I. METODIKA VEDENÍ PROJEKTU

Etika podnikání a podniková kultura č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

I. METODIKA VEDENÍ PROJEKTU

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR

Etika podnikání a podniková kultura

Projekt Etika podnikání a podniková kultura č.projektu CZ.04.3.07/4.1.02./0318

METODIKA VEDENÍ PROJEKTU TEORETICKÁ ČÁST

Tato prováděcí metodika teoretické části vychází z realizace rozvojového programu 3 interaktivních vzdělávacích kurzů pro manažery, podnikatele a zaměstnance malých a středních podniků a pro předpokládané lektory. Zajišťoval ji 1. subtým vedený doc. Ing. Lidmilou Němcovou, CSc.

Zpracovala: doc. Ing. Lidmila Němcová, CSc., vedoucí 1. subtýmu [email protected]


CÍL KURZU Cílem kurzu je poskytnout pracovníkům v oblasti malých a středních podniků (MSP) potřebné znalosti pro správné pochopení společenské odpovědnosti a pro dovednosti při kvalifikovaném prosazování a uplatňování etiky v podnikání. Při realizaci cílů kurzu se vychází z toho, že je třeba zprostředkovat poznání v oblasti podnikatelské etiky, přičemž pedagogickou práci lze charakterizovat takto: 1) lektoři mají krátkodobý časově vymezený prostor, 2) pedagogický proces vede k získání znalostí a dovedností v oblasti aplikované etiky, 3) jde o proces založený na interakci pedagoga a účastníků, 4) počítá se s aktivním podílem každého účastníka včetně samostatného studia doporučené literatury, 5) nezbytná je kvalita lektora (jeho odborná a etická kompetence), 6) výsledky výuky a studia jsou prověřovány, 7) probíhá hodnocení kurzu se zpětnou vazbou.

OBSAH KURZU „ETIKA PODNIKÁNÍ A PODNIKOVÁ KULTURA“ Výcvikový program kurzu „Etika podnikání a podniková kultura“ má tyto části: I.

PŘEDNÁŠKOVÁ ČÁST a) Tématické okruhy: 1. Úvod do etiky v podnikání 2. Hospodářská etika a společenská odpovědnost 3. Nástroje kultivace podnikatelské etiky 4. Etické řízení b) Přílohy k teoretické části 1a. Program kurzu „Etika podnikání a podniková kultura“ 1b. Světový (globální) étos 2a. Interakce mezi státní správou a podnikateli - Dotazník 2b. Modely etického rozhodování 2c. Etické principy a jejich aplikace při rozhodování 2d. Krátké případové studie pro řízenou diskusi na téma „Etické rozhodování“ 2e. Lubomír Mlčoch: O důvěře 3a. Případová studie Motorola 3b. Dotazník k uplatňování etiky v podnikání 3c. Nástroje kultivace podnikatelské etiky 4. Příklad prolínání firemních kultur a principů řízení II. INTERAKTIVNÍ TRÉNINKOVÝ SEMINÁŘ (zpracováno v samostatné publikaci 2. subtýmem) III. FOLLOW-UP - WORKSHOP Příloha: 5. Návrh osnovy případové studie IV. ODBORNÁ STÁŽ V BELGII V. KONFERENCE „ETIKA PODNIKÁNÍ A PODNIKOVÁ KULTURA“ VI. VYDÁNÍ A DISTRIBUCE SBORNÍKU „BEST PRACTICES“ VII. HODNOCENÍ VÝCVIKOVÉHO PROGRAMU VIII. ZÁVĚREČNÁ DOPORUČENÍ


I. PŘEDNÁŠKOVÁ ČÁST A. TÉMATICKÉ OKRUHY Přednášková část má 4 tématické okruhy: 1. Úvod do etiky v podnikání 2. Hospodářská etika a společenská odpovědnost 3. Nástroje kultivace podnikatelské etiky 4. Etické řízení Specifickým cílem každého tématického okruhu je: - vytvořit filosofický rámec pro celý projekt, - definovat etické principy, nástroje a metody a - diagnostikou způsobilosti metodicky podporovat prohlubování sebereflexe, sebehodnocení a seberozvoje ve vztahu k etice a k jejímu prosazování v podnikatelské praxi. Je zřejmé, že bez teoretického základu a bez znalosti základních pojmů nelze kvalifikovaně vést diskuse a řešit případové studie. Postupuje se od obecného výkladu ke konkrétnímu prosazování metod a nástrojů a k jejich implementaci do podnikové praxe. V rámci časově omezeného výkladu se uvádí příslušná literatura, jejíž znalost umožní hlubší pochopení problematiky. Hodnocení je součástí každého okruhu.

1. tématický okruh: Úvod do etiky v podnikání Cíle Tato část je koncipována v tradičním pojetí jako propedeutika, tj. uvedení do problematiky podnikatelské etiky a podnikové kultury. Obsahuje velmi široké spektrum nejrůznějších problémů z obecné i podnikatelské etiky, proto je nutné u této částí stanovit cíl hlavní a cíle dílčí. Hlavním cílem je vysvětlit účastníkům kurzu klíčové pojmy z obecné etiky - morálka, mravnost, etika, dobro, zlo, svoboda atd. Výklad těchto pojmů a pochopení jejich základních souvztažností umožní účastníkům odpoutat se od laické roviny a přiblížit se k profesionální reflexi problematiky podnikatelské etiky. Dílčí cíle doplňují cíl hlavní. Jde zejména o pochopení nehomogennosti etického myšlení, a to jak z pohledu logické uspořádanosti (v tomto případě se etika se člení na deskriptivní, normativní a metaetiku), tak z pohledu historické nebo také systémové posloupnosti (kde se etika člení na etiku ctnosti, užitku, povinnosti a odpovědnosti). Dále jde o výklad základních etických hodnot důležitých pro ekonomickou praxi (svoboda, spravedlnost, odpovědnost, důvěra, pokrok, prosperita, racionalita apod.) včetně jejich souvztažností. Další dílčí cíl souvisí s podnikovou kulturou: jde o to, aby účastníci kurzu pochopili nejenom strukturu podnikové kultury, ale také její soudobé rysy, které souvisí s přechodem ke znalostní ekonomice a se vznikem tzv. „nové podnikové kultury“. Absolvent bude zejména znát: - základní pojmy - morálka, mravnost, etika, dobro, zlo, svoboda - význam regulativní ideje ve vztahu k normativní funkci etiky - klíčové otázky etiky (Co je dobré? Co je spravedlivé?) - svoboda - základní hodnota praktické činnosti člověka - etika deskriptivní, normativní a metaetika - stručný přehled etického myšlení - klíčové etické hodnoty pro ekonomickou praxi - podniková kultura. Minimální časová dotace: 2 hodiny (1 hodina = vyučovací hodina o délce 50 minut) Metody výuky: přednáška, seminář Doporučená technika: zpětný projektor nebo vizualizér, přenosný počítač Hodnocení okruhu absolventy: řízená diskuse nebo empirický výzkum formou dotazníku. Literatura: a) základní: Seknička, P. a kol.: Úvod do hospodářské etiky, ASPI Publishing, Praha 2001, ISBN 80-85963-40-X Sborník dokumentů IV. celostátní konference v etice v podnikání, Praha 2005 (konference se uskutečnila dne 10. 11. 2005 v Poslanecké sněmovně Parlamentu ČR) b) doporučená:


Anzenbacher, A.: Úvod do etiky, Academia - Karmelitánské nakl., Praha 2001 Kohák, E.: Svoboda, soužití, svědomí. Kapitoly z mezilidské etiky, Sociologické nakladatelství, Praha 2004 Příkaský, J.P.: Etika, Karmelitánské nakladatelství, Kostelní Vydří 2000 Scruton, R. Průvodce inteligentního člověka filosofií, Barrister a Principal – studio, Brno 2003 Šroněk, I.: Etiketa a etika v podnikání, Management Press, Praha 1995 Thompson, M.: Přehled etiky, Portál, Praha 2004 Přílohy:

1a, 1b

2. tématický okruh: Hospodářská etika a společenská odpovědnost Cíle Tato část je koncipována jako mezistupeň mezi obecnou rovinou prvé a konkrétní rovinou třetí části. Hospodářská etika je předkládána nejenom jako akademická disciplína s interdisciplinárním charakterem, ale především jako disciplína praktická, s úzkou vazbou na rozhodovací procesy, které zasahují také do vztahů uvnitř i vně organizace. Jsou probírány rovněž modely rozhodovacích procesů, etická kompetentnost i faktory, které ovlivňují etické jednání jednotlivce. Vedle hledisek ekonomické racionality (inženýrský přístup) se zdůrazňují též humanitní hlediska (etický přístup). Hospodářská etika souvisí s komplexním chápáním postavení podnikatele ve společnosti. Tato reflexe je důležitá i z pohledu tzv. historických perspektiv. V tomto kontextu dochází k seznámení s pojmy společenské odpovědnosti firmy (corporate social responsibility), teorie participujících skupin (stakeholder theory) a teorie podniku jako řádného občana (corporate citizenship). Závěr okruhu vede k pochopení základního poznatku, že smyslem aplikace etiky nemůže být pouhé kritizování skutečnosti, ale především předcházení negativním jevům (na příkladu boje proti korupci). Okruh je doplněn dotazníkem na interakci státní a podnikatelské sféry v ČR. Absolvent bude zejména znát: - pojmy hospodářská, podnikatelská, profesionální, manažerská etika - vztahy mezi praktickou a akademickou sférou - etická infrastruktura na národní a mezinárodní úrovni - názory na postavení podnikatele ve společnosti - významné podnikatelské osobnosti v českých zemích a v zahraničí - úrovně etických rozhodovacích procesů - modely etických rozhodovacích procesů - Kohlbergův model morálního rozvoje - pojem etické kompetentnosti - vnější a vnitřní etiku v organizaci - charakteristika organizací podle stupně etického vývoje - koncepce společenské a morální odpovědnosti organizace (corporate social responsibility) - teorie podniku jako řádného občana (corporate citizenship) - teorie participujících skupin (stakeholder theory) - příčiny korupce - potírání korupce v národním i mezinárodním měřítku. Minimální časová dotace: 5 hodin (1 hodina = vyučovací hodina o délce 50 minut) Metody výuky: přednáška, řízená diskuse, případové studie, dotazníkové šetření, práce s textem, práce s internetem Doporučená technika: PowerPointová prezentace, zpětný projektor, flip chart Hodnocení části kurzu absolventy: řízená diskuse, dotazníky Literatura: a) základní: Bláha J. a Z. Dytrt: Manažerská etika, Management Press, Praha 2003, ISBN80-7261-084-8 Seknička, P. a kol..: Úvod do hospodářské etiky, ASPI Publishing, Praha 2001, ISBN 80-85963-40-X Sborník dokumentů IV. celostátní konference v etice v podnikání, Praha 2005 (konference se uskutečnila dne 10. 11. 2005 v Poslanecké sněmovně Parlamentu ČR) Bohatá M.: Základy hospodářské etiky,VŠE Praha, Praha 1997, ISBN 80-7079-428-3 Mlčoch L.: Ekonomie důvěry a společného dobra, Národohosp. ústav J. Hlávky, Praha 2005, ISBN 80-86729-20-6 Putnová,A.,Seknička,P.: Etické řízení ve firmě. Grada publishing, Praha 2007, ISBN 978-80-247-1621-3 www.transparency.cz www.rpr.cz


www - stránky jednotlivých ministerstev ČR b) doporučená: Frič a kol.: Korupce na český způsob, G+G, Praha 1999, ISBN 80-86103-26-9 Remišová A.: Podnikatelská etika v praxi, Bratislava 1999, ISBN 80-8057-106-6 Geršlová J.: Podnikatelské osobnosti, Slezská universita, Karviná 1994, ISBN 80-85879-01-8 denní tisk, ekonomické časopisy Přílohy:

1a, 2a, 2b, 2c, 2d, 2e

3. tématický okruh: Nástroje kultivace podnikatelské etiky Cíle Hlavním cílem okruhu je ukázat na etické a sociální dimenze podnikání a představit účastníkům možnosti systémového zlepšení podnikatelské etiky a sociálního klimatu ve firmě. Důležité jsou principy transparentnosti, předběžné opatrnosti a leadership. Absolventi kurzu budou v tomto okruhu seznámeni s hlavními nástroji, které je možné aplikovat v podnikatelské sféře, a s kritérii, které z nástrojů jsou vhodné právě pro jejich konkrétní formu aktivit. Jde např.o instituci etického ombudsmana, best practices, mezinárodní standardy, etické kodexy, etický a sociální audit, etické vzdělávání, kulaté stoly, etické komise aj. Problematika bude doplněna o výsledky studií a dotazníkového šetření v České republice o stavu podnikatelské etiky, které budou podkladem pro diskusi o podnikatelském prostředí v ČR. Okruh představuje současný etický koncept v byznysu. Tento koncept je zvláště důležitý při současných procesech globalizace, přinášejících nové výzvy dnešní generaci podnikatelů, která by je měla být schopna řešit s adekvátní znalostí nejnovější teorie a praxe. Absolvent bude zejména znát: - definovat problémy, analyzovat je a řešit, rozhodovat z hlediska etické a sociální perspektivy - chápat a budovat transparentnost ve vlastní firmě - posoudit svoji firmu a vyhodnotit svá rozhodnutí s přihlédnutím k principům transparentnosti a předběžné opatrnosti - umět hodnotit z pohledu etiky vlastní podnikatelskou činnost - vybrat vhodné nástroje pro jejich formu aktivit - aplikovat vhodné nástroje pro zlepšení etického klimatu v podnikatelské sféře - rozpoznat typy řízení a etické principy v řízení - leadership - být schopen definovat etický kodex a poznat jeho přednosti i nevýhody - zvládnout základní principy jeho tvorby - porovnat vlastní praxi s ověřenými mezinárodními přístupy (tzv. best practices) - seznámení se sociálním a etickým auditem a s jeho výhodami i omezeními - znát instituci etického ombudsmana - znát podstatu etického vzdělávání - pochopit souvislosti mezi každodenním rozhodováním a globálními otázkami, které jsou spojeny s podnikatelskými aktivitami. Minimální časová dotace: 5 hodin (1 hodina = vyučovací hodina o délce 50 minut) Metody výuky: přednáška (tvoří 60 procent), řízená diskuse, případové studie, anonymní dotazování při dotazníkovém šetření Doporučená technika: PowerPointová prezentace, zpětný projektor Hodnocení části kurzu absolventy: řízená diskuse.. dotazníky Literatura a) základní: Seknička, P.: Úvod do hospodářské etiky, ASPI Publishing, Praha 2001, ISBN 80-85963-40-X Sborník dokumentů IV. celostátní konference v etice v podnikání, Praha 2005 (konference se uskutečnila dne 10. 11. 2005 v Poslanecké sněmovně Parlamentu ČR) Putnová A., Seknička P., Uhlář P.: Etický a sociální audit - nástroj zkvalitnění řízení, Prospektrum, Praha 2005, ISBN807175-135-9 Putnová,A.,Seknička,P.: Etické řízení ve firmě. Grada publishing, Praha 2007, ISBN 978-80-247-1621-3 Bohatá M.: ETIKA, EKONOMIE A ETICKÝ PŘÍSTUP V TEORII FIRMY. CERGE - NHÚ, DISKUSNÍ MATERIÁL Č. 70, KVĚTEN 1995 DVOŘÁČEK, J.: INTERNÍ AUDIT A KONTROLA. C.H.BECK PRAHA 2000 KRÁLÍČEK, V.: AUDITING, VŠE PRAHA 1997 Putnová, A.: Společenský styk, rétorika, etika podnikání. Studijní text pro magisterské studium, VUT BRNO 2003 ROLNÝ, I.: ETIKA A PODNIKOVÁ STRATEGIE. NAKLADATELSTVÍ BOSKOVICE, 1998 STEINMANN, H. A A. LÖHR: ZÁKLADY PODNIKOVÉ ETIKY. VICTORIA PUBLISHING PRAHA 1995 ŠRONĚK, I.: ETIKETA A ETIKA V PODNIKÁNÍ. MANAGEMENT PRESS PRAHA 1995


b) doporučená: www.eben.org - European Business Ethics Network www.uscib.org - U.S. International Council for Business www.nobribes.org - Anti-Corruption Network for Transition Economics www.wcoomd.org - World Customs Organization www.oecd.org/fatf - OECD Přílohy:

1a, 3a, 3b, 3c

4. tématický okruh: Etické řízení Cíle Cílem tohoto tématického okruhu je integrovat všechny dosud získané znalosti a poznatky tak, aby je účastníci kurzu mohli využít při rozhodování o etických problémech a dilematech. Základem je výklad mnohodimenzionálního pojmu etické řízení. Základ je ve výkladu principů, nástrojů a metod etického řízení. V tomto případě je nutné krok za krokem vysvětlit zásady operacionalizace principů a nástrojů etického řízení. Pozornost je nutno věnovat především výkladu v praxi osvědčených principů etického řízení a operacionalizaci základního nástroje podnikatelské etiky, kterým je kodex etiky. Klíčovou roli v etickém řízení mají základní metody - dialog a konsenzus. Uvedené prvky vytváří základ etické infrastruktury podniku. Velký význam má pochopení souvztažnosti nástrojů etického řízení s osvědčenými praktikami soudobého managementu. Jde zejména o podnikatelskou správu akciových společností, teorii participujících skupin, sociální odpovědnost podniku. Etickým řízením by měly být vytvářeny podmínky pro zavedení integrovaného etického programu, a to prostřednictvím aplikace integrovaných manažerských systémů. Účastníci kurzu by měli pochopit různé úrovně etického řízení a zároveň získat , alespoň základní představu a obsahu a fungování integrovaných programů etiky v rámci integrovaných manažerských systémů. Absolvent bude zejména znát: - principy etického řízení a jejich zavedení do praxe - nástroje a metody etického řízení a jejich souvztažnosti - klíčové etické hodnoty pro ekonomickou teorii a praxi - svoboda, spravedlnost, odpovědnost, důvěra, pokrok, prosperita, racionalita apod. - etická infrastruktura podniku - podnikatelská správa akciových společností - eticko-kulturní cíle - teorie participujících skupin - sociální odpovědnost podniku - integrované systémy řízení - BSC, IMS - integrovaný etický program podniku - souvztažnosti etického řízení a změnového, cílového a projektového managementu. Minimální časová dotace: 3 hodiny (1 hodina = vyučovací hodina o délce 50 minut) Metody výuky: přednáška, seminář, kolokvium, případové studie. Doporučená technika: zpětný projektor nebo vizualizér, přenosný počítač, internet Hodnocení kurzu absolventy: řízená diskuse. empirický výzkum formou dotazníku Literatura: a) základní: Seknička, P. a kol: Úvod do hospodářské etiky, ASPI Publishing, Praha 2001 Putnová, A., Seknička, P., Uhlář, P. a kol.: Etický a sociální audit – nástroj zkvalitnění řízení, Prospektrun, Praha 2005 Putnová,A.,Seknička,P.: Etické řízení ve firmě. Grada publishing, Praha 2007, ISBN 978-80-247-1621-3 Sborník dokumentů IV. celostátní konference v etice v podnikání, Praha 2005 (konference se uskutečnila dne 10. 11. 2005 v Poslanecké sněmovně Parlamentu ČR) b) doporučená: Bohatá, M.: Základy hospodářské etiky, VŠE, Praha 1997 Fotr, J., Dědina, J., Hrůzová, H.: Manažerské rozhodování, Ekopress, Praha 2003 Friedman, A.L., Miles, S.: Stakeholders Theory and Practice, Oxford University Press, New York 2006 Luknič, A. S.: Štvrtý rozmer podnikania – etika, Slovak Academic Press, Trenčín 1994 Rolný, I.: Etika v podnikové strategii, Albert, Boskovice 1998 Trnková, J.: Společenská odpovědnost firem: komplexním průvodce tématem a závěry z průzkumu v ČR, Business Leaders Forum, únor 2004 Přílohy:

1a, 4


B. PŘÍLOHY K TEORETICKÉ ČÁSTI Seznam příloh: 1a. Program kurzu „Etika podnikání a podniková kultura“ 1b. SVĚTOVÝ (GLOBÁLNÍ) ÉTOS 2a. Interakce mezi státní správou a podnikateli - Dotazník 2b. Modely etického rozhodování 2c. Etické principy a jejich aplikace při rozhodování 2d. Krátké případové studie pro řízenou diskusi na téma „Etické rozhodování“ 2e. Lubomír Mlčoch: O důvěře 3A. PŘÍPADOVÁ STUDIE MOTOROLA 3b. Dotazník k uplatňování etiky v podnikání 3C. NÁSTROJE KULTIVACE PODNIKATELSKÉ ETIKY 4. PŘÍKLAD PROLÍNÁNÍ FIREMNÍCH KULTUR A PRINCIPŮ ŘÍZENÍ


PŘÍLOHA 1A

PROGRAM KURZU „ETIKA PODNIKÁNÍ A PODNIKOVÁ KULTURA“ Vzorový program Teoretická část – zajišťuje 1. subtým 1. den: Mgr. Ivan Paul: Úvod (1 hod.) PhDr. Mgr. Pavel Seknička, Ph.D.: Základní pojmy, vývoj etického myšlení, systém hodnot pro ekonomickou praxi (2 hod.) Doc. Ing. Lidmila Němcová, CSc.: Hospodářská etika, společenská odpovědnost v podnikání, korupce a další negativní jevy, význam důvěry (5 hod.) 2. den: Doc. RNDr. Putnová, PhD, MBA: Nástroje kultivace podnikatelské etiky, etický kodex, sociální a etický audit, etické řízení v mezinárodním měřítku, česká realita (5 hod.) PhDr. Mgr. Pavel Seknička, Ph.D.: Etické řízení, etická infrastruktura v podniku a integrované systémy řízení, perspektivy a vize hospodářské a podnikové etiky (3 hod.) Poznámka: Na konci každého bloku vyhrazen čas na diskusi a závěry. Praktická část – zajišťuje 2. subtým – viz Metodika Ing. Hely a ing. Dlouhého ÚVOD DO ETIKY V PODNIKÁNÍ (PhDr. Mgr. Pavel Seknička, Ph.D.) Základní teze: Morálka jako reálná aplikace morálních zákonitostí a pravidel, mravních hodnot, ale i sympatie, důstojnosti a piety. Etika: relativně samostatná věda filozofického charakteru, která je v podstatě teorií morálky, přesněji: věda o mravně relevantním jednání a chování člověka. Regulativní idea: ve své podstatě morální zákonitost či pravidlo, např. zlaté pravidlo morálky. Vztah dobra a zla: Co je dobré? Co je spravedlivé? – základní otázky etiky, ale také: Jak má člověk správně žít? Základní hodnota praktické činnosti člověka: svoboda, vztah mezi rozumem a vědomím, svoboda volby a svoboda vůle, jednotlivé úrovně svobody. Vývoj etického myšlení (stručný přehled): Sokrates, Platon, Aristoteles, Tomáš Akvinský, Thomas Hobbes, John Locke, David Hume, Adam Smith, Emmanuel Kant, J. St. Mill, K. Marx, současná etika. Podnikatelská kultura: charakteristika, funkce a úrovně. Výklad souvztažnosti základních hodnot: svobody a spravedlnosti v kontextu se systémem euro-amerických hodnot v ekonomické a hospodářsko - politické praxi. HOSPODÁŘSKÁ ETIKA (doc. Ing. Lidmila Němcová, CSc.) Základní teze: Základní pojmy aplikované etiky: Hospodářská etika, podnikatelská etika, manažerská etika, profesionální etika aj. - Pracovní definice hospodářské etiky: reflexe etických principů do veškerých podnikatelských činností zahrnujících individuální, korporativní i společenské normy a hodnoty. Tato reflexe se může týkat základních idejí a rozhodování, ale i specifických oblastí (např. marketing, reklama, pracovní vztahy, ochrana životního prostředí aj.). Vznik a vývoj hospodářské etiky jako relativně samostatné vědy: - Názory na postavení podnikatele ve společnosti. Tradice v českých zemích. - Vztah mezi praktickou a akademickou sférou. - Etická infrastruktura na úrovni národní, mezinárodní a globální. Konkrétní příklady (SEE, EBEN, TI aj). Etické rozhodovací procesy: - Etika jako součást rozhodovacích procesů. Posuzujeme co jednotlivý subjekt dělá, může dělat a měl by dělat, aby se choval eticky. - Úrovně etických rozhodovacích procesů: - mikro (úroveň jednotlivce) - střední (jde o střední úroveň podniků a organizací) - makroúroveň (úroveň státu) - mezinárodní - globální (celosvětová) - Modely etických rozhodovacích procesů - Kohlbergův model morálního rozvoje - Faktory ovlivňující etické jednání: - společensko-ekonomické prostředí - individuální vlivy - organizační vlivy


