlaamse administratie

De veranderingscapaciteit van de ontvangende Vlaamse administratie werd door de overgehevelde federale ambtenaren over het algemeen hoog ingeschat. Op de eerste plaats vond men de doelstellingen van de regionalisering binnen de Vlaamse administratie duidelijk. Voorts meende men ook dat de Vlaamse overheid akkoord was met de administratieve uitwerking van de besluitvorming. Daarbovenop was de Vlaamse administratie een stuk informeler, minder hiërarchisch, beter technologisch uitgerust en had deze een modernere organisatiecultuur in vergelijking met de federale administratie, kende zij goede relaties tussen de collega’s, gaf deze een grote autonomie aan haar ambtenaren, en was er een grote tevredenheid onder de Vlaamse ambtenaren. Niet alle voorgaande kenmerken werden weliswaar als even cruciaal beschouwd voor het succes van de overheveling. De volgende kenmerken werden aangewezen als succesfactoren: duidelijke doelstellingen, de verticale hiërarchische structuur, de goede technologische uitrusting, de goede relaties tussen Vlaamse en tussen Vlaamse en federale ambtenaren, en de grote autonomie voor de ambtenaar. Een laatste succesfactor die werd toegevoegd is het al aanwezig zijn van een groot stuk bevoegdheid op het ontvangende niveau. Door dit grote bevoegdheidspakket kiezen overgehevelde ambtenaren volgens de respondenten gemakkelijker voor het

‫ ׀‬83 ‫׀‬

andere bevoegdheidsniveau carrièreperspectieven.

omwille

van

interessantere

De veranderingscapaciteit van de ontvangende Vlaamse administratie werd ook door de ontvangende Vlaamse ambtenaren over het algemeen hoog ingeschat. Men vond de doelstellingen van de regionalisering duidelijk en men was akkoord met de administratieve uitwerking van de besluitvorming. Voorts had de Vlaamse administratie alle kenmerken van een organisatie met een grote veranderingscapaciteit: eerder informele werkorganisatiestructuren, verticale besluitvormingsstructuren, technologisch geavanceerd, een moderne organisatiecultuur, goede relaties tussen de collega’s, een grote autonomie voor de individuele ambtenaren en een grote tevredenheid onder de Vlaamse ambtenaren. Deze ontvangende ambtenaren gaven aan dat twee van deze kenmerken kunnen doorgaan als cruciale succesfactoren: de grote autonomie en flexibiliteit aan de ene kant en de moderne organisatiecultuur aan de andere kant. > 5.4.3.

Kenmerken overhevelingsproces

Het overhevelingsproces werd door de overgehevelde federale ambtenaren over het algemeen ingeschat als een moeilijke en complexe oefening: de overhevelingsobjectieven waren niet duidelijk, er waren heel wat technologische en huisvestingsaanpassingen nodig, er waren heel wat spanningen tussen de ambtenaren, informatietekorten, een beperkte betrokkenheid van een bovenlaag van de ambtenaren, de change mangers, de lijnmanagers, de vakbonden en de personeelsdienst, er was geen individuele coaching, betrokken ambtenaren hadden verkeerde verwachtingen en tot slot was er een gebrek aan veranderingsbereidheid. De succesfactoren inzake het overhevelingsproces die door de overgehevelde federale ambtenaren werden aangehaald waren: de fasering van het proces, de grootte van de technologische aanpassingen, de aanwezigheid van voldoende en kwalitatieve informatie, de betrokkenheid van de leidend ambtenaren, de aanwezigheid van een individuele benadering, en de goede contacten tussen de betrokken Vlaamse en federale diensten. Het overhevelingsproces werd door de ontvangende Vlaamse ambtenaren over het algemeen iets positiever geëvalueerd dan door de overgehevelde federale ambtenaren: de overhevelingsobjectieven waren

