ICT-kosten: theorie in praktijk

Cross References ICT-kosten: theorie in praktijk

6.5 ICT-kosten: theorie in praktijk

459

egenover kosten moeten opbrengsten staan. Het proces om ICT-kosten te vertalen naar opbrengsten blijkt niet eenvoudig te zijn. Hoe doorzichtiger deze vertaling echter is, hoe eerder betrokken partijen kostenbewust worden. Na de behandeling van enkele bekende modellen presenteren de auteurs een aanpak, die zo transparant mogelijk de ICTkosten vertaalt naar afnemers. Het laatste hoofdstuk schetst hoe het model wordt toegepast in de praktijk.

T

Auteurs: Wim Penninx en Henk Groen (BT Syntegra)

INLEIDING De kosten van de ICT-infrastructuur zijn aanzienlijk. Voor de financiële bedrijfstak in de VS geldt bijvoorbeeld een gemiddeld percentage van 14% van de totale exploitatiekosten (Weil, P. en Broadbent, M., 1998). Om deze kosten te vergelijken, te beheersen en te besturen zijn de afgelopen jaren verschillende methoden gepresenteerd, onder termen als TCO (Total Cost of Ownership, de totale kosten voor de eigenaar), TEI (Total Economic Impact) en ROI (Return On Investment). De toepassing van verschillende modellen in dezelfde situatie kan tot sterk verschillende resultaten leiden. Bovendien brengen de allereerste modellen de ICT-kosten niet direct in verband met opbrengsten; de laatste jaren verschijnen publicaties die dit manco opheffen, zie bijvoorbeeld het IT Beheer Jaarboek 2003 (Bon, J. van, 2003). In veel gevallen blijkt dat intensief rekenwerk in een complex model nodig is om resultaten te verkrijgen, wat vervolgens ten koste gaat van inzicht, overzicht en overdraagbaarheid. In alle gevallen moeten de gegevens van de bestaande financiële administratie ondergebracht worden in de datastructuur van het model. Echter, kostensoorten zoals hard- of

software worden in het algemeen niet gebruikt bij de financiële registratie van middelen. Deze eenmalige conversie en invoer is een intensieve maar noodzakelijke actie. Afhankelijk van het model zijn vervolgens de effecten van wijzigingen van b.v. ICT-infrastructuur, ander type clients of andere applicaties eenvoudiger of moeilijker te maken. De auteurs presenteren in dit artikel een eenvoudige methode, die zo transparant mogelijk de ICT-kosten vertaalt naar de opbrengsten voor de afnemer, waarbij de afnemer b.v. een afdeling of een bedrijfsproces kan zijn. Bij de invoering van de kostencategorieën worden de categorieën van Gartner toegepast.

6 OVERZICHT MODELLEN Inleiding Dit hoofdstuk geeft een overzicht van bekende TCO-, TEI- en ROI-modellen: Gartner, Forrester Research, META Group, GIGA Information Group, Microsoft Windows en TCO, het Bedrijfsmodel voor ICT, en het model van Looijen & van der Vorst. Ze worden stuk voor stuk kort toegelicht. Omdat de auteurs het vergroten van kostenbewustzijn door middel van een zo groot mogelijke

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

460

transparantie van belang vinden, hanteren zij dit criterium bij de vergelijking van de modellen. Om misverstanden over gebruikte termen te voorkomen wordt in de bijlage een handzaam overzicht van de termen met hun omschrijving gegeven. Overzicht van de Modellen Gartner De TCO-methode van Gartner verdeelt de kosten in zogenaamde directe en indirecte kosten. Indirecte kosten betreffen activiteiten, die niet gebudgetteerd zijn, zoals Eindgebruikersactiviteiten (het ondersteunen van collega’s, privé-gebruik) en de tijd dat de werkplek niet beschikbaar is (‘downtime’). De term indirect wordt in andere kostenstudies ook gebruikt voor zogenaamde ‘overhead’ en ‘support’ functies en kan tot misverstanden leiden. De directe kosten worden ingedeeld in de volgende hoofdcategorieën: • hard- en software kosten; • operationele kosten; • administratieve kosten. Verdere indeling van deze hoofdcategorieën is vermeld in Bijlage 1. De TCO-methode van Gartner kan gebruikt worden om de zogenaamde typische kosten vast te stellen door het invoeren van: • de aantallen van elke kostensoort volgens bovenvermelde indeling; • het type bedrijf; • de wijze van beheer; • de complexiteit van het bedrijf: de eindgebruikersorganisatie, hard- en software technologie. Gartner beschikt over een uitgebreide database met ICT-kosten van bedrijven, bepaald volgens dit model. Op deze wijze wordt een benchmark verkregen, op basis waarvan de ICT-kosten van bedrijf X vergeleken kunnen worden met de ICT-kosten van vergelijkbare bedrijven, zodat de vraag beantwoord wordt: “Hoe goed (= efficiënt) wordt de ICT-functie uitgevoerd?”. De werkelijke kosten worden bepaald door

