III. METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ MANAŽERŮ MSP

Etika podnikání a podniková kultura č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

III. METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ MANAŽERŮ MSP

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR

Etika podnikání a podniková kultura

Projekt Etika podnikání a podniková kultura č.projektu CZ.04.3.07/4.1.02./0318

METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ MANAŽERŮ MSP I. ČÁST  VZDĚLÁVACÍ PROCES

V rámci této metodiky jsou popsané metody rozvoje dospělých v rámci podnikových procesů. Pracovníci při tom získávají návyky pro etické chování.

© Team Training, spol. s r.o. Autoři: Ing. Petr Dlouhý, Ing. Vlastimil Hela


OBSAH 1

Úvod do problematiky

2

Teoretická část 2.1 Jak se lidé učí a rozvíjejí 2.2 Cíl podnikového vzdělávání 2.3 Definice použitých pojmů 2.3.1 Znalosti 2.3.2 Dovednosti 2.3.3 Schopnosti 2.3.4 Postoje 2.3.5 Vzdělávání 2.3.6 Školení, seminář 2.4 Pojetí a postavení vzdělávání a rozvoje v systému personální práce 2.5 Jak dochází k formování pracovních schopností 2.6 Systém vzdělávání pracovníků v organizaci 2.7 Strategické přístupy k podnikovému vzdělávání 2.8 Identifikace potřeby vzdělávání 2.9 Plánování vzdělávání pracovníků 2.10 Metody vzdělávání, jejich použitelnost a účinnost 2.11 Vyhodnocování výsledků vzdělávání a efektivnosti vzdělávacího programu 2.12 Pojetí a měření efektivity (účinnosti) podnikového vzdělávání

3 Organizace podnikového vzdělávání 3.1 Úvod 3.2 Návrh plánu vzdělávání 3.3 Návrh ročního plánu vzdělávání 3.4 Realizace vzdělávací akce 3.5 Hodnocení efektivity vzdělávání 4 Seznam literatury 5 Seznam příloh Přílohy

1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY „Existují podniky trojího typu: ty, které přispívají k tomu, aby se něco dělo, ty, které sledují, co se děje a ty, které se diví, co se stalo“. [13] PHILIP KOTLER V celém dnešním světě probíhá neustále obrovské množství změn, které jsou provázeny spoustou nových informací, věcí, situací, inovací, technologií. Řada firem se dnes dostává do těžkostí zejména díky své malé schopnosti přizpůsobit se změnám a vytvořit vhodné podmínky pro svůj rozvoj a zejména pro rozvoj svých lidí. Je důležité si uvědomit, že lidé jsou nejenom významným, ale dokonce klíčovým prvkem každé moderní firmy. Nejlépe to dokumentuje TOM WATSON ze společnosti IBM, když tvrdí: „Celá hodnota podniku je v jeho lidech. Když spálíme všechny naše fabriky, ale udržíme si naše lidi a informace, je velká šance, že zase brzy budeme stejně dobří jako dříve. Vyhoďme lidi a už se nikdy nepostavíme na nohy“. [8] TOM WATSON Kvalitní personální management dává proto záruku úspěšnosti podniku jak ve sféře výroby, tak i služeb. Úspěch každého podniku dnes závisí na jeho schopnosti využít lidský potenciál zaměstnanců, podpořit vynalézavost talentů i odvaze vůdců k přijetí rizika a iniciování změn. V podnikových podmínkách to znamená - zajistit cestou rozvoje lidských zdrojů stálé zlepšování jakosti výroby i služeb zákazníkům. Toto se může podařit jen prostřednictvím schopných a kvalifikovaných pracovníků, vybavených vlastnostmi kvalitně řešit různé i nestandardní situace, zvládat narůstající množství informací i konfliktních situací a neustále hledat nové inovativní postupy a řešení a chovat se při tom eticky. Podíváme-li se na situaci z pohledu řízení jakosti, pak jednotlivé činnosti ve sféře výroby jednoznačně dokumentují, že člověk je


tím subjektem, který ovlivňuje všechny procesy a tím i jakosti produktů i služeb. Včetně jakosti řízení podniku jako celku. Je zřejmé, že v tomto naznačeném procesu jde o všechny kategorie pracovníků, kteří se podílejí na zavádění a neustálém zlepšování jakosti. Dnešek je tedy o změnách a inovacích. JEFF STAES k tomu říká: „Inovace je změna, která umožňuje vstoupit do nového rozměru podnikání a zvýšit výkonnost podniku.“ [8] JEFF STAES Strategickým úkolem podniku je zajistit rozvoj lidských zdrojů optimálním způsobem. To prakticky znamená používat metody rozvoje, které jsou pro danou situaci a pro každého pracovníka nejvhodnější. Měření efektivnosti těchto metod a realizace následných opatření pak vede k neustálému zlepšování jak vlastního vzdělávání, tak lidských zdrojů samotných. V tomto projektu směřujeme k vytvoření návyků, které budou podporovat uplatňování etických principů v podnikové praxi, tedy k vytvoření etické podnikové kultury. „Nejdůležitější konkurenční výhodou každého podniku je schopnost lidí učit se nové věci.“ [8] BILL GATES

2 PROCES ZMĚNY 2.1 Jak se lidé učí a rozvíjejí „Každý, kdo se přestane učit, je starý, ať je mu dvacet nebo osmdesát. Každý, kdo se stále učí, zůstává mladý. To nejlepší v životě je zůstat mladý.“ [8] HENRY FORD Učení je v podstatě fyziologický proces. Abychom to pochopili, musíme nejprve porozumět tomu, jak pracuje mozek. Jak se vůbec stane to, že se lidé něco naučí a zůstane to v jejich mozku? Proces učení formulovali DOLLARD S MILLEREM následovně - učící se jedinec musí být k odezvě puzen a za její provedení za přítomnosti signálu odměněn. [9] To lze prostě vyjádřit výrokem, že aby se někdo učil, musí něco chtít, něčeho si všimnout, něco udělat a něco získat. Přesněji vyjádřeno těmito činiteli jsou pudová potřeba, signál, odezva a upevnění. Model učení podnět

odezva - zpevnění

signál

návyk

Obrázek 1: Model učení. Podle Team Training, spol. s r. o. [8]. Když máme informaci (podnět), mozek si vytváří propojení za předpokladu, že máme zájem (motivaci) s touto informací dále pracovat. Motivace je síla opakovat danou činnost, dávat do ní energii, čas, protože výsledek snižuje napětí (hlad, strach, sexuální potřebu, neschopnost v práci, neschopnost při zvládání nějaké situace). Učení je tak zpevňování a zafixování podnětů ve formě informací. Když máme informaci, plus zájem o něco, co s ní souvisí, pak mozek vytváří nová propojení mezi neurony pomocí dendritů. Jejich zhuštění a zpevnění probíhá formou opakování určité činnosti, myšlenkového postupu. Vlastní zájem, který vzniká jako jakési napětí mezi tím co víme a tím, co bychom mohli nebo měli vědět je velmi důležitý. Když jej totiž nemáme, informace ve formě podnětu do mozku prostě neprojde a není šance na vytvoření nových propojení, které zvyšují potenciál mozku. A dále, když se vzniklé propojení dále neupevňuje procvičováním, stane se i mozkový propoj neprůchodným. Člověk ztrácí schopnost mluvit cizím jazykem, řídit auto, ovládat počítač, komunikovat s lidmi, hledat nová řešení. Dalším faktorem, bez nějž si není možné proces učení představit, je čas. To, kolik jej potřebujeme, záleží na našem talentu, činnostech a rozsahu toho, co se máme naučit. Potřebujeme tedy čas a časté reprízy, abychom zvládli své role.


2.2 Cíl podnikového vzdělávání Základním zákonem podnikání a úspěšnosti jakékoliv dnešní organizace je flexibilita a připravenost na změny. Flexibilitu organizace však dělají flexibilní lidé, kteří jsou nejen připraveni na změnu, ale změnu akceptují a podporují ji. A tak se zákonitě péče o formování pracovních schopností pracovníků organizace v současné době stává zřejmě nejdůležitějším úkolem personální práce. [4] Podle HRONÍKA lze říci, že cílem personálního plánování je mít ve správný čas na správném místě dostatek schopných, perspektivních a ochotných lidí, kteří se vyplatí. [7] Je důležité si uvědomit, že cílem podnikového vzdělávání je udržení a zvýšení konkurenceschopnosti firmy na trhu. Proto výsledkem vzdělávacího programu není pouze rozvoj či změna způsobilostí, kterou můžeme chápat jako osvojování si nových znalostí a dovedností, ale především dosažení změn myšlení a chování pracovníků. Nové znalosti, dovednosti, pracovní návyky a postoje jsou prostředkem a zároveň podmínkou úspěchu zavádění organizační změny postupné či transformační. Jde tedy opět o vzájemné propojení: • ochoty (motivace) k vynaložení určitého úsilí, nutného k tomu, aby pracovník získal nové znalosti, osvojil si a případně rozvinul dovednosti, které se projeví následně v jeho pracovním chování („chtít se učit“); • schopností k osvojování si nových pracovních postupů (prostřednictvím nových znalostí a dovedností), které jsou rozhodující pro úspěšnou implementaci změny, ať už se týká organizačního uspořádání, nových produktů, nových způsobů práce s lidmi, využívání nových technologií („umět se učit); • možnosti zúčastnit se podnikového vzdělávání a uplatnit nové formy chování pracovních činnostech („moci se učit“ a naučené používat). [1] Efektivnosti podnikového vzdělání nedosáhneme pokud zaměstnanci neboli účastníci školení nebudou správně motivováni k učení a nové znalosti a dovednosti nebudou uplatňovat v praxi. Pak je celé školení zbytečné a náklady, které firma vynaložila na vzdělávání svých zaměstnanců ztraceny. Dalším faktorem, který působí na efektivnost školení je, negativní postoj lidí k novým věcem, vědí, že změna je nutná a taky říkají, „že změna je život“ ale pokud se nenaučí využívat svých znalostí, které získali během školení, tak to může vést ke konfliktu mezi jednotlivci (nebo jednotlivcem a týmem), který se brání změně, a firmou, která v důsledku svého dalšího rozvoje prochází cykly změn. Podle LEWINOVY TEORIE „SILOVÉHO POLE“ je každá organizační změna provázena konflikty, které jsou vyvolávány střetem sil odporu, jež se snaží o zachování stability organizace, a hybných sil usilujících o změnu. Aby došlo ke změně v chování celé firmy tedy i těch jejich členů, kteří byli vůči změně rezistentní, musí nastat moment kdy hybné síly převáží tento odpor. Toho lze podle této teorie dosáhnout třemi kroky: • „rozmrazením“ (uvolněním stávajících chování) - tj. akceptování změny, • změnou chování - tzn. osvojením si nových postojů a chování projevovaných v jednání, • „zamrazením“ nového chování - tj. posilováním nových způsobů myšlení a práce. [9] 2.3 Definice použitých pojmů 2.3.1 Znalosti Znalosti definoval ARMSTRONG jako to, co jedinec potřebuje znát. Znalosti dělíme na odborné, technické nebo komerční. Taky to mohou být znalosti o komerčním, ekonomickém a tržním prostředí; znalosti obsluhy strojů; znalosti používaného materiálu; nebo zařízení nebo znalosti postupů, které je třeba dodržovat; nebo znalosti zákazníků, klientů, kolegů a podřízených, s nimiž se daná osoba stýká, a v neposlední řadě znalosti faktorů, které ovlivňují jejich chování. Rovněž může jít o znalosti týkajících se problémů, ke kterým dochází, a cest, jak je řešit. [3] 2.3.2 Dovednosti Dovednosti jsou definovány jak to, co jedinec potřebuje být schopen dělat, má-li dosáhnout žádoucích výsledků a mají-li být znalosti využity efektivně. Dovednosti progresivně narůstají v důsledku opakovaného vzdělávání a výcviku a v důsledku praxe. Dělí se na manuální, intelektuální nebo mentální, perceptuální (týkající se vnímání) nebo sociální. [2] 2.3.3 Schopnosti Schopnost je přirozená a získaná dispozice k vykonávání určitých úkolů. Schopnosti jsou intelektuální, motorické, senzorické. Jejich posuzování se využívá při výběru nebo zařazení pracovníka na určité pracovní místo. [6] „Schopnost je faktor, který umožňuje rozlišit stejně vyškolené jedince, posuzujeme-li je z hlediska jejich výkonu.“ [10] E. CLAPAREDA 2.3.4 Postoje Postoje označují orientaci myšlení, naše hluboké sklony, náš vlastní vztah k určitým hodnotám (úsilí, peníze) atd. Existují osobní postoje, které se týkají pouze jedince například (estetické záliby) a společenské postoje (politické preference), které mají dopad na skupiny. Postoje můžeme rozdělit na pozitivní nebo negativní, příznivé či nepříznivé a mají vždy určitou intenzitu. [10]


Model tvorby postoje Vědomý úmysl změnit postoj

Postoj

Výsledek

Myšlení

Chování Obrázek 2: Model tvorby postoje. Podle Team Training, spol. s r. o. [8] Postoj k nějaké situaci či druhému člověku má vliv na to, jak člověk myslí, jak se chová a jaký výsledek svým chování vyvolává. Vyhodnocení této reakce má zpětnovazební vliv na výchozí postoj. Člověk se v něm zpravidla utvrdí. Vzniká uzavřený kruh, v němž je kritickým prvkem výchozí postoj. Tento kruh může mít jak pozitivní tak negativní tendenci. Pro člověka je velmi důležité, aby si byl vědomí svých postojů (např. k rozvojové aktivitě, školení, manažerovi, spolupracovníkovi) a dokázal se rozhodnout, zda je tento postoj na místě nebo že je třeba jej změnit. Z toho se dá usoudit, že postoje jsou vlastně dispozice chovat se nebo pracovat způsobem, který je v souladu s požadavky práce. 2.3.5 Vzdělávání Je proces a skupina aktivit, jež jsou zaměřeny na pomoc jedinci vstřebat a vyvinout znalosti, dovednosti, hodnoty a porozumění, které se jednoduše netýkají jen jedné činnosti, nýbrž umožňují, aby byla definována, analyzována a vyřešena široká škála problémů. [5] 2.3.6 Školení, seminář Školení a semináře jsou plánované a systematické zpravidla skupinové vzdělávací aktivity, při nichž je účastník informován lektorem (školení) nebo cvičen lektorem (seminář spojený s tréninkem). [5] 2.4 Pojetí a postavení vzdělávání a rozvoje v systému personální práce Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem. A v tomto procesu sehrává stále větší roli organizace a jí organizované vzdělávací aktivity. [4] Je evidentní, že pokud chce firma na prahu 21. století přežít a být úspěšná, musí se věnovat vzdělávání a rozvoji svých pracovníků a to zejména proto, že: • se stále častěji objevují nové poznatky a vznikají nové technologie, takže znalosti a dovednosti lidí stále rychleji zastarávají; • proměnlivost lidských potřeb a tím i proměnlivost trhu zboží a služeb je výraznější, což si vynucuje pružnou reakci organizací a pružnost jejich pracovníků; • se častěji mění technika a technologie v organizaci; • organizační změny jsou stále častější a lidé se potřebují naučit zvládat je; • je výraznější orientace na kvalitu výrobků a služeb zákazníkovi; • se zvyšuje proměnlivost podnikatelského prostředí a organizace na to musí reagovat; • se mění organizace práce, povaha práce i způsoby řízení; • je zde obrovský nárůst informací a nároků na zvládání informačních technologií a jejich používání v organizaci; • narůstá globalizace a internacionalizace hospodářských aktivit a z toho vyplývající nezbytnost pohybovat se, podnikat a komunikovat v internacionálním prostředí; • konkurenční tlaky vedou k nutnosti snižovat náklady a lépe využívat technických zařízení a technologií; • změna hodnotových orientací lidí a orientace na kvalitu pracovního života se projevují ve zvýšené potřebě lidí se vzdělávat, je to jeden z faktorů jejich spokojenosti; • péče o vzdělávání a rozvoj pracovníků spoluvytvářejí dobrou zaměstnavatelskou pověst organizace a usnadňuje získávání a stabilizaci pracovníků; • se ukazuje, že etické chování se podnikům vyplácí Jak je vidět je zde celá řada dobrých důvodů, proč se systematicky věnovat rozvoji, vzdělávání pracovníků a hledat nejvhodnější metody, které budou mít vysokou efektivnost.