‫ ׀‬84 ‫׀‬

duidelijk, de technologische aanpassingen groot, de huisvestingsaanpassingen bescheiden, er waren wel wat spanningen tussen de ambtenaren, er was sprake van een zekere fasering in het proces, de informatie was onvoldoende, er was sprake van een grote betrokkenheid van de leidinggevende ambtenaren en de change manager, en van een matige betrokkenheid van de vakbonden, de personeelsdiensten en de lijnmanagers, er was geen sprake van coaching van de individuele ambtenaren, er was geen inmenging vanuit de lagere echelons, en toch zaten de ambtenaren met de juiste verwachtingen en wilden zij actief bijdragen tot het slagen van het veranderingsproces. De succesfactoren die door de ontvangende Vlaamse ambtenaren werden aangehaald waren: de fasering van het proces, de grootte van de technologische aanpassingen, de betrokkenheid van de leidend ambtenaren, de lijnmanagers, de change managers, de vakbonden en de personeelsdiensten, het belang van het streven naar duidelijke homogene bevoegdheidspakketten tijdens de besluitvorming, het belang van een goede projectorganisatie waarbij de juiste persoon op de juiste job belandt, en ten slotte het belang van externe consultants in zulke veranderingsprocessen. > 5.5. > 5.5.1.

Evaluatie Evaluatie van het overhevelingsproces

De meeste bevraagde ontvangende Vlaamse ambtenaren verklaarden dat het overhevelingsproces goed is verlopen maar dat het altijd beter kan. Hetzelfde antwoord was bij de overgehevelde federale ambtenaren op te tekenen: over het algemeen werd het overhevelingsproces positief geëvalueerd met toch nog enkele belangrijke werkpunten zoals transparantere en snellere communicatie. > 5.5.2.

Evaluatie van het nieuw ontwikkelde beleid

De meerderheid van de bevraagde ontvangende Vlaamse ambtenaren geeft aan dat het beleid dat door de Vlaamse overheid is ontwikkeld in vergelijking met het vroegere federale beleid iets efficiënter is geworden, even effectief is gebleven, een stuk klantgerichter is geworden, en noch zuiniger noch minder zuinig is geworden. Enkele respondenten noemden nog enkele andere verschillen in vergelijking met het vroegere federale beleid: de complexe beleidsvoorbereiding naar Europa toe met de

‫ ׀‬85 ‫׀‬

verschillende deelstaten, de grotere aandacht voor principes van gelijkheid en objectiviteit en ten slotte een transparantere benoemingspolitiek binnen de Vlaamse administratie. De meerderheid van de bevraagde overgehevelde federale ambtenaren gaf aan dat het beleid dat door de Vlaamse overheid is ontwikkeld in vergelijking met het vroegere federale beleid even tot iets efficiënter, even tot iets effectiever, een stuk klantgerichter, en zuiniger is geworden. Enkele respondenten noemden nog een ander verschil in vergelijking met het vroegere federale beleid: het Vlaamse beleid werd aangevoeld als gestructureerder. > 5.5.3.

Evaluatie van de nieuwe jobinvulling

Deze vraag werd enkel aan de overgehevelde federale ambtenaren gesteld. Het merendeel van deze overgehevelde ambtenaren kreeg een gelijkaardige of dezelfde functie als deze die zij hadden binnen de federale administratie. Ook de jobinhoud bleef bij het merendeel van de respondenten dezelfde of gelijkaardig. Bijna alle respondenten verklaarden dat hun overstap heeft gezorgd voor betere verloning en voor betere voordelen buiten verloning. Wat betreft huisvesting vonden de respondenten dit gelijkaardig tot beter. De werkinrichting werd negatief geëvalueerd. Vooral de landschapsbureaus binnen de Vlaamse administratie werden negatief beoordeeld. De hiërarchie werd als gelijkaardig tot een stuk minder strak beoordeeld. Een grote meerderheid ziet de autonomie even groot tot groter. De meerderheid van de respondenten verklaarde een grotere arbeidsinzet aan de dag te leggen na de overheveling. De meesten vonden de carrièremogelijkheden binnen de federale overheid even goed als deze binnen de Vlaamse overheid. Ook de arbeidssfeer kon men volgens de respondenten vergelijken met de vroegere federale arbeidssfeer. Eén extra verschil in vergelijking met de vroegere federale situatie werd nog expliciet aangehaald: de Vlaamse overheid zou immers veel meer aandacht schenken aan teamdagen en sociale events. Ten slotte viel op dat een grote meerderheid van de respondenten aangaf dat de overstap naar de Vlaamse overheid voor hen persoonlijk een goede zaak was, een kleine minderheid aangaf dat de overstap voor hen neutraal was, en er slechts één iemand aangaf dat dit een slechte zaak was voor hem/haar persoonlijk.