niet alleen de kwantiteit en kwaliteit van elke kostensoort in te voeren, maar ook de daadwerkelijk gemaakte kosten per kostensoort. Deze informatie wordt bijvoorbeeld verkregen uit facturen en de loonkosten van het personeel. De geanalyseerde verschillen tussen werkelijke kosten en typische kosten per kostensoort geven aan waar besparingen gevonden kunnen worden. Gartner onderscheidt zich van de overige methoden door de mogelijkheid van benchmarking. De methode verschaft inzicht in de gemaakte kosten, maar geeft geen transparantie naar de geleverde diensten voor de afnemers. Forrester Research Voor dit deel is gebruik gemaakt van het artikel ‘TCO - Ein Ueberblick’ (Wild, M. en Herges, S., 2000). Forrester Research geeft in vergelijking met Gartner een andere indeling van de kostencategorieën. Het is mogelijk om de indelingen van de twee kostenstructuren op elkaar af te beelden. Alleen de categorie indirecte kosten van Gartner is niet compleet afbeeldbaar; daar beperkt Forrester Research zich tot de ‘downtime’, terwijl Gartner ook minder eenvoudig te bepalen factoren zoals privégebruik daaronder laat vallen. Voor de volledigheid wordt in tabel 1 de relatie weergegeven tussen de onderscheiden kostensoorten (bij Forrester kostenfactoren en bij Gartner kostencategorieën genoemd). De methode van Forrester Research is gelijk aan die van Gartner. Er wordt een overzicht gemaakt van de kosten, zonder transparantie naar de afnemers. META Group Het model van META Group onderscheidt zich van de vorige twee door moeilijk meetbare kostenposten zoals het zogenaamde ‘niet gebudgetteerd’ leren en privé-gebruik achterwege te laten; alleen harde, meetbare kostenfactoren worden in beschouwing genomen. De indeling die META Group hanteert zijn: • algemene gebruikskosten: kosten van alle

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Forrester Research, kostenfactoren Hard- en software voor de IT-infrastructuur Onderhoudscontracten Beheer IT-infrastructuur Ondersteunenden diensten Indirecte activiteiten vanwege het gebruik van de IT infrastructuur Tijd dat de infrastructuur niet bruikbaar is Activiteiten voor, tijdens en na een disaster recovery

Gartner groep, kostencategorieën Hard- en software Operaties en Administratie Operaties en Administratie Operaties Administratie en Eindgebruikersactiviteiten Downtime Operaties en Eindgebruikersactiviteiten

461

Tabel 1 Forrester kostenfactoren versus Gartner kostencategorieën

• • • •

direct toe te rekenen IT-activiteiten, kosten IT-personeel, opleidingen, hard- en software, beheer enz.; kosten voortvloeiende uit het gebruik van ERP systemen; kosten voor het beheren van het WANgedeelte: data- en telefoonnetwerken; kosten van migraties; kosten voor het instandhouden van legacy-systemen.

META Group besteedt aandacht aan de kosten die veroorzaakt worden door de slechte samenwerking tussen ICT-afdeling en eindgebruikers. Deze zijn overigens moeilijk objectief vast te stellen. De methode van META Group is gelijk aan die van Gartner. Er wordt een overzicht gemaakt van de kosten, zonder transparantie naar de afnemers. De GIGA Information Group GIGA Information Group (onderdeel van Forrester Research) heeft in tegenstelling tot de vorige methoden een ROI-model: de opbrengst van een ICT-voorziening wordt in het model gebracht (Total Economic Impact Model, TEI). De effecten van deze voorzieningen worden door de volgende factoren in kaart gebracht: • kosten • opbrengsten (nut) • flexibiliteit • risico Flexibiliteit is een indicator voor de aanpassingsmogelijkheden van een infrastructuur

op toekomstige ontwikkelingen. Risico brengt de effecten in kaart van gebeurtenissen zoals niet goed werkende software na installatie, waardoor de kosten van de helpdesk toenemen. De drie factoren kosten, opbrengsten en flexibiliteit worden alle op hun risico beschouwd, het effect daarvan geeft de Total Economic Impact. Dit model geeft dus een compleet beeld: opbrengsten en kosten. Omdat de precieze berekeningwijze niet gepubliceerd is, kon geen waardering voor de transparantie worden gegeven. Het model levert inzicht in de kostenstructuur en afwegingen, maar is door zijn complexiteit niet eenvoudig zelfstandig te implementeren. Microsoft en TCO modellen Microsoft heeft geen eigen TCO-model. Men gebruikt verscheidene berekeningsmethoden om tot weloverwogen keuzes te komen om de kosten te reduceren. Voor de inzet van Windows 2003 servers heeft men een model laten ontwikkelen door CIOview (CIOview, Microsoft TCOnow! Calculator, 2003). Hiermee worden, na invoering, de kosten per jaar bepaald. Microsoft gebruikt naast de TCOnow! Calculator ook specifieke TCOstudies om de waarde van andere producten (b.v. SMS en MOM) financieel te verantwoorden (Microsoft, SMS 2.0 en MOM 2000, 2003). Bij de introductie van Windows XP en Office XP werd ook een Microsoft ROI (Return on Investment) rekenmodel gebruikt voor de verantwoording van de migratie naar Windows XP en Office XP. Deze modellen geven een eenvoudig model om migraties van bepaalde producten te verantwoorden,

6


462

ze zijn minder geschikt om de consequenties voor een organisatie (met specifieke applicaties en kosten) te bepalen. Deze calculators concentreren zich op de kostenreductie voor de ICT-afdeling. Ook andere leveranciers laten de financiële voordelen zijn van bepaalde producten, zie b.v. de Ace Cost Analyser (Citrix, Ace Cost Analyser, 2002) en TCA Calculator (Tolly Group) voor Citrix. Naast de genoemde productspecifieke ROIen TCO-modellen heeft Microsoft in samenwerking met Nucleus Research een ‘Microsoft Business Intelligence’ ROI-spreadsheet laten ontwikkelen (Microsoft Business Intelligence, 2003). Bij goed gebruik kan het inzicht geven in de terugverdientijd bij grote ICT-investeringen. Dit model richt zich vooral op een wijziging in de werkzaamheden van de medewerkers, zoals het sparen van 10 minuten per week door het gebruik van een beter tool. Het ‘Microsoft Business Intelligence’ model zorgt er voor dat er een overzicht van de kosten gemaakt wordt; er is geen vertaling naar de diensten die door de ICT-afdeling geleverd worden. Bedrijfsmodel voor ICT In het ‘Bedrijfsmodel voor ICT’ (Veeken, 2003) wordt voor de eerste maal geprobeerd om de kosten transparant te tonen aan de afnemers. Het model kan ingevoerd worden als de ITIL service support processen en het

