I nhoudsopgave van het CAP productenboek

I nhoudsopgave van het CAP  productenboek  Hoofdstuk 1  Organisatieontw ikkeling  1.1  Werkconferentie 

2 

1.2  Leerimpulsen 

3 

1.3  Trajecten rond werkprocessen 

5 

1.4  Individuele coaching 

8 

Hoofdstuk 2  Leiderschapsontw ikkeling 

2.1  Leiderschapsprogramma 

9 

2.2  Coaching van directie en managementteams 

12 

2.3  Managementtraining 

13 

2.4  Individuele management coaching 

15 

2.5  Interim management 

17 

Hoofdstuk 3  Teamontw ikkeling 

3.1  Teamdagen 

19 

3.2  Teamtraining 

21 

3.3  Coaching on the job 

22 

3.4  Coaching van directie en managementteams 

24 

Hoofdstuk 4  P rofessionele ontw ikkeling 

4.1  Individuele coaching 

25 

4.2  Intervisie 

27 

4.3  Leergroepen 

30 

4.4  Trainingen incompany/open inschrijving 

33

1 

Hoofdstuk 1  Organisatieontw ikkeling  1.1 

Werkconferentie 

1.2 

Leerimpulsen 

1.3 

Trajecten rond werkprocessen 

1.4 

Individuele coaching 

1.1 

W erkconferenties 

Een werkconferentie is één van de interventies die CAP inzet in trajecten voor  organisatieontwikkeling. In een werkconferentie werkt een groep mensen uit uw  organisatie samen aan een ontwikkelvraagstuk. De uitkomsten van de werk­  conferentie worden toegepast in het verdere ontwikkeltraject van de organisatie. 

1.1.1  Uitgangspunten  Essentieel bij een effectieve werkconferentie is een goede voorbereiding. Wij  werken om die reden vaak met een voorbereidings­ of ontwerpgroep. Daarmee  spreken we de programmering van de bijeenkomst door.  CAP­adviseurs gaan er vanuit dat een afwisseling in werkwijzen en een  afwisseling van inspanning en ontspanning bijdragen aan het verhogen van de  effectiviteit van de samenwerking. Dit komt ook in het programma tot uiting.  We geloven dat mensen leren door de afwisseling van doen, reflectie,  theoretische impulsen en experimenten. In het programma wordt ook deze  overtuiging zichtbaar.  We juichen het toe als een organisatie echt tijd en energie inruimt voor  ontwikkeling. We onderkennen daarbij de noodzaak van beweging maar ook  verankering. Adviseurs zullen steeds stimuleren dat initiatieven tot verbeteringen  een vervolg na de werkconferentie. 

1.1.2  Voorbeeldprogramma  Een werkconferentie, gericht op visieontwikkeling en meerjarenbeleid 

Setting: 

MT van een grote zorginstelling 

Doel: 

Voorzet voor meerjarenbeleid 

Programma: 

­  ­  ­  ­  ­  ­  ­ 

Brainstorm over het beleidsontwikkelprocessen en  invloed van stakeholders  SWOT analyse en confrontatiematrix  Eerste selectie speerpunten  Visie toekomst door Raad van Bestuur  In duo’s speerpunten uitwerken in scenario’s en tijdlijn  Presenteren en verrijken van plannen  Samenvatten, afspraken voor vervolgstappen

2 

1.2 

Leerimpulsen 

Leerimpulsen is een brede verzamelterm voor interventies waarmee een  organisatie haar leden kan prikkelen om te leren. Het doel van leerimpulsen is  het ontwikkelen van nieuwe inzichten en gedrag. 

1.2.1  Uitgangspunten  Bij organisatieontwikkeling is het effectief om mensen te laten wennen aan het  nieuwe gedachtegoed of nieuwe opgaven terwijl ze zaken ontwikkelen in het  kader van de beoogde verandering. In een traject voor organisatieontwikkeling  zet CAP verschillende leerimpulsen in, zoals actionlearninggroepen en trainingen. 

Actionlearninggroepen  ­  ­  ­ 

Men ontwikkelt al doende, geeft mede vorm aan de ontwikkeling en  internaliseert aldus de te nemen stap.  De mensen die met de nieuwe aanpak moeten werken hebben kennis in  huis die essentieel is voor goede ontwikkeling.  Hoogdravend klinkende zaken worden concreet en krijgen hanteerbare  proporties. Daardoor vermindert weerstand. 

Trainingen  Uitleg en oefening geeft mensen meer informatie over een ontwikkelstap,  reduceert angst en onzekerheid en vergroot het vertrouwen. Daardoor neemt  weerstand tegen verandering af. 

1.2.2  Voorbeelden van leerimpulsen  Actionlearning  ­ 

­ 

In een projectteam waarvan de leden zich meer verbinden met de klant  dan met de eigen organisatie(­resultaten), krijgen twee leden de opdracht  een voorstel te doen voor een gebruiksvriendelijk intern rapportage­  formulier.  Bij een zakelijk dienstverlener krijgt een groep medewerkers van  verschillende afdelingen en disciplines, de opdracht om een klantgericht  werkproces te ontwerpen voor het organiseren van commercieel  aantrekkelijke evenementen. 

Trainingen  Zie voor meer informatie de toelichting bij Professionele Ontwikkeling trainingen  (4.4) op blz. 33. 

1.2.3  Casus leerimpulsen  Voor een grote basisschool in een achterstandswijk is het geven van goed  onderwijs geen sinecure. Er zijn veel rugzakleerlingen, regelmatig incidenten die  emotioneel hard aankomen en het team kampt met ziekte. Medewerkers zoeken  in kleine groepen steun bij elkaar. Er ontstaan eilandjes en soms ‘afhaakgedrag’.

3 

Het schoolbestuur vraagt CAP om ondersteuning. CAP adviseur Gerni Luttikhuis  treedt in contact met de directeur. Zijn wens is dat de teamleden zelf elan  vinden om zich meer met elkaar te verbinden en het enthousiasme voor het  werken binnen deze school weer gaat vlammen. 

Vragenlijst en interviews  Gerni: “Na enkele voorbereidende gesprekken met de directie en het  managementteam heb ik bij een representatief deel van de medewerkers,  waaronder leden van de medezeggenschapsraad en het management, een  inventariserende vragenlijst uitzet en groepsinterviews gehouden. De resultaten  daarvan zijn inclusief een voorstel voor het vervolgtraject, besproken met alle  medewerkers. De behoefte om met het team te reflecteren op ‘hoe doen we het  hier, hoe willen we het en wat is daarvoor nodig’ bleek groot. 

Werkconferentie en verbetergroepen  Gerni: “Vervolgens heb ik een eendaagse werkconferentie ingericht, waarin het  gehele team op basis van een achttal vragen, een organisatiediagnose heeft  gemaakt en een plan voor de verdere ontwikkeling heeft ontworpen. Deze opzet  creëerde nieuwe energie om er in de toekomst samen voor te gaan. Veel  medewerkers meldden zich spontaan aan voor verbetergroepen om de school  nieuw elan te geven. 

Sturing en verbinding  Gerni: “De verbetergroepen werken projectmatig. De groepen rapporteren aan  een monitoring committee onder leiding van de directeur. De verbeterthema’s  zijn leidraad voor de casuïstiek die kan worden ingebracht in intervisiegroepen.  Daaraan nemen alle docenten van de school in gemixte groepen deel. De  directeur reflecteert in een coachingstraject regelmatig op zijn rol. Zo ontstaat  meer onderlinge verbinding en sturing op processen die het team van belang  acht voor haar ontwikkeling.”

4 

1.3 

W erkprocessen 

In het kader van organisatieontwikkeling begeleidt CAP de ontwikkeling van  werkprocessen. Een groep medewerkers onderzoekt en verbetert de  werkprocessen van uw organisatie. Daarbij worden ze begeleid door één van  onze adviseurs. Het aanscherpen van werkprocessen resulteert in  kostenbesparing, hogere klanttevredenheid en betere interne communicatie. 

1.3.1  Uitgangspunten  De CAP­begeleiding bij werkprocesontwikkeling is erop gericht medewerkers zelf  verbeteringen te laten opsporen en deze vervolgens te implementeren. Om dat  doel te bereiken stellen we doorgaans een projectgroep samen, waarmee we aan  de slag gaan. In feite is het een combinatie van herontwerp van het proces en  actionlearning. 

1.3.2  Stappen bij werkprocesbegeleiding  Stap 1: 

Desk research adviseurs  Inzicht verkrijgen in de belangrijkste processen. 

Stap 2: 

Startbijeenkomst  In een bijeenkomst met de projectgroep en de opdrachtgever  streven we naar overeenstemming over het gewenste resultaat,  de aanpak en onze begeleiding. De agenda van de bijeenkomst  is:  ­  kennismaking;  ­  welk proces staat in de pilot centraal en welke  deelprocessen laten we meedoen?  ­  wat is het gewenste resultaat?  ­  hoe gaan we dat bereiken: plan van aanpak projectteam?  ­  welke begeleiding en tijdsinvestering van het CAP is  gewenst: plan van aanpak CAP. 

Stap 3: 

Kennisoverdracht  We starten met een workshop “Kennisoverdracht” van een dag  voor de projectgroepleden. Aan bod komt bijvoorbeeld:  ­  visie op werkprocessen  ­  “leren zien” van werkprocessen;  ­  in kaart brengen van werkprocessen  ­  analyseren en verbeteren van werkprocessen  ­  implementeren van nieuwe processen  ­  standaardiseren van het werkproces  ­  verbetercyclus: Plan Do Check Act  ­  begeleiden en coachen van het procesteam. 

Stap 4: 

Waardebepaling  Hier zoeken we naar de eisen die de klant stelt aan de diensten  van de organisatie en de waarde die de organisatie wil toevoegen  aan het proces van de klant. 5 

Immers, hieraan ontleent elk werkproces, elke activiteit, zijn  bestaansrecht en wordt de kwaliteitsnorm gedefinieerd.  Deze stap kan bestaan uit verschillende activiteiten:  ­  Workshop voor projectgroepleden van een dagdeel waarin  we traditionele definities van “waarde” bespreken en ingaan  op het opzetten en uitvoeren van een onderzoek.  ­  Opzetten en uitvoeren van een onderzoek naar de proces­  sen van de klant. Het CAP ondersteunt bij het opzetten van  het onderzoek.  ­  Financieel expert berekent de ‘verkoopprijs’ gebaseerd op  de kostprijs van de dienst zonder verspillingen in het  werkproces. 