‫ ׀‬86 ‫׀‬

> 5.5.4.

Aanbevelingen

De bevraagde ontvangende Vlaamse ambtenaren noemden heel wat aandachtspunten voor toekomstige overhevelingen: correcte en transparante communicatie, screening van de betrokken federale en Vlaamse diensten op vlak van cultuur en structuur, goede specifiëring van jobinhoud om overlappingen tegen te gaan, duidelijkheid inzake statuten, meer betrokkenheid van de ambtenaar en voldoende middelen die met de bevoegdheid mee worden overgeheveld. De bevraagde overgehevelde federale ambtenaren noemden eveneens heel wat aandachtspunten voor toekomstige overhevelingen: betere communicatie en informatie, meer betrokkenheid van de ambtenaren, een duidelijk statuut, een persoonlijke begeleiding, een duidelijke jobinhoud, meer middelen die mee overkomen met de bevoegdheid, het belang van opleiding en ten slotte een goede projectorganisatie.

‫ ׀‬87 ‫׀‬

> 5.6.


Aan de hand van deze kleinschalige bevraging kunnen we voorzichtig concluderen dat het overhevelingsproces, het nieuw ontwikkelde beleid door de Vlaamse overheid en de jobinvulling na regionalisering door de respondenten positief werden geëvalueerd. Gezien de complexiteit van een bevoegdheidsoverdracht is dit toch een opmerkelijk resultaat. Succesfactoren voor een geslaagde bevoegdheidsoverdracht waren volgens de respondenten: •

een goede voorbereiding binnen de Vlaamse administratie;

•

de manier waarop de besluitvorming en de administratieve uitklaring ervan gebeurde;

•

de politieke context van dat moment;

•

de technologische geavanceerdheid, de organisatiestructuur en het samenhorigheidsgevoel binnen de federale administratie;

•

de doelstellingen, de hiërarchische structuur, de technologische geavanceerdheid, de goede relaties tussen de ambtenaren, de grootte van de autonomie voor de ambtenaar, de organisatiecultuur, de grootte van de bevoegdheid al aanwezig op het Vlaamse niveau, de duidelijke afbakening van jobinhoud en statuten en de middelen binnen de Vlaamse administratie;

•

de fasering, de grootte van de technologische aanpassingen, de kwaliteit van de informatie en communicatie, de betrokkenheid van de leidinggevende ambtenaren, de middle en change managers, de vakbonden, de personeelsdienst en externe consultants, de goede contacten tussen de federale en Vlaamse diensten, de noodzaak aan een individuele benadering en een goede projectorganisatie tijdens het overhevelingsproces.

Opvallend veel kenmerken van de Vlaamse ‘ontvangende’ administratie en kenmerken van het overhevelingsproces werden genoemd als succesfactoren. Daar staat tegenover dat weinig kenmerken van de federale ‘verliezende’ administratie werden genoemd als succesfactor.

‫ ׀‬88 ‫׀‬

Vanuit de Vlaamse administratie zou men deze bevindingen moeten meenemen in een volgende overhevelingsoefening en moeten werken aan de punten waaraan men als actor een invloed kan hebben. Enkele aanbevelingen: 1. Probeer de besluitvorming administratief uit te klaren.