proces Service Level Management zijn geïmplementeerd. Centraal in het model is de introductie van kostenobjecten. Dit is de afbeelding van een technisch of functioneel onderdeel van de ICT-dienstverlening, bijvoorbeeld alle netwerklijnen. Voor elk kostenobject bestaat een zelfstandig model, bijvoorbeeld voor het kostenobject ‘netwerklijnen’. De ICT-manager zal zelf de kostenobjecten moeten bepalen. Het model levert in concept een methode voor doorbelasting. Hoe dit concept in de praktijk wordt toegepast, wordt niet vermeld. Looijen en Van der Vorst In het TCO-model van Looijen en Van der Vorst (Looijen en Van der Vorst, 1998) worden de kosten per werkplek bepaald. Deze worden, naast de verborgen kosten, in vier delen opgedeeld. De verborgen kosten zijn de nietmeetbare kosten, zoals productiviteitsverlies door onvoldoende kennis van tools en kennisondersteuning van medewerkers aan elkaar. De kale werkplekkosten zijn de nietICT-kosten, zoals de totale kosten van de centrale afdelingen en de kosten voor gebouwen, etc., inclusief de personeelskosten. De ICT-kosten worden opgedeeld in kosten van de werkplek, LAN en WAN. Het model is niet geschikt voor transparant inzicht in de kosten en levert geen kostenbewustzijn.

WAN

Vaste werkplek Telewerkplek

Verborgen kosten

LAN

Kale werkplek Figuur 1 Opbouw Total Cost of Ownership volgens Looijen en Van der Vorst



Evaluatie van de modellen Doel van het modelleren is het vergroten van kostenbewustzijn door middel van een zo groot mogelijke transparantie. Andere aspecten - zoals bijvoorbeeld het kunnen vergelijken met andere bedrijven in dezelfde branche - komen niet aan de orde in dit artikel. De vertaling van ICT-kosten naar de opbrengsten voor een afdeling (of bedrijfsproces) gaat als volgt. Als de afnemer van een ICTdienst de kosten daarvan goed kent zal hij zelf de waarde van deze dienst moeten vaststellen: welke alternatieven heeft hij om zijn product te leveren? Is het verstandig een nieuwe applicatie in te voeren of kan hij goedkoper personele middelen (blijven) gebruiken? Kan hij beter een lokale voorziening treffen of de dienst van de ICT-afdeling afnemen? Deze afwegingen zijn mogelijk als het model transparantie biedt: dit is de basis voor de juiste ICT-keuze en zo nodig voor de onderhandeling tussen afnemer en de leverancier van de ICT-diensten. De toelichting over de transparantie naar afnemer, mate van kostenbewustzijn en eenvoud van invoering zijn gegeven in de voorafgaande paragrafen. De beoordelingswaarden zijn gebaseerd op interviews met enkele specialisten. Opgemerkt moet worden dat de meeste modellen niet gemaakt zijn met het doel om transparantie naar de afnemer te geven, maar om de totale ICT kosten te beheersen.

Model Gartner Forrester META GIGA Microsoft ROI Bedrijfsmodel voor ICT Looijen en Van der Vorst

Transparantie naar afnemer o o + -

TICO - MODEL: TRANSPARANTIE IN ICT COSTS Het model Een afnemer van een ICT-dienst ziet die dienst in de vorm van een werkplek met applicaties, met daarbij behorende afspraken over het serviceniveau. Bij het modelleren van kosten moet een relatie worden gelegd tussen de kostenelementen zoals servers, ICT-personeel enz., en deze aangeboden dienst. Deze relatie kan niet zonder tussenstap worden gelegd; zonder tussenstap moet namelijk voor elke server of licentie of ICT-medewerker worden vastgesteld welke gedeelte aan een bepaalde afnemer moet worden toegerekend. In dit artikel is de tussenstap of interface (letterlijk ‘tussengezicht’) zo gekozen, dat deze voor de afnemers en de ICT-afdeling herkenbaar en hanteerbaar is; de transparantie is hierdoor zo groot mogelijk. Voor de afnemers wordt de term ‘afdeling’ gebruikt. Voor het sorteren van de ICT-kostenelementen (hard- en software, ICT-personeel, enz.) wordt gebruik gemaakt van de kostencategorieën volgens Gartner’s TCO-model (© Gartner). Zie Bijlage 1 voor een lijst van deze kostencategorieën. Voor de tussenlaag, in feite de kostendragers, worden herkenbare termen gebruikt: infrastructuur (generiek voor alle gebruikers), standaardwerkplek in verschillende typen,

Kostenbewustzijn o o o + + + -

Eenvoud van invoering + + + -

463

6

Tabel 2 Vergelijking van de TCO-, TEI- en ROI-modellen. Legenda: ‘+’ = goed, ‘o’= neutraal; ‘-’= negatief


Afdelingen

Afnemers:

464

Kostendrager

ICT-infrastructuur

Werkplek Werkplek Type 1

Werkplek Type 1

Applicatie Catalogus Maatwerk Cat App 1

Cat App 2

Cat App 3

Cat App 4

Standaard Applicaties Kostenposten (Gartner)

Hardware & software

Operatie

Administratie

Figuur 2 TICO kostenmodel

applicaties, in drie typen: standaard, catalogus of maatwerk (zie figuur 2). Voor de toerekening van de kosten wordt de methodologie van Activity Based Costing gebruikt. De ICT-kosten van producten en diensten worden toegerekend op basis van een oorzakelijk verband tussen de producten/diensten en de daarvoor noodzakelijke activiteiten. Hiertoe wordt er onderzoek gedaan naar de benodigde activiteiten, zodat de belangrijkste veroorzaker bepaald kan worden. De verantwoordelijke hiervoor krijgt dan ook het budget toegewezen voor deze activiteit.