2.5 Jak dochází k formování pracovních schopností V procesu vzdělání je třeba rozlišovat pojmy „formování pracovních schopností člověka“ a „formování pracovních schopností pracovníka“. V prvním případě jde o formování pracovních schopností člověka v obecném slova smyslu, tedy v průběhu celého života, bez ohledu na to, kdy, kde a z čí iniciativy se uskutečňuje. Ve druhém případě jde o formování pracovních schopností pracovníka konkrétní organizace. Jde o aktivitu, jež souvisí s prací, kterou pracovník vykonává. Formování pracovních schopností pracovníka je tedy součástí formování pracovních schopností člověka, a to tou součástí, v níž se angažuje zaměstnavatelská organizace. [4] V systému formování pracovních schopností člověka se obvykle rozlišují tři oblasti: • oblast všeobecného vzdělávání • oblast odborného vzdělávání • oblast rozvoje V první oblasti se formují základní znalosti a dovednosti, které umožňují člověku žít ve společnosti. Na ně se postupně nabalují specializované pracovní schopnosti a další vlastnosti. Oblast je orientovaná na sociální rozvoj jedince a je regulovaná státem. Do druhé oblasti patří procesu přípravy na povolání. Je orientovaná na zaměstnání a zahrnuje základní přípravu na povolání, prohlubování kvalifikace a rekvalifikace. Oblast rozvoje zahrnuje další vzdělávání, rozšiřování kvalifikace zaměstnance. Orientuje se na získání širší palety znalostí a dovedností. 2.6 Systém vzdělávání pracovníků v organizaci Do systému vzdělávání pracovníků organizace patří takové vzdělávací aktivity, jakými jsou doškolování, přeškolování iniciované organizací a rozvoj iniciovaný organizací. V systému vzdělávání pracovníků organizace se angažuje nejen personální útvar či dokonce zvláštní útvar vzdělávání pracovníků, ale také všichni vedoucí pracovníci a odbory či jiná sdružení pracovníků. Klíčovou roli hraje přímý vedoucí pracovníka. Vzdělávání pracovníků je personální činností, v níž se tradičně nejčastěji vyskytuje úzká spolupráce organizace s externími odborníky či specializovanými vzdělávacími institucemi. 2.7 Strategické přístupy k podnikovému vzdělávání V praxi současných firem je asi nejrozšířenější přístupem ke vzdělávání zaměstnanců systém podnikového vzdělávání. Základní součásti jsou uvedeny v obrázku 3. Výhoda systematického přístupu ke vzdělávání je v získávání konkurenční výhody prostřednictvím zaměstnanců a podporu manažerských, řídících, organizačních a rozhodovacích procesů ve firmě. Firemní strategie a kultura podporující vzdělávání

Lidská strategie a strategie podnikového vzdělávání

Vzdělávací politika

Organizace vzdělávání

Vzdělávací cyklus Identifikace vzdělávacích potřeb

Hodnocení efektivity (účinnosti) vzdělávání

Monitoring

Realizace vzdělávacích akcí

Obrázek 3: Strategický přístup k podnikovému vzdělávání [1]

Plán vzdělávání


2.8 Identifikace potřeby vzdělávání Základem pro efektivitu každé vzdělávací aktivity je identifikace potřeb vzdělávání Srovnává se to, co pracovníci mají znát s tím, co znají (viz Obrázek 4). Potřeba vzdělávání Co je dnes

Potřeba vzdělávání

Co by mělo být

Výsledky podniku nebo jeho jednotlivých funkcí

Normy podniku nebo jeho jednotlivých funkcí

Existující znalosti a dovednosti

Požadované znalosti a dovednosti

Současný výkon jednotlivců

Cíl nebo normy Výkonu

Obrázek 4: Potřeba vzdělávání. [2] Z výše uvedeného modelu vyplývá, že potřeba vzdělávání je mezera mezi dnešním stavem a požadovaným stavem. Přičemž požadovaný stav vychází např. z vize a strategie firmy. Aalýza potřeb vzdělávání rozděluje organizaci na tři subjekty: podnik, skupina a jednotlivec (viz Obrázek 5).

Podnik

Analýza strategických cílů

Jedinec

Skupina

Analýza plánů lidských zdrojů

Průzkum potřeby vzdělávání

Hodnocení výkonu a rozvoje pracovníka

Analýza prcovních míst a rolí

Obrázek 5: Analýza potřeb vzdělávání - oblasti a metody. [2] 2.9 Plánování vzdělávání pracovníků Vychází z předchozí kapitoly, je to celkem logické, jelikož ve fázi identifikace potřeb vzdělávání se objevují návrhy plánů a předběžné plány, formulují se první úkoly a priority vzdělávání a z nich vyplývající návrhy programů a rozpočtů. Všechny tyto návrhy se projednávají a upřesňují až vznikne definitivní podoba rozpočtu a programu. Program se pak dále specifikuje, takže v konečné podobě vymezuje oblasti, na něž se vzdělávání zaměří, stanovuje počty a kategorie pracovníků, kterých se bude týkat, metody a prostředky a v neposlední řadě pak časový plán vzdělávání. Níže uvedený model ukazuje jak má vypadat dobře vypracovaný program vzdělávání. Model programu vzdělávání JAKÉ VZDĚLÁVÁNÍ MÁ BÝT ZABEZPEČENO? (Obsah) KOMU? (Jednotlivci, skupiny,zaměstnaní, povolaní, kategorie, kritéria výběru pracovníků) JAKÝM ZPŮSOBEM? (Na pracovišti, při výkonu práce, mimo pracoviště,, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání) KÝM? Interní či externí vzdělavatelé, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení) KDY? (Termín, časový plán)


KDE? (Místo konání) ZA JAKOU CENU, S JAKÝMI NÁKLADY? (Rozpočtová stránka plánu) JAK SE BUDE HODNOTIT VÝSLEDEK VZDĚLÁVÁNÍ A ÚČINNOST JEDNOTLIVÝCH VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ? (Metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit) Obrázek 6: Model programu vzdělávání. [4] 2.10 Metody vzdělávání, jejich použitelnost a účinnost Metody vzdělávání, lze rozdělit na: 1. Metody používané na pracovišti při výkonu práce - tyto metody se nejčastěji využívá k rozvoji a vzdělávání dělníků. • Instruktáž při výkonu práce; • Coaching; • Mentoring; • Asistování; • Rozvojové úkoly; • Zpětná vazba; • Pověření úkolem; • Rotace práce; • Pracovní porady; • Samostudium; • E-learning; 2. Metody používané mimo pracoviště - Školení mimo pracoviště se využívá více u vedoucích pracovníků a specialistů. • Přednáška; • Přednáška spojená s diskuzí; • Demonstrování; • Případové studie; • Workshop; • Brainstorming; • Simulace; • Hraní rolí; • Diagnosticko-výcvikový program; • Učení se hrou („outdoor training); • Vzdělávání pomocí počítačů. Na následujícím obrázku (Obrázek 7: Rozvojové aktivity) jsou znázorněné vybrané rozvojové aktivity a seřazené podle míry jejich účinnosti a případných rizik, která pro podnik znamená nezvládnutí příslušné aktivity. Rozvojové aktivity Četba, kurzy, školení

Zpětná vazba

Učení se od druhých lidí

Učení překonáváním překážek

Obrázek 7: Rozvojové aktivity. [8]

Plná změna místa nebo pozice

Vysoké riziko

Nízké riziko Učení zvnějšku Menší vliv PUSH

Učení pomocí rozvojových úkolů

Účinnost rozvojové aktivity

Učení zevnitř Velký vliv PUSH


Z modelu je patrné, že metody, které působí zvnějšku (PUSH) - jako je četba, kurz, samostudium případně zpětná vazba mají sice pro podnik velmi nízko riziko, ale zároveň menší rozvojový a vzdělávací vliv a efekt. Zatímco metody, které při kterých jde rozvoj zevnitř pracovníka (PULL) mají velký vliv a dosahuje se při nich vysokého rozvojového efektu. Riziko pro podnik se však zvyšuje. Jak popisuje PROKOPENKO a KUBR jsou zejména rozvojové úkoly, kdy se lidé učí konkrétním dovednostem na vybraných reálných úkolech, velmi efektivní formou podnikového vzdělávání. [11] Na začátku rozvojového procesu jsou lidé ve stavu, kdy neví, že něco neví, že něco neumí, tím pádem neví, že by to měli vědět. Je to velmi pohodlná fáze. Dokonce řada firem se takto chová. Chrání své staré hodnoty, to co umí a neví, že se svět mění. Pracovník se potřebuje probudit, dokud je na to čas! Někdy pomůže zpětná vazba od kolegy nebo šéfa, seminář, školení trénink. Jde o to, tlakem zevnitř vytvořit potřebné napětí a vyvolat chuť se učit (PULL). Když se to povede, člověk pocítí potřebné napětí mezi tím, co umí a co by umět měl, ví co neví a má chuť se učit. Zde začíná fáze učení se, rozvoje, vzniká hlad po informacích. Postupně nastává stav, „víme, že to víme“, učíme se, děláme mnoho chyb, potřebujeme koučování, vedení. Kdo dělá chyby „absorbuje informace“. Lidé se chtějí učit a má pro ně smysl dostat se na seminář. Když proces úspěšně pokračuje „stejně jako při učení se řízení auta, přichází fáze, kdy jej řídím a ani o tom nevím, mluvím se spolucestujícími, telefonuji“. Jsem ve stavu „nevím, že to vím, umím“, prostě to automaticky používám. Vzniká návyk. Toto je cílový stav procesu učení a platí pro zmíněné řízení auta stejně jako pro schopnost mozku myslet v určitých dimenzích. Jenomže, nic není neměnné, a jak jsem již řekl, svět se mění, se dostanu se opět do stavu kdy - nevím, že něco nevím. A celý proces začíná znovu. Model učení

Úroveň rozvoje

Pull learning

Push learning

Informace

Probuzení

Absorbování

Akční učení

Obrázek 8: Model učení. [8] 2.11 Vyhodnocování výsledků vzdělávání a efektivnosti vzdělávacího programu Základním problémem vyhodnocování výsledků vzdělávání i vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu je stanovení kritérií hodnocení. [4] Vyhodnocování efektivnosti je poslední fází procesu vzdělávání pracovníků a mělo by vypovídat o tom, zda vzdělávání probíhalo v souladu s daným plánem a strategiemi firmy. Zároveň nás informuje o efektivnosti vzdělávací metody i o tom, jaké mělo dopady na účastníky, co jim nového přineslo a co se naučili. Vyhodnocení je dále důležité v rámci procesu permanentního zlepšování jakosti vzdělávání. Podle Tureckiová [1] rozlišujeme fáze procesu hodnocení na: • plánování procesu hodnocení včetně stanovení účelu hodnocení, • příprava - stanovení kritérií a standardů hodnocení, • vytváření nástrojů pro sběr dat, • sběr dat,