Etické a inženýrské přístupy: - Význam důvěry ve společnosti (práce s textem) - Hodnotová orientace v české společnosti - Etická kompetentnost Etika v organizaci: - vnitřní - vnější Společenská a morální odpovědnost organizace: - Společenská odpovědnost (social responsibility) - mnoho definic i překladů Reflektuje nejenom ekonomickou, ale i sociální a enviromentální oblast; zkoumá kdo, komu a zač je odpovědný. - Morální odpovědnost. Teorie: - Teorie podniku jako řádného občana (corporate citizenship) - Teorie participujících skupin (stakeholder theory) - Pyramida společenské odpovědnosti( pyramida corporate social responsibility) - Charakteristika organizací podle morálního stupně rozvoje Korupce jako příklad negativních jevů ve společnosti: - Příčiny korupce. - Boj proti korupci v mezinárodním měřítku (Transparency international, indexy vnímání korupce a další). NÁSTROJE KULTIVACE PODNIKATELSKÉ ETIKY (doc. RNDr. Putnová, PhD, MBA) Základní teze: ŘEŠENÍ ETICKÝCH DILEMAT: Rozhodovací proces, rozvoj etické představivosti NÁSTROJE KULTIVACE: - Transparentnost - Princip předběžné opatrnosti - Styl řízení / leadership - Etický ombudsman - Best practices - Mezinárodní standardy aj. Etický kodex Etický a sociální audit Aktivity podporující etické řízení v mezinárodním měřítku - Směrnice OECD - Kulatý stůl Caux a jeho pokračování – General Principles (1999) - Kjótský protokol - Lisabonská strategie - Vize 2000 FAKTORY ÚSPĚCHU (podle Omahy) - Globální etické výzvy („Donaldsonovy hypernormy“, Bowieho přístup, vize H. Künga)ev. další ČESKÁ REALITA: VÝSLEDKY VÝZKUMU ETICKÉ ŘÍZENÍ (PhDr. Mgr. Pavel Seknička, Ph.D.) Základní teze: Souvztažnosti metod a nástrojů v etice v podnikání, význam metody dialogu a konsensu. Systém klíčových etických hodnot pro ekonomickou praxi: svoboda, spravedlnost, odpovědnost, důvěra, pokrok, prosperita, racionalita. Principy etického řízení - české a mezinárodní: vztahy k participujícím skupinám na podnikání. Vznik etické infrastruktury v podniku ve vztahu k celistvosti řízení podniku. Integrovaný systém etického řízení v podniku: hodnoty, nástroje, metody. Souvztažnosti systému BSC a klíčových hodnot, role nefinančních ukazatelů.


PŘÍLOHA 1B

SVĚTOVÝ (GLOBÁLNÍ) ÉTOS 1. VLIV PŘIROZENÉHO MORÁLNÍHO PRAVIDLA - ZLATÉ PRAVIDLO MORÁLKY NEJLÉPE JE TENTO ZÁKON CHARAKTERIZOVÁN VE ZLATÉM PRAVIDLU MORÁLKY: CO NECHCEŠ, ABY TI ČINIL JINÝ, NEČIŇ TY JEMU. CO CHCEŠ, ABY TI ČINIL JINÝ, ČIŇ JEMU I TY. UVEDENÉ NEGATIVNÍ I POZITIVNÍ VYJÁDŘENÍ ZLATÉHO PRAVIDLA OBSAHUJE I NUTNOU POKORU, TJ. ČLOVĚK SI UVĚDOMUJE, ŽE NENÍ STŘEDEM VŠEHO DĚNÍ, ALE TAKÉ ŽIJE PRO DRUHÉ A SAMOTNÉ ŠTĚSTÍ VNÍMÁ V CELÉ JEHO KOMPLEXITĚ (CO VADÍ MNĚ - JISTĚ ZRAŇUJE I DRUHÉHO). PŘIROZENÝ MRAVNÍ ZÁKON TAKÉ: - NEPŮSOBÍ POUZE Z VNĚJŠÍHO POPUDU, ALE ZEVNITŘ, COŽ DOKAZUJÍ NAŠE ZKUŠENOSTI: PODVÁDĚNÍ, POMLOUVÁNÍ, VYSMÍVÁNÍ, PŘEHLÍŽENÍ, LHANÍ APOD.; - REFLEKTUJE VLIV SPOLEČENSKÉHO SOUŽITÍ, TOUHU PO JISTOTĚ. 2. ZÁKLADNÍ PLATFORMA SOUDOBÉ DISKUSE O VZNIKU SVĚTOVÉHO ÉTOSU DNEŠNÍ SVĚT JE TURBULENTNÍ, MĚNÍ SE LIDÉ, VZTAHY, VĚCI, ČLOVĚK SE VÍCE VZTAHUJE K NĚČEMU, CO JE STÁLÉ - RELATIVNĚ STÁLÁ JSOU MRAVNÍ PRAVIDLA, JIŽ V 60-TÝCH LETECH 19. STOLETÍ THOMAS BUCKLE NAPSAL: NENÍ POCHYBY O TOM, ŽE NENÍ NA SVĚTĚ NIC, CO BY DOZNALO TAK MÁLO ZMĚN JAKO ONY VELKÉ ZÁSADY, KTERÉ TVOŘÍ MORÁLKU. KE SVĚTOVÉMU ÉTOSU JE TŘEBA DOSPĚT DIALOGEM A KONSENZEM A VYUŽÍT TAK KLÍČOVOU METODU HOSPODÁŘSKÉ, RESP. PODNIKATELSKÉ ETIKY. TAKOVÝ DIALOG MŮŽE PROBÍHAT POUZE ZA URČITÝCH PŘEDPOKLADŮ: - OBĚ STRANY DIALOGU MUSEJÍ BÝT RACIONÁLNÍ, TJ. SCHOPNÉ PODÁVAT A PŘIJÍMAT DŮVODY JEDNÁNÍ; - OBĚ STRANY MUSEJÍ BÝT SVOBODNÉ, TJ. SCHOPNÉ VOLIT, JEDNAT ZÁMĚRNĚ PŘI SLEDOVÁNÍ SVÝCH CÍLŮ A VIZÍ A BRÁT NA SEBE ODPOVĚDNOST ZA SVÉ JEDNÁNÍ; - KAŽDÁ STRANA MUSÍ USILOVAT O SOUHLAS DRUHÝCH A BÝT PŘIPRAVENA DĚLAT ÚSTUPKY PRO DOSAŽENÍ KONSENZU; - KAŽDÁ STRANA MUSÍ BÝT PŘIJÍMÁNA JAKO SUVERÉNNÍ ČINITEL, TJ. SVOBODNĚ JEDNAJÍCÍ; - KAŽDÁ STRANA MUSÍ BÝT SCHOPNA CHÁPAT A DODRŽOVAT ZÁVAZKY, NAPŘ. DODRŽOVÁNÍ SMLOUVY. ZÁKLADNÍ INSPIRACÍ JE ZLATÉ PRAVIDLO MORÁLKY, KTERÉ ZRAČÍ ZÁKLADNÍ MRAVNÍ POSTOJ, NA KTERÉM SE SHODNOU ROZLIČNÉ NÁBOŽENSKÉ, NÁRODNÍ I PODNIKOVÉ KULTURY. 3. KLÍČOVÉ CHARAKTERISTIKY SVĚTOVÉHO ÉTOSU SVĚTOVÝ ÉTOS JE NUTNÉ MINIMUM SPOLEČNÝCH HUMÁNNÍCH HODNOT, MĚŘÍTEK A ZÁKLADNÍCH POSTOJŮ. SVĚTOVÝ ÉTOS JE POSTAVEN NA KONSENZU: - HODNOTOVÉM (ZÁVAZNÉ HODNOTY), - KRITERIÁLNÍM (NEODVOLATELNÁ KRITÉRIA), - POSTOJOVÉM (ZÁKLADNÍ POSTOJE). SVĚTOVÝ ÉTOS NEMÁ TOTÁLNÍ CHARAKTER, ALE JE TO MINIMÁLNÍ ETICKÝ KONSENZUS A NESTÍRÁ ROZDÍLY MEZI NÁRODY, KULTURAMI A RŮZNOSTÍ NÁBOŽENSKÉHO VYZNÁNÍ, ALE TAKÉ MEZI FORMAMI ŽIVOTA, KONCEPCEMI VĚDY, HOSPODÁŘSKÝMI SYSTÉMY. HOSPODÁŘSKÁ ETIKA MUSÍ VNÍMAT VŠE S VĚDOMÍM SOUVZTAŽNOSTI KONKURENCE A ETIKY, ESTETIKY A POLITIKY. ZÁKLADNÍ RYSY KONCEPTU SVĚTOVÉHO ŘÁDU: - VYTVOŘENÍ MEZINÁRODNÍHO KONKURENČNÍHO ŘÁDU, - ZAJIŠTĚNÍ VYSOKÉ FLEXIBILITY FINANČNÍCH TOKŮ A JEJICH VAZBA NA REÁLNÉ HOSPODÁŘSKÉ CÍLE, PŘEDEVŠÍM RŮST ZAMĚSTNANOSTI, - SOCIÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ PROTI NARŮSTAJÍCÍM STRUKTURÁLNÍM ZMĚNÁM, - VYROVNÁNÍ HOSPODÁŘSKÉ A SOCIÁLNÍ PROPASTI MEZI NĚKTERÝMI SVĚTOVÝMI REGIONY, - INTERNALIZACE ROSTOUCÍCH SOCIÁLNÍCH A EKOLOGICKÝCH NÁKLADŮ, KTERÉ PLYNOU Z HOSPODÁŘSKÉ GLOBALIZACE, - KVALITNÍ MEZINÁRODNÍ PRÁVNÍ NORMY. V OBLASTI ETIKY PODNIKÁNÍ VYUŽÍT: - PROBLEMATIKU SOCIÁLNÍ ODPOVĚDNOSTI PODNIKŮ, - CORPORATE GOVERNANCE JAKO NÁVOD PRO NOVODOBÉ PODNIKÁNÍ, TJ. PRO EFEKTIVNÍ SPOJENÍ ORGANIZAČNÍCH, FINANČNCH A ETICKÝCH CÍLŮ PODNIKÁNÍ.


