IK PROBEERDE EEN NIEUW ORGANISATIE MODEL TE ONTWIKKELEN VANUIT DE OUDE STRUCTUREN, DAT WERKTE NIET

VERNI EUWI NG

IK PROBEERDE EEN NIEUW ORGANISATIE MODEL TE ONTWIKKELEN VANUIT DE OUDE STRUCTUREN, DAT WERKTE NIET Boudewijn de Bont over Vernieuwing

134

VERNIEUWING Guide to Change

Wie op zoek is naar de romantiek van het restauratieen familiebedrijf Nico de Bont, is bij kleinzoon Boudewijn niet aan het goede adres. Liefde voor oude gebouwen en voor het restauratievak: absoluut. Maar die liefde moet wèl professioneel worden georganiseerd. De hiërarchische manier van leidinggeven, waarmee zijn opa het bedrijf groot maakte, beschouwt hij als voltooid verleden tijd. Weg met de harkjes in de organogrammen.

135

I NTE RVI E W Boudewijn de Bont

‘I

k kom uit een echte bouwersfamilie. Mijn opa heeft de basis gelegd voor het huidige Nico de Bont. Het familiebedrijf J. de Bont-Van Hulten bleek in de jaren ’50 te klein voor de nieuwe generatie die er aan zat te komen. Die bestond uit vier broers en vijftien neven, die allemaal de baas wilden worden [2]. Dat ging natuurlijk niet. Mijn opa Nico, hij was toen al zestig, zei daarom tegen zijn vijf zonen: kom, we beginnen voor onszelf [4]. De ontvlechting van de twee familiebedrijven was geen feest. Maar het ging mijn grootvader meteen voor de wind.

MACHT EN KRACHT Opa nam de beslissingen, punt uit. Het was een eigengereide, strenge man. Hij was de baas in de familie en op het werk. Dat paste ook in die tijd en dat maakte het ook tot een succes. De maatschappij was anders. Aannemers, directeuren in de bouw: dat waren de mannen van aanzien, van macht en van kracht. Mannen van hiërarchie [3]. En dat is nou net wat we op dit moment helemaal uit die organisatie proberen te slopen, om het zo maar eens te zeggen. Het zit nog diep hoor, nog steeds. Mijn vader ging al veel meer dan mijn opa voor de samenwerking. In 1975 overleed mijn opa, heel plotseling, na een auto-ongeluk. Een jaar later overleed de oudste broer aan kanker. Mijn vader was behalve projectleider op de St. Jan in Den Bosch ook ineens zakelijk leider van het bedrijf. Hij was toen 41. Het was een pittige periode. Er werkten zo’n 100

136

BOUDEWIJN DE BONT werd, na grootvader Nico, vader Fried en de verkoop van het bedrijf aan Hazenberg Bouw het nieuwe, logische boegbeeld van Nico de Bont. Boudewijn de Bont deed HTS Bouwkunde en verdiepte zich in de bedrijfskundige kant van het vak aan de TU Eindhoven. In 2011 nam hij deel aan het Advanced Management Programme van INSEAD. Boudewijn de Bont is naast ‘Mister de Bont’ ook directievoorzitter van Hazenberg | TBI en gaf / geeft in die rol mede vorm aan de transitie van een traditioneel-hiërarchische naar een klanten marktgerichte en goeddeels zelfsturende organisatie, die nog veel moet leren. Maar daarvoor staat, zoals De Bont het noemt, ‘inmiddels alles opgelijnd.’

mensen, er draaiden veel projecten. Er waren op dat moment vier broers, vier gelijkwaardige aandeelhouders maar met heel verschillende talenten en kwaliteiten. Dat gaf een hoop spanning. Mijn vader was charismatisch, ja, maar hij was vooral van goed regelen, goed uitleggen, iedereen op tijd betrekken [3]. Een onafhankelijke raad van commissarissen bleek een hele goede zet. En er werd goed geld verdiend, dat maakte natuurlijk ook veel goed.