• analýza získaných údajů, • příprava a zpracování závěrečné zprávy, • provedení případných úprav v cyklu podnikového vzdělávání a monitoring systému. Hodnocení můžeme rozdělit podle: 1. toho, kdy hodnotící akce probíhá • úvodní hodnocení • závěrečné hodnocení • průběžné hodnocení 2. osob hodnotitelů a zvažovaných úrovní hodnocení • interní hodnocení • externí hodnocení • komplexní hodnocení 2.12 Pojetí a měření efektivity (účinnosti) podnikového vzdělávání Faktory, které ovlivňují účinnost procesu vzdělávání popsala Tureckiová [1] jsou to : • klíčové postavy v systému podnikového vydělávání ( ti, kdo posuzují efektivitu celého procesu vzdělávání); • proces identifikace vzdělávacích potřeb a následný výběr priorit potřeb vzdělávání; • zpracování koncepce a plánu vzdělávání; • kvalita zpracovaní vzdělávacího projektu; • výběr typu vzdělávání; • výběr metod a forem vzdělávání; • výběr a diagnóza účastníků vzdělávání; • kvalita provedení vzdělávací akce; • připravenost vzdělavatelů; • kvalita vyhodnocení průběhu a způsobu ověřování výsledků; • monitoring a uskutečněné změny v systému. S efektivitou vzdělávání a jejího měření souvisí výběr správných nástrojů a metod hodnocení, které zajistí efektivní sběr dat. Úrovně hodnocení můžeme například v případě semináře rozdělit na: 1. úroveň hodnocení - reakce účastníka na seminář. Vyjadřuje spokojenost účastníka s lektorem a programem popřípadě lektora s účastníky. 2. úroveň hodnocení - účastník se vyjadřuje k rozsahu předaných informací (nově získaných znalostí) vzhledem ke svým cílům pro toto školení. 3. úroveň hodnocení - se zaměřuje na změnu chování jako výsledku semináře, hodnotí se nové nebo zlepšené stávajících dovedností (do jaké míry se změnilo chování účastníka v praxi). 4. úroveň hodnocení - jaké mělo školení efekty, výsledky pro vysílající organizaci (např. dosahování strategických cílů firmy, lepší využívání technických prostředků a technologií). 5. úroveň hodnocení - hodnotí se vliv na dosahování firemních cílů a naplňování firemní VIZE. [1] K nejčastěji využívaným metodám a technikám sběru dat patří: • dotazníky; • rozhovory; • pozorování průběhu vzdělávací akce; • testy; • osobní záznamy o účastnících; • portfolio prací účastníka; • expertní hodnocení (supervize); • statistické záznamy výkonů; • zpětná vazba skupiny; • sebehodnocení. Efektivitu podnikového vzdělávání, respektive její ekonomickou eficiencí, tj. poměr nákladů (především finančních, ale také ve financích vyjádřených personálních a časových nákladů) a výnosů, lze na 4. a 5. úrovni hodnocení měřit použitím ukazatele ROI (return on investment - návratnost investic), známé z podnikového účetnictví. Jeho použití se považuje za možný, ovšem nikoli jediný, nebo dokonce primární nástroj. [1]. Zatímco hodnocení podnikového vzdělávání na 1. a 2. úrovni má téměř rutinní charakter – probíhá takřka ve 100% případů ( velmi často ovšem bez poměřování účinnosti a zajištění zpětné vazby pro účastníky procesu podnikového vzdělávání), je vyhodnocování efektivity podnikového vzdělávání na dalších úrovních spíše výjimečné. To je dáno nejenom nesystémovostí podnikového


vzdělávání, ale také reálnými obtížemi při odlišení efektu konkrétní vzdělávací akce ( nebo obecně vzdělávacího procesu) od ostatních nástrojů řízení a rozvoje.[4] Pokud se firma i přes tyto komplikace rozhodne pro měření efektivity podnikového vzdělávání ve všech výše uvedených úrovních, lze efekty podnikového vzdělávání nalézt u: a) jednotlivce nebo týmu - osobnostní rozvoj a rozvoj kariéry, b) firmy jako celku - viz 4. úroveň hodnocení, c) společnosti - vyšší zaměstnanost a také zaměstnatelnost lidí. Takto komplexně pojatá efektivita podnikového vzdělávání se jeví jako smysluplnější než zaměření firmy na zjišťování finančních nákladů aktuálně vynaložených na podnikové vzdělávání.

3 ORGANIZACE PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ 3.1 Úvod

Organizace, které se chtějí v dalších letech setkávat s úspěchem, musí vybudovat systém, který bude pružně a pohotově reagovat na měnící se požadavky trhu, vypořádat se změnami a bude efektivně využívat konkurenčních výhod, vyplývajících z vysoké jakosti svých produktů a služeb a zároveň se chovat vysoce eticky. Zavedením etických principů ve spojení s moderními systémy řízení jakosti do prostředí organizace přináší mnoho výhod ale i nové situace, které je třeba řešit. Patří sem mimo jiné i nové přístupy k řízení lidských zdrojů i uplatnění filosofie učící se organizace. Největší konkurenční výhoda schopní, kvalifikovaní a kreativní pracovníci, vybavení flexibilitou a originalitou tvůrčího myšlení, schopností orientace ve spletitých situacích a často napjatých vztazích a uměním tyto situace bez odkladu řešit. [11] Jednoznačně je tedy možno konstatovat, že dominující roli při řešení řady problémů české ekonomiky bude hrát v následujícím období nejen organizační prostředí, ale především eticky se chovající lidé, kteří jsou nejdůležitějším zdrojem každé moderní společnosti. Zvýraznění lidského faktoru můžeme najít i v novele ČSN EN ISO 9001:2001. Východiskem řešení pro tuto práci se stala subkapitola: Výcvik, povědomí a odborná způsobilost [12], ve které jsou uvedeny tyto nové požadavky. Organizace musí: a) Identifikovat potřeby týkající se odborné způsobilosti pracovníků, kteří provádějí činnosti ovlivňující jakost; b) Zajistit výcvik pro splnění těchto potřeb; c) Hodnotit efektivnost poskytnutého výcviku; d) Zajistit, aby si její zaměstnanci byli vědomi závažnosti a důležitosti svých činností a toho, jak přispívají k dosažení cílů jakosti; e) Udržovat odpovídající záznamy o vzdělávání, praktických zkušenostech, výcviku a kvalifikaci. 3.2 Návrh plánu vzdělávání a) Zvýraznění role přímého nadřízeného Klíčovou roli v procesu rozvoje hraje přímý nadřízený pracovníka, který je zodpovědný za jeho rozvoj ve směrech, které odpovídají současným a budoucím potřebám (východiskem je VIZE a MISE společnosti). Vedoucí pracovníci by: • se měli chovat jako týmoví vůdci a starat se přitom o otevřenou komunikaci, spolupráci a motivaci; • měli správně přidělovat role spolupracovníkům - zajistit tak efektivní využití jejich potenciálu a kooperaci v týmu; • měli zajišťovat a předávat informace, tj. zajistit všem přístup k potřebným informacím; • měli investovat více času a energie do procesu vzdělávání, starat se o rozvoj potenciálu pracovníků. Zatímco starší modely práce s lidmi stavěly na řízení nebo hodnocení jejich výkonu a manažer byl v roli „policajta“ nebo „soudce“, současné modely kladou důraz na rozvoj a jeho řízení, přičemž manažer je v roli poradce, který je spíše partnerem pracovníka než jeho šéfem. Zatímco dříve se o oblastí rozvoje pracovníků zabývalo personální oddělení. Dnes se odpovědnost za rozvoj přesouvá na manažera a samotného pracovníka. Human Resource Management zajišťuje potřebnou podporu (například organizuje trénink apod.). Manažer společně s pracovníkem provádí monitorování rozvojových potřeb pravidelně při běžném pracovním kontaktu s pracovníkem a zejména v průběhu rozvojového pohovoru, který se koná 1 x ročně. Vzdělávací potřeby jsou popsaný formou rozvojových oblastí a cílů. Při pohovoru jsou rovněž navrženy optimální rozvojové metody.


Pro záznam pohovoru se využije formuláře podle (Přílohy č. 4) Pohovor o rozvoji pracovníka. Tento zápis má charakter dohody mezi pracovníkem a jeho přímým vedoucím. Zdůrazňuji, že s ohledem na motivaci pracovníka k rozvoji se musí jednat o vzájemnou dohodu. b) Popis jednotlivých kroků při rozvojovém cyklu je schématicky znázorněný níže.

1. krok - Rozhovor o rozvoji mezi pracovníkem a jeho přímým nadřízeným

2. krok - Rozhovor pro monitorování rozvojového procesu v průběhu roku (minimálně 1x za rok)

3. krok - Vyhodnocení dosaženého rozvoje (na konci sledovaného období)

Obrázek 9: Rozvojový cyklus. 1. krok - Rozhovor o rozvoji mezi pracovníkem a manažerem Témata rozhovoru: • hledání oblastí, v nichž se pracovník potřebuje rozvíjet - vzdělávacích potřeb; • navržení cílů rozvoje pro sledované období; • hledání prostředků, způsobů, jak rozvoj, učení se zajistit; • dohodnutí potřebné míry podpory manažera pracovníkovi. Výstup: • zápis - formulář podle (Přílohy č.4) - obsahuje popis cílových oblastí, cílů rozvoje, rozvojových metod; • má formu dohody mezi manažerem a pracovníkem. Role: • manažer řídí proces, pomáhá identifikovat rozvojové oblasti a cíle, udržuje „hru v mantinelech“, podporuje pracovníka, vede jej směrem potřebným pro firmu; • pracovník hledá své oblasti rozvoje a přebírá odpovědnost za dosažení potřebného rozvoje. 2. krok - Monitorování procesu rozvoje Ve sledovaném období je vhodné pravidelně monitorovat průběh rozvoje a dosahování rozvojových cílů, včetně vyhodnocování vhodnosti cílů s ohledem na měnící se situaci. K tomu slouží strukturovaný rozhovor mezi pracovníkem a manažerem. Změny a doplňky k zápisu z kroku 1 se zapisují do formuláře Monitorovací rozhovor viz (Příloha č. 5). Doporučuje se nejméně jeden rozhovor ve sledovaném období – podle potřeby pracovníka i manažera jich může být více. 3. krok - Vyhodnocení dosaženého rozvoje Na konci sledovaného období se vyhodnotí úroveň dosažení rozvojových cílů a stanoví se cíle pro další období. Zároveň manažer „přímý nadřízený“ společně s pracovníkem provede vyhodnocení efektivnosti celého procesu: a) Hodnocení úrovně dosažení navržených rozvojových cílů (včetně doplňků vzniklých při monitorování); b) Hodnocení správnosti analýzy vzdělávacích potřeb; c) Hodnocení vhodnosti volby vzdělávací aktivity; d) Hodnocení efektivity vzdělávací aktivity.


Výhody tohoto systému: • při zavedení tohoto modelu v celé firmě se učení stává novým rozměrem v životě firmy; • zvyšuje se celkový potenciál firmy; • lépe se chápe význam vlivu rozvoje na celkový výkon. Přínosy systému pro pracovníky: • možnost ovlivnit svůj vlastní rozvoj; • možnost vyžádat si podporu pro rozvoj; • postupné převzetí odpovědnosti za svůj rozvoj; • sledovat a ovlivňovat svůj rozvoj a kariérní postup. Přínosy systému pro manažery: • možnost zjistit přání, představy a možnosti pracovníků; • společně s nimi navrhovat rozvoj nutný k dosažení cílů; • zvýšit motivaci i výkon lidí. 3.3 Návrh ročního plánu vzdělávání Všechny dohody o rozvoji jsou vyhotoveny ve třech kopiích - jedna kopie pro pracovníka, druhá pro jeho přímého nadřízeného a třetí pro plánovací účely personálního oddělení Na základě výstupů z kroku 1. (Dohod o rozvoji se všemi pracovníky) se dají plánovat a projektovat cílené tréninkové semináře, zavádět koučování pracovníků i využívat další rozvojové metody. 3.4 Realizace vzdělávacích akcí Při plánování realizace vzdělávacích akcí doporučuji postupovat podle modelu na Obrázku 6: viz (Kapitola 2.9): 1. JAKÉ VZDĚLÁVÁNÍ MÁ BÝT ZABEZPEČENO? (Obsah) 2. KOMU JE URČENO? (Jednotlivci, skupiny,zaměstnaní, povolaní, kategorie, kritéria výběru pracovníků) 3. JAKÝM ZPŮSOBEM BUDE PROBÍHAT? (Na pracovišti, při výkonu práce, mimo pracoviště,, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání) 4. KÝM BUDE VEDENO? (Interní či externí vzdělavatelé, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení) 5. KDY SE BUDE KONAT? (Termín, časový plán) 6. KDE SE BUDE KONAT A KDO TO ZAJISTÍ? (Místo konání) 7. ZA JAKOU CENU, S JAKÝMI NÁKLADY? (Rozpočtová stránka plánu) 8. JAK SE BUDE HODNOTIT VÝSLEDEK VZDĚLÁVÁNÍ A ÚČINNOST JEDNOTLIVÝCH VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ? (Metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit) V Příloze č. 6 je tabulka pro efektivní plánování vzdělávací aktivity. 3.5 Hodnocení efektivity vzdělávání Jak zdůrazňuje řada autorů (např. Koubek 2005, Armstrong 1999), základním problémem hodnocení vzdělávání je nastavení vhodných kriterií pro hodnocení. Úroveň kvalifikace a vzdělání je možné měřit spíše nepřímo a často velmi spekulativními způsoby. Vedle vlivu školitele a vlastního vzdělávacího programu závisí na motivaci účastníků a celé řadě dalších vlivů viz (Kapitola 2.2) - například na ochotě (motivace) k vynaložení určitého úsilí učit se (chtít), schopnostech k osvojování si nových pracovních postupů (umět), možnosti zúčastnit se podnikového vzdělávání a uplatnit nové formy chování při pracovních činnostech (moci). Podívejme se na některá z kritérií a postupů při vyhodnocování (mám na mysli rozvojové aktivity jako jsou školení, trénink, seminář). a) porovnání výsledků vstupních a výstupních Nevýhodou je, že je velmi obtížné sestavit správný test, který by objektivně měřil úroveň znalostí a dovedností. Připisujeme pozitivní rozdíl spíše účinkům vzdělávání než dalším náhodným vlivům. b) Hodnocení práce vzdělavatelů Vzdělavatele můžeme hodnotit pomocí výsledků testů – viz bod a) s výše popsanými nedostatky. Hodnocení odborníky – tj.pozorovateli je většinou silně subjektivní, stejně jako hodnocení ze strany účastníků. V praxi jsou lépe hodnoceny postupy a metody, které od účastníků nevyžadují velké úsilí.


c) Hodnocení pomocí ekonomických ukazatelů Je velmi zavádějící vzhledem k velkému počtu různých vlivů, které ovlivňují např. kvalitu výrobků nebo pokles nákladů. [8] Měli bychom tedy na jakékoliv měření rezignovat? Určitě ne. Je třeba být si vědomí omezených možností jakéhokoliv měření a kombinovat různé přístupy a zvažovat, co zjišťovat ihned po skončení vzdělávací aktivity, na co se zaměřit s určitým odstupem apod.

