Identiteit. Stabiele keuzes. Een goed verhaal. Nynke Bout. Identiteit. Een goed verhaal, stabiele keuzes. Business Ontwikkelings Vraagstuk

Identiteit

Een goed verhaal

Stabiele keuzes Nynke Bout

Identiteit. Een goed verhaal, stabiele keuzes.

Business Ontwikkelings Vraagstuk

Identiteit. Een goed verhaal, stabiele keuzes.

SIOO In de Wind 2010

Veranderingen in de samenleving gaan snel, veel organisaties zijn in verwarring over hun identiteit. Deze notitie gaat over hoe organisaties het verhaal over hun identiteit scherp kunnen stellen zodat ze aantrekkelijker kunnen zijn, effectiever zijn en stabielere keuzes maken. Wat ik inzet is mijn ervaring met beeldvorming, taal en verhaal. Vroeger vanuit een objectivistisch perspectief, als dominantiestrategie zoals ik geleerd had. Maar met steeds grotere tegenzin. Nu, verrijkt met inzichten uit SIOO In de Wind, ontwikkel ik meer subjectivistische en multisystemische strategieën om intenties en overtuigingen op alle organisatieniveaus te herkennen, in kaart te brengen, te onderzoeken en te hanteren in relatie tot verandering in (organisatie)gedrag.

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11

Inhoud

Pagina

Voorwoord 3 Samenvatting 4 Hoofdstuk 1 Wie ben ik en wat kan ik goed 5 Mijn talentenschild 6 Hoofdstuk 2 Hoe ik kijk 7 Hoofdstuk 3 Vraagstukken die ik op klanten af zie komen 9 Hoofdstuk 4 De gebruikelijke antwoorden 11 Vanuit de managementwereld 11 Wat is er aan de hand? 12 Hoofdstuk 5 Mijn antwoord 14 Mijn visie 14 Wat is er nodig 15 De dialogische organisatie 15 Mijn rol als veranderaar 18 Hoofdstuk 6 In welke vraagstukken ben ik op m’n plek 20 Hoofdstuk 7 Hoe ik werk met identiteit 21 4 -facetten-beeldvormingonderzoek 23 Voorbeelden 25 Hoofdstuk 8 Mijn propositie 32 Bouwstenen 32 Hoofdstuk 9 Mijn werkterrein 33 Hoofdstuk 10 Mijn aanpak 36 Focus 36 Hefboom 37 Interventiediepte 38 Criteria 38 Hoofdstuk 11 Werkzame bestanddelen 41 Wat is er werkzaam aan de bestanddelen uit mijn talentenschild? Wat is er zo werkzaam aan het onbewuste? Hoofdstuk 12 Mijn opvatting over organiseren 43 Mijn opvatting over mensen in organisaties 43 Het hele systeem beetpakken 43 Het toeval organiseren 45 Hoofdstuk 13 Waar draagt dit alles toe bij 46 Root definition 47 Hoofdstuk 14 Wat heb ik geleerd, hoe ga ik verder 48 Bijlage 1. Hoe ik werk, voorbeelden uit de praktijk Bijlage 2. Afbakening van het vak Literatuur

42 42

55 71 75

2


Voorwoord Dit business ontwikkelingsvraagstuk betekende voor mij het afgelopen jaar een intensieve reis naar de kern van mijn professionele vakmanschap, en hoe die zich naar buiten toe manifesteert. Een expeditie die taaie volharding vroeg, vooral in tijden dat er geen uitzicht leek te zijn op helderheid. Waarin ik oude valkuilen met nieuwe ogen heb leren zien, en nieuwe heb ontdekt. Waarin ik tot het laatst toe geworsteld heb om daar uit te blijven. Om een paar oude te noemen: mijn niet-weten verbloemen met mooie globale metaforen. En dan, als er geen aansluiting is met de klant (of de docent), fundamenteel gaan twijfelen aan mezelf en mijn eigen waarde en me terugtrekken op mijn berg om daar verder te mediteren. Een paar nieuwe: met het hoofd in de wolken lopen, verliefd zijn op het grote abstracte verhaal, en moeilijk kunnen bukken om de concrete steentjes op het pad te zien liggen. Het actief experimenteren en het zetten van precieze kleine stapjes uitstellen. Denken te weten wat goed voor de klant is door te beschouwen en te redeneren, het niet checken. En daardoor keer op keer mijn neus stoten. Dit jaar was een moeizame, soms emotionele, maar erg waardevolle zoektocht naar mijn maatschappelijke toegevoegde waarde, mijn interface met de markt, mijn identiteit als adviseur. Eigenlijk één grote metafoor voor wat ik klanten aanbied. Pas als je het uit elkaar haalt, ga je het begrijpen. Het droste-effect: dat dit vraagstuk zich op alle niveaus voordoet. En dat het zich manifesteert in de relatie en nergens anders. De binnenste Matroesjka, dat ben ik. Mijn waarde heb ik te zoeken in de relatie met mijn klanten, met hen ga ik de komende jaren inspirerende praktische handvatten ontwikkelen. Ik verheug me erop.

3


Samenvatting De samenleving is in verwarring over identiteit, wie zijn we en waar staan we (wat is een Nederlander eigenlijk), de politiek is in verwarring (wat is links, wat is rechts, waar staan we eigenlijk voor), de overheid is in verwarring (moeten we regelen of faciliteren), de pers is in verwarring (moeten we hypes verkopen of nieuws maken, waar zijn we van?), organisaties zijn in verwarring over hun missie en strategie (moeten we geld verdienen of is er meer). Volgens Otto Scharmer (Scharmer, 2010) moeten organisaties leren om nieuwe benaderingen te vinden voor problemen die over identiteit gaan, en deze niet te lijf te gaan met het rationele en technische instrumentarium dat geschikt is voor rationele en technische problemen. Er is geen grotere bron van frustratie en verspilling van ‘resources’ dan dat. Processen van betekenisafstemming zijn van levensbelang om het voortdurend veranderende verhaal over de identiteit authentiek te houden. Organisaties (en teams, en mensen) die geen goed proces hebben om tot die helderheid te komen, verliezen veel energie bij samenwerken. Strijd rondom verwachtingen, doelen, mijn en dijn, kosten veel tijd en geld. Mijn stelling is dat organisaties die afstemming over het ‘verhaal’ van hun identiteit goed hebben ingericht en hiernaar handelen, intern en extern, aantrekkelijk zijn voor klanten en partners en minder tijd en energie verliezen bij samenwerken, intern en extern. Ze maken stabielere keuzes. Als er binnen en buiten de organisatie actuele overeenstemming is over de betekenis van de organisatie in de samenleving uit zich dat in een doorleefde identiteit, een helder imago en een krachtige positionering. Waardoor is dit vaak niet het geval? Het officiële verhaal van de organisatie komt vaak vanuit een smalle, rationalistische visie tot stand: aandeelhouderswinst (profit), bezuinigen (publieke sector). Er is in de creatie van het verhaal weinig aandacht voor de irrationele kanten van het bestaansrecht van een organisatie, voor zingeving. Er is geen actief officieel discours over hoe de organisatie tegemoet komt aan waar de samenleving behoefte aan heeft. Hoe het verhaal van het team daarin past, hoe het verhaal van het individu daarin past. Gevolg: medewerkers en teams verbinden zich moeilijk aan de gevraagde doelen. Boeten in aan zelfvertrouwen, de afgesproken resultaten worden niet gehaald. De klant herkent zijn waarden niet, de marktpositie van het bedrijf verslechtert. Zelfvertrouwen van de organisatie keldert. Controle en wantrouwen neemt toe. Een negatieve spiraal. Door mijn persoonlijke ontwikkeling weet ik dat wat ik te bieden heb vooral op dit terrein ligt: jezelf (opnieuw) uitvinden in relatie tot de wereld. Identiteit, imago, positionering. En alles wat erbij komt kijken om op dit gebied veranderingen door te maken: de kansen, de valkuilen. Overtuigingen. De adviseur als metafoor.

4


Hoofdstuk 1. Wie ben ik en wat kan ik goed Ik ben wat ik in aanleg was: een gevoelig kind, dat open staat voor de gevoelens van anderen en die gemakkelijk overneemt. Ik had een grote voorliefde voor sprookjes, sagen en legenden en de symboliek en metaforen daarin. Hier ben ik nog steeds door gefascineerd. De ziel van mensen, dingen, plaatsen willen onderzoeken – zaken willen zien in de context van ‘het grote geheel’, zin geven aan het hier en nu door het in een grotere context te willen plaatsen, de diepere betekenislagen aanvoelen en willen zien, dat is er nog steeds. Mijn Business Ontwikkelingsvraagstuk, waarin ik organisaties help hun maatschappelijke betekenis en positie te vinden, is hier een rechtstreekse uiting van. Ik was als kind een dromer, ik werd veel en lang voorgelezen en las zelf ook alles wat ik te pakken kon krijgen. Daardoor heb ik een bovengemiddeld grote woordenschat. Doordat ik van jongs af aan lange gesprekken heb gevoerd met mijn intellectuele, gevoelige vader over psychologische en taalkundige onderwerpen heb ik een ● ● ● verfijnd gevoel ontwikkeld voor betekenisnuances in woorden en Jij geeft taal aan zaken in de psychologische werkelijkheid die daarmee wordt opgeroepen. organisaties die moeilijk Door mijn studie Nederlandse taal- en letterkunde ben ik grondig benoembaar zijn. Je brengt onder taalkundig en letterkundig opgeleid. Mijn lievelingsvakken waren woorden wat een ander niet onder woorden kan brengen. Je maakt historische taalkunde, waar ik methodisch leerde spoorzoeken in open. Je bent integer. Je de woorden naar de wortels van betekenissen; middelnederlandse verwoordt dingen op zo’n manier taal- en letterkunde, waar ik leerde om in verhalen en metaforen dat wat heel confronterend is, sporen te ontdekken van de westerse mentaliteitsgeschiedenis; toch acceptabel is. Omdat je zo oudnoorse en Keltische taal- en letterkunde, waar de taal zich dicht bij jezelf blijft. aanbood als schatkist voor gevoelsnuances in voorbije culturen; taalbeheersing, waar ik methodisch (beleids)teksten leerde analyseren en schrijven, waardoor ik structuur en vorm leerde geven aan de woordenstroom die de werkelijkheid probeert te vangen. Ik ben afgestudeerd op reclameteksten: hoe taal en beeld in combinatie invloed uitoefenen op betekenisvorming en gedrag.

Lidy en Margreet, twee studiegenoten van in de Wind 11

●

●

●

Daarna heb ik journalistieke kennis en ervaring opgedaan, waardoor ik getraind ben in het nauwkeurig luisteren en onderzoekend en genuanceerd verwoorden van waarnemingen. Door mijn jarenlange werk als publieksvoorlichter , PR- adviseur en copywriter ben ik gevormd in manieren om mensen psychologisch op bewust én onbewust niveau te beïnvloeden met taal en beeld. Ik maakte me het vak communicatie op die manier eigen. Hoe strategischer het werk werd, hoe beter ik leerde luisteren naar wat er op alle niveaus nodig was en hoe meer mijn interesse groeide in de plaats van de mens in de organisatie en de plaats van de organisatie in de omgeving, het grote geheel. Door mijn jarenlange werk als docent en mentor heb ik geleerd om door goed luisteren leerdoelen van studenten te helpen verhelderen en te verwoorden, en hierop nauwkeurig onderbouwde lesplannen en trainingen te ontwerpen. Steeds meer groeide mijn interesse in wie de student in wezen was, wat zijn unieke plaats in de wereld moest worden en wat hij daaraan zelf kon bijdragen.

5


In mijn vrije tijd ben ik in de natuur te vinden, het liefst zo ongerept mogelijk. Wadvaren bijvoorbeeld, waar je het scheppingsproces en de zelforganisatie van de natuur aan den lijve ondervindt en voortdurend ziet gebeuren. Onder invloed van het getij ontstaan er voortdurend zelforganiserend nieuwe stromingen, platen kalven af en groeien weer aan, geulen verleggen zich. Allemaal vanzelf. En niets gaat verloren. Ik ga daarin op, het geeft me een gevoel van heelheid. Fascinerend vind ik ook dat op alle recursieniveaus dezelfde processen gebeuren. Ministroompjes tussen je tenen op de wadplaat zien er hetzelfde uit als de grote geulenstelsels van de wadden vanuit een satelliet. Mijn persoonlijke ontwikkeling heeft zich voor een belangrijk deel afgespeeld rondom het vraagstuk van mijn persoonlijke identiteit. Dit bracht mij in aanraking met een aantal vormen van therapeutisch werk, waaronder systemisch werk, dromen, sjamanisme en NLP. Ik heb hier een holistische kijk op ontwikkeling aan overgehouden. Die houdt ten eerste in dat de ontwikkeling van het individu onlosmakelijk verbonden is met de context waarin hij leeft, zijn relaties met anderen. Ten tweede het vermogen van het individu om de richting waarin hij zich ontwikkelt, zelf te bepalen. En ten derde dat mensen onbewust weet hebben van hun relatie tot hun context en hoe gezond die is. Taal en beeld hebben hierin voor mij altijd een grote rol gespeeld. De laatste tien jaar heb ik ontdekt dat ik een typische ondernemer ben, gehecht aan avontuur en vrijheid. Ik heb ook altijd beroepen gevonden waarin ik mijn eigen koers kon varen en sinds 10 jaar ben ik ZZP-er, dat bevalt me nog het allerbest. Voor mijn vakmanschap betekent dit dat ik altijd op zoek ben naar nieuwe perspectieven en inzichten en nieuwsgierig ben naar ontwikkelingen, niet gauw voor een gat te vangen ben en graag samen met de klant op ontdekkingsreis ga naar nieuwe mogelijkheden. Ik ben aan het leren om daarin meer ruimte te geven aan de werkelijkheid van de klant. Tenslotte heb ik veel lol in … ordenen en structureren, om daarmee helderheid te scheppen in chaos. Daar gaat mijn creativiteit in zitten. Ik ben goed in tekstanalyse en het (her)structureren van teksten; het ontwerpen van een lesopzet of serie colleges of trainingen die intern logisch samenhangen. Ik ben creatief in het ontwerpen van processen waarin gelaagde en complexe doelstellingen worden gehaald, en waarin ongelijksoortige deelnemers aan hun trekken komen en van elkaar leren. Dat deed ik als 19jarige zeilinstructeur al. Mensen samen tot nieuwe dingen laten komen, daarvoor een goed proces inrichten, dat vind ik geweldig. Mijn “talentenschild” geeft mijn kerntalenten weer: Voelen

Dromen Avontuur

Scheppen

Zie ook p. 41: werkzame bestanddelen in mijn aanpak.

6


Hoofdstuk 2. Hoe ik kijk Mijn “entreekaartje” op weg naar something of recognized value around perceived opportunities is mijn verlangen om organisaties en mensen vanuit hun kern te zien handelen, omdat mijn intuïtie is dat er dan minder angst is om eigen waarde te verliezen, de samenwerking beter wordt en het leven in de samenleving dan meer kwaliteit heeft. Hiermee te maken heeft mijn verlangen om te realiseren dat organisaties aanvoelen als een community. Het citaat hieronder van een medicijnman uit Kameroen is daarbij mijn kompas. De link tussen beide voel ik intuïtief aan als volgt: werknemers, klanten en stakeholders binden zich aan een gezamenlijk verhaal. Rond dit verhaal vormen ze een community, een sociaal-cognitieve configuratie. Die krijgt vorm in de organisatie, expliciet of impliciet. ● ● ● De organisatie verandert voortdurend, door een continu proces van betekenisgeving met behulp van taal en beeld en door het ontstaan van nieuwe, betekenisvolle verhalen. Ik wil organisaties en teams helpen deze kiem van verandering, die van nature voortdurend opnieuw ontstaat, vrij te maken, te erkennen en te laten groeien. Dit is mijn persoonlijke missie, zoals ik die heb geformuleerd tijdens een workshop met Paul Weermeijer. De soorten vraagstukken waar ik me mee bezig wil houden liggen niet in de organisatieopzet, in cultuur of leiderschap, maar in de communicatie. Met het terrein ben ik vertrouwd. Mijn visie, methode en aanpak op dit terrein is vernieuwd en kan vernieuwend werken door actuele inzichten in de veranderkunde. De aanleiding voor mijn Businessontwikkelingsvraagstuk is dat ik graag Indiaans kijk: ik kijk naar het geheel. Welke plek heeft iets in het geheel. Ontologisch (mijn aannames over de werkelijkheid en handelingsruimte) neig ik naar subjectivisme: dat de sociale realiteit alleen bestaat wanneer wij die ervaren en betekenis geven. Met onze aannames en mentale modellen creëren we zelf onze eigen werkelijkheid, en organiseren we onze eigen beperkingen en mogelijkheden. Dat is een bewuste keuze, omdat op die manier mijn vrije wil een grote rol toebedeeld krijgt en ik zelf verantwoordelijk ben voor de realiteit die ik creëer: aan de kant van de oorzaak gaan staan, actorschap nemen (Wierdsma, 1999). Dat is geen gemakkelijke keuze, want je kunt niemand de schuld geven als het mis gaat. Het goede nieuws is dat je zelf veel kunt doen om de voor jou

" The goal of the community is to make sure that each member of the community is heard and is properly giving the gifts he has brought to this world. Without this giving, the community dies. And without the community, the individual is left without a place where he can contribute. When you don’t have community, you are not listened to; you don’t have a place you can go to and feel that you really belong. You don’t have people to affirm who you are and to support you in bringing forward your gifts. This disempowers the psyche, making you vulnerable to consumerism and all the things that come along with it. And without the unloading of our gifts we experience a blockage inside, which effects us spiritually, mentally and physically in many different ways. We are left without a home to go to when we need to be seen." Uitspraak van een medicijnman in Kameroen

●

●

● 7


gewenste resultaten te laten gebeuren. Ik zie het als existentiële volwassenheid. Ik geloof dat hoe meer mensen deze keuze maken, hoe sterker en soepeler de verbindingen tussen mensen kunnen zijn, hoe flexibeler een community kan meebewegen met veranderingen. Ik stimuleer deze manier van kijken bij de mensen om me heen. Als ik kijk naar de vraagstelling van mijn business ontwikkelings vraagstuk dan is mijn organisatiekundige perspectief symbolisch-interactionistisch te noemen. Ik zie organisaties als gemeenschappen, sociaal geconstrueerd in dagelijkse interactie. Mooi en toegankelijk verwoord door Thijs Homan in zijn boek Organisatiedynamica (Homan, 2005). De identiteit en het bestaansrecht van een organisatie of mens in de community zie ik niet als een gegeven, maar als iets waar je zelf actief naar op zoek kunt gaan en wat je kunt helpen creëren of kunt laten ontstaan door er samen actief betekenis aan te geven. Veranderkundig een ‘groene’ manier van kijken (Vermaak, 2002) en tegelijkertijd (geel gezien) is dit het gevolg van het zien van gedeelde belangen en win-win-situaties willen creëren. In mijn manier van werken ben ik geneigd te diagnosticeren en te interveniëren als een systeemdenker. Ik beschouw een organisatie als een levend organisme dat zich voortdurend ontwikkelt, en waarnaar je kunt kijken als een complex systeem van relaties die elkaar beïnvloeden (Bill Bryan, 2009). Ik nodig uit tot het vertellen van verhalen, luister daarnaar en mijn interventies richten zich op reframing, redesigning en regenereren. Ik kijk en voel daarnaast ook Afrikaans, ik heb antennes uit voor het onbenoembare. Dat wat zich ‘wil’ voltrekken. Systemisch werk (Hellinger, 2009), (Kampenhout, 2006) (Kampenhout, 1995) ontroert me. De aanname dat er een werkelijkheid of een ziel ‘is’ die we nog niet kunnen bevatten, is wel objectivistisch te noemen. Ik ga daar interpretitief mee om: deze ‘onderstroom’ is alleen persoonlijk te kennen en ik verwacht er geen meerwaarde van om dit positivistisch te onderzoeken. WEL om het in dialoog te onderzoeken, met behulp van taal en beeld. Niet om tot een objectieve waarheid te komen, maar wel om tot een intersubjectief gevoel te komen dat ‘waarachtig aanvoelt’. Veranderkundig een ‘witte’ benadering, want ik stuur niet op de uitkomst. Alles wat eruit komt is in principe dat ‘wat er moet zijn’. Mijn instrumentarium zit vanuit organisatiekundig perspectief dan ook meer in het postmoderne. Het onderzoeken, laten ontstaan en versterken van beeldvorming draait in mijn benadering om taal en dialoog. Een woord roept een wereld op, een woord is een werkelijkheid. De betekenis die daarin wordt geconstrueerd culmineert in een verhaal dat soms leidend wordt (gemaakt) door de macht van het getal, positiemacht of om een andere machtsreden. Dat verhaal is tijdelijk weer te geven in een tekst die continu verandert, bevraagd moet worden en waarmee gespeeld wordt – of we dat nou willen of niet. Op momenten dat het nodig is, bijvoorbeeld vanuit de behoefte om een proces te sturen, wordt het verhaal uitgelicht met behulp van bewuste regievoering qua context, woordvoerder, instrumentarium en timing: veranderkundig meer in het ‘rode’ spectrum. Ten slotte: in contact met klanten kijk ik daarnaast Westers (om aan te sluiten), intentioneel (om mijn veronderstellingen te toetsen), functioneel (of het een goeie klus kan opleveren) en diagnostisch: om conclusies terug te kunnen geven. Maar dit check ik toch ook altijd weer op Afrikaanse wijze: ‘voelt het goed’.

8


Hoofdstuk 3. Vraagstukken die ik op klanten af zie komen In het afgelopen jaar heb ik gesprekken gevoerd met mensen op relevante posities in organisaties die zich professioneel bezig houden met het beïnvloeden van de ‘plek in de samenleving’ van hun organisatie. ‘De’ betekenis van de organisatie, waartoe zijn we op aarde. Welke positionerings-, imagoen identiteitsvraagstukken hangen hiermee samen. En welke rol speelt taal of spelen verhalen hierin. Ik sprak met TNO, gemeenten, een woningbouwvereniging, de MBO-raad, een thuiszorginstelling, een programmaleider van de School voor Politieleiderschap, de Rabobank, een zorginstelling (Talant). Uitkomst: “De omgeving is fuzzy. Er wordt een vacuüm ervaren. Wie zijn we en waar gaan we naartoe? Er is behoefte aan antwoorden: koers, richting, visie.” (Semi)-overheidsorganisaties Wat sinds meer dan tien jaar speelt is privatisering. (Semi-overheids)organisaties moeten steeds meer hun toegevoegde waarde aan de samenleving zelf zien te verzilveren. Dit zet zich, bijvoorbeeld bij TNO, door in een reorganisatie waarbij business units zelf hun toegevoegde waarde moeten beredeneren en becijferen. De vraag wat is onze plek binnen of (half) buiten de organisatie, hoe legitimeren we ons voortbestaan is dan buitengewoon relevant en urgent. Gemeenten Samenvoegen van gemeenten in plattelandsgebieden en bezuinigen is het motto. Bij samenvoegen doen zich vraagstukken voor op het gebied van identiteit en imago. Dit uit zich in de naamgeving. Die van bijvoorbeeld de nieuwe gemeente in Zuidwest-Friesland sleept zich al bijna een jaar voort. Moet het ‘Zuidwesthoeksneek’ worden, ‘Súdwestergo’ of een nog te bedenken naam? Hoever laten we de burgers mee brainstormen? Bij bezuinigingsoperaties speelt het legitimeringvraagstuk: wat doen we wel en wat niet, waar zijn we eigenlijk van. Wat legitimeert ons (voort)bestaan. Wat heeft de burger minimaal van ons nodig. Onderwijs (MBO) MBO kampt met chronisch beeldvormingprobleem als gevolg van een aantal onderling samenhangende spanningsvelden. Deze problematische kluwen levert een stroom issues die door de pers worden uitvergroot, met als gevolg negatieve beeldvorming. Verder worden ook in het MBO controlemechanismen gestapeld door het culminerende effect van issuepolitiek en hypejournalistiek, waardoor er te weinig geld en aandacht is voor waar het om gaat, het primaire onderwijsproces. In de onderlinge concurrentie wordt beter imago o.a. gezocht via de taal. ROC Eindhoven noemt afdelingen bijvoorbeeld weer ‘scholen’.

9


Politie De politie in Nederland is op zoek naar haar ‘plek’. De samenleving is in verwarring en roept om veiligheid, bescherming. De pers, in identiteitsverwarring door de druk om commercieel te presteren, vergroot ieder incident uit. De politiek is ook in verwarring en reageert op basis van incidenten om maatregelen, controle en beheersen. Het ministerie vertaalt dit met alsmaar toenemende regelgeving. Zorg Commercialisering van de zorg. Zorgorganisaties zoals de thuiszorg hebben hun verhaal niet helder. Noemen een bepaalde dienstverlening ‘Thuishotel’ maar klanten snappen dat niet. En medewerkers eigenlijk ook niet. Gevolg is verzwakking van het imago van deze thuiszorginstelling, en dientengevolge verzwakking van de concurrentiepositie. Dit wordt niet gezien want focus ligt in essentie op ‘zorg’ en niet op ‘winst’ of ‘marktaandeel’. De ‘oer-missie’ van de zorg is: de zieke of anderszins beperkte mens helpen en omringen met zorg totdat ie het (weer) zelf kan. Grondwaarde is dat dit een basisrecht is van ieder mens in Nederland. Die is in essentie niet veranderd, zowel klanten als medewerkers voelen hem zo. Commercialisering levert de zorg identiteits- en imagoproblemen op. De resultaten komen overeen met de bevindingen van Jaap Boonstra en Annet Weitering in hun onderzoek naar succesvolle cultuurverandering. Ik citeer een publicatie in Change, september 2010: “Cultuurverandering raakt de reden van het bestaan van een organisatie. Het gaat om identiteit, de zijnswaarde en de klantwaarde. Succesvolle cultuurverandertrajecten (…) raken aan de basisassumpties in het bedrijf, de onderliggende waarden en de ingesleten patronen” (Weitering, 2010). De onderzochte bedrijven bleken onder andere te kampen met een legitimiteitscrisis, en zoeken de oplossing onder andere in het vergroten van de klantwaarde.