Stap 5: 

In kaart brengen van het werkproces  Deze stap bestaat uit de volgende activiteiten: 

Stap 6: 

­ 

Voor de projectgroepleden en het procesteam een teken­  instructie eventueel aangevuld met een video of foto­  instructie: in kaart brengen van het werkproces. De  voorbereidende bijeenkomst duurt een dagdeel. 

­ 

De proceswandeling: het in kaart brengen van het werk­  proces. Wat doen de medewerkers (feitelijk) om aan de  klanteisen te voldoen en een kwalitatief goede dienst te  leveren? Hoe ziet de omgeving eruit waarin zij deze dienst  tot stand brengen? 

Werkproces analyseren, verbeteren en implementeren  Deze stap bestaat uit de volgende activiteiten:  ­  In een bijeenkomst van een dagdeel gaan we gezamenlijk  analyseren welke activiteiten waarde toevoegen aan het  proces van de klant, welke activiteiten geen waarde  toevoegen maar wel moeten blijven bestaan en welke  activiteiten geen waarde toevoegen en weg kunnen. Op basis  van deze analyse ontwerpen we een nieuw proces.  ­  Schrijven van een kort communicatie­ en implementatieplan.  ­  Invoeren van het plan en sturen op onmiddellijke resultaten. 

1.3.2  Casus werkprocessen  Een ambitieuze Nederlandse universiteit wil tot de beste vijf in de wereld  behoren. Dat betekent dat het wetenschappelijk personeel meer moet publiceren  en kwalitatief beter onderwijs moet verzorgen. Het onderwijsondersteunend  personeel speelt hierop in door werk­ en samenwerkingsprocessen te  optimaliseren. De facilitair manager van een faculteit vraagt aan CAP om een  ontwikkeltraject in te richten.  Het doel van het traject is dat ondersteunende afdelingen efficiënter werken, de  gewenste servicegraad beter afstemmen en de kwaliteit van dienstverlening  verhogen. Op die manier moet het wetenschappelijk personeel meer tijd  overhouden voor de eigen werkzaamheden.

6 

Het traject  Het traject startte met een bijeenkomst van één dag. Thomas de Boer, als  adviseur van CAP betrokken bij deze opdracht, vertelt: “Tijdens de bijeenkomst  benoemden de medewerkers de meest prangende vraagstukken. Ook vormden  we werkgroepen. De werkgroepen kregen de opdracht een plan van aanpak op  te stellen.” Thomas volgde de werkgroepen gedurende een half jaar. “In  maandelijkse bijeenkomsten bespraken we de voortgang. Daarnaast coachte ik  de voorzitters van de werkgroepen in het uitvoeren van hun plan van aanpak.” 

Resultaten  Na een jaar sluit de dienstverlening nauw aan bij de wensen van het  wetenschappelijk personeel. De werkprocessen zijn in kaart gebracht en  verbeterd. Thomas: “De onderlinge samenwerking en uitwisselbaarheid is  professioneler geworden en vraagt nog weinig sturing van de leidinggevende.  Ook het aantal klachten is afgenomen. Het wetenschappelijk personeel heeft nu  meer tijd voor de eigen werkzaamheden.”

7 

1.4 

I ndividuele coaching 

Individuele coaching is een belangrijk instrument dat u kunt inzetten in het  kader van organisatieontwikkeling. CAP coacht leidinggevenden, proceseigenaren  en trekkers in hun rol in het proces van organisatieontwikkeling. 

1.4.1  Uitgangspunten  Leiders of proceseigenaren bevinden zich in het hart van de organisatie­  ontwikkeling. Ze zijn trekker van de verandering, willen anderen in beweging  krijgen, ondernemen experimenten en worden geacht ook voortdurend de  effecten te monitoren.  Een onafhankelijk gesprekspartner helpt om informatie te ordenen, belangen­  verstrengeling te ontrafelen, latente signalen manifest te maken, keuzes te  bepalen, eenzaamheid in alle drukte te doorbreken, vaardigheden te  ontwikkelen, enzovoort.  Algemene informatie over individuele coaching vindt u in hoofdstuk 4  Professionele ontwikkeling (paragraaf 4.1 Individuele coaching) op blz. 25. 

1.4.2  Casus individuele coaching hoofd Behandeldienst  In een instelling voor ouderenzorg is sinds kort een manager aangesteld voor de  Behandelafdeling. De medici, paramedici en psychologen hebben daar niet om  gevraagd. Ze zien evenmin heil in de nieuwe strategische plannen die de directie  voor de behandelafdeling heeft ontwikkeld.....  De betreffende manager verzoekt om individuele coaching bij CAP adviseur  Mieke Klijn. Hij wil ondersteuning bij het verwerven van positie en bij het  creëren van draagvlak voor het realiseren van de genoemde plannen. De  ouderenzorg is nieuw voor hem en in de MT posities is sprake van veel  mobiliteit. De teamleden zijn soms ronduit vijandig: de manager voelt zich  eenzaam en het werk kost hem veel energie. 

Resultaat  De opbrengst van de coaching was in eerste instantie: steun in een lastige,  eenzame tijd. Daarnaast is winst op twee vlakken zichtbaar: in rolaanvaarding  en in vaardigheden om met subtiele weerstand om te gaan. Beide facetten  waren van belang in het realiseren van de beoogde veranderingen in aanbod en  werkprocessen. 

De interventies  Rond rolaanvaarding was “een gesprek met delen” in de coaching belangrijk.  Mieke: “Het is een oefening waarin verschillende delen in jezelf met elkaar aan  de praat gaan. Dat werpt een nieuw licht op je eigen waarden en dilemma’s. Je  ontdekt wat er in jezelf speelt en kunt daar met afstand naar kijken.” Bovendien  kon de manager ‘doorstaan van de moeite’ verbinden met een biografisch thema  en ook dat gaf een impuls aan zijn motivatie.  Rond omgaan met weerstand had de manager veel baat bij bewust negeren van  tegenwerpingen in combinatie met aandacht richten op de volgende (kleine) stap  in de verandering. Omdat hij –met dank aan het team­ zoveel kon oefenen heeft  hij zich dit nieuwe gedrag snel eigen kunnen maken! 8 

Hoofdstuk 2  Leiderschapsontw ikkeling  2.1 

Leiderschapsprogramma 

2.2 

Coaching van directie en managementteams 

2.3 

Interim management 

2.4 

Managementtraining 

2.5 

Individuele management coaching 

2.1 

Leiderschapsprogramma 

Een leiderschapsprogramma is één van de vormen die CAP biedt in het kader  van leiderschapsontwikkeling. Kenmerkend voor een leiderschapsprogramma is  dat alle managers van uw organisatie hierbij zijn betrokken. De kracht ervan het  programma is dat de deelnemers zich individueel ontwikkelen en ook als groep. 

2.1.1  Uitgangspunten  Allereerst iets over de uitgangspunten die wij bij het ontw erp hanteren.  Op basis van 15 jaar ervaring in management ontwikkelingstrajecten weten we  dat onderstaande uitgangspunten de kans op succes sterk vergroten: 

Opdrachtgever  Een eindverantwoordelijke leidinggevende is opdrachtgever van het Management  Ontwikkelingsprogramma. 

Coach van de deelnemer  Elke deelnemer heeft zijn leidinggevende als coach die hem in zijn  ontwikkelingsproces ondersteunt door gezamenlijke reflectie, advies en het bewaken  van de persoonlijke leerdoelen. 

Het experiment  Vanuit het ontwikkelingsprogramma start de deelnemer experimenten in de  eigen werkomgeving. De experimenten voldoen aan de volgende criteria:  ­  het leidt tot een verandering in de werksituatie  ­  de medewerker merkt het  ­  de klant merkt het  ­  sluit aan bij de ontwikkelingsvraag van de deelnemer. 

Eigen kennis en instrumentarium van de organisatie  In het programma maken we gebruik van de aanwezige kennis en het  instrumentarium van de organisatie van onze klant, zoals de eigen  personeelsinstrumenten. Professionals uit de eigen organisatie kunnen als  spreker ingezet worden. 

Leren van en met elkaar  Deelnemers leren vaak veel van de ervaringen van collega’s. We brengen hen  dan ook op verschillende manieren met elkaar in contact.

9 

2.1.2  Voorbeeld van leiderschapsprogramma  Hieronder beschrijven we een voorbeeldprogramma gericht op het verhogen van  de managementkwaliteit van leidinggevenden binnen een organisatie. 

Werkconferentie  Een eerste stap in dit ontwikkelingstraject bestaat uit het inrichten van een  conferentie over leidinggeven. Gewenst resultaat van deze bijeenkomst is:  ­  Reflectie op de competenties en de kwaliteit van het management.  ­  Een overzicht van de vraagstukken en dilemma’s waaraan managers  gemeenschappelijk willen werken en leren.  ­  Draagvlak bij het management voor een ontwikkelingstraject.  Om een programma te ontwerpen dat leidt tot bovenstaande uitkomsten is het  belangrijk dat de top van de organisatie invloed heeft op de inhoud van de  conferentie. Ter voorbereiding vindt dan ook een gesprek plaats met de  directeur in de rol van opdrachtgever. Doel hiervan is hem invloed te geven op  doelen en inhoud van het programma en afspraken te maken over zijn bijdrage  aan de conferentie. 

I ndividueel Assessment  Het Management Ontwikkelingsprogramma begint met het afnemen van een  ontwikkel­assessment (OPQ van SHL). In dit assessment worden de relevante  leiderschapscompetenties onderzocht. De deelnemers krijgen op deze manier  aan het begin van het programma een beeld van hun sterke en zwakke kanten  met daaruit voortvloeiend hun ontwikkelpunten. Een ieder bespreekt zijn  ontwikkelpunten met de eigen leidinggevende. 

