IDEEËNBOEK Praktische terugblik op 6 jaar ondernemen vanuit inspiratie
1
2
©Innovaders Amsterdam, december 2006 Dit is de eerste uitgave van het IDEEËNBOEK van Innovaders. Het boek verschijnt zowel gedrukt als in PDF. Je kunt het boek bestellen bij Innovaders. Stuur een mail naar
[email protected]. Auteur: Pepik Henneman Eindredactie: Jeroen Weijs en Bas Korpel Ideeën moeten met elkaar verbonden kunnen worden. Voor zover mogelijk hebben alle ideeën in dit boek een bronvermelding. Verspreid deze ideeën en vergeet niet de bron te vermelden. www.innovaders.nl
3
4
VOORWOORD Innovaders is ontstaan uit een wens. Door die wens maar vaak genoeg aan mensen te vertellen werd hij steeds concreter. Nu bestaat Innovaders 6 jaar. De ervaring die wij hebben opgedaan, willen wij delen met andere pioniers. Eind 1998, tijdens zijn bezoek aan mij in Schotland, vertelde ik Jeroen over mijn idee om een bedrijf op te richten dat de efficiëntie had van een commerciële organisatie en de inspirerende missie van een goede doelen stichting. Ik lichtte dit toe met een voorbeeld van een droom-melkfabriek. Deze moderne melkfabriek gebruikt een deel van haar kennis en van haar winst om melkfabrieken in Afrika op te starten en te begeleiden. De beste mensen zouden er werken en ze zouden zeer gemotiveerd zijn omdat ze geloofden in hun onderneming. Ook de consumenten zouden bewust kiezen voor deze onderneming. Welke producten zouden passen bij zo’n ‘humanitaire’ onderneming? Hoe kan je de wereld verbeteren en je brood verdienen? Waar zou je oprecht trots op zijn? Ik verwachte geen concrete antwoorden. Ik had dit soort gesprekken wel vaker gevoerd tijdens mijn wandelingen in de Highlands met mijn toenmalige collega’s uit de olie-industrie. Meestal bespeurde ik een lichte vorm van cynisme en men wist vooral de onmogelijkheden te benadrukken. Jeroen kwam niet met een antwoord maar met een proces: organiseer een brainstorm. Nu zijn wij 6 jaar verder. Wij hebben gepionierd om de wens die voortkwam uit deze brainstorm levensvatbaar te maken als een nieuw soort onderneming: Innovaders. Dit ideeënboek bevat de kern van onze aanpak om uit vanuit inspiratie ideeën te laten ontstaan. De kiemen van deze aanpak heb ik ontdekt tijdens mijn MSc. Holistic Science op het Schumacher College (een ecologisch instituut in Devon www.schumachercollege.org). Geïnspireerd door duurzame ontwikkeling hebben Arno, Jeroen Gernout en ik steeds weer nieuwe ideeën met en voor anderen laten ontstaan, om de beste vervolgens te verankeren in de praktijk. Onze maatschappij heeft nieuwe ideeën nodig. Ik ben zeer erkentelijk om onze ervaring te kunnen delen door middel van dit boek. Pepik
5
Jouw Ideeënboek 105
Nu even geen brainstorm
In
Inleiding 11 Gedachten 21 Pioniers Gezocht Kijken zonder te begrijpen 6 jaar Innovaders Waardeketens Leren Brainstormen De creatiespiraal Het ideeënboek
Tools 35 De journalist Wat verwacht je? De wenskaart De handtekening Actief luisteren De ideeënmuur Doelgroep in beeld Keten in beeld Verandering in beeld Kiemscenario’s Kaboutermodel De pitch Stickeren
Brainstorms 63 Mijn eerste brainstorm Productinnovatie Top Vision Hogere bezettingsgraad hotel Meerjarenplan Euroskin bank Duurzame bedrijfsvoering BUZA
Werkwijze 85 Hoe te beginnen: stappenplan Van brainstorm naar ideeënboek Van ideeënboek naar meerjaren plannen
Nu even geen brainstorm 97
Innovaders en doorpakken 99 De andere werkzaamheden van Innovaders
6
INHOUD Dit boek is opgedeeld in vijf delen. In het eerste deel staan de achterliggende gedachtes, die ten grondslag liggen aan de manier van brainstormen die Innovaders zich eigen gemaakt heeft. In het tweede deel wordt een aantal tools besproken waarmee Innovaders tot succesvolle brainstorms komt. Voorbeelden van brainstorms worden in het derde deel van het boek besproken. Het vierde deel is een praktische handleiding voor het voorbereiden van de brainstorm en het maken van een eigen ideeënboek. Het vijfde en laatste deel bespreekt het vervolg op een brainstorm, het doorpakken.
7
8
BEDANKT Dit boekje ontleent zijn bestaansrecht aan 6 jaar pionieren. Innovaders wil je graag bedanken voor de belangstelling die je hebt getoond in innovatie en duurzame ontwikkeling. Bas en Jolien, bedankt voor het meeschrijven, en het ontwikkelen van de ideeën en de zinnen. Innowakers, Joop, Rik, Martin, bedankt voor de belangstelling waarmee jullie de ontwikkeling van Innovaders hebben gevolgd. Jullie vertrouwen en de wijze, praktische raad hebben ons zeer geholpen het idee Innovaders te realiseren. Een idee blijft een persoonlijke droom tot het moment waarop je het zo vormgeeft dat je het kunt communiceren. Jeroen bedankt voor het 6 jaar vormgeven van ideeën en de puntjes op de i zetten! Zonder jouw huisstijl gebeurt er niets. Arno, het midden- en kleinbedrijf is de pionierende motor van onze samenleving en jij weet die te bereiken. Het is een waar genoegen om samen met jou telkens weer theorieën en inzichten over duurzame ontwikkeling en innovatie te gieten in praktische processen. Gernout, jij kijkt met een frisse blik en streeft concrete resultaten na. Het kwantificeren van resultaten is en blijft een belangrijke stap om ideeën te kunnen ‘doorpakken’. Bedankt voor je zorgen voor een verantwoorde bedrijfsvoering. En Pepik, zonder jouw drive was dit boek niet voorbij de ideefase gekomen. Dezelfde drive heeft Innovaders de afgelopen 6 jaar vele nieuwe paden laten bewandelen waarvan de komende jaren de de vruchten nog steeds geplukt kunnen worden. Voor iedereen, veel succes met pionieren! Wij kijken ernaar uit om ook in de toekomst samen te werken aan duurzame innovaties.
Innovaders 9
Ben jij een pionier in hart en nieren,
een wanna be pionier,
een ondernemende
een uitgeslapen pionier, een sociale pionier, een pionier zonder plan, een pionier met een super idee, een visionaire pionier, een enthousiaste pionier, een pionier met oog voor detail, een pieken-en-dalen pionier, een ontspannen pionier, een milieuvriendelijke pionier, of een pionier die morgen wil beginnen. Ben jij een pionier, een beginnende pionier,
pionier in hart en nieren, beginnende pionier, een
een wanna be pionier,
een ondernemende pionier, een pionier, een sociale pionier, een
uitgeslapen pionier zonder plan, een pionier met een super idee, een visionaire pionier, een enthousiaste pionier, een pionier met oog voor detail, een pieken-en-dalen pionier, een ontspannen pionier, een milieuvriendelijke pionier, of een pionier die morgen wil beginnen. Ben jij een pionier in hart en nieren,
een wanna be pionier,
een ondernemende
een uitgeslapen pionier, een sociale pionier, een pionier zonder plan, een pionier met een super idee, een visionaire pionier, een enthousiaste pionier, een pionier met oog voor detail, een pieken-en-dalen pionier, een ontspannen pionier, een milieuvriendelijke pionier, of een pionier die morgen wil beginnen. pionier, een beginnende pionier,
Ben jij een pionier in hart en nieren, pionier, een beginnende pionier, een
een wanna be pionier,
een ondernemende pionier, een sociale
uitgeslapen pionier, een pionier zonder plan, een pionier met een super idee, een visionaire pionier, een enthousiaste pionier, een pionier met oog voor detail, een pieken-en-dalen pionier, een ontspannen pionier, een milieuvriendelijke pionier, of een pionier die morgen wil beginnen. 10
INLEIDING: PIONIERS GEZOCHT! De wereld heeft pioniers nodig. Nederland heeft pioniers nodig. Elke organisatie heeft pioniers nodig. Pioniers die het onbekende overwegen en ontdekken. Pioniers zijn nodig omdat de wereld verandert en om de wereld te veranderen. Pioniers die vanuit inspiratie zichzelf veranderen en de wereld in beweging brengen. Pioniers die hun inspiratie gebruiken om hun leven vorm te geven. Pioniers die zich de problemen van hun wereld aantrekken, al lijken die problemen niet direct van henzelf af te hangen. Pioniers die ideeën bedenken en uitvoeren die groter zijn dan zichzelf. Iedereen wordt als een potentiële pionier geboren. Kinderen doen niets anders dan zelf ontdekken. Tijdens deze ontdekking leren ze ook wat door anderen is ontdekt. Hun denken wordt langzaam maar zeker geconditioneerd. Dit heeft zeer veel praktische voordelen. Door generaties opgebouwde kennis wordt in stand gehouden. Maar de pioniersgeest verdwijnt naarmate het denken wordt beheerst door mechanische logische gedachtes. Zonder pioniersgeest is het leven de toepassing van de gewoontes, gedachtes en regels van anderen: ouders, leraren, bazen, wetenschappers, politici of profeten. Nieuwe situaties worden telkens met oude gedachtes begrepen en gewaardeerd. Nieuwe situaties vragen om creativiteit. Verandering vraagt om creativiteit. Creativiteit komt voort uit inzicht. Persoonlijk authentiek inzicht. Conclusies zijn het mechanische gevolg van bevindingen uit het verleden. Na een conclusie houdt het denken op. Conclusies zitten creativiteit in de weg. Inzicht ontstaat uit eigen observaties, belevenissen en gedachtes. Vanuit inzicht ontstaan ideeën. Niet iedereen blijft pionieren, maar iedereen kan oefenen met pionieren. Een brainstorm is een zeldzame ruimte waarin je tijdelijk mag pionieren. Een brainstorm is niets meer dan het creëren van ruimte voor het ontstaan van ideeën. Door dit bewust te doen maak je van iedereen even een pionier. Dit boek laat zien hoe je succesvol kunt brainstormen door de pionier in de mens los te maken. Het is geschreven voor beleidsmakers, uitvoerders, onderzoekers, specialisten. Voor iedereen die ruimte wil creëren om samen met anderen tot eigen nieuwe inzichten en ideeën te komen. De wereld, Nederland, een organisatie, iedereen heeft inspirerende ideeën nodig voor de toekomst. Pak ruimte om tot ideeën te komen en koester het, want een bruikbaar idee is niet zomaar bedacht en zeker niet zomaar geïmplementeerd! Dit boek is een terugblik op 6 jaar ondernemen vanuit inspiratie.
11
12
INLEIDING: 6 JAAR INNOVADERS Innovaders bestaat nu al 6 jaar. Sinds haar oprichting heeft Innovaders gewerkt voor een grote variatie aan bedrijven en organisaties. Voor kleine bedrijven zoals de biologisch dynamische boerderij St. Donatus en de Texel Academie. Voor grote bedrijven zoals Afval Energie Bedrijf, ECN, Nike en DHV. Voor overheden zoals gemeente Amsterdam en het ministerie van Buitenlandse Zaken. En niet te vergeten het buitenland; in Peru, Iran en Benin. Alle projecten zijn met groot enthousiasme uitgevoerd! Het werk dat Innovaders voor al deze bedrijven en organisaties heeft gedaan is te verdelen in twee richtingen: uitvoeren enerzijds en creëren en inspireren anderzijds. Met uitvoeren wordt bedoeld het begeleiden van bedrijven in het realiseren van hun dienst of product. Hierbij speelt ingenieurskennis binnen Innovaders en de opgedane werkervaring een grote rol. Innovaders ontwikkelt ook zelf producten. Trotse voorbeelden hiervan zijn de Wattcher en de Groene Kaart. Dit boek gaat over de tweede richting van Innovaders: het creëren en inspireren. Hoe anderen te helpen in hun proces om op een creatieve manier tot oplossingen te komen. Dit ideeënboek bevat de kern van de aanpak van een bijzonder type brainstorms die Innovaders zichzelf heeft aangeleerd en hoe je ideeën kunt verankeren in een organisatie.
Veel leesplezier! Innovaders daagt iedereen uit op een frisse manier naar zijn organisatie en omgeving te kijken. Innovaders staat voor duurzame innovatie. Innovaders geeft nieuwe inzichten, ontwikkelt creatieve oplossingen en realiseert innovaties die effect hebben. Innovaders brengt mensen samen, lanceert nieuwe concepten en brengt deze tot realisatie.
