III Het bestuurlijk perspectief

III Het bestuurlijk perspectief

De bestuurlijke opgave Bestuurlijk gezien gaat het bij verzelfstandiging om herijking van de relatie tussen de moederorganisatie en de te verzelfstandigen organisatie. Bij die herijking ziet men een spanningsveld tussen het bestuurlijk belang en het organisatiebelang ontstaan. Dit geldt zowel voor profit als non-profit. In beide sectoren ziet men een vergelijkbaar proces van loslaten door de organisatie van bovenaf. De loslatende partij in de non-profitsector kan een departement zijn of een ander politiek of bestuurlijk orgaan. In de profitsector is het de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen die een analoog traject doorlopen. In beide gevallen moeten de loslatende partijen een visie ontwikkelen op de organisatie van de toekomst. Zij moeten daartoe ook psychologisch afstand doen van hun oude machtsposities. Om die nieuwe relatie te realiseren, moeten zij zich een beeld vormen van het proces waarin de relatie met de nieuw te vormen organisatie bepaald wordt. Keuzen dienen te worden gemaakt. Voorbeeld De nieuwe relatie kan op verschillende manieren vorm krijgen. In het bedrijfsleven blijft de moederorganisatie vaak eigenaar of grootaandeelhouder. Voor de dagelijkse praktijk ziet men echter dat de relatie tussen moeder- en dochterorganisatie wordt teruggebracht tot een relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De moederorganisatie ziet af van voorkeurrecht, maar stelt wel als eis dat de dochter in haar eigen onderhoud voorziet. Het bestuurlijk traject omvat het ontwikkelen van ideeën en het maken van keuzen voor de vorm van de nieuwe relatie. Tevens wordt daarin bepaald welk proces doorlopen zal worden. Het verloop van dat proces is ook afhankelijk van de verschillende actoren en de verschillende belangen die zij vertegenwoordigen. 1. Vanuit het bestuurlijk of concernbrede belang is er vaak zorg om de rol die de nieuwe organisatie in de toekomst zal spelen. In hoeverre zal deze nieuwe organisatie oude doelstellingen nog bewaken, in hoeverre zal er in de toekomst sprake zijn van botsende visies of concurrentie? Zullen de activiteiten van de dochter

Het bestuurlijk perspectief

39

in de toekomst geen negatieve weerslag hebben op het bedrijf of de doelstellingen van de moeder? 2. Het belang van de nieuwe organisatie wordt vertegenwoordigd door de directie of in het geval van een management buy-out door het management. Zij moeten het business-plan opstellen en zorgen voor succesvol overleven. 3. Het personeelsbelang wordt vertegenwoordigd door ondernemingsraad, bonden en andere vormen van personeelsvertegenwoordigend overleg. Zij richten zich vooral op wijzigingen in arbeidsvoorwaarden en aanverwante zaken, maar spelen daarnaast een belangrijke rol bij de vorming van de toekomstige organisatie.

De vertreksituatie, de 0-fase Het initiatief voor verzelfstandiging kan komen van de bestuurders, maar evenzeer vanuit een organisatieonderdeel, waar men zich afvraagt ‘Is het niet wat voor ons om zelfstandig te gaan worden?’ Als het antwoord bevestigend is, staat men voor dezelfde vraag als de bestuurders, namelijk hoe in deze concrete situatie het traject vorm te geven. Er is sprake van een 0-fase voordat men het hele verzelfstandigingstraject ingaat. In die 0-fase wordt het volgende bepaald : – In wat voor situatie zitten wij eigenlijk? – Welke partijen of belangengroepen zijn er te onderscheiden? – Wie moeten er allemaal bij betrokken worden? – Hoe gaan we het proces vormgeven? – Hoe moet een en ander in de tijd op elkaar worden aangesloten? Het is mogelijk dat in deze 0-fase al een volstrekt helder beeld ontstaat, waarbij sprake is van algemene consensus. In dat geval kan veel worden gedelegeerd naar het management of de directie van de nieuwe organisatie. De 0-fase is essentieel voor het succesvol verloop van de verzelfstandiging. In deze fase worden ook de criteria bepaald waaraan het proces na afloop getoetst zal worden. Voorbeeld In de 0-fase kan ook een adviesbureau al betrokken raken. Jan de Koning:“Bij de Veluwe kwam de vraag bij de voorzitter op. Het bestuur had vooralsnog weinig vertrouwen in het hele traject.Toen hebben wij een scan gemaakt.Vanuit die scan bespreken we meestal met de betrokken partijen hoe we het proces in gaan regelen. Uit de scan bleek dat drieëntwintig gemeenten samen erg veel geld op moesten brengen. Vervolgens hebben wij gezegd: dit gegeven is bepalend, dus wij zetten wel een eindtijd, anders komt er waarschijnlijk geen besluit. Maar we gaan er niet zoveel druk op zetten dat de partijen zich over de tafel getrokken voelen. Iedereen moet elke stap bewust kunnen meemaken en meebesluiten. Toen zijn we begonnen met een algemeen symposium over verzelfstandiging, waarin het nog helemaal niet over de Veluwe ging. Op die manier kon men wennen aan het idee, zonder dat het als bedreigend werd ervaren.”

40

Aan de andere kant van de schaal is mogelijk dat in deze fase juist veel discussie ontstaat, waarbij grenzen en mogelijkheden, eventuele wettelijke verplichtingen, verantwoordelijkheden en residuele taken na de verzelfstandiging in wisselende vormen de revue passeren. Vooral in het politieke en bestuurlijke circuit kan het gebeuren dat een nieuwe generatie bestuurders aantreedt met andere ideeën, waardoor de discussies weer van voren af aan beginnen. Bij zo’n lang en slepend traject kunnen managers en medewerkers gaan twijfelen aan de oprechtheid van de intenties tot loslaten bij de moederorganisatie. Het gevaar dreigt van een vertrouwensbreuk. Een derde optie is dat managers en medewerkers hun vertrouwen handhaven, niet afwachten tot alle discussies bij de moeder beslecht zijn en zelf het initiatief nemen om het traject voor te bereiden en in te zetten. Dit geeft voor de betrokkenen een positieve wending aan het verhaal omdat men minder afhankelijk is en alvast bouwt aan de nieuwe toekomst. Het brengt tevens het risico met zich mee, dat de moederorganisatie besluit de voordelen van de nieuwe efficiënte werkwijzen te incasseren en het loslaatproces af te blazen.1

De regie van de drie belangen Het model van de Galan Groep gaat uit van de noodzaak de drie belangen tijdens het verzelfstandigingstraject op elkaar af te stemmen. Immers, voor de moederorganisatie, de commissarissen, aandeelhouders, bestuurders en politici is het belangrijk te weten dat zij hun verantwoordelijkheden op de juiste wijze hebben overgedragen en waargemaakt. Voor de nieuw te vormen organisatie is het belangrijk de juiste voorwaarden te creëren voor de toekomst: zowel ten opzichte van de vroegere ‘ouders’ als ten opzichte van de externe omgeving, alsook ten opzichte van de eigen middelen en het eigen personeel. En voor de personeelsleden is het belangrijk duidelijkheid te krijgen over de mate waarin de nieuwe organisatie hen al of niet een plek kan bieden waarin zij een positieve bijdrage kunnen leveren. De drie belangen zijn dus gekoppeld aan uiteenlopende perspectieven. Wanneer één van deze drie perspectieven uit de pas loopt ontstaan faseverschillen. Dat leidt onherroepelijk tot problemen. De ‘bestuurlijke opgave’ geeft de mogelijkheden aan van de besturende partij om de betrokken partijen, met hun eigen doelstellingen en instrumenten, te beïnvloeden in de herijking van hun relatie. Er wordt uitgegaan van de veronderstelling dat de keuze voor de inrichting van het bestuurlijk proces is geënt op de situatie waarin het netwerk van partijen zich bevindt. Door te kiezen voor een vorm van verzelfstandiging, kiest men voor een langeretermijndoelstelling ten aanzien van de nieuwe organisatie, en ten aanzien van de belangen die in de oude situatie werden gewaarborgd. Deze keuzen zijn te herleiden tot een aantal kernelementen die nader ingevuld moeten worden: – het concernbelang, dan wel het maatschappelijk of politiek belang dat in de oude situatie geborgd was;


41

– de aard van de sturing; – de rollen van bestuurders; – de regels waaraan het verzelfstandigingstraject zich conformeert. Fentener van Vlissingen: “Uit de computersimulatie kwam het volgende naar voren: als alle relevante factoren werden geëxtrapoleerd, zou de helft van de winst van het concern in de toekomst opgaan aan coördinatiemechanismen op het hoofdkantoor. Op grond van deze gegevens hebben wij besloten om alle activiteiten die niet internationaal uitbreidbaar waren, af te stoten. Het criterium is dus geweest internationalisering. In 1980 hebben we dat overleg gevoerd met onze commissarissen. We hebben gezegd:‘Wij zijn te groot voor Nederland.Willen we een keuze maken, dan moet de eerste beslissing zijn dat een activiteit waar wij ons mee inlaten, mondiaal moet kunnen worden uitgeoefend. Dat was een duidelijk criterium.’” Door de verschillende kernelementen stuk voor stuk af te lopen kan men een aantal criteria en strategieën ontwikkelen voor de vormgeving van het verzelfstandigingstraject. Voor de strategiebepaling is daarbij een aantal zaken van belang. – Kennis van verzelfstandigingstrajecten in het algemeen. – Het kunnen aangeven wat dit zou kunnen betekenen voor de organisatie zelf (hoeveel ‘rek’ is in de organisatie aanwezig?). – De machtspositie van de verschillende actoren in het proces (zowel extern als intern – bestuurders, vakbonden) en de risico’s die zij vanuit hun posities lopen. – De mate van consensus over de verzelfstandiging – met name wanneer uit de organisatie zelf de gedachte komt dat verzelfstandiging het functioneren zou verbeteren, is er in elk geval binnen de organisatie een draagvlak voor de verandering. Dit betekent nog niet dat aandeelhouders ook blij zullen zijn. – Het beeld dat men heeft van verzelfstandiging: beseft men wat er allemaal mee gemoeid is, wat het in de praktijk zal betekenen? In verschillende fasen van het traject zal steeds weer afgestemd moeten worden tussen de betrokken partijen of men dezelfde beelden en verwachtingen heeft. Vanuit de ondernemingsraad en de bonden is het van groot belang mensen van niveau bij de discussies te betrekken. Zij kunnen meedenken, praktische consequenties zichtbaar maken en daarmee ook de besluitvorming versoepelen. Vertrouwen is ook een zeer belangrijk gegeven. Met name is van belang de vraag of de initiërende partij het vertrouwen geniet van bestuurders, personeel en personeelsvertegenwoordigend overleg. Hoe problematischer het vertrouwen, hoe lastiger de vormgeving aan het verzelfstandigingsproces. De opbouw van dit vertrouwen begint al met de inrichting van de 0-fase.