Resultaat: 

inzicht in de leerpunten 

Duur: 

90 minuten invultijd en 90 minuten nabespreking 

Spoor 1: 

Basistraining communicatie en beïnvloeding 

Dit spoor bestaat uit een basistraining communicatie en beïnvloeding in kleine,  gemengde leergroepen, dus alle leidinggevende lagen door elkaar. Het doel van  deze training is dat de deelnemers zich ontwikkelen in samenwerking en  communicatie. 

Resultaat: 

leidinggevenden die:  ­  effectief communiceren  ­  assertief zijn  ­  effectieve gespreksinterventies plegen  ­  effectief deelnemen aan een groepsproces  ­  hun tijd goed managen. 

Duur: 

De startbijeenkomst is een dagdeel. De training duurt drie  dagen met avondprogramma.

10 

Spoor 2: 

Leidinggeven 

Nadat alle leidinggevenden de basistraining hebben gevolgd start spoor 2. In  dit spoor worden leergroepen samengesteld van managers uit dezelfde  hiërarchische laag. In deze leergroepen wordt gewerkt aan het professioneel,  deskundig en vaardig vervullen van de functie van leidinggevende. De  leidinggevenden volgen met hun leergroep een zestal workshops waarin de  thema’s leiderschap, leidinggeven aan veranderingen, ondernemerschap en  integraalmanagement centraal staan. De workshops worden afgestemd op het  managementniveau van de deelnemers. 

Resultaat: 

meer kennis van en vaardiger in leidinggeven. 

Duur: 

zes workshops van een dag met telkens een tussenliggende  periode van twee maanden. 

Spoor 3: 

Kennisontw ikkeling en ­deling 

Spoor 3 bestaat uit zes lunchbijeenkomsten waarvoor alle leidinggevenden  uitgenodigd worden. Kennisontwikkeling en kennisdeling staan hier centraal.  De bijeenkomsten bestaan uit inleidingen van deskundigen over inhoudelijk  relevante thema’s. Hiervoor worden (gast)sprekers uitgenodigd om in de  vorm van colleges of korte workshops hun kennis te delen over o.a.: wet­ en  regelgeving, concurrentiepositie, ontwikkelingen in de markt, kennis van  concurrenten en samenwerkingspartners. 

Resultaat: 

kennis up to date. 

Duur: 

90 minuten per bijeenkomst.

11 

2.2 

Coaching van managementteams 

In het kader van leiderschapsontwikkeling helpt CAP directie­ en management­  teams met vraagstukken op het gebied van leiderschap, strategie, communicatie  en samenwerking. De werkvormen en interventies van deze module sluiten aan  op de specifieke behoeften van het hogere echelon. 

2.2.1  Uitgangspunten  Recent is (ook) uit onderzoek gebleken dat MT’s met een transformationeel  leider als voorzitter en een hoge mate van reflexiviteit voor het hele team,  effectiever zijn bij organisatieverandering. CAP adviseurs helpen de teams met  drukbezette mensen om hun reflectiegesprek goed te organiseren en het te  verdiepen. Bovendien verzorgen we theoretische impulsen die inspiratie  brengen en een nieuw licht werpen op visie en gewoonten. 

2.2.2  Casus coaching van Managementteam  Het MT van een grote zorgvoorziening staat aan de start van een nieuwe  meerjarenbeleidcyclus. Men bevindt zich in woelige tijden: verkenning voor een  fusie met twee collega instellingen, nieuwe financieringssystematieken,  productontwikkeling met een aanbod voor een nieuwe –ingewikkelde­  cliëntengroep, interne organisatieontwikkelingen waaronder een nieuwe  organisatieordening, enzovoort.  Aansluiting bij actuele vraagstukken  De Raad van Bestuur wil ondersteuning. Op basis van individuele  voorgesprekken ontwerpt CAP adviseur Mieke Klijn een traject waarin  leiderschapsontwikkeling in teamverband centraal staat. Mieke:”In enkele  bijeenkomsten, verdeeld over een driekwart jaar, hebben we veel bij de kop:  strategische kwesties, persoonlijke gevoeligheden rond de fusie, de  teaminteractie en de sturingsprocessen, de samenwerking tussen lijn en staf en  de kwaliteit van de bijdrage van de individuele managers.” 

Gevarieerde impulsen  De impulsen in deze teamcoaching zijn gevarieerd: indringende gesprekken in  het kern­MT, theoretische impulsen (Senge, Bekman en Weggeman),  tekenopdrachten, meditatie en confronterende feedback. Mieke: “We hebben  gewerkt met scenario’s en met toekomstverkenningen langs de tijdlijn. En  coaching on the job in een gewone MT vergadering, om de nieuwe interactie  ook daadwerkelijk te implementeren.” 

Vertrouwen  Het traject is nog niet afgerond. Mieke: “De teamleden zijn blij met de toename  van het onderlinge vertrouwen. Nu aarzelingen genoemd mogen worden gaat  men meer open de fusieverkenning in. Er zijn nog steeds botsingen in het team  maar die leiden vaker tot een vervolggesprek dan tot zwijgende verwijdering.  Men gaat stap voor stap de verschillen meer waarderen en benutten en durft  elkaar te bevragen en te sturen” Inhoudelijk wijzigt de aard van het gesprek.  Mieke: “Meer gesprek over de betekenis van zaken voor de organisatie en  minder over de operationele regelzaken.”

12 

2.3 

M anagementtraining 

In het kader van leiderschapsontwikkeling biedt CAP verschillende trainingen,  specifiek voor managers. De trainingen zijn gericht op de toename van kennis en  het ontwikkelen van competenties. CAP verzorgt incompanytrainingen, maar u  kunt ook deelnemen aan onze trainingen met open inschrijving. 

2.3.1  Uitgangspunten  Managementtrainingen kunnen incompany worden georganiseerd. Voordeel  hiervan is de preciezere afstemming op de organisatie en de actuele  vraagstukken, de meerwaarde van toegenomen onderlinge verbinding en de  lagere prijs per persoon in geval van grotere aantallen. De training met open  inschrijving is gepast als het echt meer om algemene leiderscompetenties gaat,  als prikkels van externe collega’s welkom zijn of als relatieve anonimiteit  gunstig kan werken op het leerproces.  In alle trainingen werken CAP adviseurs met afwisseling in werkwijze actie,  relectie, theorie en experiment. We zijn vriendelijk confronterend en verzorgen  rollenspellen met (video) feedback en/of acteurs 

2.3.2  Voorbeelden van incompanytrainingen voor managers  ­  ­  ­  ­  ­ 

leidinggeven: coachen, inspireren, sturen en ingrijpen  HRM gesprekken  leidinggeven aan professionals  intervisie met collega’s  verandermanagement voor managers. 

2.3.3  Voorbeelden van trainingen/leergroepen met open inschrijving  ­  ­  ­ 

Leer­ en intervisiegroepen voor managers op blz. 28.  Managementleergang nieuwe leidinggevenden (2 tot 5 jaar ervaring) op  blz. 37.  Training Samenwerken in Groepen op blz. 38. 

2.3.4  Casus managementtraining  Een grote industriële speler verliest concurrentiekracht vanwege de lage lonen  in Azië. Om de marktpositie te behouden, is het personeelsbestand flink  ingekrompen. Om de productie aantallen en de vereiste kwaliteit te  waarborgen, wordt er veel van elke productieploeg gevraagd. De  shiftcoördinator stuurt op resultaten van de ploeg en op de kwaliteit van de  operators. Zijn leidinggevende vaardigheden zijn van levensbelang.  De HRM­adviseur vraagt de CAP trainer een cursus op te zetten rond  beoordelings­, coachings­, POP­ en verzuimgesprekken.

13 

Uitspreken, afspreken, aanspreken  In de driedaagse cursus staan de basisvaardigheden in leidinggevende  communicatie centraal. We expliciteren de verwachtingen die de  shiftcoördinator heeft van elke operator en oefenen om die inspirerend onder  woorden te brengen. Nadat de verwachtingen uitgesproken zijn, kan de  operator ook aangesproken worden op zijn gedrag. Wanneer operators in het  oude gedrag blijven volharden kan de shiftcoördinator overgaan tot aanspreken  en coaching. Al deze facetten worden in de cursus geoefend. 

Verzuim en terugkeer  Verzuim is bij een lage bezetting erg ingrijpend, vanwege extra druk op de  aanwezige operators. We staan in de cursus stil bij het verhogen van de  ziekmeldingsdrempel en het verlagen van de terugkomdrempel.  Na de cursus hebben de shiftcoördinatoren een goed beeld van hun eigen  sterktes en zwaktes in de communicatie. De leidinggevende stijl is zakelijker en  strakker. Ze kunnen de operators beter aanspreken op hun gedrag, waardoor  het aantal fouten verminderd. Het verzuim is licht gedaald, dit blijft een  belangrijk aandachtspunt van de coördinatoren.

14 

2.4 

I ndividuele management coaching 

Bij individuele coaching voert u gedurende een periode van circa een jaar 6 tot  10 individuele gesprekken met een adviseur. Uw vragen en dilemma’s staan  centraal en de coach ondersteunt u in de ontwikkeling inzake die kwesties. U  reflecteert, krijgt nieuwe perspectieven op uw vraag en experimenteert in de  praktijk aan de hand van opdrachten.  Het CAP heeft opdrachtgevers die een groot deel van hun leidinggevenden door  CAP­adviseurs laten coachen. Coaching is dan een implementatie­instrument in  een verandertraject. Het doel is dat managers –met deze ondersteuning­ leren  in hun dagelijkse handelen te werken vanuit de geformuleerde visie op  management­ en organisatieontwikkeling. 

2.4.1  Uitgangspunten  Leidinggevenden en medewerkers komen bij de CAP­coach met vragen en  dilemma’s rond verandermanagement, hun positionering of persoonlijke  effectiviteit. Individuele coaching biedt een leeromgeving waarin u op maat  wordt bediend. Uitgangspunt is dat u in potentie zelf in staat bent om een  antwoord te vinden op uw adviesvraag. De adviseur benadrukt uw eigen  verantwoordelijkheid.  De coach wil in de gesprekken zo goed mogelijk tegemoet komen aan de  wensen van u en de wensen van uw organisatie. Daarom wordt de leiding­  gevende actief betrokken; zowel bij het vaststellen van de coachingsdoelen als  bij het evalueren van de resultaten van de coaching. We doen dat in  driegesprekken: opdrachtgever, gecoachte en coach spreken gezamenlijk over  de relevante zaken in het kader van het traject. Er is geen contact tussen  opdrachtgever en coach zonder dat u er zelf bij bent of ervan weet. 

