ICT-architectuur in een productiebedrijf

ICT-architectuur in een productiebedrijf 100011010101110 101011101010101 010101011110111 101010110100010 110010110101110 101010101001010 101010000000101 110101110101101 111010111010

Scriptie afstudeeronderzoek Master Business Studies J.F.W. Steinbusch Collegekaartnummer:

0593400

Informatiemanagement Faculteit Economie en Bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam Eerste beoordelaar: Toon Abcouwer Tweede beoordelaar: Ton Gruijters

29 mei 2012

Inhoudsopgave 1

Samenvatting...................................................................................................1

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Inleiding onderzoek...........................................................................................5 Aanleiding ....................................................................................................5 Onderwerp en begripsomschrijving..................................................................6 Vraagstelling ................................................................................................7 Onderzoeksmethode......................................................................................8

3 Theorie Architectuur..........................................................................................9 3.1 Inleiding ......................................................................................................9 3.2 Wat is architectuur? ......................................................................................9 3.3 Wat is werken onder architectuur? ................................................................ 11 3.4 Organisatieveranderingen ............................................................................ 11 3.5 Resultaten van werken onder architectuur...................................................... 12 3.5.1 Fase 1: in kaart brengen van de uitgangssituatie ............................................ 12 3.5.2 Fase 2: plan opstellen voor de gewenste situatie............................................. 13 3.5.3 Fase 3: realiseren van de gewenste situatie ................................................... 14 3.5.4 Samenvatting resultaten .............................................................................. 15 3.6 Voorwaarden voor werken onder architectuur ................................................. 15 3.6.1 Twee succesfactoren ................................................................................... 15 3.6.2 Aanbevelingen vanuit de theorie ................................................................... 16 3.6.3 Samenvatting voorwaarden en aanbevelingen ................................................ 17 3.7 Faalfactoren bij werken onder architectuur ..................................................... 17 3.7.1 Samenvatting faalfactoren ........................................................................... 19 3.8 De rol van architecten volgens de theorie....................................................... 19 3.9 Samenvatting hoofdstuk 3 ........................................................................... 20 4 Praktijk Architectuur........................................................................................ 22 4.1 Inleiding .................................................................................................... 22 4.2 Structuur interviews praktijk ........................................................................ 22 4.3 Algemene uitkomsten interviews................................................................... 23 4.4 Resultaten in de praktijk .............................................................................. 24 4.5 Voorwaarden in de praktijk .......................................................................... 25 4.5.1 Een duidelijke aanleiding en het belang van werken onder architectuur ............. 25 4.5.2 Veranderingen kosten tijd ............................................................................ 26 4.5.3 Zet de business centraal .............................................................................. 27 4.6 Aanbevelingen vanuit de praktijk .................................................................. 27 4.7 Faalfactoren in de praktijk............................................................................ 28 4.8 De rol van architecten in de praktijk .............................................................. 29 4.9 Samenvatting hoofdstuk 4 ........................................................................... 30 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Checklist architectuur ...................................................................................... 33 Inleiding .................................................................................................... 33 Resultaten.................................................................................................. 33 Voorwaarden en aanbevelingen .................................................................... 34 Faalfactoren ............................................................................................... 35 De rol van architecten ................................................................................. 35 Samenvatting hoofdstuk 5 ........................................................................... 36

6 Productiebedrijven en ICT ................................................................................ 37 6.1 Inleiding .................................................................................................... 37 6.2 Productiebedrijven ...................................................................................... 37 6.2.1 Wat is een productiebedrijf? ......................................................................... 37 6.2.2 Geschiedenis en context .............................................................................. 37 6.3 De betekenis van ICT in een productiebedrijf .................................................. 38 6.4 Het productieproces en gevolgen voor ICT ..................................................... 39 6.4.1 Arbeidsdeling.............................................................................................. 40 ICT-architectuur in een productiebedrijf

i

6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.4.5 6.5 6.5.1 6.6 6.7

Fysieke proces ............................................................................................ 40 Waarborgen van de voortgang ...................................................................... 40 Urgentie versus strategie ............................................................................. 40 Machines en installaties ............................................................................... 41 Organisatie ................................................................................................ 41 Organisatie uitvoerende laag en de positie van ICT ......................................... 42 Cultuur van productiebedrijven ..................................................................... 43 Samenvatting hoofdstuk 6 ........................................................................... 44

7 Analyse, synthese en discussie ......................................................................... 47 7.1 Inleiding .................................................................................................... 47 7.2 Resultaten architectuur in een productieomgeving........................................... 47 7.2.1 Resultaten van werken onder architectuur uit de theorie en praktijk.................. 47 7.2.2 Productiebedrijf en resultaten werken onder architectuur ................................. 47 7.3 Voorwaarden architectuur in een productieomgeving ....................................... 48 7.3.1 Voorwaarden bij werken onder architectuur uit de theorie en praktijk ................ 48 7.3.2 Productiebedrijf en voorwaarden werken onder architectuur ............................. 49 7.4 Faalfactoren architectuur in een productieomgeving ........................................ 50 7.4.1 Faalfactoren bij werken onder architectuur uit de theorie en praktijk ................. 50 7.4.2 Productiebedrijf en faalfactoren werken onder architectuur............................... 50 7.5 De rol van architecten in een productieomgeving ............................................ 51 7.5.1 De rol van architecten volgens de theorie en praktijk....................................... 51 7.5.2 Productiebedrijf en de rol van architecten bij werken onder architectuur ............ 52 7.6 Beperkingen van dit onderzoek ..................................................................... 52 8 8.1 8.2 8.3

Conclusies en aanbevelingen ............................................................................ 53 Inleiding .................................................................................................... 53 Conclusies.................................................................................................. 53 Aanbevelingen voor verder onderzoek ........................................................... 55

Bibliografie

Bijlagen afstudeeronderzoek Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

1 2 3 4 5

-

Checklist op basis van theorie Praktijkinterviews Checklist op basis van theorie & praktijk Schematische weergave productieproces Checklist architectuur in een productieomgeving

ICT-architectuur in een productiebedrijf

ii

1 Samenvatting Aanleiding Informatie speelt een bepalende rol bij het verwezenlijken van bedrijfsdoelen. Informatie- en communicatietechnologie (ICT) biedt potentieel meer mogelijkheden dan in de praktijk benut worden. De afgelopen jaren is het begrip ICT-architectuur binnen informatiemanagement in opkomst. ICT-architectuur benadert vanuit de bedrijfsdoelen de belangrijkste bedrijfsprocessen, de onderlinge samenhang en de relatie tot de informatievoorziening, de applicaties en techniek. Het biedt meerdere manieren van kijken naar een complex beeld. Werken onder architectuur leidt tot een bestemmingsplan gericht op de lange termijn en beschrijft hoe binnen een onderneming de informatievoorziening, informatiesystemen en infrastructuur dienen te worden vormgegeven. Architectuur is geen einddoel, maar een ondersteunend hulpmiddel bij (strategische) besluitvorming en (bedrijfs)transformaties. In de recente wetenschappelijke literatuur wordt veel geschreven over het nut van werken onder architectuur, maar is nauwelijks beschreven op welke wijze dit ingevoerd kan worden specifiek in een productieomgeving. Het uiteindelijke doel van een productiebedrijf is om zo veel mogelijk producten te vervaardigen tegen een zo laag mogelijke kostprijs. Door bij te dragen aan het verbeteren van de productieprocessen, helpt ICT met het realiseren van dit doel. Met dit afstudeeronderzoek wordt beoogd een bijdrage te leveren om te achterhalen wat er voor nodig is om werken onder architectuur succesvol binnen een productiebedrijf te implementeren. Onderzoek theorie en praktijk Het werken onder architectuur biedt volgens de theorie een groot aantal resultaten. Overzicht, standaardisatie, reductie van complexiteit en alignment zijn belangrijke voorbeelden hiervan. Hieruit vloeien tijd- en kostenbesparingen voort. In de praktijk blijken deze resultaten minder duidelijk en concreet. Het positieve resultaat dat het meest overtuigend uit de interviews is gebleken, betreft verkregen over- en inzicht in de bedrijfsprocessen. Om werken onder architectuur succesvol te maken gelden volgens de literatuur een aantal voorwaarden die te maken hebben met het niveau van architectuurdenken en de inbedding in de organisatie. Voor wat betreft het niveau van architectuurdenken De noodzaak van werken onder architectuur dient duidelijk te zijn en de architectuur gericht op de doelen van de organisatie. Betrokkenheid en toewijding van de gehele organisatie inclusief het hoogste management is een vereiste. Er moeten voldoende middelen beschikbaar zijn en een organisatie ingericht worden voor het coördineren van het architectuurproces. Wat betreft de inbedding in de organisatie De architectuurbeschrijving van een systeem moet voor alle betrokkenen duidelijk en beschikbaar zijn. Alle betrokken partijen, onderlinge relaties en de belangen moeten helder zijn. Er is rechtstreekse communicatie nodig tussen het architectuurteam en de verschillende gebruikers van alle disciplines. Betrokkenheid van de business is essentieel. De architect heeft een centrale rol in organisatie tussen business en de ICT-afdeling. Het is niet alleen nodig om normen op te stellen en toe te zien op de naleving ervan, maar ook essentieel om afwijkingen mogelijk te maken en deze in kaart brengen.


Pagina 1 van 55

Voor alle in de theorie gevonden voorwaarden is in de praktijk in meer of mindere mate bevestiging gevonden. Voor een aantal van de voorwaarden geldt dit zeer nadrukkelijk, dat zijn de noodzaak van een duidelijke aanleiding en het belang van werken onder architectuur. Ook zijn er twee aanvullende voorwaarden gebleken uit de praktijkinterviews, zoals veranderingen kosten tijd en zet de business centraal. Uit de praktijkinterviews blijkt dat het wel 5 tot 10 jaar kost voordat werken onder architectuur (zelfs maar deels) is uitgedacht, geïmplementeerd en tenslotte ook daadwerkelijk resultaten levert, die merkbaar zijn door de hele organisatie. In de theorie is ook reeds naar voren gekomen, dat de business betrokken moet zijn en communicatie met de business belangrijk is. Het nemen van de business als uitgangspunt, gaat echter nog een stap verder en wordt binnen dit onderzoek gezien als een essentiële aanvulling. De faalfactoren bij werken onder architectuur zijn divers en hebben met name te maken met communicatie over architectuur, verwachtingen en beschikking over voldoende middelen (mensen, tijd, budget). Vanwege de complexiteit van architectuur en het hoge abstractieniveau kunnen gemakkelijk communicatieproblemen ontstaan. Andere faalfactoren zijn: teveel tegelijk willen, te weinig tijd nemen en onvoldoende middelen beschikbaar stellen. Afwijkingen brengen risico’s met zich mee, maar te rigide vasthouden aan initiële plannen vormt evengoed een risico. Tevens zijn er aanzienlijke problemen met weerstand in de organisatie te verwachten, vanwege de grote veranderingen en de onbekendheid met architectuur, maar ook vanwege onduidelijkheid over rolverdeling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In de praktijk bleken architecten de faalfactoren uit de literatuur te onderkennen en er dagelijks mee bezig te zijn om deze te beheersen. Uit de interviews bleken een aantal faalfactoren die uit de literatuur nog niet naar voren kwamen. Zo is niet iedereen in staat strategisch te denken, wat wel nodig is voor architectuur. Mensen hebben de neiging om uit te gaan van de oude en bekende situatie. Hierin schuilt het gevaar dat de oude werkelijkheid weer wordt nagebouwd en er geen verbetering behaalt wordt. Een ander genoemd risico is dat een architect zelf te zeer in projecten betrokken wordt en mee gaat ontwerpen. De geïnterviewde personen waarschuwden om niet te snel gebruik te maken van complexe softwarepakketten ter ondersteuning van werken onder architectuur. Werken onder architectuur dient binnen de gehele organisatie geïmplementeerd te worden. Indien tijdens de uitrol van werken onder architectuur binnen een onderneming bedrijfsonderdelen achterblijven, kunnen er verschillen ontstaan in het niveau van de volwassenheid binnen de organisatie. Indien de verschillen te groot worden, kan het hele architectuurproces ondermijnd worden. Uit dit onderzoek is gebleken dat architecten een cruciale rol spelen bij werken onder architectuur. De rol van de architect is om te bemiddelen tussen de diverse partijen, architectuur te introduceren en uit te (blijven) leggen. Architecten dienen gevolgen van verschillende keuzes inzichtelijk te maken, zodat het juiste besluitvormingsproces doorlopen wordt. Een architect bevraagd, bemiddeld, signaleert, motiveert en communiceert.


Pagina 2 van 55

Samengevat is een architect niet vooral een ICT-specialist, maar een breed georiënteerd persoon, die in staat moet zijn grote veranderingen teweeg te brengen, met gevolgen voor de gehele onderneming. Architectuur in een productieomgeving Zoals genoemd draagt ICT bij aan het optimaliseren van productieprocessen. Dit betekent onder andere: het realiseren van meer kwaliteit, snellere levertijden, hogere betrouwbaarheid ten aanzien van levertijden en service, een breder assortiment, het verminderen van verliezen en meer flexibiliteit. Werken onder architectuur kan hierin bijdragen, maar vraagt ook investeringen, in tijd en in geld. In een productieomgeving heerst een focus op de voortgang van het productieproces (storingen, kwaliteitsproblemen en veiligheidsincidenten) dit resulteert logischerwijze in ‘kortetermijndenken’. Hierdoor bestaat het risico dat de benodigde investeringen te beperkt beschikbaar gesteld worden, of in een later stadium alsnog worden ingetrokken vanwege tegenvallende productieresultaten of een neergaande conjunctuur. Dit is een extra risico bij het werken onder architectuur in een productieomgeving, omdat werken onder architectuur een langdurig proces is. Voor een succesvolle bijdrage aan werken onder architectuur binnen een productieomgeving is het noodzakelijk dat de architect in ruime mate kennis heeft van de productieprocessen en de productieorganisatie. De architect beseft dan dat voor de productieafdeling het waarborgen van de voortgang van het productieproces het allerbelangrijkste is. Daarbij is de continuïteit van de informatievoorziening een essentiële voorwaarde. Het snel oplossen van verstoringen van het productieproces gaat in een productieomgeving voor op conformeren aan architectuur. De overgang van niet naar wel werken onder architectuur is een ingrijpend veranderproces. Dergelijke veranderprocessen roepen van nature weerstand op binnen een organisatie. Om met veranderingen blijvend succes te bereiken is het een voorwaarde om mensen binnen de organisatie hierin te begeleiden. Ook hierin speelt de architect een grote rol. In het bijzonder gedurende de opstartperiode, wanneer er nog geen duidelijke resultaten van werken onder architectuur zichtbaar zijn, is het noodzakelijk om te blijven uitleggen en de aanleiding en het belang van werken onder architectuur te verkondigen. Binnen de technisch masculiene omgeving van een productiebedrijf bestaat hierbij het gevaar dat zogenaamde soft skills niet of onvoldoende worden ingezet om veranderingen te bewerkstelligen. Het succes van werken onder architectuur blijkt in de praktijk grotendeels afhankelijk te zijn van medewerkers die het initiatief nemen en de rest van de organisatie op sleeptouw nemen en motiveren. Dit verdient in een productieomgeving extra aandacht. Productiemedewerkers zijn in eerste instantie primair gericht op de productieresultaten. Het gevaar bestaat dat de architectuurrol als bijzaak gezien wordt en onvoldoende wordt opgepakt. Als intermediair is het de rol van de architect om de juiste mensen te betrekken, belangen en onderlinge relaties in kaart te brengen en architectuur te vertalen in herkenbare regels voor de doelgroepen. Architectuur bestaat uit abstracte begrippen en complexe processen. Het doel is om draagvlak bij en betrokkenheid van de gehele organisatie te bereiken. De architect zal het belang van participatie ook aan de business duidelijk moeten maken en aangegeven wat specifiek van de productieafdeling verwacht wordt.


Pagina 3 van 55

Binnen een productieomgeving is het onoverkomelijk dat er op enig moment wordt afgeweken van de architectuur. Van de architect wordt verwacht dat voortdurend aangegeven wordt wat de gevolgen zijn van afwijken ten opzichte van de architectuur. Het systeemlandschap in productiebedrijven is verre van leeg. Er zijn diverse installaties, systemen, applicaties en machines die bepaalde keuzes beperken. Vanwege de hoge aanschafwaarde en lange levensduur van installaties en machines in productiebedrijven, is meer dan in andere bedrijven sprake van aanzienlijk verouderde besturingssystemen. Hier passen niet altijd de vanuit de architectuur gewenste standaard oplossingen bij en dit is een bijkomende oorzaak van afwijkingen. Architectuur volgens de theorie sluit vooral aan bij een ‘green field’, een zogenaamde ‘schone lei’ situatie. In de praktijk blijkt de werkelijkheid weerbarstiger, in het bijzonder bij productiebedrijven. De wetenschap is gebaat bij een toename aan praktijkonderzoek. Aanvullende beschrijvingen van werken onder architectuur bij uiteenlopende bedrijven en instellingen zal meer inzicht opleveren en helpt bij het verbeteren van de toepasbaarheid van werken onder architectuur. Hierbij is het raadzaam om op de lange termijn de werkelijke resultaten te meten, zowel financieel als qua tijdsbesparingen.


Pagina 4 van 55

2 Inleiding onderzoek Informatie is een bepalende factor bij het verwezenlijken van bedrijfsdoelen. Tegenwoordig is informatie onlosmakelijk verbonden met ICT en automatisering. Informatiemanagement houdt zich bezig met de interactie van mensen met informatie en technologie en de bijdrage ervan aan de resultaten van organisaties.

Figuur 2.1

De afgelopen jaren is het begrip architectuur binnen informatiemanagement in opkomst om de mogelijkheden van technologie beter af te stemmen op het gebruik van informatie en op de gebruikers. Steeds meer bedrijven gebruiken ICT-architectuur als een instrument om de flexibiliteit van ICT-systemen te vergroten en sneller op verandering te kunnen reageren.

2.1 Aanleiding Aanleiding voor dit onderzoek is de constatering dat ICT potentieel meer mogelijkheden biedt dan in de praktijk vaak worden benut. Allereerst vereist ICT in veel gevallen een aanzienlijke investering. Uit gegevens van het Centraal Bureau voor de Statistiek (2006 en 2007) blijkt dat in 2004 binnen Nederland ter waarde van circa € 12,6 miljard geïnvesteerd is in ICT. Deze investeringen zijn voor rekening van het bedrijfsleven en de overheid samen. Volgens de Algemene Rekenkamer bedraagt hiervan het aandeel van de overheid ongeveer € 2,1 miljard (Rijk, RWT’s en andere overheden). Behalve voor het uitvoeren van nieuwe ICT-projecten vallen binnen deze bedragen ook nog de investeringen in hard- en software voor de standaard bedrijfsvoering. Behalve de benodigde investeringen is de bedrijfskundige waarde van ICT ook afhankelijk van de mate waarin ICT levert wat ervan gevraagd wordt. Een groot deel van ICT-projecten realiseert niet de beoogde toegevoegde waarde. Volgens Pisello (2003, p. 3) en onderzoek van de Standish Group is aangetoond dat ongeveer tweederde van alle ICT-projecten volledig falen of niet voldoen aan de gesteld doelen, het budget overschrijden en te laat worden opgeleverd. In 1994, tijdens het eerste onderzoek van de Standish Group bleek slechts een op de zes projecten binnen de gestelde termijn en budget met de gewenste specificaties gerealiseerd te worden. Sindsdien blijkt uit de onderzoeken weliswaar dat de prestaties verbeterd zijn, maar nog steeds zijn niet eens de helft van alle ICT-projecten volledig geslaagd volgens de oorspronkelijke gestelde doelen.


Pagina 5 van 55

IT projects performance 60 1994

%

50

1996

40

1998

30

2000

20

2002 2004

10

2006

0

2009 Succes

Challenged

Failed

Figuur 2.2 Bron: www.standishgroup.com

De Algemene Rekenkamer (2007,. Pagina 9) concludeert op basis van deze cijfers in elk geval dat het probleem van niet (volledig) succesvolle ICT-projecten substantieel is. Vanuit bedrijfskundig oogpunt vormen kan men ICT-projecten op basis van deze gegevens beschouwen als een onzekere investering en dus een groot risico voor ondernemingen. Met name de integratie tussen de business en ICT is een uitdaging. Werken onder architectuur beoogt een brug te vormen tussen de business en ICT (hiervoor wordt over het algemeen de Engelse term alignment gebruikt), waardoor meer mogelijkheden benut kunnen worden. Het biedt principes en regels voor ICT die gebaseerd zijn op de strategie van de onderneming en verhoogt de betrokkenheid vanuit de rest van de organisatie. In de recente wetenschappelijke literatuur wordt veel geschreven over het nut van werken onder architectuur, maar is nauwelijks beschreven op welke wijze dit ingevoerd kan worden specifiek in een productieomgeving. Productiebedrijven opereren door de toename van globalisatie op internationale markten en ondervinden daarbij verhoogde concurrentie. Dit heeft geleid tot lagere winstmarges op de producten en meer complexiteit ten aanzien van bijvoorbeeld logistiek, marketing en serviceverlening. Het uiteindelijke doel van een productiebedrijf is om meer producten te vervaardigen tegen een zo laag mogelijke kostprijs. Door bij te dragen aan het verbeteren van de productieprocessen, helpt ICT met het realiseren van dit doel. Met dit afstudeeronderzoek wordt beoogd een bijdrage te leveren om te achterhalen wat er voor nodig is om werken onder architectuur succesvol binnen een productiebedrijf te implementeren.