PŘÍLOHA 2A

INTERAKCE MEZI STÁTNÍ SPRÁVOU A PODNIKATELI Dotazník Podnikatelská sféra vstupuje do interakcí se státní správou. Kvalita podnikání je do značné míry ovlivněna i prací státní správy, t.j. činností státních úředníků na všech úrovních. V dnešní době vláda ČR vynakládá úsilí i finanční prostředky k tomu, aby se zlepšil image státních úředníků navenek ve vztahu k obyvatelstvu a aby se zvýšila profesionalita zaměstnanců ve státní sféře. Význam má i příslušný platný etický kodex. Státní zaměstnanec se má chovat jako „public servant“ neboli jeho pracovní náplní má být především služba veřejnosti. Cílem dotazníku je: - zjistit image státního úředníka u našich podnikatelů, u samotných účastníků projektu a u podnikatelské sféry jako takové; - dále zjistit, jaké mají zkušenosti s jednáním a prací státní správy. Výsledky dotazníku nejenom poslouží vlastnímu záměru projektu, t. zn. zvýšení etického vnímání v podnikatelské sféře (která je do jisté míry napojena na státní správu i na celkové etické prostředí společnosti), ale také pomohou předat nové podněty a závěry Institutu státní správy, který jako orgán Úřadu vlády má na starosti vzdělávání zaměstnanců státní správy. Forma: řízené dotazování Otázky: 1. Jaký je podle Vašeho názoru současný image zaměstnance státní správy? 2. Jaký je převážně obecný image zaměstnance státní správy u podnikatelské sféry a u české společnosti? 3. Uveďte osobní zkušenosti s kontakty se státní správou: - pozitivní - neutrální - negativní 4. Uveďte konkrétní příklady vlastních zkušeností. 5. Čím Vás obohatil studijní pobyt v Belgii s hlediska vztahu podnikatele se státní správou?


PŘÍLOHA 2B

MODELY ETICKÉHO ROZHODOVÁNÍ Praxe nám přináší celou řadu problémů, které mají etickou dimenzi, k níž je nutno při řešení přihlížet. Avšak model etického rozhodování nelze postihnout žádným vzorcem, do kterého bychom pouze dosadili příslušné údaje a dospěli k jednoznačnému řešení. Ve skutečnosti se hledají odpovědi na sérii otázek. Proto „etiku považujeme za proces, nikoli za řešení samo o sobě“ (M.Bohatá). Je třeba: a) vyloučit nepodstatné informace, b) identifikovat vlastní etický problém a c) navrhnout principy, na nichž může spočinout etické řešení. Jinými slovy : Model etického rozhodování poskytuje návod pro logickou analýzu etických dilemat a pro hledání řešení. Nemůže dát jednoznačnou odpověď nebo návod, jak rozhodnout v každém konkrétním případu. Mnohé poradenské firmy vytvořily vlastní modely etického rozhodování, které odpovídají na následující otázky v několika krocích. Nejznámější je model firmy Andersen & Co.: 1. Které skutečnosti jsou důležité (identifikace relevantních faktů, je třeba vyloučit nepodstatné informace)? 2. Jaké etické otázky se zde vyskytují (identifikace etických problémů)? 3. Kdo jsou zainteresovaní účastníci (identifikace hlavních aktérů)? 4. Jaké jsou možné alternativy? 5. Jaká je etická stránka alternativ? (Jde o Identifikaci etického obsahu alternativ podle následujících hledisek - na př.: a) hledisko utilitární (užitek, náklady); b) hledisko spravedlnosti, čestnosti; c) hledisko práv a povinností jednotlivých stakeholderů.) 6. Jaké jsou praktické překážky (identifikace praktických omezení) ? 7. Co by se mělo udělat (rozhodnutí a návrh opatření)? 8. Kontrola našeho svědomí; tento krok není uváděn u všech modelů. (Není dobré dělat rozhodnutí pouze na základě vlastního svědomí či intuice - je nutno použít racionálních rozhodovacích nástrojů. Etický filtr.)


PŘÍLOHA 2C

ETICKÉ PRINCIPY A JEJICH APLIKACE PŘI ROZHODOVÁNÍ 1. Principy spojené s teorií užitku: Morální je takové rozhodnutí, které přináší největší užitek co největšímu počtu stakeholderů. Vychází se z toho, že každý člověk má právo na důstojnost a úctu. 2. Princip zlatého pravidla: Nečiň jinému, co nechceš, aby jiní činili tobě. 3. Princip vlastního zájmu (self-interest) - osvícení egoisté: Morální je takové rozhodnutí, které maximalizuje vlastní prospěch, ale přitom nijak úmyslně nepoškodí ostatní účastníky. Vychází se z toho, že jejich práva musí být respektována, ale bere se v úvahu rovněž individuální svoboda, právo jednotlivce si vybírat a právo na soukromé vlastnictví. 4. Princip „Kantovský“ Morální je takové rozhodnutí, které minimalizuje porušování práv ostatních zájmových skupin. Je třeba respektovat základní práva člověka a s dotyčnými skupinami nebo jednotlivci konzultovat event. opatření, která by měla dopady přímé či nepřímé. Závěry: Na všech úrovních rozhodování je třeba - při respektování důstojnosti člověka - uvažovat o důsledcích svého jednání, přebírat osobní odpovědnost za svá rozhodnutí, a to jak v oblasti odborné a právní, tak i etické. Etika se musí stát nezbytnou součástí profesionality v podnikatelské sféře.