10


Hoofdstuk 4. De gebruikelijke antwoorden Voor het vraagstuk ‘plek in de samenleving’ worden antwoorden in het bedrijfsleven, zorg en onderwijs gezocht in benchmarks, SWOTs, concurrentie-analyse, marktpositie. Een rationalistische benadering vanuit modernistisch perspectief, waarin ‘harde gegevens’ gemeten en vergeleken kunnen worden. Minder rationele betekenissen blijven letterlijk buiten beeld (Dinten, 2002). Gemeenten zoeken antwoorden in schaalgrootte, aantallen inwoners, draagvlak. Want dat kan met het gebruikelijke instrumentarium enigszins geoperationaliseerd en gemeten worden. Deze benadering creëert in toenemende mate positionerings-, imagoen identiteitsproblemen. Want er wordt gestuurd op niet-valide gegevens, om maar even in de positivistische taal te blijven. De instrumenten meten niet wat ze willen meten. Er woekeren ‘in het wild’ andere betekenissen dan de meetrapporten teruggeven. Die andere betekenissen hebben soms met irrationele zaken als zingeving te maken, de ‘onderstroom’. Betekenissen waar een bestuurder veel aan zou kunnen hebben, komen zo niet boven water. Dat zijn betekenissen waarmee hij beleid kan maken dat instemming krijgt en dat dus ‘gedragen’ wordt. Daarin speelt taal een cruciale rol. Wie de taal van de ander spreekt, heeft invloed op de ander. En dat wil een bestuurder, hij wil macht. Ook verhalen spelen een cruciale rol. De verhalen die in de samenleving blijkbaar toe doen, omdat ze door worden verteld, vormen het weefsel van de gezamenlijke werkelijkheid waarin men de wereld begrijpt en zich begrepen voelt. Een bestuurder die deze taal en deze verhalen niet kent kan beleid maken dat niet landt en dat weerstand oproept. Journalisten zijn er als de kippen bij om dat uit te vergroten. Daar gaat hij de mist in. En de (lokale, of organisatie) samenleving in feite ook. Vanuit de managementwereld Als ik naar mijn ervaring van de afgelopen 25 jaar als communicatieadviseur kijk dan waren positionerings-, imagoen identiteitsvraagstukken van oudsher het domein van het vakgebied en de afdeling communicatie. Aan de communicatiemedewerkers de schone taak om het beleid van de bestuurder of CEO zo te ‘verkopen’ dat ‘ze’ meegaan. Dat wil zeggen, ‘ze’, de medewerkers, of burgers, moeten begrijpen wat de bestuurder/CEO wil en zich er vervolgens naar gedragen. De communicatieadviseur stelt als het goed is in overleg met zijn opdrachtgever de communicatiestrategie en de communicatiedoelen vast, selecteert het ‘juiste kanaal’ en verpakt de ‘boodschap’ vervolgens zo dat de kans zo groot mogelijk wordt dat de ‘ontvanger’ weet, wil en doet (kennis, houding, gedrag) wat de ‘zender’ (de bestuurder) bedoelt en wil. In de rolopvatting van de communicatiestrateeg zijn hierin het informatiemodel en het overredingsmodel te herkennen, waarin communicatiemanagement wordt gezien als het verspreiden

11


van informatie ter vermeerdering van kennis dan wel als de orkestratie van alle formele uitingen van de organisatie (Ruler, 2003). Het vakgebied communicatie heeft behalve dit zender-boodschap-medium-ontvanger-model (‘moeder aller modellen’, volgens Berenschot), nog andere modellen, die de top-down psychologische beïnvloeding stapsgewijs in een tijdlijn zetten en ten doel hebben. Zoals: AIDA (Attention, Interest, Desire, Action); two-step-flow. (Berenschot Communicatie Carolien Gehrels, 2003) Ook een belangrijk aspect om ‘landing’ van de boodschap te laten slagen is het denken in Doelgroepen. Want, de juiste boodschap voor de juiste doelgroep via het juiste kanaal vergoot het succes. Hiervoor zijn allerlei modellen in omloop zoals actorenkwadranten, draagvlakcurves, linkagesmodel, sociogram, reputation quotient, communicatiediamant, cascade- en condensatiemodel, etc. J. Mastenbroek e.a (J.Mastenbroek, 1997) getuigen van objectivistisch denken over beeldvorming, en dragen daar dominantiestrategieën voor aan: “Een juiste beeldvorming van de organisatie bij haar strategische doelgroepen is het voornaamste doel. Let wel: met het accent op juist! Als de organisatie in alle opzichten correct functioneert zal deze juiste beeldvorming vanzelf leiden tot een positief imago (…)” “(…) Vraag: Hoe moet het gewenste imago er uit zien? Vraag: Hoe moet de identiteit zijn om dat gewenste imago te verdienen? Wie ben ik (identiteit) communicatiestrategie

Hoe wil ik gezien worden (gewenst imago)”

Landt de boodschap niet (voldoende), vertonen de doelgroepen niet het beoogde gedrag, dan heeft de afdeling communicatie of de communicatieadviseur het niet goed gedaan. En dat is meestal. In mijn gesprekken van het laatste half jaar met Boer & Croon, Yacht, 3 andere bureaus en met collega-adviseurs hoor ik steeds vaker dat CEO’s het helemaal gehad hebben met communicatieafdelingen en de discipline communicatie. Enkele quotes: Ze ‘kunnen niet strategisch denken’, ‘ze verkopen gebakken lucht’, ‘ze snappen het niet’, ‘ze denken in middelen’. ‘We kunnen best zonder ze, ze kosten alleen maar geld’. Bezuinigen op communicatie komt ook goed uit in deze tijden van crisis. Leidinggevenden moeten ‘gewoon beter leiding geven en dan komt het ook wel goed.’ Of de afdeling communicatie moet eens flink op de schop, er moeten ‘goede mensen’ in. Wat is er aan de hand? Een bestuurder of manager wil controle uitoefenen over de betekenis die betrokkenen hanteren, hij wil macht over mind sets. Hij wil psychologisch beïnvloeden. Dat is al zo oud als de wereld. De Romeinen waren er erg goed in, met hun rhetorica. Elke tijd en elke cultuur vindt daarin weer de nieuwste methoden uit. In onze tijd lijken bestaande methoden en modellen voor psychologische beïnvloeding steeds minder effect te hebben. Dat hangt samen met veranderingen in onze maatschappij. We laten ons niets meer zeggen, we geven zelf richting aan ons leven en googelen zelf op internet onze feiten, informatie,

12


kennis bij elkaar. We komen tot nieuwe inzichten door interactie, in onze netwerken, via live contact en nieuwe media (Jeroen Boschma, 2006). De bestaande lineaire manier van denken over communicatie in zender-boodschap-ontvanger past daar niet meer bij. Iedereen is zender en ontvanger tegelijk, de boodschap maken we samen, alles gebeurt tegelijkertijd. De traditionele modellen en meetrapporten die de werkelijkheid proberen te vangen zijn voornamelijk voortgebracht door het lineaire, rationalistische, modernistische denken. Ze creëren een eigen werkelijkheid, die vandaag de dag door betrokkenen vaak als een karikatuur van de werkelijkheid beleefd wordt. Dit is niet hun werkelijkheid. Wordt die desondanks opgelegd als richtinggevend voor gedrag, dan creëert dit wantrouwen. Geen wonder dat betrokkenen bij dergelijke rapporten en modellen ‘weerstand’ voelen of vertonen. En geen wonder dat bestuurders/managers de werkelijkheid als ‘fuzzy’ ervaren. Eeuwen van rationalisering gaan vooraf aan de toenemende problemen in het huidige samenleven en in de vormgeving van onze maatschappij en onze organisaties. Oplossingen worden ten onrechte voornamelijk gezocht in het rationele spectrum en in top-down, lineaire orkestratie van communicatie. Organisaties merken dat aan van alles, maar specifiek ook in het verlies aan identiteit, imago en positionering. Als drie facetten van dezelfde kern. Het communicatievak heeft ondertussen niet stil gezeten. Er is volgens Van Ruler een duidelijke ontwikkeling te zien, gekenmerkt door verbreding van het takenpakket van de communicatieprofessional. In toenemende mate vervult de communicatiemanager naast het verspreiden van informatie en het orkestreren van uitingen een brugfunctie, waardoor van elkaar afhankelijke partijen met elkaar in gesprek gaan en zo consensus bereiken over de strategie van de organisatie. Steeds sterker voelen organisaties de noodzaak om zich daarbij te blijven bezinnen op hun legitimatie in de samenleving, en strategische antwoorden te blijven zoeken op veranderingen in de samenleving. De communicatiemanager zorgt ervoor dat deze broodnodige reflectie op gang blijft, bijvoorbeeld door betekenissen die mensen toekennen aan de hen omringende werkelijkheid te analyseren en de top van de organisatie hiermee te confronteren (reflectiemodel van Van Ruler). De input komt van de verschuivende normen en waarden in de samenleving als zodanig, zich tonend in publieke opinies. Deze invulling van de functie van communicatiemanager als beleidsbeïnvloeder komt nog niet veel voor, de noodzaak hiertoe wordt nog niet algemeen onderkend. In deze tijden van crisis lijken organisaties de neiging te hebben zich terug te trekken in hun vertrouwde betekenisburcht van geld verdienen, en onvoldoende uit te zijn op de kennis over quick wins die letterlijk op straat ligt – bij hun klanten, daar waar de relevante betekenissen worden gevormd.

13


Hoofdstuk 5. Mijn antwoord Mijn visie In navolging van Homan zie ik veranderprocessen in wezen als processen van betekenisgeving. Organisaties zijn eilanden van betekenis die soms in elkaar overvloeien, soms naast elkaar bestaan en waarin de identiteit van medewerkers, teams, de organisatie is mee ‘geconstrueerd’. In vitale organisaties is dit proces voortdurend min of meer in beweging. Betekenis ontstaat autonoom, vanzelf, als resultaat van dynamische sociale processen en een wisselwerking van boven- en ‘onderstroom’. In de onderstroom spelen naast cognities ook emoties, relaties en macht een rol. Het is van alle tijden om betekenis- en beeldvorming te willen sturen. Welke betekenis (tijdelijk) dominant is, wordt onder andere bepaald door macht. Positiemacht was 50 jaar geleden belangrijk in organisaties en in de samenleving. Daar paste een manier van denken over communicatie bij, te omschrijven als: vanuit ‘de ivoren toren’ bepalen wat iedereen moest weten en vinden. Dit is in Nederland steeds verder afgenomen. De macht van het getal, draagvlak, heeft aan kracht gewonnen. Zie de macht van de pers. Zie Wilders. De manier van denken over (verander)communicatie en de inzet van methoden, modellen en meetinstrumenten is hierin over het algemeen niet meegegroeid. Nog steeds wordt veel met een top-down mind set en met behulp van rationalistische communicatiemethoden, op een cognitieve manier gepoogd draagvlak te winnen. Een paradox, want dit verzwakt het draagvlak bij betrokkenen vaak juist. De gehanteerde methoden, modellen en meetinstrumenten bestrijken alleen het topje van de ijsberg. Ze negeren vrijwel de ‘onderstroom’, het onbewuste dat zo’n belangrijke rol speelt bij het nemen van beslissingen en het ontstaan van betekenis (Dijksterhuis, 2007). Het is een kwestie van biologie. De neocortex houdt zich bezig met analyse, gedachten, rationaliteit, feiten, taal. Dit stuurt geen gedrag. Het limbisch systeem daarentegen, het ‘onbewuste’, produceert gevoelens als vertrouwen, loyaliteit, angst, woede. Dit systeem kan geen taal verwerken, maar stuurt wel voor 90 % onze beslissingen en ons gedrag, wat we motiveren als: ‘Dit voelt niet goed’. Het negeren van de ‘onderstroom’ versterkt én creëert volgens mij de positionerings-, imagoen identiteitsproblemen die organisaties ervaren in deze tijd. Klanten, stakeholders en medewerkers construeren betekenissen die ze niet terug zien in de gecommuniceerde werkelijkheid. Dit veroorzaakt cynisme en ‘weerstand’. En verlies aan vertrouwen, omzet en marktaandeel.

14


Wat is er nodig: Organisaties moeten zich afvragen welke betekenissen er leven bij relevante betrokkenen als medewerkers en klanten als het gaat om hun (voort)bestaan en waarde voor de samenleving. Om zich een beeld te kunnen vormen waarop ze effectief beleid op kunnen baseren moeten ze op zoek naar onderzoeksmethoden die aanvullend of /en deels vervangend zijn aan (bijvoorbeeld) medewerkertevredenheidsonderzoek, klanttevredenheidsonderzoek, balance score cards, markonderzoek, benchmarks, marktaandeel, shareholdersvalue, omzetcijfers. Daarnaast moeten organisaties op zoek naar vormen van dialoog met klanten, partners en stakeholders. Die onderzoeksmethoden en dialoogvormen moeten plaats inruimen voor het onbewuste en voor de gevoelens die daar leven. Deze interventies moeten in staat zijn de betekeniseilanden in beweging te houden en hun grenzen vloeibaar te houden, kortom de organisatie dissipatief en vitaal te houden. Dat betekent namelijk dat de organisatie open blijft staan voor interactie met de wereld: de klant, de stakeholders, en in gezamenlijke betekenisconstructie blijft spelen met wat goed is en wat waar is, en welke plek de organisatie heeft of zou moeten hebben in de wereld en in samenleving. Het resultaat van dit gezamenlijk spelen met betekenis is een identiteit, imago en positionering die elkaar versterken. Er wordt door de diverse spelers binnen en buiten een kern waargenomen die waarachtig is, die ‘klopt’. Gevolg is dat de organisatie een plek is waar je bij wilt horen, als medewerker en als klant, omdat je samen vindt dat het ertoe doet dat hij bestaat. Er zijn dan tevens methoden nodig en een aanpak die stimuleert dat deze betekeniswolk groeit door alle lagen heen, zodat de organisatie congruent wordt met zichzelf en het eigen organisatiegedrag binnen en buiten wordt herkend. De dialogische organisatie CEO’s van bedrijven die het goed doen zien er het belang van in om in dialoog met hun omgeving missie en strategie te bepalen, en daarbij bewuste en vooral ook onbewuste betekenissen te betrekken. Zij stimuleren intern een mentaliteit van monitoring: permanent creatief vooruit denken, aan de ene kant rekening houdend met de eigenheid van de organisatie en de grenzen die zij stelt, maar tegelijkertijd voortdurend actief bezig met het analyseren van de werkelijkheids-constructies ten aanzien van issues in de samenleving en interne reflectie hierop. Een permanent proces van gezamenlijk nadenken over eigen uitgangspunten, zichtbaar in een zich permanent ontwikkelende identiteit. Met als indicator publieke legitimatie.

15


Het sociaal constructionisme gaat ervan uit dat er geen onderscheid te maken is tussen organisatie en omgeving maar dat mensen in interactie in een ‘sense making’ proces terecht komen waardoor zij issues op een bepaalde manier waarderen en een frame tot het hunne kiezen. Dit frame bepaalt hun toekomstig handelen. Een dialoog is dan niet meer een samenspraak maar het proces van ‘openbaar raken’. (Ruler, 2003) Een dialogische organisatie is een organisatie die zich opstelt als een lerende organisatie die in het sociale systeem van de samenleving zoekt naar ‘comparable zones of meaning’ waardoor de organisatie aansluit op veranderende normen en waarden in de samenleving. (Ruler, 2003) Die veranderende normen en waarden hebben in toenemende mate met duurzaamheid, een betere wereld, spreiding van welvaart e.d. te maken. Niet voor niets investeren grote ondernemingen in goede doelen ter wille van hun imago. Ook is een beweging gaande naar steeds meer samenwerking door keten- en fusiepartners, shared servicecentra e.d. Aanleiding is efficiënter werken dus minder kosten en meer opbrengst, maar (bij)gevolg is dat men meer gaat nadenken over klantwaarde, terugdringen van verspilling en aandacht voor ‘het grote geheel’, ‘Lean Thinking’. (Bas Lohman, 2009)

16


Ian Davis van Mc Kinsey: Ondernemingen moeten zich bezig houden met hun rol in de samenleving, in plaats van met ‘aandeelhouderswaarde’. Het gaat om ‘economische waarde’, dat is veel breder. Ondernemingen moeten langjarige strategieën ontwerpen die een antwoord hebben op de grotere thema’s van de samenleving en regeringen. DAT is het verhaal dat ondernemingen helder moeten hebben. (toespraak November 2006) Bernhard Drost van Boer & Croon: Waar gaan we naar toe. Zingeving in het werk. Daar wordt te weinig over gezegd, geschreven. Strategievorming – missievorming – visie: bestuurders breken zich het hoofd: wat gaan we de komende jaren belangrijk vinden en belangrijk maken. Hoe krijgen we een eenduidig gevoel over waar we mee bezig zijn. (gesprek 24 augustus 2010) Fortune at the bottom of the pyramid (Pralahad): Problemen in de wereld oplossen én daar gaan we zes miljard mee verdienen. Voeg waarde toe. De CEO van DSM, Feike Sijbesma, begint elk verhaal, elke presentatie met een probleem in de wereld. En welke waarde gecreëerd kan worden. Dat is niet voor niets, dat geeft energie (uitspraak van studiegenoot Mattijs, juni 2010): http://www.youtube.com/watch?v=34jbNaMe05w&feature=related

17


Te weinig organisaties weten en dragen uit ‘waarom’ ze bestaan als organisatie. Wat de betekenis van hun organisatie is. Apple weet dit wel. Zie Jay Shepard, “The client revolution”: http://bit.ly/a89Qa5 http://www.knowhr.com/blog/2010/08/05/finding-the-why-of-hr/ Kortom, organisaties hebben het nodig zich te bezinnen op hun relatie met hun omgeving (klanten, partners, stakeholders, toekomstige werknemers). Daarmee wint hun identiteit aan helderheid, want in die relatie construeren de organisatie en de klanten samen de betekenis van waarde die de organisatie toevoegt aan de klant. En het kan geen kwaad daarin waarden als duurzaamheid mee te construeren, aangezien de omgeving dit in toenemende mate waardevol lijkt te vinden. Het is het in ieder geval waard dit facet te onderzoeken, alleen al uit commerciële overwegingen (goodwill). Nog los van de zingeving, energie, motivatie en bedrijfstrots die dit teweeg kan brengen bij personeel. Hoewel ik mijn businessvraagstuk lang heb willen zien als een bijdrage aan een ‘betere wereld’, heb ik dat idee in de loop van het afgelopen jaar los gelaten. Het is aan mijn klanten om positie te kiezen in de wereld. Ik zal aan aspecten als duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen daarom in deze notitie verder geen expliciete aandacht besteden. Mijn rol als veranderaar Mijn rolopvatting weerspiegelt drie keuzen. 1. Publieke legitimatie Ten eerste richt ik me op verbinding tussen binnen & buiten. Ik houd me bezig met de maatschappelijke inbedding van de organisatie in zijn omgeving en in eerste instantie niet met winstmaximalisatie, hoewel van een heldere positie absoluut goede financiële resultaten te verwachten zijn. In mijn rolopvatting zijn veel elementen van het reflectieve model van communicatiemanagement terug te vinden, zoals Betteke van Ruler dat in haar inauguratierede in 2003 verwoordt. Communicatiemanagement wordt hierin gezien als de functie die zorg draagt voor de reflectie op de legitimatie van de organisatie in de samenleving en die de organisatie ondersteunt in de strategische antwoorden op veranderingen in de samenleving. In dit denken gaat het bij communicatie niet alleen om het proces van boodschappen maken, verspreiden en ontvangen en niet om het effect van dat proces op bepaalde ontvangers of participanten, maar om een veel groter maatschappelijk proces waarin publieke waarden en normen worden ontwikkeld en verzekerd. Publieke legitimatie is hierbij geen normatief maar een empirisch concept, want afhankelijk van de vraag wat de samenleving legitiem acht. Deze ontwikkeling heeft te maken met de opkomende eis aan organisaties tot maatschappelijk verantwoord handelen en transparantie over dit handelen. Zijderveld (2000) maakt volgens Ruler onderscheid tussen de economische en de institutionele dimensie van organisaties. In de economische staan de doel/middel relaties centraal, in de institutionele de normen en waarden. Hij stelt dat de publieke legitimatie van organisaties niet voortkomt uit de economische maar uit de institutionele dimensie. Wie zich druk maakt om zijn publieke legitimatie, moet zich dus druk maken om de interne normen en waarden (= keuzes voor bepaalde frames van de werkelijkheid), de uitleg van eigen frames en de afstemming ervan met wat de samenleving legitiem acht.

18


Dit wordt bovendien gezien als een dynamisch proces, omdat de standpunten in de samenleving (publieke opinies) veranderen. De organisatie zal zich dus moeten ontwikkelen als een lerende organisatie waarin voortdurend wordt gereflecteerd op (normen en waarden achter) eigen handelen in relatie tot de samenleving (Boonstra in Ruler, 2003). De communicatiemanager adviseert de organisatie in haar ‘license to operate’ door onderzoek te doen naar de manier waarop mensen betekenis geven aan voor hen belangrijke zaken en deze in een betekeniscontext plaatsen door een frame hiervoor te kiezen. In het reflectieve model van communicatiemanagement zijn organisatieadvies en communicatieadvies niet van elkaar te onderscheiden. Ik zie mezelf dus als communicatiemanager én organisatieadviseur wanneer ik me bezig houd met de ontwikkeling van de identiteit van de organisatie in voortdurende afstemming en betekenisgeving met de omgeving: klanten, partners, stakeholders. Ik richt processen in waardoor deze dialoog, en de reflectie daarop, tot stand komt. 2. Expliciet aandacht voor het onbewuste Ten tweede richt ik me op het verbinden van het bewuste en het onbewuste. Speciaal zorg ik ervoor dat het verhaal naar buiten toe, het ‘mooie verhaal’, herkenbaar wortelt in, en voortkomt uit de authentieke interne betekenisgeving op alle niveaus. Dat die interne betekenisgeving direct met het klantproces te maken heeft, is geborgd in mijn aanpak. Daarin is veel aandacht voor betekenisgeving vanuit het onbewuste, de onderstroom waardoor individuen en teams hun bijdrage aan het geheel als zinvol ervaren. Die zin komt, direct of indirect, voort uit wat de klant of de wereld eraan heeft. Anders gezegd: publieke legitimatie komt voort uit de institutionele dimensie van organisaties, de normen en waarden, en die worden voor een groot deel gevormd in het onbewuste. Daar wordt gevoeld ‘wat er echt toe doet’. Het bewuste maakt hier vervolgens een verhaal, een frame bij. Ik richt het discours hierover in en zorg dat het multivocaal is, dat schaduwsystemen gehoord worden, zodat dat de organisatie dissipatief blijft. 3. De klant zelf aan het roer Ten derde kies ik als adviseur bewust de plaats van de bijrijder. Het eigenaarschap van de eigen ontwikkeling blijft te allen tijde bij de klant zelf, of dat nu het MT, een ander team of een individu is. Dat komt voort uit mijn overtuiging dat wat zich ‘wil’ manifesteren, de heldere herkenbare positie die de organisatie moet innemen, in het onbewuste van de actoren al klaar ligt. En dat ik met mijn eigen mentale concepten en sturing de betekenisgeving die daarnaar toe leidt alleen maar kan vertroebelen. Ik vertel dus niet aan de klant hoe volgens mij die positionering gerealiseerd moet worden. Maar ik luister naar wat zij daar zelf over vertellen. En ik spiegel hen dat terug of laat het hen aan zichzelf en elkaar spiegelen in woorden, in taal, in beeld, zodat zich ervan bewust kunnen worden en erop kunnen acteren.

19


Hoofdstuk 6. In welke vraagstukken ben ik op m’n plek Positionering: “We hebben geen duidelijk smoel” “We willen een helderdere positionering “ “Onze thuiszorgdiensten vinden te weinig aftrek” “Ik kan mijn ei niet kwijt in het team” Imago: “We liggen niet goed bij de eilander bevolking” “We hebben een imagoprobleem” “Wat is nodig om het voor schoolverlaters aantrekkelijk te maken een carrière op te bouwen in Noordwest Friesland?” “Onze afdeling ligt niet goed in de organisatie” Motivatie: “Ons communicatieplan leeft niet” “Hoe motiveer ik mijn medewerkers om te werken met een nieuw systeem” “Onze medewerkers verbinden zich niet met de strategische doelstellingen” “Ons bedrijfsblad wordt niet gelezen” Draagvlak: “We willen draagvlak voor gemeentebeleid” “Hoe krijgen we de Friezen mee om culturele hoofdstad te willen worden” “Geldschieters moeten herkennen waarom de Wierumer Aek herbouwd moet worden” “Onze medewerkers moeten leren dat de cliënt aan het roer staat” Deze indeling is gemaakt naar de wijze waarop opdrachtgevers de vraagstukken zelf plegen te labelen; in de praktijk kan een vraagstuk aspecten hebben van alle vier de categorieën of van de ene naar de andere categorie wandelen. In hoofdstuk 10 beschrijf ik volgens welke criteria ik dit type vraagstukken indeel naar interventiediepte, met bijbehorende aanpak. In de kern zie ik al deze vraagstukken als identiteitsvraagstukken. In het volgende hoofdstuk definieer ik deze ‘zijnsvraagstukken’ als vraagstukken die gaan over de relatie tussen het deel en het geheel. Ik beschrijf een door mijzelf ontwikkelde methode waarmee de betekenisgeving van dit ‘zijn’ kan worden geoperationaliseerd in zowel bewuste als onbewuste componenten. Het is een methode waarmee actoren samen tot nieuwe betekenis kunnen komen, en elkaars en eigen betekenisvorming kunnen analyseren en kunnen beïnvloeden. De methode laat zien hoe nauw beeldvorming en ‘zijn’ met elkaar vervlochten zijn, en dat verandering van ‘zijn’ dus krachtig kan worden beïnvloed door het beïnvloeden van beeldvorming. In hoofdstuk 7 geef ik gedetailleerde voorbeelden van hoe ik daarmee in de praktijk werk.

20


Hoofdstuk 7. Hoe ik werk met identiteit De manier waarop ik naar organisaties en organisatiedelen in de relatie tot hun omgeving kijk, is typisch sociaal-constructionistisch te noemen. De grens tussen een organisatie(deel) en haar omgeving staat niet vast, en wordt geconstrueerd door processen van (collectieve) betekenisgeving. Hier past de ecologische systeembenadering bij: de organisatie ‘produceert’ haar omgeving en omgekeerd. Ze beïnvloeden elkaar wederzijds. De grens is nu de relatie tussen de organisatie en haar omgeving. Er is niet meer sprake van een object-subjectverhouding, maar van een subject-subjectverhouding. Organisatie(deel) en omgeving produceren in cocreatie verandering. (Termeer, mei/augustus 2006); (Wierdsma, 1999) Specifiek ben ik gefascineerd door de relatie tussen de community en het individu. Hoe de community het individu ‘produceert’, en het individu de community ‘produceert’. Ik zie de mens graag vanuit zijn kern handelen waarin hij zijn unieke betekenis heeft voor het geheel, en ik heb het gevoel dat mensen daar zelf ook naar verlangen. Ook zie ik organisaties worstelen met hun ‘zijn’ in het grotere geheel, hun maatschappelijke betekenis. Vraagstukken die gaan over de relatie tussen organisatie(deel) en omgeving, gedefinieerd als ‘zijnsvraagstukken’, zijn mijn werkterrein. Hieronder baken ik dat stap voor stap af. Drie niveaus Ik neem waar dat zijnsvraagstukken op verschillende niveaus in de organisatie overeenkomsten hebben, het ‘droste-effect’. Een strategische SWOT-analyse zou wel eens veel te maken kunnen hebben met wat er in een individueel functioneringsgesprek op tafel komt. Ik houd me bezig met het ‘zijn’ van organisaties op drie niveaus: op individueel niveau, op het niveau van organisatieonderdelen en op het niveau de organisatie als geheel. Het is denkbaar dit verfijnder te doen en meer niveaus te onderscheiden, en dat zal ik in de praktijk ook doen als dat functioneel is, maar hier beperk ik me voor de helderheid tot deze drie niveaus. Zelforganisatie Ik benader dit ‘zijn’ van organisaties op een integrale en postmoderne manier. Niet gericht op het ‘ik’, maar op de interactiepatronen. Niet op het individuele ‘zijn’, maar op zelforganisatie, individueel en op groepsniveau. Zelforganisatie die voortkomt uit de individuele belangen van de betrokkenen en de situatie van het moment. Geef medewerkers voldoende ruimte om hun belangen veilig te stellen, geloof in lokale logica, geef toeval de ruimte, laat coalities met een gemeenschappelijk doel ontstaan, geef heldere randvoorwaarden. Het ‘zijn’ van individu, organisatieonderdeel en organisatie ontstaat in interactie en zelforganisatie.