4 SEZNAM LITERATURY 1 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd., Havlíčkův Brod: Grada Publishing, 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6 2 ARMSTRONG,M. Řízení lidských zdrojů. Praha: 2001, 856 s. ISBN 80247-0469-2 3 ARMSTRONG,M. Personální Management. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 1999. 986 s. ISBN 80-7169-614-5 4 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd., Praha: Management Press, 2005. 367 s. ISBN 80-7261-033-3 5 BUCKLEY, R. - CAPLE, J. Trénink a školení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 288 s. ISBN 80-251-0358-7 6 NEKONEČNÝ, M. Encyklopedie obecné psychologie. 2. vyd. Praha: Academie věd České republiky, 1997. 437 s. ISBN 80-200-06257 7 HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců : podrobný průvodce výběrovým řízením. 1. vyd. Praha: Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 80-7226-161-4. 8 TEAM TRAINING spol. s r. o, Podklady, které využívá Team Training při rozvojových aktivitách. 9 DRAPELA, Victor J. Přehled teorií osobnosti. 4. vyd., Praha: Portál, 2003. 175 s. ISBN 80-7178-766-3 10 SILLAMY,N. Psychologický slovník. 1. vyd., Olomouc: Univerzita Palackého, 2001. 246 s. ISBN 80-244-0249-1 11 PROKOPENKO,J. - KUBR,.M a KOLEKTIV, Vzdělávání a rozvoj manažerů. 1.vyd. Grada Publishing, 1996. 631 s. ISBN 80-7169-250-6 12 HOBAS CZ spol. s r. o., Norma ISO 9001, subkapitola - 6.2.2 Výcvik, povědomí a odborná způsobilost [str. 20] 13 KOTLER, P. Marketing management. Management Press, 2002. 367 s. ISBN 80-247-0016-6

5 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Zpětná vazba - 1. Úroveň hodnocení efektivity tréninku účastníkem Příloha č. 2: Zpětná vazba - 1. Úroveň hodnocení efektivity vzdělávací aktivity lektorem Příloha č. 3/1: Pohovor o rozvoji pracovníka - Dohoda o rozvoji Příloha č. 3/2: Pohovor o rozvoji pracovníka - Analýza rozvojových potřeb Příloha č. 3/3: Pohovor o rozvoji pracovníka - K cílům navrhněte vzdělávací aktivity k jednotlivým cílům Příloha č. 3/4: Pohovor o rozvoji pracovníka - Přehled využití vzdělávacích příležitostí a opatření Příloha č. 4/1: Monitorovací rozhovor - Kontrola cílových oblastí a cílů Příloha č. 4/2: Monitorovací rozhovor - K novým cílům navrhněte vzdělávací aktivity Příloha č. 5: Plánování vzdělávací aktivity

Příloha č.1

Zpětná vazba - 1. Úroveň hodnocení efektivity tréninku účastníkem Datum:

Lektor:

Název tréninku:

Jméno spolupracovníka / účastníka:

Místo tréninku:

Jednotka spolupracovníka: Zcela souhlasím (6)

Souhlasím Částečně . souhlasím (5)

(4)

Částečně Nesouhlasím . Zcela nesouhlasím nesouhlasím (2) (3) (1)

1. Tento trénink odpovídal mým rozvojovým potřebám. 2. Před tréninkem jsem si odsouhlasil/a s mým liniovým manažerem požadované výstupy z tréninku. 3. Budu schopen/a uplatnit své poznatky z tréninku v práci. 4. Trénink bych doporučil/a ostatním. 5. Učební materiály byly velmi kvalitní. 6. Lektor byl velmi dobře připraven, znal dobře téma a trénink vedl efektivně. 7. Lektor byl schopen efektivně naslouchat, odpovídat na otázky a podporovat aktivní účast. 8. Prostřední konání akce bylo vyhovující. 9. Které části tréninku byly pro vás nejcennější a proč?

10. Které části tréninku pro vás nebyly užitečné a proč?

11. Na které části byste chtěli strávit více času? Prosíme, vypište:

12. Co dalšího by měl trénink zahrnovat?

13. Jak můžeme tento trénink zlepšit, aby byl efektivnější? Vypište další poznámky a doporučení:

Příloha č.2

Zpětná vazba - 1. Úroveň hodnocení efektivity vzdělávací aktivity lektorem Datum:

Lektor:

Název tréninku: Místo tréninku: Zcela souhlasím

Souhlasím

Částečně souhlasím

(6)

(5)

(4)

Částečně Nesouhlasím . Zcela nesouhlasím nesouhlasím (2) (3) (1)

1. Byly při vzdělávání použity správné nástroje a metody? 2. Využil jsem efektivně časový plán? 3. Byla obsahová stránka dostačující? 4. Osvojili si účastníci/účastník rozvíjené znalosti nebo dovednosti? 5. Byla motivace účastníků/účastníka na školení dostatečná? 6. Byl správně provedený výběr účastníků

7. Měli účastníci jasně definované své cíle pro tento seminář 8. Zpracovali před seminářem zadání přípravné práce 9. Jaká byla odezva účastníků/účastníka v průběhu školení? Měli účastníci/účastník při školení dotazy k tématu a jaké?

10. Postoj účastníků/účastníka ke školení?

11. V čem bych se měl zlepšit při školení:

12. Připomínky ke školení:

13. Jakým způsobem byla měřena efektivita školení: 13. Obdrželi účastníci certifikát a jaký:

Příloha č. 3/1

Pohovor o rozvoji pracovníka Dohoda o rozvoji

Pracovník

Osobní číslo:

Útvar Pracovní pozice Přímý nadřízený

Datum pohovoru:

Příloha č. 3/2

Část A - Analýza rozvojových potřeb Veďte rozhovor s pracovníkem a společně popište rozvojové oblasti a definujte rozvojové cíle v dané oblasti. Cílové oblasti a osobní rozvojové cíle a úkoly související s pracovní náplní pracovníka a pracovními cíli na pracovišti: Cílová oblast,

Popis cíle / úkolu

(Kam nebo na co bude zaměřeno úsilí při vzdělávání?)

(Čeho má být konkrétně dosaženo? Jaký má být výsledný stav? )

Měřitelnost a výstupy

Milníky, termíny

(Co má být důkazem splnění? Co zpozoruje okolí?)

(Do kdy budou první a částečné výsledky, kdy bude cíle dosaženo?)

Hodnocení správnosti analýzy popis

1.

2.

3.

4.

Hodnocení

% dosažení rozvojových cílů

% správnosti analýzy rozvojových potřeb

Hodnocení v%

Příloha č. 3/3

Část B - K cílům navrhněte vzdělávací aktivity k jednotlivým cílům Cílová oblast,

Dohodnutá

podpůrná,

rozvojová

a Hodnocení vhodnosti volby vzdělávací Hodnocení efektivity aktivity vzdělávací aktivity v %

(Kam nebo na co bude vzdělávací opatření: (Zřetelně označte, ke kterému cíli, zaměřeno úsilí při úkolu se opatření váží. U vzdělávacích opatření vždy stanovte účel vzdělávání?) vzdělávání - co má zaměstnanec po absolvování dělat jiného nebo jinak, úroveň, jaké má být dosaženo, a termín dokončení, případně započetí vzdělávání.

popis

1.

2.

3.

4.

% správnosti volby vzdělávací aktivity

Hodnocení v%

Příloha č. 3/4

Část C - Přehled využití vzdělávacích příležitostí a opatření (Zapíší se také vzdělávací opatření a příležitosti, které proběhly nad rámec úvodní dohody. Evidenci si vede v průběhu roku zaměstnanec.) Vzdělávací příležitost (Název, obsah nebo zaměření kurzu, školení, koučování, spolupráce s interním trenérem, atd.)

Bližší údaje (Délka trvání, datum dokončení, dosažená úroveň, poskytovatel vzdělávání případně název certifikátu, zkoušky či osvědčení)

Účel a aplikace do praxe (Co poskytnuté vzdělání umožňuje zaměstnanci dělat nového nebo lépe, jak konkrétně uplatňuje výsledky v praxi)

Další doporučení (Kroky a opatření pro udržení, případně rozvinutí dosažené úrovně a další aplikace do praxe)

Datum:

Datum:

Podpis pracovníka:

Podpis přímého nadřízeného:

Příloha č. 4/1

Monitorovací rozhovor Veďte rozhovor s pracovníkem a společně vyhodnoťte dosavadní průběh rozvoje pracovníka podle Dohody o rozvoji sepsané dne .........................:

Kontrola cílových oblastí a cílů - pokud se dohodnete na změnách, zapište je: Cílová oblast,

Popis cíle / úkolu

Měřitelnost a výstupy

Milníky, termíny

(Kam nebo na co bude zaměřeno úsilí při vzdělávání?)

(Čeho má být konkrétně dosaženo? Jaký má být výsledný stav? )

(Co má být důkazem splnění? Co zpozoruje okolí?)

(Do kdy budou první a částečné výsledky, kdy bude cíle dosaženo?)

1.

2.

3.

4.

Příloha č. 4/2

K novým cílům navrhněte vzdělávací aktivity Cílová oblast,

Dohodnutá podpůrná, rozvojová a vzdělávací opatření:

(Kam nebo na co bude zaměřeno úsilí (Zřetelně označte, ke kterému cíli, úkolu se opatření váží. U vzdělávacích opatření vždy stanovte účel při vzdělávání?) vzdělávání - co má zaměstnanec po absolvování dělat jiného nebo jinak, úroveň, jaké má být dosaženo, a termín dokončení, případně započetí vzdělávání.

1.

2.

3.

4.

Datum:

Datum:

Podpis pracovníka:

Podpis přímého nadřízeného:

Příloha č. 5

Plánování vzdělávací aktivity Popis

Hodnocení efektivity příslušného kroku

JAKÉ VZDĚLÁVÁNÍ MÁ BÝT ZABEZPEČENO? (Obsah) KOMU JE URČENO? (Jednotlivci, skupiny,zaměstnaní, povolaní, kategorie, kritéria výběru pracovníků) JAKÝM ZPŮSOBEM BUDE PROBÍHAT? (Na pracovišti, při výkonu práce, mimo pracoviště,, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání) KÝM BUDE VEDENO? Interní či externí vzdělavatelé, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení)

KDY SE BUDE KONAT? (Termín, časový plán)

KDE SE BUDE KONAT A KDO TO ZAJISTÍ? (Místo konání)

ZA JAKOU CENU, S JAKÝMI NÁKLADY? (Rozpočtová stránka plánu) JAK SE BUDE HDNOTIT VÝSLEDEK VZDĚLÁVÁNÍ A ÚČINNOST JEDNOTLIVÝCH VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ? (Metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit)

Zpracoval:

Datum:


Projekt Etika podnikání a podniková kultura č.projektu CZ.04.3.07/4.1.02./0318

METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ MANAŽERŮ MSP II.ČÁST  PODNIKATELSKÁ ETIKA

Metodika vzdělávání manažerů MSP se zaměřuje především na obsahovou stránku projektu Etika podnikání a podniková kultura.

© Doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D, MBA PhDr. Mgr. Pavel Seknička, Ph.D.


METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ MANAŽERŮ MSP Metodika vzdělávání manažerů MSP se zaměřuje především na obsahovou stránku projektu Etika podnikání a podniková kultura, čís. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318. Pro uplatnění Metodiky vedení projektu v praxi navrhujeme zvolit tyto základní metodické přístupy: 1. ucelenost výkladu, 2. přiměřená přístupnost, 3. sladění teoretických a praktických poznatků, 4. kulturně - historické zázemí poznatků, 5. kvalita a adresnost použitých informačních zdrojů, 6. konkrétně vymezené „aplikační pole“. Za základní věcné východisko Metodiky vedení projektu považujeme podnikatelskou etiku, která je v současnosti relativně samostatným vědním oborem, který vychází z důsledného mezioborového základu, který tvoří obecná ekonomie a obecná etika. Obvykle se rozlišují čtyři odlišné úrovně podnikatelské etiky s jejich příslušnými cíli, zájmy a motivací: • Individuální etika, • Podniková etika, • Etika hospodářství, • Etika nadnárodních společností, resp. globální etika. Jednotlivé úrovně nejsou vzájemně zastupitelné a nejsou ani redukovatelné. Z obsahového hlediska jsou identifikovány tyto podstatné okruhy podnikatelské etiky: • Osobní (individuální) etika, • Práva zaměstnanců, • Ochrana spotřebitelů, • Diskriminace, • Kodexy chování, • Využívání důvěrných informací pro obchodní jednání, • Výhody poskytované organizací, • Globalizace podnikání, • Odpovědnost organizace, • Odpovědnost zaměstnanců, • Vztahy s odbory, • Reakce zaměstnanců na neetické chování, • Počítačová data a ochrana osobních údajů, • Ochrana životního prostředí, • Průmyslová špionáž, • Korupce, • Odměny pro manažery, • Podpora chudých rozvojových zemí - filantropie. Ze shora uvedeného vyplývá, že problematika etiky podnikání je velmi široká, proto kromě klíčových informací o podnikatelské etice celý projekt je zaměřen na základní prvky pro vytváření etické infrastruktury podniku, což je poměrně nový pojem používaný v etice podnikání a v etickém řízení. Etickou infrastrukturu podniku můžeme definovat jako síť nástrojů a metod etického řízení včetně principů, ale nejde jen o pouhý mechanický výčet. Velmi úzký vztah je zde ke všem základním komponentům podnikové kultury, které jsou v etické infrastruktuře reflektovány. Jedná se především o tradice a historii podniku, jež mohou být jistým závazkem pro etický rozvoj podniku. Dále jsou to rituály, které často ovlivňují významným způsobem jednání některých zaměstnanců organizace a organizační kultura, která ovlivňuje nejenom aktuální výkonnost organizace, ale také mravní klima organizace. Organizační kultura podniku může vytvářet platformu pro integritu komponentů obsažených v etické infrastruktuře podniku a to především větším důrazem na odpovědnost a etický způsob plnění úkolů. Metodika vedení projektu je rozdělena do čtyř částí: c Podniková kultura a vznik nové podnikové kultury, c Principy etického řízení, c Kodexy etiky pro malé a střední podniky, c Etický a sociální audit

1. PODNIKOVÁ KULTURA A VZNIK NOVÉ PODNIKOVÉ KULTURY Hlavním cílem této části je vysvětlit přechod od tradiční podnikové kultury k nové podnikové kultuře, včetně jejich klíčových charakteristik. Závěr je věnován stručné analýze změn, která jsou s procesem změny podnikové kultury spojeny.