als

Vlaamse

administratie

mee

2. Begin de voorbereiding van de overheveling op tijd, ruim voor de officiële overheveling. 3. Screen de betrokken federale diensten op hun beleid, personeel, structuur, cultuur en processen en stel een risico- & SWOT-analyse op met een actieplan om bepaalde zwaktes op te vangen. 4. Screen de eigen betrokken Vlaamse diensten op hun beleid, personeel, structuur, cultuur en processen en stel een risico- & SWOTanalyse op met een actieplan om bepaalde zwaktes op te vangen. 5. Zorg dat de eigen betrokken Vlaamse diensten voldoende personeel hebben met capaciteiten in project- en veranderingsmanagement en haal desnoods externen binnen met deze kennis. 6. Maak een duidelijk implementatieplan met daarin verschillende onderdelen zoals communicatie, personeel, opleiding, huisvesting, ICT, budget, stakeholders, structuur, processen, cultuur, … . 7. Maak evaluaties van afgewerkte overhevelingsoefeningen om lessen te kunnen trekken voor toekomstige overhevelingsoefeningen. Als wijze van besluit verwijzen wij graag naar de recentste overhevelingsoefening van het federale naar het Vlaamse niveau nl. de overheveling van de inning van de verkeersbelasting, de belasting op de inverkeerstelling (BIV) en het eurovignet naar de Vlaamse Belastingsdienst (Vlabel). Met deze overheveling, die officieel doorging op 1 januari van 2011, ging een personeelsoverdracht gepaard van 281 ambtenaren. In

‫ ׀‬89 ‫׀‬

bijlage kan u het artikel vinden dat in Dertien – Magazine voor het Vlaamse overheidspersoneel is verschenen17.

17

F. DE MAESSCHALK & M. DE GENDT, “Federale ambtenaren worden Vlaams”, Dertien: Magazine voor het Vlaamse overheidspersoneel, nr. 29 van januari 2011, http://dertien.vlaanderen.be/nlapps/docs/default.asp?id=1056.

‫ ׀‬90 ‫׀‬

Referenties BARZELAY, M., “The process dynamics of public management policy making”. International Public Management Journal, 6 (3), 2003, 251-281. BEKE, A., Interview m.b.t. de overheveling van buitenlandse handel n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 08.11.2010. BENNEBROEK GRAVENHORST, K.M., WERKMAN, R.A. & BOONSTRA, J.J. “The change capacity of organisations:

general

assessment

and

five

configurations”,

Applied

psychology:

an

international review, 52 (1), 2003, 83-105. BREEMERSCH, A., Interview m.b.t. de overheveling van landbouw n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 25.10.2010. DE BECKER, R., Interview m.b.t. de overheveling van landbouw n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 27.10.2010. DE

BOECK,

N., Interview

m.b.t.

de

overheveling

van

landbouw

n.a.v.

de vijfde

staatshervorming, Brussel, 04.11.2010. DEDRIJ, D., Interview m.b.t. de overheveling van buitenlandse handel n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 03.11.2010. DEHENAU,

P.,

Interview

m.b.t.

de

overheveling

van

landbouw

n.a.v.

de

vijfde

staatshervorming, Brussel, 10.11.2010. DEJAEGHER., N., Interview m.b.t. de overheveling van landbouw n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 09.11.2010. DE MAESSCHALK, F. & DE GENDT, M., “Federale ambtenaren worden Vlaams”, Dertien: Magazine

voor

het

Vlaamse

overheidspersoneel,

nr.

29

van

januari

2011,

http://dertien.vlaanderen.be/nlapps/docs/default.asp?id=1056. DE MEUTER, S., Interview m.b.t. de overheveling van landbouw n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 27.10.2010. FRANCOIS, A., Interview m.b.t. de overheveling van de organieke regelgeving inzake lokale en provinciale besturen n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 09.11.2010.

‫ ׀‬91 ‫׀‬

HOWLETT M. & RAMESH, M., Studying Public Policy. New York, Oxford University Press, 1995, 239 p. IDE, J., Interview m.b.t. de overheveling van de organieke regelgeving inzake lokale en provinciale besturen n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 29.10.2010. JACOBS, J., Interview m.b.t. de overheveling van landbouw n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 09.11.2010. JANSSENS, E., Interview m.b.t. de overheveling van buitenlandse handel n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 03.12.2010. KINGDON, J.W. Agendas, Alternatives and Public Policies. New York, Harper Collins, 1995, 253 p. LEFEBRE, E., Interview m.b.t. de overheveling van de organieke regelgeving inzake lokale en provinciale besturen n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 12.11.2010. LIJPHART, A., The politics of accommodation. Pluralism and democracy in the Netherlands. Berkeley: University of California Press, 1975. LIJPHART, A., Democracy in plural societies. A comparative exploration. New Haven: Yale University Press, 1977. MANNAERTS, J., Interview m.b.t. de rol van bestuurszaken bij bevoegdheidsoverdrachten, Brussel, 22.11.2010. ROEKENS, Y., Interview m.b.t. de overheveling van buitenlandse handel n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 10.11.2010. TEMMERMAN, M., Interview m.b.t. de overheveling van buitenlandse handel n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 25.10.2010. UYTDEWILLIGEN, L., Interview m.b.t. de overheveling van landbouw n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 08.11.2010. VANDECAUTER, M., Interview m.b.t. de overheveling van buitenlandse handel n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 29.10.2010.