13
14
INLEIDING: LEREN BRAINSTORMEN Pionieren
Pionieren is inzicht verkrijgen en ideeën creëren. Iedereen pioniert op zijn eigen manier. Je kunt bijvoorbeeld over een idee praten. Als je een idee aan iemand voorlegt, kan dat je helpen het idee scherper te krijgen. De reacties van de anderen en de gesprekken die volgen kunnen bovendien leiden tot nieuwe ideeën. Je kunt een idee ook uitproberen. Als je een idee in de praktijk uitprobeert kun je met deze ervaring het idee verder uitwerken. Je kunt ook uitgebreid over een idee nadenken. Als je een idee abstraheert en in een theorie of concept vangt kun je andere uitingen van dit idee herkennen. Inzicht komt voort uit meerdere vormen van leren. Tools
Tools zijn stukken gereedschap voor mensen, die zeggen dat ze leren door te doen. Tijdens het gebruiken van een tool wordt anders gedacht en dus iets geleerd. Een tool is het inzicht of de theorie die door de procesbegeleider is verwerkt tot een hapklare oefening voor deze mensen. De tools die hier worden gebruikt zijn gericht op inzicht verkrijgen en ideeën generen, zowel vanuit intuïtie als waarneming. Achteraf wordt het verstand gebruikt om na te denken, te analyseren, en het inzicht, de ideeën te structureren en te evalueren. In dit boek worden 13 tools besproken. De tools ondersteunen het gezamenlijk laten ontstaan van inzicht vanuit eigen observaties, belevenissen en gedachtes. Tijdens het ontstaan van inzicht, ontstaan ook de ideeën. Brainstormen
Deze manier van brainstormen duurt minimaal een halve en maximaal anderhalve dag. Het aantal deelnemers, die voortaan aangeduid worden als pioniers, is minimaal drie en nooit meer dan vijftien. De uitwerking en de voorbereiding van de brainstorm kan voor de procesbegeleider oplopen tot 5 dagen. Zeven basis activiteiten
De brainstormmethode kent zeven verschillende basisactiviteiten. Voor elke activiteit worden tools aangedragen. De basisactiviteiten worden kort geïntroduceerd:
15
Je hebt hier de afgelopen dag en nacht naar toe gewerkt, je hebt maar licht geslapen. Daar sta je dan, in je een zaal met kale muren en vol potentiële pioniers. Je kent maar een paar mensen. De meeste staren je welwillend aan maar sommigen kijken alsof ze met hun verkeerde been uit bed zijn gestapt. Je hebt de brainstorm goed voorbereid. Het programma en de doelstellingen zijn doorgesproken met de organisatoren. Nu moet het gebeuren. Je moet iedereen mee krijgen in het groepsproces, in het positief denken, naar elkaar luisteren, prille gedachtes durven uiten. Het is doodeng. Even twijfel je. “Waarom doe ik dit?” Even vergeet je je diepste motivatie. Maar je haalt adem, je vraagt om stilte en begint. Je staat op scherp. De brainstorm verloopt in een soort roes. Je let op alles en iedereen. De uitdrukkingen op de gezichten, de intonaties van de stemmen, de beelden die ontstaan, de frustraties en de hoop die wordt uitgesproken. Je creëert een veilige ruimte, je nodigt uit tot deelname, je stimuleert, je notuleert, je recapituleert, je structureert alles wat gezegd wordt. Het schema dat je van te voren hebt opgesteld gebruik je maar losjes. Je volgt wat ontstaat en stuurt hier en daar een beetje bij. Je zoekt de flow. Acht uur later hangen de muren vol met plaatjes, post-its, flipover vellen. De pioniers, vriendelijk en voldaan, praten nog wat met elkaar over een idee dat ze niet los kunnen laten. Je bent leeg. Je bent kapot. Pas tijdens de afsluiting, als je hoort wat de brainstorm de pioniers heeft gebracht, krijg je je energie terug. Je weet dat het goed was. Je weet dat het heeft gewerkt.
16
De brainstorm is een moment van spontane communicatie over en weer. Om te zorgen dat de brainstorm zo goed mogelijk loopt is veel voorzorg nodig. De brainstorm begint al tijdens de voorbereiding. De procesbegeleider schept actief een verwachting onder de pioniers. De procesbegeleider zorgt ervoor dat iedereen vooraf geprikkeld is door het proces en nieuwsgierig wordt door het thema. De pioniers beginnen al voor de brainstorm met het genereren van ideeën. Ze worden uitgedaagd hun gedachten en hun verbeelding van te voren te gebruiken. Meteen aan het begin van de brainstorm wordt het ijs gebroken door de pioniers elkaar op een andere manier te laten ontmoeten. Dit is noodzakelijk om een wederzijdse interesse te kweken in elkaar en ieders ideeën. Tijdens de eerste fase van de brainstorm wordt naar een intuïtief gemeenschappelijk beeld van de situatie toegewerkt. De pioniers worden gestimuleerd de situatie voor zich te zien, te observeren, te verbeelden. Voor actiegerichte praktische mensen lijkt uitgebreid een beeld schetsen tijdsverspilling. Toch is het inzicht dat uit deze activiteit voortkomt essentieel voor de creativiteit. Waardevolle ideeën ontstaan uit het gezamenlijke inzicht. Om tot een gezamenlijk inzicht te komen moeten de pioniers echt open staan voor ieders beeld van de situatie. Zo wordt ook voorkomen dat, tijdens de ideeëngeneratie dominante opvattingen worden opgedrongen. Het hoogtepunt van de brainstorm is het moment waarop elke pionier tijdens het bouwen van het gemeenschappelijke beeld de essentie van de situatie doorziet. Opeens wordt het duidelijk waar het echt om gaat. Dit is vaak een krachtige uiting van wat de organisatie of de groep wil bereiken: haar wensen! De pioniers zijn tot een eigen missie en visie gekomen en hebben die uitgedrukt in hun eigen woorden. De tijd is rijp voor de tweede fase het genereren van ideeën. De inspiratie die ontstaat bij het uitspreken van de wensen wordt samen met het inzicht uit het gezamenlijke beeld van de situatie gebruikt om mogelijkheden te zien en te creëren. Tijdens beide fases is het de taak van de begeleider om continu de spontane beelden en ideeën te waarderen en te blijven structureren tot een communiceerbaar geheel. Samenvattend, de brainstorm kent 7 basisactiviteiten, voor elke activiteit worden tools aangeboden: x Verwachten x Ontmoeten x Verbeelden x Wensen x Genereren van ideeën x Structureren x Waarderen Het echte werk
Na de brainstorm begint het pionierproces pas echt. De ideeën moeten rijpen, haalbaarheid moet worden onderzocht en plannen moeten worden uitgewerkt. Dan pas kan tot actie worden overgegaan. 17
18
INLEIDING: HET IDEEËNBOEK Tijdens de brainstorm vliegen de ideeën door de ruimte. In de dynamiek van het moment ziet iedereen de verbanden en ideeën voor zich. Een week later blijkt de herinnering echter vervaagd. Wat is blijven hangen is het gevoel van ‘wij hadden goede ideeën’, maar hoe het precies zit weet men niet meer. Het nieuwe inzicht vertroebelt. De prille ideeën zijn nog weinig concreet. In ons brein moeten de nieuwe gedachtes stand houden tussen de gedachtes die voor langere periodes dagelijks mechanisch en uit gewoonte worden herhaald. Na een brainstorm gaat iedereen weer naar huis en over tot de orde van de dag. Hierin is nauwelijks plek voor iets vaags als een idee. Inzicht en ideeën blijken vluchtig, het is moeilijk om ze op te slaan of over te dragen aan mensen die niet bij de brainstorm aanwezig waren. Innovaders heeft lang geworsteld met de vraag hoe je prille ideeën en inzicht toch kunt vastleggen. Wij hebben ons aangeleerd om de resultaten en het proces van de brainstorm te verankeren in het ideeënboek, een opslagplaats voor de prille ideeën en inzicht. Het ideeënboek is de plek waar ideeën en beelden worden gestructureerd en communiceerbaar worden gemaakt Het ideeënboek is de eerste stap naar actie. Het kan worden uitgewerkt tot een beleidsplan, een toekomstscenario of een businessplan. In het ideeënboek zijn alle ideeën goed. De beelden hoeven niet precies te kloppen. Inzicht begint niet met bewezen waarheid. De ideeën voor de toekomst hoeven niet te worden uitgevoerd. Het is geen actielijst. Ideeën moeten verder onderzocht en uitgeprobeerd worden. Inzicht moet worden onderbouwd. Iedereen of elke organisatie zou een eigen ideeënboek moeten hebben. Door het maken van ideeën te waarderen, worden mensen gestimuleerd creatief te zijn en hun ideeën te delen. En dat verandert de wereld. Wij zijn ervan overtuigd dat iedereen een ideeënboek kan gebruiken!
19
20
DEEL I GEDACHTES
21
22
GEDACHTE: KIJKEN ZONDER TE BEGRIJPEN Theorie en concept zijn constructies. Het is het steigerwerk rondom een huis. Met ‘kijken zonder te begrijpen’ tracht je het huis direct te zien.
“Het religieuze is het beleven, het artistieke is het communiceren hiervan, het wetenschappelijke is het vertalen naar gedachten”. Goethe, vrij vertaald In taal zijn conventies, aannames en gemeenschappelijke kennis verwerkt. Kijken zonder te begrijpen probeert hieraan voorbij te gaan. Kijken zonder te begrijpen is een verbastering van ‘fenomenologie’. Fenomenen worden onderzocht zonder theoretische raamwerken of concepten. Met waarneming en gevoel wordt intuïtieve kennis ontwikkeld voor het betreffende fenomeen. Margaret Colquhoun en Henri Bortoft onderwijzen ‘Goethean Science’ in het curriculum van de MSc. Holistic Science op het Schumacher College. Deze vorm van wetenschap berust zuiver op verwonderen, inleven en direct waarnemen. De aanpak is complementair aan het rationeel denken, theoretiseren en kwantificeren zoals gebruikelijk is in onze moderne wetenschappelijke traditie. Omdat de aanpak niet berust op al bestaande kennis kan iedereen het gebruiken om op onderzoek uit te gaan. Iedereen kan kijken zonder te begrijpen. Op het Schumacher College heeft Pepik verschillende vormen van deze onderzoeksmethode uitgeprobeerd. Ze vereisen concentratie en veel tijd. Je moet alert zijn op je gevoel en je indrukken. Je moet je kunnen verwonderen. Je moet met eindeloos geduld leren observeren. Je moet kunnen denken in kwaliteiten in plaats van kwantiteiten. Je moet dat ene voorval leren herkennen waarin het universele te zien is. Met kijken zonder te begrijpen wordt verwezen naar het opnieuw oproepen van eerste indrukken om de nieuwsgierigheid die daaruit voortkomt te gebruiken. Zodoende kan de organisatie en haar omgeving treffend worden beschreven. Stel: je gaat naar een nieuwe tandarts. Terwijl je de wachterkamer inloopt beeld je je in hoe het er uit zal zien. Als je binnen komt vallen duizend dingen je op. Maar na de vierde behandeling valt niets je meer op en weet je waarschijnlijk ook niet meer wat je ooit is opgevallen. Door je verwachtingen van te voren te noteren valt meer op. Door je eerste indrukken op te tekenen word je nieuwsgierig waarom dingen zijn zoals ze zijn.
23
Beschrijf 15 seconde lang wat je ziet als je naar dit plaatje kijkt.
Uit: Henri Bortoft -The Wholeness of Nature.
24
In een brainstorm zitten allerlei mensen met eigen expertises en eigen ervaringen. Deze specialistische taal maakt het mogelijk om zeer nauwkeurig een deelaspect van het fenomeen of het onderwerp te omschrijven. Maar de kennis die hier uit voortkomt, zit als het ware verkokerd in die zelfde taal. Specialistische taal maakt het lastig om ideeën uit te wisselen, te combineren en tot nieuwe ideeën te komen. Kwantificaties en statistische analyses volgens niet gedeelde concepten, dragen niet direct bij. Het is het inzicht achter de conclusies dat overgedragen moet worden. Het zijn de kwalitatieve inzichten die door alle deelnemers vanuit gevoel intuïtief begrepen, of beter gezegd, gezien kunnen worden. Hiervoor is beeldende wollige taal nodig die alleen zijn betekenis ontleent aan de dynamiek van de interactie op dat moment. Uit die nieuwe associatieve taal ontstaan de nieuwe ideeën. De brainstorms beschreven in dit boekje zijn gebaseerd op kijken zonder te begrijpen. Met kijken zonder te begrijpen creëer je gezamenlijk een treffend gemeenschappelijk beeld dat berust op beleving, intuïtie en gevoel. Met kijken zonder te begrijpen krijg je een gezamenlijk gevoel voor de organisatie, het landschap er omheen en hoe dit is veranderd door de jaren heen. Het is een methode om gevoel te krijgen voor de mogelijkheden in de toekomst en die te creëren.