21


Systeemscope: verbind interne & externe dimensie Vanuit de organisatie als systeem gezien richt ik me intern op individuen en organisatieonderdelen; extern op de op de maatschappelijke omgeving en de markt. De interne dimensie van ‘zijn’ op verschillende niveaus gaat over identiteiten en zelfvertrouwen, over rollen en taken. De externe dimensie van ‘zijn’ gaat over de maatschappelijke inbedding waar de organisatie zijn betekenis aan ontleent. ‘Waar je het als medewerker allemaal uiteindelijk voor doet’, waar je intrinsieke motivatie en beroepseer mee gemoeid is. ● ● ● Hier gaat het over het draagvlak en vertrouwen dat ontstaat bij Dat wat van binnen klanten of burgers, het bestaansrecht van de organisatie. Met het imago en de ‘corporate identity’ als indicatie en meetbare flonkert, grootheid. Net als Mastenbroek (J.Mastenbroek, 1997) beschouw Schittert ik identiteit en imago als twee kanten van dezelfde medaille. En net als Adriaan Bekman (Bekman, 2001) zet ik het klantproces aan de buitenkant. centraal. Mensen verbinden in hun zingeving zelf de interne en externe dimensie. Daar is mijn integrale benadering op gebaseerd. ● ● ● Met als resultaat een congruent geheel. Intentie als aangrijpingspunt Net als Cees Min (Min, 2009) ga ik ervan uit dat het handelen van mensen voor het grootste deel niet wordt bepaald door rationele doelen, maar door irrationele en emotionele motieven: zin- en betekenisgeving. Wordt daar niets mee gedaan, dan ontslaat er lijdelijk verzet. Net als Thijs Homan (Zeevaartschool november), Cees Zwart en anderen ga ik uit van de natuurlijke behoefte van mensen om iets voor anderen te betekenen. Zingeving ontstaat bij medewerkers voor een belangrijk deel uit bij een groep horen en van daaruit gezamenlijk waarde toevoegen voor de klant. Gevoelsmatig draaien de kernwaarden van een organisatie hier om. Net als Homan beschouw ik deze intentie als een belangrijke drijfveer voor gedrag. Daarom werk ik met deze intenties als aangrijpingspunt voor verandering. Taal, verhaal Intenties zijn persoonlijk en worden zichtbaar in verhalen, worden gevormd en bijgesteld in verhalen. Daarom werk ik met het verhaal dat mensen zichzelf en anderen vertellen, hun eigen betekenisconstructie. Taal beschouw ik in navolging van Homan niet als een “transportmedium” dat ideeën en betekenissen vervoert en zo een reeds aanwezige realiteit beschrijft (modernistisch perspectief), maar ik ga uit van de realiteitsvormende functie van taal. Ik creëer een situatie van ‘play’ waarin mensen zelf, terwijl ze samen verwoorden en verbeelden, hun intenties blootleggen en ontdekken wat het verhaal is dat er hier en nu volgens hen toe doet. Ik leg mijn eigen werkelijkheidsconstructie of die van mijn opdrachtgever daarbij bewust terzijde. Het gaat er immers niet om wat de baas of de adviseur vindt en of hij inhoudelijk gelijk heeft: dan zet hij zijn macht in (‘macht-over’), en die creëert weerstand die vervolgens ‘overwonnen’ moet worden. Bij het creëren van betekenis gaat het in eerste instantie om relatie, daarna pas om inhoud. Mensen zijn in iedere sociale context continu relatievoorstellen aan het toetsen.

22


Gedeeld verhaal In de processen die ik ontwerp en begeleid creëer ik een ‘transitionele ruimte’ waarin ik mensen uitnodig om hun verhalen op elkaar afstemmen, zodat ze als team, als organisatieonderdeel tot een gezamenlijke werkelijkheidsconstructie komen die een situatie van ‘game’ doet ontstaan . Identiteit wordt hierin mee geconstrueerd; er ontstaat het veilige gevoel van “zo denken wij er nu eenmaal over”. Storytelling kan hier goed dienst doen (Scheringa, 2008); (Guido Rijnja, 2004). Vervolgens bied ik handvatten aan om dit gezamenlijke verhaal in beweging te houden, zodat het zich kan blijven aanpassen aan de alsmaar veranderende werkelijkheid. Het verhaal moet geen cognitieve en/of sociale closure worden die nieuwe betekenissen en mensen uitsluit. Omdat het dan al snel (weer) los komt te staan van de realiteit van de klant. Wanneer het sociale weefsel dat ontstaat voldoende veiligheid biedt, kan het ruimte blijven bieden aan nieuwe inzichten en betekenissen. Op deze manieren creëren mensen een werkelijkheid waarin ze op een authentieke manier, praktisch en met plezier in interactie willen blijven bijdragen aan de organisatiedoelen. Dit wordt als het goed is zichtbaar in consistent gedrag. Beeldvorming Woorden, beeld, taal, verhaal gaan in het menselijk neurologische systeem een fascinerende interactie aan die ik ‘beeldvorming’ noem. Wat zich onbewust afspeelt aan herinneringen en gevoelens is lastig te sturen, en ongelooflijk bepalend. Het bewuste maakt hier vervolgens een verhaal van. Mensen kunnen zichzelf en hun organisatie maken en breken met dit verhaal. Voor klanten geldt hetzelfde. Zij kopen geen product, ze vertellen zichzelf een verhaal. Dat verhaal bedient zich van taal. Van rationele woorden die weer irrationele beelden, gevoelens en gedachten oproepen. De taal waarin bijvoorbeeld missie, visie of waarden zijn verwoord heeft grote invloed op beeldvorming. En die stuurt intentie en gedrag aan. Zowel bij klanten als bij medewerkers. Beeldvorming is machtig. Dé bepalende factor als het gaat om (h)erkend te worden, succes te hebben of geen succes te hebben. Volgens Thijs Homan gaat veranderen van gedrag hand in hand met het veranderen van percepties. p. 16: “Pas wanneer de beelden veranderen die mensen over de organisationele werkelijkheid hebben, ontstaat er ruimte voor nieuw gedrag (…) de kern van verandermanagement is de betekenisgeving van de actoren.” Communicatieactiviteiten moeten er volgens Homan dan ook niet op gericht zijn de betekenis van het management ‘over te dragen’, maar gericht zijn op het ontstaan van nieuwe betekenissen, nieuwe beelden van de werkelijkheid. Als communicatiestrateeg was ik er op uit om te weten te komen hoe het veranderen van werkelijkheidsperceptie in zijn werk ging, teneinde de werkelijkheid van mijn opdrachtgever (of die van mijzelf, als ik me verbond met de zijne), de ‘zender’, tussen de oren te krijgen bij anderen – de ‘ontvangers’. Zo was ik opgeleid. Ik werd er ook steeds slimmer in, hoewel ik er steeds minder de zin van in zag. Zo ontwikkelde ik het hierna beschreven mind frame onderzoek, met als doel daarna nog slimmer te kunnen beïnvloeden. Vier- facetten - beeldvormingonderzoek Door me te verdiepen in het verband tussen imago's, mind frames en taal ontwikkelde ik in de loop der jaren een kwalitatieve onderzoeksmethode die trefzeker bestaande beeldvorming in kaart brengt. De communicatiestrategie die op basis daarvan wordt ingezet bleek effectief. Ik ontwierp en

23


realiseerde succesvolle beeldvormende draagvlakcampagnes en PR-strategieën voor onder andere de Volkskrant, de drie Waddenprovincies, Politie Nederland en de Waddenvereniging. Nu ik SIOO volg realiseer ik me dat het geheim van deze methode onder andere zit in het vangen van de wisselwerking tussen onder- en bovenstroom. Als onderzoeker ‘betrap’ ik de betekenisvorming eigenlijk in de vlucht door mensen hardop te laten denken. De onderzoeksmethode is gebaseerd op de aanname dat een imago is opgebouwd uit vier betekenislagen (J.Mastenbroek, 1997):

Cognitief Visueel Emotioneel Evaluatief In de loop der jaren ben ik deze ‘lagen’ als facetten gaan beschouwen. Mensen komen tot ‘beeldvorming’ doordat ze in al deze vier facetten tegelijk bezig zijn betekenis te vormen. Voor henzelf is dit een grotendeels onbewust, snel proces waarin ze geen onderscheid kunnen maken tussen de facetten. De visuele prikkel gaat het snelst. Hij reist neurologisch tegelijk langs twee sporen: de lange, ‘hoge’ route gaat via de Thalamus naar de Visuele Cortex, die onderdeel is van de prefrontale cortex. Die helpt ons om doelgericht, rationeel, bewust na te denken. Tegelijkertijd, slordig en flitsend snel, reist de prikkel naar de Amygdala. Een hersengebiedje dat onderdeel is van ons reptielenbrein, dat onmiddellijk beslist: dit deugt of dit deugt niet. De amygdala is onze ‘radar’ waarmee we onze emotionele afstemming op anderen regelen. Aan de hand van een gezichtsuitdrukking, lichaamshouding voel je wat een ander bedoelt voordat je het kunt duiden. Dat is de macht van beeld (Goleman, 2010). Beeld roept onmiddellijk emotie op: het emotionele facet. Het cognitieve facet bestaat uit de waarneembare en verifieerbare feiten zoals ze zich voordoen, de feiten zoals ze ‘oproepbaar zijn’ (geconstrueerd worden) uit de herinnering als gestolde, want steeds herhaalde waarheden. Zoals: “Albert Heijn is elke dag tot 21 uur open”. Volgens sommigen liggen woorden in de cognitieve laag. Het evaluatieve facet is eigenlijk hoger op de ladder van Argyris het oordeel, de mening, de conclusie die mensen zich vormen op basis van wat zich in de andere lagen manifesteert.

24


Ik heb een onderzoeksmethode ontworpen waarbij ik mensen in een vaste volgorde bevraag op deze vier facetten, waardoor de betekenisvorming als het ware terwijl hij bezig is op bewust niveau wordt getild. Mensen denken hardop. Een speciale vorm van actieonderzoek die als ‘scan’ hooguit een kwartier duurt per ondervraagde. De methode uitleggen en persoonlijk contact maken duurt vijf minuten, het daadwerkelijke onderzoek duurt dan vijf à tien minuten. De vragen worden in de scan telefonisch gesteld. Dit heeft twee voordelen. Ten eerste wordt de ondervraagde niet visueel afgeleid door het fysieke uiterlijk en gedrag van de onderzoeker. Ten tweede heeft dit te maken met vertrouwen. Gek genoeg vertel je makkelijker aan de telefoon wat je werkelijk van iets vindt, dan vis à vis. Het heeft te maken met wat ik noem het ‘fenomeen van de afwas’, dat je zulke goede gesprekken hebt tijdens de afwas. Het heeft te maken met elkaar niet in de ogen kijken. In de ogen kijken werkt onbewust als bedreigend. Dat hebben we gemeen met katachtigen. Taxichauffeurs kunnen be-amen dat juist onbekende klanten tijdens nachtelijke ritten hun hele levensverhaal vertellen. Voorbeeld 1: artist’s impressions van drie organisatielagen Ik heb deze methode toegepast in een politiekorps, we hebben met een team van 6 communicatiemensen in 1 dag een grote steekproef van de districtschefs, de teamchefs en de operationele teams bevraagd. Ik heb de ondervragers van tevoren getraind en geïnstrueerd wat ze moesten zeggen en vragen. We wilden de beeldvorming meten rondom een nieuw in te voeren werkwijze en ICT-systeem, ‘capaciteitsmanagement’. De onderzoeksmethode was door mij als volgt vormgegeven. De onderzoeker zei: ik ga zo een woord noemen. Daarna stel ik je achtereenvolgens vier vragen over dit woord. Zeg het eerste wat in je opkomt, alles is goed. Geef me steekwoorden. 4 facetten van beeldvorming Feiten Beeld Emotie Mening

Vraag Wat weet je van het onderwerp? Wat zie je dan letterlijk voor je? Wat voel je daar bij? Wat vind je daarvan?

De onderzoeksresultaten heb ik weergegeven in een ‘artist’s impression’ per laag in de organisatie: districtschef- teamchef- operationele politieagent. Het onderscheid in beeldvorming tussen deze organisatielagen was relevant voor de manier waarop ze met elkaar omgingen in deze nieuwe manier van werken. De ‘artist’s impression’ bestond uit een geanonimiseerde samenvatting van alles wat we gehoord hadden. Bijvoorbeeld: ‘De Teamchef’. Wat ik van capaciteitsmanagement weet is…. Wat ik dan letterlijk voor me zie is…. Wat ik daarbij voor gevoel krijg is …. Wat ik daarvan vind is…

25


Ik schreef een goed lopend verhaal waarin ik ‘de teamchef’ als het ware sprekend invoerde. Tijdens sessies met de verschillende echelons lazen we de artist’s impressions voor. Men was ervan onder de indruk, hoe raak dit hun verhaal weergaf. Het droeg tevens bij aan hun leiderschapsprogramma, waarin ze moesten leren om ‘beter te luisteren naar de medewerker’. Daarnaast (en dat was de bedoeling) gaf de methode een duidelijk analytisch handvat om (‘rood’, sturend, objectivistisch,als dominantiestrategie) de strategie te bepalen voor de te ontwikkelen communicatiecampagne, met als doel om draagvlak te krijgen voor capaciteitsmanagement:

Feiten Beeld Emotie Mening

Huidige beeldvorming Men denkt, meent te weten… Men weet niet… Men ziet nu voor zich…. Men voelt nu …. Overheersende mening nu…

Gewenste beeldvorming Toe te voegen feiten en redeneringen:…. Er naast te zetten alternatief beeld…. Na te streven gevoel… Te vestigen mening (door nieuwe opinion leaders of rolmodel ….)

De communicatiecampagne greep in woord en beeld op bewust én onbewust niveau aan op de beeldvorming zoals we die hadden aangetroffen. De kracht zit ’m in het onbewuste deel, dat met name door het alternatieve beeld wordt beïnvloed. Dit wordt ondersteund met alternatieve meningen, feiten en emoties. Dat biedt tegenwicht tegen de terugzuigende werking van de huidige machtsconfiguratie, die eveneens onbewust aangrijpt. Wat de campagne met de politiemensen doet is in feite een duwtje tegen hun ‘ladder’ geven door de introductie van nieuwe inhoud. De bestaande betekenissen worden opgeschud. Woorden spelen daarbij naast beeld een cruciale rol. Elk woord roept een ander beeld op. Woorden moeten zorgvuldig afgewogen worden. Als woord en beeld qua emotie niet op elkaar aansluiten, wordt de betekenis ondieper ingesleten. Er ontslaat als het ware desinteresse, er wordt ‘minder betekenis aan gehecht’. Wat in deze communicatiestrategie ontbreekt, behalve de keuze van de opinion leader of het rolmodel in de campagne, is het sociale aspect. Betekenissen worden niet alleen vloeibaar door introductie van nieuwe inhoud, maar ook door verandering in de sociale constellatie. Iemand anders die meepraat, van een andere afdeling of uit een ander echelon. Later, bij een ander politiekorps, waar we dit in een andere vorm toepasten, speelde het sociale aspect wel een bepaalde rol. Doordat we de artist’s impressions voorlazen die gingen over een ‘ander korps’, werd er daar een speciaal soort nieuwsgierigheid en bereidheid tot leren gewekt. Voorbeeld 2: Verfijnde actorenanalyse De methode heb ik aangepast, toegepast bij een krachtenveldanalyse voor een projectontwikkelaar die in een kwetsbaar natuurgebied een resort wilde ontwikkelen. Van alle actoren heb ik in persoonlijke gesprekken de beeldvorming in kaart gebracht rondom het woord ‘Resort’, wat verhelderend werkte. Het werd duidelijk wie over welke kennis beschikte, wie welke beelden met zich meedroeg of uitdroeg, welke emoties er waar speelden en welke meningen er waren. Omdat ik wilde weten welk belang er schuil kon gaan achter ‘mening’, liet ik de interviews deze keer een uur duren in

26


plaats van tien minuten, en voerde ik ze live uit. De fysieke beïnvloeding was er nu dus helaas wel, maar daar stond tegenover dat ik kon doorvragen. Het resultaat was dat ik de mening uiteindelijk als een belang kon verwoorden. Onderstaand schema wordt gehanteerd om belangen in kaart te brengen. Het beeldvormingonderzoek maakt het mogelijk om ook een ‘emotioneel schema’, een ‘kennisschema’ en een ‘beeldschema’ te maken. Op grond hiervan kunnen zich verrassende configuraties aftekenen. Een bondgenoot en een tegenstander kunnen bijvoorbeeld over hetzelfde visuele beeld beschikken, maar over verschillende feitenkennis. Op emotie zullen ze waarschijnlijk verschillen, maar er kunnen ook emoties zijn die opponent en bondgenoot gemeen hebben. Dit zijn interessante aangrijpingspunten voor interventies. Hoog

Coalitie

Mate van overeenstemming

Bondgenoot

Windvaan

Opponent Tegenstander

Laag Laag

Mate van vertrouwen

Hoog

Bij een analyse van emotie op basis van beeldvormingonderzoek kan de mediastrategie veel geraffineerder worden opgezet. Antwoord op de vraag wie laat je aan het woord op tv, enz. kan belangen krachtig ondersteunen! Voorbeeld 3: What’s in a word Beeldvormingonderzoek en - analyse ligt ook ten grondslag aan de ‘Erecode’- campagne die ik ontwierp voor de drie waddenprovincies, en die een Europese prijs heeft gewonnen. Doel was draagvlak bij wadvaarders, wadlopers, beroepsvaart te creëren voor een nieuwe gedragscode. Het onderzoek voerde ik telefonisch uit, maar ik nam wel een half uur tot drie kwartier voor de gesprekken omdat ik het vlak ‘emotie’ goed wilde kunnen inkleuren. Dit was cruciaal voor het welslagen van de campagne. Het onderzoek bracht in kaart welke feiten, beelden, emoties en meningen er leefden bij de diverse groepen rondom het woord ‘gedragscode’. Belangrijk waren beelden van vrij wadvaren en

27


droogvallen, en een bijbehorend gevoel van saamhorigheid en eergevoel omdat het moeilijk navigeren is in zo’n grillig gebied. Liefde voor het wad was een gedeelde emotie, evenals angst voor betutteling. Cognitief kleefden er betekenissen aan het woord ‘gedragscode’ die te maken hadden met regels en boetes, lijnrecht tegenover de belangrijkste waarde ‘vrijheid’. De mening werd gedeeld door alle drie de groepen dat een gedragscode niet nodig was, omdat men zelf al zoveel van het wad hield dat regulering van bovenaf niet nodig was. Het onderzoek leverde voor de conceptontwikkeling van de campagne twee stepping stones: 1. Saamhorigheid. ‘Wij weten waar we het over hebben’. 2. Eergevoel. ‘Zo deskundig als ik ben in het navigeren, zo deskundig ga ik ook om met de natuur’. Beide worden gekoppeld aan liefde voor het Wad. De campagne draaide om testimonials, verhalen van opinion leaders over hoe (zorgvuldig) zij willen varen en droogvallen op het wad. Ook werden foto’s van genoemde opinion leaders, zeilend of droogvallend op het wad toegevoegd. Belangrijk was om het woord ‘gedragscode’ te vermijden omdat dit zoveel negatieve emotie opriep. We vonden het woord Erecode, dat saamhorigheid en eergevoel opriep. Dit heb ik vooraf gecheckt bij vertegenwoordigers van de groepen. De campagne werd een succes omdat schippers de folders en posters spontaan aan elkaar uitdeelden. Het was hún verhaal, in hun woorden en beelden. Maar ook de Waddenvereniging was er blij mee, en hing de posters voor de ramen. Waar het woord ‘gedragscode’ beide partijen (recreanten en natuurbeschermers) relationeel uit elkaar dreef, bleek het woord ‘Erecode’ beide partijen te binden. Het greep aan op gedeelde betekenissen. Bruikbaarheid van 4-facetten beeldvormingonderzoek Het denken in de genoemde vier facetten maakt het mogelijk om als het ware de ‘streepjescode’ van beeldvorming te scannen. Dit kan worden ingezet op allerlei manieren wanneer het nodig is te onderzoeken ‘hoe men erin zit’, om de betekenisvorming als het ware op de staart te trappen en het vormen, uiteenvallen of bestendigen van sociaal-cognitieve configuraties enigszins te kunnen voorspellen. - Voorafgaand aan een verandertraject, om objectivistisch ‘van buitenaf’ de polyvocaliteit in beeld te brengen, bijvoorbeeld bij een voorgenomen fusie, samenvoeging van afdelingen of het willen samenstellen van een dominante coalitie (Kotter, 2006); - Als interventie bij de start van een verandertraject, waarbij betrokkenen elkaar een dergelijk interview afnemen en zich al doende bewust worden van de (mate van) polyvocaliteit; - Om ‘assumptions’ of de Regels van het Spel in kaart te brengen en te kijken hoe diep die verankerd zijn in de ‘friteszak’ (Homan, 2005), om een cultuurverandering zoals het ontstaan van ‘hot spots’ (Gratton, 2007) te stimuleren. - Als interventie bij een vertrouwensbreuk, om betrokkenen zich bewust te laten worden van elkaars gelaagde mind set, door hen zelf uitgevoerd of via een omweg (de onderzoeker interviewt beide partijen en biedt hen beide weerslag daarvan aan); - Als interventie om de kernwaarden te laten doorleven (het kernwoord bevragen), op elk organisatieniveau toepasbaar;

28


-

-

Als start voor een medewerkergesprek, om zijn/haar betrokkenheid bij de organisatie in kaart te brengen of om hem/haar hardop te laten reflecteren op een nieuwe functie of… (talloze mogelijkheden); Als start voor een futuringproces; Als onderdeel van het bouwen van scenario’s; Als ondersteuning van een leiderschapstraject waarin leidinggevenden beter willen leren luisteren naar hun mensen; Als kwalitatief marktonderzoek: verkenning van imago, corporate waarden, productbeleving; Als draagvlakpeiling in trajecten van burgerparticipatie; Als persoonlijke reflectie voorafgaand aan een keuze of beslissing, eventueel gecombineerd met reflectief schrijven; Enzovoort.

Het onderzoek kan vele vormen krijgen, afhankelijk van het doel waarvoor het ingezet wordt. Als het gaat om de interactie tussen organisatielagen in beeld te brengen blijkt een ‘scan’ onder veel betrokkenen aantrekkelijk (zie voorbeeld 1 politie, hierboven). Voor een psychologisch actorenonderzoek in het kader van een krachtenveldanalyse vormen de vier facetten de interviewopzet. (voorbeeld 2, de projectontwikkelaar). Om een campagne te kunnen ontwerpen die gedeelde beleving oproept en deze transformeert naar collectief gedrag is een langer interview op zijn plaats waarin naar behoefte op 1 van de 4 facetten dieper ingegaan kan worden (voorbeeld 3, Erecode). Methodisch gezien is het 4-facetten-beeldvormingonderzoek zoals ik het hier beschrijf een exponent van het symbolisch interpretitivisme doordat het symbolen expliciet benoemt waarmee mensen in interactie hun betekenis construeren, daarmee hun identiteit en verhouding tot anderen meeconstruerend. Het laat de binnenkant van de betekeniswolk zien. Het ondervragingsproces is essentieel. Het laat het ontstaan van de betekeniswolk zien. De constructie van het werkelijkheidsconstruct. Daar waar dit onderzoek de tekst van de organisatie (een woord) deconstrueert (Gedragscode, Erecode), is de methode een typische uiting van postmodernisme. Onderzoek naar overtuigingen Het onderzoeken van overtuigingen en aannames houdt betekenis flexibel (second loop learning, Argyris). Overtuigingen zijn machtige sturingsmechanismen. Ze zijn de opdrachtgevers van onze hersenen. Hoe meer we over menselijk gedrag leren, hoe meer we leren over de buitengewone macht die overtuigingen over ons leven hebben. Zie het boekje over de ‘Shadows of the Neanderthaler’(Hutchens, 1999). Onze overtuigingen bepalen wat we zien, wat we voelen, wat we denken, wat we vinden. Ze bepalen onze beslissingen. Ze scheppen letterlijk onze realiteit. Voor veranderen dus ongelooflijk belangrijk. Hieronder wil ik onderbouwen dat vier-facetten-beeldvormingonderzoek te zien is als een onderzoek naar overtuigingen. Ik heb daar een reden voor: het model van logische niveaus van Bateson/Dilts, niveaus van verandering, laat zien hoe gedrag verandert onder invloed van overtuigingen. Door

29


Overtuigingen bieden me de kans een glimp op te vangen van de identiteit, en zijn daarnaast het aangrijpingspunt voor (gedrags)verandering. Wat is een overtuiging? Ik tref in de veranderliteratuur een definitie van overtuiging aan als een ‘aanname’ of een ‘belief’. Iets wat je zeker (meent) te weten. Een ‘aanname’ duidt op een cognitieve interpretatie van feiten of fenomenen, ‘belief’ refereert aan het evaluatieve. Mijn intuïtie zegt dat een overtuiging daarnaast ook te maken heeft met de onderstroom, met emoties en het onbewuste. Check in de Dikke Van Dale 1999: Overtuiging (de (v.); 1. Bewijs of blijk van iemands schuld of de waarheid van iets; 2. Het overreden tot het aannemen of geloven van iets; 3. Vaststaande mening omtrent iets, syn. convictie: “dit is mijn overtuiging, hiervan ben ik zeker, dit is mijn onwrikbaar gevoelen; dat is mijn eerlijke, vaste, diepe, heilige overtuiging”; 4. (in’t bijz.) godsdienstige mening; het hebben van een vaste mening, vast geloof. Schuin gedrukte woorden zijn van mij, NB) Als je goed kijkt zitten in deze omschrijvingen ook connotaties die met emoties te maken hebben en diepere lagen van bewustzijn (de schuin gedrukte woorden). Overtuigingen worden ook wel eens ‘mind sets’ en ‘denkbeelden’ genoemd. De manier waarop ik naar beeldvorming kijk, is ook te zien als een ‘mind set’, maar dan inclusief een emotionele en visuele laag: Cognitief- Wat meen je (zeker) te weten – kennis Visueel- Wat zie je letterlijk voor je – beeld Emotioneel - Wat voel je daarbij – emotie Evaluatief - Wat vind je daarvan – mening of ‘belief’. Wanneer ik deze denklijn doortrek en het vier-facetten- beeldvormingonderzoek beschouw als ‘overtuigingonderzoek’, openen zich vele mogelijkheden om mijn bestaande kennis uit de communicatietheorie te verbinden aan inzichten uit de veranderkunde. Dan wordt het vier-facettenbeeldvormingonderzoek niet alleen een scan van de bovenstroom, maar een röntgenfoto van hoe onder- en bovenstroom in elkaar verweven zijn. Wat doet een overtuiging? In het model van niveaus van verandering van Bateson / Dilts sturen overtuigingen vaardigheden & gedrag aan. Overtuigingen houden zich bezig met ‘Waarom’. Vaardigheden gaan over ‘hoe’ en gedrag over ‘wat’. Volgens Dilts is het zo dat als gevolg van een verandering op een hoger gelegen niveau de niveaus daaronder zullen veranderen, het niveau erboven kan veranderen. Dus wanneer een overtuiging verandert, zullen als gevolg daarvan vaardigheden en gedrag veranderen. Dat is interessant. Daarom kies ik overtuigingen als aangrijpingspunt voor verandering.