42

Optieken Verzelfstandiging vanuit overheid en politiek richt zich vaak op de vraag, hoe de overheid kleiner en goedkoper te maken. Vanuit dat doel kijkt men naar organisaties, om te zien waar afsplitsing naar de markt mogelijk is. Dat levert natuurlijk ook problemen op: arbeidsonrust, enorm veel inspanningen van het ambtelijk apparaat, politieke onrust, verscherping in de debatten tussen de verschillende partijen. Het feit dat de politiek het primaat heeft bij een verzelfstandiging hoeft echter niet te betekenen dat men eenzijdig vanuit een politieke opvatting besluiten neemt. De discussie kan met meer opties en met meer betrokkenen plaatsvinden. Verschillende aspecten typeren de politieke aanpak. – De motivering wordt ontleend aan efficiëntieoverwegingen of aan het vermijden van risico’s. – Men streeft naar een kleinere overheid. – Men streeft naar een scherpe omschrijving van gemeenschapstaken, wat is wel en niet des overheids. – Vanuit de principiële keuze beziet men wat als overheid meer op afstand gezet kan worden of afgestoten. In de jaren zeventig was de hele omroep nog in handen van de overheid. De gedachte heerste dat er een evenwichtige programmering moest zijn, waarin verschillende stromingen en perspectieven een plaats kregen. De overheid had als taak dit evenwicht zeker te stellen en als middel daartoe hield zij het apparaat in handen. Ook het facilitair bedrijf, met inbegrip van ruimten, studio’s, decors, apparatuur, technici, koren, orkesten en wagenpark, werd door de overheid, zij het op enige afstand, bestuurd. Intussen ontstonden echter steeds meer commerciële bedrijven die sneller en goedkoper diensten konden leveren dan de grote en steeds logger wordende omroepstichting. Daardoor kwam zowel van binnen als van buiten het bedrijf de druk tot verzelfstandiging. Toen ten slotte de verzelfstandiging in gang werd gezet, richtte men zich uitsluitend op het facilitair bedrijf (het huidige NOB). De programmering werd niet vrijgegeven. Terwijl de politieke optiek vooral gericht is op het afstoten of op afstand zetten van datgene wat niet binnen de gezamenlijkheid thuishoort, gaat de bestuurlijke benadering veel meer in op de processen bij verzelfstandiging. De volgende aspecten typeren de bestuurlijke aanpak. – Nadruk op de kennis die vereist is om het traject te kunnen doorlopen. – Sonderen van machtsposities om het traject vorm te kunnen geven. – Keuze voor regie van het traject die tot een succesvol eind kan leiden. Bij deze vragen gaat het overigens wel om een breder belang dan het belang van de verzelfstandigende organisatie. Zeker bij non-profit, waar de bestaansreden van de organisatie vaak vanuit het ‘algemeen belang’ is gedefinieerd, wordt meestal nauwkeurig bezien in hoeverre verzelfstandiging verantwoord en mogelijk is. Voor sommige aspecten zijn wetswijzigingen nodig, een langdurig traject. Van andere aspec-


43

ten zal misschien geconcludeerd worden dat deze zich niet lenen voor de aanpak van een commerciële organisatie. Dit is bijvoorbeeld aan de orde wanneer bepaalde cliëntgroepen voorspelbaar benadeeld zullen worden als de voorziening wordt overgelaten aan de vrije marktwerking. Door de complexiteit van de bestuurlijke en politieke discussies kan de toekomstige ondernemers de moed soms in de schoenen zakken. Terwijl het natuurlijk juist in deze fase essentieel is om een motiverend en succesvol concept te bedenken en neer te zetten. Jan de Koning: “Bij de vorming van AKN op net 1 zag je dat heel duidelijk gebeuren: de programmering van de drie verschillende zendgemachtigden kwam op afstand. De core business, het programma maken, werd gecentreerd onder één manager. Zijn eerste actie was om Netwerk te maken, zeer succesvol. Netwerk, dat vervolgens de drager werd van net 1.Want men heeft toen gezegd:‘Hoe kunnen we er nu voor zorgen dat we die verenigingen niet in het bedrijf hebben, terwijl we straks wél die concessies krijgen.’ Dat kan dus alleen maar als je zeer succesvolle programma’s maakt, want dat is de competitive edge.Vervolgens heeft men dat ook zo neergezet en zij scoren nu ook. De essentie is het doordenken van het concept.” De derde benadering die in de 0-fase een rol van betekenis speelt is de intern-organisatorische benadering. De volgende vragen zijn van belang bij de intern-organisatorische aanpak. – Wat zijn de prestaties die in de uitgangssituatie geleverd worden? – Hoe hangen deze prestaties samen met de huidige interne organisatievormen? – Hoe moet de interne organisatie veranderen om slagvaardig te kunnen opereren in een commerciële context? Wanneer (nog) niet helder is hoe de intern-organisatorische benadering samenhangt met de politieke en bestuurlijke context, gaat men een tijd van verwarring en falen tegemoet. Zo kan bijvoorbeeld bij de eerste privatisering in de omroep bedacht zijn dat men de programmering en het programma maken moest scheiden, maar heeft men daarbij over het hoofd gezien hoe grondig de interne organisatie moest veranderen om in de nieuwe context te kunnen slagen. Op dat moment is dan al het breekpunt ingebouwd, al wordt dat op een veel later tijdstip pas voor iedereen duidelijk. Het werken in de 0-fase vanuit de aansturingsmatrix, waarin de diverse opties in beeld worden gebracht met hun consequenties en haalbaarheid, kan reeds in een vroeg stadium helderheid scheppen op de hoofdlijnen van het traject. Het wordt duidelijk welke richtingen nader moeten worden uitgewerkt, wat de organisatie wel en niet aankan enzovoort. Gevoeligheden komen zo vroegtijdig in beeld, waarop men de processtrategie kan toepassen. Vanuit die positie kunnen de bestuurders dan kiezen voor een bepaalde procesinrichting en voor een bepaald soort sturing en een bepaalde rol.

44

Inrichting van het bestuurlijk proces: een strategische keuze De bestuurder is onderdeel van het netwerk waarbinnen het verzelfstandigingstraject zich afspeelt en vorm krijgt. Om in dat netwerk de doelstellingen te realiseren moet de bestuurder rekening houden met de verschillende partijen en de onderlinge verhoudingen. Dit komt tot uitdrukking in de inrichting van het bestuurlijk proces. Met andere woorden; welke aard van sturing hanteren de bestuurders, welke rol spelen zij en welke spelregels voeren zij in? De keuze voor inrichting van het bestuurlijk proces bepaalt dus de verzelfstandigingspraktijk. De verzelfstandigingspraktijk wordt zo bepaald door twee criteria: – het vermogen tot herijking van de relatie; – de bestuurlijke kracht. Deze twee aspecten zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Organisatorisch geven zij mogelijkheden en beperkingen aan om de nieuwe relatie vorm te geven. Daarnaast is de wijze waarop de verschillende partijen zijn te beïnvloeden door de bestuurder van belang. De kenmerken met betrekking tot de herijking zijn de volgende. – Tegenstrijdigheid van eisen aan de nieuwe relatie; de tegenstrijdigheid bemoeilijkt het proces van herijking. Een voorbeeld van tegengestelde eisen is het binnen de verzelfstandigde organisatie naast elkaar realiseren van een marktgerichte functie en een afhankelijke functie. De marktgerichte functie houdt in het commercieel werken aan opdrachten. De afhankelijke functie betekent het toeleveren van producten aan de moederorganisatie, die de touwtjes min of meer in handen houdt. Een dergelijke verzelfstandigde organisatie kan alleen functioneren als in de relatie beide functies zijn ingebed. Eenzijdige aandacht voor een functie betekent dat de andere functie onder de maat blijft. Doorgaans zal het de commerciële functie zijn die mislukt. Het kan ook gebeuren dat de organisatie vervreemdt ten opzichte van de moeder. Bij een bestaande afhankelijkheid zal de moeder dan meestal een halt toeroepen aan de commerciële activiteiten.2 – Het veranderingspotentieel bij de verschillende partijen in het licht van de nieuwe relatie. De mate waarin een organisatie verzelfstandigd kan worden is mede afhankelijk van het veranderingspotentieel van de betreffende organisatie. Het gaat daarbij om zaken als weerstand, de cultuur binnen de organisatie en de aanwezige kennis en vaardigheden. De vernieuwde organisatie stelt andere eisen aan het personeel en aan de structuur en cultuur van de organisatie. Oude structuren, wijze van werken en mogelijk attitudes moeten (voor een deel) worden afgebroken om de nieuwe organisatie dusdanig te kunnen inrichten dat kan worden voldaan aan de nieuwe doelstellingen. Daarnaast zal de loslatende partij zich moeten instellen op een veranderde relatie met de verzelfstandigde organisatie. Ook binnen de moederorganisatie moeten dus veranderingen worden doorgevoerd om de nieuwe relatie aan te kunnen. Kortom, van alle betrokkenen worden veranderingen verwacht en daarvoor dient het potentieel aanwezig te zijn.