De totale exploitatiekosten bestaan in het algemeen uit een twee kostencomponenten: • investeringen (tijdsafhankelijk); • vaste kosten (blijven jaarlijks terugkomen). De vaste kosten zullen een stabiele kostencomponent zijn voor de toekomst: personele kosten voor beheer, licentiekosten en onderhoudskosten. In het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op enkele verschillende kostendragers voor ICT-afdelingen om op deze wijze meer inzicht in de kostenstructuur te krijgen. De wijze van doorbelasting wordt in figuur 3 geïllustreerd.

Kosten Kosten per client (initieel en onderhoud) Hardware en dienst Kosten per applicatie (initieel en onderhoud) Standaardapplicaties Catalogusapplicaties Maatwerkapplicaties Centrale kosten (initieel en onderhoud) Netwerk, hardware en software Servers voor centrale diensten Operatie m.u.v. toe te wijzen kosten van applicaties en clients Administratie

Door te belasten Per werkplek Per werkplek Per afnemende werkplek Naar de afdeling ICT-afdeling

Figuur 3 Wijze van doorbelasting



Beheer versus projectmatig werken Veel ICT-afdelingen in Nederland gebruiken ITIL als de facto standaard voor de organisatie van hun beheerprocessen. Daarmee is niet gezegd dat het voldoende is om alle werkzaamheden als proces te definiëren. De specifieke werkzaamheden binnen de afdeling zijn in twee categorieën op te delen: structurele beheertaken en projecten voor de introductie van nieuwe applicaties of technieken. Deze opsplitsing is ook van belang voor het doorbelasten van kosten. De projectmatige kosten zijn onderdeel van de initiële kosten, naast software- en hardware-investering. De structurele beheertaken zullen onderdeel van de onderhoudskosten zijn. Samen met de onderhoudskosten voor hardware en software zijn zij een vaste jaarlijkse kostenpost. Binnen ITIL’s Financial Management for IT Services (onderdeel van ITIL Service Delivery) wordt geschetst hoe men het cost management proces kan organiseren (ITIL Service Delivery, 2002). Dit boek geeft een structuur, waarmee men dit proces kan organiseren. In de praktijk moeten deze generieke richtlijnen vertaald worden in een praktische implementatie, met behulp van een kostenmodel. Tijdsafhankelijke kostencomponenten in de ICT ICT-kosten zijn niet eenvoudig op te splitsen in aankoop (eenmalige kosten) en onderhoud (vaste kosten per jaar). Het gaat in dit artikel niet om het opmaken van een jaarrekening, voor fiscale of publicitaire doeleinden, maar om kostenbewustzijn. De levensduur van ICT-middelen wordt soms bepaald door de technische levensduur van bepaalde producten en soms door de vernieuwing van de techniek, waardoor de bijdrage van het oude product vervalt. De vervangingstermijn van iets eenvoudigs als een tekstverwerker kan gemakkelijk variëren tussen 3 en 6 jaar. De toegevoegde waarde van een nieuwe versie van een standaardproduct als een tekstverwerker is vaak moeilijk te calculeren en wordt sterker bepaald door intuïtie dan door hard

verantwoorde cijfers. De voorspelling van de levensduur van producten is dan ook vaak erg onnauwkeurig. Hiermee bevindt het zich in dezelfde categorie als public relations en volgen de kostenuitgaven hetzelfde patroon: in tijden van voorspoed worden de ‘opportunities’ gezien en de investeringen gedaan, terwijl in economisch mindere tijden de hand op de knip wordt gehouden en uitgaven worden uitgesteld. Door de levenstermijn van de diensten te verlengen worden de investeringskosten over een groter aantal jaren verdeeld. Nogmaals, de indeling die gemaakt wordt komt niet overeen met de jaarrekening, aangezien de doelstelling van dit model (transparantie en kostenbewustzijn) anders is dan van de jaarrekening, waar wettelijke en fiscale regels van toepassing zijn.

465

De uitgaven voor een nieuwe dienst worden in een korte periode gemaakt. Deze dienst wordt vervolgens doorberekend voor het gebruik met een kostenafschrijving. Een voorbeeld van een afschrijving kan b.v. zijn: eerste jaar wordt 40% van de initiële kosten gedragen, in het tweede en derde jaar 30% resp. 20%, en in het vierde jaar 10%; de jaarlijkse onderhoudskosten zijn 20% van de initiële kosten. De resulterende kosten zijn in figuur 4 afgebeeld. In dit voorbeeld worden de investeringen afgeschreven in 4 jaar, waarbij de bijdrage aan productiviteit over deze periode, volgens verwachting, jaarlijks met een vaste waarde afneemt. Voor elk kostenelement kunnen de termijn en het karakter van de afschrijving (dalend, constant of stijgend) verschillend zijn.

6

Wijzigingen in de techniek Grote structurele wijzigingen in de techniek kunnen gevolgen hebben voor de kostenstructuur. Als een dergelijke wijziging in de techniek optreedt, kan het nodig zijn om de kostencategorieën aan te passen.