WAT MOTIVEERT? Ik wist op jonge leeftijd al dat ik de bouw in wilde. Toen ik een jaar of 8-9 was [1]. De werkplaats lag achter het huis, wij bouwden hutten met de spullen die daar lagen. Heerlijk om daar rond te hangen. Ik was gefascineerd door het vak, wilde persé HTS bouwkunde doen. Via de HAVO, want dan was je al een jaar eerder op de HTS dan via het Atheneum. Dus zo heb ik het ook gedaan. Ik was 21 toen ik klaar was met HTS, daarna ben ik TU Bouwkunde gaan doen, en heb me daar verdiept in de bedrijfskundige kant van het bouwen,

[1] zingeving [2] ambitie [3] leiderschap [4] ondernemerschap [5] vakmanschap [6] teamontwikkeling [7] netwerken [8] verankering


omdat ik die kant óók heel interessant vond. Het bedrijf overnemen: dat was inderdaad het doel [2]. Ik wilde weten hoe je een organisatie kunt laten functioneren. Wat mensen motiveert. Salaris is geen motivator, leerde ik. Heel veel andere arbeidsvoorwaarden ook niet. Maar zelfstandigheid, trots zijn, betrokkenheid; dat maakt mensen gelukkig. Dat lijkt niet zo’n moeilijke opgave misschien, in het restauratievak. Zo’n St. Jan, daar ben je als team van Nico de Bont heel erg mee verweven, daar ben je soms jaren achter elkaar mee bezig [5]. Maar als je daar een hele hiërarchische structuur boven zet, zijn de mensen tòch snel uitgekeken. Het is de kunst om te zorgen dat die mensen het als hùn St. Jan beschouwen. Na mijn studie ben ik bewust ervaring gaan opdoen bij Hazenberg in Vught, een goed en degelijk bouwbedrijf. Toen ik daar een half jaar werkte, werd mijn vader ernstig ziek. Hij lag een half jaar in het ziekenhuis, het was erg zorgelijk. Voor mij was het te vroeg om het roer over te nemen: ik was pas een half jaar van school. Voor de medewerkers en de continuïteit nam de familie toen het besluit om het bedrijf te verkopen. En zo werd Nico de Bont verkocht aan Hazenberg, onderdeel van TBI Holdings. Ik kon het erg goed vinden met de toenmalige directeur van Hazenberg. Ik werkte veel direct met hem samen, als trainee, drie jaar lang. Na twee jaar begonnen we met de restauratie van de Grote Kerk in Breda, een enorm project. Daar ben ik toen als bedrijfsleider gestart. Daarmee ben ik in feite, in 1995, teruggegaan naar het familiebedrijf.

ROMANTIEK IS GEEN EXCUUS Of ik met gejuich werd ontvangen? Nou nee hoor, bouwers zijn nuchtere mensen. Ik heb de Breda-klus meteen aangegrepen om de nodige vernieuwingen door te voeren. Hazenberg was een stuk moderner

SALARIS IS GEEN MOTIVATOR. HEEL VEEL ANDERE ARBEIDSVOOR WAARDEN OOK NIET in bedrijfsvoering en organisatie dan Nico de Bont. Het restauratievak wordt vaak als romantisch beleefd, ook nu nog. Daar ben ik wel een beetje wars van. Je moet natuurlijk veel respect hebben voor het gebouw, hoe dat vroeger gemaakt is en hoe je het wilt restaureren, maar je moet het wel op een hedendaagse, moderne en efficiënte manier doen, met gebruik van de technieken en de organisatiesystemen van nu. Dooddoeners als ‘restaureren valt niet te plannen’ [5]: ik heb daar niets mee. Onzekerheden, onverwachte situaties: die maken juist dat je extra goed je risico’s moet analyseren en extra goed moet plannen. Dat is ook allemaal héél goed mogelijk. Het Bredaproject was voor mij een prima kapstok om de professionelere bedrijfsvoering van Hazenberg ook bij Nico de Bont in te voeren. Dat ging heel goed. Met veel mensen bij Nico de Bont had ik al een sterke band. Ik geloof dat het als prettig werd ervaren dat er weer een De Bont aan het roer stond. Al vonden ze mij in het begin wel een hardzak. Dat was ik ook. Dat was nodig, om die zakelijkheid