Meer weten? Fenomenologische methodes zijn lastig aan te leren vanuit boeken. Je moet oefenen. Een van methodes is een aantal jaar kiemende planten te bestuderen door ze om de paar dagen te tekenen telkens je verwachtingen van te voren uit te beelden. Je krijgt zo gevoel voor observeren verwonderen. Henri Bortoft heeft hierover een boek geschreven, The Wholeness of Nature, waarin fenomenologie vergelijkt met de traditionele wetenschappelijke methode.
de en en hij
25
26
GEDACHTE: WAARDEKETENS Verspilling staat voor alle activiteiten die geen waarde toevoegen, maar wel menselijke inspanning of grondstoffen gebruiken. Door verspilling te herkennen en te voorkomen draag je bij aan een duurzamere samenleving. De ontwikkelingen in organisatie en techniek in onze maatschappij hebben gezorgd voor grote sprongen vooruit in efficiëntie en effectiviteit. Door onze Westerse manier van organiseren vindt deze optimalisatie vooral plaats per procesdeel, per module. Als je naar een keten als geheel kijkt, ontdek je dat veel verspilling optreedt. Amory Lovins, een autoriteit op het gebied van duurzame ontwikkeling, is een fervente aanhanger van het denken in waardeketens. Hij ziet het als deel van de oplossing voor een duurzamere samenleving. Tijdens een ontmoeting op het Schumacher College in 2001 stelde hij Pepik voor om deze aanpak te gebruiken in het werk. Inmiddels heeft Innovaders vele malen waardeketens in beeld gebracht tijdens brainstorms. Het is gebleken dat via waardeketens het ontdekken van verspilling inspiratie geeft om het te voorkomen. De waardeketen van het blikje Cola Je wilt een blikje Cola drinken omdat het goedkoop en makkelijk is. Dat is wat voor jou waardevol is. Maar bijna niemand staat erbij stil dat elk blikje Cola (dat je in 5 minuten leegdrinkt en weggooit) gemiddeld 319 dagen onder weg is om gemaakt te worden en te eindigen in je hand! Hiervan zijn maar een paar processtappen, van in totaal 3 uur, een daadwerkelijke waardetoevoeging. De rest van de tijd bestaat uit wachten. Dat betekent dus 99% tijdsverspilling. Het materiaal is 30 keer opgepakt en neergezet en op 14 plekken opgeslagen, zonder dat het voor jou waarde toevoegt. Het heeft je koelkast bereikt na een reis van meerdere duizenden kilometers vanuit Australië via Duitsland en Noorwegen. 24% van het materiaal gaat verloren tijdens het proces en maar 16% van de blikjes wordt gerecycled. Dit schokkende voorbeeld van een Cola blikje vormt geen uitzondering. Onze maatschappij zit vol met lange waardeketens, producten en halfproducten reizen de hele wereld rond voordat ze bij de eindgebruiker terecht komen. Mede hierom is het metabolisme van de Westerse wereld zo groot. Sommige geleerden zeggen dat wij de draagkracht van de aarde al is sinds 1962 is overschreden. Sindsdien is de hoeveelheid grondstoffen die wordt gebruikt alleen maar verder gestegen.
27
28
Wij moeten leren effectiever om te gaan met grondstoffen. Een goed begin is om verspilling te voorkomen. De eerste stap is verspilling leren herkennen. Hiervoor moet je eerst de gehele keten in beeld brengen. De keten begint bij de einddoelgroep. De behoeftes van deze doelgroep moeten duidelijk zijn. Vervolgens loop je terug in de keten en ga je na welke handelingen bijdragen aan het einddoel. Als de handeling waarde toevoegt is het goed. Als de handeling geen waarde toevoegt aan de oorspronkelijke behoefte moet je aan de slag! Vraag jezelf af: “Kan deze processtap worden overgeslagen?” Als dit het geval is kun je meteen maatregelen nemen. Meestal is het niet zo eenvoudig. De processtap voegt geen waarde toe voor de eindbehoefte maar ligt om een of andere reden in ‘het systeem’ verankerd. Dit zijn de hardnekkige verspillingen waar onze samenleving bol van staat. Een duurzame samenleving begint bij het onder ogen zien van verspillingen en het opnieuw inrichten van systemen. Deze manier van benaderen is verwerkt tot een tool voor brainstorms. Zie hiervoor het hoofdstuk ‘tool: keten in beeld’ .
Ik besef dat dit een zwaar voorbeeld is voor een boekje dat verder vanuit inspiratie pretendeert te werken. Persoonlijk ben ik overtuigd van de noodzaak voor verandering. Ik heb ondervonden dat het benadrukken van ecologische hardnekkige problemen of van onderdrukking en armoede in een brainstorm de pioniersgeest van mensen niet losmaakt. Hiervoor is positief denken nodig. Als je er ruimte voor maakt komen ze vanzelf ter sprake. Met de waardeketens speel je in op de algemeen gedeelde afkeer tegen verspilling, die je helpt om kansen te zien om verspilling te voorkomen. Daar is iedereen bij gebaat… Pepik Henneman
Meer weten? De Cola casus komt uit het boek van James Womack en Daniel Jones: Lean Thinking. De koppeling tussen duurzame ontwikkeling en waardeketens wordt gemaakt in het boek Natural Capitalism van Amory Lovins. Inschattingen over de draagkracht van de aarde zijn te vinden op www.footprintnetwork.org
29
30
GEDACHTE: DE CREATIESPIRAAL Het creatieproces begint met de bewustwording van je wensen. Dit creatieproces kun je structureren met de creatiespiraal.
Ik ontmoette Marinus Knoope in zijn huis in Gelderland in de winter van 2005. Zijn boek ‘De creatiespiraal’ was me vaak aanbevolen. Eenmaal begonnen las ik het in één keer uit en heb ik het sindsdien aan veel mensen cadeau gegeven. Ik wilde graag met de schrijver van gedachten wisselen. Het was een bijzondere ontmoeting. Marinus is een zeer vriendelijk en open man. Hij vroeg meteen naar mijn diepste wensen en vertelde de zijne. Hij zei daarbij: “Mensen zijn geneigd elkaar te helpen. Dus is het nuttig dat je elkaars wensen kent”. Pepik Henneman In zijn boek legt Marinus Knoope zijn visie uit op het creatieproces. Dromen en visualiseren worden meestal gezien als tijdverspilling. Mensen ‘in functie’ zijn vooral bezig met beslissen en zo effectief mogelijk handelen. Ze zijn getraind risico’s in te schatten. De oorspronkelijke missie komt zelden ter sprake, terwijl juist deze oorspronkelijke wens mensen kan inspireren nieuwe mogelijkheden te creëren. Je moet de ruimte bieden om te dromen over mogelijkheden. Inschatten, beslissen en daadwerkelijk uitvoeren komen pas in een volgende fase. Eerst moet je de mogelijkheden voor je zien en daar in geloven. De creatiespiraal geeft aan dit proces een heldere structuur. Op de foto hiernaast staat de creatiespiraal. Het proces begint met positief denken. Geloof in je ideeën, visualiseer wat je wilt bereiken en je ziet sneller de kansen die je krijgt. Durf je wens te vertellen aan anderen, nog voor het helemaal is uitgewerkt. Hieraan hoeft nog geen businessplan vast te zitten. Elke stap heeft een relatie met de stap die aan de andere kant zit van de spiraal. Als je bijvoorbeeld niet meer kunt volharden in de uitvoering van een idee moet je terug naar het geloven in je idee. Wat zag je ook al weer voor je? Als je moet beslissen, vraag jezelf af: wat was mijn wens ook al weer? Als je een resultaat hebt bereikt, neem de moeite om dit te vieren. Waarderen is een belangrijke stap in het proces. Neem complimenten aan. Uit geen valse bescheidenheid. Geniet zodat je energie hebt om opnieuw een creatieproces in te gaan.
31
32
Innovaders heeft bij ideeën en ideegeneratieprocessen expliciet of impliciet gebruik gemaakt van de creatiespiraal. Het geeft houvast bij het inschatten in welke fase een organisatie zit: rust, dromen, uitwerken, beslissen of handelen. Je moet niet met dromen aankomen als iemand bezig is met beslissen. Vraag jezelf daarom af in welke fase de organisatie zich bevindt en in welke fase de deelnemers van een brainstorm zich bevinden: Weet je wat je wensen zijn? Ben je bezig met het verbeelden van de mogelijkheden? Geloof je in je idee? Ben je je idee aan het uiten? Ben je aan het onderzoeken of je idee haalbaar is? Ben je aan het plannen? Heb je besloten? Ben je je idee aan het uitvoeren? Moet je volharden? Heb je iets ontvangen? Heb je waardering gekregen? Ben je aan het uitrusten? Als je aan een groep mensen vraagt wat nodig is om tot een nieuw beleid of product te komen krijg je vaak een hagelschot van processtappen en vaardigheden. Inventariseer en cluster de genoemde activiteiten in de fases van de creatie spiraal en ga na in welke fase de organisatie zich bevindt en welke fasen dreigen te worden overgeslagen. Maak kennis met de creatiespiraal als je iets nieuws wilt creëren! Meer weten? Om de creatiespiraal te kunnen gebruiken verdient het de aanbeveling het boek van Marinus Knoope te lezen en je de verschillende lagen van het verhaal eigen te maken. Je kunt het vervolgens in elk proces gebruiken om met een groep te bepalen in welke fase je zit. Wat is de volgende fase en wat is hiervoor nodig. Meer informatie over de creatiespiraal, de positieve en negatieve variant, toepassing in bedrijven, de ontdekking en onderbouwing hiervan, vind je in het boek De creatiespiraal van Marinus Knoope (zie ook www.decreatiespiraal.nl ).
33
34
DEEL II TOOLS
Voor 13 tools wordt kort toegelicht waar de tool toe dient. Er volgt een beschrijving van de tool. Onder aan de pagina wordt aangegeven wat de benodigdheden zijn en wat de tijdsduur is waarmee rekening gehouden moet worden. Tot slot wordt aangeduid voor welke brainstorm basisactiviteit (zie hoofdstuk ‘inleiding: leren bainstormen’) de tool kan worden toegepast: Verwachten, Ontmoeten, Verbeelden, Wensen, Genereren van ideeën, Structureren of Waarderen.
35
36
TOOL: DE JOURNALIST De aankondiging van een brainstorm moet met veel zorg worden geformuleerd. Het moet uitnodigend zijn om vooraf actief met de vraagstelling bezig te zijn. De denkbeeldige journalist die voor je deur staat en vragen stelt is één van de vele vormen waarmee je dit kunt bereiken. De meeste ideeën en beelden bestaan al in de hoofden van de deelnemende pioniers. Tijdens een brainstorm geef je ruimte om deze ideeën naar buiten te laten komen en ze aan te scherpen. Het is wenselijk om de pioniers al ruim voor de brainstorm te betrekken bij de vraagstelling. Doordat ze dan actief bezig zijn met de vraagstelling worden de ideeën en beelden al voor de brainstorm gevormd. Een manier om dit te bereiken is door de ideeën van de pioniers belangrijk te maken. Iedereen kent het gevoel: geïnterviewd worden is een beetje eng. Je woorden hebben gevolgen. Tegelijkertijd is het plezierig. Met belangstelling wordt naar je geluisterd, je bent belangrijk. Een denkbeeldige journalist stelt een paar vragen aan elke pionier. De antwoorden dienen vooraf aan de brainstorm te worden ingediend zodat de begeleider een beeld krijgt van de pioniers en hun instelling en houding. Zonder positieve houding is geen ideeëngeneratie mogelijk. De vragen moeten relevant zijn en niet te direct overeenkomen met de doelstelling van de brainstorm.
Toepassing: Verwachten, Verbeelden, Wensen, Ideeën genereren Duur: 5-10 minuten + een minuut per persoon.
37
38
TOOL: WAT VERWACHT JE? HOE VOND JE HET? Een brainstorm is een open proces. Door de pioniers te vragen wat hun verwachtingen zijn van de brainstorm activeer je ze om bij te dragen aan hun gewenste resultaat. Het is zo triviaal dat het vaak vergeten wordt. Door na afloop terug te blikken op de verwachtingen waardeer je de verwachte en onverwachte resultaten. Brainstormen is een open en dwalend proces. Veel deelnemers vinden het vaag omdat ze gewend zijn resultaatgericht te werken. Het begrip resultaat is vaak smal gedefinieerd: een resultaat moet concreet zijn en het liefst meetbaar. Door aan het begin van een brainstorm te vragen naar de verwachtingen, wordt de verwachting van het resultaat door de deelnemers zelf verbreed. Men blijkt te streven naar meer inzicht en creativiteit: ‘een open visie, een nieuwe kijk op de zaak, frisse ideeën, etc.’. De deelnemers zijn na het uiten van hun verwachtingen medeverantwoordelijk geworden voor het resultaat. In het geval dat de verwachtingen ver uiteenlopen of tegenstrijdig zijn, is dat meteen bespreekbaar. Vaak zijn de verwachtingen hoog. Men wil beginnen bij het einde: een concreet idee waarvan duidelijk is hoe het uitgevoerd moet worden en wat de meerwaarde is. Deze verwachting kun je met de creatiespiraal faseren en structureren. In andere gevallen is de verwachting juist heel open. Je kunt dan teruggrijpen op de briefing die je hebt gemaakt van de brainstorm (zie deel IV: werkwijze). Noteer de verwachtingen op post-its zodat je hier na afloop op kunt terugblikken. Recapituleer aan het einde van de brainstorm wat de verwachtingen waren. Vraag iedereen terug te blikken op de brainstorm. Pak je vraag zo in dat de pioniers de neiging hebben om uit te spreken wat hen op een positieve manier is bijgebleven. Bijvoorbeeld door vragen te stellen die beginnen met: “Ik zou wel willen weten…?” of “Hoe kun je…?” Terugblikken is ook voor jou als brainstormleider een belangrijke stap. Hier leer je van. Bovendien krijg je op deze manier de positieve aandacht terug die je hebt gegeven. Doe je dit niet, dan ga je erg moe naar huis.