30


Een organisatie functioneert en communiceert op verschillende niveaus. In het model van Bateson zijn boven- en onderstroom goed te onderscheiden. De onderste drie lagen, omgeving, gedrag en vaardigheden zijn zichtbaar. De bovenste drie lagen zijn meer onbewust (90%). Het model is omgekeerd aan de ‘friteszak’ van Homan, maar werkt volgens hetzelfde principe. Diepe interventies zitten hier dus bovenin het model. Hoe stuurt een overtuiging gedrag? Het 'communicatiemodel' laat zien dat er buiten ons allerlei gebeurtenissen plaatsvinden die via onze zintuigen worden waargenomen. Vanaf het moment dat die externe prikkel (een beeld, een geluid, een woord, een aanraking, een geur, een smaak) wordt waargenomen, begint in onze hersenen een proces van verwerking. Daarbij passeert die informatie een aantal filters, die onder andere te maken hebben met de wijze waar op wij zijn gevormd, of sterker: geconditioneerd. Herinneringen, maar ook waarden en overtuigingen spelen bij de verwerking een belangrijke rol. Zo zal iemand die ooit verliefd was op iemand uit Noordoost-Groningen, bij het horen van dit accent waarschijnlijk anders reageren dan iemand die hier geen bijzondere betekenis aan hecht. Daarna ontstaat er een interne voorstelling van in onze geest. Deze interne voorstelling, ofwel gedachte, beïnvloedt in belangrijke mate onze stemming en ons gedrag. Zo kun je, als we het voorbeeld van de Noord-oost-Groninger volgen, misschien een glimlach niet onderdrukken als je degene van dat accent een hand geeft. En mensen die ooit opgesloten hebben gezeten in een lift kunnen heftig reageren als ze in een kleine, afgesloten ruimte komen. Beide modellen laten zien welke rol overtuigingen en het onbewuste spelen bij het vormen van betekenis en (intenties tot) gedrag. Een overtuiging als “Mijn klant is veel slimmer dan ik” kan ertoe leiden dat je als adviseur tijdens het intakegesprek met modellen strooit om te bewijzen dat je ook heus wel slim bent; en een overtuiging als “Ik ben veel slimmer dan mijn klant”kan leiden tot belerend gedrag. Beide overtuigingen zouden overigens wel eens minder functioneel kunnen zijn.

31


Hoofdstuk 8.

 Mijn propositie:

Ik help (delen van) organisaties om het verhaal over hun identiteit scherp te stellen.

 Bouwstenen die op ieder niveau terugkomen zijn: Taak 2 interventie

Structuur, STAR, PQR

Luisteren

Ecologische systeembenadering: Klant zelf aan het roer. integrale aanpak. Zelforganisatie. Relatie tussen element en groter geheel. Binnen & buiten congruent. Beeldvorming, Avontuur & veiligheid. Mind frames, Loslaten & kaderen. Metaforen, Perceptie, Beelden Overtuiging

Verwoorden Taal, verhaal

Voelen

‘Rapport’, Vertrouwen

Verbeelden

Onbewust

Bewust

Intentie:

Verhelderen

Emergency van nieuwe betekenis over de relatie tussen deel en geheel

Iets voor de klant willen betekenen

32


Hoofdstuk 9. Mijn werkterrein Mijn werkterrein baken ik als volgt af: ik houd me specifiek bezig met intentievraagstukken op de overgang van het ene niveau naar het volgende. Mijn aangrijpingspunt is de intentie die ontstaat in de betekenisgeving tussen het deel en het omringende geheel. Ik onderscheid hierin drie niveaus: 1. tussen individu en het organisatieonderdeel waartoe hij behoort; 2. tussen het organisatieonderdeel en de organisatie; 3. tussen de organisatie en zijn ‘omgeving’. Lees bij ‘organisatieonderdeel’ voor zover het relevant is: sociaal-cognitieve configuratie. Soms zal ik aan de slag gaan met een team of ander organisatieonderdeel, soms met een configuratie die zich niet aan de systeemgrenzen van het organisatieonderdeel houdt, afhankelijk van wat er nodig is. De overgang tussen de niveaus, de interface, wordt gemarkeerd door een specifieke betekenis die daar wordt gecreëerd: ‘identiteit’. Identiteit verwijst naar de relatie tussen het deel en het geheel. Vragen die hierbij horen zijn: Wie ben ik? Waar ben ik van? Wat is mijn rol? Wat is mijn taak? Wat is mijn verantwoordelijkheid? Wat zijn mijn waarden? Wat zijn mijn kerncompetenties? Welke waarde voeg ik toe aan het geheel? Welke unieke betekenis heb ik in het geheel? Waar hoor ik bij? Identiteit is de bron van intrinsieke motivatie, creativiteit, intentie, bezieling; een onzichtbare kracht die gevoelens van zingeving aanstuurt. Een belangrijke factor voor betekenisgeving bij verandering.

= Identiteitsvraagstuk

33


Lees voor ‘Maatschappij’ naar wens ‘Markt’ of ‘Klanten’. Uiteraard kunnen zich ook identiteitsvraagstukken voordoen op het grensvlak tussen medewerker en organisatie. Toch denk ik dat de medewerker in eerste instantie zijn loyaliteit en zelfbeeld ontleent aan de afdeling of het organisatieonderdeel waar hij werkt, omdat hij daar zijn interactie met klanten beleeft, en daar dus ook zijn toegevoegde waarde ervaart. Opmerkingen over identiteit Filosofisch is er van alles over identiteit te zeggen, en ook in het domein van de psychologie is er het nodige over gepubliceerd. Ik wil er hier niet te diep op ingaan, alleen voor zover het functioneel is in de context van organisaties en hun veranderprocessen. Identiteit is op zichzelf niets; het begrip krijgt betekenis in de relatie tussen ‘ik’ en ‘jij’. Ik ben… een moeder, in relatie tot mijn kinderen. … een chef, in relatie tot mijn medewerkers. … een adviseur, in relatie tot mijn klant. Wie we zijn, daar zijn we zeker niet de hele dag expliciet mee bezig. Betekenissen daarover liggen opgeslagen in diepere, onbewuste betekenislagen. Maar het dagelijks gesprek gaat op bewust niveau wél over de interactie tussen ons en de anderen, en onze plaatsbepaling daarin: wat deed jij, hoe reageerde hij, wat moet ik doen, waarom doet hij dat niet, enzovoort. Eigenlijk zijn we dus toch eigenlijk de hele dag door in gesprek over onze identiteit als je het zo definieert.

●

●

●

Zeilinstructeur: ik hou van kleine kinderen, ik bekwaam me in zeilen met de allerjongsten, zodat we als team straks met Pinksteren alle leeftijden kunnen bedienen, zodat de zeilschool zich onderscheidt in maatwerk en als de beste zeilschool van Friesland bekend staat.

Dat is een geweldige kans voor organisaties om in lijn te komen met zichzelf en congruent te worden. In elke organisatie is een rationele, expliciete betekenis van ‘zijn’ aanwezig, in vormen van arbeidsverdeling en coördinatie (de structuur). Op elk niveau worden gesprekken hierover gevoerd in de zin van taakverdeling, (fictieve PQR-innerlijke dialoog) afspraken, verantwoordelijkheden. Interventies kunnen deze ● ● ● gesprekken een twist geven door irrationele en onbewuste lagen in het gesprek toe te laten, waardoor een tikje tegen ladders van Argyris gegeven wordt, betekenissen opgeschud kunnen worden en er ruimte ontstaat voor onbewuste en emotioneel getinte betekenissen over identiteit. Zo kan wat er in de top van een organisatie wordt beleefd als de ‘organisatie-identiteit’ in verticale gesprekken getrapt getoetst worden op geldigheid en verrijkt worden met lokale logica. In het ideale geval zijn het root-definitionsgesprekken. Worden wie je in wezen bent Identiteit wordt vaak verward met ego, rolmodel, wenselijke eigenschappen. De reclame creëert merken, beelden en sferen die ons een kant-en-klare identiteit aanreiken. Mensen ervaren hun eigen identiteit vaak in het iets (nuttigs) doen. Daarom is er in organisaties veel sprake van ‘doen’, waar we onszelf als mens buiten houden. Dit is niet bevredigend: we verliezen het contact met waar het eigenlijk om gaat, en ervaren leegte. Hierdoor gaan we nog harder werken, enzovoort, soms met als gevolg: burn out. Er is in organisaties over het algemeen weinig contact met wat er al is, wat uit zichzelf beweegt. Leidinggevenden geven gemakkelijk aan wat er in hun medewerkers moet

34


veranderen, niet welke potentie ze in hun mensen zien. Ze koesteren niet wat in aanleg aanwezig is, maar schetsen eerder waar mensen naartoe moeten groeien. Daarmee verspillen ze onnodig veel energie. ‘Zijn’ en ‘doen’ verbinden betekent: worden wie jij wezen bent. Onze bestemming is tegelijkertijd een gave (een essentie, die al in ons aanwezig is) en een opgave: iets dat tot wasdom moet komen, de juiste vorm moet vinden. Iets dat we in de kern al zijn, maar dienen te ontwikkelen. (Schuijt, 2009). Mijn persoonlijke missie sluit hier naadloos op aan: de kiem die er van nature is bevrijden, erkennen en tot bloei brengen. Gestalt Het begrip identiteit is een aanduiding voor wat we ook zouden kunnen noemen het ‘wezen’ van een individu, team of organisatie. Het zit ‘van binnen’ en is moeilijk rationeel te meten en te vangen. Er is een overeenkomst met het begrip ‘Gestalt’ dat staat voor ‘een totaalbeeld’, waarbij het geheel meer is dan de som van de samenstellende delen. Zo is een tafel meer dan vier balken en een plank, en is de menselijke persoonlijkheid meer dan de som van de afzonderlijke beschrijfbare en meetbare eigenschappen. De waarnemingspsychologie gaat ervan uit dat de mens meer ervaart dan de som van de afzonderlijke zintuiglijke prikkels. In bijlage 1 beschrijf ik aan de hand van voorbeelden uit mijn praktijk gedetailleerd hoe ik werk met individuen, individu & team, team & organisatie en organisatie & omgeving.

35


Hoofdstuk 10. Mijn aanpak Focus De focus van mijn aanpak is: interveniëren met taal en beeld. Mijn aanpak beweegt zich altijd langs vier dimensies: luisteren, voelen, verwoorden en verbeelden. Vaak ook in die volgorde. Het voelt wat kunstmatig aan om dit in ‘stappen’ weer te geven, toch is er wel een zekere opeenvolging aan te wijzen. Luisteren

Verbeelden

Voelen

Verwoorden

Stap 1. Ik begin met luisteren. Ik stel me daarbij actief open om betekenissen uit het onbewuste binnen te laten, zowel bij mezelf als bij de ander. Dit is een bewust proces van de ruimte scheppen, oprechte belangstelling voor zich wil manifesteren, de aandacht richten op de ander, het oordelend vermogen, eigen oordeel en ego afdempen. De vraag ‘wie ben jij’ en ‘wat speelt hier echt’ laat je tot je gevoel doordringen. Om het proces van luisteren tussen mij en de ander(en) op te starten stel ik een vraag, laat een plaatje zien, of vraag ik te reflecteren op een gedachte of een woord. Wanneer ik anderen naar elkaar laat luisteren geef ik de instructie: ontspan, maak je hoofd leeg, stel je antennes in op écht willen weten wat er speelt en wie de ander is, creëer rust, wees in het hier en nu, plaats je voeten op de aarde, voel de grond onder je voeten, adem een paar keer diep in en uit, zet je mobieltje uit, neem voldoende tijd. Stap 2. Dit luisteren creëert de voorwaarden voor voelen, waarin betekenissen uit het onbewuste kenbaar worden. Hiervoor is een staat van lichte trance nodig, een beetje dromen, niet erg nadenken, in rapport zijn met de ander. Bereid en in staat zijn de emoties van de ander te containen, dus ze niet weg hoeven drukken, ze er kunnen laten zijn zonder erop te hoeven reageren. Het helpt als je zelf op dat moment niet emoties hebt die om aandacht vragen. Wanneer het spirituele bewustzijn ‘aan’ staat worden sommige beelden en woorden die zich aandienen meer betekenisvol dan andere, in de zin dat ze iets lijken te zeggen over het grote geheel waar de vraag een onderdeel van is. Soms zijn daar ook aanwijzingen voor, doordat de ander bepaalde woorden met meer nadruk uitspreekt of dit met lichaamstaal of oogopslag onbewust kenbaar maakt. Intuïtief weet je wat meer betekenisvol is, en wat minder.

36


Wanneer ik anderen bij elkaar laat voelen wat er aan de hand is geef ik de instructie: zet je intuïtie aan, leef je in, verplaats je gevoelsmatig in de ander. Het helpt om dit letterlijk met posities in de ruimte te doen, een vorm van systemisch werken (Bateson). Stap 3. Bij verwoorden geef ik terug wat ik heb ervaren. Verwoorden tilt het onbewuste naar het bewuste. Tijdens het verwoorden worden de ervaringen als het ware gelabeld, van een betekenis voorzien, en vervolgens geframed: van een bepaalde betekenis voorzien. Dit is een fijnzinnig spel van uitproberen, voelen, uitproberen, voelen- tot er een woord of zin staat waarvan je ‘onbewust weet’: dit is raak. Wanneer ik anderen laat verwoorden wat ze hebben ervaren pas ik bijvoorbeeld reflectief schrijven toe, of een interactief proces van storytelling, of mondelinge overdracht, of een combinatie hiervan. Stap 4 Bij verbeelden kies ik een beeld dat de nu opgeroepen betekenis versterkt. Als het beeld congruent is met de onbewust gevoelde betekenis, treedt er ontroering op en een gevoel van schoonheid. Dit is heel persoonlijk en ik ervaar het als intiem, moeilijk overdraagbaar. Over een beeld kun je niet discussiëren, is mijn ervaring. Hooguit of het raak is of niet. Wanneer ik anderen vraag een beeld te kiezen, vraag ik ze ook nooit om hun keuze te beredeneren. Ik vraag ze alleen om in contact te blijven met hun gevoel en vertel ze dat het vinden van het ‘juiste’ beeld een gevoel van ontroering en schoonheid kan oproepen. Kán, hoeft niet. Een beeld kan ook zonder dat voor degene die het gekozen heeft toegevoegde waarde hebben. Mijn ervaring is dat zodra er een beeld gekozen is, men zich sowieso meer en persoonlijker verbindt met de ervaring dan het geval zou zijn geweest zonder beeld. Deze opeenvolging van interventies vindt altijd plaats, of ik nu opereer op individueel niveau, teamniveau of bezig ben met de organisatie als geheel. Bij het 4-facetten-beeldvormingsonderzoek, dat ik in veel situaties goed kan gebruiken, is de klant voortdurend bezig met verwoorden rondom beeld en voelen, terwijl de begeleider luistert (en aantekeningen maakt). ‘Luisteren’ naar de organisatie als geheel krijgt meestal een andere manier vorm dan ‘luisteren’ naar een individu: bijvoorbeeld een enquête versus bijvoorbeeld een coachingsgesprek. Maar ook bij een enquête maak ik bij het opstellen van de vragen, als ze over zijnsvraagstukken gaan, mijn hoofd leeg en stel ik mijn hart open voor mogelijke antwoorden op de vraag ‘wat is de gewenste plek voor deze organisatie’. Hefboom Sommige zijnsvraagstukken zijn met mijn aanpak niet te beïnvloeden. Een organisatie kan het bijvoorbeeld moeten afleggen tegen een veel grotere concurrent, die zich in de buurt vestigt. Of een afdeling wordt overbodig omdat de organisatie overschakelt naar een ander soort dienstverlening. Of een team moet krimpen en het met een medewerker minder doen. De relatie wordt dan in feite opgeheven. De identiteit, de betekenisgeving van de relatie tussen deel en geheel, is met mijn aanpak daarentegen altijd te beïnvloeden. Hier zit mijn hefboom.

37


Interventiediepte Om te kunnen beoordelen op welke manier ik identiteitsvraagstukken het beste kan aanvliegen, deel

ik ze in naar de benodigde interventiediepte. Ik koppel hier de ‘zwaarte’ van het vraagstuk aan. Een interventie op de betekenislaag is altijd onderin de ‘friteszak’ van Homan, een tweede orde verandering. Maar daar onderin onderscheid ik dan nog meerdere ‘lagen’. Een ‘licht’ vraagstuk vraagt om interventies die de betekenisgeving voornamelijk cognitief beïnvloeden, onderop de ladder van Argyris. Een ‘zwaar’ vraagstuk vraagt om een interventie bovenaan de ladder, waar de betekenis verbonden is met diepere, onbewuste, emotionele betekenislagen en behoorlijk verdicht kan zijn. Waarom een indeling? Om de juiste interventiediepte te kunnen kiezen. Het kan ineffectief werken als voor een licht vraagstuk een grote interventiediepte wordt gekozen. Als ik bijvoorbeeld voor het vraagstuk “We willen een heldere positionering” de waarden die de Wadvaarders dragen en binden sinds haar ontstaansgeschiedenis ter discussie ga stellen, terwijl een kleurrijke folder die alles eens goed uitlegt volstaat, dan wordt de opdrachtgever niet bediend. Andersom, als voor een zwaar vraagstuk als ‘We liggen niet goed bij de eilander bevolking” een lichte remedie wordt gekozen: nog eens een vrolijk informatief foldertje uitdelen over Staatsbosbeheer, dan werkt de interventie averechts. Het achterliggende probleem van eeuwenoud gebrek aan vertrouwen bij de eilander bevolking in gezag ‘van de wal’ wordt hierdoor nog eens zo groot. Criteria Hieronder de criteria voor interventiediepte, met daarbij een opmerking over de daarbij gewenste rol van de communicatiemanager of change manager (Van Ruler, 2003. Zie bijlage 2). ‘Light’: Het zelfbeeld is helder, de omgeving kent of begrijpt het element nog niet (goed). Remedie: verbeteren informatieoverdracht, verduidelijken missie en visie, weergeven in woorden en beelden die de omgeving herkent en begrijpt. De minimale interventiediepte. Hier volstaat een rol van de communicatiemanager volgens het informatiemodel uit de inauguratierede van Van Ruler. ‘Medium’: Het zelfbeeld is niet helder. Remedie: beelden en oordelen ontlokken aan de omgeving, teneinde het zelfbeeld te verhelderen. Een individu kan bijvoorbeeld via 360 graden feedback vragen naar betekenissen als ‘Welke waarde heb ik voor jullie’. Een organisatie kan kwalitatief beeldvormingonderzoek uitvoeren in zijn omgeving met in essentie dezelfde vraag. Een middeldiepe interventie: niet alleen cognitieve, maar ook emotionele lagen worden aangesproken. De communicatiemanager vervult hier volgens het intermediaire model een brugfunctie. ‘Strong’: Het zelfbeeld is maar al te helder, je zou kunnen zeggen dat iemand erg overtuigd is van zichzelf. Op de een of andere manier is er een mismatch ontstaan met de omgeving: die moet hem niet meer. Zoals in het geval van Staatsbosbeheer. Of de omgeving vraagt iets dat niet past bij het zelfbeeld. Zoals in het geval van de ouderenverpleegsters, die volgens nieuw beleid ouderen moeten leren beter voor zichzelf te zorgen; zijzelf komen meer in een coachende rol. Wat doen zij er dan nog toe? Hun zingeving, hun intentie ligt immers juist in het verplegen van die ouderen? Ik noem dit existentiële identiteitsproblemen, want de interactie en de relatie met de omgeving (zoals die was) dreigt te verdwijnen en daarmee verdwijnt de raison d’être van het element. De aanpak ligt op het ‘sociologische’ vlak. Er moet, in wisselwerking met die omgeving, een her-ijking komen van het zelfbeeld. Dat hiervoor onbewuste betekenislagen moeten worden aangeboord is waarschijnlijk; het zelfbeeld heeft zich al zodanig verdicht, dat het niet meer uit zichzelf in beweging komt door reacties

38


uit de omgeving. Hierbij past communicatiemanagement volgens het reflectieve model. De veranderaar zorgt voor reflectie op de legitimatie van het deel in het geheel en ontwerpt een proces waarin het deel en het geheel samen nieuwe betekenis vinden voor hun relatie. Op systeemovergangen wordt identiteit geconstrueerd. Daar doen zich identiteitsvraagstukken voor; vraagstukken die te maken hebben met zingevende inbedding van het element in het grotere geheel, te zien aan de kwaliteit van de interactie tussen het element en de omgeving. Voorbeelden uit de praktijk. ‘Zwaarte’ Soort vraagstuk identiteitsvraagstuk We weten zelf ‘Light’ duidelijk waar we (voor) staan, maar dat wordt door onze omgeving (nog) niet herkend.

Mogelijke aanpak Fris missie, visie op (kort traject) Vang betekenissen van betrokkenheid van de omgeving.

Kernzin van het vraagstuk (real live) “We willen een helderdere positionering “ (Vereniging Wadvaarders) Onze thuiszorgdiensten onder vinden te weinig aftrek” (Thuiszorg Zuidwest-Frysland)

BV via (telefonische) interviews, “Geldschieters moeten bijeenkomst, herkennen waarom de beeldvormingonderzoek. Wierumer Aek herbouwd moet worden” (Fiskersskip) Koppel die betekenissen aan missie en visie, geef ze weer in woorden en beelden afkomstig uit de omgeving. BV via brochure, krant.

‘Medium’

We weten niet duidelijk waar we (voor) staan en (dus) worden we niet herkend.

Collectieve ambitieontwikkeling, world café of andere open spaceachtige sessie om expliciet gezamenlijk kernwaarden, missie en visie te formuleren. Breng via beeldvormingonderzoek overtuigingen, emoties in kaart die leven in de omgeving. Betekenissen stofzuigen.

“We hebben geen duidelijk smoel”(Folkshegeskoalle Schylgeralân) “Ons communicatieplan leeft niet” (Politie Fryslân) “Onze medewerkers verbinden zich niet met de strategische doelstellingen” (woningbouwcorporatie) “Hoe krijgen we de Friezen mee om culturele hoofdstad te willen worden” (Stichting Fryslân 2018)

39


Organiseer ideeënseks in de omgeving. Geef terug via artist’s impression, storytelling. ‘Strong’

We weten (heel) goed waar we voor staan, en we worden herkend, maar we worden niet geaccepteerd / vertrouwd. (existentieel)

Achterhaal via beeldvormingonderzoek overtuigingen en diepere onbewuste betekenislagen in de omgeving.

“We liggen niet goed bij de eilander bevolking” (Staatsbosbeheer) “We hebben een imagoprobleem” (Biblioservice Gelderland)

Diep via beelden en woorden onbewuste betekenislagen op bij klant.

“Onze afdeling ligt niet goed in de organisatie” (Waterbedrijf Groningen)

Whole system in the room, dialoog opzetten (DI)

“Hoe motiveer ik mijn medewerkers om te werken met een nieuw systeem” (Politie Nederland)

Appreciative Inquiry: vorm intenties tot meer (zelf)vertrouwen.

“Onze medewerkers moeten leren dat de cliënt aan het roer staat” (Ouderenverpleging)

Sociale interventie: andere ladder ernaast zetten door gesprekspartners ‘van buiten’ uit te nodigen. Maak een plan voor nieuw relatievormend gedrag. Voer het nieuwe gedrag uit.

40


Hoofdstuk 11. Werkzame bestanddelen in mijn aanpak Mijn aanpak is een taak-2-interventie: een dialoog inrichten over hoe we taak 1 uitvoeren. Hieronder deel ik de interventies die ik graag toepas in naar de dimensies die in mijn aanpak een belangrijke rol spelen. Hierin is goed mijn talentenschild van p. 6 te herkennen: voelen-dromen-avontuur-scheppen.