een beetje in het bedrijf te krijgen [3].’ De crisis is aan Nico de Bont min of meer voorbijgegaan. Lange tijd zorgden de subsidiegelden voor omzet en continuïteit. Maar we wisten dat daar in 2011 een eind aan zou komen. In 2007 hebben we daarom al besloten het profiel van het bedrijf te veranderen, om Nico de Bont meer als herbestemmer te profileren. ‘De St. Jan kwam vanaf dat moment nauwelijks meer in onze communicatie voor, dat vond ik te monumentaal, we communiceerden vooral over de herontwikkelingen, de herbestemmingswerken. Dat klassieke, degelijke Nico de Bont, dat op een hele smalle basis super gespecialiseerd was, hebben we vernieuwd tot een bedrijf dat heel goed aansluit bij de opgave in de monumentensector op dit moment. Dat is goed gelukt, daar ben ik wel trots op [8].

HET MT IS NIET MEER, HOERA Vijf jaar terug wilden we verder groeien, onder meer om de talenten binnen onze organisatie meer ruimte te kunnen geven [4]. We hebben toen de aandelen Korteweg overgenomen van TBI en vanaf dat moment bestaat Hazenberg uit een groep van drie bedrijven binnen TBI. Maar de ontwikkelingen in de bouw gaan snel, we moesten ons blijven ontwikkelen. Het Hazenbergmodel was professioneel, maar nog steeds erg hiërarchisch. Het was een echte ‘in control’ organisatie, waarin alles heel beheerst verloopt, waarin alles op tijd wordt opgeleverd en waarin de prognoses keurig uitkwamen, maar het had wel een zeer interne focus. We beseften dat door die interne focus de klant en de markt eigenlijk op de tweede plaats kwamen. Maar hoe draai je dat om? Vorig jaar hebben we de strategische keuze gemaakt ons met de Hazenberg bedrijven te focussen op drie marktsegmenten wonen, herbestemmen, restaureren - dit jaar hebben we ons organisatiemodel omgegooid. Aan de zijkant staat nu ons >


137


138



directieteam, naast de kernteams die de drie marktsegmenten bedienen. Het MT hebben we vervangen door weekstarts met de kernteams, waarin we kort en informeel met elkaar belangrijke dingen delen [6]. Dat geeft zo veel meer energie! Ons MT is niet meer, hoera.

HET OUDE WERKTE NIET Achteraf gezien was 2014 ons jaar van verwarring. Ik heb een nieuw organisatiemodel willen bedenken met ingrediënten uit de oude organisatiekunde. Met een bepaalde hiërarchie, met directies en MToverleggen. Op een gegeven moment kwam ik erachter dat dat gewoon niet ging. Maar ik heb daar wel een jaartje mee lopen worstelen. Ik zag wel dat het oude het niet meer was, maar wat komt er voor in de plaats... Het heeft me echt een tijd gekost voordat ik besefte wat dat dan was. De manier van denken is bij mij op INSEAD ontstaan, dat weet ik zeker, maar het kwartje viel uiteindelijk pas afgelopen jaar. Het idee netwerkorganisatie is toen geboren [7]. Dat was het antwoord. Ik voelde wel dat we met iets goeds bezig waren, maar we bleven hangen in die oude kerngedachte, dat oude bestuurlijke denken. Tijdens een driedaagse strategische sessie in Heusden, vlak voor carnaval, werd het idee geboren. Op een gegeven moment hoorden we enkele collega’s beneden roepen: we hebben ’m! En toen stond daar het begin van het nieuwe model op de muur. Ik heb het twee weken later meteen gepresenteerd aan de hele organisatie [8]. Nee het is nu, een paar maanden later, natuurlijk nog niet helemaal geland. We hebben strakke designprincipes afgesproken voor de kernteams, maar zo makkelijk is het niet. We zien: het kantoor ligt nog vol met harkjes. Als je per ongeluk op zo’n harkje trapt, krijg je de steel in je gezicht. En toch ontstaan er steeds weer nieuwe hiërarchische harkjes. Je moet

dus blijven schoffelen. Regelmatig de boodschap herhalen, de designprincipes. Steeds uitleggen: waarom doen we dit ook al weer. Het heeft met overtuigen te maken. Gelukkig ben ik er zeer van overtuigd dat dit voor ons het goede model is. Ondertussen hebben we het kantoor in Vught aangepast aan de nieuwe organisatiestructuur en -cultuur.