80 70 466

60

afschrijving Initiële kosten Onderhoud

50 40 30 20 10 0

r

e

1

jaa

r

e

2

jaa

r

e

3

jaa

r

e

4

jaa

r

e

5

jaa

r

e

6

jaa

Figuur 4 Kosten op basis van afschrijving en onderhoud

Kostencategorieën hard- en software Clients Bij de meeste organisaties bepaalt de ICTafdeling welk type PC de standaard is binnen de organisatie. Eens in de 3 à 4 jaar is er dan een grote opschoonactie waarbij alle machines die niet aan een bepaald minimum voldoen worden vervangen. Deze minimumeisen voldoen aan een nieuw gedefinieerde standaard die past bij het gekozen Operating Systeem en de applicaties. Door nieuwe PC’s centraal in te richten en te distribueren kunnen de kosten relatief laag worden gehouden. In het model worden enkele typen werkplekken gedefinieerd. Bij elk type werkplek worden de kosten als een standaardbedrag per PC doorbelast aan de afdelingen. Een alternatief kan zijn om de kosten voor de PC’s als algemene kosten centraal te dragen. Het is interessant om de kosten naar de afdelingen door te berekenen indien de kostenverschillen en wensen tussen de afdelingen groot zijn. Zo zullen er vaak op enkele plaatsen extra eisen aan PC’s gesteld worden. In kantooromgevingen is dit effect klein; op plaatsen waar uitzonderlijke werkzaamheden plaats vinden, b.v. onderzoekachtige werkzaamheden of veel computerintensief gebruik, kan het de moeite lonen de extra

kosten door te berekenen. Indien een afdeling in een jaar extra zware machines wil, of eerder in het traject dan begroot, dan kan men hiervoor bijvoorbeeld een opslag hanteren. Door de kosten ten laste van de afdeling te laten komen kan een afdelingshoofd zelf de afweging maken of er een extra PC wordt geplaatst of dat gebruikers een PC delen. Zo kan men ook een afdeling een mogelijkheid geven vervroegd een machine te laten vervangen, zodat men ook hierbij een eigen keuzemogelijkheid geeft. Bij Server Based Computing kunnen de kosten iets eenvoudiger gerelateerd worden aan het gebruik: memory en CPU; nog steeds moet men zich afvragen of de extra kosten om tot deze doorbelasting te komen opwegen tegen de stimulans voor kostenbesparing. Randapparatuur De behandeling van randapparatuur is vergelijkbaar met die van Clients: centraal wordt de standaard bepaald, en er is een beperkte keus in de randapparatuur, zodat beheer eenvoudig blijft. Niet-standaard randapparatuur die niet eerder ingezet is valt onder de maatwerkdiensten.



Standaardapplicaties De standaardapplicaties worden geleverd in combinatie met de PC’s. De eenvoudigste methode is dan ook de licentiekosten op te nemen in de kosten per werkplek. Onder deze categorie vallen over het algemeen: • office; • groupware functionaliteit; • toegang tot Intranet; • algemene bedrijfsapplicaties, b.v. accountancyprogramma voor een accountancy advies organisatie. Catalogusapplicaties De catalogusapplicaties worden binnen de organisatie zo veel gebruikt dat deze als centrale dienst beschikbaar worden gesteld en aansluiten bij de beleidskeuzes van de ICTafdeling: afstemming tussen functionele wensen van de organisatie en passend bij de ICT-infrastructuur. Hiervan worden alleen de licentiekosten doorbelast naar de afdeling van de gebruiker. Deze applicaties worden centraal gepackaged en geautomatiseerd gedistribueerd. Eventuele servers komen voor rekening van de centrale kosten. Maatwerkapplicaties Van de maatwerkapplicaties worden de installatie- (Request For Change) en licentiekosten doorbelast. Ook extra kosten voor een server of andere apparatuur worden opgenomen in de investering en vaste kosten en worden doorbelast. Afhankelijkheden van koppelingen met applicaties en verbindingen zullen vooraf bepaald moeten worden; deze kunnen ook een kostenbijdrage leveren. Een update van een applicatie levert vrijwel altijd installatiekosten op: distributiepackages moeten aangepast en getest worden. Servers - standaarddiensten De standaardservers zijn onderdeel van de standaarddiensten en vallen onder de kostenplaats ‘ICT-afdeling’. Hieronder vallen in het algemeen: • filesharing; • printsharing; • groupware.

Binnen de centrale diensten zijn de standaarden opgenomen voor back-up. In deze categorie vallen ook de servers voor de catalogusapplicaties. Indien er voor een bepaalde afdeling extra capaciteit nodig is zullen deze kosten doorberekend worden. De kosten voor een grotere schijfruimte voor de medewerkers of voor de afdeling zullen alleen doorbelast worden naar de afdeling indien men een bijzondere hoeveelheid schrijfruimte nodig heeft.

467

Servers - maatwerkdiensten De servers die voor maatwerkdiensten worden ingezet, vallen onder de kostenplaats van de afdelingen die de kosten dragen. Zij worden gezien als onderdeel van de maatwerk applicaties. Netwerkcomponenten Het netwerk is onderdeel van de standaarddiensten en de bijbehorende kosten vallen dus onder de kostenplaats ‘ICT-afdeling’. Hieronder vallen over het algemeen: • LAN • Internetverbinding. Deze zullen over het algemeen niet doorbelast worden. Pas als een bepaalde afdeling specifieke eisen heeft, zoals de behoefte om vanaf Internet toegang te krijgen tot de applicaties, zal dit specifieke onderdeel (Virtual Private Network: VPN) doorbelast worden. IS Componenten De IS (Information Systems) Componenten dienen ter ondersteuning van de ICT-afdeling. Hieronder bevindt zich veel test- en controleapparatuur die vaak binnen een jaar afgeschreven wordt. De kosten voor deze onderdelen worden dan ook vaak gekoppeld aan de introductie van een nieuwe dienst.