PŘÍLOHA 2D

KRÁTKÉ PŘÍPADOVÉ STUDIE PRO ŘÍZENOU DISKUSI NA TÉMA „ETICKÉ ROZHODOVÁNÍ“ Smyslem krátké případové studie je analyzovat postoje respondentů a jejich vnímání etických problémů. Je třeba uvést, o jaký etický problém jde. Posluchači zakroužkují své hodnocení, uvedou a zdůvodní své stanovisko. Tyto krátké případy jsou podkladem pro širokou diskusi, pro interdisciplinární přístupy i pro pochopení složitosti rozhodovacích procesů. Uvádíme dva ilustrativní příklady. 1. Firma zaplatila 500 000 Kč za „konzultace“ úředníkovi státní správy cizí země, který na oplátku přislíbil pomoc při zadání smlouvy umožňující konečný zisk ve výši 10 milionů Kč. Je to podle Vás: - přijatelné, - spíše přijatelné, - spíše nepřijatelné, - nepřijatelné. 2. Podnikatelka se zúčastnila tendru vyhlášeného městem, kde je její manžel starostou. Tento tendr vyhrála. Je to podle Vás: - přijatelné, - spíše přijatelné, - spíše nepřijatelné, - nepřijatelné.


PŘÍLOHA 2E

LUBOMÍR MLČOCH: O DŮVĚŘE Tento výňatek z promočního projevu děkana Fakulty sociálních věd Karlovy univerzity v Karolinu slouží: - k diskusi o významu důvěry ve společnosti a - k pochopení inženýrského a etického přístupu. Člověk sám, malá společenství, jakými jsou rodina, kolektivy v zaměstnání, vztahy obchodní směny, finančnictví, politický život, komunikace mezi dvěma lidmi i komunikace „masová“, tedy i lidská společnost jako národní a mezinárodní společenství - nuže zde všude je nezbytná ona křehká věcička, jakou je vzájemná důvěra. V kmenu slova je víra, a víra znamená spolehnutí se na něco nebo na někoho. Důvěru podporuje konzistence slov a činů, diskrétnost, loajalita, otevřenost jednání, vnímavost k druhému, umění naslouchat a umění vést dialog. Důvěru nahlodává oportunismus ve všech podobách, jimiž člověk prosazuje své individuální zájmy: tedy pokud se lidské ego sníží i ke lži a polopravdě, k úskoku, klamu, podvodu či dokonce k tomu nejhoršímu: násilí a vraždě. Ve světě globální ekonomie, globální výměny informací, v antropologii, jakou přinesla všezahrnující tržní ekonomika, velice záleží na tom, zda procesy učení se lidí ze vzájemných kontaktů a transakcí vedou k hledání, objevování nového a tvůrčího, anebo zda spíše vedou ke snaze o exploataci a zneužívání těch, s nimiž přicházíme do styku. Kultury mohou být postaveny na osobní cti a mohou stát na všudypřítomné korupci. Sdílené mentální modely, ideologie a instituce, rozmanité podnikatelské, finanční i politické kultury rozevírají před námi jakousi mentální mapu oné antropologii, jakou přinesla všezahrnující tržní ekonomika, velice záleží na tom, zda procesy učení se lidí ze vzájemných kontaktů a transakcí vedou k hledání, objevování nového a tvůrčího, anebo zda spíše vedou ke snaze o exploataci a zneužívání těch, s nimiž přicházíme do styku. Kultury mohou být postaveny na osobní cti a mohou stát na všudypřítomné korupci. Sdílené mentální modely, ideologie a instituce, rozmanité podnikatelské, finanční i politické kultury rozevírají před námi jakousi mentální mapu oné globální vesnice, jakou je dnešní svět. To, že se v tomto světě důvěry stále nedostává, se projevuje již v odborných termínech jednotlivých profesních domén, kde se setkáváme s koncepty jako je „ručení“, „smluvní závazky“, „zaštiťovací úsilí“ či „morální hazard“. Čím vyšší je stav nedůvěry ve společnosti, tím vyšší jsou transakční náklady v ekonomické i politické sféře. Transakční náklady jsou vyvolány „třením“ ve společnosti, můžeme-li použít hrubé analogie s fyzikou, a toto tření je dáno mírou naší ignorance - stále nedokonalé racionality člověka - a mírou již zmíněného oportunismu v našem jednání. Jedním z projevů globální propojenosti dnešního světa je skutečnost, že i ve světě vědních disciplín se stále výrazněji prosazují ti, k nimž euroamerická civilizace přišla kdysi v dvojí možné podobě: jako křesťanské misie a jako byznys. Stačí nahlédnout do edičních plánů světových vydavatelství, abychom rozpoznali jména japonských, čínských a indických autorů. A co je pozoruhodné: jsou to oni, kdo nám často připomínají kořeny naší civilizace - na něž jako bychom my sami někdy zapomínali. Profesor Amartya Sen píše již před několika lety na téma „Etiky a ekonomie“, Francis Fukuyama napsal knihu přímo k našemu tématu: „The trust“ - tedy „Důvěra“. A konečně mi dovolte připomenout čínského ekonoma Stevana Cheunga, který vystudoval v USA a stal se předním odborníkem v teorii vlastnických práv, aby se poté vrátil do Hongkongu, kde přednáší instituční ekonomii. Steven Chung říká: „Není-liž pravda, Desatero přikázání bylo ustanoveno k tomu, aby pomohlo snížit transakční náklady ve společnosti?“ Jsou tomu necelé čtyři roky, co jeden z ministrů naší tehdejší vlády na první velké konferenci o etice byznysu u nás na kritiku ze strany amerických obchodních kruhů, že jednání českých obchodních partnerů vyvolává rostoucí nedůvěru zahraničních investorů, odpověděl protitvrzením, že etika našich podnikatelů a manažerů není o nic horší než jinde. A kdo tvrdí opak, nechť to dokáže!? Důvěra se nedokazuje. Důvěra buď je, anebo není. Dokazuje se vina či nevina. Tam, kde soudní jednání nesměřuje a nekončí důkazem viny či neviny, roste zákonitě nedůvěra. Důvěra se snadno ztrácí a těžko získává. Důvěra je součástí společného dobra národa, ba jeho předpokladem. Při našich omezených individuálních i národních zdrojích potřebujeme naléhavě a přednostně investovat do znovunabývání ztracené důvěry. Na rozdíl od výroku, který u nás byl vyřčen v letech devadesátých, a od té doby byl mnohokrát citován, napsal Oliver Wendell Holmes již před sto lety: „Nevkládej svou důvěru v peníze, ale své peníze vkládej do důvěry.“ Jen tehdy nepřevládne ve společenství Proudhonovo přesvědčení, že „vlastnictví je krádež“. Naopak, potřebujeme se dopracovat ke starému anglickému přísloví, že „vlastnictví je důvěra“.