2.4.3  Voorbeelden van motieven voor individuele coaching  ­  ­  ­  ­  ­ 

De coachingsvraag is vertrouwelijke van aard. Er past een externe en  onafhankelijke coach, die zorgvuldig met de informatie omgaat.  De coachingsvraag hangt samen met persoonlijke factoren die tijdens  een training of cursus niet diepgaand aan bod kunnen komen.  Binnen de eigen organisatie ontbreekt het aan competentie en/of tijd  voor individuele begeleiding.  U wilt ­in de hectiek van alledag­ impulsen organiseren voor uw  professionele ontwikkeling.  De vraag gaat over organisatieontwikkeling en sturing. Er is behoefte  aan een deskundig en onafhankelijk klankbord. 

2.4.4  Casus van individuele coaching  Een manager is lid van het MT van een grote zorgorganisatie en geeft leiding  aan een stafafdeling met uiteenlopende professionals. Zoals overal in de zorg  vinden ook in zijn organisatie veel ontwikkelingen en veranderingen plaats,  waar in projecten aan gewerkt wordt.De manager constateert dat hij veel tijd  besteedt aan uitvoerende werkzaamheden. Hij ziet zijn betrokkenheid,  enthousiasme en ook zijn behoefte aan controle, zijn ergernis en irritatie. Hij  wil tevens reflecteren op zijn bijdrage als MT­lid. 15 

Hoe werk ik effectief samen als manager van verschillende stafdiensten met  de directeur en de regiomanagers? Hoe vervul ik mijn rol in de projecten?  De coaching  In 8 coachingsgesprekken heeft hij samen met een adviseur concrete situaties  bij bovenstaande vragen geanalyseerd: wat gebeurde er precies?, wat wilde  ik bereiken?, wat dacht en voelde ik in die situatie?, wie zijn belangrijke  spelers?: welke rollen, belangen, emoties spelen bij hen?. Tussen de  gesprekken door hield de manager een logboek bij, waarin hij relevante  gebeurtenissen vastlegde. 

Resultaat: leniger!  De manager geraakt meer ‘in control’ door het formuleren van heldere  resultaatafspraken en criteria in plaats van tussentijds controleren en  overnemen. Hij leerde delegeren met oog en oor voor de beleving van zijn  medewerkers bij het proces van de uitvoering. Feedback komt op een goede  manier aan. Medewerkers spreken waarderend over zijn optreden.  Hij is beter in staat om effectief de verschillende rollen te vervullen binnen de  organisatie, met meer zelfvertrouwen en kennis van posities en processen.  Zijn directeur ervaart hem als ‘leniger’!

16 

2.5 

I nterim M anagement 

Vrij plotseling wordt de organisatie geconfronteerd met het feit dat een  manager langdurig ziek is, vertrekt of disfunctioneert. En er is geen acceptabel  intern alternatief. Het CAP biedt interim management om deze periode te  overbruggen. Waarbij, naast de kernopdracht de eenheid draaiende te houden,  ook het stellen van een diagnose en het maken van een veranderplan tot de  mogelijkheden behoort. 

2.5.1  Uitgangspunten  De vraag naar interim management speelt vaak acuut en is meestal van een  behoorlijke omvang. De opdrachtgever en de interim manager van het CAP  besluiten op basis van de opdracht, beschikbaarheid en persoonlijkheid of er  een match is. De inhoudelijke opdracht wordt vastgelegd en het moment en  de omvang van inzet bepaald. Uitgangspunt is dat de interim manager  tijdelijk leidinggevende taken vervult met de bijbehorende  verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De interim managers van het CAP  zijn ook coach en adviseur. Zij hebben samengewerkt met noordelijke  bedrijven in allerlei branches. Deze ervaring en kwaliteit zet de CAP interim­  manager in waar nodig en afgesproken. 

2.5.2  Voorbeelden van vragen  ­ 

­ 

­ 

­ 

De Raad van Bestuur oordeelt dat de manager slecht functioneert en  zegt per direct het vertrouwen op. Er is geen vervanger beschikbaar en  over opvolging moet nog worden beslist.  De manager is overspannen en enige maanden uit de roulatie. De  verwachting is dat hij terugkeert, maar het team kan niet zolang  zonder leiding.  Als gevolg van een lopende reorganisatie is de manager van de  afdeling reeds vertrokken en er is geen helderheid over de nieuwe  structuur.  De unit en de manager konden niet meer samenwerken. Voordat er  een opvolger wordt aangesteld wil de organisatie zicht hebben op de  problematiek en noodzakelijke veranderingen. 

2.5.4  Casus interim­management aangevuld met coaching  Een stafafdeling van een hogeschool, verantwoordelijk voor de ICT­  ontwikkelingen, heeft te kampen met onzekere inzet van een teamleider  wegens ziekte. De directeur van de hogeschool vraagt aan CAP om ad interim  de teamleider te ondersteunen. Het doel is om de teamleider te ontzien en zo  de reïntegratie te versnellen.  CAP nam binnen korte tijd een deel van de dagelijkse team­aansturing over.  Daarnaast werd aan CAP gevraagd om het team te ontwikkelen op het gebied  van samenwerking. Gerard Kosters, als adviseur van CAP betrokken bij deze  opdracht, kijkt terug: “De opdracht was erg divers. Aan de ene kant moest ik  de dagelijkse routine opvangen en gaf ik sturing aan enkele projectgroepen.  Tegelijkertijd moest ik de samenwerking en de werksfeer op de afdeling  verbeteren en enkele medewerkers coachen.” 17 

De middelen  Om de samenwerking en sfeer te verbeteren, zette Gerard verschillende  middelen in. Zo stimuleerde hij de medewerkers om zelf mee te denken in  oplossingen. Daarnaast werden er nieuwe afspraken gemaakt en nieuwe  besturingsregels bedacht. De focus verschoof langzaam weer naar het werk  en het resultaat. Toch was het geen eenvoudige opgave. Gerard werkte in een  spanningsdriehoek tussen de directeur, de teamleider en het team. Gerard:  “De sleutel tot succes lag in open en transparante communicatie. Ook bleven  we ondersteunend aan het reïntegratietraject en de positie van de zittende  teamleider.” 

Resultaten  De tijdelijke ondersteuning door CAP wierp zijn vruchten af. Gerard: “De  werksfeer verbeterde snel na enkele interventies. In het team kwam meer  energie vrij voor het werk. Rust en vertrouwen herstelden zich. Tegen het  einde van het traject nam de teamleider stapsgewijs het roer weer over.”

18 

Hoofdstuk 3  Teamontw ikkeling  3.1  3.2  3.3  3.4 

Teamdagen  Teamtraining  Coaching on the job  Coaching van directie en managementteams 

3.1 

Teamdagen in het kader van teamontw ikkeling 

Eén van de leervormen die het CAP biedt in het kader van teamontwikkeling is  de teamdag. Tijdens teamdagen werken de teamleden samen aan relevante  vraagstukken. 

3.1.1. Uitgangspunten  Teamdagen stellen we op maat samen. Met ons CAP teamdiagnose­model  analyseren we waar de kracht en de knelpunten van het team zitten. We  bespreken dit met de leidinggevende. Soms zijn individuele voorgesprekken  met alle teamleden noodzakelijk. Op basis van de analyse stellen we de  ontwikkeldoelen doelen en ontwerpen we een traject. Alles steeds in samen­  spraak met de eindverantwoordelijke; tegelijkertijd houden we onze onafhan­  kelijkheid en observeren we de invloed van die eindverantwoordelijke in het  team. 

3.1.2 Voorbeeld van een programma van teamdagen  In een uitvoeringsorganisatie scoort een team magere voldoendes, zowel op  tevredenheid van klanten als medewerkers. De leidinggevende stelt voor de  teamdagen de volgende doelen:  ­  ontwikkelen van een gezamenlijke strategie en aanpak  ­  evaluatie van de samenwerking  ­  verbetering positionering van het team in de organisatie.  Het programma ziet er als volgt uit: 

Dag 1 ­ ochtend   ­  ­  ­ 

­ 

Start. Wat vind je karakteristiek voor het team? Ieder neemt een  voorwerp mee dat voor hem/haar symbool staat voor het team.  Wat willen we bereiken?  Bepalen van ambities ten aanzien van de belangrijkste ontwikkel­  thema’s (fluctuaties in productieaantallen, ziekteverzuim en onvrede  personeel).  Hoe willen we dat bereiken? Bepalen eerste stappen. 

Middag  ­  ­  ­  ­ 

Evaluatie van taakverdeling in het zelfsturende team: wat werkt goed,  wat niet?  Eigen rol in het team.  Ronde met daarin reflectie en feedback op ieders rol en bijdrage.  Afspraken voor het vervolg.

19 

Dag 2 ochtend   ­  ­  ­ 

­ 

Reflectie op gedane stappen.  Positionering van het team.  Het team gaat in gesprek met een aantal belangrijke spelers in de  omgeving. Op basis hiervan werken we actief aan de vraag:  Welke beelden leven er omtrent het functioneren van het team?  Wat kan het team verbeteren om stevig positie te nemen in de organisatie?  Verwerken van de feedback. 

Middag  ­  ­  ­  ­ 

Evaluatie van taakverdeling in het zelfsturende team: wat werkt goed,  wat niet?  Eigen rol in het team.  Ronde met daarin reflectie en feedback op ieders rol en bijdrage.  Afspraken voor het vervolg.

20 

3.2 

Teamtraining 

Teamtraining is een van de leerimpulsen die CAP biedt in het kader van  teamontwikkeling. Teamtrainingen zijn interessant als teams hun kennis willen  vergroten of willen werken aan specifieke competenties. De gewenste resultaten  zijn bijvoorbeeld een hogere productiviteit en betrokkenheid en een lagere  werkdruk door betere samenwerking. 