DE ROMANTIEK VAN DIT VAK GEBRUIKEN ALS EXCUUS VOOR NIET PROFESSIONEEL WERKEN: DAAR HEB IK NIETS MEE We hebben geen vaste werkplekken meer, ook de directie niet. De projecten staan centraal. Dat brengt veel communicatie en samenwerking op gang [8].’ Is Nico de Bont nu nog een familiebedrijf? Lastige vraag. Hazenberg, Korteweg en Nico de Bont hebben nog steeds eigen personeelsverenigingen, bijvoorbeeld... Ik vind dat wij bij onze bedrijven nog wel duidelijk de normen en waarden van een familiebedrijf hebben als het gaat over de sociale betrokkenheid, om de binding aan het bedrijf en de projecten. Ik vind drie personeelsverenigingen aan de ene kant een beetje onzinnig, maar aan de andere >


139


kant: als je met 200 mensen iets gaat doen, is dat ook wat onpersoonlijk. Het wordt dan lastig om ergens een restaurant te vinden. Maar weet je: dat komt vanzelf. Het lost zich wel op. Ik hamer niet dagelijks op de geschiedenis en de oude waarden van de drie bedrijven, nee. Ik vind dat foute romantiek. Ouderwets. Er komt iets nieuws voor in de plaats. Een nieuwe familie? Nee, ik denk dat het woord familie niet meer op zijn plaats is. Jonge mensen zijn veel meer vanuit eigenbelang aan het kijken naar waar ze willen werken, wat ze willen leren, waar het inspirerend

HET MAKEN VAN VRACHT- WAGENS WAS DE METAFOOR VOOR HOE WIJ WILDEN WERKEN is. Dat is ook helemaal prima. Want dan ontwikkelen ze ook lekker door, en zijn ze gefocussed op hun bijdrage [1]. Loyaliteit is niet per definitie positief. Loyaliteit kan enorm verstikkend zijn. Fatale loyaliteit, hoorde ik laatst iemand zeggen. Voor een bedrijf kan te veel loyaliteit inderdaad fataal zijn. De omschakeling naar coachend leiderschap - je kwetsbaar op durven stellen - is een hele verandering. Ik ben het op een gegeven moment maar gewoon gaan doen. Vroeger was de directeur de man die het voorbeeld moest geven. Maar waarom zou je niet kunnen laten merken

140

dat je ook even niet weet wat de oplossing is... Dat je het beter met elkáár kunt doen. Ook in het directieteam zoomen we daar nu meer op in: hoe staan we zelf in dat team, wat verwachten we van elkaar en waar kunnen we elkaar helpen [6]. Ik ben overtuigd van ons nieuwe model. Hiërarchie is niet meer van deze tijd, dat weet ik zeker. Dat motiveert en betrekt mensen niet. Het stimuleert geen ownership, geen echte betrokkenheid. Hoe maak je product-markt combinaties, hoe lijn je de organisatie zo op, dat je de markt optimaal kunt bedienen, met zeer gemotiveerde teams. Dat is wat mij inspireert.

DIALOOG LATEN ONTSTAAN Binnen TBI ligt een soortgelijke vraag op tafel, want hoe zorg je voor de goede dwarsverbanden tussen alle bedrijven binnen het concern [7]. Daarom zijn nieuwe samenwerkingen tussen de bedrijven, zoals Woonlab en Ozive, zo belangrijk. Uit dat soort samenwerkingen komen hele mooie concepten en projecten voort. Binnen Ozive werkt Nico de Bont als bouwer/restaurateur samen met Synchroon als ontwikkelaar en HEVO als huisvestingsadviseur. We werken grensoverschrijdend - iedereen mag en moet zich overal mee bemoeien - en volgens het one-room concept. We gebruiken de open ateliers om mensen, randvoorwaarden en belangen van alle stakeholders van een project bij elkaar te brengen. We nodigen alle partijen daarbij uit. Gemeentes, architecten, stedenbouwkundigen, mensen van Monumentenzorg. Vaak kennen die elkaar eigenlijk nauwelijks en ze hebben vaak niet zo veel sympathie voor elkaar, want ze hebben elk hun eigen afdeling te runnen, zeg maar. Aan tafel laten we iedereen vertellen waarom ze bepaalde waarden en uitgangspunten zo belangrijk vinden. Dat zo’n vastgoedman dan zegt:

WAAROM BOUDEWIJ N DE BONT? Vernieuwing en Boudewijn, in mijn beleving horen ze bij elkaar. Omdat hij durft te twijfelen, echt van onecht weet te onderscheiden, altijd op zoek is naar verbanden tussen toen en ooit, tussen hier en daar, tussen mensen en dingen. Hoe mooi is het om leiding te geven op een eigen en nieuwe manier aan een bedrijf dat restaureert, herbestemt en bouwt. Verandering en duurzaamheid gaan immers hand in hand. - Angela van de Loo

ja weet je, ik ben best bereid om iets af te boeken, maar tot zo ver en niet verder. Zoals de stedenbouwkundige vooral praat over de kansen die er liggen voor zichtlijnen en routes. Daarmee ontstaat er een dialoog, waarin mensen begrip krijgen voor elkaars standpunt en er zin in krijgen om met elkaar iets voor elkaar te krijgen, iets te maken. Dáár gaat het om. Ook in de relatie met de klant, trouwens. Voor de restauratie van de Eusebiuskerk in Arnhem, een werk van 32 miljoen euro, hebben we samen met de klant bedacht hoe we het werk optimaal konden organiseren [7]. We zijn toen met het hele team, inclusief de opdrachtgever, naar de Scaniafabriek in Zwolle gegaan om te kijken hoe ze daar de vrachtwagens maken. Dat was de metafoor voor hoe wij kerken wilden restaureren. We wilden laten zien dat je door continu verbeteren een prettiger en beter proces krijgt. Dat was ook nodig, want we hadden inmiddels het eerste werkjaar achter de rug, met weinig efficiëntie en een hoop gedoe. Het werk moest sneller en beter, maar vooral ook leuker georganiseerd worden. Met de opdrachtgever ben ik vervolgens op een cursus LEAN geweest, waarbij we alletwee geleerd hebben hoe dat beter kan, samenwerken, als opdrachtgever en opdrachtnemer. Het resultaat is dat we het werk verdeeld hebben in fases van 1,5 miljoen. In elke fase zoeken



we de repeterende elementen, die we voortdurend optimaliseren. Wat we aan efficiency verdienen in de lopende fase, dat is ònze winst. De besparingen die we gerealiseerd hebben, brengen we vervolgens in mindering op het budget voor de volgende fase. Zo profiteren we allemaal. De kostprijs ligt inmiddels 1213% lager dan in het begin. Door samen te werken en voortdurend te leren en bij te sturen, in plaats van de traditionele opdrachtgever-opdrachtnemer relatie in stand te houden, kom je tot dit soort mooie oplossingen en resultaten [2].

OPEN JONGEN Waar ik een hekel aan heb en aan had is dat mensen soms niet eerlijk in de wedstrijd zitten. Omdat ze bang zijn

voor hun positie, of omdat ze zelf een persoonlijk doel willen bereiken en daar dan niet transparant over zijn. Ik ben zelf wel een open jongen. Als we een doel hebben, dan hebben we een doel en als er geen geld is, dan is er geen geld. Het is fijn als dat meteen duidelijk is. Je ziet dat gedrag nog veel hoor, dat achter de kaarten blijven zitten. Het is niet eens per se altijd de oudere generatie, nee, het heeft niets met generaties te maken. Meer met macht, status, karakters, ethiek. Het is wèl uit de tijd [3]. Compleet uit de tijd. Er zal altijd wel een markt blijven voor lieden met verborgen agenda’s, maar de wens om maatschappelijk verantwoord en transparant te handelen, die is diep geworteld. En volgens mij gaat het ook echt die kant op. Het is beter. Het werkt ook echt beter. Daar ben ik van overtuigd [1].