PŘÍLOHA 3A

PŘÍPADOVÁ STUDIE MOTOROLA Shamus O‘Shaunessy byl průbojný chlápek irské národnosti, který dosáhl povýšení ve firmě Motorola v Dublinu a ve věku 42 let byl povýšen na ředitele pobočky Motoroly v zemi s velice odlišnou kulturou od Irska. Společnost věřila v jeho silnou reputaci, který oplývá moudrostí a „přichází se věcem na kloub“. Shamus nikdy předtím nepracoval v zahraničí a liboval si v této výzvě. Týden po příjezdu do Exotiky se začal pečlivě dívat na každou velkou nákladovou položku. Jedna položka ho rychle zaujala, byly to náklady na přepravu. Shamus rozuměl, jak je důležité pro Motorolu, aby měla svoje materiály, dílce a výrobky procleny rychle a bez problémů. Všiml si, že poplatky účtované přepravcem se rychle zvyšovaly po dobu 7 let bez jasného důvodu. Shamus zavolal Petera Plassitta, manažera logistiky. Peter byl rodilý Exotičan, který pracoval pro Motorolu už 21 let. Byl znám pro svoji horlivost mít vše uhlazené a harmonizované. Peter řekl Shamusovi, když byla pobočka před 22 lety otevřena, měli 3 přepravce, Golden Wings Expediters, Quikshoot Brothers a Magic Touch, Ltd. Nejlepším přepravcem se stal Magic Touch a tak se staral o 80-90% dopravy. 75% obchodu Magic Touch bylo s Motorolou. Peter také řekl, že oni rozumí dobře „kultuře exotické byrokracie“. Vědí, jak obstarat všechny špinavé detaily, takže my už nemusíme dělat nic. Později, ještě toho dne, Shamus ucítil problémy. Co jsou to ty špinavé detaily? Proč to stálo tolik je obstarat? A proč byl Peter tak neochotný o tom mluvit? Dříve než mohl Shamus odpovědět na tyto otázky ke své spokojenosti, Ray Brainright odpověděl na ně v novinovém článku. Ray byl charakter, drzý, ambiciózní 28letý reportér, které pracoval jako korespondent v Exotice. V jeho analytických reportážích se těšil ze šokování mezinárodní obchodní komunity děláním srandy z toho, co on nazýval „pokrytectví“. V tomto případě Ray uspěl. Když Shamus četl jeho článek, vybuchl. (Exotic City, Exotika, 15. března) Zahraniční obchodní komunita je plna příběhů o rostoucích nákladech zvaných přepravní. Většina úředníků celní správy je známá pro ochotu přijímat úplatky. Jsou mistři v tahání za nos, když některá zahraniční firma nerozumí „této kultuře“ a odmítá takové platby. Více než několik exotických přepravců je takto živeno již několik let. Vydělávají nejvíce na mezinárodních firmách, které mají krátké dodací termíny. Často jim účtují dvakrát až třikrát více než firmám místním. Jako příklad pro ilustraci Magic Touch, Ltd. Tato společnost má jen asi 12 zaměstnanců a podniká mimo hlavní sídlo, které může být popsáno jako skromné. Má ohromný příjem díky Motorole a několika dalším mezinárodním společnostem. Říká se, že zaměstnanci Motoroly nevidí nic špatného v jejich počínání. Může taková společnost v toto věřit? Jeden by se divil. Shamus si vzal několik minut na vydechnutí. Potom svolal vedení společnosti na schůzku v 13,30 konanou následující den s jednoduchou agendou. „Jak se zachovat v této situaci?“ Shamus se připravil na schůzku a dal dohromady tato fakta: Když Motorola začala operovat na Exotickém trhu dostala od ministerstva rozvoje písemné potvrzení, že tyto praktiky nebudou fungovat a nebudou dovoleny. Ostatní nadnárodní společnosti obdržely to stejné. Situace se změnila. Inflace vzrostla a zvýšené platy celníků byly tím sníženy o inflaci. To vedlo ke ztrátě disciplíny. Vláda země automaticky předpokládá, že je nezbytné zvýšit jejich platy o inflaci, protože by mohly celníci zvyšovat svůj příjem úplatky. Během posledních pěti let pět manažerů se tiše vyjádřilo, že placení „přepravních poplatků“ by mohla být ubohá etická praxe a proto i ubohá obchodní praxe. Dva z manažerů tvrdili, že Motorola musí být v bratrské pozici, i když chce nebo nechce, protože Magic Touch je spojován s Motorolou ve veřejném mínění. Závěrem, všech pět má zájem na tom, že dokud Motorola nepodnikne něco,mohly by ztratit pověst „uncompromising integrity“ a s tím i důležitou obchodní výhodu. Následující den v 13,30 schůzka začala... Otázky k diskusi: 1. Když věděli, že přepravní náklady stoupají, jaká je odpovědnost managementu Motoroly v Exotice? 2. Předpokládejme fakt, že Magic Touch uplácí, co měla Motorola udělat? Je zde spojitost mezi etickým postojem firmy Motorola a Magic Touch? Je Motorola více odpovědná za etiku Magic Touch než Magic Touch za Motorolu? 3. Předpokládejme, že reportáže o úplatcích jsou pravdivé, má být odpovědnost dána na Magic Touch, úředníky nebo vládu té země? 4. Kdo by se v Motorole měl zeptat více otázek? Kdy? A jaké? Měly by Motorola/Exotika vyjít s tímto případem na veřejnost?


PŘÍLOHA 3B

DOTAZNÍK K UPLATŇOVÁNÍ ETIKY V PODNIKÁNÍ Ano Řídíte se při rozhodování etickými principy Investuje vaše firma do kultivace vnitrofiremního prostředí, např. školením? Chápete BE jako součást strategie firmy? Cítíte ohrožení firmy v důsledku nedodržování etických pravidel? Máte ve firmě zpracován etický kodex nebo obdobný dokument? Jste vy osobně ochoten/a spolupracovat na projektech, které se zabývají problematikou hospodářské etiky? Kde spatřujete největší problémy podnikatelské etiky uvnitř firmy? Kde spatřujete největší problémy hospodářské etiky?

Obvykle ano

Zřídka /nevím

Obvykle ne

Ne


PŘÍLOHA 3C

NÁSTROJE KULTIVACE PODNIKATELSKÉ ETIKY OSNOVA PŘEDNÁŠKY: TRANSPARENTNOST: JE FORMOU SPRAVEDLNOSTI A PODMÍNKOU PRO DOBRÉ HODNOCENÍ FIRMY PRINCIP PŘEDBĚŽNÉ OPATRNOSTI: JEDNOTLIVEC I FIRMA BY SE MĚLI CHOVAT JAKO BY POTENCIÁLNÍ RIZIKO BYLO REÁLNÉ; OBAVY EKOLOGICKÉ, BEZPEČNOSTNÍ, STYK S PROBLEMATICKÝMI OSOBAMI A FIRMAMI STYL ŘÍZENÍ / LEADERSHIP CO ZNAMENÁ BÝT LEADEREM: - VYTVOŘIT A SDĚLIT VIZI BUDOUCNOSTI, - UKÁZAT SMYSL DĚNÍ KOLEM NÁS, ABY DÁVAL NADĚJI DO BUDOUCNA, - UMĚT KULTIVOVAT KULTURU ORGANIZACE, - VZBUZOVAT DŮVĚRU ETICKÝ OMBUDSMAN BEST PRACTICES HTTP://BENCHMARKINGNETWORK.COM/ MEZINÁRODNÍ STANDARDY ISO NORMY 9000, ISO 14 000 TQM SA 8000 AA 1000 OHSAS 18001 ETICKÝ KODEX UKÁZKOVÝ PŘÍKLAD KODEXU: - VZTAHY SE ZÁKAZNÍKY - VZTAHY K AKCIONÁŘŮM A OSTATNÍM INVESTORŮM - VZTAHY K DODAVATELI - VZTAHY K VLÁDĚ A MÍSTNÍM ORGÁNŮM - PLACENÍ DANÍ - VZTAHY S KONKURENCÍ - OTÁZKY TÝKAJÍCÍ SE MEZINÁRODNÍHO OBCHODU - VZTAHY K MAJITELŮM - VZTAHY MANAGEMENTU K ZAMĚSTNANCŮM ETICKÝ A SOCIÁLNÍ AUDIT FINANČNÍ AUDIT: - ZÁKON Č. 552/91SB. (O STÁTNÍ KONTROLE) - ZÁKON Č. 513/91 (OBCHODNÍ ZÁKONÍK) NEFINANČNÍ AUDIT: - ENVIRONMENTÁLNÍ AUDIT - PERSONÁLNÍ AUDIT - AUDIT PRODUKTIVITY - TECHNOLOGICKÝ AUDIT - AUDIT JAKOSTI - AUDIT INFORMAČNÍCH TECHNOLOGIÍ - AUDIT SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ CÍLE: - TRANSPARENTNOST - KONTROLA MOCI PRO VŠECHNY SKUPINY „STAKEHOLDERS“ ANALÝZA SOCIÁLNÍHO KLIMATU VE SPOLEČNOSTI PŘÍNOS PRO MANAGEMENT MOŽNOSTI ZNEUŽITÍ GLOBÁLNÍ ETICKÉ VÝZVY „DONALDSONOVY HYPERNOMY“ BOWIEHO PŘÍSTUP VIZE H. KÜNGA OTEVŘENÉ OTÁZKY ČESKÁ REALITA DISKUSE