45

Het vermogen tot organisatorische herijking varieert van laag tot hoog. Het vermogen wordt negatief beïnvloed door te veel tegenstrijdige eisen en door een laag veranderingspotentieel binnen de betrokken organisaties. De kenmerken met betrekking tot de bestuurlijke kracht gaan in op de mate waarin de bestuurder andere betrokken partijen kan beïnvloeden. Deze bestuurlijke kracht wordt bepaald door: – kennis van en ervaring met verzelfstandigingstrajecten. De bestuurder ontwikkelt een verzelfstandigingstraject waarin verschillende aspecten bij elkaar komen. Deze aspecten zijn onder andere de bestuurlijk-juridische vormgeving van de nieuwe relatie, de inrichting van de nieuwe organisatie, effecten rondom (meer ingrijpende) organisatieverandering, kenmerken van en omgangsvormen met betrokken partijen in geval van verandering. Kennis hierover stelt bestuurders in staat om ver dan wel minder ver vooruit te zien; – macht. Hiermee wordt gedoeld op het vermogen van de bestuurders om binnen het netwerk van betrokken partijen het eigen beleid op te leggen. Dit kan voortkomen uit de middelen die de bestuurders ter beschikking staan zoals geld, ondersteuning met formatieve eenheden en de status van de bestuurders; – de gedeelde visie. De mate waarin betrokken partijen de visie op de doelstelling van de verzelfstandiging met elkaar delen, is mede bepalend voor de kracht waarmee veranderingen in de relatie geëffectueerd kunnen worden. Bestuurlijke kracht varieert ook van hoog tot laag. De bestuurlijke kracht neemt af naarmate een gedeelde visie ontbreekt, naarmate de machtsmiddelen beperkter zijn en naarmate minder kennis en ervaring beschikbaar zijn. Op basis van deze kenmerken kan men een aantal ideaaltypische situaties onderscheiden waarin bestuurders zich in de praktijk van verzelfstandiging kunnen bevinden (zie figuur III.1). Deze situaties worden hieronder besproken.

Hoog Herijkingspotentieel

Laag

Afhankelijk

Onafhankelijk

Verkenning

Eiland

Laag

Hoog

Bestuurlijke Kracht

Figuur III.1 Situaties waarin bestuurders zich kunnen bevinden

46

De eilandsituatie In deze situatie is er sprake van tegengestelde eisen aan de nieuwe organisatie. Deze leiden tot problemen in het herijken van de relatie. Het veranderingspotentieel van de betrokken partijen is laag. De bestuurlijk kracht is laag: een tekort aan gezamenlijke visie wordt gepaard aan een tekort aan kennis en weinig macht. Deze situatie treft men bijvoorbeeld aan wanneer eenzijdig een opdracht is gegeven tot verzelfstandiging waarbij de bestuurders het verder moeten uitzoeken. De afhankelijke situatie De mogelijkheden voor organisatorische herijking zijn duidelijk aanwezig: er is een groot veranderingspotentieel en er zijn geen tegengestelde eisen. De bestuurlijke kracht lijkt daarentegen te ontbreken: weinig macht, gebrek aan kennis en geen gedeelde visie. Met andere woorden, de betrokken organisaties kunnen een verandering aan maar binnen het bestuurlijk netwerk ontbreekt de gebundelde kracht om leiding te geven aan het verzelfstandigingsproces. De onafhankelijke situatie Deze situatie lijkt vanuit het perspectief van de bestuurder optimaal te zijn voor het realiseren van de verzelfstandigingsdoelstellingen. Het vermogen tot organisatorische herijking is groot: er is geen sprake van tegengestelde eisen aan de te verzelfstandigen organisatie en het veranderingspotentieel bij de verschillende partijen is groot. De bestuurders hebben voldoende gewicht om het bestuurlijk proces vorm te geven. In deze situatie zijn er geen vraagtekens omtrent doelstellingen en de realisering van de verzelfstandiging. De verkenning situatie Deze situatie is de tegenhanger van de afhankelijke situatie. De bestuurders bevinden zich hier in een situatie waarin het vermogen tot organisatorische herijking laag is. Er is een laag veranderingspotentieel bij de betrokken organisaties en er zijn tegengestelde eisen aan de nieuw te vormen organisatie. Daarentegen is er een hoge mate van bestuurlijke kracht; er is kennis van en ervaring met verzelfstandiging, de bestuurders hebben voldoende macht en er bestaat een gedeelde visie op de verzelfstandiging. Met andere woorden; de betrokken partijen kunnen elkaar vinden met betrekking tot de wijze van verzelfstandiging, maar de organisatorische herijking levert problemen op. Het is organisatorisch een (te) grote opgave om de gedeelde visie uit te werken.

Sturingsopties Er zijn vier typen situaties beschreven waarin bestuurders die een verzelfstandigingtraject inzetten zich kunnen bevinden. Het is nu de vraag op welke wijze zij kunnen sturen in deze situaties. In het volgende wordt een aantal sturingsopties beschreven. Deze zijn opgebouwd vanuit (bestuurskundige) theorie en de verzelfstandigingspraktijk zoals die tot nu toe is ontwikkeld.


47

Verzelfstandiging Situatie Eiland Afhankelijk Onafhankelijk Verkenning

Sturingsoptie Stand-alone Netwerk Hiërarchisch Project

Stand-alone In deze besturingsoptie staan de bestuurders er alleen voor. Zij hebben opdracht gekregen. Gedwongen door de omstandigheden zoeken zij hun eigen weg. De eigen weg wordt gemarkeerd door een duidelijke stellingname ten aanzien van het verzelfstandigingsdoel en een duidelijk beeld welk bestuurlijk traject er doorlopen zal worden. Deze optie is min of meer onvermijdelijk in de eilandsituatie; daarin hebben de bestuurders een lage bestuurlijke kracht en is sprake van een laag vermogen tot organisatorische herijking. Netwerk Deze optie is erop gericht de betrokken partijen met elkaar te laten communiceren. Dit leidt in principe tot een betere afstemming van de doelstellingen van de verschillende partijen. Deze werkwijze stelt de verschillende partijen in staat om met elkaar tot afspraken te komen. Het verzelfstandigingstraject krijgt gaandeweg in onderling overleg vorm. Deze besturingsoptie sluit aan bij de afhankelijke situatie, waar een hoog vermogen bestaat tot organisatorische herijking. Aan de andere kant hebben de betrokken partijen de overtuiging elkaar nodig te hebben om de verzelfstandiging te realiseren. Hiërarchisch In deze sturingsoptie heeft de bestuurder de leiding over het verzelfstandigingsproces. De bestuurder weet de betrokken partijen op het juiste moment tot de juiste activiteiten aan te zetten. Dit sturingsmodel is aangewezen in de onafhankelijke situatie. Een partij, de besturende partij, heeft het overzicht, kan plannen maken en daaraan uitvoering koppelen. De andere partijen laten dit over aan de bestuurders. Project De projectoptie houdt in dat het verzelfstandigingstraject zich stap voor stap afspeelt. Voor bepaalde fasen van de verzelfstandiging worden aparte doelstellingen afgesproken en wordt aangegeven wie voor wat verantwoordelijk is. Duidelijke afspraken worden daarover gemaakt. Deze sturingsoptie sluit aan bij de verkenningssituatie. De bestuurlijke kracht is groot, echter het vermogen tot organisatorische herijking geeft problemen.