Toepassing: Verwachten Duur: 2x1 minuut per pionier 39
40
TOOL: DE WENSKAART De wenskaart heeft twee functies: pioniers elkaar op een nieuwe manier laten ontmoeten en hun wensen laten uitspreken en koesteren. Duidelijke conventies bestaan over hoe je je presenteert aan een ander. Je geeft je naam, wat je doet, waar je vandaan komt en misschien vertel je hoe het met je gaat. Als je elkaar al kent en dagelijks ziet dan beperkt de uitwisseling zich meestal tot een mechanisch: ‘Met mij goed en met jou?’. Maar als je een aanleiding geeft en daadwerkelijk interesse toont kan iedereen op een zeer eigen manier heel scherp formuleren hoe hij of zij op dat moment in het leven staat. De wenskaart is zo´n aanleiding. Stal ongeveer 30 ansichtkaarten uit met daarop zeer uiteenlopende afbeeldingen. Laat de pioniers de kaarten bekijken en de kaart uitzoeken die bij hen past. Vraag vervolgens waarom die bewuste kaart door hen is uitgekozen. Zorg dat iedereen aandachtig luistert naar degene die spreekt. Door zich te vereenzelvigen met een kaart, beschrijft de pionier zichzelf op een eigen manier. Naast het verfrissen van de beelden die de pioniers van elkaar hebben zorgt deze vorm van ontmoeten voor belangstelling in elkaar. Het is hun persoonlijke kaart geworden. Deze kaarten kun je later gebruiken voor een persoonlijk statement zoals een belofte of een wens. Wensen hebben magische kanten. Als je een wens koestert sta je open om de kansen te benutten die de wens waar kunnen maken. Je kunt de pioniers vragen de ansichtkaart te gebruiken om zijn persoonlijke belofte op te schrijven (zie ook het hoofdstuk over de tool ‘doelgroep in beeld’). Je vraagt daarvoor aan de pioniers om zich in te beelden dat ze oog in oog staan met hun doelgroep. Wat is de persoonlijke belofte die je wilt maken aan de doelgroep? Schrijf de belofte op alsof je de kaart echt gaat versturen. Vraag iedereen zijn kaart voor te lezen aan de groep. Uit deze beloftes kan de missie van de organisatie gehaald worden zoals die bij de pioniers leeft. Toepassing: Ontmoeten, Wensen Duur: 5-10 minuten + een minuut per pionier Benodigdheden: ongeveer 30 diverse ansichtkaarten 41
42
TOOL: DE HANDTEKENING De handtekening is een zeer krachtige en eenvoudige oefening om op een kwetsbare manier kennis te maken met elkaar. Om te kunnen brainstormen moet je elkaar kunnen vertrouwen. Om elkaar te kunnen vertrouwen moet je elkaar kennen en kwetsbaarheden durven tonen. In een brainstorm heb je het namelijk niet alleen over zaken waar je goed in bent. In een brainstorm associeer je door naar het onbekende.
Joost Tijdink is een trainer verbonden aan de opleiding Kunstenaar In Samenleving (KIS). Aan de vooravond van een brainstorm zocht ik naar een geschikte ijsbreker. Mijn vrouw Fleur stelde voor om zijn ‘handtekening’ te gebruiken. Het is een simpele oefening: je vraagt alle pioniers om hun hand over te trekken op een stuk papier en bij elke vinger iets over zichzelf te schrijven. Pepik Henneman De De De De De De
handpalm: duim: wijsvinger: middelvinger: ringvinger: pink:
wat is je basis? waar ben je groot in? waar wil je heen? waar heb je een hekel aan? wat is je passie? waar ben je klein in?
Stel deze vragen in de context van het thema, project of product waarover de brainstorm gaat. Je kunt ook gezamenlijk een handtekening maken van de organisatie. De handtekening kan goed gebruikt worden in combinatie met het oefenen in ‘actief luisteren’ (zie het volgende hoofdstuk). Toepassing: Ontmoeten, Verwachten, Wensen Duur: 5 minuten + 1 minuut per pionier Benodigdheden: vellen gekleurd papier (ziet er leuk uit en het is grappig om te zien dat iedereen een voorkeur heeft)
43
44
TOOL: ACTIEF LUISTEREN ‘Actief luisteren’ is een indringende oefening die helpt gedachten te ontwikkelen. De methode kan gebruikt worden om effectiever te communiceren.
Op het Schumacher College ontmoette ik een dame die zich in groepsgesprekken en besluitvormingsprocessen heeft verdiept. Haar naam ben ik vergeten, maar haar workshop en ideeën heb ik onthouden: de kracht van actief luisteren en hoe gemakkelijk het is. Als je niet denkt maar enkel luistert heb je veel meer ruimte om op te nemen wat de ander zegt. Door jouw extra aandacht krijgt de spreker op zijn beurt veel meer ruimte om te denken. In het begin is het eng en onwennig om zoveel aandacht te krijgen, maar achteraf wil je meer. Pepik Henneman Begin deze oefening door te beschrijven hoe prettig het is als iemand echt naar je luistert. Bijvoorbeeld dat die persoon niet zozeer zelf iets wil zeggen maar enkel geïnteresseerd luistert, of je aankijkt en zo nu en dan knikt, je gedachtegang volgt en als het even stil valt vraagt om meer. Stel aan de pioniers voor hiermee te oefenen door twee aan twee 5 minuten naar elkaar te luisteren. Omdat op deze manier van luisteren erg indringend is, moeten de pioniers positief gestemd zijn zodat de schroom wordt overwonnen om gedachten te kunnen delen en oprecht en geïnteresseerd te kunnen luisteren. Laat de pioniers 5 minuten lang luisteren naar de antwoorden op gestelde vragen. Benadruk dat de luisteraar de spreker aankijkt, af en toe ja knikt en verder enkel om meer vraagt. Je zult zien dat iedereen, aangemoedigd door het ontstane geroezemoes, enthousiast gaat vertellen. Ten slotte vraag je aan de luisteraars om in minder dan één minuut een paar kernpunten van de antwoorden te delen met de groep. Je kunt deze oefening ook combineren met ‘de handtekening’ (zie vorig hoofdstuk). In dat geval praten de sprekers over hun gemaakte handtekening. De luisteraars presenteren vervolgens wat hen hieraan opviel. Deze oefening brengt automatisch positiviteit met zich mee. Het blijkt namelijk dat iedereen de neiging heeft om de ander liefdevol in plaats van kritisch te omschrijven. Toepassing: Ontmoeten, Structureren, Verwachten, Wensen Duur: 2x5 minuten + 1 minuut per pionier
45
46
TOOL: DE IDEEËNMUUR Een ideeënmuur houdt de aandacht van de pioniers centraal. Op de muur kun je de ideeën structureren en verbanden zien. Je ziet hoe het beeld en de ideeën ontstaan. Het ideeënboek ontstaat uit de ideeënmuur. Vanuit ‘kijken zonder te begrijpen’ leer je jezelf aan om zeer visueel te werken. Een beeld kan makkelijker worden onthouden als het visueel wordt weergegeven, bijvoorbeeld op de muren om je heen. Zo ontstaat het gezamenlijke beeld. Door de verschillende beelden en ideeën zichtbaar te maken voor iedereen kunnen verbanden gelegd worden. Door de inbreng van de pioniers systematisch op post-its op een muur te etaleren en per onderwerp te groeperen houdt iedereen het overzicht. Voor het gemeenschappelijke beeld kun je kopjes van tevoren klaarmaken: team verwachtingen organisatie en omgeving doelgroep belofte dilemma’s losse ideeën Het is belangrijk om regelmatig op het beeld terug te komen en te recapituleren, zodat het actief in de hoofden blijft bij het bedenken van mogelijkheden. Het is handig de delen van de muur met een digitale camera te fotograferen. Zo zullen de pioniers de muur herkennen in het uiteindelijke ideeënboek. Voeg de resultaten van de ideeëngeneratie die volgt aan de muur toe. Aan het einde van de workshop kun je dan de muur gebruiken om de resultaten te waarderen (zie ook het hoofdstuk over de tool ‘stickeren’). Toepassing: Structureren. Benodigdheden: digitale camera, grote muur of raam waar je met tape op mag plakken.
47
48
Voorbeeld hoteleigenaar: “Dit zijn geen gasten voor mijn hotel”: -Tieners: als ze alleen op vakantie mogen willen ze liever naar de jongerencamping. -De bruine vloot: zij slapen en drinken op hun eigen boot. -De (te) chique mensen: deze zoeken meer sterren. -De aso’s: voor deze groep is het te netjes. Ze voelen zich niet op hun gemak. -De oudjes: zij kunnen geen trappen meer lopen.
TOOL: DOELGROEP IN BEELD Een doelgroep is lastig te omschrijven maar makkelijk te herkennen. Voor wie is het idee? Wat is je doelgroep? De antwoorden op deze vraag zijn meestal abstract, terwijl je je juist moet inleven om iets te kunnen beloven. ‘Doelgroep in beeld’ is een leuke intuïtieve manier om je in te leven in je doelgroep.
Het heeft mij altijd gefascineerd hoe Fleur zich laat inspireren om tot ideeën te komen. Ze noemt het zelf ‘plaatjes scheuren’. Ze bladert door tijdschriften en scheurt plaatjes uit die haar ideeën geven voor haar vormgevingsopdracht. Deze werkwijze heeft ze zich aangeleerd tijdens haar studie aan de modeacademie in Amsterdam. Zonder analyse, beredenering of statistische gegevens krijgt ze gevoel voor de doelgroep en ontstaat een vorm die daarbij past. Zij bracht mij op het idee om tijdens brainstorms ook met plaatjes te werken om doelgroepen te schetsen. Dit werkte nog beter dan ik had verwacht en het is erg eenvoudig. Pepik Henneman Vooraf verzamel je ongeveer 30 plaatjes van uiteenlopende mensen. Je laat ze tijdens de brainstorm één voor één zien en stelt de vraag of deze persoon je doelgroep is en waarom. Schrijf per plaatje op wat de reden is dat ze al dan niet tot je doelgroep behoren. Combineer de plaatjes op de ideeënmuur tot een aantal subgroepen en probeer die te omschrijven. Het is verbazingwekkend hoe enthousiast de pioniers worden van het concreet maken van hun doelgroep. Vaak wordt gevraagd of ze de plaatjes van de doelgroep mochten houden. De kracht ligt echter niet in de afbeeldingen zelf, maar in de betekenis die gegeven wordt aan de afbeeldingen. De afbeeldingen krijgen telkens een andere betekenis. De ene keer is het een welwillende lieve opa, de andere keer is diezelfde man een oude buschauffeur die alles al heeft gezien. Je kunt ‘doelgroepen in beeld’ combineren met de ‘wenskaart’. Vraag dan de pioniers een plaatje te kiezen en voor de daarop afgebeelde persoon de belofte te formuleren op de wenskaart. Toepassing: Verbeelden, Wensen Duur: 15 minuten Benodigdheden: Een goede bron voor plaatjes is een blad zoals RAILS dat verschillende doelgroepen laat zien: iedereen gebruikt de trein. 49
Voorbeeld dienstketen hotel: Houd een persoon van je doelgroep voor ogen. Verbeeld je hoe hij in je hotel terecht zou kunnen komen. Bij elke handeling beschrijf je wat de persoon verwacht, wat de eerste indrukken zijn en hoe hij zich voelt. Een handeling is bijvoorbeeld ‘bewustwording van de vakantiebehoefte’: via internet op zoek gaan naar een bestemming; partner overtuigen; boeken; inpakken; reizen; zoeken in het dorp; parkeren bij het hotel; het ontvangst; kennismaking met de kamer; eten; slapen; ontbijten; dag plannen met activiteiten; de omgeving verkennen; uitchecken; terugreis. Eenmaal thuis aan de keukentafel: wat zijn de verhalen?