NIEUWE GENERATIE Jonge mensen staan er heel anders in, die handelen veel meer vanuit hun eigen belang. Vanochtend had ik een gesprek met een trainee, die heel duidelijk wist wat hij kwam halen. Hij had TU gedaan, maar wilde meer leren van het bouwen zelf, van de praktijk. Dat wist hij haarfijn te vertellen. Ik vind dat prima. Die jongen is slim, was afgestudeerd op BIM in relatie tot calculatieprocessen. Ik zei: ik ga een project zoeken waar jij kan leren wat je zoekt, maar dan wil ik wel dat jij komt brengen wat jij met je afstuderen geleerd hebt. Dat is toch super? Dan heb je een

HAZENBERG BOUW Hazenberg Bouw is onderdeel van TBI, één van de vijf grootste bouwers in Nederland. Alle TBI-ondernemingen opereren elk onder hun eigen naam, maar werken door hun ‘familieband’ optimaal met elkaar samen. Groot als het moet, en compact als het kan. Door de unieke combinatie van bouw en techniek biedt TBI een inspirerend platform voor discipline-overschrijdende innovatie. Het TBI WOONlab is hiervan een goed voorbeeld. De medewerkers spreken dezelfde taal en delen dezelfde waarden en ambities. Voor ondernemerschap is binnen de netwerkorganisatie volop ruimte. Dichtbij klanten is TBI op haar best. En dat geldt ook voor de ca. 220 medewerkers van Hazenberg, Nico de Bont en Korteweg. Het bedrijf combineert kennis en ervaring op het gebied van zowel nieuwbouw, restauratie, herbestemming, transformatie als onderhoud en renovatie.

goeie deal. Maar ik verwacht niet dat zo’n jongen voor altijd bij ons blijft hangen. Ik had een gesprek met mijn hoogleraar van de TU, om te kijken hoe we binnen TBI de goede afstudeerders kunnen vinden. Hij zei: ‘Ik noem het de Ryanair-jeugd. Toen jij bij mij afstudeerde, ging je misschien wel eens op vakantie met een rugzak, maar die jeugd van nu is overal al geweest. Die hebben alles zelf al bekeken, gezien. Ze hebben allemaal een buitenlandse stage gedaan. Om die nog voldoende te >

ENGEL I N SPIJ KER BROEK Een mooi voorbeeld van teamwork en een goede samenwerking met de klant, vindt De Bont. Hij wijst naar de engel in spijkerbroek, met mobiele telefoon, tussen de andere natuurstenen engelen op de St. Jan. Als je het niet weet, zie je het niet. Een bordje maakt duidelijk dat de engel er is. Je kunt haar dag en nacht bellen: 0900 - 7468526. ‘Het bouwteam stelde op een gegeven moment voor om één moderne engel tussen alle oude engelen te plaatsen’, licht Boudewijn toe. ‘Een engel van nu. In spijkerbroek. Met een i-pod en oortjes. Dat voorstel heeft het kerkbestuur aan de Bisschop voorgelegd. Die zei: “Ik vind het een goed idee, maar die oortjes: nee. Een engel moet zich niet afzonderen, die moet juist in verbinding staan met de mensen.” Toen is het een mobiele telefoon geworden. Mooi hè.’


141

FATALE LOYALITEIT, HOORDE IK LAATST IEMAND ZEGGEN. LOYALITEIT KAN INDERDAAD FATAAL ZIJN IN EEN ORGANISATIE


t riggeren, tevreden te stellen: dat is lastig. Dat is dus iets waar we binnen TBI samen goed naar moeten kijken. We moeten grote projecten, mooie beelden laten zien. Maar daarnaast moeten we duidelijk zien te maken, wat er bij ons méér te halen is dan in een grote, hiërarchische organisatie. Dat gaat dan over motivatie, betrokkenheid, ruimte om te leren, jezelf te ontwikkelen. Dat is moeilijker over te brengen [1]. Toch hebben we daarmee onlangs wel een hele goede engineer weten binnen te halen. Hij kwam vanuit een hele hiërarchische organisatie en was met geld niet meer te motiveren. Die vond bij ons wat hij miste: het teamwork, de betrokkenheid en zelfstandigheid. Voor mij is de overgang van control naar support ook niet zomaar geregeld. Daar ben ik elke dag bewust mee bezig. Dat komt niet door de Brabantse familiegenen,