‫ ׀‬92 ‫׀‬

VAN DEN EYNDE, L., Interview m.b.t. de overheveling van landbouw n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 27.10.2010. VAN GIJSEGHEM, D., Interview m.b.t. de overheveling van landbouw n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 10.11.2010. VANHEE, D. & HONDEGHEM, A., “Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie: een analyse van de overdracht landbouw naar aanleiding van de vijfde staatshervorming”, Leuven, SBOV, 2009, 142 p. VANHEE, D. & HONDEGHEM, A., “Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie: een analyse van de overdracht buitenlandse handel naar aanleiding van de vijfde staatshervorming”, Leuven, SBOV, 2009, 116 p. VANHEE, D., & HONDEGHEM, A., ”De interne staatshervorming: op zoek naar faal- en succesfactoren”, Leuven, SBOV, 2010, 42 p. VANHEE, D., & HONDEGHEM, A., ”De bestuurlijke impact van een volgende staatshervorming: een analyse van pakket I en pakket II van 2008”, Leuven, SBOV, 2010, 54 p. VANHEE, D., & HONDEGHEM, A., ”Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie: een analyse van de niet-uitgevoerde overdracht ontwikkelingssamenwerking naar aanleiding van de vijfde staatshervorming”, Leuven, SBOV, 2011, 79 p. VANHEE, D. & HONDEGHEM, A, “Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie: een analyse van de overdracht organieke regelgeving lokale en provinciale besturen naar aanleiding van de vijfde staatshervorming”, Leuven, SBOV, 2011, 137 p. VANOVERBEKE, C., Interview m.b.t. de overheveling van buitenlandse handel n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 09.11.2010. VAN RANSBEECK, C., Interview m.b.t. de overheveling van buitenlandse handel n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 08.11.2010. VANROKEGHEM, J., Interview m.b.t. de overheveling van buitenlandse handel n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 08.11.2010. VAN ROMPAEY, J., Interview m.b.t. de overheveling van landbouw n.a.v. de vijfde staatshervorming, Brussel, 20.10.2010.

‫ ׀‬93 ‫׀‬

WELVAERT, M., Interview m.b.t. de overheveling van visserij n.a.v. de vijfde staatshervorming, Oostende, 28.10.2010.

‫ ׀‬94 ‫׀‬

Annex 1: Artikel in Dertien: Federale ambtenaren worden Vlaams18 Nummer 29 van januari 2011 http://dertien.vlaanderen.be/ Welkom nieuwe collega’s door Filip De Maesschalck en Maarten De Gendt

Met 281 zijn ze, onze nieuwe collega’s van de dienst Verkeersbelastingen. Vanaf 1 januari van dit jaar zijn ze geen federale ambtenaren meer, maar volwaardige Vlaamse collega’s. De verkeersbelasting, de belasting op de inverkeerstelling (BIV) en het eurovignet worden vanaf dan niet langer geïnd door de federale overheidsdienst (FOD) Financiën, maar door de Vlaamse Belastingdienst. Hoe hebben we onze nieuwe collega’s verwelkomd? Wat verwachten zij ervan en wat verwachten wij van hen? En waarvoor moeten wij hen waarschuwen en waarvoor zij ons? Ambtenaren van federale diensten inpassen in de bestaande Vlaamse administraties is een complexe operatie. Vooral omdat het om mensen gaat. Mensen die zich vragen stellen over hun toekomst, die zich afvragen waar ze gaan terechtkomen en of ze nog wel dezelfde job kunnen uitoefenen die ze tot dan toe deden. De federale ambtenaren zijn dan ook niet in één vlotte beweging overgeheveld. Sommige ‘overkomers’ moesten overtuigd worden. “Dat klopt”, bevestigt Els Vermeir, hr-verantwoordelijke bij de Vlaamse Belastingdienst. “Startpunt voor de grote overhevelingsoperatie was een dienstorder van de FOD Financiën waarin geïnteresseerde kandidaten werden opgeroepen om hun interesse in een vrijwillige overdracht kenbaar te maken. Dat leverde meteen 235 kandidaten op. We hebben vervolgens een intensieve informatieronde gehouden in de verschillende provincies. Iedereen kon tijdens die infosessies vragen stellen en blijkbaar waren onze antwoorden bevredigend,