48

Consequenties van sturingsopties: rollen en regels Men kan aan de verschillende sturingsopties consequenties verbinden met betrekking tot de rol van de bestuurders en de bijbehorende spelregels. Rolmodel ‘Guardian’ De Guardian vertrouwt op zijn eigen kracht en ziet zichzelf als de bewaker van de ‘echte’ waarden. Deze rol past bij de eilandsituatie en bij de stand-alone sturingsoptie. Van de Pol, Relan: “Het hele stelsel van sociale zekerheid naar de markt brengen kan niet. Maar het hele stelsel onder de staat brengen gaat evenmin lukken.We hebben in Nederland een groot draagvlak voor een gemengd stelsel. Daarin houdt de overheid een belangrijke greep op de polisvoorwaarden en daar bouwen de werkgevers dan, loongerelateerd, een etage op. Men maakt ruzie over de grenzen van die domeinen. Maar zolang je een gemengd model hebt, kun je blijven zoeken naar een eenduidige uitvoeringsstructuur. Je zult altijd een uitvoeringsstructuur hebben die op het snijvlak zit van publiek en privaat. Daarom vind ik het persoonlijk jammer dat wij in 1995 afscheid genomen hebben van onze oude uitvoeringsstructuur. Toen hadden we immers al een gemengd stelsel, waar pensioen, sociaal-medische keuzen en sociale zekerheid inzaten. Dat stelsel had men vitaler moeten maken door eigen risico’s in te voeren, premiedifferentiatie, al dat soort zaken.” Regels bij het Guardianmodel: Beslissingen: er is maar één partij die de beslissingen neemt. Doel: resultaatgericht, de zaken voor elkaar krijgen. Relaties: het nastreven van het eigen doel gaat boven het onderhouden van goede relaties met andere partijen. Persoonlijk: geen zwakheden vertonen en voorbereid zijn op het voortdurend, eigenhandig deblokkeren van besluitvorming. Tijdshorizon: vanuit wat gisteren bereikt is, vandaag regelen. Rolmodel ‘Bruggenbouwer’. De Bruggenbouwer streeft naar samenwerking en goede verhoudingen. Deze rol past bij de afhankelijke situatie en bij de netwerk sturingsoptie. Bruins Slot, Recreatiegemeenschap Veluwe: “De vorm die we uiteindelijk hebben gekozen is voor sommigen behoorlijk slikken geweest. Op zichzelf is het wonderlijk dat je tweeënveertig mensen, die per twee


49

ook weer verantwoording moeten afleggen in hun eigen gemeenten, zo ver krijgt in de principiële besluitvorming. Een van de lessen die ik heb geleerd is dat als je het bestuurlijk traject ingaat – in die heel gecompliceerde omgeving die ik net schetste en waarin je verwacht van bestuurders dat ze jouw verhaal ook nog eens verder kunnen vertellen – je voor een eenduidige boodschap moet zorgen. Je moet die niet tussentijds wijzigen, zelfs op kleine onderdelen. Anders breng je hen in de war, omdat zij niet dat hele overzicht hebben.” Regels bij het Bruggenbouwermodel: Beslissingen: alle betrokkenen nemen gezamenlijk de beslissingen. Doel: in overleg een traject ontwikkelen. Relaties: doelstellingen worden gebaseerd op goede verhoudingen tussen betrokken partijen. Persoonlijk: open naar anderen met de verwachting dat andere partijen zich deblokkerend zullen opstellen. Tijdshorizon: vasthouden van wat gisteren is bereikt en daarop verder bouwen. Rolmodel ‘De manager’ Fentener van Vlissingen, SHV: “Wij hebben gezegd: wij zijn te groot voor Nederland.Wij willen een keuze maken en die keuze is dat activiteiten waar wij ons mee inlaten mondiaal moeten kunnen worden uitgeoefend.Aan dat criterium voldeden bedrijven als Getronics, Geveke en GTI niet.Anderen voldeden daar wel aan. Zodra we deze strategie hadden geformuleerd, zijn we daadwerkelijk begonnen onze schaarse middelen alleen daarin te investeren. Daar kwam een tweede strategie bij: als een bedrijf werd verkocht of naar de beurs gebracht, deden wij dat zelf.” De manager poogt de verschillende partijen op het juiste moment datgene te laten doen om het verzelfstandigingstraject soepel te laten verlopen. Deze rol past bij de onafhankelijke situatie en de hiërarchische sturingsoptie. Regels bij het Managermodel: Beslissingen: het besluitvormingsproces regisseren en zo nodig zelf beslissingen nemen. Doel: beheersbaar proces.

50

Relaties: beheersing van de onderlinge relaties met het oog op een soepel lopend proces. Persoonlijk: afstandelijk en procesmatig, gericht op het sturen van deblokkerende opstelling van partijen ten aanzien van de besluitvorming. Tijdshorizon: vandaag regelen vanuit het perspectief van óvermorgen (de finale doelstelling). Rolmodel ‘De ondernemer’ Besemer, het Kadaster: “In eerste instantie was er een opdracht: schuldsanering. Dat daarvoor verzelfstandiging nodig was, kwam pas later. Andere doelstellingen waren doelmatigheid, kwaliteitsverbetering en meer marktgerichtheid. Ik zag al snel in, dat om dat te bereiken het Kadaster op afstand moest komen van het departement. Je kunt in een departementale relatie niet voldoende effectiviteit praktiseren.Wij zijn in hoog tempo, planmatig, dit traject ingegaan. Bestuurlijk-juridische zaken werden door een klein groepje mensen top-down uitgewerkt. Vervolgens moest een financieel-economische slag gemaakt worden naar een baten-lastenstelsel. Aanvankelijk was dit vooral technisch-inhoudelijk. Bij de implementatie kwam echter naar voren dat ook een cultuuromslag nodig was.” De ondernemer poogt de verschillende partijen voor een bepaalde transactie, hier een onderdeel van een verzelfstandigingsproces, bij elkaar te brengen Deze rol past bij de verkenning situatie en de project sturingsoptie. Regels bij het Ondernemersmodel: Beslissingen: vraag en aanbod bepaalt de besluitvorming voor de onderdelen van het verzelfstandigingsproces. Doel: het ‘momentum’ kiezen. Relaties: de coalities van partijen bepalen voor dat onderdeel de besluitvorming. Persoonlijk: informerend en bemiddelend, gebruikmakend van momenten om beslissingen te nemen. Naar thema’s zoeken die partijen bij elkaar brengen. Tijdshorizon: vandaag regelen vanuit het perspectief van morgen (de nabije toekomst). Bestuurders kunnen in principe deze verschillende rollen spelen met de daarbij behorende spelregels. Er kan een spanning ontstaan indien een bestuurder de rol niet consistent speelt. Bijvoorbeeld wanneer men de spelregels van een bruggen-


51

bouwer combineert met die van een manager of ondernemer. Voor bestuurders geldt daarom het ‘bezint eer gij begint’. In de 0-fase is een goede analyse van de situatie van waaruit men wil beginnen, van de strategie die men wil toepassen en van de rol die men denkt te spelen, onontbeerlijk. De gemaakte keuzen dienen helder gecommuniceerd te worden naar andere partijen: het management, andere aandeelhouders, het personeel. Zo worden stappen consistent en voorspelbaar, en schept men de noodzakelijke voorwaarden voor een geïntegreerd traject.

De dynamiek in een verzelfstandigingsproces In het procesmodel wordt uitgegaan van het op elkaar afstemmen van de verschillende belangen. Binnen de bestuurlijke optiek is dat hier beschreven als het afstemmen van de vorm van sturing op de situatie die bestuurders aantreffen. Hierbij is een koppeling gelegd tussen de situatie en de daarbij meest aangewezen sturingsoptie. Bij elke sturingsoptie zijn de rollen en spelregels beschreven die in deze sturingsoptie consistent zijn. Op elkaar afstemmen wil zeggen dat men, nadat er een keuze gemaakt is, daar voor de rest van het verzelfstandigingstraject aan vasthoudt. Het kan zo zijn dat belangen gaandeweg van conflicterend verschuiven naar meer in elkaars verlengde, of dat er meer vertrouwen groeit tussen de betrokken partijen. Een dergelijke verandering in de situatie betekent dat de aard van de sturing en de rollen en spelregels moeten worden aangepast. Een voorwaarde is dat het proces van verzelfstandiging zoals zich dat afspeelt, gemonitored en geanalyseerd wordt om voorbereid te zijn op veranderingen in de situatie. Alleen dan kan men daar bestuurlijk gericht op inspelen. Noten 1. Zie het interview met de heer Brabers (Staatsbosbeheer). 2. Een enkele keer leeft de afhankelijkheid van de moeder alleen nog in de hoofden van de bestuurders, zonder materiële consequenties. In dat geval ziet men de ‘losgeslagen’ organisatie ontstaan.

52

III.1.1 SHV Interview met ir. F.H. Fentener van Vlissingen, algemeen directeur Flint Holding BV, oudvoorzitter Raad van Bestuur SHV “Van belang is dat het proces anders is verlopen dan bij andere bedrijven. Onze strategische visie was gebaseerd op internationale expansie en daarin werden onze schaarse middelen geïnvesteerd. Alle activiteiten die niet in dit beeld passen, werden door ons zelf verkocht, naar de beurs gebracht of geliquideerd.”

“Midden jaren zeventig ontstond bij alle conglomeraten het besef dat het besturen van zo’n conglomeraat toch wel moeilijk was. Bij SHV hadden we een concern dat niet alleen werkte met een veelheid van activiteiten, maar dat ook deed in vele landen. In 1979 hebben wij een studie gemaakt met als doel SHV in de jaren tachtig in kaart te brengen. Bij die studie hebben wij voor het eerst gebruikgemaakt van computers om situaties te simuleren. Er kwam naar voren dat de combinatie van onze activiteiten en landen, de bestuurbaarheid van het concern (uitgaande van de toenmalige methoden) belemmerde. Als alle relevante factoren werden geëxtrapoleerd, bleek dat te veel van de winst van het concern zou opgaan aan coördinatiemechanismen op het hoofdkantoor. Met andere woorden: de toegevoegde waarde van het hoofdkantoor was naar verwachting negatief, mede omdat het grote voordeel van conglomeraten, de centrale financiering, minder belangrijk werd. Om de vereenvoudiging door te voeren hebben wij toen besloten om alle activiteiten die niet internationaal uit te breiden waren, af te stoten. Het criterium is dus internationalisering geworden. In 1980 hebben we overleg gevoerd met onze commissarissen. We hebben gezegd: ‘Wij zijn te groot voor Nederland.’ Wij willen een keuze maken en die keuze is dat activiteiten waarmee wij ons willen inlaten, mondiaal moeten kunnen worden uitgeoefend. Op zich is dat een heel duidelijk criterium. Aan dat criterium voldeden op korte termijn bedrijven zoals Getronics en GTI niet. Andere voldeden daar wel aan. Anders dan bij de meeste bedrijven is deze keuze niet veroorzaakt door een tekort aan beheersbaarheid. Onze beheersingssystemen hebben steeds goed gefunctioneerd. Wij hebben heel weinig beheersproblemen gehad. Daarmee bedoel ik problemen zoals bij OGEM. Dat liep uit de hand omdat men niet wist wat de bedrijven deden. Ook marketingproblemen waren bij ons niet aan de orde. Want als dienstverleners van oudsher waren onze managers zo goed op de markt ingesteld dat ze redelijk gefunctioneerd hebben. Deze twee omstandigheden – beheersbaarheid en marketingproblemen – zijn overigens wel, in algemene zin, vaak de oorzaak geweest voor verzelfstandigin-