1. 1 Podniková kultura - základní charakteristika Pojem kultura odvozen od latinského cultúra, což znamená vzdělávat, kultivovat, obdělávat a původně tento pojem byl vztažen k půdě, později používán jako vzdělávání, zušlechťování, pěstění a ctění člověka, s cílem kultivovat lidského ducha. Pojem kultura v tomto smyslu je někdy zúžen tak, že je popisován jako změna předmětu, při které byla použita zvláštní neobvyklá dovednost jedince, čímž vznikne nový stav, tento pohled na kulturu je často spojen s kulturou jako produktem umělecké tvorby. V současnosti pojem kultura chápeme velmi široce, je to ve své podstatě vnášení „lidského ducha a umu“ do věcí a lidí s cílem dosáhnout jejich lepšího stavu, tj. jejich zdokonalení. Kulturu můžeme považovat za nashromážděnou zkušenost sociálního celku. Kulturu kolektivity tedy vyjadřuje vzájemné působení hodnot, postojů, tradic, rituálů a idejí. Kulturu celku tak vyjadřují požadavky (hodnoty a ideje), vzory (hrdinové), znaky (znaky a symboly) a chování (konkrétní chování). Podnikatelská kultura je obecným projevem kultury v podnikatelských aktivitách, které jsou obecně přijímány na základě konsensu společnosti a vtěleny do obecných, formálních a neformálních zásad, např. zásada férového jednání, zásada nezávadnosti výrobku, zásada kultury projevu apod. Podnikatelskou kulturu tvoří všechny kulturní úrovně trhu. Podnikatelská kultura zahrnuje podnikatelskou etiketu, způsob prodeje zboží, vztahy k zákazníkům, vztahy mezi nadřízenými a podřízenými apod. Podnikatelská kultura je širší než kultura podniku. V české odborné literatuře jsou používány tři výrazy: podniková kultura, organizační kultura a firemní kultura, jejich obsah je většinou autorů považován za totožný. Podniková kultura je kulturou určité organizace, slupiny zaměstnanců, firmy, jedná se o soubor postojů, názorů pravidel chování a jednání, které vychází z jejich zkušenosti a je pro daný kolektiv charakteristické, jedinečné, osobité a to jak po materiální, tak i nemateriální stránce, jde o vlastní podnikatelský styl firmy, musí také odpovídat podnikatelské kultuře daného prostoru a prostředí. Podniková kultura je tak nashromážděnou zkušeností podniku a má dvě klíčové roviny: c Objektivní, kam zařazujeme především podnikovou politiku a strategii, organizační strukturu, pracovní místa, komunikační a kontrolní mechanismy, c Subjektivní, kam zařazujeme zejména styl řízení a rozhodování, pracovní pozice, uplatněné sociální hodnoty - spravedlnost, svoboda, solidarita apod. Systém podnikové kultury využívá zejména tyto funkce: • Sebepotvrzující, základ loajálního vztahu zaměstnanců k organizaci, orientace na smysl činnosti, • Zajištění kontinuity, která respektuje vývojový proces, zejména jeho neopakovatelnost, na tuto funkci jsou vázány např. tradice podniku, • Korekce individuálního chování, tato funkce vytváří platformu pro vznik vzorců společenského jednání a chování, mezi tyto vzorce patří např. rituály, pravidla společenského chování, pravidla obchodního jednání apod., • Identifikační, která odlišuje jednotlivce od celku. Podniková kultura má určitou hierarchii: a) základní osnovu tvoří ideje a hodnoty, b) vzory, rituály a tradice, c) znaky a symboly, které jsou základem komunikace. Utváření podnikové kultury v současnosti není jen spontánní proces, ale proces řízený, do popředí vystupují vize, strategie a zásady, které mají zásadní vliv na proces utváření podnikové kultury. Mezi základní roviny podnikové kultury patří zejména: • Základní životní představy, hodnoty a postoje zaměstnanců, • Pravidla sociálního , ale i pracovního jednání a chování, • Podnikové cíle a základní principy podnikové kultury. 1.2 Tradiční podniková kultura Tradiční podniková kultura se vytváří na počátku 20. století a je důsledkem uplatnění vědeckého řízení v praxi. Uplatnění vědeckého řízení se vyznačovalo především snahou o racionální přípravu a následné provádění výrobních a obslužných procesů a to zejména na nejnižších organizačních úrovních podniku. Do centra pozornosti se tak dostávají tři základní faktory: člověk, výrobek a stroj. Dělba práce se dostává až k pracovnímu úkonu, dochází na zmíněné úrovni k normování času nezbytného na provádění pracovní operace. Začátky vědeckého řízení bývají spojovány se jmény: F. W. Taylora, H. L. Gantta, F. B. Gilbertha apod. Do popředí se dostávají racionální postupy podnikového plánování, postupy provádění práce v jednotlivých pracovních úkonech s cílem dělat vše rychle, kvalitně a hospodárně. Často však docházelo k podceňování úlohy člověka a to tím, že byl člověk degradován na výrobní faktor souměřitelný v výrobkem nebo strojem. Vědecké řízení bylo nejvíce uplatňováno v USA a Velké Británii, po první světové válce i v kontinentální Evropě. Pozoruhodný je jeho vliv vědeckého řízení v nové ČSR, kde již v roce 1920 byl zřízen vědecký ústav pro otázky moderního řízení - „Masarykova Akademie práce“. Českoslovenští odborníci na řízení, jako např. S. Špaček, B. Štěpánek, V. Verunáč a další se zasloužili o uspořádání 1. mezinárodního kongresu pro vědecké řízení v Praze v roce 1924. Velmi důležité byly i praktické výsledky, které měl především Tomáš Baťa. Podnikat je třeba kulturně, k tomuto závěru se dospívá v celé řadě zemí již v letech 1910 až 1914 s tím, že se začínají prosazovat parciální snahy jak tohoto dosáhnou etikou, estetikou a etiketou. Ve 20. a 30. letech 20. století se začíná hovořit o vzniku podnikové


kultury, která se většinou chápe jako sdílené přesvědčení, jednání, chování a názory týkající se firmy a toho oč firma usiluje. Vytváří se specifické podnikové klima, které je významné jistým pocitem sounáležitosti, úrovní mravnosti a důvěry. Tradiční podnikovou kulturu tak můžeme chápat jako sdílení názorů a uznávání určitých pravidel chování a jednání a z toho vyplývající vztahy ve firmě. Tyto vztahy mohou být dobré, resp. převážně dobré nebo špatné. Hodnotové zázemí podnikové kultury asi nejlépe specifikuje E. H. Schein, podle něj je tvořeno především: • objekty, symboly, tj. typickými znaky projevu firmy, • tradicemi, posláním, podnikatelskými cíli, tj. sdílené hodnoty, • specifickými normami jednání se zaměstnanci, zákazníky, tj. zejména nepsaná pravidla. • Integrita zájmů, které je klíčová v tradiční podnikové kultuře je založena na shodě s: o posláním firmy, o soustavou strategických cílů firmy, o způsoby a prostředky dosahování cílů, o způsoby měření a hodnocení výsledků, o strategií a chováním firmy při vzniku krizových situací. Pozitivně působící podniková kultura v tradičním pojetí je většinou založena na: sounáležitosti participujících skupin na podnikání, schopnosti dosáhnout určitých výsledků a kvality činnosti, konzistenci při vytváření atraktivního prostředí pro práci zaměstnanců. 1.3 Vznik nové podnikové kultury Základním impulsem byly změny v podnikatelském prostředí, které nastávají na přelomu 80. a 90. let 20. století, kdy nastává období dynamických změn a diskontinuit. Především vzniká „nová ekonomika“, resp. „znalostní ekonomika“. Základními charakteristikami tohoto procesu jsou: • rychlost a komplexita rozhodování, • flexibilita a otevřenost procesů, • adaptabilita a agilnost subjektů. Vzniká síťová globální ekonomika s multikulturálním uspořádáním, která je charakterizována volnými hranicemi. Do popředí vystupuje intelektuální kapitál a výrazně se snižují vstupní bariery do jakýchkoliv odvětví a oborů. Mění se i povaha konkurenčního procesu vzniká megakonkurence, kdy základním motorem nové ekonomiky se stává „zákon rostoucích výnosů“. To znamená, že: rostou náklady na inovace, roste role vývoje a přípravy produktů, vzrůstá význam znalostí, marketing a prodej se stávají globálními. Obecné atributy nové éry: • Razantní a náhlé změny v podnikatelské činnosti, které označujeme velmi často jako vývojové „diskontinuity“, v této době se setkáváme, např. u trhů se strategickými surovinami s tím že reagují velmi nervózně a podrážděně na náhlé změny a výrazné regi onální změny, což má vliv zejména na tvorbu cen těchto surovin, do pozadí se tak dostává vztah mezi globální nabídkou na poptávkovou. Podnikatelská etika může působit dlouhodobě jak určitý stabilizátor tím, že vnáší do napjaté atmosféry etický optimismus a důvěru. • Základem ekonomického rozvoje jsou inovace a to nejenom výrobkové a technologické, ale také inovace procesní, zejména v řízení. Význam nabývá etické řízení a zejména vznik integrovaných etických programů ve firmách. • Vzniká znalostní ekonomika, kdy podniky nejenom znalosti a poznatky využívají, ale zároveň je také vytvářejí. Zejména etická infrastruktura podniku podporuje tvorbu a tvořivost a s tím spojený pokrok. • Důraz na integrační procesy a to nejenom vznik integračních seskupení ve světových regionech, ale i vznik fúzí a strategických aliancí v podnikatelském prostředí.Integrační proces probíhá v multikulturálním prostředí, etika napomáhá v podnikatelském prostředí ke vzniku platforem dialogu mezi jednotlivými kulturami a k dosažení konsensu v klíčových otázkách. Změna podnikové kultury souvisí s většími nároky na konkurenceschopnost firmy, kde se do popředí dostává především: • Produktivita zaměstnanců, • Výkonnost managementu, • Vylepšená komunikace, • Efektivnější organizace. Aby se shora uvedené faktory plně prosadily v plném rozsahu, je třeba v podniku vytvořit novou podnikovou kulturu, což znamená: • neustálou snahu vylepšovat firemní klima, • důraz na vzdělávání e trénink zaměstnanců, • podpora a uznání za snahu zaměstnanců, • vytvoření aktivit pro malé skupiny zaměstnanců, např. kroužků kvality, • firemní klima by mělo podporovat, realizaci životních cílů zaměstnanců, • větší odpovědnost a disciplína každého zaměstnance a to i v oblasti sociální a ekologické. Při vzniku nové podnikové kultury do popředí vystupuje i role podnikatelské etiky a to zejména: • sociální odpovědnost podniku,


• manažerská etika, • etika ctností v podnikatelském prostředí. 1.4 Závěry pro změnový proces Změna podnikové kultury je změna nejhlubší povahy, která ve své podstatě znamená posun myšlení, což se projevuje novém způsobu podnikání a způsobu řešení problémů. Tato změna zasáhne do filozofie podnikání a s největší pravděpodobností se to projeví v misi a vizi podnikání. Z hlediska času se jedná o změnu dlouhodobou. Uvedenou změnu lze také charakterizovat jako radikální založenou na pro-aktivním přístupu. Klíčovým faktorem bude změna názorů, postojů a přesvědčení jednotlivců, hlavně zaměstnanců a zákazníků. Klíčovým prvkem změny podnikové kultury je člověk, proto zvláštní pozornost musí být věnována motivaci a stabilizaci změn tak, aby se staly trvalými.

2. PRINCIPY ETICKÉHO ŘÍZENÍ Hlavním cílem této části je poukázat na obvyklé principy, resp. zásady etického řízení, které jsou ověřeny praxí a používá je v současnosti celá řada významných a prosperujících firem ve vyspělých tržních ekonomikách. Dále se metodika orientuje na uplatnění principů etického řízení v praxi, tento akt je rozvržen do devíti kroků a základní filozofií je vztah mezi principy a nástroji etického řízení, které reprezentují především kodexy etiky. 2.1 Základní principy etického řízení Principy etického řízení jsou klíčové zásady pro zavedení eticky odpovědného jednání do každodenní činnosti podniku. Rozvoj podnikové etiky je závislý na srozumitelném, ale zároveň přesném a odborně erudovaném vymezení principů etického řízení a jejich implementaci do praxe. Principy etického řízení společně s klíčovými etickými hodnotami pro ekonomickou praxi, tradicemi podniku, organizační kulturou vytváří hierarchii báze nové podnikové kultury. Zavedením principů etického řízení jsou ve firmě vytvořeny příznivé podmínky pro operacionalizaci jednotlivých nástrojů etického řízení a to jak tradičních, tak moderních. Principy etického jednání v celku obsahují většinou tři dimenze1). V první jsou obsažena filozofická východiska, která většinou garantují respektování lidské důstojnosti a usilování o společné dobro při respektování nezbytných tržních sil a zákonitostí. V druhé jsou obsaženy vlastní zásady etického jednání a chování podniku. Ve třetí jsou popsány principy jednání participujících skupin na úrovni firmy, tato část je obvykle obsažena v kodexu etiky firmy či pravidlech obchodního jednání a chování. Firma si vytváří specifické a jedinečné principy či zásady podnikové etiky, avšak velkou inspirací jsou principy etického řízení obsažené v mezinárodních kodexech, které mají výhodu v tom, že jsou v podnikové praxi již ověřeny, a proto mohou být inspirací pro české podnikatelské subjekty, které hodlají do praxe zavádět etiku. Podnikatelská praxe vytváří zásady podnikání většinou na bázi zákonů a tržních sil, avšak to je nedostatečné pro jednání podniku. Odpovědnost za vlastní podnikání a respektování důstojnosti participujících stran musí být pro podniky základní zásadou a z toho můžeme vyvodit další zásady: • Odpovědnost podnikání: od odpovědnosti vůči akcionářům k odpovědnosti vůči participujícím skupinám. Zásada zdůrazňuje důležitost zájmů zainteresovaných stran, organizace by neměla sledovat jen zájmy svých akcionářů, ale také zájmy ostatních, kteří se nacházejí ve sféře vlivu. • Ekonomický a sociální vliv na podnikání: směrem k inovacím, spravedlnosti a světovému společenství. Tato zásada je jakýmsi apelem na podniky, působící především v rozvojových zemích, aby se snažily o celkový rozvoj země a to jak ekonomický, tak sociální. • Podnikatelské chování: od litery zákona k vzájemné důvěře. Zásada upozorňuje na význam hodnot jako je pravdomluvnost, upřímnost, otevřenost, dodržování smluv a dohod, průhlednost jednání apod. • Respektování pravidel. Tato zásada je vztažena jak k zákonům, tak k mezinárodním úmluvám. • Podpora mezinárodního podnikání. Tato zásada podporuje rozvoj obchodu a podnikání mezi státy. Podniky by měly spolupracovat a vyvíjet tlak na úpravu pravidel, která brání mezinárodnímu obchodu. • Ochrana životního prostředí. Zásada vyžaduje ochranu životního prostředí, úsporné využívání přírodních zdrojů a podporuje udržitelný rozvoj. • Vyvarování se nezákonných operací. Vedení podniků se musí vyvarovat neetických praktik, jako je uplácení, praní špinavých peněz, podpora terorismu, obchod s omamnými látkami, podpora organizovaného zločinu. 2.2 Devět kroků pro prosazení principů etického řízení do podnikové praxe: 1. Ztotožnění členů vedení, většiny vlastníků a vrcholového managementu, se základními principy etického řízení nebo zásadami obchodní etiky. Tato fáze je označována většinou jako „hledání či nalezení vítěze“. Jestliže členové vedení podniku nejsou připraveni a nemají zájem o zavedení etického řízení je šance, že se ve firmě prosadí podnikatelská etika velmi malá. 2. Podnik musí mít vypracovány principy etického řízení, nebo zásady obchodní etiky a k jejich identifikaci musí být učiněn následující krok.