18

F. DE MAESSCHALK & M. DE GENDT, “Federale ambtenaren worden Vlaams”, Dertien: Magazine voor het Vlaamse overheidspersoneel, nr. 29 van januari 2011, http://dertien.vlaanderen.be/nlapps/docs/default.asp?id=1056.

‫ ׀‬95 ‫׀‬

want uiteindelijk hebben er 281 een positieve keuze gemaakt en zijn ze bewust overgestapt.” Er zijn intensieve onderhandelingen met alle betrokkenen en met de sociale partners aan de overstap voorafgegaan. Zo intensief dat de uiteindelijke overheveling met een jaar werd uitgesteld. “Het is inderdaad een heel complexe operatie geweest”, zegt Els Vermeir. “Er zijn veel verschillen qua personeelsstatuut. We zaten zelf met belangrijke veranderingen op het gebied van inning van belastingen en er was de huisvestingsproblematiek. Bovendien gaat het om een zeer diverse groep ambtenaren. Ze komen van bij verschillende federale diensten als de Douane en Accijnzen, de Directe Belastingen, de Ondernemings- en Inkomensfiscaliteit, en Fiscale Zaken.” Andere graden, premies en verloven Qua personeelsstatuut waren er enkele grote verschillen. “Zo heeft de FOD Financiën een aantal graden die niet bestaan binnen het Vlaamse personeelsstatuut en die andere doorgroeimogelijkheden bieden, zoals hun graad van hoofdcontroleur”, legt Vermeir uit. “Zij hebben ook premies die bij ons niet worden uitbetaald en verloven die bij ons niet bestaan, zoals de vrijwillige vierdaagse werkweek. Ook daar moesten we een mouw aan passen.” Bovendien had de Vlaamse Belastingdienst met het Vlaams Fiscaal Platform (het generieke ICT-platform voor alle huidige en toekomstige Vlaamse heffingen, red.) een heel nieuwe werkmethode ingevoerd. Om de omschakeling goed voor te bereiden, is Ivan Maris al in mei 2009 van de federale naar de Vlaamse overheid overgekomen: “Ik moest er de voorbije twee jaar voor zorgen dat de manier van werken bij de federale overheid ook in het Vlaamse systeem zal werken. Niet alle verkeersbelastingen worden immers op dezelfde manier geïnd. Bij de gewone personenwagens bijvoorbeeld loopt dat geautomatiseerd, op basis van de gegevens van de Dienst Inschrijving Voertuigen. Voor andere voertuigen, zoals vrachtwagens en autobussen, moeten de eigenaars of gebruikers dan weer een afzonderlijke aangifte doen. Het nieuwe systeem moet met die verschillende regelingen kunnen omgaan. Ik heb alle procedures van bij de FOD Financiën beschreven, samen met alle moeilijkheden en uitzonderingen waarmee we in de loop van de jaren al geconfronteerd zijn. We moesten ook alle gegevens uit de databases van de FOD Financiën naar hier overzetten. Dat was een huzarenstukje, met vier miljoen ingeschreven auto’s. En natuurlijk moeten de collega’s die overkomen, met het nieuwe

‫ ׀‬96 ‫׀‬

systeem leren werken. januari.”