3.2.1  Uitgangspunten  In een teamtraining kan een positieve impuls aan de competentie ontwikkeling  en aan de samenwerking en onderlinge band, worden gecombineerd.  Gezamenlijke ervaring en gedeeld plezier brengen goede energie om te leren. 

3.2.2  Voorbeelden van trainingen in het kader van teamontwikkeling  Lees meer over trainingen in hoofdstuk 4, professionele ontwikkeling, incompany  training (4.4, blz. 33). Deze trainingen kunnen worden verrijkt met interventies  en leerimpulsen gericht op specifieke teamdoelen. 

3.2.3  Casus teamtraining  Een afdeling P&O van een Overheidsorganisatie is ontevreden over haar rol in de  organisatie. Leidinggevenden gebruiken hen te weinig en de adviseurs ervaren  dat zij moeten sleuren om P&O kwesties onder de aandacht te krijgen.  CAP­adviseur Joris Brenninkmeijer wordt gevraagd de afdeling te begeleiden om  hierin beweging te krijgen.  Collegiale consultatie  Gedurende een jaar komt het team zes keer bijeen. Joris: “Allereerst brengen  alle adviseurs eigen voorbeelden in waarin zij ontevreden zijn over hun eigen rol.  We bespreken wat er niet goed gaat en wat alternatieve acties zijn. Ik geef  concrete tips over hoe de adviseurs op een andere wijze kunnen gaan  samenwerken met het management”. Joris neemt de leiding en helpt om meer  scherpte te brengen in het gesprek. 

Herverdeling taken  Daarna onderzoekt het team de eigen rol in verschillende veranderprojecten die  in de organisatie spelen. Aan de hand hiervan verdelen zij opnieuw taken en  worden nieuwe afspraken gemaakt. Ook het onderlinge samenspel en de  samenwerking krijgt aandacht in een bijeenkomst. Teamleden geven elkaar  feedback. Joris:” Het is zo waardevol om die beelden uit te wisselen: mensen  groeien van die impulsen!” 

De resultaten  Na een jaar maken team en CAP­adviseur de balans op. Een belangrijk resultaat  is dat de P&O­adviseurs een veel prominentere rol spelen in veranderprojecten  in de organisatie. Er zijn daarin de loop van het jaar een paar zichtbare  successen geboekt. Teamleden ervaren dat de kwaliteit van de onderlinge  bemoeienis is toegenomen. Ze hebben elkaar beter leren kennen met als  opbrengst dat ieders kwaliteiten beter tot zijn recht komen. 21 

3.3 

Coaching on the job 

Coaching on the job wordt vaak ingezet naar aanleiding van een teamtraining. Eén  van onze adviseurs helpt het team om gemaakte afspraken en nieuwe  competenties te vertalen naar de dagelijkse praktijk. 

3.3.1  Uitgangspunten  Kern van coaching on the job is dat de adviseur bij u op de werkplek komt.  Ter plekke maakt hij observaties, geeft feedback en stuurt bij. 

3.3.2  Voorbeeld van vergadercoaching on the job  Nederlanders besteden gemiddeld 10­25% van hun werktijd aan vergaderingen.  Managers komen tot 50 of zelfs 100%. Een team dat met elkaar vergadert, kan  in gewoonten verzeild raken die niet bijdragen richting doel. Te lang praten over  kleine details, verhitte woordenwisselingen die eindigen in ijzige stiltes, de  eindeloze actiepuntenlijst. CAP biedt de volgende vergadercoaching on the job: 

Eerste afstemming met opdrachtgever  ­ 

Opzet en offerte. 

Invullen van vragenlijst door alle deelnemers aan de teamvergadering.  ­ 

Mening inzake resultaat, eigen bijdrage en rol van anderen in de  vergadering. 

Voorbespreking met de opdrachtgever en de voorzitter van de vergadering  ­  ­  ­  ­ 

analyse van de vergaderdoelen, –knelpunten en gewoonten  terugkoppeling belangrijkste resultaten vragenlijst  adviezen inzake de organisatie­, de voorbereiding­, de uitvoering­ en het  nawerk van de vergadering  opzet van de videobegeleiding: welke mensen worden specifiek gecoacht? 

Video Vergader Coaching  ­  ­  ­ 

observatie van de reguliere vergadering door de adviseur  opname van videobeelden met 1­3 videocamera’s  feedback tijdens­ en aan het einde van de vergadering. 

Coachgesprekken met individuele deelnemers  ­  ­  ­  ­ 

degene die gecoacht worden (voorzitter, invloedrijke deelnemer) hebben  zelf de band nagekeken  bespreken van fragmenten  vergroten van inzicht in effect van het eigen gedrag  bespreken van effectiever gedrag, formuleren experimenten en  verbeterplan. 

Afronding traject  ­  ­ 

afrondend gesprek met opdrachtgever en voorzitter  belangrijkste feedback en adviezen op papier. 22 

3.3.3  Casus over teamcoaching on the job  Een HBO opleiding heeft een groot aantal studenten en docenten. De  studenttevredenheid is relatief laag. De samenhang tussen onderdelen van het  curriculum laat te wensen over, men mist een duidelijk beroepsprofiel en de  samenwerking tussen groepen docenten stagneert.  Coaching on the job  De directeur van de opleiding vraagt CAP om begeleiding. Al snel groeit de  opdracht naar een intensieve coaching on the job van het MT gedurende 5  maanden. Tastbare resultaten die daarmee worden beoogd: ontwikkelen van een  nieuwe visie, borgen van een externe oriëntatie, verhelpen van achterstallig  onderhoud op het gebied van samenwerking en inspireren en positioneren van  het management. 

Coachen en handen uit de mouwen.  Gerard Kosters is voor 20 uur per week aan de slag gegaan, als coach en als  ondersteuner. Hij coachte de teamleiders, individueel maar ook in hun  teamleidersvergadering en hun teamsamenwerkingsproces. Bovendien  ondersteunde hij hen in hun taken: het visieontwikkelingsproces, het  voorbereiden van een studiedag als impuls voor de veranderende cultuur,  voorbereiding van een organisatiestructuurdiscussie, enzovoort. 

Partnerschap  Mieke Klijn, als schaduwadviseur betrokken bij het traject: “ Het was sterk  merkbaar dat Gerard de teamleiders tot steun was door naast hen met de  laarzen in de klei te staan. Resultaat gericht werken, externe oriëntatie,  overzicht houden in de veelheid, hoop en uitzicht helpen zien. Echt partners in  een zware tijd. En ondertussen wel de vinger op de zere plekken leggen en  stimuleren tot experimenteren met nieuw gedrag. Mooi hoor!”

23 

3.4 

Coaching van directie en managementteams 

Teamcoaching van een directie­ of managementteam heeft vaak tot doel een  impuls te geven aan zowel de team­ als de leiderschapsontwikkeling.  Vandaar dat deze coaching is toegelicht onder Leiderschapsontwikkeling blz. 12.

24 

Hoofdstuk 4  P rofessionele ontw ikkeling  4.1 Individuele coaching  4.2 Intervisie  4.3 Leergroepen  4.4 Trainingen incompany/open inschrijving 

4.1 I ndividuele Coaching  Individuele coaching is één van de leervormen die CAP biedt in het kader van  professionele ontwikkeling. Bij individuele coaching werkt u één­op­één met een  adviseur aan uw persoonlijke ontwikkelvraagstuk. Tijdstip en frequentie van de  ondersteuning kunnen flexibel worden ingevuld. 

4.1.1  Uitgangspunten  Leidinggevenden en medewerkers komen bij de CAP­coach met vragen en  dilemma’s rond verandermanagement, hun positionering of persoonlijke  effectiviteit. Individuele coaching biedt een leeromgeving waarin u op maat  wordt bediend. Uitgangspunt is dat u in potentie zelf in staat bent om een  antwoord te vinden op uw adviesvraag. De adviseur benadrukt uw eigen  verantwoordelijkheid.  De coach wil in de gesprekken zo goed mogelijk tegemoet komen aan de wensen  van u en de wensen van uw organisatie. Daarom wordt de leidinggevende actief  betrokken; zowel bij het vaststellen van de coachingsdoelen als bij het evalueren  van de resultaten van de coaching. We doen dat in driegesprekken:  opdrachtgever, gecoachte en coach spreken gezamenlijk over de relevante zaken  in het kader van het traject. Er is geen contact tussen opdrachtgever en coach  zonder dat u er zelf bij bent of ervan weet. 

4.1.2  Voorbeelden van motieven voor individuele coaching  ­  ­  ­  ­  ­ 

De coachingsvraag is vertrouwelijke van aard. Er past een externe en  onafhankelijke coach, die zorgvuldig met de informatie omgaat.  De coachingsvraag hangt samen met persoonlijke factoren die tijdens een  training of cursus niet diepgaand aan bod kunnen komen.  Binnen de eigen organisatie ontbreekt het aan competentie en/of tijd voor  individuele begeleiding.  U wilt ­in de hectiek van alledag­ impulsen organiseren voor uw  professionele ontwikkeling.  De vraag gaat over organisatieontwikkeling en sturing. Er is behoefte aan  een deskundig en onafhankelijk klankbord. 

4.1.3  Casus individuele coaching  Een leidinggevende biedt –op grond van eigen goede ervaringen­ een van zijn  medewerksters 5 individuele coachingsgesprekken bij het CAP. Hij maakt zich  zorgen over haar gezondheid, haar hoge bloeddruk en de stress die zij ervaart.  De medewerkster mag zelf haar doelen bepalen. Ze neemt het geschenk aan  maar heeft niet meteen een coachingsvraag. 25 

Geen vraag, toch coaching?  De afwezigheid van een vraag of leerwens bij de gecoachte is doorgaans een  contra­indicatie voor een individueel traject: toch zijn de CAP adviseur, in dit  geval Mieke Klijn, en de medewerkster gestart om al doende te ontdekken of  coaching meerwaarde heeft. 