6

Kostencategorieën operaties Personeel Clients en randapparatuur Dit zijn de kosten voor het bezoeken van de werkplekken om daar apparatuur te plaatsen, configureren, repareren, ophalen en vervangen. Deze kosten kunnen omgerekend worden naar de prijs per werkplek.


468

Onder deze Gartnercategorie vallen ook kosten van werkzaamheden die op afstand kunnen worden uitgevoerd, zaols het plaatsen van software op de clients, user management, traffic management en performance tuning. Deze werkzaamheden worden in de praktijk uitgevoerd door medewerkers die centraal op de serviceafdeling zitten. De werkzaamheden zijn niet direct toe te wijzen aan de geleverde diensten en de kosten worden centraal gedragen. De personele kosten voor het packagen van de applicaties vallen ook in deze Gartnercategorie; dit zijn initiële kosten van de applicaties. Deze kosten kunnen via de applicaties worden doorberekend naar de afnemers. Personeel Servers Dit zijn de kosten voor het beheer en de inrichting van de servers. Ook deze kosten (zowel vaste beheerkosten als projectkosten) kunnen overeenkomstig doorbelast worden: indien de werkzaamheden samenhangen met de maatwerkapplicaties worden ze hieraan toegerekend; indien ze daarmee niet samenhangen worden ze aan de ICT-afdeling toegerekend. Personeel Netwerken Dit zijn de kosten voor het beheer en de inrichting van de netwerken (LAN en WAN). Deze kosten vallen onder de ICT-afdeling. Personeel Planning en Procesmanagement Dit zijn de kosten voor het procesmanagement (service management). Deze kosten vallen onder de ICT-afdeling. Personeel Databasemanagement en Administratie Deze kosten zijn over het algemeen toe te wijzen aan de maatwerkapplicaties. In sommige gevallen kunnen databases en bijbehorende servers gedeeld worden en worden deze kosten centraal genomen.

calls bestuurd. Deze werkzaamheden worden over het algemeen in kaart gebracht door Servicedeskcategorieën te definiëren, zodat er inzicht is in de kosten. Servicedeskcategorieën kunnen zijn: vervanging van clients, nieuwe incidenten, specifieke applicaties, printers, etc. De Servicedesk levert een centrale dienst die onafhankelijk is van de werkzaamheden. De gegevens worden gebruikt om inzicht te krijgen waar de meeste of belangrijkste incidenten zijn, die hiermee vervolgens structureel opgelost kunnen gaan worden. Normaal zullen de incident calls niet structureel bij een bepaalde applicatie of werkplek liggen. Het is dan ook voor de hand liggend om dit niet door te belasten. Indien een applicatie toch structureel veel calls zou genereren is het voor het kostenbewustzijn niet direct nodig deze direct door te gaan belasten. De calls leveren altijd tijdverlies bij directe kosten (servicedesk) en indirecte kosten (downtime bij de gebruiker) op, zodat de verantwoordelijke voor de applicatie of de werkplek al een stimulans heeft om uit te zien naar alternatieven. Voor de transparantie is het zinvol om de kosten voor calls toe te wijzen aan de applicaties. Administratie Gartner gebruikt de term Administratie voor de kosten die niet direct toe te wijzen aan specifieke werkzaamheden (zoals personeelskosten voor een afdelingshoofd of een personeelsfunctionaris voor de ICT-afdeling). Het kostenbewustzijn ligt bij de ICT-afdeling. Voor de ICT-taken kan dit worden gezien als overhead. Doorbelasting In tabel 3 is een overzicht gegeven van de doorbelasting, zoals besproken in de voorafgaande paragrafen.

Personeel Servicedesk Bij de Servicedesk worden calls afgehandeld en wordt de afhandeling van doorgezette



PC’s/laptop Thin Client Standaardapplicatie Catalogusapplicatie Maatwerkapplicatie Algemene servers Server voor maatwerkapplicatie Netwerk ICT-personeel

Doorbelasting op basis van Prijs per werkplek Prijs per werkplek Prijs per werkplek (incl. softwarelicenties) Licentiekosten per afnemer Prijs per applicatie: invoering en licenties Belasten op de ICT-afdeling Doorberekenen aan de betreffende applicatie Belasten op de ICT-afdeling Doorbelasten aan applicaties indien van toepassing

Doorbelasting Ja Ja Ja Ja Ja Nee Ja Nee Deels

469

Tabel 3 Overzicht van doorbelastingsmogelijkheden

PC’s Laptops Standaardapplicatie Catalogusapplicatie 1 Catalogusapplicatie 2 Catalogusapplicatie 3 Catalogusapplicatie 4 Extra Storage (als Catalogusapplicatie) Maatwerkapplicatie 1 Maatwerkapplicatie 2 Totaal

Aantal 50 20 70 15 5 25 2 10

Kostprijs 500 700 400 1.000 1.000 1.000 1.000 100 10.000 5.000

Totale kosten 25.000 14.000 28.000 15.000 5.000 25.000 2.000 1.000 10.000 5.000 130.000

Tabel 4 Overzicht van kosten voor een afdeling

De kosten bestaan daarmee uit: • Kosten per werkplek: - hardware (initieel en onderhoud) - software (initieel en onderhoud) - personeel onderhoud (initieel en onderhoud) • Kosten per applicatie: - standaard (initieel en onderhoud) - catalogus (initieel en onderhoud) - maatwerk (initieel en onderhoud) • Centraal gedragen kosten (initieel en onderhoud). ICT in het begrotingsproces - de afdelingen Inleiding Elke afdeling krijgt jaarlijks een budget voor kosten om de doelstellingen te realiseren. Een deel hiervan zal gebruikt worden voor ICT-kosten. Een afdeling heeft deels een keuzevrijheid, maar deels liggen ook reeds kos-

ten vast door de keuzes die in de voorafgaande jaren gemaakt zijn. De kosten van een afnemende afdeling komen kunnen er in een jaar uitzien zoals in tabel 4. Vastliggende kosten In de voorafgaande jaren zijn dus vaak keuzes gemaakt die voor de vervolgjaren kosten met zich meebrengen. De afschrijving van de initiële kosten zullen genomen moeten worden. Dit is onafhankelijk van de vraag of de applicaties en clients gebruikt worden. Indien het gebruik van de applicaties of clients vervroegd gestopt wordt (voor het laatste jaar van de geplande afschrijving) zal men alle rest-afschrijvingen vervroegd nemen.