3. Musí být získána jednoznačná podpora od statutárních orgánů ve firmě a vedení firmy musí bedlivě sledovat instalaci etické infrastruktury podniku a vyžadovat od příslušných kompetentních operativních pracovníků pravidelné zprávy. 4. Není dostatečné najít vhodný vzor, např. podobnou firmu, která již principy etického řízení uvedla do praxe. Značnou pozornost je třeba věnovat odhalování problémových míst v procesu implementace a zároveň odstraňovat pochybnosti u zainteresovaných lidí, např. zaměstnanců. 5. Nejlepší cestou je volba již osvědčeného modelu implementace, tj. teoretického modelu, většinou se využívá teorie participujících skupin, kde jsou specifikovány různé zájmová skupiny: vlastníci (zaměstnavatelé), zaměstnanci, zákazníci, investoři, dodavatelé, odběratelé, pozornost je možné věnovat i dalším zájmovým skupinám, např. konkurentům či místnímu společenství. 6. Vytvoření vlastního firemního kodexu etiky nebo pravidel etického jednání a chování. Kodex by měl mít formalizovanou podobu a zaměstnanci by o něm měli mít dostatečné povědomí, všechny sporné otázky by měl kodex řešit, např.dávání a přijímání dárků, osobní užívání firemního majetku apod. 7. Kodex etiky se musí prověřit a vyzkoušet v praxi, u velkých firem se obvykle stanoví vzorek ze všech stupňů a lokací firmy, kde bude kodex prověřován. 8. Kodex etiky po schválení se musí stát známý, měli by se s ním seznámit nejenom zaměstnanci, ale i dodavatelé, stálí zákazníci, investoři a věřitelé, dlouhodobě by měl etický kodex přispívat k realizaci strategických cílů firmy, a proto je důležité, aby kodex věcně pokrýval celé spektrum činností firmy. Kodex by měl být veřejně přístupný, a proto je vhodné jej umístit na webové stránky firmy a zaslat je nejdůležitějším obchodním partnerům. 9. Etický kodex musí být podporován nejenom vrcholovým vedením firmy, ale musí se dostat na všechny stupně řízení, kde se s ním musí pravidelně „pracovat“. V rámci firmy by měly vzniknout i návazné tréninkové programy, které budou využívat praktické zkušenosti z využívání etického kodexu v praxi a to jak pozitivní, tak i negativní. Tyto programy se zpravidla používají v seznamovacích a zaváděcích kurzech pro nové zaměstnance2). 2.3 Závěry ve vztahu ke změnovému procesu Implementace principů etického řízení do podnikové praxe je změnou pronikavou, na které často závisí efektivita podnikatelského úspěch organizace. Obsahově dochází ke změnám strategických cílů podniku. Z časového hlediska jde o změnu střednědobou až dlouhodobou. V podniku se tato změna dotýká nejenom člověka, ale i role podnikatelské organizace a proto je úzce spjata se změnou organizační kultury podniku.

3. KODEXY ETIKY PRO MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY 3.1 Charakteristika kodexu etiky Kodexy etiky jsou nejvýznamnější a také nejpoužívanější nástroje etického řízení. Kodex etiky pro podnikatelský subjekt musí být sestaven na základě jak odborných znalostí z podnikové etiky, tak praktických zkušeností z fungování konkrétního podniku. Obsah kodexu a zvolené způsoby jeho implementace by měly tvořit jeden celek což je pozitivní předpoklad pro úspěšnou operacionalizaci kodexu. Pro zavádění kodexu je třeba zvolit také vhodné období. Firma, která má funkční a účinný kodex etiky může jeho přínosy hodnotit až po střednědobém či dlouhodobém období. Autoři Steimann a Lohr upozorňují, že podnikovou etiku obecně je třeba chápat především jako kriticky loajální doplněk platného práva3). Kodexy by skutečně měli navazovat na formální právní úpravu. V preambulích těchto dokumentů se většinou uvádí závazek k plnému respektování platného práva. Etický kodex by měl doplnit zákonnou úpravu, zejména v oblastech, kde již zákonná úprava není potřeba, ale které není možné ponechat zcela bez jakékoli regulace. Kodexy jsou v této oblasti základem samoregulace. V České republice je situace v této oblasti složitá, jelikož legislativa je netransparentní a ne zcela jednoznačná, což obecně podporuje trend nárůstu byrokracie. Část podniků v tom vidí brzdu podnikání, jiní jsou spokojeni s upevňováním pravidel. Zavedení samoregulace brání poměrně vysoká neetičnost podnikatelského prostředí. Kdo chce obstát musí se přizpůsobit, alespoň do určité míry. Eticky podnikat, tj. alespoň se základními etickými pravidly, je obtížnější a je třeba se vzdát mnoha podnikatelských příležitostí. Kodexy etiky se v současnosti vyskytují ve třech možných formách: • etické kodexy zaměřené na činnost hospodářských sdružení, • etické kodexy profesionálních asociací a jejich členů, • etické kodexy jednotlivých podnikatelských subjektů. Druhy kodexů etiky4): 1. Deklarace hodnot Je to vyjádření hodnot, kterými se firma řídí ve své podnikatelské činnosti, jedná se především ke zřetelnému se přihlášení k zájmu o kvalitu produkovaného zboží a služeb, o bezpečnost zákazníků, ale i o problémy svých zaměstnanců. Deklarace hodnot velmi často vychází z podnikatelské filozofie organizace a udává kam firma směřuje. I když deklarace hodnot nemusí být věnovány výlučně etice, poskytují přehled o způsobu jak podnik nahlíží na etické problémy a dilemata. Součástí deklarací jsou i etické hodnoty, důležité


je, že deklarace hodnot je vyhlašována veřejně. Deklarací hodnot své hodnoty vyhlašuje například společnost McDonalds, která své hodnoty zastává důsledně a dlouhodobě. 2. Firemní krédo Tento druh etických kodexů vytyčuje etickou odpovědnost vůči zainteresovaným. Skládá se z několika odstavců formulujících etická stanoviska firmy. Nejznámější a široce uznávaným je etické krédo firmy Johnson a Johnson. Firemní kréda lze považovat za měřítka vyspělosti podnikové kultury organizace, ale také kvality systému firemní komunikace. 3. Etické kodexy Etické kodexy z v porovnání s ostatními druha jsou komplexnější a celistvější. Je v nich zdůrazněna komplexita pohledu na činnost podniku i na práva a povinnosti zaměstnavatelů, zaměstnanců a zákazníků. Pozornost je věnována i okolí podniku, kromě zákazníků je věnována pozornost i investorům, dodavatelům, odběratelům, věřitelům a konkurenci. Organizace věnuje pozornost i ostatním subjektům, které ovlivňují prostředí v kterém firma podniká. Etický kodex je poměrně rozsáhlý dokument, který většinou obsahuje tyto části: a) preambuli, b) vztahy se zákazníky c) vztahy k akcionářům a ostatním investorům, d) vztahy k zaměstnancům, e) vztahy s dodavateli, f) vztahy s konkurencí, g) vztahy k vládě a místním orgánům, Struktura a obsah kodexů se jednotlivých firem liší. Odchylky v obsahu jsou způsobeny specifickými faktory, které zrcadlí rozdíly především v tradicích, mravní vyspělosti managementu a zaměstnanců, schopnostech obsadit strategické pozice úspěchu, činnosti a velikosti firmy. I přes tyto odchylky a odlišnosti můžeme specifikovat v kodexu typické obsahové okruhy, které by neměly chybět v žádném z nich: • respektování práva, • čestnost a fér konkurence, • bezpečnost a kvalita produkce, • konflikty zájmů, • jednoznačné odmítnutí diskriminace, • vztahy s dodavateli, • oceňování účetnictví, uzavírání smluv, • zneužívání a využívání informací v obchodním styku, • korupce, • sociální odpovědnost, • ochrana životního prostředí, • informace o majetku. Při tvorbě kodexu je možné zohlednit priority použití kodexu etiky. Z tohoto hlediska rozlišujeme kodexy na tři typové skupiny: a) Aspirační kodex - představuje především vytyčení základních idejí, zásad a principů, tyto typy kodexů mají formu deklarace hodnot, b) Výchovný kodex - je zpracován metodické vodítko při řešení etických problémů a dilemat, s kterými se uživatelé kodexu setkávají v praxi. Obsahuje velké množství normativních ustanovení, která jsou většinou doplněna podrobným komentářem. c) Regulační kodex - zahrnuje soubor podrobně rozpracovaných pravidel a principů etického řízení. 2.2 Základní náležitosti etického kodexu V této části věnujeme pozornost pouze jednomu druhu kodexů a to etickému kodexu, který je komplexním dokumentem jehož zpracování je odborně náročné. Etický kodex by měl začínat preambulí, resp. úvodní částí kodexu, kde by mělo být připomenuto konkrétní postavení podniku v odvětví, jeho specializace případně diverzifikace, ale i objasněna návaznost kodexu a principů etického řízení. Z tohoto pohledu musí být jednoznačně konstatováno, že etický kodex je základním nástrojem etického řízení v podniku. Etický kodex zde musí být pojat jako závazek firmy k etickému jednání. Kodex by měl obsahovat v úvodní části také ochotu podniku k hodnotovému konsensu a prohlášení firmy o čestnosti podnikatelských záměrů. Moderně koncipovaný etický kodex upravuje především vztahy k jednotlivým participujícím skupinám: • Etické chování podniku vůči celé společnosti, dodržování základních lidských práv, práv menšin, respektování práv ostatních podnikatelských subjektů, v této části jsou specifikovány i principy charity a filantropie. • Etické chování vůči vlastníkům a investorům, poskytování pravdivých informací o hospodaření, plnění povinností vůči


majitelům, chování akcionářů k firmě, velmi často jsou zde specifikovány zájmy akcionářů a investorů. • Etické chování vůči zaměstnancům, respektování práv osobnosti zaměstnance, pracovní prostředí, spravedlnost při odměňování, právo na informace, spoluúčast při rozhodování apod. • Etické chování vůči spotřebitelům, respektování práv zákazníků, ochrana zdraví zákazníků, odpovědnost za výrobek, informování zákazníků, záruční servis, nároky na reklamu, zákaz dávat úplatky potencionálním zákazníkům, chování v regionu apod. • Etické chování vůči dodavatelům, společné zájmy, důvěra, dodržování platebních podmínek a jiných závazků, plnění povinností vůči obchodním partnerům. • Etické chování vůči konkurenci, dodržování pravidel férové soutěže, nepoškozování dobrého jména konkurence, obstarávání informací o konkurenci pouze legálními prostředky. • Etické chování vůči státu, včasné, čestné a správné placení daní, poctivé vedení účetnictví, dodržování zákonů apod. Shora uvedené participující skupiny jsou základem pro vznik etického kodexu v prostředí malého a středního podnikání. Lze však uvažovat o případném rozšíření: např. o maloobchod, velkoobchod, věřitele, místní společenství, veřejné aktivisty, média, obchodní asociace, zahraniční vlády apod. Kvalitní etický kodex se však nejvíce soustředí na základ integrity zájmů v podniku a tím je souvztažnost mezi zaměstnavateli (vlastníky) - zaměstnanci - zákazníky. Tato triáda tvoří trojúhelník, který je základem dobře fungující podnikatelské organizace a na její bázi lze rozšiřovat proces sladění a následné integrace zájmů i na ostatní participující skupiny. 3.2 Operacionalizace kodexu etiky do praxe Každý kodex etiky musí být srozumitelný, jednoznačný tak, aby mu porozuměl každý uživatel. Práva a povinnosti jednotlivých participujících skupin nesmí připouštět odlišný výklad, případně výkladové pochybnosti. Text kodexu na druhé straně musí být výstižný a odborně fundovaný. Kodex by měl zároveň obsáhnout celé spektrum podnikatelské činnosti organizace včetně jejího okolí. Kodex etiky by neměl být příliš stručný, i když to zvýrazňuje jeho srozumitelnost a snadné zavedení do praxe, ani příliš rozsáhlý, protože pak se stává nepřehledný a často opakuje to co je již v jiných vnitropodnikových dokumentech, nebo v zákonných předpisech. Důležitý je proces operacionalizace kodexu etiky do praxe. Tento proces má určitou systémovou uspořádanost a časovou posloupnost a podle nich by měl probíhat. Provádění etického kodexu je dobré uspořádat do jednotlivých kroků. Implementace kodexu podnikové etiky ve dvanácti krocích: 1. Podpora a schválení statutárními orgány, 2. Zapojení - kodex etiky se musí stát součástí strategických dokumentů firmy a měl by tak ovlivnit řízení a správu organizace, 3. Uvedení do praxe (oběhu) - kodex by měl být vydán ve srozumitelné formě, v přenosné podobě a měl by ho obdržet každý zaměstnanec, 4. Osobní odezva (reakce) - každému by měla být dána možnost na odezvu, tj. možnost reakce na obsah kodexu, 5. Ujištění - vedení organizace, manažeři musí zaměstnance ujistit, že kodex bude uplatněn důsledně vůči všem bez ohledu na mocenské postavení v organizaci, 6. Kontrakty (smlouvy) - všechny smlouvy, by měly obsahovat doložku o kodexu, zejména v těch případech, kdy kodex je možno využít, 7. Vynutitelnost - především zaměstnanci si musí být vědomi důsledků za porušení kodexu, součástí kodexu jsou většinou i sankce za porušení jednotlivých ustanovení, 8. Pravidelná kontrola - na základě praktických zkušeností a připomínek je potřeba pravidelně novelizovat a revidovat kodex etiky, 9. Školení a výcvik - školení a výcvik je prováděn pravidelně podle míry odpovědnosti jednotlivých zaměstnanců, 10. Překlad - jestliže organizace má zahraniční filiálky měl by být uskutečněn kvalitní překlad pro využití kodexu v těchto filiálkách, 11. Distribuce - kodex je zpravidla umístěn na webové stránky organizace a poskytnut všem důležitým skupinám participujících na podnikání, zejména investorům, dodavatelům a věřitelům, 12. Každoroční zpráva - ve Výroční zprávě je třeba věnovat stručnou pozornost i využití etického kodexu v praxi organizace a je vhodné přiložit kopii kodexu jako přílohu. Úspěšnost zavedení etického kodexu do praxe, tj. jeho operacionalizaci ovlivňují i metody podnikatelské etiky. Tradičními metodami etického řízení jsou dialog a konsensus. Tyto metody jsou velmi staré a používal je již Sokrates, který podle Platóna a Xenofona pomáhal druhým tím, že podrobně zkoumal jejich morální názory a odhaloval v nich nedostatky a k tomuto používal především metodu dialogu. Od té doby je součástí morální filozofie a z ní se dostává i do podnikatelské etiky. Lidé jednají a realizují své potřeby a zájmy prostřednictvím svobodně zvolených plánů na základě porozumění toho čím jsou a čeho by chtěli dosáhnout. Svoboda znamená konflikt a společnost vyžaduje, aby konflikty byly řešeny mírnou cestou. Vyjednávání, kompromisy, dohody jsou součástí dialogu.