2.2 Onderwerp en begripsomschrijving Binnen informatiemanagement is veel aandacht voor het begrip ICT-architectuur. Hoewel nog relatief jong, is er al een grote hoeveelheid literatuur verschenen over ICT-architectuur. Daarnaast vinden er regelmatig workshops en congressen over dit onderwerp plaats. Deze architectuur is een ondersteunend hulpmiddel bij (strategische) besluitvorming en (bedrijfs)transformatie, omdat het voorschrijft aan welke eisen de onderneming/organisatie, de informatievoorziening, informatiesystemen en (technologische) infrastructuur moeten voldoen (Rijsenbrij, 2001, p. 9). Door gebruik te maken van architectuur kunnen de mogelijkheden van techniek beter worden afgestemd op het gebruik van de informatie en op de gebruikers. Werken onder ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 6 van 55

architectuur leidt volgens de literatuur tot een betere bedrijfsvoering en draagt direct bij aan het realiseren van die bedrijfsdoelen. In literatuur over ICT-architectuur wordt meermaals verwezen naar onderzoek van Pisello (2003, p. 27-28), waarin wordt beschreven dat meer dan de helft van ICT-projecten onvoldoende oplevert en een kwart van alle ICT-projecten wordt uiteindelijk geannuleerd voor oplevering. Uit deze cijfers blijkt dat historisch gezien ICT-projecten een (financieel) bedrijfsrisico vormen. Steeds meer bedrijven gebruiken informatiearchitectuur als een instrument om de flexibiliteit van ICT-systemen te vergroten en sneller op verandering te kunnen reageren. Werken onder architectuur gaat uit van een aantal regels (principes) vertaald vanuit de organisatiestrategie die gelden voor ICT. Uiteindelijk bevordert werken onder architectuur betrokkenheid van de gehele organisatie bij informatievraagstukken, integratie van ICT in het bedrijf, wederzijds begrip en inzicht. Het strategisch belang van goed informatiemanagement wordt steeds meer erkend. De functie van Chief Information Officer (CEO) is bij veel meer organisatie ingevuld dan tien tot vijftien jaar geleden. Echter vooral financiële instellingen en overheidsinstanties maken gebruik van architectuur. Het lijkt erop dat binnen productiebedrijven deze functie nog niet tot de standaard behoort. In de literatuur op het gebied van informatiemanagement is veel aandacht voor werken onder architectuur. Die literatuur is echter vooral gericht op het nut van het werken onder architectuur voor een organisatie. De literatuur belicht waarom werken onder architectuur een organisatie voordelen biedt. Veel minder aandacht is er in de literatuur tot nu toe voor de vraag hoe werken onder architectuur in een organisatie moet worden ingevoerd om de vermeende voordelen te verwezenlijken. Het is onduidelijk welke succes- en faalfactoren er zijn bij de introductie van werken onder architectuur en hoe organisaties hiermee kunnen omgaan. In het onderzoek is dit aspect van werken onder architectuur nader onderzocht. Het gaat om de vraag hoe een organisatie werken onder architectuur zo kan implementeren dat de faalfactoren worden geminimaliseerd en de succesfactoren gemaximaliseerd. In de literatuur over architectuur is weinig te vinden met betrekking tot productiebedrijven. Er zijn in Nederland nog geen productiebedrijven die ICT-architectuur al in ver gevorderd stadium hebben geïmplementeerd. Het Nederlands Architectuur Forum organiseert jaarlijks het landelijk architectuurcongres (LAC). Tijdens dit congres komen vanuit het hele land professionals bijeen om hun ervaringen met werken onder architectuur te delen. De deelnemers vertegenwoordigen verschillende beroepsgroepen en bedrijfstakken. Tijdens het congres van 2010 waren slechts 4 van de 401 deelnemers werkzaam bij een productiebedrijf.

2.3 Vraagstelling Hoe kan werken onder architectuur een succesvolle bijdrage leveren aan een betere bedrijfsvoering en uiteindelijk aan het realiseren van de gewenste bedrijfsdoelen in een productieomgeving? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, zal het onderzoek de volgende subvragen hanteren: 1. Wat is de beoogde bijdrage van werken onder architectuur, wat levert het op? 2. Wat is er voor nodig om werken onder architectuur succesvol te maken? 3. Wat zijn mogelijke faalfactoren ten aanzien van werken onder architectuur? 4. Hoe verhouden deze specifieke kenmerken van architectuur zich tot de karakteristieken van een productiebedrijf?


Pagina 7 van 55

2.4 Onderzoeksmethode Het onderzoek is als volgt opgezet. Eerst wordt een literatuurstudie uitgevoerd met als doel in kaart te brengen wat bekend is over het werken onder architectuur en wat in de literatuur nog onderbelicht blijft. Vervolgens wordt door middel van interviews onderzocht hoe werken onder architectuur in de praktijk toegepast wordt. Op basis van theorie en praktijk wordt een checklist opgesteld voor het werken onder architectuur. Deze checklist kan gebruikt worden door alle soorten organisaties of ondernemingen die overwegen te gaan werken onder architectuur of dit reeds hebben opgestart. Vervolgens volgt een analyse van productieomgevingen en wordt bekeken welke organisatie- en ICT-aspecten specifiek gelden binnen een productiebedrijf. De bevindingen van de analyse van architectuur en de bevindingen van de analyse van de productieomgeving worden daarna aan elkaar gereflecteerd. Hierbij wordt geanalyseerd in hoeverre de geïdentificeerde aspecten naar aanleiding van de vier deelvragen over architectuur, van toepassing zijn in een productieomgeving. Ook wordt onderzocht welke aanvullende aspecten een productieomgeving met zich meebrengt. Uit deze synthese volgen de conclusies en aanbevelingen. Het eindresultaat van dit onderzoek is samengevat in bijlage 5 - Checklist architectuur in een productieomgeving. Het onderzoek is schematisch weergegeven in onderstaand model:

Figuur 2.3: Schematisch model onderzoek


Pagina 8 van 55

3 Theorie Architectuur 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de volgende twee vragen behandeld: ‘Wat is architectuur?’ en ‘Wat is werken onder architectuur?’ Zie voor de antwoorden op deze vragen paragraaf 3.2 en 3.3. Wanneer een organisatie kiest voor werken onder architectuur is er veelal sprake van een ingrijpend veranderproces. In paragraaf 3.4 wordt ingegaan op algemene principes bij organisatieveranderingen. Vervolgens is in de literatuur gezocht naar antwoorden op een aantal subvragen. De eerste vraag is: ‘Wat is de beoogde bijdrage van werken onder architectuur?’ Dit wordt behandeld in paragraaf 3.5 Resultaten. De tweede vraag is: ‘Wat is er voor nodig om werken onder architectuur succesvol te maken?’. Zie voor een uitwerking paragraaf 3.6 Voorwaarden. Tenslotte wordt de vraag: ‘Wat zijn mogelijke faalfactoren ten aanzien van werken onder architectuur?’ behandeld in paragraaf 3.7 Faalfactoren. Op basis van de in de literatuur gevonden argumenten, wordt met aanvullingen uit het hoofdstuk 4 Praktijk Architectuur vervolgens in hoofdstuk 5 een checklist opgesteld voor het vervolg van het onderzoek

3.2 Wat is architectuur? Wanneer men het heeft over informatiemanagement, is het noodzakelijk om een duidelijk onderscheid te maken tussen de begrippen data, informatie en kennis. Binnen dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de definities van Weggeman (1997): ▪ Data zijn tastbare gegevens die dienen als concrete input van een communicatiekanaal. ▪ Informatie is datgene dat het begrip versterkt. ▪ Data wordt informatie wanneer individuen of groepen data gebruiken om hun begrip te verbeteren. ▪ Kennis: een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van informatie, ervaring, vaardigheid en attitude waarover een individu op een bepaald moment beschikt. ▪ Leren: het doorlopen van een proces waarmee impliciete of expliciete kennis wordt opgedaan. Vanwege de explosieve toename van data ten gevolge van automatisering ontstond behoefte aan een gestructureerde benadering om met informatie om te gaan. De term architectuur in relatie met ICT werd voor het eerst gebruikt in 1976 door Richard Saul Wurman, die het belang van deze behoefte inzag. Zachman (1987) beschreef een kader voor de inrichting van informatiemanagement, dat verschillende rollen en verantwoordelijkheden aangaf binnen de informatiearchitectuur. In het oorspronkelijke artikel was echter nog niet de samenhang met de rest van de organisatie en een link met de systemen opgenomen.


Pagina 9 van 55

Hierop sloot het Strategic Alignment Model van Henderson & Venkatraman (1993) aan, de afstemming van de organisatie en de informatievoorziening:

Figuur 3.1: Strategic Alignment

Volgens Abcouwer, Maes en Truijens (1997) was het model onvolledig en ontbrak de structurering waarop het model werd uitgebreid, waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen organisatie-inrichting en organisatieprocessen (extra rij) en tevens uitsplitsing van informatie en communicatie ten opzichte van technologie (extra kolom). Zo ontstond een negenvlak, dat in 1999 en 2003 verder is uitgewerkt door Maes:

Figuur 3.2

Voor het begrip ICT-architectuur wordt de volgende definitie gehanteerd. Architectuur is een coherente, consistente verzameling principes, verbijzonderd naar uitgangspunten, regels, richtlijnen en standaarden – soms vastgelegd in patterns – die beschrijft hoe een onderneming, de informatievoorziening, een informatiesysteem of een infrastructuur is vormgegeven (Rijsenbrij, 2001, p.7). Architectuur bestaat uit meerdere lagen (Winter & Fischer, 2006; Abcouwer et al 2006, Lankhorst, 2005). Op ondernemingsniveau, de bovenste laag, wordt beschreven welke bedrijfsprocessen er plaatsvinden die bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelen. De ondernemingsarchitectuur (ook wel Enterprise Architecture genoemd) is leidend voor de daaronder gelegen lagen zoals de informatiearchitectuur, applicatiearchitectuur en technologiearchitectuur.


Pagina 10 van 55

3.3 Wat is werken onder architectuur? Om te bepalen of ondernemingen een eigen ondernemingsarchitectuur hebben ontwikkeld, dient er sprake te zijn van ontwerpprincipes, modellen en afspraken voor het (her-)inrichten van de informatietechnologie die te herleiden zijn naar de bedrijfsdoelen. Werken met een (gelaagde) architectuur moet bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelen. De deelarchitecturen dienen hiervoor afgestemd te worden op de ondernemingsstrategie. Hiermee bereikt men een optimaal resultaat voor de gehele organisatie in plaats van voordeel op lokaal niveau. Architectuur is geen einddoel, maar een ondersteunend hulpmiddel bij (strategische) besluitvorming en (bedrijfs)transformatie, omdat het voorschrijft aan welke eisen de onderneming/organisatie, de informatievoorziening, informatiesystemen en (technologische) infrastructuur moeten voldoen. (Rijsenbrij, 2001, p. 9). Sinds eind jaren negentig van de vorige eeuw is ICT-architectuur een populair onderwerk in de literatuur over ICT. Boucharas et al (2010, p. 7) zijn van mening dat de meeste praktijkgeoriënteerde literatuur onvoldoende wetenschappelijk gegrond is. In de literatuur wordt voornamelijk ingegaan op de voordelen van werken onder architectuur, waarbij vaak de concrete bewijzen (nog) ontbreken. De beschreven resultaten dienen vooral gezien te worden als potentiële resultaten. Een kritische houding ten aanzien van de vermeende bijdrage van werken onder architectuur is gerechtvaardigd.

3.4 Organisatieveranderingen De overgang naar werken onder architectuur ten opzichte van een situatie waarin geen sprake was van architectuur is een zeer ingrijpend veranderproces is. De problematiek die hoort bij grootschalige organisatieveranderingen overstijgt de scope van dit afstudeeronderzoek en hier wordt dan ook slechts kort op ingegaan. Bij veranderprocessen in organisaties speelt de natuurlijk neiging tot weerstand bij mensen een grote rol. J. Meyer zegt over deze weerstand (onder andere in ‘De psycholgie van organisatieverandering’ 2000) dat dit te maken heeft met: A. De natuurlijke weerstand tegen verandering. Dit kom onder andere door: - Angst voor het onbekende: “Is dat nou nodig?” - Onbegrip: “De oude methode is toch goed?” - Onwil: “Er is al zo vaak iets veranderd!” B. Het tijdselement: veranderingen zijn soms pas na een tijd zichtbaar. In het boek Exploring Corporate Strategy van Johnson, Scholes en Whittingthon (2005) wordt een en ander aangaande organisatieveranderingen beschreven. Daarin schrijven de auteurs dat er een aantal vormen van verandering te onderscheiden zijn: ▪ Adaptatie ▪ Geleidelijke verandering binnen het bestaande paradigma ▪ Reconstructie ▪ Snelle verandering die het paradigma niet fundamenteel aanpast ▪ Evolutie ▪ Geleidelijke verandering van het paradigma ▪ Revolutie ▪ Snelle, fundamentele verandering van het paradigma Hierbij wordt met het bestaande paradigma de heersende overtuigingen, waarden en aannames van de organisatie bedoelt.


Pagina 11 van 55

Een verandering naar werken onder architectuur kan worden gezien als een revolutie. Er is geen sprake van vasthouden aan het bestaande paradigma, het is ingrijpend en niet bepaald snel uit te voeren. Het zal echter waarschijnlijk niet constructief zijn dit letterlijk zo in te steken bij de organisatie. Er zal deels ook sprake moeten zijn van geleidelijk overgaan, volgens een evolutionaire aanpak. De context is in dit kader ook van belang. Er zijn hierin een aantal factoren van belang: Wat het tijdspad en de omvang van de verandering is bijvoorbeeld, maar ook de heersende cultuur in de organisatie. Dit zal niet voor elke (soort) organisatie hetzelfde zijn. Hetzelfde geldt voor de diversiteit van de groepen/divisies binnen organisaties. Het vermogen van het management om veranderingen te implementeren speelt ook een rol. En daarbij ook de macht en bevoegdheden van de ‘veranderagent’; degene die verantwoordelijk is voor het bewerkstellingen van de verandering. Tenslotte maakt het verschil of voldoende mensen en middelen beschikbaar zijn en of deze mensen ook bereidwillig zijn. Er zijn volgens het boek Exploring Corperate strategy van Johnson, Scholes en Whittington (2005) een aantal manieren om veranderingen te ondersteunen. Het laten participeren van werknemers in het veranderproces en het geven van opleidingen zijn hier voorbeelden van. Een ander middel is dat het topmanagement richting geeft en de toekomstige strategie en het veranderplan vaststelt. Het is hierbij belangrijk om de redenen en doelen van de veranderingen te communiceren. Er wordt in het boek Exploring Corperate strategy ook gesproken over zogenaamde ‘levers’, of werktuigen voor verandering. Dit zijn onder andere: ▪ Het creëren van een duidelijke structuur en de nodige beheersingssystemen. ▪ Uitgaan/introduceren van routines en rituelen ▪ Inzetten van verhalen en symbolen ▪ Gebruik maken van macht en politieke processen Veranderingen in organisaties zijn complex, maar zoals al vermeld, valt dit buiten de scope van dit onderzoek. In de volgende paragrafen zullen de resultaten, voorwaarden en faalfactoren genoemd worden van (het invoeren van) werken onder architectuur. Hier zullen zaken worden genoemd die raken aan de algemene principes bij organisatieveranderingen. Het zal echter zoveel mogelijk beperkt worden tot zaken die specifiek gelden voor werken onder architectuur.

3.5 Resultaten van werken onder architectuur In deze paragraaf worden de mogelijke resultaten besproken die werken onder architectuur volgens de literatuur biedt. De 1. 2. 3.

resultaten van werken onder architectuur kunnen in drie fases onderscheiden worden: Fase 1: in kaart brengen van de uitgangssituatie Fase 2: plan opstellen voor de gewenste situatie Fase 3: realiseren van de gewenste situatie

In de volgende paragrafen worden de resultaten per fase verder behandeld. 3.5.1 Fase 1: in kaart brengen van de uitgangssituatie Het startpunt van werken onder architectuur is het in kaart brengen van de uitgangssituatie van de onderneming met betrekking tot de heersende bedrijfsprocessen, informatiebehoefte en informatievoorziening in relatie met de aanwezige ICT. Een eerste voordeel van werken onder architectuur dat in de literatuur naar voren komt, is dat het de mogelijkheid biedt om overzicht te creëren. Hiervoor biedt het ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 12 van 55

architectuurproces modellen en een gestructureerde aanpak. Dit overzicht kan verkregen worden op verschillende niveaus en gebieden: ▪ Overzicht in de bedrijfsonderdelen, overzien van complexiteit: - Business processen - ICT: Systeemlandschap, infrastructuur, applicaties. - Verschillende onderdelen van de organisatie (afdelingen, werkgroepen, enzovoort). ▪ Inzicht in de actuele samenhang en de relaties tussen bedrijfsprocessen en de informatievoorziening Bucher et al (2006, p. 4) schrijft hierover: een Enterprise Architecture model kan helpen met het zichtbaar maken van onderlinge afhankelijkheden, bijvoorbeeld tussen producten, bedrijfsprocessen en infrastructurele IT-elementen. ▪ Inzicht in de diverse belangen in de organisatie. Dit komt terug in Abcouwer et al (2006, p. 140) en de definitie van IEEE-1471: Architectuur beschrijft niet alleen de onderdelen en hun onderlinge relaties, maar ook de belangen van de betrokken. ▪ Zichtbaar maken welke bijdrage projecten leveren aan de bedrijfsstrategie en mogelijke conflicten hiermee. 3.5.2 Fase 2: plan opstellen voor de gewenste situatie Na het in kaart brengen van de uitgangssituatie, kan het plan uitgewerkt worden om de gewenste situatie te bereiken. Als de uitgangssituatie voldoende in kaart is gebracht, dan zou daardoor de ICTinfrastructuur en het applicatielandschap beter te beheren zijn. Tevens is de continuïteit van de informatievoorziening beter geborgd. Dit wordt onder andere genoemd door Poels en Koopmans (2005, p. 44) en Abcouwer et al (2006). Het is mogelijk om met werken onder architectuur complexiteit van ICT te reduceren. Dit blijkt uit vrijwel alle onderzochte literatuur, bijvoorbeeld Maes en Dedene (2001). Het terugdringen van complexiteit leidt vervolgens tot talrijke bijkomende voordelen. Phukan et al. (2005) formuleren hierover het volgende “Several experimental implementations of distributed architectures have shown that they tend to reduce complexity, which in turn increases scalability, flexibility, fault-tolerance and modifiability.” Indien de complexiteit van software en ICT-systemen kan worden teruggedrongen, is meer standaardisatie mogelijk en hiermee ook grote financiële besparingen. Dit wordt nader toegelicht in paragraaf 3.5.3. Dankzij architectuur beschikken leden van de organisatie over een gezamenlijk referentiekader, waardoor effectievere communicatie mogelijk is, geven Armour et al. 1999; Bernus 2003; Foorthuis et al. 2009; Kappelman 2008; Raadt et al. 2004 aan. Werken onder architectuur biedt een blauwdruk of routeplan om tot de gewenste situatie te komen. Dit beschrijven onder andere Ross (2003, p. 31–43) en Abcouwer e.a. (2006, p. 139). Ook helpt het opstellen van een plan bij het nemen van strategische beslissingen Bucher et al (2006, p. 4). Budgetten voor ICT zijn niet oneindig. Het toewijzen van bedrijfsmiddelen is van strategisch belang, zeker als deze middelen schaars zijn. Een bedrijf kan zich onderscheiden ten opzicht van concurrenten door hierin strategisch te beslissen. Architectuur helpt bij het werken met scenario’s ter identificatie en preventie van risico’s. Mogelijke toekomstige conflicten met strategie worden vooraf inzichtelijk, zodat men nog kan ingrijpen. Bucher et al (2006, p. 4): Een essentieel onderdeel van werken onder architectuur is het formuleren en hanteren van specifieke richtlijnen en principes. Dit schept kaders waarbinnen gewerkt dient te worden. Vooraf wordt zo voor iedereen duidelijk aan welke eisen een project dient te voldoen.


Pagina 13 van 55

3.5.3 Fase 3: realiseren van de gewenste situatie De laatste fase betreft het uitvoeren van het plan om de gewenste situatie te realiseren. Ten gevolge van het terugdringen van complexiteit (zie ook Fase 2 in paragraaf 3.5.2) is bij de uitvoering standaardisatie mogelijk, hierdoor: ▪ Kan men met dezelfde procedures en systemen gewerkt worden voor verschillende en vergelijkbare problemen stellen Poels en Koopmans (2005, p. 44). ▪ Wordt hergebruik van ICT-componenten en diensten mogelijk ▪ Zijn er minder verschillende vaardigheden noodzakelijk om ICT-systemen te onderhouden Myerson (2002) en Kim & Everest (1994). ▪ Worden verspilling en onnodige ontwikkeling van applicaties tegengegaan Myerson (2002) en Kim & Everest (1994). Samengevat, leidt dit tot lagere kosten voor licenties, inrichting, opleiding en beheer. Vanwege het in de planfase verkregen overzicht is in beeld welke data op meerder plekken in de organisatie benut wordt. Dit gecombineerd met standaardisatie maakt dat deze data op slechts op één locatie en manier hoeft te worden opgeslagen en toch voor de gehele organisatie beschikbaar is. Hierdoor is integratie van applicaties en uitwisseling van data tussen bedrijfseenheden mogelijk (Ross & Westerman 2004, p. 5–19). Een natuurlijk gevolg hiervan is dat zelfs gehele bedrijfsprocessen kunnen worden gestroomlijnd en geïntegreerd, zoals Myerson (2002) en Kim & Everest (1994) aangeven. In de literatuur is algemeen geaccepteerd dat werken onder architectuur zorgt voor alignment tussen IT en de rest van de onderneming (Truijens en De Gouw (2002, p. 16) en Boh, W.F., Yellin, D., (2007, p. 166) en Abcouwer et al (2006, p. 140). Dit houdt in dat de bedrijfsprocessen en ICT op één lijn komen te liggen en optimaal op elkaar zijn afgestemd. Werken onder architectuur maakt het mogelijk op verschillende manier tijd te besparen. Volgens Slot, Dedene en Maes (2009, p. 1) heeft statistische analyse van 49 IT-projecten aangetoond dat bij werken onder architectuur budgetten en deadlines minder snel worden overschreden, dat projectplanningen betrouwbaarder worden en dat de klanten meer tevreden zijn. Door algemeen geldende principes op te stellen, is vooraf voor iedereen duidelijk aan welke eisen een project dient te voldoen, wat de bijdrage is aan de bedrijfsstrategie en binnen welke kaders gewerkt dient te worden. Hiermee kan de doorlooptijd van projecten verkleind worden. De eerder vermelde standaardisatie, met name het gebruik van standaardsystemen en componenten, zorgt ook voor een hogere reactiesnelheid op externe veranderingen. Een organisatie is sneller in staat om op veranderende klantenwensen in te spelen. Deze voordelen komen ten goede aan de gehele organisatie, aldus Myerson (2002) en Kim & Everest (1994). Een groot voordeel van het werken onder architectuur is het besparen van kosten. Op het niveau van projecten resulteert werken onder architectuur in lagere ontwikkelkosten en risico’s, zeggen Boh and Yellin 2007; Foorthuis et al. 2009; Goodhue et al. 1992; Foorthuis et al., 2010 en Myerson (2002). Dit hangt samen met de eerder genoemde resultaten: reductie van complexiteit, standaardisatie en tijdsbesparingen: ▪ Reductie van complexiteit: volgens Ramamoorthy et al. (1985) is complexiteit de voornaamste reden voor hoge kosten van ICT. Volgens de auteurs is doorgaans meer dan 70% van de kosten voor de ontwikkeling van software gericht op testen en onderhoud. ▪ Standaardisatie: Bakx (2003, p. 49) wijst erop dat werken onder architectuur leidt tot kostenbesparing doordat er beter inzicht is in de samenhang. Met behulp van architectuur kunnen over afdelingen heen gelijksoortige processen geïdentificeerd worden en systemen worden gecombineerd. Door integratie en standaardisatie van ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 14 van 55

▪

systemen en processen kunnen zo kosten worden verlaagd worden, geeft Foorthuis et al aan (2010, p. 4). Tijdsbesparingen hebben ook invloed op de kosten, zoals uit de reeds vermelde statistische analyse van 49 IT-projecten van Slot, Dedene en Maes (2009, p. 1) is gebleken.