6

Beïnvloedbare kosten Een afdeling kan op verschillende manieren invloed uitoefenen op de kosten: • Keuze voor werkplekken - Door meer of


470

•

•

•

•

minder clients te vervangen kan men invloed uitoefenen op de kosten en de functionaliteit. Dit kan b.v. een overweging zijn voor het aantal werkplekken (bij deeltijdmedewerkers) en bij de vervangingstermijn van laptops. Keuze voor catalogusapplicaties - Door een nieuwe catalogusapplicatie te kiezen worden de kosten licht verhoogd. Een afdeling kan dan meeliften op de ervaring en kosten die eerder al elders in de organisatie genomen zijn. Vaak zijn dit tactische keuzes. Keuze voor maatwerkapplicaties - De keuzes voor maatwerkapplicaties zijn vaak een gevolg van een investering voor een wijziging in het werkproces of strategische keuzes. De kleine investeringen (invoering van een eenvoudige applicatie) zullen door de afdeling binnen de bestaande budgetten genomen kunnen worden. Dit is bij voorbeeld van toepassing bij een kostenreductie. Bij een keuze voor extra business values (vergroten van controle door meer informatie of toegenomen verkoop) zal dit buiten de gewone budgettering plaats vinden. In deze situaties zal het bedrijfsmanagement mede de keus bepalen voor het extra budget. Status van de applicaties - Als de status van een applicatie verandert tussen standaard, catalogus en maatwerk kunnen de kosten voor de afdeling wijzigen. De wijziging van de status zal centraal plaats moeten vinden. Voor de gebruikers van een applicatie is het prettiger als er meer afdelingen dezelfde applicatie gebruiken; dit zal de kosten per applicatie omlaag brengen en stimuleert het efficiënt gebruik van de applicaties. Standaard applicaties - Voor de aanpassingen van de standaarden van de applicaties (b.v. een nieuwe versie van Office) worden de kosten centraal bepaald, maar decentraal verwerkt. Dit betekent dat de keuze voor een nieuwe versie van de applicaties leidt tot effecten in doorbelasting. Door het belang van een nieuwere versie te benadrukken kan men stimuleren dat deze

applicatie opgenomen wordt in de set van standaardapplicaties. Op dezelfde wijze kan men de introductie van nieuwe applicaties afremmen. Alhoewel men geen direct beslisrecht heeft kan men wel het belang hiervan uitdragen binnen de organisatie. ICT in het begrotingsproces - de ICTafdeling Inleiding De centrale ICT-kosten vallen onder de verantwoordelijkheid van de ICT-afdeling. Een deel van de kosten is het gevolg van keuzes uit het verleden, zoals keuzes voor standaardisatie op operating systemen en netwerk, en is daarmee niet direct beïnvloedbaar. Diensten door externe leveranciers In de ideale situatie kan een afdeling diensten van een andere leverancier afnemen. In veel gevallen zal dit voor de ICT-dienstverlening niet gelden, al zou men het best toe kunnen passen voor die onderdelen waar de keuze geen impact heeft voor de structuur, b.v. de keuze voor andere monitoren, toetsenbord, of andere kleine randapparatuur. Ook hier is het de vraag of dit een haalbare optie is, aangezien de centrale administratie dan op een complexere wijze deze uitgaven moet verwerken. Indien de ICT-afdeling volgens de overige afdelingen niet voldoet aan hun eisen, zal er gekeken worden naar een andere leverancier. De overgang hiervan is over het algemeen duur. Voor de installatie en configuratie van maatwerkapplicaties is er vaak een specialisme nodig, wat efficiënt door externe organisaties ingevuld kan worden.

HET MODEL EN DAN? Invoeringskosten Bij de invoering van het model moeten allereerst alle kosten verzameld worden. De kosten die extern betaald worden kunnen direct worden ingevoerd. Men kan van de meeste kosten vrij snel bepalen in welke Gartner-



categorie zij vallen. De kosten die bij elkaar horen (type werkplek of applicatie) worden samengevoegd. De stuksprijs wordt eenvoudig bepaald door de totale kosten te delen op het aantal afnemers. De kosten van een batch PC’s kan als een type werkplek gedefinieerd worden. De interne personeelskosten zullen moeten worden vertaald naar kostenelementen, wat eenvoudig kan plaatvinden aan de hand van een urenregistratiesysteem. Indien dit niet aanwezig is, zou men per dagdeel een schatting kunnen maken van de inzet van eigen medewerkers en deze toerekenen aan de kostenelementen. Deze bedragen worden rechtstreeks in het model geplaatst. Rapportages De verschillende rapportages dragen bij aan een groter kostenbewustzijn. Dit geldt op verschillende plaatsen in de organisatie: • Bij gebruik van het model kunnen verschillende overzichten getoond worden. Als eerste kunnen de Gartnercategorieën berekend worden zodat men een benchmark zou kunnen uitvoeren. Hiermee kan men zien of de kosten van de eigen organisatie hoog of laag zijn in vergelijking met andere organisaties. • De ICT-manager krijgt inzicht in de plaats waar de kosten gemaakt worden. Hiermee kan hij bewuster een keuze maken tussen kosten voor extra personeel of voor extra beheertools. Hij krijgt een beter inzicht in de eigen organisatiekosten. • De afdelingen krijgen overzichten van de kosten die men maakt. Hierdoor is men zich meer bewust van de noodzakelijke kosten. Vooral de introductie van maatwerkapplicaties kan hiermee helder verantwoord worden. Als door b.v. introductie van een extra maatwerkapplicatie de uren voor een uitzendkracht verminderd kunnen worden is de business case eenvoudig te maken (kostenreductie en ROIberekening).