‘Luisteren’

Interventies Dialoogvormen (Telefonisch) Interview Rondhangen bij de koffiemachine Enquête Lezen

‘Voelen’

Afstemmen Containen Ontladen

‘Verwoorden’

Artist’s impression Storytelling Testimonials Reflectief schrijven Gedicht Foto’s Filmpjes op Youtube Mind map Werken met kleuren(kaarten) Autonomieladder Kernkwadranten

‘Verbeelden’

Werkzame bestanddelen Ruimte scheppen, fysiek en in het hoofd Oprechte belangstelling voor ‘wie ben jij’. ‘Wat is hier echt aan de hand’. Aanwezig zijn Eigen ego en oordeel afdempen Vertrouwen ‘Rapport’ Concentratie Avontuur Lichte trance Het onbewuste Dromen Zelf niet ‘ergens mee zitten’ op dat moment Emoties resoneren Spiritueel bewustzijn Soepele pen, taalgevoel Verbaal vermogen Grote woordenschat Structuur aanbrengen Stijldimensies Metaforen Motieven uit het collectieve onbewuste Esthetisch bewustzijn Structuur Gevoelsmatige logica

Interventies die ik ook graag gebruik en die met meerdere of alle dimensies te maken hebben zijn: 4-facetten-beeldvormingonderzoek: alle 4 de dimensies. Large Scale Interventions of open space-bijeenkomsten: alle 4 de dimensies. Systemisch werk in de ruimte: alignementoefening, 3 waarnemingsposities, Luisteren-Samenvatten-Doorvragen-wandeling, socratische wandeling Werken met kernkwaliteiten Coachingsmatrix Feedback geven en andere gesprekstechnieken

41


Wat is er werkzaam aan de bestanddelen uit mijn talentenschild? Voelen is een kwaliteit die emotioneel scherpzinnig maakt, zodat bewuste en onbewuste emoties kunnen worden opgepikt. Zodat er in je ‘resoneert wat ertoe doet’. Dat is werkzaam voor mezelf als begeleider van processen, maar als ik het overdraag maakt het ook dat mijn klanten effectiever vorm kunnen geven aan hun relaties. Dromen is een kwaliteit die beelden verschaft over ‘waar het naar toe gaat’. Het is contact maken met (collectief) onbewuste kennis over heelheid, over ‘wat zich wil manifesteren’. Door Jaworski en Scharmer ook wel aangeduid met het woord ‘presence’. (Jaworski, 2000); (Scharmer, 2010). In mijn interventies stimuleer ik dromen, o.a. door te werken met beeld. Avontuur is een kwaliteit waardoor iemand (mijn klant, ikzelf) de veilige vertrouwde kust durft te verlaten om koers te zetten naar het onbekende en dat leuk te vinden. Onzekerheid, chaos, onduidelijkheid ervaren als een avontuur waaraan je je kunt overgeven maakt dat de beperkende werking van angst wordt ingedamd. Dit schept ruimte voor ‘emergence’ (Homan) van nieuwe betekenis, nieuwe relatie, verandering. Dit is belangrijk, want nieuwe betekenis dient zich aan als een kleine, tere kiem die gemakkelijk vertrapt wordt onder zware zekerheden. Omdat ik zelf talent heb voor avontuur, ben ik in staat mijn klant te enthousiasmeren om aan boord te stappen en mee te gaan op reis, nieuwsgierig te zijn en een aanvaardende, open houding te hebben tegenover wat er uit komt. Scheppen is een kwaliteit waarmee ik de reis ook weer afbaken, waardoor het een avontuur blijft en het geen overlevingstocht wordt. Vrij spelen op het schoolplein is heerlijk, maar gebeurt pas wanneer er ook een veilig hek staat om dat schoolplein (metafoor is van Eric van de Loo, zeevaartschool 1). Geen inhoud bestaat zonder vorm. Voor een large scale intervention gaat de meeste tijd zitten in het minutieus inrichten van de kaders (tijd, ruimte, wie praat met wie, etc.) waarbinnen de vrije interactie kan plaatsvinden. Een draaiboek voor een training, een offerte, een hand out, een gesprek, een powerpoint: ik doe mijn best ze helder te structureren. Dat geeft de nodigde houvast. Door na te denken over randvoorwaarden en criteria kan ik het proces van gezamenlijke identiteitsvorming goed ontwerpen en faciliteren. Wat is er zo werkzaam aan het onbewuste? Het onbewuste stuurt voor 90 % ons gedrag, het zorgt er op een elementaire manier voor dat we gezond blijven. Het onbewuste: - Slaat herinneringen op, ordent herinneringen - Is het domein van emoties - Kan geen ontkenningen vasthouden - Onderdrukt herinneringen met onopgeloste negatieve emotie(s) - Presenteert onderdrukte herinneringen voor ‘rationalisatie’(om emoties los te laten) - Houdt onderdrukte emoties onderdrukt ter bescherming - (Be)stuurt het lichaam (heeft een blauwdruk van het lichaam nu, en van perfecte gezondheid) - Controleert en behoudt alle waarnemingen (normaal en telepatisch) - Stuurt aan op ‘heel zijn’. Anthony Robbins (Robbins, 2004)

42


Hoofdstuk 12. Mijn opvatting over organiseren Structuur en proces zijn even belangrijk. Het verdelen van arbeid en het coördineren is de basis waarop een organisatie zich kan ontwikkelen. Zij vormen het hek om het schoolplein; pas dan kan er vrij gespeeld worden. Zij vormen de structuur waarbinnen de processen zich kunnen voltrekken. Verdelen van arbeid en coördineren zijn gebaat bij expliciete hiërarchische lijnen, die niet alleen gezamenlijk van afspraken worden voorzien maar ook gezamenlijk van betekenis worden voorzien. Lean thinking biedt handvatten voor samenwerken binnen en tussen organisaties zodanig dat verspilling en energie worden teruggedrongen, maar het belangrijkste is: schep waarde voor de klant. De klant vormt de bestaansgrond van de onderneming. Dit is de drijvende en zingevende kracht die mensen en afdelingen binnen organisaties samenbindt. De waarde voor de klant… dichter bij identiteit kun je bijna niet komen. Dit is tevens de enige manier om te overleven. Ook doordat organisaties gaan samenwerken in een keten en daardoor samen meer waarde creëren voor de klant. Mijn opvatting over mensen in organisaties In het idee van de lerende organisatie zijn het de kennis en vaardigheden van de medewerkers die de vernieuwing en ontwikkeling van een organisatie dragen en die de toekomst inleiden (Bekman, 2001, p. 56.) Analoog daaraan denk ik dat het het zelfbewustzijn van de medewerker is en zijn intrinsieke motivatie om van waarde te willen zijn voor de klant, die organisaties naar meer zelfbewustzijn brengen, een helderder identiteit en krachtigere positie in markt en maatschappij. Ik ga en ging zelfs zover dat ik de identiteit van een organisatie uitdruk in de woorden en beelden van de klant. Oftewel op de homepage van een zzp-er nam ik citaten op van zijn 3 belangrijkste klanten, die ik had geïnterviewd over ‘wat heb jij aan deze zzper’. Een organisatie is een levend organisme (Geus, 1997) omdat een organisatie een gemeenschap is van mensen met een uniek netwerk van betrekkingen en interacties. Dit is de verbinding van de organisatie met haar omgeving en met haar bronnen: klanten, leveranciers, medewerkers, kapitaalverschaffers. Volgens Bekman streven organisaties nog steeds naar een alles omvattend verhaal vanuit de top dat de gemeenschap een identiteit, een herkenbare maatschappelijke rol en een bindend kader geeft voor haar acties en optreden zowel naar binnen als naar buiten de organisatie. “Pas als managers en medewerkers beleven dat ze deel uitmaken van een groter geheel en als het ertoe doet hoe ieder individu in dat grotere geheel zijn bijdrage kan leveren, niet alleen in de operaties maar ook in de ontwikkeling, pas dan ontstaat gezonde binding” (p.78). Overigens een ethisch/moreel standpunt, want wat is ‘gezond’. Ik houd het bij ‘binding’. Het hele systeem beetpakken In bijlage 1. beschrijf ik gedetailleerd hoe ik op drie recursieniveaus in de organisatie identiteitsvraagstukken begeleid, die gaan over de relatie tussen het deel en het geheel. Voorbeelden zijn: een individu dat haar ei niet kwijt kan in het team, een team dat het vertrouwen van de organisatie kwijt is, een organisatie met een imago dat klanten niet meer herkennen.

43


Maar hoe kan ik nu de belofte waarmaken, die ik op de voorkant van dit werkstuk heb benoemd? ‘Een goed verhaal, stabiele keuzes. Identiteit. ‘Deze notitie gaat over hoe organisaties het verhaal over hun identiteit scherp kunnen stellen zodat ze aantrekkelijker kunnen zijn, effectiever zijn en stabielere keuzes maken.’ Terugredenerend: als ik beloof dat ik organisaties naar buiten toe een helder en aantrekkelijk verhaal hebben, dat intern op alle lagen klopt, hoe pak ik dat dan aan? Hoe kunnen door de organisatie heen de niveaus uitgelijnd worden? Hoe komen medewerkers door de organisatie heen tot één verhaal, zelforganiserend, zonder dat het opgelegd is? Een verhaal dat hun eigen verhaal is? Ik heb een troef. Mensen halen hun zingeving uit iets betekenen voor de ander, in dit geval voor de klant. Aanname: op alle niveaus is het verhaal voor de klant de intentie waar ze voor gaan. Mijn ideale opdracht zou zijn dat ik de vrije hand krijg om te doen wat nodig is. Dan zou ik het volgende kunnen doen. Ik zou in de formele en de informele organisatie geduldig kunnen onderzoeken hoe er betekenis wordt gegeven aan klantwaarde en klantgerichtheid: praten met hoofd HRM, kijken hoe ‘klantgerichtheid’ is belegd in de processen van personele arbeidsvoorwaarden, in de ● ● ● belonings- en beoordelingssystematiek. Steekproefsgewijs gesprekjes houden met teamleiders om erachter te komen of er Mijn focus is gericht op de tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt gepraat medewerkers, omdat die een over klantgerichtheid en klantwaarde. Bedrijfsblad lezen om te verhaal maken over kijken hoe er officieel over klanten wordt gesproken. In de dienstverlening aan de klant dat wandelgangen gesprekjes houden over de klant, proeven hoe vaak beter klopt dan het verhaal in de bestuurskamers, dat vaak praten over de klant in de informele cultuur is verweven. Bij gericht is op de eigen individuele vraagstukken die te maken hebben met ‘mijn bijdrage beloningsstructuren aan het team’ onderzoeken of de ‘bijdrage aan de klant’ daar een component van is, in het bewustzijn van deze medewerker. En of Doede Keuning hij zijn probleem kan of wil herdefiniëren in een ‘bijdrage aan de klant’. Ik zou verhalen kunnen gaan vangen over individuele ● ● ● interactie met de klant, en kijken of er een lekker ‘doorvertelbaar verhaal’ tussen zit. Ik zou met die klant gaan praten, om van hem te horen hoe de relatie met de organisatie is. ‘Leaving the veranda’ (Homan, laatste zeevaartschool). Maar er is een snellere manier om de gedeelde werkelijkheid te leren kennen. Als het goed is, is omgaan met de klant verweven in het construct, dat onbewust is geworden. Het construct van ‘Wij weten hoe het hier hoort, wat we voor klanten willen betekenen en hoe we met klanten omgaan’. Als het goed is, is er ergens een kerngroep (formeel/informeel) die de hoeder is van dit construct. Het verhaal van deze kerngroep is het meest ‘waar’. Als ik slim ben, zoek ik uit wie deel uitmaken van deze kerngroep als het gaat om het construct ‘iets voor de klant betekenen’. Dit zijn vast mensen die nauw samenwerken met de klant. Ik neem aan dat de betekenissen die hier gemaakt worden, een indicatie zijn voor betekenissen die ik elders in de organisatie zal aantreffen. Ik ontlok aan deze kerngroep informeel een veel betekenende case story. Misschien wel twee: een van hoe het niet moet, en een van hoe het wel moet.

44


Verder ga ik ervan uit dat er in de organisatie een emotionele behoefte is aan een gedeeld verhaal. Zoals een zwerm spreeuwen zonder opdracht gezamenlijk één kant op bewegen, zo kan een menselijke zwerm dat ook. En wil dat ook, volgens Homan, want mensen stemmen voortdurend hun betekenissen op elkaar af om samen in één betekeniswolk te kunnen functioneren. Hoewel de organisatie door alle individuele belangen voortdurend polyvocaliteit zal laten zien, zijn er af en toe wel verhalen die organisatiebreed worden overgenomen. Zeker als men er het eigen belang aan kan koppelen. Het toeval organiseren Stel nu eens dat het oerverhaal dat in het construct aanwezig is over ‘van betekenis zijn voor de klant’ toevallig op informele wijze zou worden verspreid. Door ‘fanning’, en door de juiste personen te kiezen (‘de plakfactor’). Stel nu eens dat de regimebewakers dit verhaal zouden versterken door er de schijnwerpers op te zetten. Dat doen ze graag, want macht zoekt de kern. Macht gebruikt het verhaal dat er voor veel mensen toe doet. Dat deed Hitler, en dat doen politici in het algemeen. Stel nu eens dat dit tot gevolg heeft dat individuele intenties en intenties van teams hier na verloop van tijd mee blijken overeen te stemmen. Met andere woorden, het eigen authentieke verhaal, waarin de eigen belangen, ervaringen en behoeften in zijn verwerkt, krijgt ● ● ● herkenbare kenmerken van het oerverhaal omdat mensen de betekenisvolle details overnemen (mimicri). De mooiste veranderingen ontstaan omdat mensen hun werk goed willen doen: treinen op tijd laten rijden (NS), mensen beschermen en boeven vangen (politie)

Stel nu eens dat de PR-afdeling gevoelige antennes heeft en de herkenbare kenmerken oppikt. En hier dan niet mee ‘aan de haal’ gaat en er een groots en meeslepend verhaal van maakt dat niemand gelooft, maar er heel integer en authentiek af en toe een verhaaltje van in het bedrijfsblad plaatst. Klein, maar wel Thijs Homan regelmatig. Of stel dat iemand een blog op de intranetsite begint over ‘klanten… wat moet je ermee.’ Als een holding environment. ● ● ● Stel dat de verhalen tot dan toe nog vooral in het schaduwsysteem zitten, maar dat er dan er een ‘focal event’ plaatsvindt, waardoor de gemeenschappelijke kenmerken van de informele verhalen ineens de status van het formele verhaal vormen, en dit dragend wordt voor de organisatie: de voorzitter van bestuur begint zijn aandeelhoudersvergadering ermee, de schoonmaker vertelt het thuis ’s avonds bij het eten. Een vorm van histerasis. Stel… dat ik het toeval deze kant op kan laten vallen, geholpen door de chaostheorie, hoe moet het dan verder? Hoe blijft het verhaal fris, of onder welke condities blijft de organisatie zo’n gedeeld verhaal produceren? Ik denk door processen in te richten waarin de ontwikkeling van de identiteit van de organisatie in voortdurende afstemming en betekenisgeving plaatsvindt met klanten, partners, stakeholders. Processen waarin deze dialoog, en de reflectie daarop, tot stand komt. Dit klinkt nog heel abstract, en ik zou op dit moment nog niet weten hoe ik dat voor elkaar zou moeten krijgen.

45


Hoofdstuk 13. Waar draagt dit alles toe bij Wat kan ik beïnvloeden, Waar zit de hefboom

Focus

De betekenisgeving rondom identiteit, intenties. Waar het individu, het team, de organisatie uiteindelijk toe op aarde is.

Interventies met taal en beeld

Waar draagt dit aan bij

Helder profiel, Mentaal én gevoelsmatig aansluiting houden op klanten, sterke cultuur, beter samenwerken, (Zelf)vertrouwen

Betekenisgeving van identiteit, ‘waar ben ik van’, draagt onontkoombaar bij aan veranderen van gedrag. En is dus een krachtige hefboom voor en in veranderprocessen. In organisaties grijp ik in op drie niveaus (Bekman, 2001, p. 64). 1. Bij de managementprocessen: het proces van informeren en het proces van communiceren (beeldvorming, oordeelvorming). 2. Bij de expertprocessen: het proces van personele arbeidsvoorwaarden (samenwerken, leidinggeven) 3. In het primaire proces: ontwikkelen-produceren-vermarkten (door de beeldvorming van klanten te onderzoeken en te beïnvloeden)

46


Beredeneren waarom het werkt (Root definition) Hieronder zet ik een redenering op waarom ik denk dat wat ik inzet de organisatie vooruit helpt.

  Ik doe P…. om… Q te bereiken met …. R als resultaat Ik luister naar irrationele betekenissen in verhalen van mensen en verwoord ze, verbeeld ze, spiegel ze (P) Om te bereiken dat mensen zich gaan gedragen naar hoe ze in hun hart wel weten dat nodig is. (Q) Met als resultaat dat op elk niveau in de organisatie de bijdrage aan de klant helder wordt. (R) Ik zorg dat op elk niveau de bijdrage aan de klant helder wordt (P) Om te bereiken dat mensen uitvinden hoe ze beter kunnen samenwerken (Q) Met als resultaat dat er intern herkenbaar vanuit één verhaal wordt gehandeld. (R) Ik zorg dat er intern herkenbaar vanuit één verhaal wordt gehandeld (P) Om te bereiken dat het organisatiegedrag voorspelbaar en betrouwbaar wordt (Q) Met als resultaat dat het verhaal naar buiten toe aantrekkelijk is en klopt (R) Ik zorg dat het verhaal naar buiten toe aantrekkelijk is en klopt (P) Om te bereiken dat klanten, aandeelhouders en partners graag zaken willen doen (Q) Met als resultaten meer omzet, marktaandeel en een stevige positie in de samenleving. (R)



47


Hoofdstuk 14. Wat heb ik geleerd, hoe ga ik verder Het afgelopen jaar heb ik als adviseur een enorme stap gezet in mijn ontwikkeling. Om te beginnen ben ik anders naar mezelf gaan kijken als adviseur; ik ben me bewust geworden van mijn eigen bijzondere sterke punten en van wat ik ‘onbewust bekwaam’ goed deed. Ik ben gaan zien hoe interventies waar ik meende goed aan te doen, soms een averechts effect hadden. Ik zie nu veel meer mogelijkheden om te interveniëren terwijl ik ondertussen minder ‘doe’. Ik sta fundamenteel anders ten opzichte van de klant, doordat ik hem of haar niet meer gelukkig wil maken, wil redden, iets wil leren, wil verbeteren. Ik sta nu naast mijn klant en kijk of ik van dienst kan zijn bij zijn of haar veranderproces, zonder daar zelf belangen in te hebben of te sturen. Ik ga ervan uit dat ik van betekenis ben en ik zet mijn vak, communicatie, nu anders in: niet meer om boodschappen uit te rollen, maar om betekenisprocessen te faciliteren. Ik kijk klein en praktisch naar wat er gebeurt, reflecteer voortdurend op keuzes en leer met volle teugen. Vooral ook van en samen met mijn klant. Anders naar mezelf gaan kijken als adviseur Toen ik vorig jaar begon aan de opleiding ‘In de Wind’ stond ik in de “calimerostand”. Ik voelde me niet op m’n plek, niet kundig, niet gekend, was bang om mijn mening aan anderen op te dringen en deed erg mijn best om bewust waarde toe te voegen. De competenties ‘voelen’ en ‘beschouwen’ (leerstijlen Kolb) zijn bij mij sterk ontwikkeld; ik zoek zekerheid en inzicht in het begrijpen van de grote lijn, het grote geheel. Mijn strategisch inzicht is goed, ik weet in intakes met klanten prima de essentie te verwoorden en bouw zo vaak snel vertrouwen op. Doordat ik gevoelige antennes heb voor emoties en belangen, de ‘onderstroom’, en doordat ik dit goed kan verwoorden, stel ik vaak rake diagnoses. Wat frustratie wekte, was dat ik goed zag en voelde wat er in een organisatie speelde als het gaat om abstracte concepten als identiteit, imago en positionering of alignement. Ik zag ook dat er iets mankeerde aan de aansluiting van het beleid op de vloer en de doorvertaling van concepten naar concreet gedrag. Maar ik had geen repertoire om hier gericht op te interveniëren. Ik zag dat de groepsdynamische, psychologische dynamiek een veel grotere rol speelde bij het ontstaan van ‘weerstand’ dan de inhoud op zichzelf. Ik zag dat het sociale weefsel werd gesponnen met gebruikmaking van de inhoud, bijvoorbeeld tijdens vergaderingen. Maar dat het vaak niet om de inhoud ging. Als communicatieadviseur stapte ik voorheen onbewust bekwaam in de rivier van betekenisgeving door slim te goochelen met inhoud, woorden, beelden; ik schreef communicatieplannen, ik beïnvloedde en hielp beïnvloeden met behulp van tekst, taal en beeld in folders, nieuwsbrieven, websites. Voor een interview koos ik bewust iemand die een bepaalde mening vertegenwoordigde, waarmee ik - zo zie ik nu - de schijnwerper op een bepaald betekeniseiland richtte. Ik zette er soms in een creatieve bui een contrasterende mening naast, om een ‘spannende’ nieuwsbrief te maken. Daarmee maakte ik, weet ik nu, de inhoudelijke closure mogelijk wat losser waardoor verandering kans krijgt. Vaker koos ik inhoud voor nieuwsbrieven of artikelen zo, dat de sociale en inhoudelijke closure juist groter werd. Ik bevestigde daarmee de bestaande constellaties en regels uit het officiële discours, in opdracht van het management. Met het vier-facetten-beeldvormingonderzoek had ik een interventie ontwikkeld die prettig behulpzaam was bij het beïnvloeden van overtuigingen in de

48


gewenste richting. Ik gebruikte het, in opdracht van het management, om ‘alle neuzen dezelfde kant op te krijgen’. Voor mezelf rechtvaardigde ik dit doordat ik dacht dat het hielp om meer ‘binding’ in de organisatie te krijgen. Dat was voor mij een vaag en gewenst doel op zichzelf. Ik zie nu dat ik daarmee gewenste verandering in een aantal gevallen wellicht juist heb helpen tegenhouden. Wanneer ik als kop van een artikel een bepaalde zinsnede koos, framede ik de inhoud, besef ik nu, en daarmee stuurde ik de betekenisgeving van de lezers. Het kan niet anders dan dat ik daar ook weerstand mee gewekt heb. Ik koos bewust voor een bepaalde volgorde en verspreiding van informatie, waarmee ik het ontstaan van nieuwe betekeniseilanden top-down stimuleerde. Ik oefende onbewust bekwaam macht uit met communicatie. Soms zette ik intuïtief acties op touw waarmee ik communicatie horizontaal of diagonaal door de organisatie heen faciliteerde, bijvoorbeeld met open space-bijeenkomsten, of bottom-up door een ingezonden brieven-rubriek in de nieuwsbrief aan te brengen. Maar dit voelde eigenlijk in toenemende mate alsof ik dit deed vanuit een soort ‘underground’-positie: niet in opdracht van het management. Ik kon niet goed uitleggen waarom dit nou moest. Ik maakte ermee zichtbaar en voelbaar wat er op dat moment werkelijk speelde, en de effecten ervan onttrokken zich vervolgens weer aan mijn waarneming, verdampten. Het voelde als een druppel op een gloeiende plaat. Dat was frustrerend. Ik wist niet hoe te contracteren, had het gevoel dat ik maar wat deed, en dat was ook zo. Wat ik werkelijk wilde, weet ik nu, was mensen toerusten om zelf meer gebruik te maken van de invloed die ze hebben op betekenisgeving in de organisatie. Maar ik wist niet hoe en dat maakte me onzeker. Als adviseur had ik continu mijn antennes uitstaan naar wat een klant nodig zou kunnen hebben, en daar droeg ik dan ijverig en als een vakkundige expert ‘dé’ oplossing voor aan. Ik was een expert in ‘aansluiten’. Ik bereidde gesprekken en workshops extreem goed voor en had als intentie dat ik de klant iets leerde over communicatie of iets opleverde waarmee hij kon communiceren. Ik luisterde naar de klant om te kunnen duiden en verwoorden, met andere woorden om er mijn eigen frame op te plakken en dat terug te geven (zie ik nu). Ik dacht daar goed aan te doen. Kortom, de interventies die ik bedacht boden niet echt soelaas voor de aansluitingsproblemen die ik zag en voelde, tussen top en vloer, tussen afdelingen onderling, tussen organisaties en hun klanten. Ik beschikte volgens mijn overtuigingen niet over relevante inzichten waardoor ik concrete voorstellen kon maken voor interventies die wél soelaas zouden kunnen bieden. Zo miste ik de aansluiting op de klant. Volgens mijn eigen nieuwe criteria was ik een ‘medium’ zwaar geval, zie vorig hoofdstuk: ik wist niet duidelijk waar ik (voor) stond en (dus) werd ik als adviseur niet herkend. Zo was de situatie in december 2009. Het afgelopen jaar ben ik gaan zien dat wat ik heel goed kan, waardevol is voor een adviseur. Goed kunnen luisteren, voelen, verwoorden en verbeelden en contact hebben met de onbewuste ‘onderstroom’ was voor mij zo vanzelfsprekend als ademhalen. Ik besefte niet dat anderen dat soms minder goed kunnen en het was mijn aanname dat het er bij het ‘echte’ advieswerk niet toe deed om dit goed te kunnen. Ik dacht dat het daarbij op de juiste cognitieve modellen aankwam, die ik niet kende. Daarom dacht en sprak ik in grote, vage bewoordingen over problemen en oplossingen- om te verbloemen dat ik het helemaal niet wist. Ik heb nu geleerd om problemen en oplossingen klein te maken door ze nuchter op gedragsniveau te beschouwen. De brillen van onder andere Homan, van de

49


Loo, Argyris en Bekman bieden me nu referentiekaders waarin ik het gedrag dat ik waarneem kan plaatsen. Toen ik aan de opleiding begon verwachtte ik een ‘echte’ adviseur te worden door een mand vol interventies aangereikt te krijgen waarmee ik mijn klant ertoe kon brengen om mij cultuurveranderingtrajecten, empowerment-trajecten enz. te laten leiden. Ik heb inderdaad boeken en artikelen aangereikt gekregen waarin voor dit doel bruikbare interventies te vinden zijn. Maar vooral heb ik geleerd een probleem bij de klant te laten. Ik heb geleerd dat het juist mijn eigen, gedurende bijna vijftig jaar gegroeide, unieke competenties zijn waardoor ik de klant van dienst kan zijn bij het vinden van zijn eigen oplossing. Ik heb geleerd hoe ik die competenties kan en wil inzetten om situaties in veranderkundig opzicht te beoordelen en deskundig, al reflecterend, te interveniëren. Ik ben aan het leren hoe ik die competenties niet meer wil inzetten. Een prachtig inzicht vind ik dat het de taak is van een organisatieadviseur om denkruimte scheppen, met zichzelf als instrument. Hoe dit uitwerkt Als ondernemer ben ik nog steeds op mijn plek bij vraagstukken die gaan over positionering, imago, motivatie of draagvlak en nog steeds zet ik daarbij met veel plezier mijn ervaring met beeldvorming, taal en verhaal in. Maar ik pak ze nu anders aan. Voorheen ging ik, bijvoorbeeld bij een vraagstuk als ‘We hebben geen duidelijk smoel’, mee met de oplossing van de klant: maak een nieuwe folder. Nu vraag ik eerst of de klant intern helderheid heeft over waar hij voor staat, en of men het daar intern over eens is. Ik beoordeel welke interventiediepte nodig is en pas mijn aanbod daarop aan. Ik schep ruimte voor ontwikkeling door interventies aan te bieden variërend van strategie-ontwikkeling met MT’s, coachen van de afdeling communicatie naar strategisch niveau tot een large scale interventie over missie en visie. Mijn propositie is nu niet meer: ‘Ik help u aan een beter imago’, maar: ‘Als u met mij werkt, helpt u zichzelf aan een beter imago’(met dank aan Charles Engelen). Als vakvrouw kom ik nu in een andere rol terecht dan een jaar geleden. Ik wilde toen al niet meer als expert, ‘u vraagt en wij draaien’, met kant-en-klare communicatieoplossingen komen; ik voelde me niet thuis bij een regievoering vanuit het objectivistische perspectief, vanuit een dominantiestrategie. Maar ik wist niet hoe ik daar uit moest komen. Nu heb ik taal gevonden voor hoe ik denken en handel: voornamelijk vanuit het sociaal-constructionisme, waar een subjectivistische kijk veel beter bij past. Ik positioneer me nu meer als de sparring partner van de klant, die het zelf ook niet precies weet. Maar die wel goeie vragen stelt en weet hoe ze de klant een andere kijk op het vraagstuk kan laten organiseren, zodat hij zichzelf kan helpen. Mijn deskundigheid zit er nu meer in dat ik het herken wanneer de klant zijn eigen probleem en oplossing vast heeft gezet. Ik herken cognitieve en sociale closures. Ik schep met behulp van het vier-facetten-beeldvormingonderzoek, storytelling en andere taal- en beeldinterventies ruimte voor de klant. De interventies reiken hem handvatten aan om voor zichzelf play-situaties te creëren zodat verandering vanuit een onverwachte hoek kan ontstaan. Als leider ben ik aan het leren om meer het risico te durven nemen om afgewezen te worden. Ik luister nog steeds goed, maar ik positioneer me steeds vaker. Daarmee stel ik me bloot aan kritiek en tegenspel. Ik beweeg minder mee, houd mijn eigen positie. Ik merk dat ik anderen daarmee houvast bied, ze komen me steeds vaker om raad vragen. Een mooie paradox: door zelf meer ruimte te nemen, geef ik anderen als het ware ook ‘toestemming’ meer ruimte te nemen.

50


Persoonlijk ben ik aan het leren om mezelf niet steeds te bewijzen. De klant en het vraagstuk met rust tegemoet te treden, en ruimte te laten voor wat zich in die rust ontvouwt. Het lijkt nu al of de klant of de zakenpartner dan makkelijk en ontspannen met me omgaat. In ieder geval word ik er zelf ontspannen van. Ik kan nu situaties ingaan met het vaste voornemen NIET van waarde te zijn. Dat lukt met vallen en opstaan. Door het als een ‘tegeltje’ bij me te hebben, als een steentje in mijn zak. Het blijkt dat de klant of de zakenpartner dan makkelijk en ontspannen met me omgaat. Voorbeelden begin december 2010 Voorbeeld 1 Als adviseur bij een provinciale stichting is het voor mij (en voor andere teamleden) al maanden niet duidelijk wat onze bijdrage zou kunnen zijn. Er is nog geen uitgekristalliseerde visie, er wordt niet gestuurd. Taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn nog onduidelijk. Ik merk dat de andere teamleden daar behoorlijk onzeker van worden. Ik merk dat ikzelf er ontspannen in zit. Ik draag bij naar het inzicht dat er vandaag is, weet niet of het een wezenlijke bijdrage is, doe af en toe een voorstel voor taak of rol. Voor nu is dit er wat er voor de schop ligt, en morgen zien we wel verder. Ik acteer naar bevind van zaken. Ik ben daar nu ontspannen in en mijn collega’s zeggen dat ze mij ervaren als een baken in zee.