53

gen in de profitsector en ik denk overigens ook dat deze twee zaken een rol spelen bij de verzelfstandiging van overheidsbedrijven. Dat lag bij ons dus totaal anders, daar speelde dat geen rol. Bij ons waren het puur de ongehoorde kosten waarvan we konden voorzien dat een goede coördinatie die zou vereisen. En we zagen geen ontwikkeling waarbij elders door die coördinatie voldoende toegevoegde waarde zou ontstaan. Toen we deze verzelfstandigingen hebben doorgevoerd, ging het hoofdkantoor van honderdvijftig man terug naar vijftig. Ik kan overigens opmerken dat de commissarissen het een heel goed voorstel vonden. Wel hadden ze moeite met de consequenties voor de omvang van het Nederlandse deel van SHV. Het betekende immers dat wij in Nederland van twaalfduizend man teruggingen naar drieduizend, de rest zou worden verzelfstandigd. Toen eenmaal begon door te dringen wat deze verandering de facto allemaal voor gevolgen had, stonden veel mensen op hun achterste benen. Overigens was de ondernemingsraad wel degelijk enthousiast. De OR besefte dat deze verandering voor elk individueel bedrijf extra mogelijkheden met zich meebracht en daarmee werkgelegenheid zou stimuleren. Van belang is dat het proces zo anders is verlopen dan bij andere bedrijven. Zodra we deze strategie – alleen wat expandeerbaar is, blijft – hadden geformuleerd, zijn we daadwerkelijk begonnen onze schaarse middelen alleen daarin te investeren. Daar kwam vervolgens een tweede strategie bij: als een bedrijf wordt verkocht of naar de beurs wordt gebracht of geliquideerd, dan doen we dat zelf. Een paar kleine bedrijven zijn aan een venture kapitalist in Nederland verkocht, maar voor alles van enige omvang gold onze strategie: ‘We brengen het op de beurs, of we verkopen het aan iemand, maar in zo goed mogelijke staat.’ En dat is ook gebeurd. Vandaar het succes van Getronics, Geveke en GTI. Bij Getronics is de verkoop voorafgegaan door sanering en sluiting van een aantal verliesgevende buitenlandse vestigingen. Risseeuw was degene die de sanering van dat buitenlandse bedrijf heeft moeten doorvoeren. Na deze sanering heeft Risseeuw vanuit de Nederlandse basis die wel gezond was, weer een bedrijf opgebouwd. Met de goede ervaring, bij ons opgedaan, hoe moeilijk een buitenlandse expansie is als je niet zelf die activiteiten goed beheerst. Daarna hebben we tegen hem gezegd: ‘Je mag van ons expanderen, maar niet via SHV. Voor die expansie moet je verder maar financiering buiten de deur vinden.’ We zijn er wel in gebleven, maar voor een steeds kleiner percentage. Risseeuw heeft vanuit een goede basis een prachtig bedrijf opgebouwd. Kortom; we hebben een heel helder strategisch concept gekozen en we hebben de uitvoering zoveel mogelijk in eigen beheer gehouden.”

54

“Bij de overheid gaat dat heel anders. Loslatingsprocessen kunnen twee tot wel vijftien jaar duren.” “Bij ons was dat veel korter. In 1979 gingen wij denken, in 1980 voorbereiden en in 1981 begonnen we met de uitvoering. In 1985 was het allemaal voorbij. In Nederland betekende dat een teruggang van het aantal personeelsleden, zoals ik al zei, van twaalfduizend naar drieduizend. Dat is niet gering.” “Het is jammer dat het vaak wordt neergezet als domweg bezuinigen, terwijl het juist een heel doordachte keuze van u is geweest. De keuze is gemaakt om de bedrijven er helemaal uit te zetten.” “Zeker. Al in 1981 hebben wij dat extra geaccentueerd door de te verzelfstandigen bedrijven in een aparte groep te plaatsen met een aparte groepsdirectie. Daar had de Raad van Bestuur geen bemoeienis meer mee. Die groepsdirectie had uitsluitend als opdracht om de bedrijven klaar te maken voor verzelfstandiging. Dus ieder bedrijf had zijn eigen directeur, maar die directeuren rapporteerden aan de groepsdirectie, die als opdracht had de bedrijven maximaal voor te bereiden op hun toekomstige positie. Intern werden ze dus wel op afstand gezet.

Legitimiteit

Moeder domein

Gemengd domein

Eigen domein

Relatie Hiërarchisch

Geen concurrentie

Semi-concurrentie

Concurrentie Hybride

Afhankelijk

Getronics GTI Geveke

Autonoom

Hybride

Hybride

Hybride

SHV in de aansturingsmatrix voor verzelfstandiging

In termen van het model gingen ze dus van een afhankelijke positie via een tussenfase naar een volledig autonome positie. In de groepsdirectie werden managers neergezet die alleen maar als opdracht hadden de bedrijven maximaal op te knappen en te verkopen, en hun beloningssysteem werd daarop aangepast. Hun toegevoegde waarde was louter ervoor te zorgen dat de bedrijven de stap naar buiten gingen maken. Zij hadden niets anders te doen. Ze mochten natuurlijk in het oude kwadrant zorgen dat de winst versterkt werd, of de balans gesaneerd, of dat een bedrijf geliquideerd werd. Dat mochten ze allemaal.


55

Maar de opdracht was NIET toekomstige groei, niets van dat alles, alleen maximale waarde behalen, zou je tegenwoordig zeggen. Dus van de uitgestippelde route afwijken naar een van de andere kwadranten was helemaal niet mogelijk. De kern van het verhaal is: als je zoiets wilt, moet je daar een man boven zetten die maar één taak heeft en niet de normale dagelijkse leiding heeft. Desnoods een interim manager, die zijn bonus krijgt door de meerwaarde die hij creëert door verzelfstandiging of verkoop van die afdeling. Maar dat kan nooit de man zijn die de normale bedrijfsvoering nog moet leiden. Dat proces moet niet in het bedrijf zelf zitten. Dan gaan immers de belangen door elkaar lopen.” “Zo moet het gaan. Als je er niets tussen zet heb je het belang van de moeder die vooral alles netjes geregeld wil hebben en het belang van de nieuwe ondernemer die wil overleven en die dus gaat vechten voor steeds meer ruimte en dan heb je ook nog het personeelsbelang. En al die zaken gaan door elkaar heen lopen. Dan krijg je dus geen goed geregisseerd proces.” “Zo is dat gebeurd met de UNA dat verkocht is aan een Amerikaans bedrijf. De directeur die hier zit heeft er belang bij dat hij er bij zijn toekomstige bazen goed opstaat. Hij gaat dus zelf zijn eigen bruidsschat organiseren. Dus hij moet niet de verkoper zijn. Daarom moet je iemand hebben die daar helemaal onafhankelijk van is en die zegt: ik begrijp jou wel, maar ik heb een heel andere taak en die is dat ik zoveel mogelijk naar mij toe haal voordat jij weg bent. Dat is zo tegengesteld belang! Bij UNA hoor ik dat de commissarissen openlijk in de krant zeggen: ‘We hebben geen eigen bankier of merchant banker in de arm genomen, of consultants, want dat kan je toch eigenlijk niet doen.’ Maar binnen het bedrijfsleven is dat nu juist de meest gebruikelijke zaak als je in zo’n situatie zit. Natuurlijk kan de directie wel een rol spelen bij de oorspronkelijke keuze, maar dan moet je zeggen: ‘Meneer de directeur, u bent straks nog steeds directeur, maar dan met heel andere aandeelhouders. En het bedrijfsbelang van u is straks gewoon strijdig met wat wij als commissarissen moeten doen.’ In zo’n positie moet je dus een eigen controleapparaat hebben. En dan moet je absoluut alles dubbelchecken om te zien of het allemaal wel goed gaat anders heb je een probleem.” “De ervaring leert dat wij dit besef niet zo vaak tegenkomen. Daardoor ontstaat vaak veel strijd en negatieve energie.” “Dat is dan jammer. Een oplossing zou kunnen zijn dat je een venture kapitalist van enige standing (bijvoorbeeld Alpinvest die afkomstig is uit de overheidssfeer) vraagt leiding te geven aan het proces. Dan hoeft zo’n organisatie niet eens financieel deel te nemen. Je kunt er wellicht op een gegeven moment expertise inhuren, zo van ‘Hoe doe je dat?’ en tegelijkertijd breng je de juiste scheiding in belangen aan.”