Dus help ik mee aan een reeks opleidingen in

Werken in VAC’s Een ander groot verschilpunt is de organisatie van de belastingdiensten. “In het Vlaamse Gewest gaan wij voor een sterke centralisatie van diensten die instaan voor de inning van de verkeersbelasting, terwijl dat federaal heel gedecentraliseerd werd georganiseerd via 115 federale ontvangkantoren. Daarom kregen de overkomers de keuze om een standplaats te kiezen die dicht bij hun woonplaats aansloot. Door de standplaatsen zo veel mogelijk te centraliseren in de VAC’s zorgen we ook voor een betere bereikbaarheid van hun werkplaats. Zo’n 80 mensen zullen in het Ellipsgebouw in Brussel werken, een 90-tal in het Mercuriusgebouw in Aalst, nog eens 30 in Brugge en de rest zal verdeeld zitten over de VAC’s van Antwerpen, Leuven en Hasselt.” 200 loonsimulaties De belangrijkste vragen draaiden rond het loon. “Daarom hebben we een samenwerking opgezet met de collega’s van het Departement Bestuurszaken. Onze collega’s van de afdeling Regelgeving hebben in de periode van begin mei tot eind juli 2010 meer dan 200 weddesimulaties uitgevoerd. We zijn ervan overtuigd dat hun dienstverlening er mee voor heeft gezorgd dat veel federale collega’s overtuigd zijn geraakt om over te stappen. Door de weddesimulaties hadden ze een klare kijk op wat ze zouden gaan verdienen en konden ze kennismaken met de snelle en efficiënte dienstverlening van de personeelsdienst. Dat is wat de eerste nieuwkomers ook hebben bevestigd: als we aan jullie iets vragen, dan zoeken jullie het meteen voor ons uit.” In elk geval hebben de nieuwkomers er inderdaad een goed oog in, zo blijkt uit de eerste reacties die 13 kon sprokkelen. “Het feit dat ze zich vanaf dag één thuisvoelen in onze organisatie is een opsteker voor iedereen die aan de overheveling heeft meegewerkt. Ik denk dat de Vlaamse overheid erin geslaagd is om zich als werkgever positief te positioneren”, besluit Els Vermeir.

‫ ׀‬97 ‫׀‬

Hans Verbist (39) Komt van: de Motorbrigade van de Douane in Turnhout. Overgestapt op: 16 november 2010 “Als medewerker van niveau D krijg ik hier veel appreciatie’’ Hans is een van de collega’s die de baan opgaan om de verkeersbelasting en de eurovignetten van voertuigen te controleren. “Het sprak me aan om mee te bouwen aan een organisatie die net opstart. Ik zit nu in de kantoren in Brussel om al mijn kennis en ervaring van op het terrein door te geven. Daarna hoop ik weer de baan op te gaan.” De manier van werken bij de Vlaamse overheid noemt Hans verfrissend: “Bij de Douane telde vooral je plaats in het hiërarchische systeem, terwijl hier je kennis en capaciteiten veel meer van tel zijn. Als medewerker van niveau D krijg ik hier veel meer appreciatie. De collega’s hier in Brussel waren blij met onze expertise. En vele zaken zijn hier erg praktisch geregeld. Vakantieaanvragen bijvoorbeeld kun je zelf invoeren en opvolgen in het elektronische personeelssysteem Vlimpers. Bij de Douane verliep dat allemaal nog op papier.” Pascale Verbeeck (45) Komt van: het Ontvangkantoor van de Directe Belastingen in Antwerpen 4. Overgestapt op: 16 november 2010 “Wij zijn hier ontvangen als koningen” Een van de collega’s die al in november zijn overgekomen, is Pascale. “Tot dan zat ik in een klein ontvangkantoor van de belastingen en deed ik veel loketwerk. Vanaf januari zal ik ongeveer hetzelfde werk doen, maar nu zullen we met alle collega’s van dezelfde provincie samen zitten in één gebouw in Antwerpen.” Sinds november heeft Pascale meegeholpen aan de voorbereiding van de overdracht: “Ik dubbelcheck de lijsten met voertuigen die van de FOD Financiën zijn overgekomen, en ik werk mee aan een nieuwe handleiding voor de loketbedienden.” Pascale is in elk geval heel positief over de werkcultuur: “Er wordt hier veel professioneler gewerkt. Als je een voorstel op tafel legt, wordt er iets mee gedaan. Het was wel wennen aan het cleandeskprincipe in dit gebouw, dat was ik niet gewoon.” Over haar eerste dagen bij de Vlaamse overheid is Pascale in de wolken: “Wij zijn hier ontvangen als koningen. En iedereen