Voorbeeld 2 Wanneer een klant mij een dag vraagt om van MT en HRM schriftelijke vaardigheden bij te komen spijkeren ten behoeve van het bedrijfsblad dan doe ik dat, zonder al te zware voorbereiding: ik neem wel taalvaardigheidoefeningen mee, maar verder ben ik vooral benieuwd wat er zoal speelt. Vooraf geef ik alleen als opdracht dat de deelnemers een ‘slecht’ en een ‘goed’ stuk meenemen uit hun eigen bedrijfsblad. Vervolgens faciliteer ik hier dialogen over en blijken ze het vooral over het doorvertalen van strategische keuzes te willen hebben. Af en toe geef ik een kapstok om die dialogen goed te kunnen voeren, teken een ijsberg op hun whiteboard om de hoeveelheid informele communicatie in de organisatie te laten zien, en laat ze hun eigen aannames illustreren en ervaren met tekstschrijfoefeningen voor hun bedrijfsblad. Om er dan weer verder over in gesprek te gaan. Mijn vakvrouwschap zit er in dat ik goed inschat wanneer welke oefening goed getimed is, dat ik aanvoel waar energie en tegenstelling zit, hen vragen stel waardoor ze het met elkaar oneens worden, bewust onbekwaam worden en eager worden om te leren. Aan het eind van een dag hard werken hebben ze tot hun eigen verrassing een communicatiestrategie opgezet die hen keuzes helpt maken, waardoor ze voortaan helderder stukken kunnen schrijven en veel beter kunnen bepalen of iets zich wel of niet leent voor een stukje in een bedrijfsblad. Voorbeeld 3 Nog steeds ben ik goed in aansluiten als gespreksstijl, wanneer het functioneel is. Bijvoorbeeld om snel vertrouwen op te bouwen. Zo switch ik in mijn huidige werk moeiteloos naar Fries en de juiste intonatie en lichaamhouding, als ik te maken heb met een drager van het traditionele Friese gedachtegoed (regimebewaker). Daarnaast experimenteer ik nu met energie ontwikkelen en profileren. Ik doe voorstellen per mail, bedenk een aanpak, bied tegenspel in (mail) discussies. Anderen krijgen een helderder beeld van wat ze aan me hebben.

51


Hoe ga ik verder Ik herken steeds beter wanneer ik collega’s of opdrachtgevers van mij vervreemd door mijn bevlogen betogen over wat goed voor hen zou zijn. Ik laat los wat ik voor hen wil betekenen en begin (nu pas) echt te luisteren naar wat ze nodig hebben. Daardoor gaan ze me aantrekkelijker vinden. Af en toe kan ik al reageren tijdens de actie. Mijn tegenwoordigheid van geest is toegenomen en wil ik nog steeds groter laten worden. Zo ontwikkel ik mezelf als instrument. Ik voel me niet meer klein, en ga actief op zoek naar uitdagingen die met identiteit te maken hebben, zonder dat ik de uitkomst weet. Anno 2011 zie ik dat er veel meer aandacht komt voor de ‘onderwaterwereld’. In (overheids) organisaties begint hier en daar het besef door te dringen dat er winst te behalen is wanneer men hier aandacht voor heeft, bijvoorbeeld als het gaat om communicatie en werkverdeling, interactie met de klant, imago, samenwerking, teamontwikkeling etc.. Laat ik daar nu goede antennes voor hebben en een mooi repertoire voor hebben. Een goede adviseur zie ik bij zulke vraagstukken vooral vanuit het sociaal-constructionistische perspectief denken en handelen, waarbij ze ervan uitgaat dat veranderen in essentie een proces van betekenisgeving is. Zelf ben ik geneigd bij zulke situaties voor een subjectief perspectief te kiezen, in de rol van procesadviseur, bijvoorbeeld wanneer een organisatie op verkenning gaat naar mogelijkheden om de eigen identiteit te verhelderen. Dan ben ik de partner die meeloopt, voorstellen voor bijeenkomsten doet, meekijkt en vragen stelt. Om de klant echt verantwoordelijk te laten zijn en blijven voor zijn eigen betekenisvorming zet ik ook modernistische bagage in tijdens gesprekken, waarbij ik de deconstructie van zijn werkelijkheid stimuleer door goed te luisteren naar woordgebruik en daar vragen over te stellen, ladders van Argyris te herkennen en double-loop learning te stimuleren. Dit wil ik verder ontwikkelen. Ik ben alert geworden op collusie: in de betekenisvorming van de klant meelopen. Wanneer er sprake is van mogelijke conflictsituaties kies ik een meer regulerende, multisystemische kijk en aanpak. Ik ben er namelijk van overtuigd dat het systeem zichzelf bezig is te helen wanneer een conflict zich aandient, en dit dan maar beter ook kan plaatsvinden- liefst met zo weinig mogelijk schade. Is er sprake van een kennisvraag, bijvoorbeeld: hoe zou je de persstrategie aan moeten pakken wanneer je de bevolking van heel Friesland wil bereiken, dan gedraag ik me graag als expert en ben ik heel wel bereid om een geplande verandering door te helpen voeren. Ik hoef een ander niet zo nodig bij z’n ‘goud’ te brengen. Zijn probleem is van hem, en zijn oplossing ook. Die wil ik niet op mijn schouders nemen. Bovendien: wie ben ik om te bepalen wat zijn ‘goud’ is? Goed aanvoelen is mooi, maar teveel aanvoelen is belastend voor de klant en mij. De ‘empathic wall’ is gezonder: niet doorvragen op wat er achter het probleem zit: daarmee werk ik de klant alleen maar dieper in zijn ‘groef’. Het niet willen oplossen. De emoties niet overnemen. ‘Ruimte’, zowel bij de klant als bij mij, manifesteert zich voortaan door soepel te switchen tussen sturen op inhoud, op proces of op relaties. Ik merk dat ik onafhankelijker sta tegenover zakenpartners of klanten, en daardoor vrijer kan acteren. Ik treed steeds ontspannener als maatje de klant tegemoet, waarbij ik samen met hem of haar inschat wanneer welke interventie met welke diepte nodig is om tegemoet te komen aan zijn behoefte of om een gewenst resultaat te bereiken. Ik ben een specialist in beeldvorming, maar ik ben niet meer zozeer meer degene die dat onderzoekt. Ik organiseer dat de verschillende sociaal-cognitieve configuraties van de klant, bijvoorbeeld met behulp

52


van het vier-facetten-beeldvomingonderzoek, elkaars beeldvorming gaan onderzoeken en daarnaar gaan handelen. Daardoor heeft de klant zelf zijn regie over zijn eigen veranderproces. Het lijkt me geweldig om een rol te spelen in het veranderen van betekeniswolken, om het mee te maken: als onderdeel van de zwerm. Onderdeel van de zwerm willen zijn heeft overigens zo zijn eigen uitdagingen. Heb je je sociale werkelijkheid immers eenmaal geconstrueerd, dan gaat hij niet meer langs je grote hersenen, je cognitie, maar meteen naar je reptielenbrein van waaruit je handelt (‘hap!’.) Je denkt er niet meer over na (parabel van de gekookte kikker) en hebt in feite geen alternatieve handelingsruimte. Ik heb wel geleerd om ruimte te creëren om invloedrijk te handelen, om geen ‘loden bal’ te worden en zelf de regels mee te blijven bepalen. Ik doe dat door reflectie in te bouwen in het werkproces, zowel voor de anderen als voor mezelf. Ik vind dat een goed proces voldoende rust inbouwt voor een afwisseling van play en game, divergeren en convergeren, differentiëren en integreren. Zodat er gedeelde betekenissen kunnen ontstaan, waardoor ik verwacht dat de samenwerking soepel zal verlopen. Reflectie op het werkproces is lastig want we zijn allemaal onderdeel van het door onszelf gebouwde construct! Daarom let ik erop dat de reflecties voldoende diepgang hebben. Dat wil zeggen: voelen, de onderstroom erin betrekken, elkaars behoeften en gevoelens bevragen, conclusies hoog op de ladder van Argyris herkennen, aannames bevragen. Stuk voor stuk elementen waarop ik bijstuur. In iedere sociale context zijn mensen continu relatievoorstellen aan het toetsen. Door de inhoud en mijn procesrol expliciet te maken en ter discussie te stellen, blijven we bouwen aan het construct en houd ik voor mezelf de handen vrij om flexibel in te spelen op wat nodig lijkt te zijn - en daarvan te leren. Tenslotte begrijpen we iets pas wanneer we het repareren (Gerhard Smid). Als adviseur heb ik kortom wel modellen in mijn rugzak, maar geen recept welk model wanneer ingezet kan worden, en ook geen zekerheid of het zal werken. Ik ben wel deskundig en vaardig in het selecteren van de interventie waarvan ik verwacht dat die op dat moment het meeste kan bijdragen. Daar heb ik methodische redeneringen bij. Maar ik blijf hierop reflecteren, zowel tijdens de interventie als achteraf. Zelf en samen met de klant. Als vakvrouw wil ik mijn eigen en andermans aannames blijven bevragen zodat ik geen schrootverwerker word. Blijven delven en smelten (Gerhard Smid)! Een voorbeeld tot slot Op het moment dat ik aan In de Wind begon, kon ik van een collega een opdracht overnemen voor drie dagen in de week. Ik moest bij mensen thuis langs en hen bevragen over welke soort woningwensen ze hadden. Ik zag me teruggeduwd worden in de Calimero-stand: het communicatievak instrumenteel, top down inzetten. Ik ben er niet op ingegaan. Dit heb ik nog vaak betreurd, omdat zich tot de zomer geen kansen meer voordeden. Nu denk ik: ik had het best kunnen doen. Verandering van het systeem voltrekt zich op alle lagen. In elke opdracht, hoe klein ook of op welk recursieniveau ook, trap je de groei op zijn staart. (Eric van der Loo: Het verleden is er altijd helemaal. Jung: in het menselijk oor zit de geschiedenis van de archeologie!). Eenmaal binnen had ik waarschijnlijk wel manieren gevonden om mijn nieuwsgierigheid naar ‘het grote geheel’ te bevredigen en dan waren er wellicht ook mogelijkheden ontstaan voor

53


interventies op andere niveaus. Elke plek is in principe goed om in te vliegen, het kan altijd een ingang zijn tot iets anders. “Ik moet me groot neerzetten’ was een beperkende overtuiging: hij sloot op voorhand kansen uit. ‘Onder de radar doorvliegen’ is een beeld dat me nu meer aanspreekt. Het is niet erg om ‘me klein te houden’, ik hoef niet altijd voor de hoofdprijs te gaan. Vorige week kreeg ik een opdracht aangeboden om een workshop ‘notuleren’ te geven bij de Fryske Akademie. De (ervaren) secretaressen kunnen de veranderingen in de organisatie niet meer bijbenen en schrijven daardoor veel te lange notulen (want ze willen niks missen). Nu ga ik zeker op deze opdracht in. Interessant! Hier kan ik veel leren over veranderen en experimenteren met wat ik heb geleerd. Vorig jaar wees ik opdrachten om teksten te schrijven af. Nu profileer ik me niet langer als communicatieadviseur, maar als organisatieadviseur. Deze ‘reframing’ maakt dat ik met veel plezier, jawel, teksten schrijf voor mijn huidige opdrachtgever, de provinciale stichting Fryslân 2018. Dit past nu in een veel groter kader. Ik draag daarmee bij aan een gewenste positie van de stichting en ik begeleid processen van betekenisgeving over wat Fryslân was, is en wil zijn. De ontwikkeling die ik zelf doormaak, past erg goed bij de essentie van deze opdracht: de Friese bevolking het elan laten vinden om Culturele Hoofdstad van Europa te worden en daarmee meer zichzelf te zijn, in hun kracht te zijn. Een positioneringopdracht van jewelste die ook precies past bij dit Business Ontwikkelings Vraagstuk. Sneek, december 2010.



54


Bijlage 1 Hoe ik werk, voorbeelden uit de praktijk Werken met individuen Doel van de interventie In deze tijd van schuivende rollen en ambiguïteit binnen organisaties zal een gesprek over de rol, de taak of de unieke bijdrage van een individu aan het geheel af en toe moeten plaatsvinden tussen dat individu en zijn leidinggevende. Een vorm van motoronderhoud (Homan: om de verandermotorjes van betekenisgeving op gang te houden, zul je die betekenissen af en toe moeten her-ijken) ). Perspectief van de klant Zo’n gesprek, waarin gespeeld wordt met betekenissen over dit soort identiteits-gerelateerde onderwerpen, zal bij mijn gesprekspartner een zekere mate van angst opwekken. Identiteit en rol raakt aan zijn fundamentele verbinding met de wereld, zijn taak 1. Niet voor niets hebben we het in het dagelijks leven zo weinig over ‘waar we van zijn’ en zitten betekenislagen hierover veilig weggestopt in het onbewuste. En niet voor niets is het lastig om hier in je eentje op taak-2-niveau over na te denken; daar heb je een maatje bij nodig waar je je vertrouwd bij voelt. Mijn rol als adviseur Als adviseur kies ik daarom voor een subjectivistische, inclusieve rol als ‘begeleider’ en facilitator van een reflectieproces. Het proces is zowel analytisch als probleemoplossend bedoeld, in dienst van wat de klant nodig blijkt te vinden. Qua regievoering is het gesprek een contractstrategie, die leidt tot herformulering en herbevestiging van de huidige rol en werkwijze, dan wel afspraken om te komen tot een nieuwe invulling daarvan. Als procesadviseur kies ik niet welk onderwerp we uit het hele veld van identiteitsgerelateerde vragen bij de kop gaan pakken. De ander staat aan het roer en bepaalt de agenda. Ik wil zo weinig mogelijk invloed uitoefenen op de agenda, omdat het doel van het gesprek is om te herijken wat zijn betekenis is van “wat zijn rol is”, en ik deze in de beeldvormende, analytische fase niet wil vertroebelen met mijn betekenis. Qua mentale attitute kies ik bewust voor een zo groot mogelijke ‘presence’, ‘aanwezigheid’ (Scharmer, 2010). Ik heb mijn gevoelsantennes en intuïtie helemaal open om emoties van de klant goed te kunnen voelen. Mijn cognitieve, interpreterende vermogen heb ik zo goed mogelijk afgedempt om laag op de ladder van Argyris te kunnen blijven. Gespreksfase 1: entree en relatieopbouw Al bij de uitnodiging tot een gesprek maak ik samen met mijn gesprekspartner een inschatting welke vorm het beste zou zijn: een gesprek aan tafel, mijn kamer of zijn/haar kamer, een wandeling, een langere autorit: wat zou het meest functioneel zijn om de ander op een niet-bedreigende manier te ontmoeten? Wat biedt de maximale gelegenheid om tot een ontspannen ontmoeting te komen? Een ontspannen setting is nodig wanneer het gaat om identiteitsgerelateerde vragen. De klant staat dan meer open voor irrationele betekenissen uit de onderstroom, die hij naar ik aanneem nodig heeft om waarachtige uitspraken te kunnen doen over ‘waar hij van is’. Ik neem ook aan dat hij deze betekenissen beter toelaat in zijn bewustzijn wanneer hij zich veilig waant.

55


Daarom loop ik als het kan informeel binnen en vraag tussen neus en lippen door: “zullen we het binnenkort eens hebben over jouw werk, wat denk je van een frisse boswandeling? Of liever lekker aan tafel?”. Uit de reactie maak ik op wat het beste zou zijn. Tevens is dit een vorm van ‘primen’: ontspannen sfeer maken, verwachtingen over de inhoud en de vorm in de grondverf zetten. Wat er in deze tijd nodig is, is ten eerste empatisch luisteren; het daadwerkelijk kunnen verplaatsen in het perspectief van de ander. Dit vraagt emotionele intelligentie. Ten tweede generatief luisteren; contact maken met een dieper liggende werkelijkheid. Daarbij is de persoonlijkheid, het ego afwezig. Je bent in een andere staat van bewustzijn waarin je kunt waarnemen ‘wat zich wil manifesteren’. Dit vraagt spirituele intelligentie (Zohar, 2000); (Scharmer, 2010) Op de dag zelf stem ik me een kwartiertje van te voren al bewust af op de ander. Opnieuw, want dat heb ik in de weken voorafgaand aan het gesprek af en toe terloops ook al gedaan. Ik laat mijn eigen wensen en normen los, zet mijn eigen gevoelens opzij zodat ik de ander echt kan ontmoeten. Zodat er een gesprek kan ontstaan waarin we samen kunnen ‘zijn’. Ik maak ruimte in mijn hoofd, maak de tafel waaraan we zullen zitten leeg, zet uitnodigend kopjes koffie of een thermoskan klaar, als het kan zelfs met een bonbonnetje of koekje. Met mijn hart richt ik me bewust helemaal op die persoon. Ook al ken ik haar of hem niet, er is niemand in de wereld belangrijker op dat moment dan die persoon. Ik verdiep me in de drijfveren van de ander, stel me open voor ‘wie de ander is’, ben oprecht en diep toegewijd aan de ander in het hier en nu zonder uit te zijn op een bepaald antwoord of oordeel. Ik ben bereid om alles wat de persoon gaat vertellen te ‘containen’. Ik neem ruim de tijd voor een gesprek, anderhalf uur. Ik zorg dat ik daarvoor en daarna niet meteen daarna een andere afspraak heb. Ook om mezelf de kans te geven even te wandelen en weer te ‘ontladen’. Bij het begin van het gesprek werk ik vanaf minuut 1 aan het opbouwen van een vertrouwensrelatie door ‘rapport’ te maken. Ik sluit aan op zijn of haar gespreksstijl (formeel-minder formeel), sluit aan op lichaamshouding , ‘energie’, vraag naar het persoonlijke verhaal, heb daar aandacht voor. Tijdens het aansluiten ben ik ook al aan het ‘primen’: luchtige opmerking maken over dat het mooi weer is om eens ‘lekker anderhalf uur van de baas zijn tijd te verdoen aan praten over wat je bezig houdt’. Behalve aansluiten neem ik ook positie in door het doel van het gesprek af te checken, door de ander te vragen te formuleren waar dit gesprek over gaat. Afhankelijk van het antwoord kies ik ervoor om te beginnen over taken en verantwoordelijkheden (meer rationele betekenissen), dan wel te beginnen over de unieke toegevoegde waarde of speciale competenties die iemand heeft. Dit alles heeft tot doel om iemand op zijn gemak te stellen en maximale veiligheid te creëren, zodat er een leerklimaat kan ontstaan. Verder kies ik positie door te benoemen dat ik mijn telefoon heb doorgeschakeld en mijn mobiel uit heb, en ontwikkel ik energie door te zeggen dat we samen er echt even voor gaan zitten en zoiets als dat we samen ‘vanaf het balkon’ naar beneden gaan kijken naar zijn taak of rol.

56


Dit lijkt in tegenspraak met wat we van Michiel Boot hebben geleerd over de postmoderne aanpak. Alles in deze aanpak lijkt op collusie: een warme relatie leggen, samen oplopen met de klant in zijn werkelijkheid, inhoudelijk versmelten oftewel zijn en mijn betekenissen laten homogeniseren. Dat is inderdaad een risico, ik heb het nodig om uit het verhaal van de ander te blijven en ‘fris’ te blijven. Dat doe ik door tussendoor weinig vragen te stellen, en zeker geen waarom-vragen, zodat ik de ander niet steeds dieper in zijn groef laat zinken. Ik luister een beetje poëtisch, vooral naar wat er niet wordt gezegd, en breng regelmatig de ‘derde’ in het verhaal: Stel je eens voor dat jouw vriend op jouw plek zat. Hoe zou die ’het aanpakken.’ Bovendien heb ik daarom een sterke voorkeur voor de boswandeling of de langere autorit, omdat we dan naast elkaar lopen of zitten en elkaar niet hoeven aan te kijken. Gespreksfase 2: Informatie uitwisselen en beeldvorming Vanaf het eerste moment is een deel van mijn bewustzijn gericht op de diepere, onbewuste betekenislagen in wat ze zeggen. Ik luister naar de betekenis ‘onder de woorden’, het niet gezegde. Triggers daarin zijn voor mij auditief: de toonhoogte, snelheid en volume waarmee woorden worden uitgesproken, herhaling van bepaalde woorden, microstiltes die er tussen woorden vallen, ademhaling. Visueel: de spierspanning in het lichaam en gezichtsuitdrukking, de blik in de ogen, lichaamshouding. Minieme veranderingen hierin neem ik waar. Door ● ● ● ‘mee te bewegen’ met mijn gesprekspartner kan ik voelen waar de emotionele aandacht naar uitgaat. Hun emoties resoneren in mij. “Als ik wil weten wat iemand Dit kan dus alleen bij een vis à vis-situatie, helaas niet bij een denkt, boots ik zo nauwkeurig boswandeling of autorit. mogelijk zijn gezichtsuitdrukking na en dan wacht ik af wat voor gedachten Daniël Goleman (Goleman, 2010) schetst hoe visuele prikkels via de en gevoelens er bij me ‘hoge route’ naar de visuele cortex gaan, het hersengebied waar we opkomen” er doelgericht en rationeel over nadenken. Tegelijkertijd, en veel sneller, gaan ze via de ‘lage route’ naar de Amygdala, een Edgar Allen Poe hersengebiedje waar zich onze ‘emotionele radar’ bevindt waarmee we ons afstemmen op anderen. Bij een gezichtsuitdrukking van een ● ● ● ander vóel je wat een ander bedoelt, voordat je het bewust kunt duiden, en je lichaam reageert erop. Contact is eigenlijk een biologische dans van lichamen. Bij mij roepen de emoties van mijn gesprekspartner, en hoe ze verwoord zijn, metaforen op, beelden van collectieve onbewuste betekenispatronen en psychologische wetmatigheden. Ik ben ervan overtuigd dat we allemaal op de een of andere manier onbewust voeling hebben met de ‘onderstroom’, en dat hierin ook - versleuteld- kennis klaar ligt over wat we nodig hebben, en hoe we verbonden zijn met het geheel. Ik geloof dat ieder mens hier onbewust op zijn eigen unieke manier uitdrukking aan geeft in woorden en beelden. Die onderstroom is er voor mij altijd, ik heb hier gevoelige antennes voor en ik sta er mee in contact. Vragen die ik tijdens deze fase bijvoorbeeld stel zijn (Om emoties uit de onderstroom bij de gesprekspartner te activeren): - Wanneer ga je met een grote grijns op je gezicht naar huis? - Wat is je lievelings-organisatiedoel - Hoe draag je daaraan bij - Waar ben je trots op

57


(Om de bril van de ‘derde’ op te zetten): - Wat is de ‘Ruud-factor’ in het team? (de gesprekspartner heet Ruud) - Als jij de directeur was, wat zou je dan meteen veranderen? - Als jij morgen onder de trein komt, hoe luidt dan de wervingsadvertentie voor jouw vervanger? Gespreksfase 3: ‘Plan van aanpak’ Na geluisterd te hebben geef ik mijn gesprekspartner zijn emotionele werkelijkheid, de werkelijkheid ‘onder de woorden’ terug en houd hem zo een spiegel voor. Daarbij gebruik ik zoveel mogelijk zijn eigen woorden en beelden, zodat ik de betekenis die hijzelf heeft geconstrueerd in tact laat en de vertrouwelijkheid niet wordt doorbroken. Maar door mijn grote woordenschat ben ik in staat het verhaal net even subtiel anders te verwoorden, waardoor wat hij zelf heeft gezegd een metafoor wordt voor iets anders en de ‘Gestalt’ zichtbaar of voelbaar wordt. Terwijl ik dit doe, let ik goed op non-verbale signalen om te voelen of het ‘raak’ is. Ik zie dat de aandacht toeneemt, de spieren verstrakken iets, de blik wordt strakker en starend, niet in focus, en meestal na korte tijd zie ik dan een ontspanning komen: spieren ontspannen, de blik in de ogen wordt zachter, dromeriger, de focus komt terug, de stem wordt warmer, en dan volgt meestal de bevestiging: “Ja, hier gaat het werkelijk om”. “Dit is precies wat ik bedoel.” Gespreksfase 4: afronden Wanneer dit eenmaal is uitgesproken, vraag ik mijn gesprekspartner nog eens te herhalen in zijn eigen woorden wat zijn plek in het geheel werkelijk is en wat dat betekent voor zijn voornemens. Of wat dit betekent voor onze omgang met elkaar. Dit is de basis van waaruit hij/zij of ik acties kan formuleren. Een gesprek over identiteit moet in mijn opvatting regelmatig gevoerd worden, omdat het zo fundamenteel is. Niet alleen tussen medewerker en leidinggevende, maar ook tussen medewerkers onderling. Het kan verkennend zijn, om te kijken of er iets speelt dat aandacht behoeft. Het kan ook meteen al diagnosticerend zijn, of daarin terecht komen, om te kijken wat er aan de hand is en wat aanpak behoeft. In dat geval heb ik altijd de coachingsmatrix bij de hand, om een veranderbehoefte om te kunnen zetten in het formuleren van acties. Als vervolgactie kan ik iemand voorstellen een 360 graden- feedbackronde te houden om daadwerkelijk te horen wat de anderen van je vinden, en dit meteen voor het hele team voor te stellen. Of (in het geval van een vrij hoog begaafde medewerker, die zelf het idee had dat ze weinig presteerde) een boekje uitlenen, in dit geval het boekje ‘Teveel mens, te weinig dier’, om iemands persoonlijke ontwikkeling een prikkel te geven. De werkzame ingrediënten in mijn aanpak zijn: ruimte maken, fysiek en mentaal - ‘aanwezig’ zijn oprechte belangstelling - afstemmen op de ander- taak 2-gesprek- luisteren naar onbewuste, diepere betekenislagen - containen - gefocussed zijn op hoe zich eigen helend vermogen, verbonden zijn met het geheel uitdrukt - emotioneel meebewegen – onbewuste betekenissen verwoorden, verbeelden en die toevoegen- spiegel voorhouden in eigen woorden en beelden van de ander- de essentie treffenscherpzinnig blijven waarnemen - ontladen.