Buiten de genoemde statistische analyse van Slot, Dedene en Maes, is er in de literatuur beperkt informatie vindbaar over de omvang van deze mogelijke kostenbesparingen. In de praktijk is het ook moeilijk om exact aan te tonen hoeveel geld er bespaard word, omdat projecten vaak een uniek karakter hebben. Inmiddels vindt er vaker onderzoek plaats naar wat de waarde is van werken onder architectuur. Met behulp van modellen wordt geprobeerd het effect van architectuur te kwantificeren. Het merendeel van deze pogingen worden geïnitieerd vanuit de praktijk door consultancy- organisaties die zijn gespecialiseerd in informatietechnologie en IT- services. De wetenschappelijke validiteit van dergelijke modellen is dan betrekkelijk gering. 3.5.4 Samenvatting resultaten Samenvattend biedt werken onder architectuur als groot voordeel dat overzicht kan worden bereikt. Standaardisatie, reductie van complexiteit en alignment zijn belangrijke resultaten van werken onder architectuur. Hieruit vloeien tijd- en kostenbesparingen voort.

3.6 Voorwaarden voor werken onder architectuur Werken onder architectuur is niet vrijblijvend. Indien een organisatie overgaat tot werken onder architectuur, dan dient aan een aantal voorwaarden voldaan te worden. In deze paragraaf wordt beschreven aan welke voorwaarden volgens de literatuur voldaan moet worden om werken onder architectuur succesvol te maken. 3.6.1 Twee succesfactoren Volgens Abcouwer e.a. (2006, p. 144) hangt het succes van het werken onder architectuur in belangrijke mate af van twee factoren: A. Het niveau van architectuurdenken: dat is de mate waarin de organisatie het belang van architectuur inziet – van bedrijfstop tot uitvoering. B. De inbedding in de organisatie: de mate waarin architectuurdenken is ingebed in de organisatieprocessen Voor hetgeen genoemd onder A. Het niveau van het architectuurdenken, worden meerdere voorbeelden gevonden in de overige literatuur. Zo blijkt uit meerdere bronnen (Abcouwer et al (2006), (Bakx 2003), Boh & Yellin (2007) en Foorthuis et al (2010) dat architectuur duidelijk gekoppeld dient te zijn aan de bedrijfsdoelen. Daarbij is betrokkenheid en toewijding (commitment) van het management op topniveau vereist, Bakx (2003), Boh & Yellin (2007) en Foorthuis et al (2010). Bakx (2003) beschrijft dat er een duidelijke aanwijsbare noodzaak moet zijn voor het veranderproces en dat er voldoende budget ter beschikking moet worden gesteld. Behalve (financiële) middelen erkennen Weill & Broadbent (1998) ook de noodzaak om voortdurend standaarden en principes te beoordelen en herzien, zodat deze relevant en actueel blijven. De mate waarin de organisatie het belang van architectuur inziet, blijkt onder andere uit het feit dat binnen de organisatie essentiële rollen zijn gedefinieerd en toegewezen op operationeel en management niveaus Boh & Yellin (2007). Voor hetgeen bij B genoemd, De inbedding in de organisatie, vindt men de volgende (sub)voorwaarden.


Pagina 15 van 55

In de definitie van architectuur zoals gehanteerd door The Institute of Electrical and Electronics Engineers (Std 1471-2000) worden ook enkele voorwaarden beschreven: “The fundamental organization of a system, embodied in its components, their relationships to each other and the environment, and the principles governing its design and evolution”. Hieruit blijkt dat werken onder architectuur een evolutionair proces betreft. Het blijft niet slechts het opstellen van een plan en het uitvoeren ervan. Veel meer is het een voordurend opvolgen en bijstellen van de gewenste richting van de organisatie en de consequenties voor de bedrijfsprocessen en ICT-systemen. Er moet aandacht zijn voor onderlinge samenhang tussen diverse lagen en onderdelen. De architectuurprincipes dienen daarnaast voor iedereen beschikbaar te zijn en de architectuurbeschrijving van een systeem moet voor alle betrokkenen duidelijk zijn. Alle betrokkenen dienen bekend te zijn en de onderlinge relaties en al hun belangen helder gemaakt (IEEE-definitie en Abcouwer et al 2006, p. 140). Het gaat dan niet alleen om de bouwers, maar ook om managers, beheerders en natuurlijk de directe gebruikers. En dus ook om de aspecten die door die betrokkenen als wezenlijk voor de prestatie en de organisatie van een systeem worden gezien. Er dient een mechanisme ingericht te zijn om belanghebbenden te betrekken in het architectuurproces en deelgenoot te maken. Hiertoe is directe communicatie tussen gebruikers in de bedrijfseenheden en het architectuurteam noodzakelijk Boh & Yellin (2007). Ook blijkt uit de IEEE-defintie dat het van belang is dat er een architectuurteam is, waarbij alle noodzakelijke disciplines samen aan tafel komen. Het architectuurteam legt gezamenlijk voorstellen voor aan een brede stuurgroep van belanghebbenden (stakeholders). Betrokkenheid van de business is essentieel om de voordelen van werken onder architectuur te kunnen realiseren. Hiertoe dient de architect een centrale rol in de organisatie tussen business en ICT te bekleden. Foorthuis et al. 2008, 2009; Slot et al. 2009; Wagter et al. 2006 hebben het allen over het belang van het opstellen van normen en toezien op de naleving. Wagter et al. 2006 noemen dat er getoetst moet worden op het voldoen aan architectuur en dat de afwijkingen gemonitoord moeten worden. Een PSA helpt hierbij. Er kunnen zich echter situaties voordoen die het rechtvaardigen om van de architectuur af te wijken, met name in de implementatieperiode van architectuur binnen een organisatie. Dergelijke afwijkingen dienen georganiseerd te worden (Bakx 2003). Vooraf is een structuur noodzakelijk, waardoor afwijkingen onder de aandacht blijven en later alsnog afgehandeld kunnen worden. Boh & Yellin (2007), Ellis (1993) en Foorthuis et al. (2009) noemen in het verlengde hiervan als voorwaarde dat er gerapporteerd dient te worden over voortgang, meetbare resultaten. Er zijn ook voorwaarden, die niet in de categorie A. Het niveau van architectuurdenken of B. De inbedding in de organisatie vallen. Volgens Abcouwer et al (2006, p. 134) dienen beide categorieën van voorwaarden ertoe bij te dragen ook de aansluiting op bestaande processen, op de beschikbare informatie met de geldende interpretaties worden gerealiseerd en om passende koppelingen in de bestaande systematiek van informatieleveranties en -afnames. Kortom: de businesseisen goed vertalen in technische haalbare opties.

3.6.2 Aanbevelingen vanuit de theorie Afsluitend treffen we in de literatuur ook een aantal zaken aan, die eerder te categoriseren zijn als aanbevelingen dan voorwaarden. Zo verdient het aanbeveling om in het bepalen van de informatiebehoefte ook de informele aspecten mee te laten wegen (Abcouwer 2006, p. 106).


Pagina 16 van 55

Tevens raadt Bakx (2003) aan om wat betreft ambities aanvankelijk bescheiden te zijn. Het gebruiken van visualisaties helpt, met name bij formalisering van de architectuurprincipes. De initiator zal gemakkelijker zal worden geaccepteerd wanneer deze op een organisatorische plek is ondergebracht die voor alle partijen aanvaardbaar is. Bakx zegt tenslotte nog over het veranderproces: ▪ Werk evolutionair, hanteer een groeibenadering waarbij wordt gestart aan ICT-kant en gaandeweg wordt uitgebreid naar de businesskant. ▪ Concretiseer ambities en doelen. ▪ Doe eerst de makkelijke dingen. 3.6.3 Samenvatting voorwaarden en aanbevelingen Samengevat, om werken onder architectuur succesvol te maken gelden volgens de literatuur de volgende voorwaarden. A. Het niveau van architectuurdenken: De noodzaak van werken onder architectuur dient duidelijk te zijn en de architectuur gericht op de doelen van de organisatie. Betrokkenheid en toewijding van de gehele organisatie inclusief het hoogste management is een vereiste. Er moeten voldoende middelen beschikbaar zijn en een organisatie ingericht worden voor het coördineren van het architectuurproces. B. De inbedding in de organisatie: De architectuurbeschrijving van een systeem moet voor alle betrokkenen duidelijk en beschikbaar zijn. Alle betrokken partijen, onderlinge relaties en de belangen moeten helder zijn. Er is rechtstreekse communicatie nodig tussen het architectuurteam en de verschillende gebruikers van alle disciplines. Betrokkenheid van de business is essentieel. De architect heeft een centrale rol in organisatie tussen business en ICT-afdeling. Het is niet alleen nodig om normen op te stellen en toe te zien op de naleving ervan, maar ook essentieel om afwijkingen mogelijk te maken en deze in kaart brengen.

3.7 Faalfactoren bij werken onder architectuur Deze paragraaf beschrijft wat er volgens de literatuur mis kan gaan, wat de valkuilen kunnen zijn bij het werken onder architectuur. Bij de faalfactoren speelt de reeds in paragraaf 3.6 genoemde problematiek van organisatieveranderingen en de weerstand hierop een grote rol. In deze paragraaf worden echter de specifieke faalfactoren genoemd die betrekking hebben op architectuur en niet de algemene geldende faalfactoren van veranderprocessen. Abcouwer et al (2006, p. 142) beschrijven dat architectuur veelal bestaat uit abstracties. Dit maakt dat er gemakkelijk communicatieproblemen optreden.


Pagina 17 van 55

Van den Berg en Van Steenbergen (2003) constateren de volgende faalfactoren met betrekking tot het inrichten van werken onder architectuur: 1. Het ambitieniveau is te hoog. 2. Het ontbreken van enig kader. De rol en verantwoordelijkheid van de architect zijn vaak onduidelijk, evenals de manier waarop de architect betrokken zou moeten worden in besluitvormingsprocessen en projecten. 3. De door de organisatie aangewezen architecten zijn in veel gevallen niet geschikt als architect. 4. De business staat buitenspel. 5. Ook bestaat het risico dat de architectuur niet is ingebed in de organisatie: de architecten worden niet of hooguit ad hoc betrokken bij besluitvormingsprocessen en projecten. 6. Vrijwel alle grote organisaties zien het belang in van het werken onder architectuur, maar onderschatten de invoering ervan schromelijk. Het besef ontbreekt dat het ontwikkelen van een samenhangende visie en vooral het opereren vanuit zo’n visie een langdurig veranderproces is. Een proces dat je stapsgewijs moet aanpakken. In het Informatie & Architectuur magazine van maart 2005 vatten Van den Berg en Van Steenbergen het samen onder drie valkuilen: Het blijkt in de praktijk niet vanzelf te gaan. Drie valkuilen komen veelvuldig voor: 1. Architectuur is moeilijk uit te leggen 2. Teveel tegelijk willen 3. Architectuur landt niet in de organisatie Het eerste punt komt overeen met hoge abstractieniveau zoals al beschreven door Abcouwer et al (2006, p. 142). Van den Berg en Van Steenbergen beogen dat de valkuilen vermeden kunnen worden door het inrichten van de architectuurfunctie stap voor stap aan te pakken, volgens een vooraf opgestelde veranderstrategie. Bakx (2003, blz. 15) beschrijft dat bij het toepassen van architectuur er zich situaties voordoen waarbij er afgeweken wordt van de architectuur. Er kunnen situaties bestaan waarin de reactietijd zo kort is, dat het niet mogelijk is om met alle architectuur aspecten rekening te houden. Als een organisatie het werken onder architectuur verplicht heeft gesteld en niet heeft opgenomen dat er soms kan worden afgeweken van de architectuur, zullen projecten zich toch in alle bochten wringen om er onderuit te komen. Soms gebeurt dit openlijk (de architectuur wordt genegeerd), soms gebeurt dit meer verborgen Goodhue et al. (1992). Hiertoe is toezicht noodzakelijk (zie ook de voorwaarden beschreven in paragraaf 3.6.1). Bakx beschrijft dat het op gang brengen van het proces sterk verbonden is aan personen die overtuigd en gedreven zijn om architectuur in te voeren. Daarnaast kost het proces veel tijd volgens Bakx (2003) en Kim & Everest (1994). Aan de ICT-kant moet vaak eerst een inhaalslag gemaakt worden voordat aan de business-kant de voordelen van architectuur zichtbaar worden. Hiervoor dienen ook voldoende middelen ter beschikking gesteld te worden Kim & Everest (1994). Vervolgens is het risico van een langdurig traject weer dat de link met de werkelijkheid wordt verloren. Goodhue et al. (1992) verwoorden dat als volgt: “The scope of the architecture should also be carefully managed, as architecture models too broad in scope can take years to build, only to become obsolete upon completion”. Voortschrijdend inzicht kan leiden tot een verandering in prioriteiten en activiteiten. Bakx (2003) geeft aan dat om hierop te kunnen anticiperen, bijstelling van het plan als uitgangspunt moet genomen. Ook zal dit plan nooit af zijn, zoals we ook al bij de voorwaarden en aanbevelingen hebben gezien, is er volgens de IEEE-definitie sprake van evolutie van het systeem.


Pagina 18 van 55

Volgens Bakx (2003) zijn er nog een aantal faalfactoren rond de rolverdeling en (veranderende) verantwoordelijkheden te benoemen. Zo kan werken onder architectuur voor bepaalde personen een beperking van vrijheden opleveren. Dit leidt tot weerstand als er nog onvoldoende zichtbaar iets anders tegenover staat. 3.7.1 Samenvatting faalfactoren Vanwege de complexiteit van architectuur en het hoge abstractieniveau kunnen gemakkelijk communicatieproblemen ontstaan. Andere risico’s zijn: teveel tegelijk willen, te weinig tijd nemen en onvoldoende middelen beschikbaar stellen. Afwijkingen brengen risico’s met zich mee, maar te rigide vasthouden aan initiële plannen vormt evengoed een risico. Tevens zijn er aanzienlijke problemen met weerstand in de organisatie te verwachten, vanwege de grote veranderingen en de onbekendheid met architectuur, maar ook vanwege onduidelijkheid over rolverdeling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De personen die verantwoordelijk zijn voor het invoeren van werken onder architectuur zullen dus zelf zeer overtuigd en gedreven moeten zijn. Een gebrek hieraan is een mogelijke faalfactor.

3.8 De rol van architecten volgens de theorie Bij werken onder architectuur zijn mensen nodig die het proces initiëren, begeleiden en bewaken. Dit zijn de architecten. Afhankelijk van de grote van de organisatie of de complexiteit van de architectuur, zijn er één of meerdere architecten betrokken. In de bestudeerde literatuur wordt een enkele keer de rol en benodigde competenties van architecten beschreven. De belangrijkste taak op basis van de literatuur is het motiveren en inspireren van de organisatie om een bijdrage te leveren aan het werken onder architectuur. Heel concrete eisen die aan architecten gesteld worden, zijn nauwelijks beschreven. Een uitzondering is het artikel Het ware gezicht van architectuur? uit 2001 waarin Daan Rijsenbrij op pagina 9 beschrijft hoe de architect het ware gezicht van de architectuur bepaalt. Volgens Rijsenbrij is de architect “…de intermediair tussen de belevingswereld van de organisatie/stakeholders en de realisatiemogelijkheden. Deze bemiddelende rol vraagt niet alleen een hoog abstractievermogen, maar tevens de attitude goed te kunnen luisteren naar wat er werkelijk nodig is.” Tevens bepleit Rijsenbrij (2001, p. 7): “Het is de kunst van architecten om een digitale leefen werkruimte te creëren. Een digitale ruimte waarin de mens wordt verleid zich te ontplooien, wordt uitgedaagd zich te ontwikkelen. Hiervoor is naast veel vakmanschap creativiteit en durf nodig. Durf om de gebruiker als mens centraal te stellen.” Op basis van de bestudeerde literatuur blijken de volgende eigenschappen en vaardigheden wenselijk voor een architect: 1. Motiveren en inspireren van de organisatie. 2. Een hoog abstractievermogen. 3. Goed te kunnen luisteren. 4. Vakmanschap. 5. Creativiteit. 6. Durf.


Pagina 19 van 55

3.9 Samenvatting hoofdstuk 3 In het licht van het onderzoek naar de rol van architectuur in een productieomgeving is in dit hoofdstuk beschreven wat de begrippen ‘architectuur’ en ‘werken onder architectuur’ inhouden. Architectuur is een coherente, consistente verzameling principes die beschrijft hoe binnen een onderneming de informatievoorziening, informatiesystemen en infrastructuur zijn vormgegeven. Architectuur is geen einddoel, maar een ondersteunend hulpmiddel bij (strategische) besluitvorming en (bedrijfs)transformaties. In de literatuur wordt voornamelijk ingegaan op de voordelen van werken onder architectuur, waarbij niet zelden de concrete bewijzen (nog) ontbreken. Een kritische houding ten aanzien van de vermeende bijdrage van werken onder architectuur is gerechtvaardigd. Volgens de literatuur zijn de belangrijkste resultaten van werken onder architectuur dat meer overzicht bereikt kan worden, standaardisatie, reductie van complexiteit en alignment. Dit levert besparing van tijd en geld op. Naast een onderzoek naar de mogelijke resultaten van werken onder architectuur is de literatuur ook geraadpleegd op voorwaarden om werken architectuur succesvol te maken. Op het niveau van architectuurdenken gelden de volgende voorwaarden: De noodzaak van werken onder architectuur dient duidelijk te zijn en betrokkenheid en toewijding van de gehele organisatie is een vereiste. Ook moeten er voldoende middelen en mensen beschikbaar zijn. Ook voor de inbedding in de organisatie gelden voorwaarden. Zo moet de architectuurbeschrijving van een systeem voor alle betrokkenen duidelijk en beschikbaar zijn. Ook moeten alle betrokken partijen, onderlinge relaties en belangen helder zijn en moet er sprake zijn van rechtstreekse communicatie tussen het architectuurteam en de verschillende gebruikers van alle disciplines. Betrokkenheid van de business is hierbij essentieel. De architect heeft een centrale rol in de organisatie tussen business en de ICT-afdeling. Afwijkingen zijn onvermijdelijk en moeten derhalve ook mogelijk gemaakt worden en in kaart gebracht worden. Ook de mogelijke faalfactoren bij werken onder architectuur of het invoeren ervan zijn onderzocht. Vanwege de complexiteit van architectuur en het hoge abstractieniveau kunnen gemakkelijk communicatieproblemen ontstaan. Andere risico’s zijn: teveel tegelijk willen, te weinig tijd nemen en onvoldoende middelen beschikbaar stellen. Afwijkingen brengen risico’s met zich mee, maar te rigide vasthouden aan initiële plannen vormt evengoed een risico. Tevens zijn er aanzienlijke problemen met weerstand in de organisatie te verwachten, vanwege de grote veranderingen en de onbekendheid met architectuur, maar ook vanwege onduidelijkheid over rolverdeling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De personen die verantwoordelijk zijn voor het invoeren van werken onder architectuur zullen daarom zelf zeer overtuigd en gedreven moeten zijn. De laatstgenoemde faalfactor is een gebrek hieraan. Dit leidt er toe dat de architect een cruciale rol heeft bij werken onder architectuur en het invoeren hiervan. In de literatuur zijn weinig tot geen concrete beschrijvingen vindbaar waaraan een architect dient te voldoen.


Pagina 20 van 55

Duidelijk is, ook uit hetgeen omschreven bij voorwaarden en faalfactoren, dat de architect naast een goede vakman, ook iemand moet zijn die goed kan luisteren, motiveren en inspireren. Tenslotte is veel creativiteit en durf nodig. In het volgende hoofdstuk wordt het werken onder architectuur in de praktijk onderzocht, aan de hand van praktijkinterviews met diverse organisaties die dit momenteel in de praktijk brengen. De beweringen aangaande mogelijke resultaten, voorwaarden en faalfactoren uit de theorie worden hierbij getoetst. Daarnaast wordt gekeken of er vanuit de praktijk nog aanvullende resultaten, voorwaarden en faalfactoren geformuleerd kunnen worden. Ook wordt de rol van de architect onder de loep genomen, om tot een profielbeschrijving voor de architect te komen.


Pagina 21 van 55

4 Praktijk Architectuur 4.1 Inleiding In het kader van het onderzoek werken onder architectuur in een productie-omgeving is een uitgebreid literatuuronderzoek gedaan naar werken onder architectuur in het algemeen. Hier zijn een aantal mogelijke Resultaten, (paragraaf 3.5), Voorwaarden en Aanbevelingen (paragraaf 3.6) en Faalfactoren (paragraaf 3.7) uit gekomen. In dit hoofdstuk wordt de praktijk van werken onder architectuur behandeld. De eerdere uitkomsten uit de literatuur worden nu getoetst aan ervaringen in de praktijk. Hiertoe zijn een aantal interviews gedaan met personen die werkzaam zijn in een organisatie waar werken onder architectuur is ingevoerd. Het is helaas niet mogelijk gebleken dit te doen bij productiebedrijven. Op het moment van interviewen, waren een aantal productiebedrijven in Nederland wel reeds bezig met werken onder architectuur. Dit bevond zich echter niet in een ver genoeg gevorderd stadium. Gesprekken over Resultaten, Voorwaarden en Faalfactoren waren hierbij zeer beperkt tot in het geheel niet mogelijk.