Stap voor stap  De keus van de leidinggevende blijkt een goede. Stap voor stap krijgt de  medewerkster meer inzicht: ze ontdekt welke situaties voor haar stressvol zijn  en welke niet. Mieke:” Ze wordt zich bewust van de gedachten die haar een  stressgevoel geven en ze ziet in dat ze meer keuze en invloed heeft op haar  gemoedstoestand dan ze voorheen dacht. Die ontdekking is cruciaal en geeft  haar meer vertrouwen.” 

Toepassen in de praktijk  De medewerkster hervat haar ontspanningsmethoden en implementeert die in  haar dagelijkse praktijk. Ze leert zaken negeren en verdragen zonder heftige  opwinding. Ze leert focussen op wat ze wel wil in plaats van op wat ze niet wil.  Resultaat is minder mopperen. Mieke:”Gaandeweg bespreken we ook haar  loopbaanplannen, haar ambities en wensen. Ze concludeert dat haar huidige  functie haar eigenlijk beter bevalt dan ze dacht. Mooi als mensen weer tevreden  worden met wat ze hebben!”  Zie voor een case over coaching van een manager pagina

26 

4.2 

I ntervisiegroepen 

In het kader van professionele ontwikkeling biedt CAP leer­ en intervisiegroepen. In  een leer­ of intervisiegroep werkt u met enkele vakgenoten en een CAP adviseur  aan uw groei. Kenmerkend voor leer­ en intervisiegroepen is dat deelnemers kennis  en ervaringen delen en zo van elkaar leren. CAP organiseert de groepen incompany  en met open inschrijving. 

4.2.1 Uitgangspunten  U wilt gericht werken aan uw professionaliteit. U hebt al de nodige trainingen  gevolgd en zoekt nu naar een vorm waarin vooral uw eigen ervaring centraal staat  in een groep gelijkgestemden. In dat geval is intervisie voor u een mogelijkheid.  In de intervisiegroepen die CAP­adviseurs faciliteren, is leren van en met elkaar  aan de hand van de praktijk het belangrijkste oogmerk. Groepen komen 6 keer  een dagdeel bij elkaar.  Intervisie heeft aantrekkelijke kanten:  ­ 

­  ­  ­ 

u werkt aan uw eigen professionaliteit aan de hand van concrete  praktijkvraagstukken. Niet abstracte theorie staat centraal, maar concrete,  alledaagse situaties  u doet dat in een qua samenstelling gevarieerde groep en u kunt  meekijken in de keuken van anderen  u werkt en passant aan het vergroten van uw netwerk  u vergroot uw arsenaal aan vaardigheden. 

W erkw ijze   ­  ­  ­  ­  ­  ­  ­  ­  ­ 

leren van en met elkaar  aan de hand van concrete ervaringen  in een groep gelijkwaardige ‘collega’s’  met als doel verdere professionalisering en  zoeken naar nieuwe oplossingen voor vragen uit de praktijk  door te luisteren en te reflecteren  vanuit respect en gezonde nieuwsgierigheid  volgens samen gekozen werkvormen die op zich al weer leerervaringen zijn  in een proces van leren en experimenteren. 

4.2.2  Voorbeelden van intervisiegroepen  Incompany:  Alle groepen professionals of managers die op bovenbeschreven manier willen  samenwerken en professionaliseren.  Met open inschrijving bieden we intervisie aan voor de volgende groepen:  ­  ­ 

Intervisie voor Managers  Intervisie voor Professionals

27 

I ntervisie voor Managers  In deze groep zijn managers welkom die leidinggeven aan teamleiders en  coördinatoren of aan medewerkers met een uitvoerende taak. Kenmerk voor deze  groep is dat men een managementtaak heeft ‘in­between’: met enerzijds de  organisatiedoelstellingen en verwachtingen van de eigen leidinggevende,  anderzijds de eisen van het primaire proces en de wensen van een groep steeds  gevarieerder en mondiger medewerkers. Een intervisiegroep biedt een mooie  gelegenheid om met anderen te zoeken naar de speelruimte en beïnvloedings­  mogelijkheden in deze boeiende ­ doch soms beknellende ­ context.  I ntervisie voor professionals  In deze intervisiegroep verzamelen zich professionals: interne adviseurs,  managers van innovatieve projecten, ontwikkelaars en consulenten. Mensen die  geboeid zijn door hun vak en ‘vaak ook wel’ hun organisatie, prachtige opdrachten  krijgen of juist helemaal niet ‘goed’ worden benut. Zij kampen met gelijk hebben  en het niet krijgen; beperkte invloed, met afhankelijk zijn van de beslissers. Maar  ook genieten van de vrijheid en de variatie. Thema’s als positionering en  invloedvergroting zullen in deze groep gewis aan bod komen evenals  vakinhoudelijke kennis en kunde.  Opzet  De intervisiegroepen starten met een introductiebijeenkomst van 2 uur.  De vervolgbijeenkomsten (6 x 1 dagdeel) worden in overleg vastgesteld. 

4.2.3 Casus over intervisie incompany  Een team adviseurs op het gebied van productieontwikkeling binnen een  industriële organisatie werkt sinds kort in een nieuwe samenwerkingsstructuur op  een locatie. Van daaruit werken de adviseurs voor zowel interne als externe  opdrachtgevers.  De opdrachtgever benadert CAP om intervisiebijeenkomsten te begeleiden.  Doel van de intervisie is zowel het verhogen van de professionele kwaliteit door  het delen van kennis en ervaring als het vergroten van de onderlinge verbinding  tussen de adviseurs. 

Voorbereiding  Marijke van Dijk: “Ik ben gestart met voorlichting aan het hele team over doel en  de werkwijze van intervisie. Vervolgens zijn twee leergroepen samengesteld,  gemengd qua achtergrond en ervaring. Alle deelnemers ontvingen het CAP  intervisieboekje over intervisie. Hiermee bereidden ze zich voor op hun bijdrage in  de groep, in de rol van inbrenger van een vraagstuk of coach van hun collega.” 

Tomeloos enthousiast  De groepen kwamen om de 5 a 6 weken een middag bij elkaar. Per keer konden  twee of drie deelnemers een vraagstuk inbrengen. Marijke: “ Mijn rol was om deze  enthousiaste en betrokken adviseurs in te tomen; ze hadden een sterke neiging  om hun collega’s te vertellen hoe de wereld in elkaar zit en wat de ander vooral  wel of niet moet doen!”

28 

Verkennen en verdiepen  De intervisiemethoden stimuleren veel aandacht voor verkennen en onderzoeken  van het vraagstuk en de rol van de inbrenger daarin. Dit hielp de adviseurs om  daadwerkelijk verdieping aan te brengen; meer persoonlijke dilemma’s werden  bespreekbaar en dat leidde tot nieuwe inzichten. Marijke: “De deelnemers ervaren  aan den lijve de kracht van het vragen stellen, niet alleen binnen deze leergroep,  maar ook in hun werk bij de klant.” 

Rustpunt  Na een serie van zes bijeenkomsten is besloten om met beide groepen door te  gaan. Iedereen ervaart de intervisiebijeenkomsten als een rustpunt en  energiebron in de hectiek van het dagelijkse werk. De uitwisseling draagt bij aan  het ontwikkelen van een gedeelde visie op het vak en de wijze waarop je je  positioneert als adviseur of projectleider in veranderingstrajecten.

29 

4.3 Leergroepen  CAP biedt leergroepen: kleine groepjes waarin zes deelnemers samenwerken. In  de kern is het een mix tussen training en intervisie. 

4.3.1 Uitgangspunten bij leergroepen  Uitgangspunt bij leergroepen is dat deelnemers –door het kleine aantal­  gelegenheid krijgen om aandacht te vragen voor hun eigen vraagstuk. De  nadruk ligt op vaardighedenontwikkeling en de werkwijze kenmerkt zich door  een leidende rol voor de trainer en een grotere nadruk op oefenen dan in een  intervisiegroep. 

4.3.2 Voorbeelden van leergroepen  ­  ­ 

Leergroep Ontwikkelingsgericht coachen  Leergroep begeleiden van intervisiegroepen

30 

Leergroep Ontw ikkelingsgericht Coachen  U wilt gericht werken aan uw professionele ontwikkeling als leidinggevende en  bent daarvoor op zoek naar maatwerk. U wenst aandacht voor uw individuele  vraag. In dat geval biedt deelname aan een leergroep binnen het CAP uitkomst.  De leergroep Ontwikkelingsgericht Coachen bestaat uit maximaal 6  deelnemers. De grootte van de groep geeft u de kans intensief samen te  werken en te leren van collega leidinggevenden komende uit diverse  organisaties. De individuele vragen van de deelnemers vormen de basis van  het programma.  U wordt geacht de vele veranderingen in uw organisatie aan te sturen en uw  medewerkers mee te nemen in de vaart van de ontwikkelingen. Van uw  medewerkers verlangt u steeds weer dat zij zich open stellen voor  vernieuwingen en veranderingen. De leergroep Ontwikkelingsgericht Coachen  richt zich op het actief aansturen van leer­ en ontwikkelingsprocessen bij uw  medewerkers. 

W aar gaat het over?  Visieontwikkeling op de gewenste ontwikkelingen binnen uw organisatie of  afdeling.  Inzicht in leerprocessen en leerstijlen. 

Coachen van leerprocessen:  ­  ­  ­ 

sturen op ontwikkeling: inrichten van leersituaties  teamcoaching: ontwerpen en begeleiden van leersessies  het individuele leergesprek. 

Coachen op gedragsverandering:  ­  ­  ­  ­ 

contact in de coachingsrelatie  onderzoeken van belemmerende factoren in de ontwikkeling van de  persoon  kiezen van concrete gedragsveranderingen  individuele ontwikkelingsplannen opstellen: formuleren van doelen en  acties. 

W erkw ijze  In de leergroep werkt u aan de hand van uw eigen ontwikkelingsvragen. Via  twee sporen vergroot u uw inzicht en vaardigheden rondom het begrip  ontwikkelingsgericht coachen:  ­  Uw eigen praktijkvoorbeelden, keuzes en dilemma’s zijn het startpunt  voor reflecteren, onderzoeken en experimenteren.  ­  U oefent coachingsvaardigheden door de leerprocessen van de andere  deelnemers te begeleiden. 