Dialog, který označíme za metodu podnikatelské etiky probíhá za určitých předpokladů5): • obě strany dialogu musí být racionální, tj. schopné přijímat důvody jednání, • obě strany musí být schopné svobodné volby, tj. jednat záměrně při sledování svých cílů a vizí a brát na sebe odpovědnost za své jednání, • každá strana dialogu musí usilovat o souhlas druhých a být připravena dělat ústupky na dosažení konsensu (shody), • každá strana musí být přijímána jako suverénní činitel dialogu, tj. svobodně jednající, • každá strana musí být schopna dodržet závazky, které vyplývají z dialogu, např. smluvní závazků. Dialog by měl být veden o každém etickém principu a jeho prosazení by mělo být vázáno na následný konsensus, tímto způsobem je prosazováno např. zlaté pravidlo morálky. Na tomto pravidle se shodnou rozdílné náboženské, národní a podnikové kultury, tj. dialog a konsensus má v tomto případě globální charakter. Jakýkoliv konsensus je spojen s uznáním výsledků dialogu nebo vyjednávání. A jestliže chceme, aby výsledky byly přijatelné pro všechny strany, pak je důležité respektovat jejich svobodu, racionalitu a suverenitu. 3.3 Závěry pro změnový proces Zavedení kodexu etiky a využití metod moderního řízení do podnikatelské praxe je změnou významnou až pronikavou. Jedná se o změnu podnikatelských cílů organizace a strategie podniku, která je bezprostředně spjata se stylem řízení vrcholového managementu. Do centra zájmu změnového procesu se dostává nejenom člověk a role organizace, ale také otázka kvality cílů a mocenských pozic participujících skupin. Velký význam zejména u operacionalizace kodexu etiky mé řízení procesu změny, tj. analýza, příprava, plánování a realizace. Z pohledu času jde o změnu střednědobou, což má vliv především na volbu metod změnového procesu. Kodex musí v tomto případě absorbovat „porozumění podnikovému prostředí“. Základem úspěchu je i v tomto případě, stejně jako u principů etického řízení, pro-aktivní přístup ke změně, založený na značné dynamice řízení, což souvisí s progresivitou etického řízení.

4. ETICKÝ A SOCIÁLNÍ AUDIT 4.1 Úvod - dvojí role auditu Dějiny auditu jsou velmi staré. Slovo audit je latinského původu - audīre - slyšet, poslouchat. Audit v historii bývá nejčastěji spojován s kontrolou římských provincií - kontroly se týkaly porovnání příjmů s doloženými výdaji. Kontrolovanému úředníkovi se pak dostalo veřejného slyšení - odtud slovo audit. Někteří autoři6) již poukazují na auditorskou činnost starých Egypťanů, kteří vyžadovali informaci o daňových příjmech ze dvou nezávislých zdrojů. Od poloviny 19.století se ve Velké Británii začíná s pravidelnou kontrolou účtu a účetní závěrkou. Kontrolou byli původně pověření akcionáři akciových společností, kteří byli zmocněni prověřovat účetní knihy a dotazovat se managementu nebo zaměstnanců na souvislosti, pokud to považovali za významné. Zpráva o výsledku kontroly byla rozesílána všem akcionářům. První zákonná úprava auditu pochází z Velké Británie z roku 1844 v „Zákonu o britských akciových společnostech.“ Tento zákon stanovil, že jeden nebo i více akcionářů prověřuje rozvahy, které jsou připravované pro ředitele společnosti. O deset let později zákon umožňuje, aby auditoři byli vybráni i mimo okruh akcionářů, tedy třetí osoby. Britské zákonodárství vyžaduje povinný audit až v roce 1947. V České republice se povinný audit vztahuje na ty subjekty, u nichž je povinnost ověření účetní závěrky auditorem požadováno obchodním zákoníkem, zákonem o účetnictví nebo dalšími zákonnými normami. Kromě toho mohou ekonomické subjekty absolvovat nepovinný audit i v případech nejmenovaných legislativou, a to např. pro potřeby ověření účetní závěrky a úrovně hospodaření pro vlastníky, manažery, pro potřebu bank při poskytování úvěrů, ale také např. pro širší komunitu, zejména ve veřejné správě. Etický a sociální audit je možno využít jako startovací analýzu ve firmě a současně jako prostředek kontroly. Plní tedy dvojí roli. 4.2 Definice auditu Z řady definic auditu přinášíme dvě, které se striktně vztahují k hodnocení ekonomické činnosti. Cílem auditu účetní závěrky je umožnit auditorovi vyjádřit názor, zda účetní závěrka je vyhotovena ve všech významných aspektech v souladu s používanými účetními zásadami. Zdroj: Auditorská směrnice č. 1, Komora auditorů ČR, 1998 Audit je systematický proces objektivního získávání a vyhodnocování důkazů, týkajících se informací o ekonomických činnostech a událostech, s cílem zjistit informace týkající se ekonomických činností a událostí, s cílem zjistit míru souladu mezi těmito informacemi a stanovenými kritérii a sdělit výsledky zainteresovaným zájemcům.7) 4.3 Finanční a nefinanční8) audit - charakteristika Od poloviny 80. let stále častěji ke slovu přichází nefinanční audity. Je to evidentní snaha definovat, kvantifikovat a kontrolovat ty faktory, které nemají v ekonomické analýze svoji kategorii, a přesto se významně podílejí na hospodářském výsledku firmy.


Jmenujme např. o Enviromentální audit o Personální audit o Audit produktivity o Technologický audit o Audit jakosti o Audit informačních technologií o Audit spokojenosti zákazníků o Etický a sociální audit Pro audity, které šetří nefinanční ukazatele se hodí širší definice auditu9) Audit představuje synonymum pro objektivnost, účinnost a nástroj zkvalitnění řízení. Interní audit je možné chápat takto10) Interní audit je nezávislá vyhodnocovací funkce, zřízená ve společnosti za účelem zkoumání a vyhodnocování jejích činností Mezi finančním a nefinančním auditem je řada rozdílů (viz.tabulka). Zásadní rozdíl je především v povinnosti auditovat firmu. Finanční audity předpisuje vybraným ekonomickým subjektům zákon, nefinanční audity jsou závislé na ochotě - dobrovolnosti k nefinančnímu auditu přistoupit. Tab. Základní rozdíly v provádění finančních a nefinančních auditů Finanční audity Mají přesně definované etalony (právní řád) Postup je v každé organizace shodný Jsou primárně určeny osobám mimo podnik Audit se opakuje 1x ročně

Nefinanční audity (etický a sociální) Etalony jsou podnikové, případně srovnání s konkurencí Postup je v každé organizaci odlišný (záleží na velikosti, předmětu podnikání, právní formě apod.) Je určen především pro vlastní podnik (jako zpětná vazba) Audit se obvykle opakuje za 18 až 24 měsíců

Zdroj: Modifikováno podle: VANĚK, Z.: Seminář IIR: Interní audit, 27.-28.8 Praha, 2002 Na rozdíl od řady populárních nefinančních auditů, které se staly běžnou součástí firemní praxe, jako je např. personální či enviromentální audit, je etický a sociální audit stále méně známý a dosud téměř nevyužívaný nástroj řízení v České republice. 4.4 Terminologie a kritéria etického a sociálního auditu Terminologie, pojící se k etickému a sociálnímu auditu (dokonce ke všem typům nefinančních) není dostatečně vymezená, a to ani v anglosaském světě. Užití termínu „audit“ ve spojení s nefinančními typy se od 80.let minulého století stále více prosazuje, i když v neanglicky mluvících zemích není tento termín ještě zcela akceptován. Zvláště skupiny finančních auditorů jej považují za problematický. Jejich argument vychází z toho, že pokud není jednoznačně dán etalon, ke kterému by se audit měl vztahovat, nejedná se o audit, ale o kontrolu či šetření. Jakkoli se s tímto problémem setkáváme často, nepovažujeme jej za zásadní. Anglická terminologie, ve světě běžná a přijatelná, se bude stále více prosazovat i v jiných jazycích a postupně námitky tohoto typu ztratí význam. Přesto je třeba připomenout, že se začíná rozlišovat mezi etickým a sociálním auditem. Ve světě byznysu je stále častější a obvyklejší způsob kontroly (auditování) forma sociálního auditu. Zahrnuje v sobě 4 základní dimenze: • Zaměstnaneckou politiku • Ekonomický rozvoj společnosti • Enviromentální politiku • Dobročinnost Tyto oblasti jsou schopny pokrýt jak zájmy zaměstnanců, tak i zájmy ostatních stakeholders. Etický audit bývá součástí sociálního auditu a je orientován především na: • Systematické hodnocení etického programu v organizaci • Prověřování etických standardů Etický audit je systematické hodnocení etického programu ve firmě.


Morální elementy v rozhodování jsou považovány za integrální část rozhodovacího procesu a ne jako náhražka k racionálnímu rozhodování. Podle Kreikebauma11) podnikatelská etika zahrnuje tři významné aspekty: 1. Základní přístupy a normy firmy jsou zásadní pro etickou reflexi. Tyto přístupy a normy musí být reflektovány v kritických situacích. V tomto duchu je důležité zjistit, zda normy a hodnoty jsou významné pro rozhodování top managementu. Etická reflexe má spojující charakter pro celou organizaci včetně všech zaměstnanců. 2. Institucionální hodnoty firmy jsou považovány za záležitost podnikatelské etiky. Kromě morálního přístupu jednotlivců, má firma etický kodex (nebo vnitřní směrnice), který určuje rozhodování v rámci podnikatelských aktivit. 3. V otevřené společnosti je dnes běžné, že firma je trvale v kontaktu s množstvím externích institucí a osob, které jsou považovány za stakeholders. Odpovědnost k stakeholders je považována za imperativ. 4.5 Aplikace - kritéria a zdroje Kritéria auditu jsou ústřední otázkou. Jejich jasné vymezení je totiž předpokladem k úspěšnému naplnění auditu. Velmi často je možné se setkat se zásadní námitkou proti etickému a sociálnímu auditu, kterou je možné formulovat takto: Byznys nemá jednoznačně stanovený standard chování, tudíž není možné vztahovat kritéria k něčemu, co neexistuje. Tato námitka zaznívá opět především z okruhu finančních auditorů a není zcela pravdivá. Státy OECD navrhly směrnice chování „Corporate Governance“12), pro nadnárodní korporace, které podepsaly státy OECD. Z hlediska budoucí strategie je významné, že tento dokument podepsaly země s rozdílnými kulturami - USA, Japonsko, Německo. Můžeme tedy tento dokument považovat za východisko, přestože státy OECD podepsaly zásady, které jsou pro firmy pouze doporučující. Tato směrnice může být považována za základní opěrný bod. V každé zemi existuje kontaktní místo (v ČR je při Ministerstvu financí), které je pověřeno řešením sporů při nedodržování této směrnice. Východiskem pro audit je ovšem kontrola plnění vnitřních předpisů, kodexů, nařízení a směrnic, které zohledňují specifickou situaci firmy, ve které audit probíhá. S ohledem na potřeby té které organizace je možné stanovit strategicky důležité oblasti a na ty zaměřit aktivitu. Je možné se inspirovat i u konkurence. Velké firmy také inzerují svoji politiku zaměřenou na podnikatelskou etiku a výsledky reportů jsou zveřejňovány. Je třeba zdůraznit, že nelze spoléhat na jednotnou normu auditování (jako např.u finančního auditu), která by byla universálně platná pro všechny typy komerčních společností, institucí státní či veřejné správy. Etický a sociální audit je audit na míru. Tento model je z mnoha pohledů jistě výhodou, protože akceptuje specifika firmy, ale v českém prostředí je zatím chápán spíše jako překážka pro zavádění tohoto typu auditu. Navíc se stále setkáváme s dosud nepřekonanou bariérou, kterou je stále živý předsudek spojený s etickým auditem jako prostředkem „kádrování.“ Musíme připustit, že managementy českých firnem jsou v zajetí schémat, která se nedaří tak jednoduše měnit.

Zkušenost auditora

Formální a neformální zjištění

Identifikovatelné potřeby

Požadavky na audit

Předjednání výsledků

Technická, časová a finanční

Připomínky zúčastněných

VÝSLEDEK AUDITU

Modifikováno podle: VANĚK, Z.: Seminář IIR: Interní audit, 27.-28.8 Praha, 2002 V tomto modelu je nutné upozornit na přesné stanovení a striktní dodržení auditovaných oblastí. Překračování a zabíhání do jiných témat, než byla přesně vymezena by mohlo znamenat rozmělnění a celkové znehodnocení auditu. 4.6 Praktické otázky provádění auditu Existují dva základní modely, které se mohou prolínat či kombinovat. Ten první je spojený s interním auditem. Firma může pověřit své zaměstnance k provádění tohoto auditu. Koneckonců „etický