4.2 Structuur interviews praktijk Met informatiemanagers van drie verschillende informatie-intensieve ondernemingen zijn gestructureerde interviews gehouden over hun organisatie, de informatievoorziening, de architectuur en de informatie-infrastructuur. Na afloop is per interview een verslag uitgewerkt, dat ter beoordeling aan de geïnterviewden is aangeboden. De daaruit verkregen correcties en aanvullingen zijn in verslagen verwerkt. Deze verslagen zijn aan het eind van deze scriptie opgenomen als bijlage 2 - Praktijkinterviews. Het betreft de volgende organisaties: 1. Een Universitair Medisch Centrum met drie kerntaken: zorg, onderzoek en onderwijs. 2. Overheidsinstelling verantwoordelijk voor de uitvoering van het vreemdelingenbeleid in Nederland. Beoordeelt en verwerkt alle aanvragen van vreemdelingen die in Nederland willen verblijven of Nederlander willen worden. 3. Een internationale dienstverlener op het gebied van infrastructurele projecten en grondverzet in maritieme gebieden, kuststreken en rivierdelta’s. De interviews zijn volgens een vaste onderwerpenvolgorde gehouden en uitgewerkt. Bij aanvang is een typering van de organisatie en de ICT-afdeling beschreven voor de onderwerpen personeel, financiële begroting en context. Vervolgens is de aanleiding (start) van de Architectuur en het niveau van volwassenheid van de architectuur ter sprake gekomen. Tijdens de gesprekken zijn ook de kern/uitgangspunten, de aanpak en gebruikte Tools besproken. Bij elke onderneming was er sprake van een bepaalde gelaagdheid in de architectuur. Er is gesproken over het toepassen van de Project Start Architectuur (PSA), Architectuur principes en de eigen invulling of benadering ervan. In elk interview is een aanzienlijk deel van de tijd gesproken over de visie op de rol van de architect. Ook bleek dat het omgaan met afwijken ten opzichte van de architectuur een belangrijk aspect. Tevens is het bewustzijn van architectuur binnen en buiten de ICTafdeling is aan bod gekomen. Tot slot 1. Wat 2. Wat 3. Wat

zijn in elk interview zijn dezelfde vragen gesteld, als in de theorie onderzocht zijn: levert volgens u het werken onder architectuur op? is er voor nodig om werken onder architectuur succesvol te maken? zijn faalfactoren ten aanzien van werken onder architectuur?


Pagina 22 van 55

4.3 Algemene uitkomsten interviews In de interviews werd in het algemeen veel bevestiging gevonden van hetgeen voortgekomen uit het literatuuronderzoek. In de volgende paragrafen wordt hier verder op ingegaan aan de hand van de in het hoofdstuk 3 Theorie Architectuur toegepaste categorieën: Resultaten, Voorwaarden (en Aanbevelingen) en Faalfactoren. In deze paragraaf worden eerst algemene bevindingen beschreven. Bij alle drie de organisaties zijn de 3 fases van het architectuurproces, zoals beschreven in paragraaf 3.5, te onderscheiden. In de eerste fase van het proces is de uitgangssituatie van de betreffende organisatie in kaart gebracht. In de tweede fase wordt het plan opgesteld voor de gewenste situatie om het vervolgens in de derde en laatste fase daadwerkelijk te realiseren. In de praktijk blijkt dat de drie fases van het architectuurproces niet louter opeenvolgend doorlopen worden, maar dat er veelal sprake is van overlap. Elke van de organisaties is al jaren bezig met het implementeren van werken onder architectuur, maar bevinden zich nog in opstartfase. De overgang van niet naar wel werken onder architectuur is een langdurig traject. Bij elk van de drie praktijkvoorbeelden is het werken onder architectuur gestart door een kleine groep mensen. Die kleine groep ziet het belang van werken onder architectuur, formuleert een visie (op basis van de strategie van het bedrijf), overtuigd de directie en creëert draagvlak binnen de rest van de organisatie. Vervolgens fungeert dit collectief als stuurgroep, neemt beslissingen en beoordeelt de voortgang. In de literatuur over werken onder architectuur wordt veelvuldig aandacht besteed aan te behalen voordelen of resultaten. Op basis van de interviews blijken in de praktijk de resultaten van werken onder architectuur minder expliciet. (zie ook paragraaf 3.5). In de interviews kwam naar voren dat in de praktijk de aandacht meer uitgaat naar wat er voor nodig is en wat er mis kan gaan, niet alleen op ICT-gebied, maar juist ook op organisatorisch gebied. Dit vormt een aanzienlijk deel van het hetgeen waar architect zich mee bezig houdt. Er zijn drie specifieke punten, reeds kort behandeld zijn in het hoofdstuk theorie, die door de geïnterviewden werden benadrukt als van grote invloed op het realiseren van werken onder architectuur: 1. Algemene principes bij organisatieveranderingen. Wanneer een organisatie kiest voor werken onder architectuur is er veelal sprake van een ingrijpend veranderproces. Bij veranderingen binnen organisaties zijn mensen betrokken, dan spelen ook niet-rationele processen een rol. In de interviews kwamen daarom ook onderwerpen aan bod zoals weerstand, motivatie, inspiratie, competenties en politiek. De implicaties hiervan worden verder toegelicht in aanvullende voorwaarden en faalfactoren, zoals beschreven in de volgende paragrafen. 2. Afwijkingen In de praktijk blijkt het onoverkomelijk dat er afgeweken wordt ten opzicht van de architectuur. Daarvoor is het noodzakelijk dat er vooraf bepaald wordt onder welke voorwaarden er afgeweken mag worden en welke gevolgen dit kan hebben. Dit bevestigd hetgeen gesteld door Bakx (zie paragraaf 3.7 Faalfactoren bij werken onder architectuur), dat het verstandig is om hierin te voorzien. In de praktijk blijkt het afwijken niet alleen te maken hebben met korte reactietijden, zoals Bakx beschrijft. Ook een beperkte capaciteit (van mensen, budgetten, etcetera) kan maken dat prioriteiten gesteld moeten worden, met afwijkingen als gevolg. Bij de maritieme dienstverlener was sprake van een beperkte groep mensen die bekend waren ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 23 van 55

met architectuur en in de verschillende lopende projecten konden meelopen. Zo konden in de beginfase niet alle (deel-)projecten getoetst worden aan de richtlijnen van de architectuur. De gevallen waarin afgeweken wordt van de architectuur, dienen wel gedocumenteerd en blijvend gemonitoord worden. Zodra er op enig moment alsnog capaciteit beschikbaar komt, dan kunnen deze onderdelen conform de richtlijnen aangepast worden. 3. De rol van de architect. In elk interview is de rol van de architect uitvoerig besproken. Over de eisen die aan de architect worden gesteld en welke vaardigheden en competenties daar voor nodig zijn. De rol van de architect wordt verder behandeld in paragraaf 4.8.

4.4 Resultaten in de praktijk Volgens de literatuur zijn de belangrijkste resultaten van werken onder architectuur dat meer overzicht bereikt kan worden, standaardisatie, reductie van complexiteit en alignment. Dit levert besparing van tijd en geld op. Op basis van de interviews blijken in de praktijk de resultaten van werken onder architectuur minder expliciet dan in de literatuur worden beschreven. De onderzochte organisaties zijn meer terughoudend en spreken zich minder concreet uit over de geambieerde voordelen van werken onder architectuur. Bij geen van de organisaties is gebleken dat alle in de literatuur vermelde resultaten ook daadwerkelijk gerealiseerd zijn. In de praktijk blijkt de context meer complex dan in theorie naar voren komt. Hierdoor is niet altijd duidelijk wat toe te schrijven is aan werken onder architectuur. Tevens is er geen absolute duidelijkheid over de mate waarin men in staat is gebleken om kosten te verlagen en tijd te besparen. Hoewel alle personen waarmee gesproken is, er van overtuigd zijn dat het werken onder architectuur voordeel heeft opgeleverd. Geen van de organisaties waarmee interviews zijn afgenomen heeft vooraf duidelijke doelen opgesteld. Er is niet vastgelegd wat de geambieerde resultaten zouden zijn en binnen welke termijn deze behaald zouden moeten worden. Het positieve resultaat dat het meest overtuigend uit de interviews is gebleken, betreft verkregen over- en inzicht in de bedrijfsprocessen. Bij de overheidsinstelling bijvoorbeeld, leidde dit overzicht tot het herkennen van data die bij meerdere afdelingen gebruikt wordt. Het betrof gegevens van personen die door meerdere afdelingen los van elkaar ingevoerd werden in verschillende formats. Hiervoor werden meerdere applicaties gebruikt en de data werd op meerdere plekken opgeslagen. Door het hanteren van het architectuurprincipes ‘data heeft maar één bron’ heeft men dit verholpen. Data wordt nu slechts éénmaal, op één wijze ingevoerd en vervolgens veelvuldig gebruikt binnen de hele organisatie. Dit bespaart vanzelfsprekend geld, tijd en alle andere bijkomende voordelen reeds genoemd in de theorie. Er zijn in de interviews per organisatie meerdere van dit soort voorbeelden ter sprake gekomen. Hierbij is ook aanzienlijk meer standaardisatie mogelijk gebleken dan vóór het werken onder architectuur. Ook heeft het architectuurproces bij de drie onderzochte organisaties bijgedragen aan communicatie en afstemming tussen ICT-afdeling en de overige bedrijfsonderdelen.


Pagina 24 van 55

Bij het Universitair Medisch Centrum leidde het invoeren van werken onder architectuur tot meer duidelijkheid over de rol van ICT in de bedrijfsprocessen. Dit kwam doordat de rol van ICT in deze processen met modellen in kaart is gebracht en goed gedocumenteerd. De ICTafdeling wordt nu meer betrokken bij vraagstukken ten aanzien van de bedrijfsprocessen. Bij deze instelling is sprake van een onderverdeling in drie divisies, (zorg, onderzoek en onderwijs). Door WOA is ook betere communicatie mogelijk gebleken over deze verschillende divisies heen. Er zijn, zoals reeds vermeld, vanuit de interviews nauwelijks concrete voorbeelden van het besparen van kosten en tijd voortgekomen. Bij de overheidsinstelling kon men wel één concreet, zeer overtuigend, resultaat benoemen. Voorheen duurde het na een wetswijziging tot wel 9 maanden om deze in de bedrijfsprocessen en alle ICT-systemen door te voeren. Door een implementatie van een aantal architectuurmodellen en het in de systemen scheiden van kennis en functionaliteiten is deze tijd fors gereduceerd. Tegenwoordig kan dit zelfs in één dag, als het moet.

4.5 Voorwaarden in de praktijk Zoals beschreven in paragraaf 3.6 Voorwaarden voor werken onder architectuur, dient aan een aantal voorwaarden voldaan te worden indien een organisatie overgaat tot werken onder architectuur. Voor alle in deze paragraaf genoemde voorwaarden is in de praktijk in meer of mindere mate bevestiging gevonden. Voor een aantal van de voorwaarden geldt dit zeer nadrukkelijk, deze zijn genoemd in paragraaf 4.5.1 Een duidelijke aanleiding en het belang van werken onder architectuur. Ook zijn er nieuwe voorwaarden gebleken uit de praktijkinterviews, zoals paragraaf 4.5.2 Veranderingen kosten tijd en paragraaf 4.5.3 Zet de business centraal, beschrijven. 4.5.1 Een duidelijke aanleiding en het belang van werken onder architectuur In de theorie is in paragraaf 3.6.1 als succesfactor voor werken onder architectuur A. Het niveau van architectuurdenken behandeld: de mate waarin de organisatie het belang van architectuur inziet – van bedrijfstop tot uitvoering. Het inzien van het belang van architectuur door de gehele organisatie is essentieel voor succesvol werken onder architectuur. Zo is ook een duidelijke aanleiding noodzakelijk. Hier is ook in de interviews aandacht aan besteed. Bij de overheidsorganisatie bleek er veel draagvlak te zijn voor werken onder architectuur, omdat het een oplossing moest bieden voor één van de meest nijpende problemen binnen de organisatie. Dit betreft het reeds in het einde van de vorige paragraaf genoemde doorvoeren van acute wetswijzigingen. Voorheen liep men, zoals de geïnterviewde persoon aangaf, “constant achter de feiten aan”. Elke afdeling binnen de organisatie had hier last van en vrijwel iedereen binnen de organisatie werd hier dagelijks mee geconfronteerd. Doordat er een gezamenlijk probleem ervaren werd en iedereen belang had bij een oplossing, was er veel draagvlak voor werken onder architectuur dat een oplossing moest bieden voor het probleem. Toen werken onder architectuur werd gepresenteerd als de aanpak om dit soort problemen te elimineren, was het dan ook eenvoudig om iedereen van het belang van architectuur te overtuigen. Bij het Universitair Medisch Centrum was een vernieuwde organisatiestrategie de aanleiding voor het invoeren van werken onder architectuur. Strategie is niet iets waar elke werknemer mee bezig is tijdens de dagelijkse werkzaamheden. De focus van artsen, specialisten en ander personeel binnen de zorgafdeling is bij de patiënten. Medische onderzoekers zijn vooral gericht op hun onderzoek. Binnen de kerntaak onderwijs houdt men zich bezig met kennisoverdracht en het opleiden van personeel. ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 25 van 55

Hierdoor was het belang van werken onder architectuur niet door de hele organisatie duidelijk/voelbaar. De wijze van aanpak in het Universitair Medisch Centrum lag geheel in lijn met wat de literatuur voorschrijft. Er was sprake van een zeer gestructureerde methode van werken (zie voor de beschrijving bijlage 2 - Praktijkinterviews, onder Aanpak), het vastleggen van overkoepelende richtlijnen en goed uitgewerkte bedrijfsprocessen. Echter het bleef voor een groot deel van de organisatie een abstracte exercitie, omdat het zo ver van de dagelijkse praktijk af lag. Het kostte daardoor heel veel moeite om binnen de organisatie voldoende draagvlaak te creëren. Het bleef vooral een initiatief van de ICT-afdeling. De situatie was niet onwerkbaar, maar vroeg wel constante aandacht, zo gaf de geïnterviewde aan. Bij de maritieme dienstverlener was de aanleiding een fusie tussen twee bedrijven. De duidelijke aanleiding en noodzaak was daarmee het samenvoegen van twee ICTafdelingen. Binnen deze afdelingen ligt het initiatief en de inspanningsverplichting voor het werken onder architectuur in eerste instantie en was ook voldoende draagvlak aanwezig. Maar hoewel het managementteam zich actief bezig houdt met werken onder architectuur, is er nog weinig draagvlak binnen de rest van de organisatie. Het is nog niet voor gehele organisatie duidelijk wat het is, waarom het er is en wat het moet opleveren. Het werken onder architectuur is relatief kort geleden gestart en dit kan met de tijd nog veranderen. Er zal hier wel organisatiebreed energie in gestoken moeten worden, zo verwachte de geïnterviewde. Deze drie praktijkvoorbeelden bevestigen zo het gestelde in de theorie aangaande de aantoonbare noodzaak, die bovendien in de gehele organisatie duidelijk moet zijn. Wanneer er een duidelijke aanleiding en/of noodzaak is en de positieve consequenties duidelijk zijn voor de medewerkers, is het werken onder architectuur eenvoudiger in te voeren en te realiseren. 4.5.2 Veranderingen kosten tijd De ervaringen bij de 3 geïnterviewde instellingen tonen in hoge mate aan dat de implementatie van werken onder architectuur veel tijd kost. Dit is een gegeven, dat in de bestudeerde theorie enigszins onderbelicht is gebleven, of in ieder geval concrete inschattingen mist. In de IEEE-definitie staat beschreven dat ontwikkelen van een architectuur een evolutionair proces is (zie verder paragraaf 3.6.1). Ook waarschuwen Bakx en Kim & Everest, zoals genoemd in paragraaf 3.7 Faalfactoren bij werken onder architectuur, voor het nemen van te weinig tijd. Dat het invoeren van werken onder architectuur geen snelle exercitie betreft, die direct resultaat oplevert, maar een omvangrijk veranderproces betreft, is ook duidelijk geworden uit de bestudeerde literatuur. Uit de praktijkinterviews blijkt dat het wel 5 tot 10 jaar kost voordat werken onder architectuur (zelfs maar deels) is uitgedacht, geïmplementeerd en tenslotte ook daadwerkelijk resultaten levert, die merkbaar zijn door de hele organisatie. Dit zelfs als er sprake is van een duidelijke aanleiding en organisatiebreed inzien van het belang. (zie ook de vorige paragraaf) De overheidsinstantie is bijvoorbeeld in 2007 gestart met werken onder architectuur. Na bijna vier jaar resulteerde dit in de uitrol van het digitaal dossier binnen een deel van de organisatie. Het doel van het digitaal dossier is om alle gegevens op uniforme wijze in te voeren, verwerken en beschikbaar te stellen. Weer een jaar later werden aan het informatiesysteem een nieuwe functionaliteit toegevoegd voor vastlegging van referentengegevens en was het systeem definitief in bedrijf ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 26 van 55

binnen de gehele organisatie. Dit levert voor medewerkers van de overheidsinstantie dan ‘eindelijk’ voordeel en gebruiksgemak op. Om het als organisatie al die tijd vol te houden is doorzettingsvermogen nodig. Dat het proces veel tijd kost, wordt binnen dit onderzoek aan de voorwaarden toegevoegd (in paragraaf 5.3). 4.5.3 Zet de business centraal De tweede vermelde succesfactor (paragraaf 3.6.1) is B. De inbedding in de organisatie. Een belangrijke aanvullende voorwaarde die hier onder valt, is gebleken uit de praktijk interviews: Zet de business centraal. Dit bleek onder andere uit het gesprek met het Universitair Medisch Centrum. Het succes van ICT-wijzigingen, zo stellen zij, wordt bepaald door de betrokkenheid en het eigenaarschap van de business. Veranderingen die alleen door ICT-afdeling gedreven worden leveren geen automatische successen, het tegenovergestelde zelfs. Het UMC heeft daarmee de business als uitgangspunt genomen. Praktisch gezien betekent dit, dat wanneer het eigenaarschap binnen de business niet duidelijk is, de ICT-afdeling niets doet. Dit om te voorkomen dat er kosten worden gemaakt, terwijl onvoldoende duidelijk is wat de bedoeling is. Dat de business leidend is, betekent ook dat de prioriteiten door de business units bepaald worden, in plaats van door de ICT-afdeling. Gezamenlijk wordt er vervolgens bepaalt wat er nodig is op ICT-gebied (‘aanbod-kant’). De verantwoordelijkheid over het informatiemanagement ligt derhalve ook bij de business en dient daar ingevuld te worden, op een proactieve manier. Ook bij de overheidsinstelling wilde men voorkomen dat met het werken onder architectuur nieuwe lagen in de organisatie zouden ontstaan die directe communicatie tussen de business en de ICT-afdeling in de weg staan. Oftewel, “geen extra muurtjes opwerpen”. Dit is een uitdrukkelijke keuze van de Chief Information Officer en het architectuurteam geweest. In de theorie is reeds naar voren gekomen, dat de business betrokken moet zijn en communicatie met de business belangrijk is. Het nemen van de business als uitgangspunt, gaat nog een stap verder dan dat. De voorwaarde ‘Betrokkenheid van de business is essentieel’ wordt dan ook vervangen door ‘Zet de business centraal’. Binnen het kader van dit onderzoek wordt dit punt gezien als een zinvolle aanvulling op de gevonden voorwaarden in de theorie. Het centraal plaatsen van de business wordt in de checklist toegevoegd aan de voorwaarden.

4.6 Aanbevelingen vanuit de praktijk De belangrijkste aanbeveling vanuit het Universitair Medisch Centrum is om het woord architectuur niet teveel noemen. Het woord kan als verwarrend worden ervaren, of roept veel vragen op. Een woord als ‘bestemmingsplan’ spreekt meer tot de verbeelding. Bij het invoeren van werken onder architectuur heeft bij de overheidsinstelling gestreefd naar eenvoud en een minimum aantal handelingen. De bedrijfsprocessen zijn in kaart gebracht en vervolgens is geïnventariseerd welke handelingen in vrijwel alle gevallen uitgevoerd worden en welke slechts in uitzonderlijke gevallen nodig zijn. In plaats van denken in uitzonderingen, waarbij men uitgaat van gigantische ketens van (mogelijke) processtappen, is er gekeken naar welke processtappen er minimaal uitgevoerd worden om tot een positief resultaat te komen.


Pagina 27 van 55

Op alle mogelijke uitzonderingen of handelingen die slechts af en toe van toepassing zijn, heeft men bewust minder nadruk gelegd. Op deze wijze is de denkrichting omgezet van denken in uitzonderingen naar denken volgens de ‘Happy Flow’. De maritieme dienstverlener meldt dat je er als organisatie voor moet waken niet alleen te kijken naar de ICT-gerelateerde zaken. Andere zaken hebben wellicht toch gevolgen in de ICT-context die managers niet herkennen. Managers van de business zijn ook niet altijd in staat actuele mogelijkheden die ICT biedt te herkennen.