58


Voorbeeld 1: individu & team. Onderstaande interventie vond ongepland plaats. Hier loste het team in onderlinge interactie het identiteitsvraagstuk van het individu op. Het verdampte doordat er nieuwe werkelijkheidsconstructies naast de oude kwamen te staan. De hierboven beschreven werkzame ingrediënten komen er bijna allemaal in voor. Er vond een paar maal een collectieve bewustzijnsshift plaats. Doordat ik emotioneel resoneerde en meebewoog met de hoofdrolspelers en onbewuste betekenissen liet groeien of juist negeerde, volgde het ritme van mijn interventies het ritme van de collectieve emotionele beweging. En andersom. Met een snelle, efficiënte ontknoping. De eigenlijke interventie duurde drie kwartier. Daarna heb ik nog een uur gewandeld met R. Situatie: Binnen een team waar ik deel van uitmaak zijn spanningen hoog opgelopen. R. wil niet verder omdat ze haar ei (“mijn kwaliteiten”) niet kwijt kan, ze wil het team verlaten en komt dat nu vertellen. Voorheen zou ik hierin geen positie kiezen, meebewegen met degene met de sterkste positie of opkomen voor de underdog. Nu herken ik voor mezelf het thema macht – wie heeft het voor het zeggen hier, R. of K. - en, daarmee verstrengeld, het thema regievoering (hoe moet het team aangestuurd worden). Ik bied het team daar ter plekke al improviserend een interventie op aan, in een rol als facilitator. Ik maak mijn level of participation expliciet: “Ik wil wel als gespreksleider optreden” en schep daarmee ruimte voor interventies. We zitten met zijn vijven rond de tafel, ik teken schematisch een model van regievoering en leg het blaadje midden op tafel. Dit geeft een illusie van controle, daarmee creëer ik een ‘veilige setting’. Ik verleid de twee ‘kemphanen’ om met me mee te gaan ‘on the balcony’ om eens te kijken welke soorten regievoering er aan de hand zijn in dit schema. Dat doe ik door hardop denkend hen allebei in een van de vier kwadranten te gaan zitten plaatsen. Ze doen nog niet meteen mee, ik betrek speels de twee ‘neutralen’ in het gesprek: wat vinden jullie, wat gaat hier goed qua regievoering (appreciative Inquiry), waar is R. het sterkste in, waar is K. het sterkste in? Bewustzijnsshift Ik voel dat dit goed valt, de gezichten van R. en K. ontspannen iets, de rode vlekken in de nek van R. trekken weg. R. en K. laten zich prikkelen, ze nemen deel aan het gesprek. Gedreven beginnen ze ieder hun eigen standpunten uit te dragen, elkaar in de rede vallend. Ik blijf rustig en nodig ze uit hun aannames te onderzoeken, teken de ladder van Argyris voor ze uit. Ze vinden het interessant en krijgen iets onderzoekends over zich. De kou is uit de lucht. De twee ‘neutralen’ luisteren geanimeerd. Ik nodig ze uit mee te doen met R. en K. en hen te helpen de aannames te onderzoeken. (helpende derde mobiliseren). Terwijl R. en K. zichzelf met behulp van de ‘neutralen’ in het schema aan het plaatsen zijn en daar nog over harrewarren, teken ik de coachmatrix en vraag ze de feiten te benoemen waar het mis gaat. Daar zijn ze het snel over eens. Vervolgens vraag ik ze het probleem te benoemen. Daar komen ze niet uit. Ze hebben onderliggend te verschillende waardesystemen. Dat bleek ook al tijdens het onderzoeken van de aannames op de ladders. Bewustzijnsshift Ik vraag aan een van de ‘neutralen’ (de helpende ‘derde’, gebruik maken van de dynamische situatie) wat het probleem is. Die legt het heel helder en eenvoudig uit, waardoor iedereen tot rust komt. Volgens hem zijn R. en K. nogal verschillende persoonlijkheden en moeten ze gewoon goed afspreken

59


wie wat doet. De andere ‘neutrale’ doet ook een duit in het zakje: je hebt ze beide gewoon nodig. Nu ontstaat er een moment dat ik bewust kies om achterover te leunen, en niet een actieve rol te spelen. Blijft R. aan boord of niet? Het is aan hen. Omdat ik bevriend ben met R. zou ik vroeger ervoor gekozen hebben sterk hierop te sturen, omdat ik haar maatje ben. Nu kies ik ervoor om de sociale en cognitieve configuratie die ik met haar heb uit elkaar te halen: cognitief niet aan te sluiten, en erop vertrouwen dat de sociale aansluiting intact blijft (mijn persoonlijke ontwikkeling). Bewustzijnsshift Het conflict is niet geëscaleerd, de spanning is uit de lucht, R. besluit te blijven. Ik blijf tot het eind in mijn rol als procesbegeleider, houd mijn eigen positie vast (leiderschap), door er tenslotte nog op aan te sturen dat ze een doel formuleren: “Wat spreken jullie nu concreet af? “ en acties formuleren: “Hoe zorgen jullie dat dit niet weer gebeurt? “ (coachingsmatrix afmaken, contractstrategie, regulerend, ideaal-systemisch). De rest van de tijd vergaderen we nog over andere dingen, en is K. meer gespreksleider. Meestal maak ik het verslag, de anderen vragen of ik weer de notulen wil ‘dichten’. Na afloop ga ik nog een uur wandelen met R. om te ● ● ● ontladen en de vriendschap te herbevestigen. Een dag later mail ik de notulen onder de titel ‘Verdrag’ en neem in de notulen een gedichtje op (zie elders op deze pagina). Toegegeven: een beetje een rode aanpak. Sturend op harmonie in het team. Werken met teams

Verdragen opent de deur Voor wat nodig is. (Verdrag) Overeenkomst dat de Werkelijkheid van dat Moment zo is. Het is een gezamenlijk durven Benoemen om vervolgens Te zien wat er nodig is.

Mijn rol als adviseur Bij teams spelen dezelfde ingrediënten een rol. Ook hier kies ik voor een subjectivistisch, inclusief perspectief. Ook hier kies ik niet Marcel Derkse, deVoorde voor een objectivistisch perspectief, omdat ik een team niet beschouw als een te ontwerpen en maakbare entiteit die langs ● ● ● rationele weg op basis van feitelijkheden kan worden geanalyseerd en bepaald. Ik ben geen expert; zeker als het om identiteitsvraagstukken gaat , ga ik ervan uit dat de wijsheid en het helend vermogen in het systeem zelf verborgen zit (Marvin Weisbord, 2007). Met andere woorden: de vragen én de antwoorden komen uit het systeem zelf. Als coach faciliteer ik een proces waarbij het systeem zichzelf kan helpen. Het verschil met de individuele aanpak is dat ik hier vooral de dynamiek in zo’n team gebruik en de regie multisystemisch benader. In onderstaand voorbeeld was ik als interim-manager gevraagd om gedurende een half jaar weer ‘rust in de tent’ te brengen bij dit team (4 vrouwen), nadat drie vorige managers binnen twee jaar waren opgestapt. Doel was dat hen werk uit handen zou komen waar de organisatie om zat te springen.

60


Voorbeeld 2: team & organisatie De klant en het vraagstuk Het gaat om een identiteitsvraag bij een team in een middelgrote semi-overheidsorganisatie. Het team is onzeker geworden over eigen bijdrage aan de organisatie, en heeft het vertrouwen vrijwel verloren. Zowel van de organisatie als in zichzelf. Uit de eerste gesprekken die ik de afgelopen weken in de organisatie heb gevoerd krijg ik een beeld van een organisatie die als geheel lijdt aan een chronisch tekort aan onderling vertrouwen en zelfvertrouwen, en een directeur die alle details wil beheersen en de neiging heeft om juist bij dit team elk detail te willen controleren. Dit wordt genoemd als de oorzaak van het opstappen van de vorige managers van dit team. Ik krijg uit de gesprekken de indruk van een beschadigd, gebutst, moe, hard werkend team. De ecologische systeembenadering laat hier zien hoe een organisatie een incompetent team kan ‘produceren’ doordat ontevreden interne klanten mentale modellen binnen de organisatie verspreiden waaruit incompetentie van het team ‘blijkt’. Het team krijgt daardoor minder zelfvertrouwen, levert niet (precies) wat er wordt gevraagd en ‘produceert’ een kritische omgeving. Een reïnforcing loop. De organisatie en het team creëren zo samen de werkelijkheid van de ‘incompetente’ identiteit van het team, houden hem in stand, maken hem steeds meer ‘waar’. Het team heeft een sociaal-cognitieve configuratie geboetseerd die al behoorlijk is dichtgeslibd, met als leimotiv: “Wij doen het in ‘hun’ ogen toch nooit goed”. Het doel van de interventie Mijn doel is dat ze samen een alternatieve betekenis creëren over hun functioneren, waarvan ik vermoed dat die in hun onbewuste klaar ligt. Een betekenis waarmee ze waarderen wat ze wél goed doen en kunnen. Zodat ze met een veranderde mind set ander gedrag zullen vertonen, daarmee andere reacties van hun interne klanten zullen oogsten, en zo hun verhouding tot de organisatie in gunstige zin kunnen beïnvloeden: een postieve reïnforcing loop opstarten. Een tweede doel is dat ik graag vertrouwen wil opbouwen om goed met ze te kunnen werken. Mijn rol als adviseur Als nieuwe manager zit ik nog in de ‘wittebroodsweken’ en kan ik dit momentum gebruiken om het team aan te bieden een nieuwe, positieve start te maken. Ik ben wel de derde op rij in twee jaar, dus ik houd er rekening mee dat ze ook wat het maken van een nieuwe start betreft moe en mogelijk cynisch zijn. Ik kies nu niet voor een sociale interventie door er anderen bij uit te nodigen, omdat ik het idee heb dat dit team juist nu de veiligheid van het eigen team nodig heeft om tot een nieuwe inhoud van de configuratie te komen. Dat is ook de reden waarom ik geen aanpak overweeg waarbij “the whole system in the room” is, want dan zouden we bijvoorbeeld de directeur ook uit moeten nodigen. Fase 1 – entreefase Primen (onbewust voorsorteren op betekeniscreatie): Ik schep een losse sfeer door het team uit te nodigen voor een speciale sessie van 2,5 uur “om als jullie nieuwe leidinggevende te kijken hoe jullie willen werken”. Ik laat me door hen adviseren over een prettig cafeetje in de binnenstad, “omdat ik zo altijd start”. Dat laatste zei ik erbij om hen niet de betekenis te laten vormen dat we bezig gaan met afstand nemen van de organisatie.

61


Gedurende dit hele proces ben ik me erg bewust van de woorden die ik gebruik en de werkelijkheid die die kunnen oproepen, ook uit onbewuste betekenislagen. Ik wil naar een locatie buiten het pand omdat ik hen even hen los wil halen uit de voor hen redelijk “onveilige” omgeving die voortdurend dezelfde betekenispatronen oproept, waardoor ze in hun groef blijven vastzitten (‘system hits back’, terugzuigende werking). Ik hoop omstandigheden te scheppen die het mogelijk maken dat hun vaste overtuiging (“wij doen toch niks goed”) in beweging komt. Bovendien helpt een losse sfeer, naar ik hoop, mee aan de relatieopbouw tussen hen en mij. Onderdeel van het ‘rapport maken’ is dat ik trakteer op heerlijke cappuccino met gebak om “onszelf jullie- eens lekker te verwennen en te belonen voor het harde werken”. Door mezelf als ‘ons’ te positioneren installeer ik de ‘inclusieve’ relatie die ik met hen wens (“ik hoor bij jullie, in lief en leed”), en genereer ik energie. Fase 2- informatie-uitwisseling en beeldvorming Voor informatie-uitwisseling en beeldvorming kies ik niet voor een gewone gespreksvorm, want ik wil niet dat ze in de klaagstand en slachtofferrol terechtkomen. Daar moeten ze juist uit. Ik zoek een vorm van Appreciative Inquiry, om ze in een positieve stand te zetten en constructief een start te kunnen laten maken voor hun toekomst (Hammond, 1998). Mensen en organisaties hebben de neiging te bewegen in de richting van een geanticipeerde toekomst. Hoe krachtiger hun toekomstbeeld, des te gerichter de acties in het heden zullen zijn. Ik kies daarbij niet voor verwoorden, bijvoorbeeld door reflectief schrijven. Hoewel deze werkvorm het aanraken van de onderstroom mogelijk maakt, en daarvoor een relatief veilige vorm is, werkt hij met taal en die zit in het cognitieve domein. Ik wil ze nu liever niet-talig laten starten, met beelden, omdat ik de intuïtie heb dat er eerst iets met emoties moet gebeuren. Beelden roepen direct emoties op, buiten het cognitieve brein om. Er moeten zoveel onverwerkte onderdrukte emoties klaar liggen, waar nog geen positieve aandacht voor is geweest. Dit benoem ik ook. Als de koffie voor onze neus staat, met het gebak ernaast, benoem ik dat ze een lastige tijd achter de rug hebben en dat ik daar de details niet van hoef te horen, om niet alles weer op te rakelen. Maar dat ik erg benieuwd ben naar hoe ze willen werken, wat ze willen inzetten, en hoe ik daar als hun manager ruimte voor kan scheppen. Ik vraag instemming met dit onderwerp, en die krijg ik meteen. Dan vraag ik instemming om eens wat te proberen met beelden, omdat ik daar goede ervaringen mee heb. Ik acteer nonchalance. Daar krijg ik de handen voor op elkaar, enigszins giechelend, maar ontspannen, niet ongemakkelijk (“Gaan we in therapie?” en ik: “Ja, lijkt me een goed idee”. Grijns.). Later, bij het college van Erik Boer van Het Nieuwe Trivium, merkte ik toen hij zei “Ik wil eens een experiment gaan doen… laten we eens wat proberen…” dat hij dialoogvormen ook zo inleidt, en dat een zekere nonchalance wonderen kan doen. Het is een manier om het kanaal van betekenisgeving wijder te maken zodat nieuwe betekenissen toegang krijgen. Ik kies ervoor Appreciative Inquiry toe te passen met beelden. Ik leg een pakje kaarten op tafel, met alleen beelden. Ik vraag ze intuïtief een beeld te kiezen voor het team “zoals we nu gezien worden”.

62


Ik weet dat er dan in dit geval geen vrolijke beelden zullen komen, maar ben daar niet bang voor. Ik zie A.I. niet als een happy-go-lucky- zalf, maar als een vorm van waarderen ‘wat er is’. Als je als begeleider bang bent voor verdrietige emoties en ze uit de weg gaat, zit je in de collusie en beweeg je teveel mee. Ik ben ervan overtuigd dat je er in zelfkwelling niet een rondje in moet zwemmen, maar verdriet om binding die er niet is moet je niet miskennen. Geleerd van Morten Hjort: niet genomen rouw leidt tot onthechting. In organisaties moet men vaak van ‘hechten’ naar ‘hechten’. Dan dient het rouwen zich steeds maar aan. Hoe meer het wordt miskend, hoe groter de onthechting wordt. Morten: rouwen kun je niet alleen. Dat is een reis die zo diep gaat, daar heb je de bedding van het contact met anderen bij nodig. “ Ze kiezen: een beknelde hand, een doos chemisch afval, een geknakte bloem, een grote dreigende omkrullende golf. Bij deze plaatjes komen onderdrukte tranen los. Ik schep - even- ruimte om die tranen er te laten zijn door te zeggen “dit is wat er nu is”. Ik kies ervoor het beeld het werk te laten doen en geen waarom-vragen te stellen. Dat zou hen alleen maar dieper in hun groef van ellende brengen. De oorzaken van deze tranen waren op de werkvloer waarschijnlijk al vaak besproken in analyserende, redenerende zin, daar wilde ik nu geen nieuwe woorden aan toevoegen. Want dan zouden we het weer over ‘de organisatie’ en ‘de anderen’ en ‘de directeur’ hebben. Het ging nu om hen. Ik vroeg wel om de emoties serieus te nemen, “de werkelijkheid wordt door jou als pijnlijk ervaren en dat mag er zijn.” Ik zette daar een nieuwe ladder naast in de vorm van een vraag: “Kan het zijn dat het verdriet dat je voelt, eigenlijk omgeklapt verlangen is omdat je het graag anders wilt?” Dat werd nadrukkelijk bevestigd, ik voelde dat dit raak was en in de kern. Ik heb ze (de twee mensen om wie het ging) gecomplimenteerd dat ze de emoties een bestaansrecht wilden geven, ze niet weg probeerden te masseren omdat dat meer comfortabel voelt. Met deze zinnetjes gaf ik kleine tikjes tegen hun (impliciete) aannames, dat het gênant en zwak is om emoties te hebben, zeker in een Gronings café. (overigens was ik blij dat we in een rustig achteraf-hoekje zaten en dat er servetten waren…) Een speciale manier van stap 1 van A.I, ‘waarderen wat is’. Eigenlijk is het team hier het verhaal van hun waardeloos-zijn onbewust al aan het reframen. Hierna vroeg ik ze een beeld te kiezen voor hoe ze het werk op de afdeling zouden ervaren, als het ging zoals ze het graag zouden zien. Zij kozen eerst individueel een beeld, ik nodigde ze uit hun beelden uit te wisselen. In een enkel geval stond zo’n beeld voor de ontwikkeling die ze zelf wilden doormaken, daar ben ik later tijdens functioneringsgesprekken en coachingsgesprekken e.d. op terug gekomen (spin in een web, o.a). Daarna kozen ze in overleg een gezamenlijk wensbeeld, dat werd een rennende leeuwin… de kracht, soepelheid, focus, trots, zelfbewustzijn, eigenzinnigheid van dit dier hebben ze benoemd als kwaliteiten die ze bij zichzelf en bij elkaar terug wilden zien in het werk. Gebaseerd op hun vakmanschap.

63


Een combinatie van collectieve ambitie vormen, stap 1 ‘waarderen wat is’ en stap 2 van A.I.: ‘verbeelden wat mogelijk is’. Buiten de bestaande kaders denken. Het toekomstbeeld slaat een brug tussen de bestaande realiteit en de wensen en verlangens voor de toekomst. Ik vroeg (checkte) hoe ze zich bij zo’n beeld van zichzelf als professional voelden, en kreeg een brede grijns terug. Geen tranen meer. Ze spraken uit: ja, dat voelt goed! Als dit toch eens zou kunnen! Ik voel het nu, maar voel ik het straks, terug op de werkvloer, ook nog? Ben ik dit? Word ik zo herkend? Ik benoemde mijn waarneming van hun stralende grijns en de energie die er nu bij hen loskwam, en moedigde hen aan enkele concrete voorbeelden te benoemen van situaties, waarin zo’n leeuwinnenhouding gepast was geweest op grond van hun vakmanschap en visie. Hierop benoemden ze gezamenlijk allerlei situaties. We kwamen al pratend achter een achterliggende oorzaak van het gebrek aan waardering vanuit de organisatie voor hun werk. De organisatie is begonnen met projectmatig werken, maar heeft hier nog weinig ervaring mee. Opdrachtgeverschap en eigenaarschap worden bijvoorbeeld niet helder afgebakend. Zolang hierdoor over en weer verwachtingen niet goed gemanaged worden, blijft het zichzelf versterkende patroon in stand. In deze diagnose was ik even de expert. Dat voelde geheel natuurlijk. Vervolgens spraken ze waardering uit voor elkaars vakmanschap in die situatie, die niet tot zijn recht was gekomen. Ik vroeg ze hoe de leeuwin zou hebben gehandeld in die situatie. Daar waren ze het meteen roerend over eens. Er was veel energie op dat moment. Fase 3: Plan van aanpak Daarna vroeg ik hen naar de nabije toekomst te kijken. Welke situaties kwamen eraan die deze houding van hen vroegen? Vervolgens benadrukte ik dat ze ervoor konden kiezen om voortaan zo te handelen in een dergelijke situatie. Dat het een gezamenlijk project was. En dat ik van ieder van hen ging vragen om op papier te zetten wat ze dachten dat daarvoor nodig was. Stap 3 van A.I.: ‘Vernieuwen : de gewenste organisatie’. Wat hebben de mensen nodig om het toekomstperspectief dichterbij te halen? In eerste instantie kijken naar noodzakelijke veranderingen in verstandhoudingen en relaties. Deze stap leidt tot het creëren van omstandigheden om daadwerkelijk in actie te kunnen komen. Vanaf hier ging ik nadrukkelijk uit mijn rol als procesbegeleider, en zette ik de pet op van hun functioneel leidinggevende. Dat benoemde ik ook. Ik heb gezegd dat dit voor mij vanaf nu het beeld en de verwachtingen waren waarmee ik naar ze keek, dat ik erop vertrouwde dat de leeuwin die in ze zat

64


ook langzamerhand steeds meer op de werkvloer zichtbaar zou worden. Hiervoor gaven ze hun commitment.

Fase 4: Actie Stap 4 van A.I. Verwezenlijken: de toekomst creëren. De organisatie doet een beroep op de betrokkenheid van de mensen om zelf concrete stappen te zetten. Ze verbinden zich aan concrete acties die ze zelf bedenken, ontwikkelen en vormgeven. Dat kunnen individuele acties zijn, maar meestal vinden ze plaats in teams. Karakteristiek voor deze fase is dat het realiseren van de toekomst al improviserend gebeurt om zo uitvoering te geven aan de intenties van mensen, om ervan te leren en om de eigen acties bij te stellen. In dit deel van de cyclus zijn mensen direct betrokken bij de co-creatie van hun toekomst. Om het momentum zo lang mogelijk vast te houden en de teamleden aan te sporen zo lang mogelijk met een waarderend oog naar zichzelf te kijken, zonder na verloop van tijd te vervallen in oud gedrag heb ik de volgende dag twee prachtige foto’s van leeuwinnen op mijn kantoor gehangen. Een van de medewerkers installeerde spontaan een leeuwin als screensaver op hun computer. In de week daarna maakten we soms grommend een quasi-dreigend gebaar naar elkaar met onze leeuwinnenpoot, als we elkaar tegen kwamen. Vooral als er iemand uit een moeilijk gesprek kwam met de directeur… dit was ons onuitgesproken verbond, dat we aan niemand hebben uitgelegd. Onze metafoor voor macht. Onze metafoor voor verandering.

Fase 5: afronden Verder hebben we meteen die week een proces opgestart waarin elk teamlid met twee interne klanten om de tafel ging om te verhelderen hoe ze voortaan wilden ● ● ● werken, met eigenaarschap en opdrachtgeverschap. Ik maakte een groeispurt van Terugkijkend: er is deze ochtend saamhorigheid en humor ontstaan. onzekere communicatieEn vertrouwen in mij als leidinggevende. Daar heb ik de rest van de medewerker naar stevige junior tijd op kunnen bouwen. Nu, een jaar later, hoor ik terug van de communicatieadviseur. medewerkers dat ze inderdaad een substantiële ontwikkeling hebben doorgemaakt. Persoonlijk en als team. Het vertrouwen in hun kunnen ● ● ● is terug, bij henzelf, en ze hebben een nieuw gedragsrepertoire als het gaat om negatieve beeldvorming vanuit de organisatie. De wortel van het probleem: een cultuur van wantrouwen, een onzekere directeur, is niet aangepakt. Daarvoor ontwikkelde mijn relatie met de directeur zich te ongunstig. Een van de oorzaken dat ik niet bij machte was hier invloed op uit te oefenen was dat ik te dicht bij hem positie koos, te weinig onafhankelijk bleef. Werken met organisaties In navolging van Weisbord en Janoff ga ik ervan uit dat de wijsheid in het systeem zit, en is het de kunst om de manier van werken zo in te richten dat die er ook uit komt. Mijn methoden zijn er daarom op gericht processen van betekenisgeving te faciliteren, afwisselend te differentiëren en te integreren, afwisselend te divergeren en te convergeren.

65


Voorbeeld 3: organisatie & omgeving De klant, het vraagstuk Folkshegeskoalle (volkshogeschool) Schylgeralân, idyllisch gelegen in de bossen van Hoorn op Terschelling is de laatste echte volkshogeschool van Nederland, onafhankelijk van subsidie. Na de tweede wereldoorlog ontstonden volkshogescholen als instituten om arbeidersjeugd cultureel te verheffen en jongeren met elkaar in contact te brengen om elkaars wereld te leren kennen en begrijpen. Om zo de kans op oorlogen in de toekomst te verkleinen. De Friese volkshogeschool had nog als extra doel om de Friese identiteit van de plattelandsbevolking te versterken. Een idealistische start. Nu, in 2003, is deze bestaansreden verdwenen. Er komen nog wel klanten, maar meer voor bezinning; om in de natuur beelden te leren boetseren of mandala’s te tekenen en te oerdansen langs het strand. Er moeten nieuwe folders worden gemaakt en daarin moet een nieuw imago gecommuniceerd worden. Missie, identiteit en visie moeten worden verhelderd en worden overgezet naar eigentijdse idealen, maar met behoud van traditionele waarden. De Folkshegeskoalle wil wel ‘zichzelf’ blijven, zichzelf niet ‘verloochenen’. De oude en de nieuwe waarden hebben echter veel gemeenschappelijk. Het moet mogelijk zijn om gemeenschappelijke noemers te vinden. Aanpak Een relatief kort lopend proces ontwerpen en begeleiden waar in principe iedereen die betrokken is bij de Folksghegeskoalle deel van uitmaakt. Het proces is gericht op het vinden en formuleren van een zodanig imago, dat de Folkshegeskoalle de komende jaren de wind meekrijgt om zich vrij te ontwikkelen in de nieuwe tijd. Het is belangrijk dat alle interne groepen zich thuis voelen bij dit imago en dit dus van harte uitdragen. Alleen dan maakt het imago gebruik van de inspiratie uit de wortels die in een halve eeuw zijn gegroeid, en kan het krachtig zijn. Het proces om tot een nieuw imago te komen verloopt in vier ronden. Steeds een andere uitsnede van de Folkshegeskoalle buigt zich over het imagovraagstuk: divergeren en differentiëren (DI). Ronde 1. De wijdste kring (zo’n 50 mensen: erevrienden, bestuur, personeel, vrijwilligers) krijgen een brief van de voorzitter en de directeur, waarin wordt uitgelegd waar we mee bezig zijn en waarin hen wordt gevraagd mee te denken en hun mening te geven. Ze krijgen zes vragen te beantwoorden die hun gevoel in kaart brengen over missie, identiteit en visie. De vragen leiden hen naar een perspectief van verbinding tussen oud en nieuw en leveren trefwoorden en beelden op die daar bij horen. Uitvoering: ik stel in overleg met de directeur een brief op uit naam van haar voorzitter. De Folkshegeskoalle verspreidt de brief. De ontvangers sturen hun antwoorden voor een bepaalde datum terug naar de Folkshegeskoalle, waar ze worden gemerkt met herkenningstekens per doelgroep. De resultaten worden naar mij doorgestuurd. Inhoudelijke vragen die gesteld worden: ‘Wat / wie is de Folskhegeskoalle in wezen? Wat is voor u het ‘Folkshegeskoallegevoel’? Wat zoeken mensen in deze tijd? Waar verlangt men naar?’. De helft stuurt de vragenlijst terug. = veel, zegt iets over de grote betrokkenheid. Het doel van de interventie: divergeren.