50
TOOL: KETEN IN BEELD ‘Keten in beeld’ is een snelle manier om verder te kijken dan de schakel van de keten waarbij je direct betrokken bent. Bij diensten krijg je op deze manier een beeld van wat je klant beleeft en bij een fysiek product besef je waar de materialen vandaan komen en hoe je verspilling kunt voorkomen. Manfred Max Neef, een Chileense econoom, vraagt zich in het boekje Barefoot Economics af wat hét verschil is tussen mens en dier. Hij komt tot de conclusie dat het niet het werken met werktuigen is, of ons gevoel of humor, maar stupiditeit. Hij maakt dit aannemelijk door zich te verwonderen over de manier waarop de mens zich organiseert en vervolgens de gevolgen hiervan als een gegeven accepteert. Het kan een enorme eye-opener zijn om met de pioniers in een brainstorm zo concreet mogelijk te verwonderen over de keten van het product of de dienst. Productketen: Door de fysieke keten van een product te beschrijven maak je zichtbaar waar potentiële verspilling plaatsvindt (zie hoofdstuk ‘gedachte: waardeketen’ in deel I). In een brainstorm over transportfolie voor een detailhandel had Innovaders de keten bestudeerd en nauwkeurig beschreven wat gebeurt met een product voordat het in de winkel ligt. Door elke stap te fotograferen kregen alle pioniers een concreet beeld van de keten. Het werd iedereen duidelijk dat kansen voor het oprapen lagen om het gebruik van folie te beperken en dat hiervoor samenwerking nodig was. Dienstketen: Verdiep je in de beleveniswereld van je doelgroep door te beschrijven welke handelingen en indrukken voorafgaan aan het afnemen van jouw dienst. Samen met de bedrijfsleiding van een hotel werd beschreven wat een doorsnee klant door kan maken als hij voor het eerst in het hotel verblijft. Door zijn handelingen en eerste indrukken in geuren en kleuren te beschrijven ontstonden inzicht en ideeën over hoe de diensten konden worden verbeterd (zie ook hoofdstuk ‘Brainstorm: een hogere bezettingsgraad’ in deel III). Toepassing: Verbeelden Duur: 15-30 minuten Benodigdheden: Illustreer elke stap met tekeningen. Gebruik post-its voor het commentaar.
51
52
TOOL: VERANDERING IN BEELD Om toekomstmogelijkheden te kunnen bekijken moet je kijken naar het verleden. Met ‘verandering in beeld’ herken je de verschillende fasen die de organisatie en haar omgeving hebben doorgemaakt en krijg je gevoel voor de toekomst. Het menselijke brein denkt met beelden. Beelden zijn statisch. Tenzij wij opnieuw goed kijken zullen de oude beelden ons denken beheersen. Zo kan het zijn dat wij ons niet bewust zijn van de veranderingen die plaatsvinden. Wanneer je je jonge kind een paar dagen niet hebt gezien dan lijkt het of het ineens is gegroeid of veel meer kan, terwijl je in feite niet goed hebt gekeken toen het kind wegging. Het zelfde kan je overkomen als je je tuin een paar dagen niet hebt gezien. Op dezelfde manier heeft het menselijke brein moeite om oude beelden weer op te roepen als ze eenmaal vervangen zijn. Het gevolg is dat wij moeite hebben om te denken in veranderingen en dat terwijl onze omgeving, onze organisaties en wij zelf continu veranderen. Deze ontkenning van verandering brengt ons rust. Wij richten al onze aandacht in het hier en nu. Wanneer je mogelijkheden wilt genereren, moet je gevoel krijgen voor verandering. Je kunt oefenen met het denken in verandering door veranderingen te volgen en te beschrijven: verschillende fases te identificeren. Loop door de geschiedenis van je organisatie heen benoem de verschillende fases die je kunt onderscheiden. In welke fase verkeert het nu en welke fasen kunnen komen? Met ‘doelgroep in beeld’ en ‘keten in beeld’ is de huidige situatie geschetst van de organisatie. Vraag bij ‘verandering in beeld´ om de keten, de omgeving en de organisatie van 10, 25 en 50 jaar terug te beschrijven. Onderscheid verschillende fasen op basis van de antwoorden. Schets elke fase in een paar woorden. Laat de pioniers zich verwonderen over een waarschijnlijke volgende fase. Ga na of ze die wenselijk achten. Zo niet, dan is er werk aan de winkel. Zo wel, vraag de pioniers hoe ze hier als organisatie maximaal op kunnen inspelen.
Toepassing: Verbeelden Duur: 15-30 minuten Benodigdheden: Illustreer elke fase met afbeeldingen, leg het commentaar vast met post-its. 53
54
TOOL: KIEMSCENARIO’S Scenario’s zijn de contouren van een mogelijke werkelijkheid. ‘Kiemscenario’s’ zijn uitgangspunten voor scenario’s. Terwijl de kiemscenario’s worden uitgewerkt ontstaan ideeën. Een scenario schrijven is zowel een kunst als een wetenschap. Het is het verbeelden van de toekomst en het consistent maken van deze beelden. Het creatieve deel zit in het verbeelden. Hier ontstaan de ideeën. Het is de taak van de procesbegeleider om uit de verbeeldingsfase van de brainstorm sterke ideeën te halen die de basis kunnen vormen voor een kiemscenario. Het is de tweede fase van de brainstorm. In de eerste fase hebben de pioniers elkaar ontmoet en hebben ze allemaal bijgedragen aan een levend beeld vol inzicht van de situatie. Ze zijn geïnspireerd door elkaars wensen en beloftes aan hun doelgroep. Kortom, ze zijn helemaal klaar om ideeën te bedenken. Las nu een pauze in! Als begeleider moet je de energie en inspiratie in banen leiden, zodat niet iedereen dezelfde ideeën gaat bedenken. Bekijk rustig de resultaten op de ideeënmuur en kies drie of vier ideeën uit, die verschillende toekomstrichtingen beschrijven. Maak duidelijk waarom je de toekomstrichtingen hebt gekozen om mee door te werken. Laat de pioniers de toekomstrichtingen in de vorm van verschillende kiemscenario’s uitwerken. Vraag ze om zich zo concreet mogelijk in te beelden hoe het kiemscenario er uitziet. Wat is de belofte? Wat is de visie? Hoe ziet de nieuwe keten er uit? Wie is de doelgroep? Dit is de fase waar je als begeleider een stap terug kunt nemen. Geef de pioniers ruim de tijd om de ideeën die zijn ontstaan te verwerken in kiemscenario’s (1 à 2 uur). Spreek vooraf af dat de resultaten moeten worden gepresenteerd in de vorm van een pitch (blz.59). Je zult zien dat de ideeën die ontstaan ook los van het kiemscenario waaruit ze voortkomen waardevol zijn. Een kiemscenario is hier een middel om ideeën te genereren. Het gaat niet om het voorspellen van de toekomst van de organisatie maar om de mogelijkheden te verkennen. Alle ideeën die ontstaan zijn goed maar een idee is pas helder als het in het ‘kabouter model’ kan worden uitgedrukt (zie volgend hoofdstuk). Spoor de pioniers aan dit model te gebruiken. Toepassing: Generen Duur: 60 – 180 minuten Benodigdheden: flip-overvellen, pauze 55
56
TOOL: KABOUTERMODEL Het ‘kaboutermodel’ is een zeer eenvoudig model waarmee ideeën communiceerbaar worden gemaakt. Waar ligt de kracht van een idee? In de slimmigheid van de uitvoering, in het vervullen van een behoefte of in de visie die hier achter schuil gaat? Wim Michels heeft hiervoor het kaboutermodel bedacht. Wim ziet overal kansen en ideeën. Hij heeft de naam van de wokkelchips bedacht en is de initiatiefnemer en directeur van Hallo© (www.halloacademie.nl). Hallo© is een postacademische opleiding voor toegepaste creativiteit. Gernout en Pepik hebben Wim in 2001 ontmoet. Innovaders was toen nog slechts een idee en Wim raadde ons aan om onze belofte naar de doelgroep zo eenvoudig mogelijk te formuleren. Hij gaf ons de opdracht om het idee Innovaders te formuleren in de vorm van zijn kaboutermodel. In dit model wordt een idee ontleed in verschillende lagen: Visie: Doelgroep: Belofte: Pay off: Uitwerking:
Wat is de visie achter Innovaders? Probeer in een paar zinnen te formuleren met welke blik je met het idee Innovaders naar de wereld kijkt. Voor wie is Innovaders? Beschrijf het liefst in geuren en kleuren de doelgroep voor wie het idee is. Wat is de belofte? Beschrijf in een zin wat je de doelgroep aanbiedt. Kun je het geheel in een slagzin verwoorden? Hoe ga je het aanpakken? Hoe ziet Innovaders eruit?
Wij waren vooral bezig met die uitwerking en vergaten regelmatig terug te keren naar de kern van het idee Innovaders. Wanneer je de essentie van je idee, het concept, te pakken hebt in de eerste 4 vragen van het kaboutermodel kun je oneindig veel variaties bedenken in de uitvoering. Het idee organiseert je manier van denken en handelen. Het idee kan zowel vanuit een visie, belofte of uitwerking ontstaan. Het is een helder communiceerbaar idee als het op alle bovenstaande concrete en abstracte lagen beschreven kan worden. Toepassing: Genereren, Structureren Benodigdheden: voorbeelden van kaboutermodellen: reclame-uitingen
57
58
TOOL: DE PITCH In ‘de pitch’ wordt het punt gemaakt. Met passie worden de ideeën in een verhaal aan elkaar gekoppeld. Het is belangrijk om tijdens een brainstorm ergens naar toe te werken en zo de spanning op te bouwen. De brainstorm mag niet diffuus eindigen; er moet een punt worden gemaakt! Om dit te bereiken zijn verschillende manieren. Eén van onze favoriete manieren is om te eindigen met een presentatie aan een denkbeeldig gezaghebbend publiek. Dit kan het bestuur van de stichting zijn, het management-team van het bedrijf of een wijze persoonlijke kennis. Vraag aan alle deelnemers om denkbeeldig iemand uit te nodigen voor die eindpresentie. In de situatie dat er bij de ideeëngeneratie gebruik is gemaakt van kiemsceario’s, moet deze korte presentatie (de pitch) gegeven worden aan dit publiek. De pitch moet duidelijk het uitgangspunt verwoorden van het kiemscenario en alle ideeën die ontstaan bij de uitwerking hiervan. De passie waarmee het scenario en de ideeën gepresenteerd worden is vaak even belangrijk als de inhoud. Het is raadzaam om foto’s te nemen van elke pitch. Het enthousiasme tijdens de presentaties is namelijk niet te vangen met woorden. Indien mogelijk is het leuk de pitch te filmen. De filmpjes kunnen verwerkt worden in een multimedia-ideeënboek. Verzoek de pioniers in hun reacties op de pitch om elke vorm van oordeel over haalbaarheid uit te stellen. Reageren kan alleen in de vorm van open vragen die beginnen met “Ik zou wel willen weten...?” of “Hoe kun je...?”. Noteer deze vragen, ze zijn net zo belangrijk als de ideeën. Zij vormen namelijk de opening naar de volgende stap: plannen maken en haalbaarheid onderzoeken.
Toepassing: Structureren. Duur: 5 minuten per scenario Benodigdheden: flip-overvellen, fototoestel, videocamera. 59
60
TOOL: STICKEREN Denken is het opbouwen van actiepotentieel. Met ‘stickeren’ kom je achter de ideeën waar energie voor is. Het is de afsluiting van de brainstorm. De ideeën zijn gepresenteerd. Iedereen is moe. Alle beelden, wensen, beloftes en scenario’s hangen op de ideeënmuur. Het is overweldigend. Vraag de pioniers om met hun laatste krachten aan te geven welke ideeën of inzichten ze het meest waarderen. Dit kan op verschillende manieren. Geef iedereen bijvoorbeeld 8 oranje stickers, een groene en een rode. De groene sticker is voor het idee of beeld waar ze zeker verder aan willen werken, de rode voor het idee dat ze het gekst (ludiek of op het eerste gezicht onhaalbaar) vinden. De andere 8 stickers zijn om aan te geven welke andere ideeën ook belangrijk zijn. Pas je vraag aan de context aan. Als je bijvoorbeeld werkt in een zeer commerciële omgeving kun je de stickers presenteren als denkbeeldig geld dat ze kunnen investeren in de ontwikkeling van nieuwe diensten of producten. De groene sticker komt dan overeen met een relatieve grote som geld en de rode met het potje geld waar je een gokje mee mag wagen. Deze oefening geeft energie. Iedereen is even bezig met actief waarderen van de resultaten van de dag. Het stickeren helpt ook bij het structuren van de ideeën. Waar ziet men wat in? Door meerdere stickers te gebruiken en aan te geven dat iedereen één sticker per idee mag geven krijg je de beste differentiatie tussen veelbelovende ideeën. Kijk gezamenlijk naar het resultaat van het stickeren. Mocht je tijd over hebben, vraag dan om de keuzes toe te lichten.