4.7 Faalfactoren in de praktijk In paragraaf 3.7 zijn de mogelijke faalfactoren bij werken onder architectuur die in de bestudeerde literatuur vermeld zijn genoemd. Deze faalfactoren hebben te maken met de complexiteit van architectuur, het hoge abstractieniveau en communicatieproblemen. Andere risico’s zijn: teveel tegelijk willen, te weinig tijd nemen en onvoldoende middelen beschikbaar stellen. Afwijkingen brengen risico’s met zich mee, maar te rigide vasthouden aan initiële plannen vormt evengoed een risico. Tevens zijn er veel problemen met weerstand in de organisatie te verwachten, vanwege de grote veranderingen en de onbekendheid met architectuur, maar ook vanwege onduidelijkheid over rolverdeling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De personen die verantwoordelijk zijn voor het invoeren van werken onder architectuur zullen daarom zelf zeer overtuigd en gedreven moeten zijn. De laatstgenoemde faalfactor is een gebrek hieraan. In de interviews bleken de architecten deze faalfactoren te onderkennen, en er dagelijks mee bezig te zijn om deze te beheersen. Ook kwamen diverse praktijkvoorbeelden ter sprake van het optreden van deze risico’s. Eén van deze voorbeelden speelde bij het Universitair Medisch Centrum en betrof de complexiteit van één gezamenlijke architectuur voor de gehele organisatie. In deze instelling opereerden de Kerntaken Onderwijs, Onderzoek en Zorg van oudsher onafhankelijk van elkaar. Voor het werken onder architectuur werd het nodig om samen richting te bepalen. Dit bleek niet eenvoudig. Er speelden tegenstrijdige belangen en dus was er veel tijd en aandacht nodig om toch tot een algemene visie te komen. Voor meer voorbeelden, zie bijlage 2 - Praktijkinterviews. Ook bleken uit de interviews een aantal faalfactoren die uit de literatuur nog niet naar voren kwamen. Bij de overheidsinstantie bleek dat de organisatie niet altijd kan meegaan in het strategische denken dat nodig is voor architectuur. In eerste instantie wilde men draagvlak voor werken onder architectuur creëren, door de gehele organisatie te betrekken in het ontwikkelen van een visie. Er bleek al snel dat niet iedereen in staat om was om mee te werken aan het ontwikkelen van de visie. Mensen hebben de neiging om uit te gaan van de oude en bekende situatie. Hierin schuilt het gevaar dat de oude werkelijkheid weer wordt nagebouwd en er geen verbetering behaalt wordt. Daarop is er besloten om het ontwikkelen van de visie toch door een kleine selecte groep uit te laten voeren. De neiging om de oude werkelijkheid na te bouwen en zo geen verbetering te bereiken, wordt toegevoegd aan de lijst faalfactoren in hoofdstuk 335 Checklist architectuur. ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 28 van 55

Een andere aanvullende faalfactor kwam ter sprake tijdens het interview met het Universitair Medisch Centrum. Hierin werd het risico genoemd dat een architect te zeer in een project zelf betrokken is en mee gaat ontwerpen. De architect is echter geen ontwerper. Om de taken die horen bij de functie van architect goed te kunnen vervullen, dient deze persoon weliswaar betrokken te worden in projecten, maar niet zelf een actieve rol hierin te vervullen. Het Universitair Medisch Centrum had ook ervaring met het te snel gebruiken van complexe softwarepakketten ter ondersteuning van werken onder architectuur . De conclusie was, dat je dit pas moet doen, als het juiste niveau van volwassenheid is bereikt. Anders gaat er te veel aandacht en energie in het begrijpen en gebruiken van de pakketten zitten. Het is van belang eerst voldoende ervaring met architectuur op te doen en de aandacht vooral eerst extern te richten, met name in de communicatie. Het heeft ook geen zin de business te benaderen met ingewikkelde software. Daar “kan de business helemaal niks mee”. Het te snel gebruiken en uitzetten van complexe software wordt toegevoegd aan de lijst faalfactoren. De laatste toegevoegde faalfactor betreft het gelijkmatig groeien in volwassenheid van de diverse afdelingen binnen een organisatie, in samenhang met elkaar. Het heeft geen zin als de ICT-afdeling een heel hoge mate van volwassenheid heeft en de andere afdelingen (met name de business) niet. De business moet ook meegroeien.

4.8 De rol van architecten in de praktijk Zoals in paragraaf 3.8 De rol van architecten volgens de theorie is beschreven, is er weinig in de literatuur te vinden over eisen aan architecten. Wel is het duidelijk dat architecten een cruciale rol spelen vervullen bij de in paragraaf 3.5 vermelde fases: het in kaart brengen van de uitgangssituatie, het opstellen van een plan voor de gewenste situatie en realiseren van de gewenste situatie. De interviews zijn derhalve gehouden met drie personen, die allen zelf de rol van ICTarchitect vervullen. Bij alle organisaties was overigens sprake van meerdere architecten en grotere architectuurteams. Hierbij dient aangetekend te worden, dat dit potentieel een minder objectief beeld over architecten oplevert. Het is mogelijk dat een persoon zichzelf een grotere of andere rol toedicht dan in werkelijkheid het geval is. Daarom is de verstrekte informatie bewust extra kritisch beschouwd. Dat architecten een cruciale rol spelen, werd, zoals verwacht, door de geïnterviewden bevestigd. Allen gaven zij aan, dat dit ook met name lag op het gebied van het voortdurend creëren van draagvlak binnen alle lagen van de organisatie. Hiertoe moeten architecten in staat zijn continu het belang van werken onder architectuur uit te leggen, dusdanig afgetemd op de betreffende toehoorders. In de theorie wordt een beeld geschetst dat architectuur een initiatief is vanuit ICT-afdeling naar de rest van de organisatie. Het lijkt daarbij of er binnen de ICT-afdeling eenieder doordrongen is van het nut van architectuur. In de praktijk komt naar voren dat de architect ook binnen de ICT-afdeling zendingswerk moet verrichten. De architect moet de directie helpen om een scope te bepalen en technische mogelijkheden duidelijk maken. De architect heeft hierbij een adviserende rol. Het geven van directe instructies of houden van toezicht is onwenselijk.


Pagina 29 van 55

De architect moet overzicht en inzicht kunnen geven, zodat bij besluitvormingsprocessen op basis van verschillende belangen een afgewogen inrichtingskeuze gemaakt kan worden. Een besluit tot een mogelijk risico is niet aan de architect of aan de divisie, maar aan de gehele organisatie. Wanneer nodig zorgt de architect verder voor bemiddeling tussen de business en de ICTafdeling. Het is hierbij belangrijk om mensen niet vanuit de beperkingen aan te spreken, maar te denken vanuit oplossingen. Als dit niet gebeurt, is er een risico dat het architectuurteam zichzelf ‘buitenspel’ zet. Dan ziet de business het nut van de architectuur niet meer in en worden besluiten buiten het architectuurorganisatie om genomen. Specifiek bij de Maritieme dienstverlener was de ervaring dat de architect begint te werken vanuit IT, maar gaandeweg steeds verder richting business ‘opschuift’. Zo is de architect steeds meer met strategie bezig en vindt er een transitie plaats van systeemarchitect naar business architect. Samengevat is een architect niet vooral een ICT-specialist, maar een breed georiënteerd persoon, die in staat moet zijn grote veranderingen teweeg te brengen, met gevolgen voor de gehele onderneming. Hiertoe zijn de volgende eigenschappen nodig: ▪ Goede communicatieve vaardigheden ▪ Luisteren, horen en wederhoren. ▪ Goed vragen stellen. ▪ Snel kunnen schakelen. ▪ Goed samenwerken. ▪ Persoon met een visie, gericht op lange termijn. ▪ Oplossingsgericht. ▪ Inspirerend. ▪ Open blik over alle afdelingen heen. ▪ Doorzettingsvermogen. ▪ Principes in eenvoudige taal, simpel. ▪ Veel voorbeelden gebruiken bij uitleg van hoe architectuur toegepast wordt. ▪ Op de hoogte zijn van actuele mogelijkheden IT en technische ontwikkelingen. ▪ Goed kunnen vertalen wat de architectuur regels nou concreet betekenen voor projecten.

4.9 Samenvatting hoofdstuk 4 In het kader van het onderzoek werken onder architectuur in een productieomgeving is een uitgebreid literatuuronderzoek gedaan naar werken onder architectuur in het algemeen, beschreven in hoofdstuk 3 Theorie Architectuur. Hier zijn een aantal mogelijke Resultaten, (paragraaf 3.5), Voorwaarden en Aanbevelingen (paragraaf 3.6) en Faalfactoren (paragraaf 3.7) uit gekomen. In dit hoofdstuk worden de uitkomsten uit de literatuur worden getoetst aan ervaringen in de praktijk. Hiertoe zijn een aantal interviews gedaan met personen die werkzaam zijn in een informatieintensieve organisatie waar werken onder architectuur is ingevoerd. Het is helaas niet mogelijk gebleken dit te doen bij productiebedrijven. De interviews zijn afgenomen met architecten van een Universitair Medisch Centrum, een overheidsinstelling en een internationale maritieme dienstverlener. In elk interview zijn dezelfde vragen gesteld, als in de theorie onderzocht zijn: 1. Wat levert volgens u het werken onder architectuur op? 2. Wat is er voor nodig om werken onder architectuur succesvol te maken? 3. Wat zijn faalfactoren ten aanzien van werken onder architectuur? ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 30 van 55

Bevindingen algemeen In de interviews werd in het algemeen veel bevestiging gevonden van hetgeen voortgekomen uit het literatuuronderzoek. Daarnaast hebben de gesprekken een aantal nuanceringen van de beweringen in de literatuur en een aantal aanvullende inzichten opgeleverd. Er zijn drie specifieke punten, reeds kort behandeld zijn in het hoofdstuk theorie, die door de geïnterviewden werden benadrukt als van grote invloed op het realiseren van werken onder architectuur: 1. Algemene principes bij organisatieveranderingen. 2. Het mogelijk maken van afwijkingen 3. De rol van de architect. Resultaten Bij het bespreken van de volgens de literatuur te behalen resultaten, bleek dat bij geen van de organisaties alle vermelde resultaten ook daadwerkelijk gerealiseerd zijn. In de praktijk blijkt de context meer complex dan in theorie naar voren komt. Het positieve resultaat dat het meest overtuigend uit de interviews is gebleken, betreft verkregen over- en inzicht in de bedrijfsprocessen. Er zijn in de interviews per organisatie meerdere van dit soort voorbeelden ter sprake gekomen. Hierbij is ook veel meer standaardisatie mogelijk gebleken dan vóór het werken onder architectuur. Ook heeft het architectuurproces bij de drie onderzochte organisaties bijgedragen aan communicatie en afstemming tussen de ICT-afdeling en de overige bedrijfsonderdelen. Bij een van de drie organisaties is het met behulp van architectuur mogelijk gebleken om sneller externe wijzigingen te verwerken in de bedrijfsprocessen en ICT-systemen. Voorwaarden Voor alle in deze paragraaf genoemde voorwaarden is in de praktijk in meer of mindere mate bevestiging gevonden. Voor een aantal van de voorwaarden geldt dit zeer nadrukkelijk, dat zijn de noodzaak van een duidelijke aanleiding en het belang van werken onder architectuur. Ook zijn er nieuwe voorwaarden gebleken uit de praktijkinterviews, zoals veranderingen kosten tijd en zet de business centraal. De tijdsaspecten komen in de literatuur wel naar voren, maar niet zo sterk als in de interviews. Uit de praktijkinterviews blijkt dat het wel 5 tot 10 jaar kost voordat werken onder architectuur (zelfs maar deels) is uitgedacht, geïmplementeerd en tenslotte ook daadwerkelijk resultaten levert, die merkbaar zijn door de hele organisatie. In de theorie is ook reeds naar voren gekomen, dat de business betrokken moet zijn en communicatie met de business belangrijk is. Het nemen van de business als uitgangspunt, gaat echter nog een stap verder en wordt binnen dit onderzoek gezien als een essentiële aanvulling. Aanbevelingen Er zijn uit de praktijk een aantal aanbevelingen toegevoegd, die te maken hebben met het noemen van het woord architectuur. Deze term kan zorgen voor verwarring, een meer tot de verbeelding sprekende term als bestemmingsplan kan helpen. Tevens bleek dat bij het in kaart brengen van de bedrijfsprocessen het niet effectief is om te denken in uitzonderingen of alle mogelijke scenario’s uit te werken. Beter is, om de overeenkomsten te zoeken, de minimale handelingen die in het werk bijdragen tot een positief resultaat (de zogenaamde ‘Happy Flow’).


Pagina 31 van 55

Een laatste advies uit de praktijk is om niet alleen de ICT-gerelateerde zaken te beschouwen, maar een open blik te houden om de actuele mogelijkheden die ICT biedt te herkennen. Faalfactoren In de interviews bleken de architecten de faalfactoren uit de literatuur te onderkennen en er dagelijks mee bezig te zijn om deze te beheersen. Ook kwamen diverse praktijkvoorbeelden ter sprake van het optreden van deze risico’s. Uit de interviews bleken een aantal faalfactoren die uit de literatuur nog niet naar voren kwamen. Zo is niet iedereen in staat strategisch te denken, wat wel nodig is voor architectuur. Mensen hebben de neiging om uit te gaan van de oude en bekende situatie. Hierin schuilt het gevaar dat de oude werkelijkheid weer wordt nagebouwd en er geen verbetering behaalt wordt. Een ander genoemd risico is dat een architect te zeer in een project zelf betrokken is en mee gaat ontwerpen. De geïnterviewde personen waarschuwden om niet te snel gebruik te maken van complexe softwarepakketten ter ondersteuning van werken onder architectuur. Werken onder architectuur dient binnen de gehele organisatie geïmplementeerd te worden. Indien tijdens de uitrol van werken onder architectuur binnen een onderneming bedrijfsonderdelen achterblijven, kunnen er verschillen ontstaan in het niveau van de volwassenheid binnen de organisatie. Indien de verschillen te groot worden, kan het hele architectuurproces ondermijnd worden. De rol van architecten Architecten spelen een cruciale rol bij de in paragraaf 3.5 vermelde fases: het in kaart brengen van de uitgangssituatie, het opstellen van een plan voor de gewenste situatie en realiseren van de gewenste situatie. De rol van de architect is om te bemiddelen tussen de diverse partijen, architectuur te introduceren en uit te (blijven) leggen. Architecten dienen gevolgen van verschillende keuzes inzichtelijk te maken, zodat het juiste besluitvormingsproces doorlopen wordt. Een architect bevraagd, bemiddeld, signaleert, motiveert en communiceert. Samengevat is een architect niet vooral een ICT-specialist, maar een breed georiënteerd persoon, die in staat moet zijn grote veranderingen teweeg te brengen, met gevolgen voor de gehele onderneming.


Pagina 32 van 55

5 Checklist architectuur 5.1 Inleiding Om te bepalen welke rol architectuur in een productiebedrijf kan vervullen, is binnen dit onderzoek eerst de literatuur bestudeerd (hoofdstuk 3). In hoofdstuk 4 zijn de bevindingen uit de praktijk beschreven. Doel van dit hoofdstuk is om de theorie en de praktijk aan elkaar te spiegelen en samen te voegen tot één checklist. Deze checklist is bedoeld als hulpmiddel voor alle soorten organisaties of ondernemingen die overwegen te gaan werken onder architectuur of dit reeds hebben opgestart. Het vormt de verdere basis voor de rest van het onderzoek, waarin specifiek naar productieomgevingen wordt gekeken. Daaruit volgt bijlage 5 een laatste versie van de checklist, specifiek bedoel voor productiebedrijven. De ▪ ▪ ▪

checklist bevat achtereenvolgens de volgende drie aspecten: Resultaten van werken onder architectuur. Voorwaarden en aanbevelingen voor werken onder architectuur. Faalfactoren van werken onder architectuur.

5.2 Resultaten Resultaten uit de theorie Op basis van theorie, zoals beschreven in paragraaf 3.5 Resultaten van werken onder architectuur, kunnen de volgende resultaten behaald worden met werken onder architectuur: Fase 1: in kaart brengen van de uitgangssituatie R01. Overzicht in de bedrijfsonderdelen, overzien van complexiteit. R02. Inzicht in de actuele samenhang en de relaties tussen bedrijfsprocessen en de informatievoorziening. R03. Inzicht in de diverse belangen in de organisatie. R04. Zichtbaar maken welke bijdrage projecten leveren aan de bedrijfsstrategie en mogelijke conflicten hiermee. Fase 2: plan opstellen voor de gewenste situatie R05. De ICT-infrastructuur en het applicatielandschap zijn beter te beheren. R06. De continuïteit van de informatievoorziening is beter geborgd. R07. Terugdringen van complexiteit. R08. Gezamenlijk referentiekader, waardoor effectievere communicatie mogelijk is. R09. Blauwdruk of routeplan om de gewenste situatie te realiseren. R10. Het plan helpt bij het nemen van strategische beslissingen. R11. Preventie van risico’s en mogelijke toekomstige conflicten met strategie. R12. Richtlijnen en principes scheppen kaders waarbinnen gewerkt dient te worden. Fase 3: realiseren van de gewenste situatie R13. Standaardisatie mogelijk, dit leidt tot lagere kosten voor licenties, inrichting, opleiding en beheer. R14. Integratie van applicaties. R15. Uitwisseling van data tussen bedrijfseenheden. R16. Integratie bedrijfsprocessen. R17. De bedrijfsprocessen en ICT zijn optimaal op elkaar afgestemd (alignment). R18. Tijdsbesparingen, betrouwbare projectplanningen. R19. Hogere reactiesnelheid op externe veranderingen. R20. Lagere kosten.


Pagina 33 van 55

Resultaten in de praktijk In de praktijk bleken geen aanvullende resultaten ten opzicht van de theorie. Wel werd duidelijk dat de niet alle resultaten in de praktijk altijd even vanzelfsprekend zijn en ook moeilijk te concretiseren.

5.3 Voorwaarden en aanbevelingen Samengevat, op basis van paragraaf 3.6 Voorwaarden voor werken onder architectuur en paragraaf 4.5 Voorwaarden in de praktijk, gelden de volgende voorwaarden V01 t/m V23 om werken onder architectuur succesvol te maken: A. Het niveau van architectuurdenken: dat is de mate waarin de organisatie het belang van architectuur inziet – van bedrijfstop tot uitvoering. V01. Architectuur dient duidelijk gekoppeld te zijn aan de bedrijfsdoelen. V02. Betrokkenheid en toewijding (commitment) van het management op topniveau is vereist. V03. Veranderproces: er moet een duidelijk aanwijsbare noodzaak zijn. V04. Budget is ter beschikking gesteld. V05. Voortdurend standaarden en principes beoordelen en herzien, zodat deze relevant en actueel blijven. V06. Binnen de organisatie zijn essentiële rollen gedefinieerd en toegewezen op operationele en managementniveaus, voor de coördinatie van het architectuurproces. B. De inbedding in de organisatie: de mate waarin architectuurdenken is ingebed in de organisatieprocessen V07. Werken onder architectuur betreft een evolutionair proces (het is nooit af). V08. Architectuurprincipes dienen voor iedereen beschikbaar te zijn. V09. De architectuurbeschrijving van een systeem moet voor alle betrokkenen duidelijk zijn. V10. Alle betrokkenen zijn bekend, onderlinge relaties en belangen helder. V11. Er dient een mechanisme ingericht te zijn om belanghebbenden te betrekken in het architectuurproces en deelgenoot te maken. V12. Directe communicatie tussen gebruikers in de bedrijfseenheden en het architectuurteam. V13. Binnen het architectuurteam komen alle noodzakelijke disciplines samen aan tafel. V14. Zet de business centraal. V15. De architect heeft een centrale rol in organisatie tussen business en ICT. V16. Normen opstellen en toezien op naleving ervan. V17. Toetsen op voldoen aan architectuur, afwijkingen in kaart brengen. Een PSA helpt hierbij. V18. Organiseer de afhandeling van het afwijken ten opzichte van de architectuur. V19. Rapporteren over voortgang, meetbare resultaten. V20. Aansluiting op bestaande processen. V21. Businesseisen goed vertalen in technische haalbare opties. V22. Veranderingen kosten tijd.

Wat betreft aanbevelingen, gelden op basis van paragraaf 3.6.2 Aanbevelingen vanuit de theorie en paragraaf 4.6 Aanbevelingen vanuit de praktijk, de volgende aanbevelingen A01 t/m A10 om werken onder architectuur succesvol te maken: A01. A02. A03. A04.

In het bepalen van de informatiebehoefte ook de informele aspecten mee laten wegen. Het is beter in de ambities aanvankelijk bescheiden te zijn. Het gebruiken van visualisaties helpt, met name bij formalisering van de architectuurprincipes. De initiator wordt gemakkelijker geaccepteerd wanneer deze op een organisatorische plek is ondergebracht die voor alle partijen aanvaardbaar is.


Pagina 34 van 55

A05. A06. A07. A08. A09. A10.

Werk evolutionair, hanteer een groeibenadering waarbij wordt gestart aan ICT-kant en gaandeweg wordt uitgebreid naar de businesskant. Concretiseer ambities en doelen. Doe eerst de makkelijke dingen. Gebruik i.p.v. het woord architectuur, woorden die meer tot de verbeelding spreken, zoals bestemmingsplan. Denk aan de ‘Happy Flow’, een aantal veel voorkomende basisstappen die bepalend zijn voor de (meeste) bedrijfsprocessen, zijn leidend. Niet de uitzonderingen. Kijk niet alleen naar ICT-gerelateerde zaken.

5.4 Faalfactoren Samengevat, op basis van paragraaf 3.7 Faalfactoren bij werken onder architectuur en paragraaf 4.7 Faalfactoren in de praktijk gelden volgens de literatuur de volgende faalfactoren, F01 t/m F18: F01. F02. F03. F04. F05. F06. F07. F08. F09. F10. F11.

F12. F13. F14. F15. F16. F17. F18.

Architectuur is complex en kan gemakkelijk communicatieproblemen opleveren. Teveel (tegelijk) willen. Architectuur landt niet in de organisatie. Afwijken van de architectuur. Te weinig overtuiging en gedrevenheid bij de personen die architectuur invoeren. Te weinig tijd nemen. Onvoldoende middelen. Te omvangrijk, te veel, waardoor de link met de werkelijkheid wordt verloren. Te rigide vasthouden aan het initiële plan. Evolutie van een systeem (het is nooit af), niet plan maken en klaar. Werken onder architectuur kan voor personen een beperking van vrijheden opleveren, dit leidt tot weerstand als er nog onvoldoende zichtbaar iets anders tegenover staat. Veranderingen (nieuwe rolverdelingen en nieuwe functies, verantwoordelijkheden) hebben tijd nodig om voor iedereen duidelijk en geaccepteerd te worden. Onduidelijkheid over rolverdeling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zorgt voor weerstand. Niet iedereen is in staat strategisch te denken, hetgeen nodig is voor architectuur. De neiging om de oude werkelijkheid na te bouwen en zo geen verbetering te bereiken. De architect raakt te zeer in een project zelf betrokken. Het te snel gebruiken van complexe softwarepakketten. Ongelijke mate van volwassenheid verschillende bedrijfsonderdelen (met name de ICT in verhouding tot de business).

5.5 De rol van architecten De rol van architecten is bij alle fasen van werken onder architectuur cruciaal. Uit paragraaf 3.8 De rol van architecten volgens de theorie en paragraaf 4.8 De rol van architecten in de praktijk blijken de taken en benodigde eigenschappen van een architect. De taken van de architect zijn: ▪

▪ ▪

▪ ▪

Creëren van draagvlak binnen alle lagen van de organisatie, door continu het belang van werken onder architectuur uit te leggen, dusdanig afgetemd op de betreffende toehoorders. (ook binnen de ICT-afdeling) Helpen om een scope te bepalen en technische mogelijkheden duidelijk maken. Adviseren, overzicht en inzicht kunnen geven, zodat bij besluitvormingsprocessen op basis van verschillende belangen een afgewogen inrichtingskeuze gemaakt kan worden. (Het geven van directe instructies of houden van toezicht is onwenselijk.) Een bemiddelende rol spelen. Denken vanuit oplossingen


Pagina 35 van 55

▪ ▪ ▪ ▪

Van systeemarchitectuur naar businessarchitectuur te bewegen Voorbeelden gebruiken bij uitleg van hoe architectuur toegepast wordt. Op de hoogte zijn van actuele mogelijkheden IT en technische ontwikkelingen. Goed kunnen vertalen wat de architectuur regels nou concreet betekenen voor projecten.