56

“Maar de overheid is niet sterk in het kiezen en durven loslaten...” “Dat is dan een probleem want dan blijven ze in het gemengde domein. Kijk maar naar de NS. Als de minister een keer op de tocht heeft gestaan, gaat hij, op het station gekomen, de NS bellen met het bericht: ‘Het station tocht, doe er iets aan.’ Maar goed, KPN Telecom heeft het wel afgemaakt, maar niet helemaal. Ik ben net in Amerika geweest. Daar was een call center waar ze reuzetrots waren op het feit dat zij in een jaar tijd de gemiddelde wachttijd voordat de telefoon werd opgenomen van drie minuten naar veertien seconden hadden teruggebracht. En als de wachttijd langer was dan twintig seconden werd de bonus gekort aan het eind van de maand. Bij KPN is de wachttijd nog meer dan drie kwartier...” “Het valt ons wel vaker op dat bij verzelfstandigingen de prestatienormen niet scherp worden gesteld.” “Bij dat call center was het heel scherp. Als iemand langer dan twintig seconden heeft gewacht, begint onmiddellijk een grote rode bol boven in de zaal te knipperen. Na dertig seconden gaat er een sirene. Heel scherp allemaal.” “Het is wel een heel extreem voorbeeld van wat wij altijd propageren: benoem je prestatie-indicatoren en maak ze zichtbaar. Hoe verliep over het algemeen het proces tussen de groepsdirectie van de groep te verzelfstandigen bedrijven en de nieuwe bazen bijvoorbeeld bij Getronics, GTI en Geveke?” “Er was wel samenwerking, maar toch met een spanningsveld. De groepsdirectie had de aandeelhouders te vertegenwoordigen en de bedrijven te verkopen. De directeuren van Getronics, Geveke en GTI wilden hun bedrijf gezond en sterk maken. De doelstellingen van beide partijen zijn dan natuurlijk anders. Dat kan tot problemen leiden als bijvoorbeeld de doelstelling van de directie is om als zelfstandig op de beurs genoteerd bedrijf verder te gaan en er komt een bod van een derde om het gehele bedrijf in een groter geheel onder te brengen. Dat creëert een spanningsveld.” “Wat is dan op termijn de relatie tussen SHV en de verzelfstandigde bedrijven?” “Geen relatie. SHV heeft geen aandelen meer. Gedesinvesteerd. Voor GTI geldt dat ze nog de reparaties voor de verwarming op het hoofdkantoor mogen verrichten, maar daar stopt het ook. Natuurlijk, over en weer op lager niveau zijn er nog steeds allerlei contacten. Ik zit hier nog steeds bij een reisbureau wat vroeger eens een keer, ook in die periode, verzelfstandigd is. Het is inmiddels al vier keer gefuseerd en heeft nu al vier keer een andere naam gekregen en er is geen mens meer die nog bij SHV heeft gediend. En ook SHV werkt nog steeds met hetzelfde bedrijf, merk ik. Dus wat dat betreft blijf je wel hangen en vaak is dat zakelijk ook verstandig omdat de mensen over en weer elkaar kennen.”


57

“Is het dan toch zo dat er een relatie blijft?” “Tot op zekere hoogte. Maar de bedrijven kijken vanuit hun eigen belang. Dus als Geveke een nieuw hoofdkantoor wil bouwen, dan is het wel logisch dat wordt gebeld naar GTI met de mededeling: ‘Als jullie willen installeren, zorg dan wel dat je de beste prijs maakt.’ GTI is er dan wel bij. Waarom? Tja, die mensen hebben gewoon lang met elkaar gewerkt. Dus die loyaliteiten zijn er wel. Maar in het bedrijfsleven kun je de zaken kwantificeren omdat het allemaal in geld wordt gemeten, dus je hebt een heldere maatstaf. Maar ook in andere dingen kun je heldere maatstaven hebben. Ik vind dat bij de overheid de meting van prestaties zwaar achterloopt. Bij een call center kun je gewoon meten hoe lang het duurt voor iemand de telefoon opneemt.” “Sommige doen het wel goed, bijvoorbeeld het Kadaster, of Staatsbosbeheer waar men een meetinstrument heeft ontwikkeld voor terreinbeheer.” “Zodra er sprake is van massawerk kun je veel meten. Maar voor mensen is dat bedreigend, een beetje tayloriaans.” “Waarbij men over het hoofd ziet dat een goede meting ook allerlei onzuiverheden uit de relatie haalt.” “Dat is bepaald juist en het voorkomt frustraties bij al die mensen die al wisten hoe de situatie echt was. Het is vroeger mijn argument geweest naar de vakbeweging toe. ‘Jullie kunnen gerust een half jaartje gaan zitten studeren, maar besef wel dat dit uitstel van besluit de reden is waarom al die leden van jullie maagzweren krijgen.’ Daar waren ze toen niet van onder de indruk, maar ik zei het wel. Nu staan ze daar anders tegenover. Op dit soort punten zijn ze geweldig veranderd.” “Omgekeerd beseffen politieke bestuurders vaak niet dat het gaat om werkgelegenheid. Dus daar zeggen wij wel eens: ‘U bent verantwoordelijk voor die driehonderd gezinnen.’ Dan kijken ze heel anders naar het probleem. Alleen: na de vergadering zijn de meesten het vergeten.” “Het gaat om hun herverkiezing, dat is duidelijk en gelegitimeerd.” “Wij constateren bij bedrijven die zijn verzelfstandigd dat zij na twee à drie jaar 65% van het management hebben gewisseld. Herkent u dit?” “Bij ons is vrijwel hetzelfde management gebleven. Alleen hun manier van handelen is anders geworden. Of datzelfde voor de overheid geldt, weet ik niet. Het veranderingsproces bij (ex-)overheidsorganisaties is natuurlijk veel groter. Onze bedrijven waren wel afhankelijk maar over het algemeen met veel ruimte voor het management zodat eigen initiatief werd beloond, waardoor je sterke mensen aantrekt. Gelet op het niveau hoefden wij daar niet zo veel aan te doen.”

58

“Bij uw bedrijven was het dus niet zo’n heel grote stap. Maar als je bijvoorbeeld naar Philips kijkt...” “Tja, Philips. Maar wat is de strategie van Philips? Die is onduidelijk. Want de huidige president van de Raad van Bestuur is een marketingman. Weet hij hoe hij met een strategie moet komen? Misschien moet je daarvoor technisch zijn. Dan moet je weten hoe een televisietoestel er over tien jaar uitziet en wie van de technici die je allemaal vertellen wat er gaat gebeuren, gelijk heeft.” “Toch was het ook voor uw bedrijf een behoorlijke verandering. Men was weliswaar gewend om in commerciële termen te denken, maar verzelfstandiging betekent toch voor die ondernemingen een omslag. Hoe hebt u het voor elkaar gekregen?” “Heel eenvoudig. Door de afbraak van de kolen kregen wij natuurlijk een enorme behoefte aan herscholingsprogramma’s. Op grond daarvan hadden we al een soort managementdevelopmentprogramma, of human resource management, zoals dat tegenwoordig heet. Wij hadden in feite een redelijke opleiding, opleiding ook by just doing it van mensen die op verschillende plaatsen terechtkwamen. Dus die mensen waren over het algemeen al multi-inzetbaar. Zelf vind ik de individuen uit een managementteam niet eens zo belangrijk. Als je maar zorgt dat het team als geheel een hoge kwaliteit heeft. Iedereen heeft negatieve kanten en die moeten door de andere leden van het team worden gecompenseerd. Daarnaast hebben we een voorschot genomen op de nieuwe situatie van verzelfstandiging. Want de eisen daar worden anders dan in het verleden. Je stelt een programma van eisen vast en kijkt dan hoe je daar een team aan vastknoopt. Want als je een beheerder hebt die fantastisch is in de politiek, dan moet je die natuurlijk niet aan het hoofd van het Kadaster zetten als het eenmaal verzelfstandigd is. Daar moet je dan een ondernemer hebben. Het mag wel iemand zijn met politiek gevoel, het kan ook een beheerder zijn, het hoeft niet eens een echte ondernemer te zijn, als het maar iemand is die de juiste structuur heeft. De juiste ‘fit’ is belangrijk, daar gaat het om.”


59

V.1 Kadaster Interview met mr. J.W.J. Besemer, voorzitter Raad van Bestuur Kadaster

“Bij elke verzelfstandiging moet heel zorgvuldig worden vastgelegd welke essentiële zaken je als overheid wilt blijven sturen. Bij het Kadaster is dat afdoende gebeurd in de Organisatiewet. Maar of het in de praktijk goed werkt, hangt ook af van de instelling van de partijen. Als overheid moet je interesse tonen in – en een beetje houden van – het bedrijf maar tegelijk de nodige afstand bewaren. Het ‘kind’ is tenslotte de deur uit! Het Kadaster en ik hebben ons tegenover elkaar nooit op de wet hoeven te beroepen. Dat geeft aan dat de verhouding goed is. En dat het Kadaster het juiste midden heeft gevonden tussen het voluit benutten van zelfstandigheid en het tegelijk rekening houden met zijn publieke taak, die totale onafhankelijkheid in de weg staat. Ik ben daar dan ook tevreden over.” (Staatssecretaris dr. D.J.K. Tommel, in de Nieuwsbrief van het Kadaster, 6 mei 1998) Kernactiviteit Het Kadaster heeft als doel ‘de rechtszekerheid te bevorderen bij het maatschappelijk verkeer inzake vastgoed’.Tot dat ‘vastgoed’ behoren onroerende zaken maar ook schepen en luchtvaartuigen. Om dit doel te bereiken verzamelt het Kadaster gegevens over vastgoed in Nederland, houdt deze nauwkeurig bij in openbare register en op kadastrale kaarten en geeft informatie aan bedrijven, particulieren en andere belanghebbenden. Het Kadaster oefent voor 90% publieke taken uit. Dit gebeurt op basis van de wet. Voor dit publieke deel is het Kadaster ook monopolist. Het Kadaster is in 1994 verzelfstandigd in de vorm van een Zelfstandig Bestuurs Orgaan (ZBO) van het ministerie van VROM.