‫ ׀‬98 ‫׀‬

werkt hier heel goed samen. Het is heel lang geleden dat ik nog met zoveel plezier ben komen werken.” Jo Van Beylen (33) Komt van: de Motorbrigade van de Douane in Neerpelt. Overgestapt op: 1 januari 2011 “Wat me opvalt, is de zorg voor kleine, belangrijke dingen” Jo komt op 1 januari over naar de Vlaamse Belastingdienst. Hij is een van de collega’s die op de weg controles uitvoeren van onder meer eurovignetten en verkeersbelasting. “Op het allerlaatste moment heb ik me opgegeven voor de overstap. Ik heb lang getwijfeld, maar uiteindelijk wegen de voordelen door. Zoals de nieuwe standplaats in Hasselt, dichter bij huis. Ik denk dat ik nu vaker met de fiets naar het werk ga. Ook het loon heeft me over de streep gehaald: ik ga nu zelfs iets meer verdienen. We verliezen waarschijnlijk ons systeem van vergoedingen voor het opmaken van bepaalde pv’s, maar we krijgen vanaf nu wel maaltijdcheques.” Jo is alvast te spreken over hoe de Vlaamse overheid haar personeel behandelt. “Wat me bijvoorbeeld opvalt, is de zorg voor de kleine dingen. Zo kregen we op een infodag een uitnodiging voor een broodjeslunch ‘s middags. Dat heb ik nog nooit eerder meegemaakt bij de overheid!” Hilde Verstraete (51) Komt van: het Ontvangkantoor van de Directe Belastingen in Wevelgem. Overgestapt op: 1 januari 2011 “Een nieuwe computer aanvragen duurt hier geen maanden” Hilde verhuist op 1 januari van het kleine ontvangkantoor in Wevelgem naar Brugge. “Ik ben nieuwsgierig naar mijn nieuwe kantoor,” geeft ze toe, “maar ik heb het voorlopig alleen aan de buitenkant gezien. Het is in ieder geval veel dichter bij huis dan Wevelgem, ik zal veel minder lang onderweg zijn.” Hilde kiest ervoor om met de verkeersbelastingen bezig te blijven: “Ik stap over naar de Vlaamse overheid om bezig te kunnen blijven met de zaken die

‫ ׀‬99 ‫׀‬

ik graag doe. Bovendien vind ik dat het tijd is voor wat verandering in mijn carrière. Ik ben net de 50 gepasseerd, dus het is nu of nooit.” Hilde heeft bij een aantal Vlaamse ambtenaren inlichtingen ingewonnen voor ze zich opgaf voor haar vrijwillige overstap. “Allemaal waren ze heel positief over de werksfeer en spoorden ze me aan om de overstap te maken. De manier van werken is veel vlotter dan bij de FOD Financiën. Zo duurt het geen maanden om een nieuwe computer aan te vragen.” 5 tips van de vorige lichting Ook in 2002 kwamen een duizendtal federale ambtenaren over naar de Vlaamse overheid. 13 sprokkelde bij hen een paar tips voor de nieuwkomers van vandaag. 1 Zorg dat je goed mee bent met computertoepassingen. Er is hier veel geïnformatiseerd, en vele collega’s gaan ervan uit dat je de programma’s snel in de vingers hebt. 2 Laat je niet afschrikken door afkortingen! Vele ambtenaren goochelen ermee in gesprekken. Vraag gerust uitleg. 3 Wen snel aan de gedeelde werkplekken, die in sommige gebouwen gebruikt worden. Het heeft nadelen, maar ook voordelen. Misschien krijg je in ruil wel de kans om van thuis uit te werken. 4 Wees voorbereid op een hoog werkritme. Daardoor is er minder tijd voor sociale contacten dan bij de federale overheid, en groeien diensten niet snel uit tot hechte vriendenkringen. 5 Onthoud dat het systeem van bevorderingen anders in elkaar zit. Er zijn er minder, en ze zijn vaak enkel bedoeld voor specifieke functies.

‫ ׀‬100 ‫׀‬

Impact van de staatshervorming op de Vlaamse administratie

Recommend Documents