Samengevat is een architect niet vooral een ICT-specialist, maar een breed georiënteerd persoon, die in staat moet zijn grote veranderingen teweeg te brengen, met gevolgen voor de gehele onderneming. De benodigde eigenschappen van een architect zijn: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Goede communicatieve vaardigheden Luisteren, horen en wederhoren. Goed vragen stellen. Snel kunnen schakelen. Goed samenwerken. Persoon met een visie, gericht op lange termijn. Oplossingsgericht. Motiverend en inspirerend. Creativiteit. Durf. Open blik over alle afdelingen heen. Doorzettingsvermogen. Principes in eenvoudige taal, simpel.

5.6 Samenvatting hoofdstuk 5 In dit hoofdstuk is de theorie en de praktijk aan elkaar gespiegeld en samengevoegd tot één checklist. Deze checklist is bedoeld als hulpmiddel voor alle soorten organisaties of ondernemingen die overwegen te gaan werken onder architectuur of dit reeds hebben opgestart. Het vormt de verdere basis voor de rest van het onderzoek, waarin specifiek naar productieomgevingen wordt gekeken. Daaruit volgt in bijlage 5 een laatste versie van de checklist, specifiek bedoeld voor architectuur in een productieomgeving. De ▪ ▪ ▪ ▪

checklist bevat achtereenvolgens de volgende aspecten: Resultaten van werken onder architectuur. Voorwaarden en aanbevelingen voor werken onder architectuur. Faalfactoren van werken onder architectuur. De rol van de architect, uitgesplitst in taken en benodigde eigenschappen van de architect.


Pagina 36 van 55

6 Productiebedrijven en ICT 6.1 Inleiding Dit hoofdstuk beschrijft de karakteristieken van productiebedrijven in relatie tot ICT. Doel van het hoofdstuk is om te bepalen welke kenmerken van een productiebedrijf van invloed zijn op ICT en welke aspecten van ICT specifiek van belang zijn in een productieomgeving. Hiermee worden met name kenmerken beschreven die van belang zijn voor werken onder architectuur. De beschrijving van productiebedrijven start met paragraaf 6.2 Productiebedrijven, waarin wordt beschreven wat een productiebedrijf is en in welke context een productiebedrijf opereert. In paragraaf 6.3 wordt de betekenis van ICT in productiebedrijven omschreven. De verschillende kenmerken van productiebedrijven, met daarbij de consequenties voor ICT, staan beschreven in paragraaf 6.4. In paragraaf 6.5 wordt de organisatie van productieprocessen en de positie van ICT hierin besproken. Paragraaf 6.6 behandelt tenslotte de niet-technische aspecten van productiebedrijven, zoals cultuur. De samenvatting van dit hoofdstuk is te vinden in paragraaf 6.7. In het volgende hoofdstuk 7 Analyse, synthese en discussie wordt met behulp van de bevindingen uit dit hoofdstuk geanalyseerd in hoeverre de geïdentificeerde aspecten in Hoofdstuk 5 Checklist architectuur, van toepassing zijn in een productieomgeving. Ook wordt beschreven welke aanvullende aspecten een productieomgeving met zich meebrengt. Dit om te komen tot het eindresultaat van dit onderzoek: een specifieke checklist voor werken onder architectuur in een productiebedrijf.

6.2 Productiebedrijven 6.2.1 Wat is een productiebedrijf? Een productiebedrijf is een onderneming waarin een fysiek object vervaardigd wordt en/of materialen samengesteld worden tot een eindproduct. Het doel van een productiebedrijf is om winst te maken. Om winstgevend te zijn, is het van essentieel belang om efficiënt te produceren. In het streven naar efficiënter produceren, zoeken productiebedrijven continu naar manieren om kosten te reduceren en opbrengsten te maximaliseren. Optimalisatie van het productieproces betekent onder andere: het realiseren van meer kwaliteit, snellere levertijden, hogere betrouwbaarheid ten aanzien van levertijden en service, een breder assortiment, het verminderen van verliezen en hogere flexibiliteit. Bekende optimalisatieprocessen die hiervoor toegepast worden zijn Lean Production, Six Sigma en Manufacturing Excellence. 6.2.2 Geschiedenis en context Op het gebied van industriële productie zijn een aantal bedrijfskundige ontwikkelingen te onderscheiden. Sinds de jaren 70 van de twintigste eeuw is automatisering van industriële processen doorgevoerd. In plaats van handmatig taken uit te voeren of machines te bedienen (veelal dichtbij), werden voortaan machines steeds meer aangestuurd door systemen. De mensen die de machines lieten functioneren konden hun taken verder van de machines vandaan uitvoeren, vanaf centrale bedieningsplekken.


Pagina 37 van 55

Deze ontwikkeling is nog steeds gaande, waarbij men zich steeds meer bezig houdt met controleren en minder met bedienen. Het gevolg is dat mensen vooral het proces volgen en minder deel uitmaken van het proces zelf. Doordat de fysieke arbeid afgenomen is en machinale bewerkingen meer centraal vanaf één werkplek gestuurd worden, is het ook mogelijk geweest om eenzelfde hoeveelheid werk met minder mensen uit te voeren. Dit resulteerde in organisaties waarbij er meer gestuurd wordt van bovenaf met een kleiner uitvoerende laag. Hierdoor is het mogelijk gebleken om met name te besparen op loonkosten. Het uiteindelijke doel van een productiebedrijf is om meer producten te vervaardigen tegen een zo laag mogelijke kostprijs. In West-Europa bepalen personeelskosten voor een groot deel de kostprijs. In Nederland neemt het aantal productiebedrijven af. Vanwege de relatief hoge personeelskosten worden productiefaciliteiten vaak vanuit West-Europa verplaatst naar lage lonen landen Daarnaast is voor aanschaf van machines een grote investering noodzakelijk. Indien de machines langer in bedrijf kunnen blijven en zo min mogelijk tussentijds stilstaan, worden de operationele kosten voor deze installaties lager. Productiebedrijven opereren door de toename van globalisatie op internationale markten en ondervinden daarbij verhoogde concurrentie. Dit heeft geleid tot lagere winstmarges op de producten en meer complexiteit ten aanzien van bijvoorbeeld logistiek, marketing en serviceverlening. Ook zijn consumenten hogere eisen gaan stellen aan producten. Klanten wensen meer diversiteit en eigenschappen die afgestemd zijn op de persoonlijke behoeften. Dit heeft geleid tot snellere ontwikkelperioden voordat nieuwe producten op de markt gebracht worden en een kortere levensduur (life cycle) voordat producten weer van de markt verdwijnen.

6.3 De betekenis van ICT in een productiebedrijf ICT is geen doel op zich, maar een secundair bedrijfsaspect in alle soorten bedrijven en ondernemingen. ICT behoort primaire processen te ondersteunen en faciliteren. Vanwege de aanzienlijke investering die aanschaf en onderhoud van productiemachines en installaties met zich meebrengen (zie ook paragraaf 6.4.5 Machines en installaties), vormt het ICT-budget slechts een beperkt aandeel van totale budget in productiebedrijven. ICT kan een cruciale rol spelen in de in paragraaf 6.2.1 Wat is een productiebedrijf? vermeldde optimalisatie van productieprocessen. Door bij te dragen aan het verbeteren van de productieprocessen, helpt ICT met het realiseren van het doel van een productiebedrijf: om (meer) winst te maken. ICT maakt het mogelijk om een gigantische hoeveelheid gegevens vast te leggen en beschikbaar te maken op elke gewenste plek en op elk moment. Ook kunnen ICT-besturingssytemen herhaalde, concreet gedefinieerde handelingen aansturen. ICT maakt meerdere vormen van optimalisatie mogelijk. Een aantal specifieke voorbeelden zijn: Productievolume verhogen (meer opbrengst van installaties) ten gevolge van hogere installatiebeschikbaarheid, minder verstoringen (betrouwbaarheid). Kwaliteit verbeteren (volgens juiste specificaties), constanter produceren (minder afkeur van producten). Hoger rendement, efficiënter produceren (minder materiaalverliezen, minder afval). Efficiëntere communicatie, gegevens op het juiste moment beschikbaar, in de juiste vorm, op elke gewenste plek.


Pagina 38 van 55

Betere aansturing door analyse van rapportage en inzicht in de karakteristieken en bijzonderheden (verstoringen) van het productieproces (actuele informatie gepresenteerd in handige weergave). Betere logistiek (nauwkeuriger plannen, verlagen voorraden, kortere doorlooptijden, snellere leveringen, meer betrouwbare leveringen, volledige levering). Automatisering (verminderen van arbeid uitgevoerd door mensen). Verlagen regellast, nauwkeurige controle procesparameters, directe terugkoppeling, snellere reactietijd.

6.4 Het productieproces en gevolgen voor ICT Een productiebedrijf onderscheidt zich van andere bedrijven doordat de kern van het bedrijf gevormd wordt door een of meerdere productieprocessen. Daarnaast zijn, net als in elk ander bedrijf, een groot aantal ondersteunende processen te onderscheiden, zoals inkoop, marketing, aanvoer van grondstoffen en materialen, transport en opslag van halffabricaten, verkoop en verzending van gereed zijnde producten. Deze processen vallen buiten de kaders van dit onderzoek, de focus ligt hier op het productieproces. Het primaire productieproces is een keten van opeenvolgende onderling afhankelijke bewerkingen. Elk bewerking voegt waarde toe, tot het door de klant gewenste eindproduct is gerealiseerd. Om dit te verduidelijken is bijgaande figuur 6.1 geschetst. Voor een vergrootte weergave, zie bijlage 4.

Figuur 6.1 Schematisch weergave productieproces


Pagina 39 van 55

6.4.1 Arbeidsdeling Het zojuist beschreven principe bij productieprocessen, waarbij de te verrichten arbeid wordt opgesplitst in deeltaken, wordt arbeidsdeling genoemd. Deze arbeidsdeling heeft twee voordelen. Allereerst maakt arbeidsdeling specialisatie mogelijk, waardoor een grotere efficiëntie bereikt kan worden. Daarnaast is het een middel om standaardisatie te realiseren door het productieproces op te delen in een reeks handelingen, die telkens herhaald worden. Vaste, repeterende handelingen vormen de basis van automatisering. 6.4.2 Fysieke proces Een productieproces is een fysiek proces, waarbij grondstoffen worden verwerkt en bewerkt tot materiële goederen en/of diverse onderdelen samengebracht en gemonteerd worden tot een eindproduct. De ICT-componenten bevinden zich in de directe nabijheid waar deze processen plaatsvinden. In deze omgeving kan daardoor sprake zijn van extreme omstandigheden, zoals zeer hoge temperaturen, agressieve chemische stoffen, vervuiling, trillingen en schokken, enzovoort. ICT-componenten dienen hier tegen bestand te zijn en wanneer dit niet mogelijk is, zijn aanvullende maatregelen nodig om de componenten te beschermen en een juiste werking van ICT te garanderen. Een voorbeeld hiervan is het plaatsen van ICT componenten in cabines met overdruk, waardoor de componenten vrij van stof en schadelijke chemische invloeden blijven. 6.4.3 Waarborgen van de voortgang Bij productieprocessen heeft het waarborgen van de voortgang de hoogste prioriteit. Onderbrekingen van productieprocessen hebben rechtstreekse gevolgen voor het aantal producten dat binnen een periode wordt gefabriceerd. En dit heeft directe consequenties voor de winstgevendheid van de onderneming. Het is derhalve belangrijk dat er sprake is van een hoge beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de installaties en daarmee de bijbehorende ICT-systemen. Meerdere installaties vormen samen de productieketen. De verschillende schakels van de keten zijn van elkaar afhankelijk. Het zogenaamde ‘Single point of failure’, wanneer storing aan één onderdeel van een systeem zorgt dat het gehele systeem niet meer werkt, dient te allen tijde voorkomen te worden. Dit gebeurt in de praktijk op een aantal verschillende manieren. Een hiervan is het dubbel uitvoeren van kritische componenten en besturingssystemen. Wanneer een systeemdeel uitvalt, kan het reserve systeem (‘back-up’) het overnemen, zonder verstoring van het productieproces. Ook worden verschillende ICT-systemen onderling zo ingericht, dat deze onafhankelijk van elkaar kunnen opereren. In het geval van een storing van één enkel systeem, zullen de overige systeem hun werk blijven doen. Het productieproces hoeft hier dan geen onderbreking van te ondervinden. 6.4.4 Urgentie versus strategie Door de zojuist beschreven focus op de voortgang van het productieproces, gaat de aandacht van de productieafdeling logischerwijze uit naar de kortetermijnproblematiek. Prioriteiten in de productieketen veranderen snel en vaak. De productieafdeling houdt zich bezig met welke storingen, kwaliteitsproblemen, veiligheidsincidenten, milieu-issues actueel en dus urgent zijn. Met is continu alert op mogelijke bedreigingen en probeert in kaart te brengen welk onderdeel de zwakste schakel vormt. Wat verdient acuut de aandacht om de voortgang van het productieproces te garanderen? Hier houdt men zich voortdurend mee bezig.


Pagina 40 van 55

Ten gevolge van de fixatie op de korte termijn, bestaat een risico voor onvoldoende investeren in de langetermijnbelangen, ofwel strategisch opereren. Strategisch opereren gebeurt op basis van een visie en heeft doorgaans geen spoedeisend karakter. Eerder is het nodig om de prioriteiten gedurende langere tijd stabiel te laten zijn. Dit is tegenstrijdig met de dagelijkse realiteit in een productieomgeving. Voor de toepassing van ICT in deze context is het een uitdaging aansluiting te vinden bij zowel de korte als de lange termijn. Dit blijkt ook in relatie tot vervangen van besturingssystemen van machines en installaties, zie volgende paragraaf. 6.4.5 Machines en installaties Machines en installaties die doorgaans worden ingezet in productieprocessen vragen zoals gezegd grote investeringen. Niet alleen zijn de kosten van deze machines en installaties vele malen hoger dan die van ICT-systemen, ook de levensduur van machines en installaties is over het algemeen aanzienlijk langer dan de levensduur van ICT-componenten en systemen. Gedurende de levensduur van een machine of installatie worden besturingssystemen en ICT-componenten meermaals vervangen. Ook komt het voor, dat aan ‘oudere’ installaties op een later moment besturingssystemen of andere ICT-systemen (bijvoorbeeld voor het verkrijgen van procesgegevens) worden toegevoegd. In deze gevallen is er geen sprake van één geïntegreerd ontwerp van machine of installatie met de ICT-onderdelen. Dit brengt de nodige beperkingen met zich mee. Niet alle gewenste (mogelijke modernere) functies zullen beschikbaar zijn, omdat er in het ontwerp geen rekening mee is gehouden. Ook is er vaak minder gelegenheid om standaardcomponenten te gebruiken. De uitrol van nieuwe ICT op bestaande machines is een enorme uitdaging omdat het vaak niet mogelijk is om de machines - en daarmee het productieproces - (langdurig) stil te zetten, zoals ook beschreven in paragraaf 6.4.3 Waarborgen van de voortgang. Hierdoor kan ook de gewenste testperiode onder druk te komen staan. Niet zelden blijkt dat de opstartperiode, waarbij er nog diverse problemen overwonnen dienen te worden, veel langer duurt doordat er onvoldoende rekening is gehouden met de beschikbare tijd om automatisering te realiseren en te testen. Zelfs wanneer het mogelijk is de productielijn stil te zetten, dan nog zijn ingrijpende veranderingen op het gebied van ICT-systemen moeilijk te realiseren. De zogenaamde automatiseringserfenis maakt dat nieuwe toevoegingen niet of lastig te combineren zijn met bestaande (overblijfselen van) systemen, die niet zomaar of zonder aanzienlijke kosten vervangen kunnen worden. Keuzes uit het verleden staan dan nieuwe ontwikkelingen in de weg.

6.5 Organisatie In het algemeen kunnen de volgende organisatieniveaus worden onderscheiden bij een productieproces. Allereerst de uitvoerende laag, die verantwoordelijk is voor de voortgang van de geplande productie, zodat de productie bij (deel)installaties volgens gestelde specificaties wordt gerealiseerd. De informatiebehoefte van de uitvoerende laag betreft met name de actuele status van het productieproces. Dan is er een middenkader dat belast is met het aansturen van de uitvoerende laag en het waarborgen van de productievoortgang. ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 41 van 55

Het middenkader begeeft zich op de raakvlakken tussen de diverse afdelingen veiligheid, productie, machinetechniek, nieuwbouw, logistiek, kwaliteit en ICT. Hoewel alle belangen tegen elkaar afgewogen worden, geldt in het algemeen dat het zwaartepunt ligt bij productie, het realiseren van zoveel mogelijk opbrengst van producten per periode. Het middenkader is verantwoordelijk voor de operationele kwaliteit van een productieproces, met een middelgrote (lange termijn) impact op de organisatie. De informatiebehoefte van het middenkader behelst de terugblik op de prestaties (hoe was de opbrengst, waardoor is deze beïnvloed, welke verstoringen zijn er geweest, hoe is hiermee om gegaan, enzovoort). Middels rapportage wordt op basis van de (belangrijkste) prestatie-indicatoren inzicht verkregen in de voortgang van het productieproces. Deze rapporten zijn gericht op verantwoording van het verleden, maar hebben ook als doel om actuele bedreigingen te signaleren en daarop te anticiperen. Juiste informatietechnologie levert een instrument voor besluitvorming met betrekking tot de operationele kwaliteit. Het hoger management is verantwoordelijk voor het besturen van de overkoepelende processen. De informatiebehoefte van het hoger management omvat de productieperformance op de langere termijn, alsmede informatie over niveaus van voorraden, de financiële balans, het ziekteverzuim van het personeel enzovoort. Deze informatie is van belang voor de strategische besluitvorming. De drie niveaus onderscheiden zich onderling ten aanzien van de planningshorizon. De uitvoerende laag is gericht op korte termijn, het middenkader richt zich meer op korte tot middellange termijn en het hoger management op de lange termijn. De volgende paragaaf geeft een nadere beschrijving van de verschillende partijen binnen de uitvoerende laag. 6.5.1 Organisatie uitvoerende laag en de positie van ICT Binnen de uitvoerende laag in een productieomgeving zijn verschillende partijen betrokken bij ICT van het productieproces. Ten aanzien van ICT-systemen behorende bij de uitvoering van het primaire proces zijn bij productiebedrijven ten minste de volgende disciplines te onderscheiden: 1. Productie 2. Onderhoud 3. Projecten en nieuwbouw 4. ICT In sommige productiebedrijven zullen deze vier disciplines overeenkomen met afdelingen, terwijl in andere bedrijven een andere onderverdeling in afdelingen gemaakt zal worden. Voor het doel van dit onderzoek, worden de vier vakdisciplines als ware het afdelingen beschreven. De medewerkers productie zijn belast met het bedienen van de installatie(s) voor het daadwerkelijk produceren van halffabricaten en/of eindproducten op basis van de productieplannen conform de gesteld kwaliteitseisen. Het doel van de productieorganisatie is om met de installatie de hoogst mogelijke opbrengst te realiseren per tijdseenheid op een veilige, efficiënte en milieuverantwoorde wijze voor (interne) klanten tegen zo laag mogelijke kosten. Er is continu een druk om beter te produceren (meer opbrengst per tijdseenheid, hoger rendement, minder verliezen, lagere afkeur, minder kosten, enzovoort). Voor de productiemedewerkers is het productieresultaat het belangrijkste aspect van hun werk. Het is gebruikelijk dat medewerkers van productieafdelingen een beroepsopleiding hebben genoten tot bedieningsvakman van (automatisch) bestuurde processen. De opleiding is gericht op het leren beheersen van apparatuur, waarbij vooral kennis van specifieke ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 42 van 55

installaties of deelprocessen wordt opgedaan. Binnen dergelijke opleidingen wordt op het gebied van ICT vooral ingegaan op aspecten om te bedienen. Hierbij valt te denken aan de grafische gebruikersomgeving, het omgaan met vensters, menu's, knoppen, pictogrammen en gebruik maken van aanwijsapparatuur zoals een muis, trackball, aanraakscherm of toetsenbord. De achterliggende processen en relaties tussen verschillende automatiseringssystemen behoren over het algemeen niet tot de beschouwingwereld en worden ook als te complex ervaren. Vanwege de focus op het productieresultaat en het niveau van scholing, is het dan ook niet verwonderlijk dat productiemedewerkers niet op de hoogte zijn van actuele ontwikkelingen op ICT-gebied. De in paragraaf 6.2.2 Geschiedenis en context genoemde trend van automatisering en bijbehorende krimp van productieploegen, vormt vanzelfsprekend een directe bedreiging voor mensen werkzaam in de productie. Hierdoor is de houding van productiemedewerkers ten opzichte van ICT-ontwikkelingen soms ook negatief. Binnen de discipline onderhoud kunnen er afzonderlijke partijen onderscheiden worden die onderling aanzienlijk verschillen, zoals werktuigbouwkunde, elektrotechniek, hydraulica, pneumatiek. Voor het gemak worden al deze onderhoudsspecialisaties als één groep beschouwd: de onderhoudsorganisatie. De medewerkers onderhoud zijn belast met het in stand houden van de productievoorzieningen en verantwoordelijk voor het onderhoud aan de installaties. Het doel van de onderhoudsorganisatie is het waarborgen van een betrouwbaar productiesysteem met zo min mogelijk verstoringen van de productievoortgang. De medewerkers van de onderhoudsorganisatie zijn vaktechnici, die een sterke drang hebben om fysiek aan de machines te sleutelen. In mindere mate hebben ze het geduld om zich te verdiepen in organisatorische aspecten die van invloed zijn. Met de afdeling Projecten & Nieuwbouw wordt een overkoepelende afdeling bedoeld, die middels projecten vernieuwingen doorvoert. Deze afdeling houdt zich bezig met het realiseren van nieuwe installaties, het uitbreiden en/of aanpassen van bestaande installaties en het verwezenlijken van nieuwe productiesystemen. De medewerkers van de afdeling projecten & nieuwbouw communiceren vooral met de machinetechnici van de onderhoudsafdelingen, waarmee ze een technische achtergrond delen. De ICT-afdeling zorgt voor het ontwerpen, installeren en in stand houden van de informatieen communicatievoorzieningen en besturingssystemen. Het doel van deze afdeling is betrouwbare systemen met correcte gegevens, waardoor het productieproces op de juiste wijze te besturen is door productiemedewerkers. Binnen elk van de vier afdelingen zijn de medewerkers vooral bezig met het uitvoeren van hun eigen taken om het doel van hun afdeling te realiseren. Dat is ook logisch, want daar worden ze op beoordeeld en soms zelfs afgerekend. Dit resulteert in tegenstrijdige belangen. Tijdens de uitvoeringen van projecten met ICT-componenten en/of ICT-systemen in een productieomgeving krijgen de vier genoemde partijen met elkaar te maken. De verschillende belangen, maar ook de discrepanties in kennisniveau, (technisch) jargon, omgangsvormen en de manier van denken worden dan duidelijk. Bij de begeleiding van dergelijke processen is hier substantieel aandacht voor nodig.