66


Mijn rol als adviseur: Inventariseren. Voelen. Nu, na In de Wind, zou ik de brief ook aan trouwe klanten en aan nieuwe klanten gestuurd hebben. Juist omdat omgeving en organisatie ‘elkaar creëren’ en ik dit proces, dat toch al gaande is, hiermee zou hebben geïntensiveerd en grijpbaar zou hebben gemaakt. De Folkshegeskoalle zou dan ‘live’ haar identiteit hebben construeren samen met haar klanten. Of ik zou een large scale intervention gehouden hebben met the ‘whole system in the room’ en dan samen een collectieve ambitie hebben geformuleerd. Nu is het gissen naar de betekenissen die ‘buiten’ leven over ‘ons’. Ronde 2. De middelste ring (6 mensen) worden door mij telefonisch geïnterviewd. Dit zijn mensen die door hun lange staat van dienst of op een andere manier goed zicht hebben op het wezen van de Folkshegeskoalle en dat ook kunnen verwoorden. Voor deze gesprekken dienen de antwoorden uit de eerste ring als insteek, maar we gaan meer de diepte in. De gesprekken brengen de fixaties en stagnaties in kaart (vgl. Termeer, maart/april 2006), en zijn tegelijkertijd gericht op het verbinden van oud en nieuw. De gesprekken verhelderen de beelden en ideeën die horen bij dat perspectief. Uitvoering: ik houd de zes telefonische gesprekken met mensen die de directeur daarvoor aandraagt: de voorzitter die dat al zeven jaar is, en al 26 jaar actief betrokken is bij de Folkshegeskoalle, een actieve vrijwilliger die dat al 9 jaar is, een relatief nieuw personeelslid, een personeelslid dat dat al 15 jaar is, op het erf woont, oud-directeur die dat 33 jaar is geweest, een docente die 2 x een workshop heeft gegeven op de Folkshegeskoalle. De gesprekken duren ongeveer een uur. Ik spreek de opzet van de gesprekken van te voren door met de directeur, en ik vat ze na afloop samen. Het gesprek had als insteek: “Alleen wanneer we trouw blijven aan onszelf, kunnen we het beste geven dat we hebben. We moeten een beeld vinden, een imago verwoorden waardoor we naar voren komen met het beste dat we te bieden hebben en dat we de wereld ook willen bieden. We moeten onze klanten helpen te herkennen dat ze bij ons kunnen vinden wat ze zoeken, waar ze naar verlangen en wat ze ergens anders niet zo snel in deze mate of op deze manier zullen vinden.’ Onderwerpen die het gesprek begeleidden: Identiteit: Het ‘Folkshegeskoallegevoel’; Missie: ‘Waar vraagt deze tijd om, wat willen wij bieden’. Verbinding leggen: ‘Hoe kunnen we het overbrengen’; Kansen: Waar liggen onze (commerciële) kansen; waar komen mensen op af; wat kunnen we concreet doen. Aandachtspunten: ‘Waar moeten we om denken; Wat ons zwakke punt;Waarmee vervreemden we (sommige) mensen nu juist van ons’ Profileren: ‘Wat moeten we benadrukken? Hoe ‘verkopen’ we de Folkshegeskoalle? Imago: ‘Welk beeld willen we dat mensen van ons hebben?’ Het doel van de interventie: integreren en weer divergeren. SWOT. Beeld krijgen van betekenissen. Mijn rol als adviseur: Luisteren. Voelen. Verwoorden.

67


Ronde 3. De binnenste ring (de directeur, een bestuurslid verantwoordelijk voor de PR, de PR-medewerkster, het hoofd van de huishouding en de voorzitter van de vrijwilligers) gaat een avond bij elkaar zitten om uit het aangedragen materiaal van equête en telefonische interviews het imago te formuleren. Dit vormt de basis voor een voorstel aan het bestuur. Ik begeleid deze bijeenkomst. Proces van deze avond: in vier stappen komen tot het gewenste imago 1. Identiteit verkennen: dit is de Folkshegeskoalle helemaal, ‘ten voeten uit’. Basis : uitspraken van de telefonische interviews. Plusjes of minnetjes uitdelen achter uitspraken voor waar/niet waar. Resultaat: ‘Een andere wereld’. 2. Gewenst imago vaststellen: hoe willen we gezien worden. De Folkshegeskoalle als … 3. Strategische doelgroepen benoemen: wie horen bij ons, wie willen we (meer) bij ons betrekken. 4. De vier lagen van ons gewenste imago invullen: Wat moeten mensen ervan weten? Wat moeten de mensen erbij voelen? Wat zien mensen letterlijk voor hun geestesoog? (het ‘droombeeld’). Wat moeten mensen ervan vinden?. Na afloop schrijf ik een adviesrapportje dat de directrice als notitie kan sturen aan het bestuur over de keuze van het imago, hoe dit tot stand is gekomen en wat de mogelijkheden zijn voor de communicatie. Met discussiepunten: hoe willen we de communicatie dan vormgeven? Het doel van de interventie: opnieuw diffentiëren en verder integreren. Mijn rol als adviseur: (Laten) luisteren. (Laten) verwoorden.(Laten) verbeelden. Door de structuur van het proces een gedachtegang sturen die leidt tot analyse van het gewenste imago. Ronde 4. Een bestuursweekend (30 bestuursleden). Ik begeleid de zondagochtend van het weekend, van 9.00 – 11.30. Het adviesrapportje dient als voorbereiding. Thema: ‘Op weg naar een ‘smoel’ voor de Folkshegeskoalle. Programma: 1. Wie zijn we? Wat is het ‘Folkshegeskoallegefoel’? = identiteit; 2. Waar staan we voor? Waarom mag de Folkshegeskoalle niet verdwijnen? = missie 3. Waar is behoefte aan? = de markt. 4. Welk beeld moeten mensen DUS van ons hebben? = imago Briefing vooraf van bestuurslid PR en directeur voor dit weekend: - Los en vrij ideeën met elkaar uitwisselen, bestuursleden moeten elkaar inspireren. Geen Poolse Landdag: er hoeven geen besluiten genomen te worden. - Laat de slogan ‘een andere wereld’ wel de uitkomst zijn! - Verschillen boven water krijgen. Verstaan we er werkelijk hetzelfde onder? - Zijn we het wel eens over het ‘waarom’ van de imagoverandering? De helft van het bestuur ziet deze exercitie als een concessie, om maar meer Randstedelingen naar het eiland te lokken, om het financieel te redden, water bij de wijn. Hoe overtuigend kunnen de andere bestuursleden zijn? - Consequenties: welke keuzen maken we dan? Welke cursussen? Welke doelgroepen?

68


-

Schotel ze in ieder geval de vijf beelden voor. Zorg voor actieve uitwisseling. Zodat ieder zich gehoord voelt. Geef ze het gevoel dat ze hun stem kunnen uitbrengen. Laat de discussie draaien om de vraag: ’Welk beeld moeten mensen hebben van de Folkshegeskoalle”?

Zondagochtend: op de Folkshegeskoalle, Bestuursleden zitten in een kring zonder tafels. Intro (door mij) (Primen): “Vroeger vroegen we ons af: ‘Waarom zouden mensen naar de Folkshegeskoalle moeten komen? We redeneerden vanuit ons ideaal. We oiuzdn ons ook af kunnen vragen: ‘Waarom komen mensen helemaal naar de Folkshegeskoalle?’. Wat zoeken ze hier. Dan proberen we vanuit hen te redeneren. En dat moet ook. ZIJ zijn ons bestaansrecht. Niet andersom. Waar (commercieel) vraag naar is, daar wil men voor betalen. Daar is dus behoefte aan. Het heeft zin, die behoefte te vervullen.” Vraag: Wat is een smoel? Het antwoord: het verhaal van de gast. Wat is het beste, het mooiste dat ooit door een gast is gezegd?” Die vraag laat ik onbeantwoord, ik wil nu geen rationele discussie maar het vermogen tot ‘dromen’ stimuleren. Ik vraag of ze elkaar een verhaaltje willen vertellen van vier regels. De eerste en de laatste regel zijn gegeven. Ze leven zich in in een gast en vullen de ontbrekende regels in. Ik deel strookjes uit. 2 minuten zelf invullen, 2 minuten 2 x 2 met elkaar delen. Hiermee schep ik een transitionele ruimte. Er waren twee varianten: Laat op de middag kwam ik aan op de Folkshegeskoalle. ______________________________________________ ______________________________________________ Laat op de middag kwam ik aan op de Folkshegeskoalle.

Ik zat op de boot naar Terschelling. _______________________________ _______________________________ Ik zat op de boot naar Terschelling.

Nu ze zich hebben ingeleefd in hun gasten, gaan ze bezig met hun missie. Rondom heb ik uitspraken uit de enquêtes en telefoongesprekken aan de muur opgehangen (primen). Opdracht: ‘Waarom mag de Folkshegeskoalle niet verdwijnen? Oftewel: wat is onze taak in de wereld?’. Men loopt rond en plakt rode en groene stickers om aan te geven hoe (on)waar men de uitspraken vindt. Een oranje sticker plakt men bij een uitspraak die men vindt passen bij de taak van de Folkshegeskoalle. Er wordt nu nog niet gediscussieerd om tot één gedeelde missie te komen.

69


Hierna de opdracht om de missie (zoals een ieder die ziet) te verwoorden vanuit de ogen van hun gast (transponeren, tikje tegen de ladder). Vertel elkaar in 1 minuut: welke (minimaal 3) elementen heeft jouw ideale weekend? (Als je gast zou zijn?). Maak er een zin van. Formuliertje: Vraag elkaar om de beurt: Hoe ziet jouw ideale weekend eruit (als je een gast zou zijn)? Het antwoord mag 1 minuut duren. Maak de zin af. Mijn ideale weekend bestaat uit (minimaal 3 dingen noemen): ___________________________________________________________________________________

De bestuursleden gaan nu bezig met het gewenste imago. Opdracht: maak een slogan voor een wervende poster. Kruip in de huid van de gast. Gegeven: 12 x een A3 met een mooie foto die de folder-vormgeefster en ik hebben geselecteerd naar aanleiding van der waarden die uit de enquêtes kwamen. Boven de foto staat: Folkshegeskoalle Schylgeralân. Onder de foto moet een zin komen. Minimaal 3, maximaal 5 woorden. Posters die klaar zijn worden opgehangen. Pauze. Tijdens de pauze hang ik ook vijf beelden/missies op. De Folkshegeskoalle als… Na de pauze leg ik (in mijn rol als expert) uit dat het belangrijk is om tot één beeld te komen, met één slogan. Open space-setting: discussie over welk beeld, welke slogan het moet worden. De uitslag van de enquête wordt ondertussen uitgedeeld. ‘In oare wrâld’ wint. Het doel van de interventie: afwisselend differentiëren en integreren, afwisselend divergeren en te convergeren. Bestuur moet komen tot een gezamenlijk gevoel over het gewenste imago en de gewenste slogan. Laten luisteren, laten voelen, laten dromen, laten verwoorden, laten verbeelden. Mijn rol als adviseur: ik zie achteraf dat ik ze een les wilde leren, sturen, iets bijbrengen. Ik ben regulerend, ideaal-systemisch aan het werk, vanuit een objectivistisch en exclusief perspectief. ‘Zij’ ‘moeten’ een goed imago formuleren dat ‘zin heeft’. Ik stuur niet op de conclusies, maar toch wel op de aannames die ze volgens mij dienen te hebben. Ik probeer double loop-leren dus als het ware een beetje af te dwingen. Met de beste intenties, overigens. Maar ja. Het is tekenend dat ik opgelucht was dat de slogan ‘In oare wrâld’ had gewonnen, omdat de directeur en het PR-bestuurslid dit wilden. Ik zat daarmee stiekem dus meer in een rol als een soort uitvoerend adviseur… Nu ik vanuit het sociaal-constructionisme werk, zit ik meer in een interpretitief veranderparadigma. Ik ben speler, maar zit niet aan de knoppen. Ik bepaal niet de regels van het spel. Ik kan geen (radicale) verandering op gang brengen; die moet ontstaan. Maar ik kan het toeval wel een handje helpen.

70


Bijlage 2 Afbakening van het vak Samenvatting (van mij, NB) van de rede, uitgesproken bij het aanvaarden van het ambt van bijzonder hoogleraar Strategisch Management van Organisationele Communicatie, in het bijzonder aspecten van professionalisering aan de faculteit Gedragswetenschappen van de Universiteit Twente op donderdag 20 maart 2003 door Prof.dr. A.A. van Ruler. Er is weliswaar geen algemeen erkende en bediscussieerde afbakening van het vakgebied van communicatieadviseur, maar er is wel een duidelijke ontwikkeling te zien in het denken over het takenpakket van de professional in het communicatiemanagement. Deze ontwikkeling wordt niet gekenmerkt door verschuiving of verdieping maar door verbreding van het takenpakket. Er is steeds meer bij gekomen en er gaat niets af. Ik deel de ontwikkeling van het vakgebied in vier modellen in, met elk een eigen takenpakket waarin de vorige takenpakketten zijn begrepen. Informatiemodel: communicatiemanagement wordt gezien als de organisatie van de verspreiding van informatie over de plannen en besluiten van de organisatie naar daartoe uitgezochte categorieën personen waardoor die hun kennen vermeerderen. Overredingsmodel: communicatiemanagement wordt gezien als de orkestratie van alle formele uitingen van de organisatie om zo een positieve uitgangspositie te creëren voor de plannen en besluiten van de organisatie bij daartoe uitgezochte categorieën personen. Intermediair model: communicatiemanagement wordt gezien als de brugfunctie waardoor van elkaar afhankelijke partijen met elkaar in gesprek gaan en zo consensus bereiken over de strategie van de organisatie. Reflectief model: communicatiemanagement wordt gezien als de functie die zorg draagt voor de reflectie op de legitimatie van de organisatie in de samenleving en de organisatie ondersteunt in de strategische antwoorden op veranderingen in de samenleving. Het reflectieve model uitgewerkt Allengs ontwikkelt zich opnieuw een uitbreiding van het denken over communicatiemanagement, samen te vatten onder de noemer ‘reflectief model’. Daarbij wordt aan communicatiemanagement een rol toegedacht ten aanzien van de legitimatie van de organisatie in de samenleving, door betekenissen die mensen toekennen aan de hen omringende werkelijkheid te analyseren en de top van de organisatie ermee te confronteren. Publieke legitimatie is hierbij geen normatief maar een empirisch concept, want afhankelijk van de vraag wat de samenleving legitiem acht. Deze ontwikkeling heeft te maken met de opkomende eis aan organisaties tot maatschappelijk verantwoord handelen en transparantie over dit handelen. Zijderveld (2000) maakt onderscheid tussen de economische en de institutionele dimensie van organisaties. In de economische staan de

71


doel/middel relaties centraal, in de institutionele de normen en waarden. Hij stelt dat de publieke legitimatie van organisaties niet voortkomt uit de economische maar uit de institutionele dimensie. Wie zich druk maakt om zijn publieke legitimatie, moet zich dus druk maken om de interne normen en waarden (= keuzes voor bepaalde frames van de werkelijkheid), de uitleg van eigen frames en de afstemming ervan met wat de samenleving legitiem acht. Dit wordt bovendien gezien als een dynamisch proces omdat de standpunten in de samenleving (publieke opinies) veranderen. De organisatie zal zich dus moeten ontwikkelen als een lerende organisatie waarin voortdurend wordt gereflecteerd op (normen en waarden achter) eigen handelen in relatie tot de samenleving (Boonstra, 2000: 26). De communicatiemanager adviseert de organisatie in haar ‘license to operate’ door onderzoek te doen naar de manier waarop mensen betekenis geven aan voor hen belangrijke zaken en deze in een betekeniscontext plaatsen door een frame hiervoor te kiezen Opnieuw is de aandacht sterk gericht op de beleidsvormende fase, maar dan vooral op de reflectie op strategische keuzes. De input hiervoor komt bovendien niet van bepaalde stakeholders (klanten, omwonenden, arbeidsmarkt, etc.) zoals in het intermediaire model, maar van de verschuivende normen en waarden in de samenleving als zodanig, zich tonend in publieke opinies. Theoretisch gezien steunt dit model op het sociaal constructionisme en een cultuurbenadering van communicatie, waarin communicatie wordt gezien als een symbolisch en dynamisch sociaal proces waardoor werkelijkheid wordt geproduceerd, onderhouden, hersteld en getransformeerd en daarmee invloed heeft op het handelen (Carey, 1975, zie ook Van Putte, 1998; Zweekhorst, 2001). Het sociaal constructionisme gaat ervan uit dat er geen onderscheid te maken is tussen organisatie en omgeving maar dat mensen in interactie in een ‘sense making’ proces terecht komen waardoor zij issues op een bepaalde manier waarderen en een frame tot het hunne kiezen. Dit frame bepaalt hun toekomstig handelen. Een dialoog is dan niet meer een samenspraak maar het proces van ‘openbaar raken’. Een dialogische organisatie is dan niet een organisatie die symmetrische relaties onderhoudt met stakeholders maar een organisatie die zich opstelt als een lerende organisatie (Barge & Little, 2002) en in het sociale systeem van de samenleving zoekt naar ‘comparable zones of meaning’ (Heath, 2001b) waardoor de organisatie aansluit op veranderende normen en waarden in de samenleving. In dit denken gaat het bij communicatie niet alleen om het proces van boodschappen maken, verspreiden en ontvangen en niet om het effect van dat proces op bepaalde ontvangers of participanten, maar om een veel groter maatschappelijk proces waarin publieke waarden en normen worden ontwikkeld en verzekerd (Zweekhorst, 2001). Hierop aansluitend concluderen Van den Bosch en Zweekhorst dat communicatiemanagement de zorg is voor het gecommuniceer in de organisationele openbaarheid, waarbij het verschil tussen intern en extern moeilijk te maken is. Succesvol communicatiemanagement gaat in dit model niet om het beheersen maar om het beheren van communicatieprocessen intern en extern. Kückelhaus (1998) noemt dit ‘een sociaal model van public relations’ waarin niet de organisatie zelf of de interorganisationele relatie maar de plaats van de organisatie in de sociale communicatiestructuur van

72


de samenleving het oriëntatiepunt is. In dit model heeft communicatiemanagement een soortgelijke functie als de journalistiek, omdat zij beide een rol spelen in de ontwikkeling van de openbaarheid, zowel in omvang (hoeveel mensen praten waarover) als in kwaliteit (binnen welke frames beweegt zich het debat) (zie Van Ruler & Vercic, 2003). Het gaat derhalve niet over informatievoorziening maar om het openbaar maken en openbaar raken van de thema’s en de frames die daarin door partijen worden gekozen. Hoe de taak van de communicatiemanager zal worden in dit model is nog niet uitgekristalliseerd. Dit model vereist net als het intermediaire model monitoring, maar van een andere aard. “Monitoring is geen instrument maar een mentaliteit” zeggen Van den Bosch en Zweekhorst hierover (2002: 17). Monitoring is een permanente activiteit in het creatief vooruit denken, opdat men rekening houdt met de eigenheid van de organisatie en de grenzen die zij stelt, maar tegelijkertijd pro-actief opereert door de werkelijkheidsconstructies t.a.v. issues in de samenleving te analyseren en de interne reflectie hierop te stimuleren. Het gaat om een permanent proces van pro-actief en gezamenlijk nadenken over eigen uitgangspunten, zichtbaar in een zich permanent ontwikkelende identiteit. De indicator hiervoor is publieke legitimatie. Het kan niet anders dan dat dit niet een projectmatige maar een procesmatige benadering van het vak vraagt. Het kan niet anders dan dat hierdoor ook de vormen van onderzoek veranderen en de regulatieve onderzoekscyclus vaker zal worden ingezet dan de empirische. Bovendien valt op dat in dit model organisatieadvies en communicatieadvies niet meer van elkaar te onderscheiden zijn. Wat opvalt is dat in het informatie- en het overredingsmodel communicatie volgt op organisatie: er is eerst organisatiebeleid en dan volgt communicatiebeleid. Communicatiemanagement is in deze modellen bedoeld als ondersteuning van de realisatie van organisatiebeleid. Het zijn derhalve beide beleidsuitvoerende modellen. In het intermediaire en het reflectieve model beïnvloedt communicatie organisatie. Communicatiemanagement is in deze modellen derhalve vooral beïnvloeding van het organisatiemanagement. Dit zijn dus beide beleidsbeïnvloedende modellen. Wellicht ten overvloede zij erop gewezen dat met de komst van nieuwere modellen de oudere niet verdwijnen. Er is enige tijd discussie geweest, met name in de overheidscommunicatie, of als gevolg van het nieuwere denken over het vakgebied de middelenproductie niet aan anderen moest worden overgelaten, maar dat is niet gebeurd. Terecht, want de productie van goede communicatiemiddelen is een vak apart, niet iets om over te laten aan een willekeurig persoon. Het is wel zo dat middelen produceren, campagne voeren, ondersteuning van de dialoog, of reflectie op veranderende normen en waarden in de samenleving om volstrekt verschillende competenties vragen. Vereiste kerncompetenties In het intermediaire model wordt de professional naast zijn uitvoerende en planningstaak ook geacht zorg te dragen voor een goede interactie tussen de medewerkers van de organisatie intern en tussen organisatie en publieksgroepen ten behoeve van de ontwikkeling van goede strategische keuzes en beleid (Groenendijk, 1997; Grunig, 1992). De kerncompetentie is het bij elkaar brengen en houden van partijen door hen met elkaar in gesprek te brengen en zo mogelijk op één lijn te brengen. Dit doet hij

73


door de dialoog op gang te brengen en te onderhandelen met alle partijen over acceptabele beleidskeuzes. Verkennend onderzoek naar standpunten van relevante partijen ten aanzien van voor de organisatie relevante issues is daarbij van wezenlijk belang en het kunnen overtuigen van het management dat eigenstandpunten ten aanzien van issues zonodig moeten worden aangepast en strategische keuzes dienovereenkomstig moeten worden bijgesteld. Dit vraagt een afstandelijke, ‘professionele’ houding in plaats van een dienstbare, ‘manageriële’ (Mok, 1982: 65), zoals bij de eerdere modellen. Dit impliceert dat de positie van de communicatiemanager ten opzichte van de algemeen manager er niet langer één is van dienstbaarheid maar een rol als ‘kritische sparringpartner’ wordt vereist. Hij moet daarom ‘onderdeel zijn van de dominante coalitie’ (Grunig, 1992), bij voorkeur op een hoge stafpositie ten behoeve van de Raad van Bestuur. De communicatiemanager die vanuit dit model werkt, is met name gericht op de gedragingen van de Raad van Bestuur en diens managers, niet op het beeld dat doelgroepen hebben van de organisatie. Het vak verschuift hiermee van imagomanagement naar een vorm van relatiemanagement. De vaardigheden van de communicatiemanager, bezien vanuit dit model, liggen met name op het vlak van het kunnen vinden van en onderhandelen over acceptabele oplossingen voor problemen. Hierbij voldoen ambachtelijke en empirisch-analytische vaardigheden niet meer, maar zijn ook persoonlijke vaardigheden in het geding. Hij is er verantwoordelijk voor dat alle partijen zich zo gaan gedragen dat ze elkaar leren verstaan en er consensus kan ontstaan over te nemen beslissingen (Ehling, 1992: 624). Hij is daarin de mediator. In het reflectieve model wordt de professional nog steeds geacht zorg te dragen voor de productie van communicatiemiddelen en campagnes, en ook voor het in contact brengen en houden van voor de overleving van de organisatie belangrijke partijen, maar hij wordt ook geacht zorg te dragen voor het onderzoek naar veranderende standpunten ten aanzien van issues (voortkomend uit veranderende normen en waarden) in de organisationele openbaarheid en de ontwikkeling van scenario’s op basis waarvan de organisatie zodanige strategische keuzes kan maken dat de organisatie haar publieke legitimatie behoudt. Dit zijn geen af te bakenen projecten van interactieve beleidsontwikkeling zoals in het intermediaire model, maar permanente en dynamische processen in de lerende organisatie. Iedereen in de organisatie speelt hierbij een rol, de communicatieprofessional is de specialist in monitoring en gevolgen van framingstrategieën en draagt daarmee bij aan de scenarioplanning in de organisatie. Het is zeer de vraag of wetenschappelijke kennis hiervoor voldoet, of dat er daarnaast ook nadruk gelegd moet worden op conceptueel gedreven creativiteit. Naarmate organisaties zich drukker gaan maken om hun publieke identiteit zal het reflectieve model aan waarde winnen.

74


Literatuur B. Lohman en J. van Os Praktisch Lean Management - Utrecht : Conclusion Implementation, 2009. Bekman Adriaan De organisatie als gemeenschap [Book]. - : Van Gorcum, 2001. Berenschot Communicatie Carolien Gehrels Erik van Venetië, Jessie Thevenet Managementmodellen voor communicatie - Amsterdam : Uitgeverij Nieuwezijds, 2003. B.Bryan, M. Goodman, J. Schaveling Systeemdenken. Ontdekken van onze organisatiepatronen. - Den Haag : Sdu, 2009. Cortlever-Keus, S.J.M., Leiders in cultuurverandering - Utrecht : SIOO, 2010. - Change : Vol. 16. Dijksterhuis Ap Het slimme onbewuste. Denken met gevoel. - Amsterdam : Bakker, 2007. Dinten Wim van Met gevoel voor realiteit - Delft : Eburon, 2002. Geus Arie de Levende organisaties : Scriptum, 1997. Goleman Daniël Sociale intelligentie: Uitgeverij Contact, 2010. Gratton Lynda Hot spots - San Francisco : Berrett-Koehler Publishers, 2007. G. Rijnja en R. van der Jagt Storytelling. De kracht van verhalen in communicatie. - Alphen aan den Rijn : Kluwer, 2004. Hammond Sue Annis The thin book of Apprciative Inquiry: Thin Book Publishing Co, 1998. Hellinger Bert Het succes van organisatieopstellingen : Altamira-Becht, 2009. Homan Thijs Organisatiedynamica - Den Haag : Sdu Uitgevers, 2005. Hutchens David Shadows of the Neanderthal: Illuminating the Beliefs that Limit Our Organizations Waltham : Pegasus Coomunications, 1999. J.Mastenbroek J.N.A. Groenendijk, G.A.Th. Hazekamp Public Relations - Alphen aan den Rijn/Diegem : Aamsom, 1997. Jaworski Joseph Synchroniciteit: Indigo, 2000. J. Boschma en I. Groen Generatie Einstein, communiceren met jongeren van de 21e eeuw Amsterdam : Pearson Education Benelux, 2006. Kampenhout Daan van Beelden van de ziel: Altamira-Becht, 2006. Kampenhout Daan van Handboek Sjamanisme - Amsterdam : Bres, 1995. Kotter John Leiderschap bij verandering - Den Haag : Sdu Uitgevers, 2006. Marvin Weisbord Sandra Janoff Dont'just do something, stand there! Ten principles for leading meetings that matter - San Francisco : Berrett-Koehler Publishers, 2007. Min Cees N. Bye bye consultant - : Business contact, 2009. Robbins Anthony Je ongekende vermogens : Kosmos Uitgevers, 2004. Ruler B. van Communicatiemanagement: van kwantiteit naar kwaliteit // Inauguratierede. - 2003. Scharmer Otto Theorie U: Christofoor, 2010. Scheringa A., Tesselaar S. Storytelling handboek - Amsterdam : Boom, 2008. Schuijt Lenette Met ziel en zakelijkheid: Scriptum, 2009. Termeer C.J.A.M. en B. Kessener Vitaliseren van gestagneerde organiseerprocessen - maart/april 2006. - M & O : Vol. 2. Termeer C.J.A.M. en B. Kessener Organiseren van diepgaand leren - mei/augustus 2006. - M & O : Vol. nummer 3/4. Vermaak De Caluwé en Leren Veranderen Kluwer, 2002. Wierdsma André Co-creatie van verandering - 1999. Zohar Danah Spirituele intelligentie : Servire, 2000.

75

Identiteit. Stabiele keuzes. Een goed verhaal. Nynke Bout. Identiteit. Een goed verhaal, stabiele keuzes. Business Ontwikkelings Vraagstuk

Recommend Documents