Opzet  U krijgt eerst een intakegesprek. Vervolgens vindt de eerste bijeenkomst van  een dag plaats met uw leergroep op één van de onderstaande data. Daarna  volgen nog vier dagdelen verspreid over 4 maanden. Deze worden in overleg  met de deelnemers gepland. De groep bestaat uit maximaal 6 deelnemers.

31 

Leergroep Begeleiden van I ntervisiegroepen  U begeleidt een intervisie­ of leergroep of gaat daar binnenkort mee starten. U  ziet het als uw taak om het leervermogen van de deelnemers te vergroten en het  leerproces in de intervisiegroep te faciliteren.  U wilt gericht werken aan uw professionaliteit en bent daarvoor op zoek naar  maatwerk. Inmiddels hebt u al de nodige cursussen gevolgd. Daarom denkt u  ook niet in de eerste plaats aan een training. U wenst aandacht voor uw  individuele vraag. In dat geval biedt deelname aan een leergroep binnen het  CAP uitkomst.  De leergroep bestaat altijd uit maximaal 6 deelnemers. De grootte van de groep  geeft u de kans intensief samen te werken en te leren van vakgenoten. De  individuele vragen van de deelnemers vormen de basis van het programma.  Aansluiting bij ieders specifieke situatie is daarmee gegarandeerd. In een aantal  bijeenkomsten bieden de leergroepen u de mogelijkheid in een veilige omgeving  te werken aan uw professionele ontwikkeling. Kenmerkend voor de leergroepen is  dat deze zich altijd uitstrekken over een periode van 3­6 maanden. 

Resultaat  U ontwikkelt de volgende competenties:  Beïnvloedingskracht: intelligentie, kennis en creativiteit van deelnemers  mobiliseren.  Coachen: deelnemers stimuleren tot reflectie. Hen ondersteunen en  bemoedigen bij het experimenteren met nieuw gedrag.  Groepsgericht coachen: richting geven en sturen van een groep deelnemers en  een samenwerkingsverband tot stand brengen waarin iedereen zich veilig en  uitgedaagd voelt.  Plannen en organiseren van intervisiegroepen. 

W erkw ijze  U reflecteert op uw wijze van het begeleiden van intervisie. Via drie sporen  vergroot u uw inzicht en vaardigheden op dit gebied:  ­  door nieuwe kennis en inzichten die wordt aangeboden door de adviseur  of collega­deelnemers  ­  door eigen vragen op het gebied van het begeleiden van intervisie in te  brengen in deze leergroep  ­  door reflectie op hetgeen er gebeurt in het proces dat we zelf in deze  leergroep creëren. 

Welke onderwerpen komen aan bod?  ­  ­  ­  ­  ­  ­ 

sturing geven aan intervisie op diverse niveau’s (inhoud, procedure,  proces)  uiteenlopende intervisie methodieken  omgaan met lastige momenten in het groepsproces  stimuleren tot leren  visieontwikkeling: waarom intervisie in mijn bedrijf/organisatie?  organiseren van intervisie. 

Opzet  U krijgt eerst een intakegesprek. Vervolgens zijn er twee hele dagen met een  tussenperiode van vier weken. Daarna volgen nog twee losse dagdelen. Deze  worden in overleg met de deelnemers gepland. 32 

4.4 

Trainingen in het kader van professionele ontw ikkeling 

Training (incompany of met open inschrijving) is één van de leervormen die CAP  biedt voor de professionele ontwikkeling van managers of professionals. In een  training werkt u met een groep van 8 tot 12 personen aan specifieke  competenties op het gebied van leiderschap en persoonlijke effectiviteit. 

4.4.1  Uitgangspunten  Voordelen van een incompany training  ­  ­  ­  ­ 

­ 

Op maat: Het programma sluit aan op de leerwensen van de organisatie.  Training en organisatieontwikkeling gaan hand in hand: de training.  draagt bij aan een bredere verandering binnen de organisatie.  Versterkt de samenwerking binnen een organisatie.  Duur en data in overleg met de opdrachtgever.  Voordeliger dan iedereen aan een training met open inschrijving laten  deelnemen. 

Voordelen van training met open inschrijving  ­ 

­ 

Leren van en met elkaar: de deelnemers komen vanuit allerlei organisaties.  Het is vaak inspirerend te horen hoe binnen andere sectoren wordt  omgegaan met vergelijkbare vragen of problemen. Juist van andere  voorbeelden of perspectieven valt veel op te steken.  Verdieping en veiligheid: als u een meer persoonlijke verdieping zoekt, kan  de aanwezigheid van collega’s remmend werken. Tijdens de trainingen van  het CAP kunt u zich veilig ‘blootgeven’. 

4.4.2 Voorbeelden incompany trainingen  Management  ­  ­  ­  ­  ­  ­  ­ 

Management leergang voor nieuw leidinggevenden  Leidinggeven aan professionals  Coachend leidinggeven  Leergroep coachend leidinggeven  Resultaatgericht beoordelen  Functionerings­ en ontwikkelingsgesprekken  Aanpak ziekteverzuim 

Communicatie  ­  ­  ­  ­  ­  ­ 

­ 

Communicatieve vaardigheden  Adviesvaardigheden  Leergroep adviseren  Onderhandelen  Conflicthantering  Presentatietechniek  Effectief vergaderen 

Werkorganisatie, stressbestendigheid  ­ 

Projectmatig werken

33 

Time management  ­ 

Hanteren van werkdruk 

Creativiteit  ­ 

Creatief denken 

Klantgerichtheid  ­ 

­ 

Klantgericht handelen  Interne klantgerichtheid 

4.4.3 Voorbeelden trainingen met open inschrijving  ­  ­  ­  ­  ­ 

Training adviesvaardigheden  Persoonlijke effectiviteit in communicatie  Managementleergang voor Nieuwe Leidinggevenden  Training samenwerken in groepen  Persoonlijke effectiviteit in tijdsbesteding 

e praktijk te blijven en concreet resultaat te boeken voor de organisatie en het  dagelijkse werk.  Borgen resultaat  Het  zijn  de  leidinggevenden  van  de  deelnemers  die  een  rol  spelen  bij  het  borgen  van  de  resultaten  in  de  praktijk.  Om  die  reden  betrekken  wij  hen  bij  een aantal trainingen met open inschrijving waar

34 

Training Adviesvaardigheden  Van uitvoerder van taken ontwikkelt u zich tot adviseur van het management.  Die overgang in rollen gaat u niet altijd even gemakkelijk af. U merkt dat u naast  uw inhoudelijke expertise andere competenties nodig heeft om effectief te  opereren als adviseur. U wilt beter kunnen aansluiten bij de vraag van degene  die u adviseert. U merkt dat u te weinig relatie met uw opdrachtgevers  ontwikkelt, waardoor uw inhoudelijke adviezen geen ingang vinden. U hebt het  gevoel dat u meer stijlen van beïnvloeding zou kunnen beheersen.  De training adviesvaardigheden biedt u een plek om gestructureerd stappen te  zetten in uw professionele ontwikkeling. U doet dat in een groep van  professionals, onder leiding van een deskundige begeleider.  Resultaat  U ontwikkelt de volgende competenties: 

Beïnvloedingskracht: het vermogen om contact te maken, goed te luisteren,  helder verwoorden van uw expertise, energie ontwikkelen in een gesprek.  Omgevingsbewustzijn: goed inzicht in uw eigen rol en positie in uw organisatie,  uw netwerk en de betrokkenen in uw adviesproject.  Zelfontwikkeling: inzicht hebben in eigen sterke en zwakke kanten. Op basis  hiervan acties ondernemen om eigen kennis, vaardigheden en competenties te  vergroten c.q. verbeteren en zo beter te presteren.  W erkw ijze  De training biedt u de kans uw repertoire als adviseur te verruimen. Tijdens de  bijeenkomsten oefent u met gesprekssituaties, u analyseert uw eigen  adviesprocessen en u krijgt adviezen hoe uw eigen optreden te versterken.  Waar gaat het over?  ­  Reflectie op de rol van adviseur:  .  wat is in feite mijn rol en toegevoegde waarde?  ­  Adviesgesprekken voeren:  .  welke adviesgespreksstijlen hanteer ik en hoe breng ik hier meer  variatie in aan?  ­  Organisatie en omgeving:  .  wie adviseer ik eigenlijk? Hoe ziet mijn netwerk er uit?  ­  Omgaan met weerstand:  .  herkennen en hanteren  ­  Advisering rond eigen casuïstiek  ­  Sturende opvattingen:  .  wat helpt me en wat belemmert om effectief op te treden?  Opzet  De training start met twee opeenvolgende dagen van 09:00­17:00 uur.  Na een maand volgt een terugkomdag van 09:00­17:00 uur.

35 

P ersoonlijke Effectiviteit in Communicatie  U komt af en toe in situaties terecht waarin u merkt dat u weinig effectief bent.  Bijvoorbeeld situaties waarin u zich het kaas wat van het brood laat eten,  emotioneel wordt en bot reageert of juist weinig initiatief toont. Om te groeien  in uw werk wilt u in deze situaties anders handelen. In deze training oefent u  vaardigheden in het doorbreken van uw ineffectief gedragspatroon om zo uw  invloed te vergroten.  Resultaat  Na de training hebt u inzicht in uw:  ­  gedragsstijl  ­  onbewuste patronen  ­  sturende opvattingen en overtuigingen.  Na de training kunt u:  ­  effectiever reageren op wat zich voordoet  ­  moediger en kalm handelen in lastige situaties.  W erkw ijze  In deze training werkt u aan het vergroten van uw eigen effectiviteit. De trainer  coacht u in het zicht krijgen op uw communicatiepatroon. Om het ineffectieve  patroon te doorbreken oefent u verschillende vaardigheden. Door vernieuwd  vertrouwen zoekt u nu bewust lastige situaties op om deze moedig en kalm  tegemoet te treden.  Opzet  Voorafgaand aan de training voert u met de trainer een intakegesprek van een  uur om uw leervraag te verkennen. Vervolgens krijgt u een opdracht mee ter  voorbereiding op de eerste trainingsdag. We starten de training met een analyse  van uw communicatiepatronen die u vervolgens in een opdracht bewust gaat  ervaren. Tussen dag 1 en dag 2 observeert u uw eigen gedragspatroon in de  praktijk. Tijdens dag 2 krijgt u vaardigheden aangereikt om het patroon te  doorbreken en uw invloed te vergroten. In uw eigen werksituatie probeert u tus­  sen dag 2 en 3 deze vaardigheden toe te passen. Tijdens dag 3 oefent u om  moedig en kalm te blijven in voor u moeilijke situaties. Na afloop van de training  voert u met de trainer een nagesprek waarin u reflecteert op de training en  vooruit kijkt naar de volgende stap.