6.6 Cultuur van productiebedrijven Er zijn ook niet-technische aspecten die gevolgen hebben voor ICT in een productieomgeving, ook wel de ‘cultuur’ van een productiebedrijf genoemd. Een aantal aspecten die invloed hebben op de verhouding tot ICT, worden hier kort beschreven.


Pagina 43 van 55

Van oudsher is in productieomgevingen veelal sprake geweest van (zware) fysieke arbeid. Er is voornamelijk mannelijk personeel, waarvan het grootste deel als hoogste opleiding een beroepsopleiding heeft genoten. Hierdoor is er geen tot weinig kennis over of affiniteit met ICT, zoals ook omschreven in paragraaf 6.5.1 Organisatie uitvoerende laag en de positie van ICT. Bij uitvoerend personeel is vaak sprake van een hoge mate van loyaliteit en de medewerkers zijn trots op de gerealiseerde producten waaraan ze zelf een bijdrage geleverd hebben. Er is sprake van jargon, een specifieke vaktaal, wanneer het de aanwezige techniek, productieprocessen en productsoorten betreft. Vanwege de genoemde loyaliteit en ook de vergaande specialisatie bij productiemedewerkers, is vaak sprake van lange dienstverbanden. Het is niet ongebruikelijk dat een productiemedewerker zijn gehele werkzame leven bij slechts één enkele onderneming werkzaam is. Hierdoor kan het ook mogelijk zijn dat een (aanzienlijk) deel van het uitvoerend personeel nog de periode heeft meegemaakt voor de introductie van verregaande automatisering. Deze mensen hebben veel zien veranderen op dit gebied en in hun perceptie niet altijd ten goede. Dit heeft ook te maken met de eerder genoemde, steeds opnieuw doorgevoerde personeelsreducties die door de automatisering mogelijk werden.

6.7 Samenvatting hoofdstuk 6 In het kader van het onderzoek naar werken onder architectuur in een productieomgeving beschrijft dit hoofdstuk de karakteristieken van productiebedrijven in relatie tot ICT. Een productiebedrijf is een onderneming waarin een fysiek object vervaardigd wordt en/of materialen samengesteld worden tot een eindproduct. Het doel van een productiebedrijf is om winst te maken. Om winstgevend te zijn, is het van essentieel belang om efficiënt te produceren. Daarom zoeken productiebedrijven continu naar manieren om kosten te reduceren en opbrengsten te maximaliseren. Optimalisatie van het productieproces betekent onder andere: het realiseren van meer kwaliteit, snellere levertijden, hogere betrouwbaarheid ten aanzien van levertijden en service, een breder assortiment, het verminderen van verliezen en meer flexibiliteit. ICT maakt het mogelijk om een gigantische hoeveelheid gegevens vast te leggen en beschikbaar te maken op elk gewenste plek en moment. Ook kunnen ICT-besturingssytemen herhaalde, concreet gedefinieerde handelingen aansturen. ICT speelt daarmee een cruciale rol in optimalisatie van productieprocessen. Een productiebedrijf onderscheidt zich van andere bedrijven doordat de kern van het bedrijf gevormd wordt door een of meerdere productieprocessen. Het primaire productieproces is een keten van opeenvolgende onderling afhankelijke bewerkingen. Elk bewerking voegt waarde toe, tot het door de klant gewenste eindproduct is gerealiseerd. Binnen productieprocessen wordt de te verrichten arbeid opgesplitst in deeltaken, ook wel arbeidsdeling genoemd. Arbeidsdeling maakt specialisatie mogelijk, daarnaast is het een middel om standaardisatie te realiseren en daarmee automatisering mogelijk te maken. De ICT-componenten bevinden zich in de directe nabijheid van de productieprocessen (fysieke processen). In deze omgeving kan sprake zijn van extreme omstandigheden, zoals zeer hoge temperaturen, agressieve chemische stoffen, vervuiling, trillingen en schokken, enzovoort.


Pagina 44 van 55

ICT-componenten dienen hier tegen bestand te zijn. Wanneer dit niet mogelijk is, zijn aanvullende maatregelen nodig om de componenten te beschermen en een juiste werking van ICT te garanderen. Bij productieprocessen heeft het waarborgen van de voortgang de hoogste prioriteit. Onderbrekingen van de productieprocessen hebben direct gevolgen voor de winstgevendheid van de onderneming. Het is daarom belangrijk dat er sprake is van een hoge beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de installaties en daarmee de bijbehorende ICT-systemen. Hiertoe worden kritische componenten en besturingssystemen dubbel uitgevoerd. Ook worden verschillende systemen onderling zo ingericht, dat deze onafhankelijk van elkaar kunnen opereren. In het geval van een storing van één enkel systeem, zullen de overige systeem hun werk kunnen blijven doen. Urgentie versus strategie Vanwege de continue focus op de voortgang van het productieproces, gaat de aandacht van de productieafdeling logischerwijze uit naar de kortetermijnproblematiek zoals storingen, kwaliteitsproblemen en veiligheidsincidenten). Hierbij bestaat een risico voor onvoldoende investeren in de langetermijnbelangen, ofwel strategisch opereren. Voor de toepassing van ICT in deze context is het een uitdaging aansluiting te vinden bij zowel de korte als de lange termijn. Dit blijkt ook in relatie tot het vervangen van besturingssystemen van machines en installaties. De machines en installaties die doorgaans worden ingezet in productieprocessen vragen grote investeringen. Niet alleen zijn de kosten van deze machines en installaties vele malen hoger dan die van ICT-systemen, ook de levensduur van machines en installaties is over het algemeen aanzienlijk langer dan de levensduur van ICT-componenten en systemen. Daardoor is er geen sprake van één geïntegreerd ontwerp van machine of installatie met ICT-onderdelen. Dit brengt de nodige beperkingen met zich mee. De uitrol van nieuwe ICT op bestaande machines is een enorme uitdaging omdat het niet zondermeer mogelijk is om de machines - en daarmee het productieproces - (langdurig) stil te zetten. Zelfs wanneer het wel mogelijk is de productielijn stil te zetten, dan nog zijn ingrijpende veranderingen op het gebied van ICT-systemen moeilijk te realiseren. De zogenaamde automatiseringserfenis maakt dat nieuwe toevoegingen niet of lastig te combineren zijn met bestaande (overblijfselen van) systemen, die niet zomaar of zonder aanzienlijke kosten vervangen kunnen worden. Er zijn drie organisatieniveaus binnen een productiebedrijf. De uitvoerende laag, het middenkader en het hoger management verschillen van elkaar in planningshorizon (van zeer korte naar langer termijn) en informatiebehoefte. Binnen de uitvoerende laag in een productieomgeving zijn verschillende partijen betrokken bij ICT van het productieproces. Ten aanzien van ICT-systemen behorende bij de uitvoering van het primaire proces zijn bij productiebedrijven ten minste de volgende disciplines te onderscheiden: 1. Productie 2. Onderhoud 3. Projecten en nieuwbouw 4. ICT


Pagina 45 van 55

Per afdeling zijn de medewerkers vooral bezig met hun eigen taken om het doel van hun afdeling te realiseren. Dat is ook logisch, want daar worden ze op beoordeeld en soms zelfs afgerekend. Dit resulteert in tegenstrijdige belangen tussen deze afdelingen. Tijdens de uitvoeringen van projecten met ICT-componenten en/of ICT-systemen in een productieomgeving krijgen de vier genoemde partijen met elkaar te maken. De verschillende belangen, maar ook de discrepanties in kennisniveau, (technisch) jargon, omgangsvormen en de manier van denken worden dan duidelijk. Bij de begeleiding van dergelijke processen is hier substantieel aandacht voor nodig. Tenslotte heeft ook de cultuur van een productiebedrijf (masculien, technisch, trots) invloed op de inzet van en verhouding tot ICT.


Pagina 46 van 55

7 Analyse, synthese en discussie 7.1 Inleiding In de voorgaande hoofdstukken is informatie verzameld om uiteindelijk inzicht te verschaffen in werken onder architectuur binnen een productieomgeving. In dit hoofdstuk worden de bevindingen uit de voorgaande hoofdstukken bij elkaar gevoegd en geanalyseerd. Het hoofdstuk behandelt achtereenvolgens de resultaten (paragraaf 7.2), voorwaarden en aanbevelingen (paragraaf 7.3), faalfactoren (paragraaf 7.4) en de rol van de architect (paragraaf 7.5) bij werken onder architectuur in een productieomgeving. Hiertoe worden per onderwerp eerst de bevindingen uit de theorie en de praktijk over werken onder architectuur (ook wel de checklist van hoofdstuk 5) nog eens samengevat in de eerste subparagraaf. Deze bevindingen zijn vervolgens gespiegeld aan hetgeen beschreven in hoofdstuk 6 Productiebedrijven en ICT. De beschrijving van deze spiegeling volgt telkens in de tweede subparagraaf. In paragraaf 7.6 worden tenslotte de beperkingen van dit onderzoek beschreven. Dit hoofdstuk heeft geen afsluitende samenvatting. De belangrijkste inzichten en conclusies worden weergegeven in het volgende en laatste hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen.

7.2 Resultaten architectuur in een productieomgeving 7.2.1 Resultaten van werken onder architectuur uit de theorie en praktijk Op het gebied van de resultaten van werken onder architectuur blijken er verschillen te bestaan tussen theorie en praktijk. Volgens de literatuur zijn de belangrijkste resultaten van werken onder architectuur overzicht, standaardisatie, reductie van complexiteit en alignment. Dit levert besparing van tijd en geld op. Op basis van de interviews blijken in de praktijk de resultaten van werken onder architectuur minder expliciet dan in de literatuur worden beschreven. In de praktijk blijkt de context meer complex dan in de bestudeerde theorie naar voren komt. Bij geen van de drie bekeken organisaties is gebleken dat alle in de literatuur vermelde resultaten ook daadwerkelijk gerealiseerd zijn. Het bereiken van meer overzicht en een reductie van de complexiteit werd in alle drie de praktijkgevallen wel als voordeel/resultaat genoemd. Hierbij is ook veel meer standaardisatie mogelijk gebleken dan vóór het werken onder architectuur. Concrete besparingen van tijd en geld konden nog niet gekwantificeerd worden. Ook heeft het architectuurproces bij de drie onderzochte organisaties bijgedragen aan de communicatie en afstemming tussen de ICT-afdeling en de overige bedrijfsonderdelen. 7.2.2 Productiebedrijf en resultaten werken onder architectuur De in paragraaf 5.2 Checklist Resultaten genoemde resultaten zijn van belang voor allerlei soorten ondernemingen en daarmee ook voor productiebedrijven. Echter, een aantal resultaten zijn voor productiebedrijven extra relevant. Deze worden hier besproken en beargumenteerd. Het beter kunnen beheren van de ICT-infrastructuur en het applicatielandschap (R05 van de checklist) en de verbeterde borging van de continuïteit van de informatievoorziening (R06) zijn van essentieel belang, omdat ze de continuïteit van het productieproces bevorderen.


Pagina 47 van 55

Dat werken onder architectuur een gezamenlijk referentiekader biedt, waardoor effectievere communicatie mogelijk is (R08) kan het verlagen van de regellast opleveren en hiermee een kostenbesparing (dit komt overeen met R20) waar in productiebedrijven veel aandacht voor is. Dit geldt ook voor het mogelijke resultaat standaardisatie (R13), dat leidt tot lagere kosten voor licenties, inrichting, opleiding en beheer. Ook versnelt het werken met standaardisatie bij verstoringen de benodigde tijd voor het uitwisselen van componenten. De tijd die nodig is om de verstoringen te verhelpen, kan zo geminimaliseerd worden. Dit is een belangrijk aspect in een productiebedrijf. Dat werken onder architectuur uitwisseling van data tussen bedrijfseenheden mogelijk maakt (R15), komt de onderlinge communicatie tussen de productieafdeling en andere afdelingen zoals verkoop, inkoop en planning ten goede. Ook hiermee wordt de regellast verlaagd, wat weer resulteert in een kostenbesparing. De integratie van bedrijfsprocessen (R16) die bij werken onder architectuur mogelijk wordt, kan ook voordelen bieden in een productiebedrijf. Daarbij moet het voorbehoud gemaakt worden dat er geen ‘single points of failure’ (zoals omschreven in 6.4.3 Waarborgen van de voortgang) worden geïntroduceerd. De hogere reactiesnelheid op externe veranderingen die mogelijk is door werken onder architectuur (R19), maakt het voor productiebedrijven makkelijker te globaal te concurreren. Dit hangt samen met het besparen van tijd door toepassing van meer betrouwbare projectplanningen (R18). Uit een aantal van de reeds genoemde resultaten volgt een verlaging van de kosten. Dit is echter ook al een resultaat op zich (R20). Het verlagen van kosten is voor elk bedrijf essentieel, maar voor veel productiebedrijven van levensbelang, vanwege de eerder genoemde kleine winstmarges en grote globale concurrentie.

7.3 Voorwaarden architectuur in een productieomgeving 7.3.1 Voorwaarden bij werken onder architectuur uit de theorie en praktijk Op het niveau van architectuurdenken gelden de volgende voorwaarden. De noodzaak van werken onder architectuur dient duidelijk te zijn en betrokkenheid en toewijding van de gehele organisatie is een vereiste. Ook moeten er voldoende middelen en mensen beschikbaar zijn. Tevens gelden er voorwaarden voor de inbedding in de organisatie. Zo moet de architectuurbeschrijving van een systeem voor alle betrokkenen duidelijk en beschikbaar zijn. Ook dienen alle betrokken partijen, onderlinge relaties en belangen helder te zijn en is rechtstreekse communicatie tussen het architectuurteam en de verschillende gebruikers van alle disciplines een vereiste. Betrokkenheid van de business is hierbij essentieel. De architect heeft een centrale rol in de organisatie tussen business en de ICT-afdeling. Afwijkingen zijn onvermijdelijk en moeten derhalve mogelijk gemaakt worden en in kaart gebracht worden. Zodra afwijkingen zijn opgetreden, dienen deze verder afgehandeld te worden. Voor alle uit de theorie verkregen voorwaarden is in de praktijk in meer of mindere mate bevestiging gevonden. Voor een aantal van de voorwaarden geldt dit zeer nadrukkelijk, zoals de duidelijke aanleiding en het besef van het belang van werken onder architectuur. Tenslotte zijn er nieuwe voorwaarden gebleken uit de praktijkinterviews, namelijk: Veranderingen kosten tijd en Zet de business centraal. ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 48 van 55

7.3.2 Productiebedrijf en voorwaarden werken onder architectuur In deze paragraaf wordt beschreven in hoeverre de voorwaarden en aanbevelingen uit paragraaf 5.3 Checklist Voorwaarden en aanbevelingen haalbaar zijn voor productiebedrijven en of er nog extra aandachtspunten zijn. De duidelijke aanwijsbare noodzaak (V03) is in een productiebedrijf extra van belang, vanwege de gebruikelijke focus op de korte termijn en de productieresultaten, zoals omschreven in paragraaf 6.4.4 Urgentie versus strategie. Dat er budget ter beschikking wordt gesteld (V04) is in alle gevallen van werken onder architectuur belangrijk. In productieomgevingen is het niet ongebruikelijk dat toegezegde budgetten in een later stadium alsnog worden ingetrokken vanwege tegenvallende productieresultaten of een neergaande conjunctuur. Dit is een extra risico bij het werken onder architectuur in een productieomgeving, omdat werken onder architectuur een langdurig proces is (V22). ‘Binnen de organisatie zijn essentiële rollen gedefinieerd en toegewezen op operationele en managementniveaus, voor de coördinatie van het architectuurproces’ is voorwaarde V06. In de uitvoerende laag van productiebedrijven zal dit een uitdaging vormen. Vanwege de eerder genoemde kostenbesparingen is er grote druk om binnen deze laag het aantal personeelsleden te reduceren. Het is niet waarschijnlijk dat voor het werken onder architectuur aanvullende functies ingericht worden en het personeelsbestand uitgebreid. Dit betekent dat werken onder architectuur voor productiemedewerkers een aanvullende taak wordt, bovenop reeds bestaande taken. Deze medewerkers zijn echter in eerste instantie primair gericht op de productieresultaten. Het gevaar bestaat dan, dat de architectuurrol als bijzaak gezien wordt en onvoldoende wordt opgepakt. Dat werken onder architectuur een evolutionair proces betreft en nooit af is (V07), is voor productiebedrijven zeer herkenbaar. Het produceren is een voortdurend proces, het is nooit af en daarnaast zijn er continu inspanningen nodig om het onderhoud aan alle machines en installaties te beheren en mogelijk te maken wanneer het productieproces de ruimte hiervoor biedt. Het inrichten van een mechanisme om belanghebbenden te betrekken in het architectuurproces (V11) verdient in een productieomgeving extra aandacht. Binnen de business zijn er uiteenlopende vakdisciplines die onderling nogal van elkaar verschillen (zie paragraaf 6.5.1). Voor elke discipline zal een specifieke manier van benaderen en betrekken gevonden moeten worden. Dit hangt ook samen met voorwaarde V13: binnen het architectuurteam komen alle noodzakelijke disciplines samen aan tafel. Bij een productiebedrijf is van nature een sterke focus op de productieafdeling, oftewel de business. Het centraal zetten van de business (V14) sluit hier goed bij aan. De architect heeft een centrale rol in de organisatie tussen business en ICT. Dit wordt verder uitgewerkt in paragraaf 7.4 Faalfactoren architectuur in een productieomgeving. Wanneer er sprake is van verstoringen van het productieproces heeft het herstellen van de productievoortgang de allerhoogste prioriteit. Dit vraagt de volledige aandacht van de productieafdeling en in zo’n geval heeft de snelste oplossing voorrang op de volgens de architectuur beste oplossing. Hierdoor kan er in productiebedrijf regelmatig afgeweken worden van de principes en richtlijnen van de architectuur. Het organiseren van de afhandeling van afwijkingen is daardoor een essentiële voorwaarde (V18) binnen een productiebedrijf. Werken onder architectuur moet aansluiten op bestaande processen (V20). Dit is in een productiebedrijf een grote uitdaging, omdat bestaande processen en de bijbehorende machines en besturingssystemen al flink verouderd kunnen zijn. De aansluiting ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 49 van 55

van architectuur op bestaande processen kan daarmee in een productieomgeving zelfs een faalfactor worden. De voorwaarde dat veranderingen tijd kosten (V22) zal normaal gesproken altijd in conflict zijn met de praktijk in een productiebedrijf. Dit opnieuw vanwege de continue focus op de voortgang van het productieproces, tijd is hierin niet of beperkt beschikbaar. Wat betreft de aanbevelingen uit de theorie en praktijk gelden er geen specifieke uitdagingen of bezwaren binnen een productieomgeving.

7.4 Faalfactoren architectuur in een productieomgeving 7.4.1 Faalfactoren bij werken onder architectuur uit de theorie en praktijk Uit de literatuur blijkt dat vanwege de complexiteit van architectuur en het hoge abstractieniveau gemakkelijk communicatieproblemen kunnen ontstaan. Andere risico’s zijn: teveel tegelijk willen, te weinig tijd nemen en onvoldoende middelen beschikbaar stellen. Afwijkingen brengen risico’s met zich mee, maar te rigide vasthouden aan initiële plannen vormt evengoed een valkuil. Tevens zijn er veel problemen met weerstand in de organisatie te verwachten, vanwege de grote veranderingen en de onbekendheid met architectuur, maar ook vanwege onduidelijkheid over rolverdeling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De personen die verantwoordelijk zijn voor het invoeren van werken onder architectuur zullen daarom zelf zeer overtuigd en gedreven moeten zijn. De laatste faalfactor op de checklist uit de literatuur is een gebrek hieraan. In de interviews bleken de architecten de faalfactoren uit de literatuur te onderkennen en er dagelijks mee bezig te zijn om deze te beheersen. Uit de interviews bleken ook een aantal faalfactoren die uit de literatuur nog niet naar voren kwamen. Zo is niet iedereen in staat strategisch te denken, wat wel nodig is voor de direct betrokkenen van het architectuurproces. Ook bestaat het gevaar dat de oude werkelijkheid weer wordt nagebouwd en er geen verbetering behaalt wordt. Een ander uit de praktijk gebleken risico is dat een architect te weinig afstand houdt ten opzichte van projecten en zelf in een project betrokken raakt. De geïnterviewde personen waarschuwden om niet te snel gebruik te maken van (complexe) softwarepakketten die bedoeld zijn om het werken onder architectuur te ondersteunen. Tenslotte bleek dat werken onder architectuur binnen de gehele organisatie geïmplementeerd dient te worden. Indien de verschillen van volwassenheid tussen verschillende bedrijfsonderdelen te groot worden, kan het hele architectuurproces ondermijnd worden. 7.4.2 Productiebedrijf en faalfactoren werken onder architectuur De in paragraaf 5.4 Checklist Faalfactoren benoemde faalfactoren zijn allen van toepassing op een productieomgeving. Dat productiebedrijven continu naar manieren zoeken om kosten te reduceren en opbrengsten te maximaliseren, lijkt op zich te spreken voor het invoeren van werken onder architectuur. Hetzelfde geldt voor het verhogen van de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de productie-installaties en de bijbehorende ICT-systemen. Echter, in productieprocessen is de focus op de kortetermijnproblematiek een belemmering voor strategisch opereren, wat wel nodig is voor architectuur (F14). ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 50 van 55

Per afdeling zijn de medewerkers vooral bezig met hun eigen taken om het doel van hun afdeling te realiseren. Dit resulteert in tegenstrijdige belangen tussen deze afdelingen. Naast verschillende belangen, zijn er ook discrepanties in kennisniveau, (technisch) jargon, omgangsvormen en de manier van denken. Door deze mix van kenmerken van een productiebedrijf is de kans op het optreden van een aantal faalfactoren in een productiebedrijf groter dan in andersoortige ondernemingen, zoals ook al naar voren kwam in paragraaf 7.3.2 Productiebedrijf en voorwaarden werken onder architectuur. De faalfactoren met verhoogde kans worden hier beschreven. Architectuur is complex en kan gemakkelijk communicatieproblemen opleveren (F01). De grote uitdaging hierin is om aansluiting te vinden bij alle betrokkenen van de eerder genoemde verschillende vakdisciplines. Architectuur landt niet in de organisatie (F03). Productiemedewerkers willen zich eigenlijk liever niet bezighouden met (de organisatie) van ICT en daarmee ook niet met architectuur. Het is essentieel om uit te leggen wat voor deze personen de meerwaarde is. Wat hebben ze er aan? Aangezien de snelste oplossing in vrijwel alle gevallen de voorkeur zal krijgen boven de beste oplossing volgens werken onder architectuur (zie ook de beschrijving van voorwaarde 18 in paragraaf 7.3.2), is er een verhoogd risico op (te) veel afwijkingen (F04). Te weinig tijd nemen (F06) is gezien de productiedruk een voor de hand liggende valkuil, evenals onvoldoende middelen beschikbaar stellen (F07). De focus op de korte termijn gecombineerd met het lage opleidingsniveau van een aanzienlijk deel van het personeel maakt dat niet iedereen in staat is strategisch te denken, hetgeen nodig is voor architectuur (F14).