Toepassing: Structuren. Duur: 5 minuten Benodigdheden: stickers van verschillende kleuren 61
62
DEEL III BRAINSTORMS In dit deel worden vijf brainstorms beschreven die het gebruik van de tools illustreren. De voorbeelden geven aan hoe de resultaten worden verankerd. Telkens wordt aangegeven wat de vraag was, wie de klant was en wat hij van de brainstorm vond. Tevens wordt kort beschreven wat de aanleiding was voor de brainstorm, omdat de context bepalend is voor de opbouw en het resultaat. In het hoofdstuk ‘Brainstorm: mijn eerste...’ wordt de tijd geïllustreerd waarin Innovaders nog niks wist van brainstormen. Tijdens deze eerste brainstorm drong het besef door dat inspiratie een onuitputtelijke bron van ideeën kan zijn. In ‘Brainstorm: productinnovatie’ wordt de eerste ervaring van Innovaders met brainstormen beschreven...Begin nooit een brainstorm zonder dat er vraag naar is. In ‘Brainstorm: hogere bezettingsgraad’ wordt de brainstorm beschreven waarin Innovaders voor het eerst pioniert met de hiervoor beschreven tools. Het was een daverend succes. In ‘Brainstorm: meerjarenplan’ wordt beschreven hoe je de resultaten van een brainstorm kunt verankeren in een strategisch beleidsplan. Tot slot wordt in ‘Brainstorm: duurzame bedrijfsvoering’ de brainstorm beschreven hoe je vanuit inspiratie een plan kan ontwikkelen. De hoofdstukken eindigen met vragen en conclusies. De volgorde van de beschreven brainstorms beschrijft hoe Innovaders tot de huidige werkwijze is gekomen.
63
64
BRAINSTORM: MIJN EERSTE BRAINSTORM “Brainstorm nooit tijdens de lunch.” De vraag: Ideeën voor de ontmanteling van olieplatforms. De pioniers: Vijf jonge ingenieurs waar Pepik mee werkte en omging in zijn tijd als expat. De tools: Pepik had een boekje gelezen over brainstormen. Het was een analytische, wetenschappelijke handleiding, vol met trucjes en raamwerken over brainstormen.
De aanleiding:
1998, ik was nog werkzaam bij Shell. De leerpunten van de ontmanteling van de Brentspar waren tot alle medewerkers doorgedrongen. Zo bleek de beste technische oplossing niet altijd dé oplossing. Ik wist dat ik binnenkort een brainstorm zou houden die, zo zou later blijken, uitmondde in de oprichting van Innovaders. Ik dacht: “Laat ik maar een keer oefenen”. Ik vroeg mijn teamleider of hij het op prijs zou stellen om met het team een brainstorm te houden over de toekomst van de platforms in de Noordzee, het gebied waar wij in werkten. Wat moesten wij doen met die platforms als geen olie meer aanwezig is? Mijn teamleider vond het een leuk idee, maar de brainstorm moest wel plaatsvinden tijdens de lunchpauze. Pepik Henneman
De uitwerking: Iedereen was zijn sandwich aan het eten was en de vraag was: “Stel je voor dat je zelf het platform bent, hoe ziet je leven eruit? Welk leven wil je hebben?” Dit waren speelse oefeningen uit het boek, maar de ideeën die ontstonden waren of heel ver verwijderd van de technische haalbaarheid en de officiële standpunten van de organisatie of juist een herhaling van de bestaande werkwijze. Tussen de nieuwe ideeën en de realiteit lag een groot gat. De ideeën zijn uitgewerkt en op posterformaat aangeboden aan de baas van Pepik. Hij heeft ze welwillend een tijdje in zijn kamer laten hangen. Na-denken: Sommige delen van de brainstorm werkten, andere niet. Maar waarom? Deze verwondering vormde de basis van het denken over brainstormen.
65
66
BRAINSTORM: PRODUCTINNOVATIE TOP VISION “Alleen interessant als het economisch haalbaar is.” “Ik dacht: dit wordt een verhaal van moraalridders. Gelukkig viel dat mee.” “Als mens ben je ervan bewust, maar op je werk heb je het er niet over.” De vraag: Geen, het was onder het mom van ‘baat het niet, dan schaadt het niet’. De pioniers: Arjen, Rudi, Michiel, Thijs en Bart: medewerkers van het productieteam van het bedrijf. De tools: Nog geen van de hiervoor beschreven tools De aanleiding: Het was 2001. Innovaders bestond net en was aan het experimenteren met brainstormen. Arno had Top Vision, fabrikant van displaysystemen, een tegoedbon gegeven voor een brainstorm. Onze belofte aan het management was om geïnspireerd door duurzaamheid samen met de medewerkers 50 nieuwe ideeën te genereren. Ideeën die leiden tot nieuwe producten die geldbesparing opleveren en de investering in de brainstorm terugbetalen. Aarzelend stemden ze in met ons voorstel. Wij noemden het traject AFVAL?. De uitwerking: De deelnemers wisten niet waar ze terecht kwamen. Wij hadden hun kantine omgebouwd met onze diaprojector en wij hadden ‘inspirerende’ muziek opstaan. Arno en Pepik waren veel aan het woord. Wij vertelden hoe de wereld was ontstaan en hoe je de wereld duurzamer kon maken. Het inspireerde niet. De deelnemers keken verveeld. Dit veranderde toen wij hen aan het woord lieten. Ze werden uitgenodigd om aan te geven hoe hun droombedrijf eruit ziet. Aan het eind hadden we 30 ideeën verzameld. Na deze brainstorm volgde de eerste poging om een ideeënboek te maken. Het resultaat was alleen nog niet ‘onweerstaanbaar aantrekkelijk’. Terugkoppeling: Het managementteam wilde niet door met het proces. Na-denken:
Energiebalans: We waren doodop na de brainstorm en volledig leeg. Wat was allemaal misgegaan? We realiseerden ons dat we het proces nog niet beheersten. Het boek ‘De creatiespiraal’ leerde dat de inspanning en de inzet altijd gewaardeerd moeten worden. Vraag ook zelf om waardering voor je inspanning, je hebt ten slotte alles gegeven.
67
68
Moraalridders: Eigenlijk wilden we overdragen wat duurzaamheid is. Wij dachten dat dit ook ideeën zou opleveren waar het bedrijf direct baat bij had. Wij hadden een verkeerde verwachting opgewekt en dat voelden ze. Terugverdientijd: Een brainstorm is een onzekere maar noodzakelijke investering als je op zoek bent
naar vernieuwing. Lang hebben wij klanten geprobeerd te verleiden tot een brainstorm door te zeggen dat het zich aantoonbaar zou terugbetalen op korte termijn; dat is de verkeerde verwachting scheppen. De resultaten van onze brainstorm zijn nieuwe ideeën en inzichten die, als ze verder worden uitgewerkt, misschien leiden tot maatregelen die geld opleveren.
Locatie: In dit geval was het niet aan te bevelen om op de bedrijfsvloer te brainstormen! Het was moeilijk, zo niet onmogelijk, om uit de werksfeer te komen. Missie: Tijdens dit type brainstorm wordt overal over verwonderd, ook over het bestaansrecht en de
essentie van het bedrijf. Dit kan door de bedrijfsleiding als bedreigend ervaren worden. Zij bepalen immers de strategie en de missie. Zorg dat je de potentiële dreiging wegneemt door het management ervan te overtuigen dat zelfreflectie een verrijking is voor het bedrijf.
69
70
BRAINSTORM: HOGERE BEZETTINGSGRAAD HOTEL “Er bleek niets meer over te zijn van Bouke’s scepticisme. Hij was zeer enthousiast. Hij had zelfs een aantal ideeën meteen ingevoerd.” De vraag: Hoe verhoog ik mijn bezettingsgraad? Pioniers: Marco en Bouke (bedrijfsleiding) De tools: Verbeelden: doelgroep in beeld, keten in beeld, verandering in beeld Wensen: wenskaarten Ideeën genereren: kiemscenario’s, kaboutermodel, ideeënmuur Structureren: ideeënboek Waarderen: stickeren
De aanleiding: Namens de Texel Academie heeft Innovaders gewerkt aan de ontwikkeling van een cursus duurzaam innoveren voor eigenaren van groepsaccommodaties. Arno heeft veel ervaring met het strategisch begeleiden van MKB’ers en is goed in het praktisch maken van een aanpak. Pepik had vage ideeën over werken vanuit intuïtie. Uren is gediscussieerd over het wel of niet gebruiken van een nieuwe aanpak. Alleen als Arno het nut van de oefening inzag en hem concreet genoeg vond had het kans van slagen. Bouke was sceptisch. Wij sprokkelden onze moed bij elkaar om het bij hem uit te proberen. De uitvoering: Het eerste deel van de workshop vond ’s avonds plaats in het hotel. We schetsten een beeld van het hotel en haar doelgroep. Het kern werd duidelijk: opnieuw het hart van Texel worden. Met deze wens kwamen de concrete ideeën voor de website, het personeel, de Texelse gasten, de arrangementen en het gebouw. Voor het eerst werden samen met Jeroen de ideeën vastgelegd in een ideeënboek. Terugkoppeling: Een paar maanden later kwamen Jeroen en Pepik langs om het ideeënboek te bespreken en te helpen ideeën te selecteren. Bouke had veel ideeën al toegepast. Het was voor hem geen ‘vaag gewauwel’ meer, hij had anders leren denken.
71
72
Na-denken: Tools: Dit was de eerste keer dat we de tools achter elkaar hebben gebruikt. Ondanks onze intensieve discussies tijdens de voorbereiding wisten wij nog niet helemaal wat wij deden. Maar het werkte!
Ideeënboek: Eindelijk was het gelukt om een vorm te vinden voor het verslag waarin onuitgewerkte ideeën bewaard worden en kunnen rijpen. Jeroen goot het verslag in een vorm die onweerstaanbaar was om te lezen. Locatie: Deze brainstorm ging over de beeldvorming en eerste indrukken van een klant. In dit geval bleek het essentieel om op de locatie zelf te brainstormen. Onze eigen eerste indrukken hebben sterk bijgedragen aan de ideeënvorming.
73
74
BRAINSTORM: MEERJARENPLAN EURO SKIN BANK “Wij gaan ons werkterrein uitbreiden en niet afwachten of doorsudderen.” “Als je je persoonlijk belang los laat en creatief mee denkt blijken het belang van de organisatie, de doelgroep en persoonlijke bevrediging parallel te lopen.” “Nooit verwacht dat wij een zelfde toekomstvisie zouden hebben.” De vraag: Kunnen jullie moderator zijn voor een beleidsontwikkelingproces met als resultaat een meerjarenplan? De pioniers: Rob, Jacco, Ger, Jos, Marcel, Marjanke, Mireille, Nelleke, Victoria, Frank, Michael. Dit is het hele team van de Euro Skin Bank. Zowel de uitvoerders die donorhuid prepareren, als de bedrijfsleider, de administratieve ondersteuning en de directeur. De tools: Verwachten: de journalist Ontmoeten: wenskaarten, handtekening, actief luisteren, ideeënmuur Verbeelden: doelgroep in beeld, keten in beeld, verandering in beeld Wensen: wenskaarten Ideeën genereren: kiemscenario’s, kaboutermodel Structureren: pitch, ideeënboek Waarderen: stickeren De aanleiding: December 2004 werden we gebeld door Michael, de directeur van Euro Skin Bank. Hij had een artikel gelezen over ons in het blad Management Team: Consultants zonder stropdas. Euro Skin Bank was net doorgelicht door een adviesbureau en een van de aanbevelingen was een meerjarenplan te maken. Michael zocht een moderator om dit proces te begeleiden. We hadden het gevoel dat hij vooral zijn visie op het bedrijf wilde doordrukken. We maakten een voorstel. “Het lijkt ons tamelijk zweverig (...) je programma is veel te vaag. Kunnen we het wat praktischer inrichten?”. We pasten het voorstel aan door zijn woorden te gebruiken. De uitvoering: De brainstorm nam de hele dag in beslag. De groep begon argwanend maar deed al snel welwillend mee. De beloftes brachten de inspiratie: vol overgave nagaan hoe de doelgroep beter geholpen kan worden. Het werd duidelijk dat de organisatie verschillende fases had doorgemaakt. Een gezamenlijk besef ontstond: doorsudderen kan niet meer. Dit werd gebruikt om 4 verschillende scenario’s te ontwikkelen. Samen met Jeroen werd het ideeënboek gecompileerd.
75
76
De terugkoppeling:
“Goed resultaat, ideeën met potentie. Wij gaan door met dit proces en het ideeënboek. Een heel bijzondere en creatieve weergave van wat we gedaan hebben en inhoudelijk juist.” Een zeer tevreden Michael
Een conceptmeerjarenplan werd door hem geschreven waarna een tweede sessie volgde waarin de visie, ambities en doelstellingen zijn uitgewerkt met het hele team.
“Een goed beleidsplan, heel goed. De mensen waren betrokken en het was goed vormgegeven. Ik zou een 8 geven (...) Door de specifieke insteek en technieken is de aanpak niet overal inzetbaar. Het gaat over beelden van, bij en over mensen en dat werkt niet bij iedereen. Sommige mensen hebben iets van ‘doe maar gewoon’”. Michael in een terugblik op het bereikte resultaat, een jaar later Na-denken: Vertrouwen: Uit deze ervaring blijkt hoe belangrijk het is om het vertrouwen te hebben van de opdrachtgever. Hij steekt zijn nek uit om met zijn operationele team een hele dag te besteden aan een proces dat op papier ‘heel zweverig’ oogt. Je moet goed persoonlijk contact maken met de opdrachtgever en expliciet zijn vertrouwen vragen.