Het personeelsperspecatief

189

Totale omzet: Totaal aantal medewerkers: Totaal aantal vestigingen:

f 472,6 miljoen 2017 8

“Hoe is de gedachte aan verzelfstandiging ontstaan?” “Eind 1988 is de discussie begonnen over wel of niet verzelfstandigen. De eis van kostendekkendheid in relatie tot het kasverplichtingenstelsel gaf bij ons problemen in de bedrijfsvoering. Intern zijn toen al diverse verzelfstandigingsconstructies besproken. En in november 1990 kwam het Kadaster pas goed in een financiële crisis terecht. Bij ongewijzigd beleid zou een jaarlijks tekort van 36 miljoen zijn ontstaan. Op dat moment trok de staatssecretaris van VROM aan de bel. Crisismanagement was noodzakelijk en de toenmalige hoofddirecteur stapte op. Ik was destijds plaatsvervangend hoofddirecteur en ben hem opgevolgd.” “Wat was op dat moment de situatie?” “Voor dat moment was er in eerste instantie eigenlijk maar één opdracht... schuldsanering! Dat daarvoor een verzelfstandiging een noodzakelijke voorwaarde was, kwam pas in een later stadium bij ons op. De schuldsanering was een kunststuk op zichzelf, maar daarnaast zaten zeker ook andere zaken in mijn achterhoofd. De belangrijkste doelstellingen waren de verbetering van de doelmatigheid, kwaliteitsverbetering en meer marktgerichtheid. En ik zag al snel in dat, om dat te bereiken, het Kadaster op afstand moest komen van het departement. Je kunt namelijk in een departementale relatie niet voldoende effectiviteit in je bedrijf praktiseren vanwege allerlei beheers- en financiële eenheden die hun normen en waarden aan je opleggen. Zeker in een crisismanagementsituatie is dat storend. In de loop van dat crisistraject zijn we begonnen orde op zaken te stellen op basis van het Kadaster Ondernemings Plan. De maatregelen logen er niet om; afvloeiing van honderden medewerkers. Daarom vond ik dat overal in de organisatie, maar ook op centraal departementsniveau er draagvlak gecreëerd moest worden. Zulke ingrijpende zaken waren wij immers met elkaar niet gewend en vereisten een goede backing. Wij zijn in hoog tempo zeer planmatig dit traject vervolgens ingegaan. Ik denk dat we daar ook goed zijn uitgekomen omdat we tijdens de rit de drie belangen van de organisatie zelf (overleven), die van het personeel (er niet op achteruitgaan) en die van het departement (alles wettelijk goed regelen), goed op elkaar hebben afgestemd. We wilden zo vermijden dat wij onder druk zouden komen te staan en door de ene of andere partij gedwongen zouden worden beslissingen te nemen waar we later spijt van zouden krijgen. Dus hebben we een aantal zaken vooraf afgesproken en dit vastgelegd in het Kadaster Ondernemings Plan.

190

Zo werden eerst bestuurlijk de juridische zaken door een klein groepje mensen topdown uitgewerkt. Vervolgens moest organisatorisch een financieel-economische slag gemaakt worden, naar een baten-lastenstelsel. Dit was aanvankelijk vooral een technisch-inhoudelijke operatie. Bij de implementatie kwam echter naar voren dat ook een cultuuromslag nodig was; in eerste instantie kwam dit gegeven voor ons onverwacht maar als je op productienormen gaat sturen, vergt dat natuurlijk een geheel andere houding van een ieder. Naast deze gedragskant, was in personele zin de belangrijkste vraag natuurlijk: ‘Hoe krijgen wij professionals en leidinggevenden op de juiste plaats?’ Allereerst hebben we daartoe gebruikgemaakt van assessments, want 90% van het zittende management werd opnieuw benoemd en ten slotte hebben wij zo’n 700 mensen via outplacement laten afvloeien. Het was voorzichtig manoeuvreren. Doordat het van tevoren al bekend was dat er een grote groep zou moeten afvloeien, werd alles wat wij deden ten aanzien van de personeelsleden door de ondernemingsraad en het hele personeel met argusogen bekeken. Daarbij wilden wij ook nog een eigen cao realiseren. Tegelijkertijd financieel saneren, reorganiseren en de arbeidsvoorwaarden wijzigen, doet een groot beroep op de elasticiteit van een organisatie. Het was dansen op het slappe koord.” “Hoe hebt u dat dilemma opgelost?” “Het belangrijkste dat wij gedaan hebben is ervoor zorgen dat de mensen als ambtenaar in dienst bleven van het Kadaster en dat zij op de dag van de verzelfstandiging dezelfde rechtspositie hadden als op de dag voor de verzelfstandiging. Dat betekende dat vakcentrales en de Bijzondere Commissie geen poot hadden om op te staan als het ging om zaken als een sociaal statuut, arbeidsvoorwaarden of wat dan ook te wijzigen. Het was heel simpel, want toen dat aan de orde kwam en dat probeerde men natuurlijk uit, riepen wij: ‘Hoezo nieuwe arbeidsvoorwaarden... er verandert de facto toch niets?’ Maar wij hebben wel omwille van de lieve vrede diverse flankerende maatregelen getroffen; de koffie bijvoorbeeld gratis gemaakt per datum van verzelfstandiging, als een geste.” “De discussie over de arbeidsvoorwaarden hebt u hiermee even stilgelegd.” “Dit hebben wij dus even geparkeerd ja. Dat konden we er op dat moment niet bij hebben, want wij hebben onze handen vol gehad aan dat saneringstraject. Daaruit zijn namelijk allerlei ontwikkeltrajecten voor het bedrijf intern voortgevloeid. We hebben ook twee jaar lang onze handen vol gehad aan het bestuurstraject dat vastzit aan zo’n verzelfstandiging en dan hadden we nooit van zijn leven dit er ook nog bij kunnen hebben. Als ik erop terugkijk en ik zie de slagen die wij gemaakt hebben, dan ben ik uitermate voorzichtig begonnen. Je kunt het niet te bont maken als je niet wilt vallen, zeker in een situatie waar men niets gewend is. En toch zie ik nu, als ik terugkijk, dat de meest ingrijpende verandering de laatste was, het cultuurveranderingstraject.


191

Mijn ervaring is ook dat dit eigenlijk het meest tijdrovende is. Wij moesten van een stoffige, intern gerichte organisatie naar een actieve, extern gerichte organisatie groeien. Dat vereiste interventies op het gedragsniveau: zorg dat je eens gaat nadenken over productinformatie, bepaal wat je nu eigenlijk voor relatie met je klanten wilt. De rol van het management was van cruciaal belang, zij hebben daarin een voorbeeldfunctie. Daarvoor is nodig dat de trap van boven naar beneden wordt ‘schoongeveegd’. En dat hebben we ook grondig gedaan.” “Even terug naar de financieel-economische omschakeling. Kunt u vertellen hoe die verliep?” “Het komt er heel simpel op neer: eerst hadden we een budget aan het begin van het jaar en aan het eind van het jaar moest het op zijn, anders ging het terug naar Financiën. Natuurlijk roep ik altijd dat daar hele diepe overwegingen aan ten grondslag liggen voor de Rijksoverheid als totaal, maar het werkt dus geheel niet in een bedrijfsmatige situatie. Je komt op de meest krankzinnige dingen uit zoals rollen tapijt die vast op voorhand worden gekocht en die dan jaren in de kelder staan en nooit gebruikt worden. Of zoals een huisvestingsplan bijvoorbeeld waardoor een grote voorraad krijt gekocht is die niet meer nodig bleek. Leveranciers werden gebeld en krijgen te horen ‘Schrijf een hele dikke offerte en dien hem voor de twaalfde in. We hebben het er nog wel over wat je daarvoor moet doen...’ Het geeft niet eens wat je opschrijft, als je maar wat opschrijft. Enfin. Toen schakelden wij dus over op een gewoon recht-toe recht-aan baten-lastenstelsel zoals dat in elk bedrijf wordt gepraktiseerd. Er moesten nieuwe normen komen, want wij zijn eigenlijk een productiebedrijf en daar horen productienormen bij. Je moet dan natuurlijk wel het management omscholen en dat soort dingen, maar daarna wordt ermee gewerkt. En dan wordt er dus niet alleen mee gewerkt door het management, maar dan wordt er ook mee gewerkt op de werkvloer. Want de een moet een offerte uitdoen, een ander wordt aangesproken op de productie... dat heeft een culturele impact gehad bij ons, dat was niet kinderachtig! Want voor de eerste keer kon men zien wat men deed, uitgedrukt, heel simpel gezegd, in geld... Pok! Dat hebben wij op zich niet beoogd met het invoeren van het baten-lastenstelsel. Maar dat kwam er wel uit. Dat kon je dus heel nuttig gebruiken in de cultuurlijn door te vragen: Wat voor gedrag past daar dan bij? En als je dan die twee sporen bij elkaar telt en de effecten daarvan na afloop eens gaat bekijken dan zeg je: ‘Nou, dit werkt wel door.’ Dus wij hebben een slag gemaakt van inputsturing naar outputsturing, die diep heeft ingegrepen op de cultuur. Wat je dan moet doen is in elk geval het bewustzijn stimuleren hoe men zelf bijdraagt aan de relatie tussen doel en resultaat. Maar vooral de resultaten laten zien, het effect van de maatregelen met name als de omslag wordt gemaakt van min naar plus geeft zoiets een enorme stimulans.”