nee, maar door de cultuur waarin ik ruim 20 jaar gewerkt heb. Ik kom uit een cultuur die ging over hiërarchie en span of control. Ik geloof in dienend leiderschap, maar dat zit er niet vanzelf in. Ik merk dat ik nog te vaak vertel hoe ik het zelf zou doen, in plaats van te vragen om ideeën. We kunnen hier nou wel mooi over organisatiemodellen praten, maar dat is nog wel mijn eigen valkuil. De leiders moeten hun eigen leiderschap afbreken: ga daar maar eens aanstaan. Het zit in ieder geval nog niet allemaal op de automatische piloot [3]. Wanneer is het klaar... Als wij die organisatie dusdanig lerend krijgen dat hij zichzelf steeds blijft vernieuwen, dan hoef je daar zelf ook niet zo veel meer aan te doen. Daarmee maak je jezelf een beetje overbodig. Als dat zo is, ben ik klaar voor een nieuwe uitdaging, denk ik.’ ●

&

TI P Interessant interview? Lees dan ook het verhaal van Jan Al in het katern Verbinding en bekijk The Shift in dit katern. Of ga eens aan de slag met de vraag: ‘wat heeft verwarring je gebracht’.

”

R EACTI E ‘Een gesprek met Boudewijn is eerlijk, zorgvuldig, met oog voor detail en duidelijk bezield. De wil om het goed te doen en te leren strijden om voorrang. Mooi dat-ie om zichzelf kan lachen.’

»

LEES M EER Exponential Organizations van Salim Ismail, Creativity Inc. van Ed Catmull, Leiderschap is een keuze van Dominique Haijtema.

@

MAI L In gesprek met Boudewijn de Bont? Mail naar redactie@ guidetochange.nl

∞

LI NKS Historisch en eigentijds: www.eusebius.nl Atelier voor Herbestemming: www.ozive.nl

GUIDE TO CHANGE Bezieling en bedoeling, en daar iets mee doen. Niemand kan vandaag de dag nog iets in zijn eentje realiseren. Iedereen maakt wel ergens deel uit van een keten. Voeg je aan zo’n keten van medewerkers, klanten, leveranciers en gebruikers écht iets toe, dan ontstaat er naast een doel ook gemeenschapszin. Dan pas is er sprake van een community. Zaken doen met elkaar wordt exponentieel sterker, beter en leuker. Snelheid neemt toe en kosten vaak af. Meedoen levert veel op, maar vraagt wel wat van ieder individu. Kun je een zelfstandige bijdrage leveren op jouw niveau? Neem je écht verantwoordelijkheid voor het eindresultaat? Vertrouwen anderen jou deze zaak toe? Spreekt werken in projecten je écht aan of wil je toch liever alles institutionaliseren? Beschik je over het benodigde vakmanschap en doe je ook voldoende zelf, of delegeer je vooral? Hoe balanceer je tussen sturing en ruimte geven? Werk je gemakkelijk en persoonlijk met een team van peers dat (snel) tot resultaat komt? Kies je voor spelers die bijdragen aan het resultaat of die erbij horen? Kun je uit de voeten met teams, die regelmatig wisselen van samenstelling? Beweeg je goed in co-creatie teams, met klanten en andere partijen zonder dat functie een rol speelt? Mogen anderen zich inhoudelijk bemoeien met jouw werk of ben je sterk gehecht aan dingen doen op jouw manier? Hoe meer openheid, des te groter het appèl op heldere sturing. Verwar deze sturing niet met macht. Gelijkwaardig maar niet gelijk, zo doorbreken netwerken machtsstructuren!


143

Dit artikel is gepubliceerd in een uitgave van Target Point, Guide to Change | [email protected]

IK PROBEERDE EEN NIEUW ORGANISATIE MODEL TE ONTWIKKELEN VANUIT DE OUDE STRUCTUREN, DAT WERKTE NIET

Recommend Documents