Doe maar gewoon: Elke volwassen persoon vindt deze aanpak deels kinderachtig. Maar dat deel zorgt juist voor de inspiratie. De resultaten moeten wel in de taal worden verwoord die past in de professionele omgeving.
77
78
BRAINSTORM: DUURZAME BEDRIJFSVOERING BUZA De vraag: Ontwikkel een meerjaren beleidsplan voor een duurzame bedrijfsvoering. De pioniers: Ton, Gabi, Hans, Janny, Ernst, Martine, René, Frank, Ineke, Jet, Jan, Bernice, Baert en Judith (voornamelijk beleidsmedewerkers uit verschillende bedrijfsvoeringdepartementen van het ministerie van Buitenlandse Zaken, inkoop, gebouwendienst en financiën). De tools: Ontmoeten: de handtekening, actief luisteren Verbeelden: doelgroep in beeld, keten in beeld, verandering in beeld Wensen: wenskaarten Ideeën genereren: kaboutermodel, ideeënmuur Structureren: ideeënboek Waarderen: stickeren De aanleiding: Het ministerie van Buitenlandse Zaken heeft opdracht gegeven voor het ontwikkelen van een plan van aanpak voor een volledig duurzame bedrijfsvoering. Eind 2005 is Innovaders gevraagd het proces te faciliteren en inhoudelijk advies te geven. De uitwerking: In een half jaar heeft Innovaders verschillende brainstorms en werksessies gefaciliteerd en de resultaten vastgelegd in een ideeënboek. Aan de hand van verwondering, inspiratie en ideeën die voortkwamen uit de eerste brainstorm is het beleidsplan geschreven. Vervolgens zijn ambities en doelstellingen uitgewerkt en concrete projecten geselecteerd. Na-denken: Locatie: De eerste brainstorm vond plaats in de meest kale vergaderruimte van het departement. De tweede brainstorm vond plaats in de keuken van biologisch vegetarische cateraar Petrix (www.speercatering.net). Dat was in een gebouw met de uitstraling van een kraakpand maar zijn authentieke warme gastvrijheid maakte op iedereen indruk. Het bleek eens te meer hoe een goede locatie kan inspireren.
79
80
Professioneel of persoonlijk geïnteresseerd: Het thema duurzame ontwikkeling werkt vaak inspirerend, maar tegelijkertijd wekt het allerlei cynische reacties op. Telkens wanneer je draagvlak zoekt moet je jezelf de vraag stellen: “Is deze persoon professioneel of persoonlijk geïnteresseerd?” . De argumenten om deel te nemen zijn erg verschillend. Plannen maken die je zelf niet uitvoert: De achilleshiel van dit traject was het feit dat het team dat het
plan schreef niet zelf verantwoordelijk was voor de uitvoering. De teamleden konden wel geïnspireerd en gemotiveerd zijn maar die inspiratie moest worden overgedragen aan de partijen die over het plan gingen beslissen. Inspiratie draag je niet over met een plan.
Afdwingen en laten ontstaan: Aan het begin van een brainstorm geef je als begeleider heel veel energie aan de pioniers. Je trekt en duwt ze door de oefeningen heen. Als je het kernidee hebt gevonden is het tijd om je terug te trekken. Je geeft ruimte en kijkt wat ontstaat. Soms wil je afdwingen terwijl je juist moest laten ontstaan. Het blijft moeilijk je energie te doseren.
81
82
DEEL IV WERKWIJZE
In dit deel wordt met een stappenplan beschreven hoe een brainstorm wordt opgebouwd, hoe je van een brainstorm naar een ideeënboek komt en van een ideeënboek naar meerjarenplannen.
83
84
HOE TE BEGINNEN: STAPPENPLAN Stap 1. Begin niet zonder briefing De brainstorm begint bij het eerste contact, het eerste gesprek waarin je wordt gevraagd of waarin je aanbiedt een brainstorm te faciliteren. Op dat moment wordt niet alleen de wens voor het eerst gecommuniceerd, ook worden de verwachtingen en de manier waarop men tegen de situatie kijkt duidelijk. Het is de kunst dit geheel goed te formuleren. Schrijf altijd voor jezelf een briefing in de vorm van bijvoorbeeld het kaboutermodel. Het dwingt jezelf voldoende van de situatie af te weten om de brainstorm te kunnen leiden. Controleer of de opdrachtgever zich in de briefing kan vinden. Pas nu ben je klaar om hem met je brainstorm te helpen en kan je de brainstorm gaan plannen. Zorg vervolgens dat je weet wie komt en hoe lang de brainstorm mag duren. Probeer meerdere doelstellingen te formuleren. Standaarddoelstellingen kunnen zijn: - iedereen krijgt positieve aandacht - iedereen neemt actief deel en stelt zich bloot - een creatief, intuïtief beeld zal ontstaan vanuit de situatie - één of meer uitgangspunten zullen ontstaan waaruit ideeën worden gegenereerd - iedereen krijgt de kans om de brainstorm te waarderen Zorg dat jij de uitnodiging mag schrijven voor de deelnemende pioniers zodat je ze vooraf mee kan laten denken. Gebruik hiervoor bijvoorbeeld ‘de journalist’. Zorg dat je weet wat de brainstormruimte gaat zijn. Probeer een inspirerende ruimte hiervoor te regelen.
85
86
Stap 2. Maak een plan Organiseer je brainstorm rondom de 7 processtappen (Verwachten, Ontmoeten, Verbeelden, Wensen, Ideeën genereren, Structureren en Waarderen). Bedenk vooraf hoe je de brainstorm gaat openen, hoe je de verwachting expliciet gaat maken en welke tools je gaat gebruiken om een gezamenlijk beeld te krijgen. Las altijd een pauze in tussen het eerste deel en de ideeëngeneratie. Jouw rol als trekker zit er na de pauze op en de energie en inspiratie die zijn vrijgekomen worden nu benut om ideeën te generen. Eventueel moet je je plan aanpassen, maar zorg altijd dat je weet hoe je de brainstorm gaat afsluiten. Vat samen wat is ontstaan, leidt de volgende fase in en leg uit wat de bedoeling is. De pauze is een scharniermoment, waarin de facilitator aanvoelt en bepaalt in welke richting de brainstorm doorgaat. Hij structureert de ideeënmuur, hij identificeert krachtige ideeën en hij formuleert de kiemscenario’s. Indien nodig past hij het plan voor de brainstorm aan. Maak altijd een ruime tijdsplanning. Hoe meer mensen deelnemen, hoe meer tijd nodig is. Een voorbeeld van een planning voor een brainstorm: 09:10 09:20 09:30 12:00 13:00 16:00 16:30
Verwachten: de handtekening Ontmoeten: de wenskaart Verbeelden en wensen: doelgroep in beeld, keten in beeld, verandering in beeld en opnieuw de wenskaart De facilitator structureert en bepaalt het gevolg. Ideeën genereren: kiemscenario’s, kaboutermodel, ideeënmuur Structureren: pitch Waarderen: stickeren en afsluiting: “Hoe vond je het?”
Maak kaartjes voor de rode draad van de brainstorm. Beschrijf alle stappen die je van plan bent te doorlopen op afzonderlijke kaartjes. Rangschik de kaartjes in de volgorde waarin je ze gaat gebruiken. Voeg een aantal reserveoefeningen toe, dit houdt je plan flexibel. Op de kaartjes staat bijvoorbeeld: - Naam van de tool en een nummer voor de volgorde van gebruik - Hoe je het gaat inleiden - Wat de pioniers moeten doen - Welke materialen je nodig hebt - Hoe lang het gaat duren - Welke uitkomst je verwacht 87
Stiften Krijtjes A4, A3 vellen (kleuren) Verschillende kleuren en maten post-its Schaar Tape Klokje Schilderstape Digitale camera Doelgroepplaatjes Ansichtkaarten
88
Stap 3. Begin ruim vooraf met de voorbereiding
Ik heb me tijdens mijn Shell periode verbaasd over het professionele materiaal dat consultants inbrachten voor het creatieve knip en plakwerk. Intussen heb ik over de jaren heen mijn eigen selectie gemaakt van artikelen die mij altijd van pas komen in een brainstorm. Zie de koffer als een functioneel status symbool. Pepik Zorg dat je brainstormkoffer gevuld is met alle spullen die je nodig hebt. Stap 4. Kort vooraf Zorg dat je voordat de dag begint een moment rust neemt waarin je je inbeeldt hoe de brainstorm gaat verlopen. Stel je alle pioniers voor en wens ze in gedachten een open, constructieve brainstorm toe in een veilige omgeving. Besef dat je heel wat van de pioniers vraagt en dat je ze met respect tegemoet moet komen. Zorg daarom dat je er verzorgd uitziet. Zorg dat je positief gestemd bent. Geniet een moment van de zon, muziek of iets anders. Zorg ten slotte dat je ruim op tijd bent. Het geeft je de mogelijkheid de zaal naar je hand te zetten en de mensen persoonlijk te verwelkomen.
89
90
Stap 5. Tijdens de brainstorm
De eerste fase (Verwachten, Ontmoeten, Verbeelden en Wensen)
Enthousiasmeer, moedig aan en vertoon geen enkele twijfel over de aanpak. Verras de pioniers met elke volgende stap. Wees alert. Let op de toon van de stemmen, de lichaamstaal en natuurlijk ook op de beelden die ontstaan. Zorg dat niets je ontgaat en neem de tijd alles op de ideeënmuur te verwerken.
De pauze
Dit is het moment waar alles bij elkaar moet komen. Laat je niet verleiden om te gaan ontspannen of eten. Jouw moment van ontspanning komt in de volgende fase. Je hebt de pauze nodig om te verwerken wat er is gebeurd en om de sterke ideeën naar voren te halen. Blijf rustig als je niet meteen de krachtige ideeën ziet. Speel met de ideeënmuur: maak combinaties, verschuif en structureer en je zult zien dat de ideeën komen. Als écht niets bovenkomt kun je beginnen met de stickeroefening om richting te geven aan de ideeëngeneratie.
De tweede fase (Ideeën genereren, Structureren)
Neem gas terug en zet de pioniers aan het werk. Zorg dat ze goed begrijpen wat de bedoeling is en zelfstandig kunnen werken. Rust even uit en geniet van de bedrijvigheid die je teweeg hebt gebracht. Afsluiting (Waarderen): Zorg dat je afsluit met: “Wat was voor jouw bijzonder aan deze brainstorm en hoe gaan we hiermee verder?”. Bedank alle pioniers oprecht voor hun actieve deelname. Zij hebben immers iets gedaan wat ze niet gewend zijn. Meestal krijg je een bedankje terug. Accepteer die, jij hebt namelijk alles gegeven.
De terugreis
Noteer hoe je je voelt. Dit is de meest directe aanwijzing over hoe het proces is verlopen. Stap 6. Na de brainstorm Of je gebruik maakt van het ideeënboek of niet, maak het conceptverslag altijd zelf. Jij kunt als geen ander de ideeën en beelden structureren. Het is een logisch vervolg op de ideeënmuur. Stuur het ideeënboek of het verslag nooit op. Zorg dat je het zelf presenteert. Je moet actief meedenken over hoe de ideeën verder kunnen worden uitgewerkt tot een scenario, businessplan, meerjarenplan, actielijst, etc. Bovendien krijg je zo direct terugkoppeling over hoe de opdrachtgever het resultaat waardeert.
91
...De broodnuchtere middenstander, keurig in pak, windt er geen doekjes om. De eerste bijeenkomst met Innovaders vond hij ‘helemaal niks’: “Veel te veel gewauwel”. Pepik Henneman: “Toen hij dat zei, vroeg ik hem: mogen we dan bij jóu de pilot doen? Want als het daar slaagt, dan is het goed.” Weber liet zich overhalen, al bleef hij aanvankelijk sceptisch. “Ik was bang voor nóg meer vaag gewauwel,” zegt hij. “En daar heb je niks aan. Je moet wel omzet draaien.” Zijn inzet tijdens de brainstorm was dan ook: hoe verhoog ik mijn bezettingsgraad? Maar daarmee maakten Innovaders meteen korte metten: “Vergeet die omzet, dat maakt je niet creatief!” Het resultaat van de sessie ligt nu op een terrastafeltje bij het hotel: een kleurig, dertig pagina’s tellend ideeënboek rond de nieuwe missie van De Lindeboom. Het rustieke, oudste hotel van het eiland wil ‘opnieuw het hart van Texel worden’. Tot Hennemans verrassing heeft de hoteleigenaar al een aantal ideeën uitgevoerd. Inmiddels stroomt er authentiek Texels bier uit de tap en staan er Texelse streekproducten op het menu. “Hoho,” roept Henneman vermanend. “Het is een ideeënboek, geen lijst met actiepunten!” De aanvankelijke terughoudendheid van Bouke Weber is verdwenen. Want tot zijn eigen verbazing kreeg hij tijdens de brainstorm de ene na de andere inval. “Ze leren je anders denken,” zegt hij achteraf over de adviseurs. “Ze weten het echt uit je te trekken. In mijn eentje heb ik ook wel ideeën, maar dan denk ik meteen: ‘dat wordt toch niks’. Maar met hén erbij kom je tot iets. Het was perfect.” Henneman is zichtbaar opgelucht. “Want”, zegt hij eerlijk: “we hebben wel peentjes gezweet!” Management Team, juni 2004, door Mirjam Vossen.