192

“Was het gemakkelijk deze verandering te bewerkstelligen?” “Dat was het zeker niet. Het eerste half jaar was er een groot verzet tegen de productienormen en zag het er niet naar uit dat wij succesvol konden zijn. Het tweede half jaar ging het licht branden en heeft men in een half jaar de productie voor het hele jaar gedraaid. Als ik kijk hoe we er nu voorstaan, denk ik dat we er vrij aardig doorheen zijn. Men zal niet gauw terugvallen op dat oude departementsgedrag, dat kunnen ze niet eens meer. Mensen gaan nu bewuster met zaken om, want er hangt een prijskaartje aan. En dat is dus al heel bijzonder want er hing dus nooit een prijskaartje aan. Nu wordt er voor alle dienstverlening betaald. Daar moet je het dus over eens worden. In het verleden werden problemen altijd naar boven doorgegeven. Als je een probleem door vijf lagen heen moet loodsen, kun je het heel lang volhouden voordat je bovenin bent. Dat gebeurde dan ook echt, op ieder niveau. Inmiddels is een directeur niet zo makkelijk meer op te porren. Ook zij zijn wijzer geworden. Verder hebben wij veel aandacht besteed aan het ontwikkelen van de klantgerichtheid van de medewerkers. In de regionale vestigingen heb je veel contact met de klanten. Nou, daar luister je dus naar. En daar los je ook het probleem van de klant op. Dat kon jaren niet maar we zijn nu zover dat wij in de praktijk in de goede richting zitten. Nog zoiets: na de omslag bleef iedereen in eerste instantie hangen in de backoffice. Zodra er een klant kwam holden ze met de staart tussen de benen naar het bureau want al die lullige klanten hadden ze daar tenminste niet staan. Dan kon je gewoon werken, daar kon je tenminste ‘echt’ werken (lacht)... Via een systeem van afwisselend in de frontoffice en de backoffice werken middels zelfsturende teams zijn we daar uitgekomen.” “Een gerichte aanpak om de cultuuromslag te bereiken, dus?” “Ja, en dit traject is heilzaam voor de organisatie en leerzaam geweest voor iedereen. Want deze slag is weer de opmaat geweest naar zelfsturende teams, iets wat inmiddels voor veel mensen klinkt als het mooiste wat er bestaat en waar wij nu sterk in zijn geworden. Ook in de cultuurveranderingsslagen die wij gemaakt hebben, zit een zekere ordening. Vanuit het welzijnsgedrag zijn wij via productiegedrag gegroeid naar het servicegedrag en daar stoppen wij ook waarschijnlijk. Als je dat vertaalt naar onze termen: welzijnsgedrag is gedrag waar de medewerker op grond van zijn eigen welbevinden zijn werk doet (in die cultuur bestond het Kadaster dus min of meer ter wille van zijn medewerkers). Bij productiegedrag leg je de nadruk op normen en cijfers. Dat is een onvermijdelijke tussenstap in mijn beleving als je ooit naar volledige zelfstandigheid toe wilt. In dit model wordt een medewerker dus aangesproken door het management op wat hij doet en het resultaat van zijn inspanning. Maar dat hoeft nog helemaal niet te betekenen dat de klant ook gelukkig is, want die komt daar op zich nog niet aan te pas. Je bent dan


193

Marktgedrag

Servicegedrag

1997

Productiegedrag

Welzijnsgedrag

1992

tot 1990

Cultuurveranderingsslagen

nog erg bezig om de zaak intern op orde te krijgen. De externe oriëntatie ontbreekt nog. De volgende stap is dat je die productie maakt of die dienstverlening doet in die trant en met die inhoud die correspondeert met wat je klant wil. Dan kom je in het gedragstype waar servicegedrag voor staat. Als je dan vervolgens ook nog de concurrentiestap moet doen, moet je nog verder gaan naar het niveau van marktgedrag. Maar omdat wij een monopolist zijn en dat gezien de aard van de werkzaamheden ook wel tot in lengte van dagen zullen blijven, moeten wij daar überhaupt niet terecht willen komen.” “U hebt de beweging gemaakt van ambtelijke dienst naar externe verzelfstandiging. Daarbij hebt u bewust grenzen getrokken, immers, u wordt daar op afgerekend. U berekent de baten door in een tariefverlaging voor de consument.”

Legitimiteit

Moederdomein

Gemengd domein

Eigen domein

Relatie

(geen concurrentie)

(semi-concurrentie)

(concurrentie)

Ambtelijke dienst

Interne vz (dichtbij) /

Hybride

Bedrijfsafdeling

Dependence

Hiërarchisch

Afhankelijk

Interne VZ / (arm's length) Externe VZ (veraf) /

Hybride

Resultaat verantwoordelijke Business unit Eenheid (RVE)

Autonoom

Hybride

Hybride

Privatisering/ uitplaatsing Autonoom bedrijf

Het Kadaster in de aansturingsmatrix voor verzelfstandiging

194

“Als we praten in termen van resultaten doe ik het liever van buiten naar binnen. Het eerste tastbare resultaat is dan een volstrekt heldere bedrijfsvoering. Daar zit een behoorlijk draagvlak en er zijn draagkrachtige klantgroepen die tevreden zijn, die in het verleden met hun ontevredenheid achter mijn rug om naar de departementsleiding gegaan zouden zijn. Nu wenden zij zich rechtstreeks tot mij. Het tweede tastbare resultaat bestaat uit een aantal organisatieprincipes. We hebben onze eigen productiehuishouding heel helder op orde gebracht, zodanig dat we heel recht-toe recht-aan op onze producten aansturen. Doordat we onze output helder definiëren en meten, kent onze interne besturing een hoge mate van helderheid. Ik kan nu gerust met vakantie gaan en alles blijft goed doordraaien. Het derde tastbare resultaat ligt dan inderdaad in het financiële vlak. In het verleden was er geen mens die kon vaststellen hoe ons bedrijf ervoor stond. Naarmate wij meer kostendekkend konden opereren, zagen we het vermogen toenemen. Het aardige is, je komt op een gegeven moment op een punt waarop de optelsom van alle deelvermogens van het bedrijf ‘boven vermogen’ komt. Daardoor kun je de vraag stellen wat je met de rest van de middelen gaat doen. Dat brengt mij op het vierde tastbare resultaat. Doordat we de andere drie zaken op orde hadden, kwam de tariefverlaging binnen bereik. Wij hebben onze klanten dus kunnen laten profiteren van de nieuwe situatie door stapsgewijs een aanzienlijke tariefverlaging in te voeren. Onze tariefverlaging, die neerkomt op zo’n 60%, is voor een groot deel aan de nieuwe bedrijfsvoering in de zelfstandige constellatie te danken. Ik moet nog zien dat wij dat in de departementale verhoudingen voor elkaar hadden gekregen. Bovendien was alles dan toch weer in de schatkist teruggevloeid en dat is ook niet motiverend. Wij gaan binnenkort ook naar resultaatafhankelijke beloning toe. Een klein percentage, maximaal 2,5% van het salaris, dat wordt de volgende stap in de nieuwe cao’s.” “Welke factoren hebben bijgedragen aan dit resultaat?” “Ik zou een aantal zaken willen onderstrepen. – Wij zijn begonnen met de organisatiekant op orde te krijgen; we moesten een schuld saneren van 360 miljoen. Vervolgens moesten wij de financiële structuur veranderen en daarbij moesten ook nog eens 750 mensen afvloeien. – De volgende stap was om de bestuurlijke kant van de verzelfstandiging in te zetten, wat wij gedaan hebben met staatssecretaris Heerema. – Het draagvlak hiervoor hebben wij met het Kadaster Ondernemings Plan ontwikkeld. – Het juridisch kader was goed geregeld en bood ons in deze strategische vorm manoeuvreerruimte. – De rol van de top: zij hadden duidelijk een voorbeeldfunctie, zowel qua visie als qua uitstraling en enthousiasme.


195

– Er was uiteindelijk sprake van een breed draagvlak in de organisatie voor het Kadaster Ondernemings Plan. – Verder hebben wij gezorgd voor consistentie van beleid met bijstelling op onderdelen waar noodzakelijk en voor goede omgevingsanalyses over de markt en de klanten. Als ik kijk naar onze huidige vorm constateer ik dat we erin geslaagd zijn de lijnen kort te maken. Er is een managementlaag geschrapt, de resultaatverantwoordelijke eenheden zijn inmiddels geconcentreerd in de regio’s. Dit stelt hen in staat beter op de lokale klanten in te spelen. De concernstaf is hierop aangepast, ook wat betreft de organisatie van informatie- en communicatietechnologie. Voor de toe-

Minister VROM

Hoofddirecteur Kadaster

Directiestaf

12 provinciale diensten

Subafdelingen

Organisatieschema 1990

Minister VROM

Raad van Toezicht

Raad van Bestuur

Concernstaf

6 Regiodirecties

Organisatieschema 1999

196

Gebruikersraad

Directie Landinrichting

komst zie ik vooruitgang als een functie van orde en verandering, daartussen moet de juiste balans getroffen worden.” “Is er nog sprake van ‘lessons learned’?” “In het begin waren wij te voorzichtig in het stellen van eisen aan de top. Dit heeft het veranderingsproces vertraagd. Daarnaast wil ik er wel op wijzen dat de huizenmarkt in een hausse zat en nog steeds zit – het is lastig te voorspellen hoe alles gelopen zou zijn als de markt aanzienlijk minder gunstig was geweest.”


197

III Het bestuurlijk perspectief

Recommend Documents