7.5 De rol van architecten in een productieomgeving 7.5.1 De rol van architecten volgens de theorie en praktijk De architect heeft een cruciale rol bij het werken onder architectuur en het invoeren hiervan. In de literatuur zijn weinig tot geen concrete beschrijvingen gevonden waaraan een architect dient te voldoen. Duidelijk is, ook uit hetgeen omschreven bij voorwaarden en faalfactoren, dat de architect naast een goede vakman, iemand moet zijn die goed kan luisteren, motiveren en inspireren. Tenslotte is veel creativiteit en durf nodig. Dat architecten een cruciale rol spelen, werd door de geïnterviewden (zelf ook architecten) bevestigd. Allen gaven zij aan, dat dit ook met name lag op het gebied van het voortdurend creëren van draagvlak binnen alle lagen van de organisatie. Hiertoe moeten architecten in staat zijn continu het belang van werken onder architectuur uit te leggen, dusdanig afgetemd op de betreffende toehoorders. In de theorie wordt een beeld geschetst dat architectuur een initiatief is vanuit ICT-afdeling naar de rest van de organisatie. In de praktijk komt naar voren dat de architect ook binnen de ICT-afdeling zendingswerk moet verrichten. De rol van de architect is om te bemiddelen tussen de diverse partijen, architectuur te introduceren en uit te (blijven) leggen. Architecten dienen gevolgen van verschillende keuzes inzichtelijk te maken, zodat het juiste besluitvormingsproces doorlopen wordt. Een architect bevraagd, bemiddeld, signaleert, motiveert en communiceert.


Pagina 51 van 55

Samengevat is een architect niet vooral een ICT-specialist, maar een breed georiënteerd persoon, die in staat moet zijn grote veranderingen teweeg te brengen, met gevolgen voor de gehele onderneming. 7.5.2 Productiebedrijf en de rol van architecten bij werken onder architectuur De in paragraaf 5.5 De rol van architecten benoemde taken en eigenschappen zijn allen van toepassing op architecten in een productieomgeving. Voor een succesvolle bijdrage aan werken onder architectuur binnen een productieomgeving is het echter ook noodzakelijk dat de architect in ruime mate kennis heeft van de productieprocessen en de productieorganisatie. De architect dient in staat te zijn om te beoordelen hoe architectuur het beste aansluit op bestaande processen. Hij kan dan alle reeds genoemde aandachtspunten, voorbehouden en verhoogde risico’s wat betreft resultaten, voorwaarden en faalfactoren in een productieomgeving goed inschatten.

7.6 Beperkingen van dit onderzoek Er zijn een aantal beperkingen te noemen in het kader van dit afstudeeronderzoek. Een aantal van deze beperkingen betreffen het onderzoek naar werken onder architectuur in de praktijk. Ten eerste zijn van slechts drie verschillende (Nederlandse) organisaties de praktijksituaties bestudeerd. Hiermee zijn de resultaten minder generaliseerbaar dan het geval was geweest bij bestudering van een groter aantal organisaties. Dit geldt ook voor het feit dat bij elke organisatie slechts gesproken is met één persoon. Deze personen waren allen zelf architect. Hierbij dient aangetekend te worden, dat dit potentieel een minder objectief beeld over het belang en de rol architecten oplevert. Het is mogelijk dat een persoon zichzelf een grotere of andere rol toedicht dan in werkelijkheid het geval is. Daarom is de verstrekte informatie bewust extra kritisch beschouwd. Wel bleken er veel overeenkomsten tussen de verschillende organisaties en hun ervaringen met (het invoeren van) werken onder architectuur in de praktijk. Deze ervaringen waren overigens ook weer enigszins beperkt, gezien het feit dat werken onder architectuur pas recent (in de laatste 3 tot 5 jaar) was opgestart. In het algemeen geldt, dat het werken onder architectuur een relatief nieuwe ontwikkeling betreft. Er zijn geen ondernemingen die hier al 15 jaar mee bezig zijn, en zo de volledige implementatie al hebben afgerond. Geen van de praktijkinterviews is afgenomen bij een productiebedrijf. Er is geen productiebedrijf gevonden dat werken onder architectuur reeds aan het implementeren was. Dat werken onder architectuur onder productiebedrijven nog nauwelijks gebeurt, is natuurlijk ook aanleiding geweest voor dit onderzoek. In dit onderzoek is een onderscheid gemaakt tussen productiebedrijven en ‘andere ondernemingen’. Het spreekt vanzelf dat er legio andere mogelijkheden zijn tot onderscheid. Tenslotte is de beschrijving van productiebedrijven deels gebaseerd op eigen ervaringen van de afstudeerder, die 8 jaar werkzaam is in een productiebedrijf in de staalindustrie.


Pagina 52 van 55

8 Conclusies en aanbevelingen 8.1 Inleiding Dit onderzoek beoogd een wetenschappelijke bijdrage te leveren aan inzicht in wat er nodig is om binnen een productiebedrijf optimaal ICT in te zetten voor het realiseren van de bedrijfsdoelen. In dit onderzoek is hiertoe informatie verzameld, in eerste instantie uit de theorie (hoofdstuk 3) en vervolgens uit de praktijk door middel van interviews (hoofdstuk 4). Hieruit is een checklist aangaande resultaten, voorwaarden en aanbevelingen en faalfactoren samengesteld, te vinden in hoofdstuk 5. Ook is een nadere beschouwing gegeven van productiebedrijven en ICT, te vinden in hoofdstuk 6. De analyse en synthese van deze gegevens is beschreven in hoofdstuk 7 Analyse, synthese en discussie. Op basis van deze synthese zijn geen nieuwe punten aan de checklist toegevoegd, maar ook geen punten komen te vervallen. Wel kunnen er voorbehouden bij punten genoemd worden, of verhoogde risico’s. Dat is verwerkt in de laatste versie van de checklist, zie bijlage 5 - Checklist architectuur in een productieomgeving. Dit laatste hoofdstuk geeft de samenvatting van deze analyse in de vorm van conclusies en aanbevelingen.

8.2 Conclusies In de literatuur wordt voornamelijk ingegaan op de voordelen van werken onder architectuur, waarbij niet zelden de concrete bewijzen (nog) ontbreken. Een kritische houding ten aanzien van de vermeende bijdrage van werken onder architectuur is gerechtvaardigd. Voor het voortbestaan van een productiebedrijf is kosten besparen van levensbelang. Werken onder architectuur kan hierin bijdragen, maar vraagt ook investeringen, in tijd en in geld. Het risico in een productieomgeving is dat het investeren, vanwege de focus op de voortgang van het productieproces en het ‘kortetermijndenken’ te beperkt gebeurd. Binnen een productieomgeving is het niet ongebruikelijk dat toegezegde budgetten in een later stadium alsnog worden ingetrokken vanwege tegenvallende productieresultaten of een neergaande conjunctuur. Dit is een extra risico bij het werken onder architectuur in een productieomgeving, omdat werken onder architectuur een langdurig proces is. Voor een succesvolle bijdrage aan werken onder architectuur binnen een productieomgeving is het noodzakelijk dat de architect in ruime mate kennis heeft van de productieprocessen en de productieorganisatie. De architect beseft dan dat voor de productieafdeling het waarborgen van de voortgang van het productieproces het allerbelangrijkste is. Daarbij is de continuïteit van de informatievoorziening een essentiële voorwaarde. Het snel oplossen van verstoringen van het productieproces gaat boven alles en wijzigingen op ICT-gebied mogen geen ‘single points of failure’ introduceren waardoor volledige systemen niet meer functioneren als een enkel deelsysteem uitvalt. De overgang van niet naar wel werken onder architectuur is een ingrijpend veranderproces. Dergelijke veranderprocessen roepen van nature weerstand op binnen een organisatie. Om met veranderingen blijvend succes te bereiken is het een voorwaarde om mensen binnen de organisatie hierin te begeleiden. Ook hierin speelt de architect een grote rol. Met name gedurende de opstartperiode, zolang er nog geen duidelijke resultaten van werken onder architectuur zichtbaar zijn, is het ICT-architectuur in een productiebedrijf

Pagina 53 van 55

noodzakelijk om te blijven uitleggen en de aanleiding en het belang (noodzaak) te verkondigen. Hulpmiddelen die de architect bij het omgaan met veranderingen kan gebruiken, zijn de in de theorie beschreven werktuigen voor verandering: - Het creëren van een duidelijke structuur en de nodige beheersingssystemen. - Uitgaan/introduceren van routines en rituelen. - Inzetten van verhalen en symbolen. - Gebruik maken van macht en politieke processen. Binnen de technisch masculiene omgeving van een productiebedrijf bestaat hierbij het gevaar dat zogenaamde soft skills niet worden ingezet om veranderingen te bewerkstelligen. Het succes van werken onder architectuur blijkt in de praktijk grotendeels afhankelijk te zijn van medewerkers die het initiatief nemen en de rest van de organisatie op sleeptouw nemen en motiveren. Dit verdient in een productieomgeving extra aandacht. Het is niet waarschijnlijk dat in productiebedrijven voor het werken onder architectuur aanvullende functies ingericht worden en het personeelsbestand uitgebreid. Dit betekent dat werken onder architectuur voor productiemedewerkers een aanvullende taak wordt, bovenop reeds bestaande taken. Deze medewerkers zijn echter in eerste instantie primair gericht op de productieresultaten. Het gevaar bestaat dan, dat de architectuurrol als bijzaak gezien wordt en onvoldoende wordt opgepakt. Als intermediair is het de rol van de architect om de juiste mensen te betrekken, belangen en onderlinge relaties in kaart te brengen en architectuur te vertalen in herkenbare regels voor de doelgroepen. Architectuur bestaat uit abstracte begrippen en complexe processen. Communicatie dient binnen een productiebedrijf afgestemd te worden op de uiteenlopende vakdisciplines die onderling nogal van elkaar verschillen (zie paragraaf 6.5.1). Het doel is om draagvlak bij en betrokkenheid van de gehele organisatie te bereiken. Van oorsprong staat het productieproces centraal, waardoor er binnen een productiebedrijf al een sterke focus is op de business (de productieafdeling). De architect zal het belang van participatie ook aan de business duidelijk moeten maken en aangegeven wat van de productieafdeling verwacht wordt. Binnen een productieomgeving is het onoverkomelijk dat er op enig moment wordt afgeweken van de architectuur. Van de architect wordt verwacht dat voortdurend aangegeven wordt wat de gevolgen zijn van afwijken ten opzichte van de architectuur. Zodra er afgeweken is, zal de architect erop toe moeten zien dat deze afwijkingen uiteindelijk ook afgehandeld en alsnog aangepast worden aan de architectuur. Architectuur volgens theorie sluit vooral aan bij een ‘green field’, een zogenaamde ‘schone lei’ situatie. In de praktijk blijkt de werkelijkheid weerbarstiger, in het bijzonder bij productiebedrijven. Het systeemlandschap in productiebedrijven is verre van leeg. Er zijn diverse installaties, systemen, applicaties en machines die bepaalde keuzes beperken. Vanwege de hoge aanschafwaarde en lange levensduur van installaties en machines in productiebedrijven, is meer dan in andere bedrijven sprake van aanzienlijk verouderde besturingssystemen. Hier passen niet altijd de vanuit de architectuur gewenste standaard oplossingen bij en dit is een laatste mogelijke oorzaak van afwijkingen.


Pagina 54 van 55

8.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek De opzet van dit onderzoek is verkennend van aard. Op basis van de bevindingen kunnen aanbevelingen gedaan worden voor verder onderzoek naar de toepassing van werken onder architectuur in een productieomgeving. Hoewel de term architectuur al decennia lang gebruikt wordt voor ICT, wordt werken onder architectuur pas sinds een jaar of 10 serieus toegepast. Zoals ook gebleken is uit dit onderzoek duurt het implementeren ervan meerdere jaren. In de praktijk zijn er daardoor nog nauwelijks bedrijven die al vergevorderd zijn op het gebied van architectuur. Met het verstrijken van de tijd en de gepaarde toename aan ervaring is meer onderzoek aan te bevelen, met name bij organisaties die als eersten werken onder architectuur hebben toegepast. De uitkomsten van dergelijk onderzoek kunnen dan vergeleken worden met de resultaten die tot op heden geboekt zijn. Productiebedrijven lopen niet voorop met het introduceren van werken onder architectuur. Naarmate er steeds meer productiebedrijven hiermee van start zijn gegaan, zal het interessant zijn om de ervaringen van deze groep organisaties te vergelijken met die van andere bedrijfstakken. De wetenschap is gebaat bij een toename aan praktijkonderzoek. Aanvullende beschrijvingen van werken onder architectuur bij uiteenlopende bedrijven en instellingen zal meer inzicht opleveren en helpt bij het verbeteren van de toepasbaarheid van werken onder architectuur. Voor vervolgonderzoek is het raadzaam om op de lange termijn de werkelijke resultaten te meten en met name te bestuderen wat de financiële opbrengsten zijn van werken onder architectuur. Daarnaast is de factor tijd het belangrijkste resultaat. Uit een van de drie praktijkinterviews bleek dat de organisatie met werken onder architectuur beleidswijzigingen kon verwerken. Echter hoeveel tijd er bespaart wordt, kan men niet concreet aangeven. Er is nog geen poging gedaan om de hoeveelheid tijd in kaart te brengen, hoewel dit eenvoudig mogelijk is. Hoe lang het duurt voordat een wijziging verwerkt is, verdient registratie en nadere analyse. Vervolgonderzoek zou zich ook kunnen richten op de rol van de architect, om te komen tot een meer gedetailleerde beschrijving van de vereiste eigenschappen en competenties die voor deze functie nodig zijn.


Pagina 55 van 55

Bibliografie Abcouwer, A.; Maes R.; Truijens, J.; (1997). Contouren voor een generiek model voor informatiemanagement, Tijdschrift Informatie en Management Abcouwer, A.; Gels, H.; Truijens, J.; (2006). Informatie management en informatiebeleid, Sdu Uitgevers bv, Den Haag Algemene Rekenkamer (29 november 2007). Lessen uit ICT-projecten bij de overhead Deel A Armour, F.J.; Kaisler, S.H.; Liu, S.Y. (1999). A big-picture look at enterprise architectures. IT Professional (1:1) Bakx, A.; (2003). Het invoeren van ‘werken onder architectuur’ - Een onderzoek naar de theorie en praktijk over het invoeren van werken onder architectuur in een organisatie. Universiteit van Amsterdam, Stichting Informatie en Management 29 mei 2003. Berg, M. van den; Steenbergen, M. van; (2003). Niveaus in werken onder architectuur, Informatie - maandblad voor de informatievoorziening http://www.informatie.nl/Artikelen/2003/maart/Niveausinwerkenonderarchitectuur.aspx Berg, M. van den; Steenbergen, M. van; (2005). Vermijd valkuilen, Informatie & Architectuur magazine, tijdschrift voor architecten in de ict maart 2005, pp. 8-10 Bernus, P.; (2003). Enterprise models for enterprise architecture and ISO9000:2000. Annual Reviews in Control (27:2), pp. 211–220 Boh, W.F.; Yellin, D.; (2007). Using enterprise architecture standards in managing information technology, Journal of Management Information Systems / Winter 2006–7, Vol. 23, No. 3, pp. 163–207 Boucharas, V.; Steenbergen, van M,; Jansen, S.; Brinkkemper, S.; (2010). The Contribution of Enterprise Architecture to the Achievement of Organizational Goals: Establishing the Enterprise

Architecture

Benefits

Framework.

Technical

Report

UU-CS-2010-014,

Department of Information and Computing Sciences Utrecht University Bucher, T.; Fischer, R.; Kurpjuweit, S.; Winter, R.; (2006). Analysis and application scenarios of enterprise architecture: an exploratory study. 10th IEEE International Enterprise Distributed Object Computing Conference Workshops (EDOCW'06) Ellis, D.; Barker, R.; Potter, S.; Pridgeon, C.; (1993). Information audits, communication audits and information mapping: a review and survey. International Journal of Information Management (13:2), pp. 134-151 Foorthuis, R.M.; Hofman, F.; Brinkkemper, S.; Bos, R. (2009). “Assessing business and IT projects on compliance with enterprise architecture”. In: Proceedings of GRCIS 2009, CAISE workshop on governance, risk and compliance of information systems Foorthuis, R.; Steenbergen, S. van, Nino Mushkudiani, N.; Brinkkemper, S.; (2010). On course, but not there yet: Enterprise Architecture Conformance and benefits in Systems Development, ICIS 2010 Proceedings International Conference on Information Systems Paper 110

Goodhue, D.L.; Kirsch, L.J.; Quillard, J.A.; Wybo, M.D.; (1992). “Strategic data planning: Lessons from the field. MIS Quarterly (16:1), pp. 11-34 Henderson, J.C.; Venkatraman, N.; (1993). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal, vol. 32, no. 1, pp. 4-16 Institute of Electrical and Electronics Engineers, The; (2000) Standard 1471-2000, IEEE Recommended Practice for Architectural Description for Software-Intensive Systems; http://standards.ieee.org/ Instrumentation, Systems, and Automation Society, The; (2000). ANSI/ISA–S95.00.01–2000 Enterprise-Control System Integration, Part 1: Models and Terminology ISBN: 1-55617727-5 Johnson

G.;

Scholes,

K.;

Whittington,

R.;

(2005)

Exploring

Corperate

strategy

Prentice Hall Financial Times Kals,

H.J.J.;

Luttervelt,

van

C.A.;

Moulijn,

K.A.;

(1996).

Industriële

productie,

het

voortbrengen van mechanische producten Kappelman, L.; Pettite, A.; McGinnis, T.; Sidorova, A.; (2008). Enterprise architecture: Charting the territory for academic research. Proceedings of AMCIS 2008, Americas Conference on Information Systems Kim, Y.G.; Everest, G.C.; (1994). Building an IS architecture: Collective wisdom from the field. Information & Management, 26, 1 (January 1994), 1–11 Lankhorst, M.; (2005). Enterprise Architecture at Work. Modelling, Communication and Analysis. Berlin - Springer Maes, R.; (1999). A generic framework for information management, Primavera workingpaper series 1999-03 Maes, R.; Dedene, G.G.M.; (2001). Towards an integrative framework for software architecture - Liber Amicorum Prof. Verhelst, KULeuven), Prima Vera working paper 2001-07, October Maes, R.; (2003). IM in kaart gebracht, Primavera workingpaper series 2003-02 Myerson, J.M.; (2002). Architecture frameworks for client/server and netcentric computing Accenture, Enterprise Systems Integration. Boca Raton, FL: CRC Press, pp. 39–78 Piselo, T.; (2003). IT Value Chain Management – Maximizing the ROI from IT Investments, Alinean, LLC Porter, M.; (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, N.Y.: Free Press Poels, R.; Koopman, H.; (2005). Hoe verkoop je een architectuur? tiem6 [ januari/februari 2005] Phukan, A.; Kalava, M.; Prabhu, V.; (2005). Complexity metrics for manufacturing control architectures based on software and information flow, Computers & Industrial Engineering Volume 49, Issue 1, August 2005, Pages 1–20 Raadt, B. van der, Soetendal, J.; Perdeck, M.; Vliet, H. van; (2004). Polyphony in Architecture. Proceedings of the 26th International Conference on Software Engineering (ICSE’04)

Ramamoorthy, C.V.; Tsai, W.T, Yamaura, T.; Bhide, A.; (1985). Metrics guided methodology, COMPSAC (1985), pp. 11–120 Rijsenbrij, D.; (2001). Het ware gezicht van architectuur?, informatie / november 2001 Ross, J.W.; Westerman, G.; (2004). Preparing for utility computing: The role of IT architecture and relationship management. IBM Systems Journal, 43, 1 (October 2004) Scholten, B.; (2007). The Road To Integration - A Guide To Applying The ISA-95 Standard In Manufacturing, ISA Slot, R.; Dedene, G.; Maes, R.; (2009). Business Value of Solution Architecture, SpringerVerlag Berlin Heidelberg Standish Group analysis;www.standishgroup.com/chaos.html. Truijens, J.; (2010). De INFORMATIE-INFRASTRUCTUUR waarborg voor de kwalitijd van de informatiehuishouding Truijens, J.; & Gouw, de T.; (2002). Architectuur en alignment, besturing van voortdurende veranderingen, PrimaVera Working Paper; Wagter et al. 2006 Weggeman, M. (1997) Kennismanagement: inrichting en besturing van de kennisintensieve organisatie, Scriptum, Schiedam Weill, P.; Broadbent, M. (1998). Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology. Boston: Harvard Business School Press Fischer, R.; Winter, R.; (2006). Essential layers, artifacts, and dependencies of enterprise architecture, 10th IEEE International Enterprise Distributed Object Computing Conference Workshops (EDOCW'06) Zachman, J.A.; (1987). A framework for information systems architecture, IBM Systems Journal, vol. 26, no. 3, 1987, pp. 276-292

ICT-architectuur in een productiebedrijf

Recommend Documents