92
VAN BRAINSTORM NAAR IDEEËNBOEK Het is een hele klus om de prille resultaten van een brainstorm te structureren en communiceerbaar te maken. De resultaten zijn niet alleen de ontstane beelden en ideeën maar ook de sfeer tijdens de brainstorm en de uitstraling van de geïnspireerde pioniers. Het ideeënboek is voor de pioniers zelf. Zij moeten de resultaten kunnen herkennen. Opbouw De opbouw van het ideeënboek is als volgt: a. Inleiding met de briefing van de brainstorm, de gedachte achter het ideeënboek en het gevolgde brainstormproces. b. De schets van de pioniers, de organisatie en haar omgeving. c. De wens of belofte met de kiemscenario’s. d. De ideeën bij elk kiemscenario (elk idee genummerd en omschreven). e. De conclusie en het vervolg. f. Appendix, een spreadsheet met de lijst van ideeën. Niet zo maar een boek Innovaders hecht bij al haar verslagen grote waarde aan de vorm en uitstraling. Dit geldt zeker ook voor een ideeënboek. Gebruik veel plaatjes, foto’s en tekeningen om de essentie over te brengen. Ze staan in dienst van de boodschap en versterken deze. Tegelijkertijd maken ze de boodschap meer taalonafhankelijk. Het moet prettig zijn om het boek te lezen. Vormgeving en lay-out spelen hierbij een belangrijke rol. Het verdient de aanbeveling hieraan voldoende aandacht te geven. Zorg dat het ideeënboek aantrekkingskracht heeft. Het is geen rapport, het is een ideeënboek. Oorspronkelijke plaatjes toelichten en structureren Tijdens het schrijven van een ideeënboek worden de resultaten gestructureerd. Dit proces begint al tijdens de brainstorm op de ideeënmuur. De basis van het ideeënboek zijn de foto’s van de ideeënmuur en de mensen tijdens de brainstorm. In het ideeënboek worden de resultaten verder uitgeschreven, gestructureerd en toegelicht. Tools meegeven Door het proces goed te beschrijven wordt duidelijk hoe de ideeën zijn ontstaan. Geef tools mee in het ideeënboek zodat de context expliciet is. 93
94
VAN IDEEËNBOEK NAAR MEERJAREN PLANNEN Het ideeënboek wordt verder ontwikkeld tot een functioneel plan waarin de haalbaarheid is geanalyseerd. Gernout en Pepik zijn elkaars tegenpolen. Ze vullen elkaar aan. Gernouts passie is het doorpakken en concrete, meetbare resultaten halen. Hij beheerst de kunst om ideeën uit te werken en te toetsen op haalbaarheid. In 2005 zijn Gernout en Pepik voor een project in Iran geweest: om in korte tijd het afvalinzamelingsysteem van Teheran door te lichten. Met een analyse van de bestaande situatie werd de impact van nieuwe maatregelen ingeschat. Deze kwaliteiten komen goed van pas bij het doorpakken van het ideeënboek. Het ideeënboek is ontstaan uit intuïtieve beelden. Wanneer je van een ideeënboek een beleidsplan wilt maken moeten de ideeën vertaald worden naar een systematische analyse. De beelden vormen hiervoor het uitgangspunt. De beloftes van de pioniers worden samengevat in statements voor een missie en een visie. De wensen worden uitgewerkt in meetbare doelstellingen. De kiemscenario’s worden op hun beurt uitgewerkt tot mogelijke projecten. In 2003 faciliteerden Arno en Pepik een brainstorm voor de broer van Gernout. Hij leerde ons een manier om van ideeën naar projecten te komen: Met de parate kennis van de pioniers kun je ideeën vertalen naar projecten door de relatieve haalbaarheid, opbrengst en investering van elk idee te schatten. Je maakt onderscheid tussen projecten in de parels (hoge opbrengst, hoge haalbaarheid), de ballast (lage opbrengst, lage haalbaarheid) en de tussenliggende oesters en plankton (hoge opbrengst, lage haalbaarheid en andersom). De opbrengst kan worden uitgedrukt in financieel rendement of een andere indicator die wordt nagestreefd, bijvoorbeeld bezettingsgraad. De haalbaarheid kan bijvoorbeeld afhangen van technische risico’s of marktrisico’s. Op deze manier kun je projecten uitzetten in een assenstelsel van haalbaarheid en rendement. De parels moet je zeker uitwerken tot projecten. De ballast moet je vergeten. Plankton moet je proberen te combineren tot beter renderende projecten en voor de oesters moet je je afvragen of je uit strategisch oogpunt toch hierin moet investeren. Deze oefening helpt een eerste inschatting te maken van de prioriteiten en helpt bij het ontdekken van onzekerheden. Wanneer deze onzekerheden verder zijn onderzocht kun je beginnen met het inplannen van de projecten in een meerjarenplan.
95
96
NU EVEN GEEN BRAINSTORM Het is niet altijd de tijd om te brainstormen. Als je niet wil of kan veranderen moet je niet brainstormen. Als je niet positief kunt denken moet je niet op deze manier gaan brainstormen. De in dit boek beschreven brainstorms berusten op inspiratie. Brainstormen is investeren in een open veranderingsproces. Een brainstorm kost de organisatie niet alleen geld en tijd: om een brainstorm te organiseren moet je persoonlijk je nek uitsteken voor een proces met een onbekend resultaat. Je vraagt mensen hun normale werkzaamheden te onderbreken. Je brengt ze in verwarring. De mensen ontmoeten elkaar op een zeer persoonlijke manier waardoor de waarde van functie en hiërarchie naar de achtergrond wordt gedrukt. Je vraagt het bestaansrecht van de organisatie opnieuw te ontdekken. De mensen moeten zich openstellen voor een werkwijze die ze dwingt om uitspraken te maken over dingen buiten hun expertisegebied. Ze moeten meedoen aan oefeningen waarvan ze het nut niet inzien en waarin ze niet geoefend zijn. Kortom, je vraagt veel van de deelnemende pioniers. In dit type brainstorm ben je opzoek naar wat mensen inspireert. Je kunt niet altijd contact maken met je inspiratie. Hiervoor moet je positief kunnen denken. Werken met een groep mensen waarvan het merendeel moe is, of misschien zelfs een beetje cynisch, is lastig. Dus stel jezelf de volgende vragen als je beslist of je wilt brainstormen: a. Is de organisatie overbelast? b. Verkeert de organisatie in een fase van grote onzekerheid? Kunnen mensen bijvoorbeeld op korte termijn ontslagen worden? c. Heeft de organisatie de middelen en de ambitie om te investeren in verandering? Tot slot: houd geen brainstorm als de opdrachtgever niet inziet hoe de brainstorm de organisatie verder kan helpen en vooral, zorg dat je zelf geïnspireerd bent.
97
98
DEEL V INNOVADERS EN DOORPAKKEN
Innovaders doet meer dan brainstorms. De fase na een brainstorm is minstens zo belangrijk. In dit hoofdstuk staat beschreven hoe Innovaders dat aanpakt, met voorbeelden uit de praktijk.
99
Opculten: de culturele waarde vergroten van een product Opvoelen: gevoelswaarde vergroten van een product Vooranderen: veranderen voor anderen, verander jezelf omdat je om iemand anders geeft
Deze bloemen zijn voortgekomen uit de oprichtingsbrainstorm van Innovaders in 1998. 100
DE ANDERE WERKZAAMHEDEN VAN INNOVADERS Inspireren is het goede begin. Het geeft energie. Het levert nieuwe ideeën en denkrichtingen, het brengt mensen bij elkaar om gezamenlijk aan de slag te gaan. Maar dan? De ideeën verder uitwerken en zorgen dat ze gerealiseerd worden. Eenvoudig gezegd, niet eenvoudig gedaan. Een weg met hobbels Het is een lange weg die betreden wordt met kuilen en hobbels, waar energie in gestopt moet worden, waar klanten, medewerkers, management, financierders overtuigd moeten worden. Het blijven geloven in het idee is het belangrijkste. Een idee moet rijpen. Alle opbouwende en kritische reacties worden gebruikt om het idee te verrijken. Het productidee verbreden, verdiepen en beeldend uitwerken De eerste stap is om het geselecteerde productidee te verdiepen, te verbreden, om er een nacht over te slapen, tegen het licht te houden en er doorheen te prikken. Wederom een creatieve stap gecombineerd met specifieke kennis van techniek en de markt. Het is slim om beeldend te werk te gaan, omdat de meeste beoordelaars visueel zijn ingesteld en zo meer eigen inspiratie kunnen toevoegen aan het productidee. Vaak wordt intuïtief bepaald of het product je aanspreekt.
Wattcher: Ongeveer 3 jaar geleden kwamen we op een mooi productidee: Wil je mensen helpen energie te besparen, dan moet je directe feedback geven via een mooi, aansprekend designobject. Het idee hadden we op hoofdlijnen uitgewerkt en samengevat in een businessvoorstel. Hiermee zijn we langs diverse energiebedrijven gegaan. Twee reacties kregen we: “Hoe gaat het technisch werken?” en “Hoe gaat het product er uit zien?” Het product had nog geen identiteit. Nu, twee jaar later. hebben we meerdere technische prototypen gebouwd en getest. Marcel Wanders, een befaamd Nederlands interieurontwerper, heeft vervolgens een fantastisch ontwerp gemaakt. Goede ‘verbeelding’ van het product is essentieel. Potentiële klanten springen nu op van hun stoel als ze het product zien. We zijn wéér een stapje dichter bij de realisatie.
101
102
De haalbaarheid opculten, opvoelen en vooranderen (zie blz 100) Na verbeelding van het product volgt een bedrijfskundige stap: wat is de haalbaarheid van het product? Vaak sterven ideeën hier. De financiële terugverdientijd is te lang of is nog onzeker; het sluit niet aan op het dagelijkse productportfolio, etc. Het gevaar is dat teveel vanuit de huidige situatie naar het idee wordt gekeken. De wens is juist om het tegen een breder toekomstbeeld af te zetten. Een breed pallet aan toetsingscriteria verrijkt de beoordeling van het product, zoals flexibiliteit voor toekomstontwikkelingen (stijgende olieprijs, grondstofschaarste, bevolkingssamenstelling en veranderende productwensen), milieufactoren (CO2-uitstoot, hergebruik, energiegebruik gedurende levensfase), sociale effecten (beleving bij consument en werknemer, bijdrage aan kennisontwikkeling en ambachtelijk werk) en de indirecte commerciële effecten (imago van het bedrijf, weerslag op maatschappelijke doelstellingen van het bedrijf, waardering door klanten en consumenten). Voorbeeld: Voor stadsdeel Amsterdam-Centrum hebben we gekeken naar de introductie van een nieuw logistiek concept: een mobiel stortpunt voor veegmachines, bestaand uit een drijvend ponton waarin het veegafval wordt gestort. Kostentechnisch kwam het systeem net wel/niet uit, maar er werd flink bespaard op rijtijden waardoor het werkproces beter ingericht kon worden (sociaal) en flink werd bespaard op te rijden kilometers (milieu). Het systeem is in 2005 ingevoerd. Implementeren van een product Het idee heeft de toetsingsfase doorstaan, nu nog uitontwikkelen en implementeren. Dan komt het aan op projectmanagement, durven, doorpakken en volharden. Succes ermee!
Voorbeeld: Groene kaart, een kaart met alle mooie groene plekken van een stad en hierop aangegeven de persoonlijke belevingen van de bewoners zelf. De wens is om een vernieuwend en positief beeld van de woonomgeving te geven. Voor de gemeente Amsterdam zijn we in 2005 begonnen bij stadsdeel Bos en Lommer, waarbij we een op papier gedrukte kaart hebben gemaakt voor alle inwoners (gereed februari 2006). Het was een hele inspanning om het product goed te krijgen, waarbij we veel extra tijd hebben geïnvesteerd. Voor geheel Amsterdam hebben we vervolgens een digitale kaart mogen samenstellen. Deze is sinds september 2006 te bezichtigen op www.amsterdam.nl onder ‘stadsplattegrond’ en dan ‘groene kaart’.
103
104
DEEL VI JOUW IDEEËNBOEK De rest van dit boek bestaat uit lege bladzijden. Deze bladzijden zijn ruimte voor jou. Telkens als je een idee hebt, probeer het te vangen in beelden en woorden. Neem de tijd om zo nu en dan een paar ideeën uit te werken. Als je geen ideeën hebt, gebruik dan deze bladzijdes om het op te schrijven als iets je inspireert. De ideeën komen vanzelf!
105