36 

M anagementleergang voor Nieuw e Leidinggevenden  In uw nieuwe rol als leidinggevende verwacht men van u een visie op de  organisatie en de rol van de medewerkers daarin. U staat als coach aan het  hoofd van uw team. U zult ondervinden dat leidinggeven bestaat uit het zoeken  naar een balans tussen sturen op resultaten en het stimuleren van zelf–  organisatie. Het CAP biedt u een managementleergang die de ontwikkeling van  nieuwe leidinggevenden ondersteunt en versterkt.  Resultaat  U ontwikkelt de volgende competenties: 

Leidinggeven: richting en sturing geven aan medewerkers; stijl en methode  van leidinggeven aanpassen aan medewerker(s) en situatie.  Groepsgericht leidinggeven: richting en sturing geven aan een groep  medewerkers. Samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven om  een gesteld doel te bereiken. 

Visie: afstand nemen van de dagelijkse praktijk; concentreren op hoofdlijnen en  lange termijn beleid.  Overtuigingskracht: proberen anderen te overtuigen van een bepaald  standpunt en trachten instemming te verkrijgen.  Zelfontwikkeling: inzicht vergroten in de eigen persoon als belangrijkste  instrument van leidinggeven; inzicht in eigen sterke en zwakke kanten. Op basis  hiervan acties ondernemen om beter te presteren.  Opzet  De Managementleergang bestaat uit Intervisie en Training: 

Intervisie: u neemt een deel van uw werk mee naar de leergang; een  verandering, een project, taak of probleem waarvoor u verantwoordelijk bent.  De collega­deelnemers zullen u coachen bij uw project. Hiervan leert u onder  andere uw coachende vaardigheid te versterken, uw angst om vragen te stellen  weg te nemen, bewuster om te gaan met vraagstukken en tot slot leert u uw  interventie­ en oplossingsarsenaal te vergroten. Tijdens iedere bijeenkomst (4  maal) is er één dagdeel intervisie. 

Training: er staan 3 blokken op het programma:  ­  ­ 

­ 

­ 

Blok 1 bestaat uit ‘Sturen en zelforganisatie’, ‘Visie ontwikkeling’ en  ‘Overtuigend presenteren’.  Blok 2 bestaat uit ‘Personeelsontwikkeling’, ‘Verbinden van organisatie­  doelen met individuele doelen’ en ‘Effectieve personeelsgesprekken  voeren’.  Blok 3 bestaat uit ‘Leidinggeven aan een team’, ‘Werkoverleg als  krachtig instrument’ en ‘Feedback ontvangen en geven ten aanzien van  samenwerken’.  Terugkomdag: volgt nog een terugkomdag, ter verankering van de  eigen ontwikkeling. 

Voorafgaand aan de training en na afloop hiervan, vindt een gesprek op  locatie plaats met de deelnemer en de leidinggevende.  De terugkomdag beslaat een ochtend en een middag. De 3 blokken bestaan  uit 2 dagen en 1 avond. 37 

Training Samenw erken in Groepen  In het samenwerken met anderen zult u niet louter en alleen medewerking  ondervinden. In de training Samenwerken in Groepen leert u belemmeringen  in de samenwerking met anderen op te heffen. Het is een spannende en  intensieve training die u confronteert met de effecten van uw gedrag. U leert  sturing te geven aan uw eigen gedrag en aan dat van anderen in de  organisatie.  Vragen van deelnemers:  ­  ­  ­  ­ 

Hoe overwin ik de weerstand van medewerkers?  Hoe los ikzelf het conflict met mijn leidinggevende op?  Hoe versterk ik mijn overtuigingskracht en invloed tijdens  vergaderingen en hoe voel ik me er meer op mijn gemak?  Hoe ontwikkel ik meer oog voor het proces, zodat ik sneller in de gaten  krijg dat er wat aan de hand is? 

Resultaten van de training:  U ontwikkelt de volgende competenties: 

Samenwerken: bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer  het een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is.  Opbouwend voortgaan op initiatieven van anderen. 

Sensitiviteit: bewust zijn van andere mensen en de omgeving en van de eigen  invloed hierop. Gedrag getuigt van het onderkennen van de gevoelens en de  behoeften van anderen. 

Luisteren: tonen belangrijke informatie te kunnen oppikken uit mondelinge  mededelingen. Doorvragen en ingaan op reacties.  Groepsgericht leidinggeven: richting en sturing geven aan een groep mensen  in het kader van hun taak; een samenwerkingsverband tot stand brengen en  handhaven om het gestelde doel te bereiken. 

Mondelinge communicatie: ideeën en meningen duidelijk maken door  duidelijke taal, gebaren en non­verbale communicatie te gebruiken. Taal en  terminologie aanpassen aan anderen.  W erkw ijze  De trainingsgroep krijgt de volgende taak: zorg met elkaar dat alle individuele  deelnemers zich ontwikkelen in de richting van hun leerdoel. De  samenwerking die ontstaat, vormt het belangrijkste leermateriaal. De groep  doorloopt daarbij voortdurend de stappen van ervaren, reflectie op ervaren,  nieuwe gezichtspunten ontwikkelen op basis van theorie en experimenteren  met nieuw gedrag.  Opzet  De trainingsgroep bestaat uit maximaal 12 mannen en vrouwen die verschillen  qua leeftijd, opleiding en functieniveau. Zo kun je in een groep een medisch  specialist en een directeur van een regionaal dagblad tegenkomen naast een  projectleider van een bouwbedrijf, een secretaresse of een logistiek medewerker.

38 

Door deze heterogene samenstelling vormt de trainingsgroep een afspiegeling  van de samenwerkingsprocessen die in elke organisatie voorkomen. De  ervaring wijst uit dat daarmee de dynamiek in de groep versterkt wordt en  het leereffect voor elke afzonderlijke deelnemer wordt vergroot. 

Er zijn in het gehele TSG leertraject diverse stappen te onderscheiden:  Indien gewenst kan één van de trainers een voorgesprek voeren met u en uw  leidinggevende om te onderzoeken of de training aansluit bij wat u wilt leren  en bij wat de organisatie verwacht.  Tijdens de introductiedag maakt u kennis met de overige deelnemers en de  trainers. U krijgt een toelichting op het programma en iedereen formuleert  zijn leerdoelen voor de training.  U kunt vervolgens uw leerdoelen met uw leidinggevende en/of  personeelsadviseur bespreken en hun feedback in uw leerdoelen verwerken.  De training zelf duurt 4 dagen (11 dagdelen) en vindt plaats in een  conferentieoord. Verwacht wordt dat alle deelnemers zonder onderbreking  aan de training meedoen. Op de laatste dag maakt u een persoonlijk actieplan  voor de periode tot aan de follow up.  Gedurende een termijn van twee maanden brengt u het geleerde in de  praktijk. In die periode kunt u met één van de trainers een individueel  adviesgesprek voeren.  Voorafgaand aan de afrondende tweedaagse neemt de CAP­trainer telefonisch  contact op met uw leidinggevende of personeelsconsulent. De feedback van  uw contactpersoon vormt input voor het laatste trainingsdeel.  Tijdens de tweedaagse wisselt u met de overige deelnemers de gezamenlijke  ervaringen uit. Er is ook aandacht voor specifieke vragen of problemen  waarover u advies wilt hebben en er is gelegenheid om te oefenen.  In de follow­up (5 dagdelen) worden ervaringen van de deelnemers  uitgewisseld en wordt aandacht besteed aan specifieke vragen of problemen  waar u advies over wilt hebben.  \Indien gewenst kan het leertraject afgerond worden in een evaluatiegesprek  met u en uw leidinggevende of personeelsadviseur.

39 

P ersoonlijke Effectiviteit in Tijdsbesteding  In deze training bezint u zich op uw tijdsbesteding. U kijkt kritisch naar de  manier waarop u nu omgaat met uw tijd en energie. U zet stappen om meer  vat te krijgen op uw eigen tijdsbesteding.  Vragen van deelnemers  ­  ­  ­  ­ 

Hoe komt het dat ik altijd haastklussen heb die verhinderen dat ik  toekom aan de taken die essentieel zijn voor mijn functie?  Hoe komt het dat ik altijd te veel werk aanneem?  Hoe komt het dat ik altijd gestoord word tijdens mijn werk zodat ik  nooit mijn werk klaar krijg?  Hoe komt het dat mijn werk me zelfs in mijn vrije tijd niet loslaat? 

Resultaten van de training  U ontwikkelt de volgende competenties:  Organiseren van eigen werk: effectief het eigen werk organiseren door het  formuleren van doelstellingen en het plannen van activiteiten. Beschikbare  tijd en energie richten op hoofdzaken en acute problemen.  Stressbestendigheid: effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag,  teleurstelling of tegenspel.  W erkw ijze  Het accent ligt op de zelfwerkzaamheid van de deelnemers. U maakt  huiswerkopdrachten, formuleert aandachtspunten en oefent aan de hand van  voorbeelden uit uw eigen werksituatie.  In de bijeenkomsten werken we met vier thema’s:  ­  effectief kiezen;  ­  effectief ordenen en verzorgen van de eigen werkstroom;  ­  perfectionisme en het stellen van grenzen;  ­  een goede energiebalans.  Opzet  De training bestaat uit 3 bijeenkomsten van 1 dag met daartussen telkens  tenminste 2 weken. Dit geeft ruimte het geleerde toe te passen en te experi­  menteren in de praktijk.  Bij meer dan 10 deelnemers wordt de training door 2 trainers verzorgd. U  werkt in een groep van maximaal 14 deelnemers.

40