BIJLAGE 1: GARTNER’S KOSTENCATEGORIEËN De indirecte kosten zijn in het algemeen slechts zeer onnauwkeurig te bepalen. In dit artikel worden deze dan ook niet meegenomen. In tabel 5 zijn Gartner’s kostencategorieën benoemd (Gartner, 2003). In italic staat aangegeven hoe de namen in de vorige versie van Gartner’s TCO-model waren.

471

Hard- en Softwarekosten Clients Randapparatuur Software Servers Netwerkcomponenten IS-componenten Operatie (diensten IT-personeel) Personeel Clients en Randapparatuur Personeel Servers Personeel Netwerken Personeel Planning en Procesmanagement Personeel Databasemanagement en Administratie Servicedesk Administratie (financiën, administratie en training) Lijnmanagement Secundaire Ondersteuning Asset Management Budgettering Aanschaf Relatiebeheer Training Tabel 5 Gartner’s kostencategorieën (© Gartner)

6 BIJLAGE 2: DEFINITIES Om misverstanden over gebruikte termen te voorkomen volgt een overzicht van de termen met hun omschrijving. Let wel, er is één term, die tot misverstanden kan leiden: ‘indirecte kosten’. Hieronder wordt in het algemeen verstaan de zogenaamde ‘overhead’, zoals niet-toerekenbare ondersteuning, management, enz. Gartner gebruikt deze term echter om de verliezen, veroorzaakt


472

door downtime, slecht opgeleid helpdeskpersoneel, privé-gebruik van internet, enz., aan te duiden. Directe kosten - gebudgetteerde kosten, bestaande uit Hardware en Software, Operaties en Administratie (Gartner definitie). Indirecte kosten - ongebudgetteerde kosten, bestaande uit Eindgebruikersactiviteiten en downtime, (Gartner definitie). Hardware - producten die als product fysiek geleverd worden (Gartner definitie). Software - licenties die nodig zijn voor het gebruik van de applicaties (Gartner definitie). Operaties - personeelskosten i.v.m. directe aan ICT-activiteiten toe te wijzen kosten (zowel intern als extern) (Gartner definitie). Administratie - documentatie- en planningsactiviteiten en management (Gartner definitie). Eindgebruikersactiviteiten - activiteiten van de eindgebruiker (privé-gebruik, onderlinge ondersteuning tussen eindgebruikers) (Gartner definitie). Downtime - tijdsduur van niet geplande uitval. Investering - aankoop met een afschrijvingstermijn groter dan 1 jaar. Afschrijving - waardevermindering van aangeschafte middelen. Vaste kosten - kosten die jaarlijks gelijk blijven. Exploitatiekosten - alle kosten benodigd voor de bedrijfsvoering. Standaarddienst - dienst met kostentoerekening in de overhead; budget wordt vastgesteld in Management Team. Catalogusdienst - dienst uit de Service Catalogus (definitie uit ITIL Service Management). Maatwerkdienst - doorberekening naar gebruik; doorbelasting naar afdeling. Kostenplaats - de afdeling die volgens de jaarbegroting de kosten draagt, gerechtigd is bestellingen te doen en verantwoording aflegt over de kosten. Dit kan bijvoorbeeld de afdeling zijn die een applicatie gebruikt, als ook de ICT-afdeling. Doorbelasting - indien de ene afdeling (b.v. ICT) werkzaamheden uitvoert voor een andere afdeling worden deze doorbelast.

LITERATUUR • Bon, J. van (ed.). IT Beheer Jaarboek 2003, verscheidene artikelen, TenHagen&Stam, 2003. • Citrix, Ace Cost Analyser: http://acecostanalyzer.com/, 2002. • Gartner, Rapid Assessment for Distributed Computing, Chart of Accounts, 2003. • OGC. ITIL Service Delivery, chapter ‘Financial Management for IT Services’, TSO, 2002. • Looijen, M. en G.P. van der Vorst. De rest van de IJsberg. Over de verborgen kosten van ICT-werkplekken, Ten Hagen & Stam, 1998. • Microsoft Business Intelligence, http://www.microsoft.com/business/productivity/ decision/intelligence/roi.mspx, 2003. • Microsoft. TCOnow! Calculator, http://www.microsoft.com/business/reducecosts/efficiency/consolidate/tco.mspx, 2003. • Microsoft. SMS 2.0 and MOM 2000 Boost Windows Manageability and Reduce Operational Costs. http://www.microsoft.com/downloads/det ails.aspx?FamilyID=53c17e76-4703-4f27b7a4-d64b37fcad58&displaylang=en, 2003. • BT Syntegra TICO (‘Transparancy in ICT COsts’) tool, BT Syntegra, 2004. • Veeken, N.M. ‘Financieel Management voor ICT. Bedrijfsmodel voor ICT – Van beheren naar beheersen’. In: IT Beheer Jaarboek 2003, tenHagen&Stam, 2003. • Weill, P en M. Broadbent. Leveraging the infrastructure, Harvard Business School Press, Boston, 1998. • Wild, M. en S. Herges, Total Cost of ownership (TCO) - Ein Ueberblick, Arbeitspapiere Universitaet von Mainz, 2000.


ICT-kosten: theorie in praktijk

Recommend Documents