komisař“ v amerických společnostech, je de facto osobou, která monitoruje a vyhodnocuje situaci z hlediska etiky. V Evropě tento systém není běžný. Interní audit ve firmě má ale jistě dost kompetencí k provedení i auditu etického a sociálního. Firma ale také může pověřit k tomuto úkolu svoje zaměstnance „ad hoc“. Vytvoří tým, který pokrývá zájmy primárních stakeholdrů. Tato pracovní skupina může dobře posloužit pro získání dostatečného množství informací. Podmínkou je zajistit vhodné metodické vedení. Jde tedy o kombinovanou formu, která se opírá o vlastní zaměstnance, profesionálně metodicky vedené. Výhodou i nevýhodou současně je znalost systému a “podniková slepota”. Druhým modelem je audit externí. Nabízí se samozřejmě možnost využití služeb velkých auditorských domů, které společnost prověřují finančně. Otázkou k diskusi zůstává fakt, zda kumulace takového množství informací v jedné firmě je ku prospěchu věci. Domníváme se, že ideální pro provádění externího etického a sociálního auditu je konzultantská nebo poradenská firma, která nemá informace o ekonomické situaci společnosti. Připouštíme ovšem, že se jedná o spekulativní tvrzení, pro které dosud nemáme důkazy. 4.7 Pozice etického a sociálního auditora Úspěch nebo neúspěch ( máme na mysli širší přijetí ) etického a sociální auditu, bude určovat více kritérií. Začlenění auditu do systému hodnocení (případně zveřejnění jeho výsledku v Annual Reports), tak jako se tomu děje u finančního auditu, je jedním z nich. Síla finančních auditorů spočívá v ukotvení tohoto auditu v zákoně. Síla etického a sociálního auditu spočívá ve společenské závažnosti a prestiži, kterou si získá. Bude záviset především na : Kompetenci auditora Zatímco u finančního auditu jsou kompetence prokazatelné zvládnutím ukázkových příkladů, etický a sociální audit nemá jednoznačně definované požadavky na zvládnutí auditu. Důvěryhodnosti osoby auditora Jeho morální bezúhonnost a reference z předchozího působení považujeme za základní předpoklad kompetentnosti auditora. Finanční skandály světových společností ukázaly problémy v auditorských domech a zpochybnily důvěryhodnost celého auditorského systému. Osobě auditora a jeho kompetentnosti je třeba věnovat maximální pozornost. Ať už se jedná o interní či externí typ auditu, je nutné vyžadovat od osob provádějících audit, aby se řídily kodexem profesionálního auditora13). 4.8 Kvalita a efektivita etického auditu Pro dosažení kvalitního a efektivního auditu je důležité prověřit tyto principy14): • Rozsah - představuje požadavek, který znamená, že do procesu budou zahrnuti všichni zásadní podílníci, nikoli pouze ti „hlasití“. Potom hodnocení bude obsahovat řadu názorů • Srovnatelnost - je schopnost poměřit výsledky auditu s předcházejícími výsledky a porovnávat výsledky v čase • Kompletnost - znamená, že žádná oblast (např. na přání managementu) nebude vyňata z auditu • Průběh - určuje, čím musí organizace projít, aby byla plně připravená na audit • Systémy a politika managementu - jsou třeba k zajištění tohoto, že proces auditu bude řízen a kontrolován • Informace získané během auditu - musí být veřejné, má-li být audit účinný.Otázka, kolik lidí by mělo být informováno, by měla být prodiskutována a zajištěna předem • Průběžné zlepšování - zajišťuje, že audit není jenom retrospektivní, ale ukazuje, jaké změny bude třeba udělat. 4.9 Překrývání nefinančních auditů V této části budeme zohledňovat překrývání etického a sociálního auditu s mezinárodními standardy jakosti a ostatními typy nefinančních auditů. Možnosti zneužití etického a sociálního auditu Je nasnadě, že i dobrý nástroj se dá zneužít. Je tomu tak i v případě etického a sociálního auditu. Mohou se naskytnou situace, kdy bude audit zneužit jednak tím, že bude účelově zadaný, nebo může management či zadavatel manipulovat s výsledky. Únik informací Auditor má velké množství informací a všude, kde informace jsou, hrozí jejich únik. Je namístě uvažovat o smlouvě o mlčenlivosti, zvláště v případech, kdy se firma rozhodne pro řešení etického a sociálního auditu formou vytvořeného týmu „ad hoc“. Riziko vzniká také chybnou, či úmyslně chybnou, interpretací dat. Děje se tak ve všech oblastech komunikace a bylo by naivní se


domnívat, že tento typ auditu to neumožňuje. Účelové zkreslení či manipulaci s výsledky lze minimalizovat zveřejněním výsledků v rámci firmy a přesnou formulací ze strany auditora. Vhodná doba pro provádění etického a sociálního auditu Praxe ukazuje, že firma přistupuje k etickému a sociálnímu auditu většinou v období změny- ať už managamentu nebo vlastníků či při zásadních strategických změnách jako je změna organizační struktury, restrukturalizace a dalších. Tyto změny vyžadují obvykle podporu a přijetí zaměstnanců, což vede firmy k tomu, že se zabývají zpětnou vazbou, tedy auditem. Dalším neméně významným impulsem je požadavek odběratele na dodavatelské firmy z hlediska naplnění etických a sociálních principů. Lze tedy říci, že k auditování dochází pod tlakem vnějšího prostředí či událostí, v situaci často hektické a emocionálně nestabilní. Ideálním obdobím by však byla doba naopak klidnější, která by umožňovala hlubší vnitrofiremní diskusi v emocionálně klidnějším čase. V současné době je to požadavek velmi vzdálený praxi. Význam etického a sociálního auditu Audit by měl sledovat jeden či více z těchto cílů Kontrola řízení Audit zjišťuje jednotné řízení, jednoznačný nebo nejednoznačný výklad pravidel. Často diskutovaná otázka se týká standardů, vůči kterým by se měl etický audit vymezovat. Nadnárodní společnosti mají k dispozici doporučenou směrnici OECD pro Corporate Governance. Kvalitní provedení by mělo odhalit také existenci skupin s neformální autoritou ve firmě a jejich cíle. Je třeba zdůraznit, že nejenom nadnárodní giganti čelí obtížím o udržení vytýčené strategie. Ve složitější situaci se někdy nacházejí firmy střední velikosti či úřady, ve kterých intriky a účelové vytváření koalic k prosazení svých zájmů, může vést ke spotřebování většiny energie zaměstnanců. Jejich ekonomická situace, úroveň managementu či kultura organizace nenabízejí prostředky pro objektivní zjištění situace. Bez ohledu na velikost firmy či instituce mohou demotivovaní zaměstnanci být příčinou neuspokojujících ekonomických výkonů. Transparentnost pro všechny skupiny „ stakeholders“ Jedná se o skupinu zaměstnanců, zákazníků, managementu, vlastníků, dodavatelů a místní komunity, ve které firma provádí svoji podnikatelskou aktivitu. Přesné a včasné informace jsou předpokladem dobré, dlouhodobé spolupráce pro tyto skupiny. Nejčastěji si na neprůhlednost či nedostatečnou komunikaci stěžují zaměstnanci. Jsou v tomto směru zaměstnanci skutečně zanedbaní nebo je to jenom jejich pocit, pramenící z ještě hlubších systémových chyb? Je v zájmu firem samotných být čitelný nejenom vůči vlastním zaměstnancům, ale také vůči komunitě, která je územně, ekonomicky i ekologicky s firmou spojená. Dostatečná informovanost a otevřenost prohlubuje pozitivní vazbu mezi jednotlivými skupinami a posiluje důvěru a loajalitu vůči firmě. Analýza sociálního klimatu ve společnosti Velikost firmy často nedovoluje managementu dohlédnout konkrétní důsledky svých rozhodnutí. Navíc realizace různých opatření či změn se projevuje s určitým časovým zpožděním. Etický a sociální audit nabízí managementu zpětnou vazbu v tomto ohledu. Současně audit přispívá k motivaci zaměstnanců neboť o jejich názory se vedení zajímá, jsou pro ně důležité. Snižuje také stresové zatížení, protože je možné svoje problémy prezentovat legitimní formou, aniž by si zaměstnanci museli připadat jako „potížisté“. Vytvoření formálního prostoru pro analýzu vede k ozdravení mezilidských vztahů. Etický a sociální audit je tedy prostředek, jak mít morální rizika pod dohledem. Může se jednat o zdánlivě malý problém jako je alkohol na pracovišti. Pokud neexistuje vyžádaný, formálně akceptovaný a respektovaný systém, který na tento problém se vší vážností a důsledky poukáže, může přerůst v závažný problém, jak o tom svědčí smutné případy v minulosti. Rozsáhlejší sociální konflikty mohou způsobit velké společnosti v zemích, které jsou kulturou nepodobné vedení společnosti. Tyto konflikty, např. sociální nestabilita, agresivní nálady vůči korporacím nebo zemím, ze kterých tyto korporace přicházejí, jsou nebezpečné především tím, že nejsou z pozice firmy řešitelné. 4.10 Přínosy pro jednotlivé skupiny stakeholders Kvalitně provedený audit prospívá všem typům stakeholders. Zaměstnanci - mají možnost se vyjadřovat a spolupodílet na vytváření strategie v oblasti podnikatelské etiky. Dostávají možnost vyjadřovat se regulérním způsobem k praktikám, které se ve firmě prosadily či prosazují a se kterými z hlediska svých hodnot nesouhlasí. Toto snižuje jejich stresovou zátěž , ozdravuje to vztahy mezi lidmi a vede k lepší motivaci. Akcionáři / vlastníci firmy - etický a sociální audit jim nabízí srovnání z hlediska jejich hodnot a naplňování jednotné Corporate Strategy z hlediska hodnot společnosti. Dostávají zpětnou vazbu, která není formulována managementem. Objektivní a nezávislé provedení auditu jim ukáže i rezervy v oblasti lidských zdrojů. Management - pro management má etický a sociální audit klíčový význam. Analyzuje sociální klima společnosti. Lze zjistit rozsah


morálních konfliktů ve firmě. Managament obvykle má rámcový přehled o těchto typech problémů, ale jejich závažnost nemusí odhadovat správně, buď proto, že je z hlediska ekonomických výsledků považuje za nepodstatné, nebo nechce tyto problémy řešit. Zákazníci - zákazníci firem, které procházejí etickým a sociálním auditem, jsou firmou informování o její police z hlediska naplňování podnikatelské etiky, transparentnost vytváří pevnější a trvalejší vztahy a zákaznickou loajalitu. Dodavatelé, místní komunita a orgány státní správy - jsou prostřednictvím zprávy informováni o aktivitách firmy. Kromě posílení image, přináší zpravodajství etického a sociálního auditu jasné poselství, které pomůže eliminovat nečisté praktiky ze strany těchto stakeholders. Je pro ně výzvou i závazkem současně. 4.11 Budoucnost etického a sociálního auditu Rozhodnutí o provádění etického a sociálního auditu patří mezi strategická rozhodnutí firmy. Vzhledem k tomu, že takovouto kontrolu nepředepisuje žádný zákon, je tedy výsadním právem managementu (případně vlastníka) zda se rozhodne pro audit. Strategický význam etického a sociálního auditu Pokusili jsme se ukázat výhody i obtíže provádění etického a sociálního auditu. Námitky, které jsme nastínili pocházejí většinou z praktických připomínek managementu. Jeho důvěra v sílu tohoto auditu bude rozhodující pro jeho široké uplatnění. Globální byznys přináší požadavek na větší kontrolu naplňování etických a sociálních kritérií. Je v zájmu byznysu samotného nepodceňovat tyto otázky. Neřešené problémy mohou nastolit sociální neklid v oblasti, etické pochybení poškodit image firmy, vyvolat zákaznický bojkot či způsobit ekonomické škody „díky“ vlastním zaměstnancům. Tedy vše to, čemu se firmy snaží předejít. Zatím chybí systémový přístup, který by pomáhal vytvořit standardní podmínky v byznysu. Významnou podporu je aktivita OECD. Domníváme se, že v historicky krátké budoucnosti vznikne nadnárodní orgán, který bude kontrolovat etické a sociální klima prostřednictvím opakovaného auditu ve firmách. Tento princip je zcela běžný např. u farmaceutických firem při dodržování technologických a hygienických norem. Jsou snad práva zaměstnanců a ostatních skupin stakeholders méně významné téma? Jakkoli je zřejmé, že etický a sociální audit má ještě řadu nevyřešených problémů, domníváme se, že jeho výhody značně převažují a v budoucím desetiletí bude zařazen mezi základní a běžné složky kontroly. Základní 4.12 Závěry pro změnový proces Zavedení etického a sociálního auditu je odborně náročné, to odpovídá i typu hloubky změny, která může být charakterizována jako významný posun. Po zavedení tohoto nástroje se předpokládají změny stylu řízení s průnikem do výkonu moci. Je zde přímá návaznost na Corporate Governance, kde orgánům řízení a správy přibudou úkoly s naplněním eticko-kulturních cílů. Do popředí se dostane člověk, mocenské pozice i role organizace. Z pohledu času se jedná o změnu střednědobou. Ve změnovém procesu je zvýrazněna analytická část s cílem avizovat možnosti jak se vyhnou možným nástrahám. Akcent na zpětnou vazbu, tj. kontrolní funkce. Rozsah změn bude souviset i s výsledky etického a sociálního auditu.

LITERATURA K METODICE ZÁKLADNÍ LITERATURA: PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA,P., UHLÁŘ,P.: Etický a sociální audit – nástroj zkvalitnění řízení. PROSPECTUM. Praha 2005 SEKNIČKA, P.: Úvod do hospodářské etiky, ASPI Publishing, Praha 2003 DOPORUČENÁ LITERATURA: KOK,P., WIELE,T., MCKENNA,R.,BROWN,A.: A Corporate Social Responsibility Audit within a Duality Management Framework. Journal of Business Ethics 31: 275-297. Kluwer Academic Publishers, 2001 DVOŘÁČEK, J : Interní audit a kontrola. C.H.Beck. Praha 2000


POZNÁMKOVÝ APARÁT 1)

dokument Principles for Business, který v roce 1994 vydala společnost Caux Rouud Tables (Kulatý stůl v Caux), podrobněji WEBLEY,S.: Codes of Ethics and International Business, Institute of Business Ethics, London 1997, str. 16 - 18

2)

Viz blíže WEBLEY, S.: Developing a Code of Business Ethics, Institute of Business Ethics, London 2003, str. 17 - 21

3)

STEINMANN,H. LÖHR,A.: Základy podnikové etiky, Victoria Publishing, Praha 1995

4)

SEKNIČKA,P. a kol.: Úvod do hospodářské etiky, Aspi Publishing 2001

5)

SCRUTON,R.: Průvodce inteligentního člověka filozofií, Barrister & Principal - studio, Brno 2003, str. 56

6)

Např. RICCHUITE,D.N.: Audit. Victoria Publishing, Praha 1994

7)

Výbor pro základní zásady auditu „Stanovení základních principů auditu,“ The Accounting Review. In Ricchuite, str. 26

8)

Nefinanční audit jako termín nemá oporu v zákoně. Vymezuje však ty typy auditů, které nesledují finanční ukazatele

9)

In DVOŘÁČEK,J.: Interní audit a kontrola. C.H.Beck, Praha 2000, str. 14

10)

KRÁLÍČEK,V.: Auditing. VŠE, Praha 1997, str. 97

11)

KREIKEBAUM,H.: Business Ethics and management. Contemporary Economics and Business Ethics. Springer-Verlag, Berlin 2000

12)

Celé znění textu je na stránkách www.mf.cz

13)

In RICCHUITE,D.N.: Audit. Victoria Publishing, Praha 1994

14)

Více v článku:„How to do it“, in Business Corporate Accountibility: The Emerging Practices in Social and Ethical Accounting and Reporting, ed Simon Zadek, Peter Pruzan and Richard Švand, London 1997, str. 35 - 49.

III. METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ MANAŽERŮ MSP

Recommend Documents