PŘÍLOHA 4

PŘÍKLAD PROLÍNÁNÍ FIREMNÍCH KULTUR A PRINCIPŮ ŘÍZENÍ VÝROBNÍ ZÁVOD NUMMI (NEW UNITED MOTOR MANUFACTURING INC.) VYBUDOVANÝ V USA SPOLEČNOSTMI TOYOTA A GENERAL MOTORS SE STAL JEDNÍM Z NEJÚSPĚŠNĚJŠÍCH SPOLEČNÝCH PODNIKŮ V HISTORII SVĚTOVÉHO AUTOMOBILOVÉHO STROJÍRENSTVÍ. VE SPOLEČNÉM PROJEKTU SE SPOJILY DVĚ VELKÉ SVÉBYTNÉ KORPORACE VYZNÁVAJÍCÍ ODLIŠNOU FIREMNÍ KULTURU A PRACUJÍCÍ PODLE SVÝCH VLASTNÍCH PRINCIPŮ. JEDNÁNÍ O PROJEKTU BYLO ZAHÁJENO V ROCE 1983, KDY TOYOTA NA SEBE PŘEVZALA ODPOVĚDNOST ZA ŘÍZENÍ PODNIKU A JEHO FINANČNÍ VÝSLEDKY A DÁLE SE ZAVÁZALA DO SPOLEČNÉHO PODNIKU VLOŽIT 100 MILIONŮ USD. AMERICKÁ STRANA DO PROJEKTU VLOŽILA POUZE VÝROBNÍ ZÁVOD REMONT V KALIFORNII, V NĚMŽ BYLA UKONČENA VÝROBA V ROCE 1982. PROSTŘEDÍ CHÁTRAJÍCÍHO ZÁVODU BYLO NEVÁBNÉ, KVALITA PRACOVNÍ SÍLY ŽALOSTNÁ - NEOMLUVENÉ ABSENCE, ALKOHOL, DROGY NA PRACOVIŠTI BÝVALY BĚŽNÝM JEVEM. ODBORY SILNÉ, NEKOMPROMISNÍ, NEÚSTUPNÉ. TO JSOU VÝCHOZÍ PODMÍNKY. V LETECH 1983 AŽ 1985 ŘEŠENY TYTO PROBLÉMY: - TVRDÁ KONKURENCE - FORD A CHRYSLER (OMEZENÍ PRO OD FTC PRO JOINT VENTURE, KTERÉ TRVALO AŽ DO R. 1993), - ODBORY - FUNDAMENTÁLNÍ ROZDÍLY V PŘÍSTUPECH MEZI USA A JAPONSKEM, - NOVÉ PRINCIPY ŘÍZENÍ - SNAHA NASTOLIT ATMOSFÉRU VZÁJEMNÉ DŮVĚRY A SPOLUPRÁCE, - NÁROČNÝ VÝBĚR PRO DĚLNICKÉ PROFESE (ODMÍTNUTO BYLO POUZE 10% UCHAZEČŮ - ASI 300), - VÝCVIKOVÉ „ORIENTAČNÍ KUZY“ - TÝMOVÁ PRÁCE OGANIZACE PRÁCE, JAPONSKÁ KONCEPCE ORGANIZACE VÝROBY, ŘÍZENÍ KVALITY. NOVÁ PODNIKOVÁ KULTURA BYLA POSTAVENA NA KVALITATIVNĚ JINÉM CHOVÁNÍ MONTÉRŮ, NA JINÉ INTENZITĚ PRÁCE, ALE I NA ODLIŠNÉM ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ, KLÍČOVOU SE STALA KVALITA. PROLNUTÍ RŮZNÝCH PODNIKOVÝCH KULTUR VEDLO VE SVÉ PODSTATĚ KE VZNIKU TŘETÍ, KTERÁ STÁLA NĚKDE NA POMEZÍ OBOU: - VZÁJEMNÁ ÚCTA, - UVĚDOMĚLÁ DISCIPLÍNA, - PODPORA TVORBY A INOVACÍ, - TVRDÁ DISCIPLÍNA A PODŘÍZENOST - POŘÁDEK A JAKO ZÁKLAD DŮVĚRA, - KOMPETENTNOST, - GARANCE ZAMĚSTNANOSTI - JISTOTA O ZÍTŘKU, - DŮRAZ NA KOMPLEXNOST A ZDOKONALOVÁNÍ.


II. INTERAKTIVNÍ TRÉNINKOVÝ SEMINÁŘ Zpracováno v samostatné metodice 2. subtýmem (vedoucí Ing. Vlastimil Hela).

III. FOLLOW-UP - WORKSHOP Probíhá formou workshopu (před nebo po odborné stáži) Cíle: - slouží k prohloubení poznatků z odpřednášené látky - prezentace a řešení případových studií (viz příloha 5) - výměna zkušeností mezi účastníky Časová dotace: 5 hodin (1 hodina = vyučovací hodina o délce 50 minut)


PŘÍLOHA 5

NÁVRH OSNOVY PŘÍPADOVÉ STUDIE Doporučuje se, aby případová studie měla tyto části: - Název - Cíl - Úvod - Pohled do praxe (analýza v podniku) - Rozbor - Belgická zkušenost a zkušenost z kurzu - Návrh na řešení situace - Závěr - Použitá literatura Závěrečné práce (případové studie) nemají být vědeckými nebo analytickými studiemi. Má jít o práce prakticky orientované. Mohou však nad rámec požadavků obsahovat hlubší teoretické vstupy, pokud autoři se budou věnovat důkladnějšímu studiu celé problematiky. Témata prací je třeba se všemi autory předem prodiskutovat, nabídnout jim osnovu práce, což však nemá bránit případné osobní kreativitě při zpracování vybraného tématu. Témata by měla být vázána na praxi, a to ve vztahu k profesionálnímu zaměření každého autora i s přihlédnutím k jeho dosavadním zkušenostem. Hlavní důraz je třeba položit na konkrétní postupy nebo návrhy, jak zlepšit etické klima vlastního pracoviště.


IV. ODBORNÁ STÁŽ V BELGII Pracovní návštěvy malých a středních podniků a subjektů podporujících podnikání během odborné stáže v Belgii (podle profesního zaměření účastníků, v menších skupinkách). Cíle: - výměna zkušeností - uvědomění si společných a rozdílných jevů v zemích EU z hlediska podnikatelské etiky - poznání nástrojů k prosazování etiky ve firmě - navázání kontaktů mezi českými a belgickými podnikateli Časová dotace: 5 dnů pobytu a cesta

V. KONFERENCE „ETIKA PODNIKÁNÍ A PODNIKOVÁ KULTURA“ Ukázkový program závěrečné konference v rámci projektu „Etika podnikání a podniková kultura“: 9:45 – 10:00 h Registrace účastníků 10:00 – 10:10 h Zahájení konference Krátké představení projektu Mgr. Ivan Paul, projektový manažer SP ČR 10:10 - 10:20 h Spolupráce SP ČR a VKW Mirek Černý, Svaz křesťanských zaměstnavatelů, Belgie 10:20 - 10:40 h Zhodnocení projektu z pohledu vedoucích pracovníků subtýmů Doc. Ing. Lidmila Němcová CSc., Společnost pro etiku v ekonomice Ing. Vlastimil Hela, Team Training, s. r. o. 10:40 – 11:30 h Vystoupení Prof. ing. Lubomíra Mlčocha „Ekonomie důvěry a společného dobra“ 11:30 – 11:45 h Přestávka 11:45 – 12:45 h Vystoupení účastníků projektu – zkušenosti s absolvováním projektu, případové studie (cca 5 účastníků) 12:45 – 13:00 h Společná diskuse 13:00 – 13:15 h Slavnostní předání certifikátů účastníkům projektu 13:35 – 14:30 h Společný oběd formou rautu 14:30 – 15:30 h Představení knihy „Etické řízení firmy“ (Společnost pro etiku v ekonomice) 15:30 h Konec konference

VI. VYDÁNÍ A DISTRIBUCE SBORNÍKU „BEST PRACTICES“ Sborník Best Practices má obsahovat závěrečné práce účastníků projektu napsané po odborné stáži. Obzvláště zdařilé a inspirativní práce mohou být aspoň ve zkrácené podobě prezentovány na závěrečné konferenci k projektu. Ve shodě s cílem projektu se očekává, že každý frekventant - po reflexi teoretických i praktických poznatků získaných účastí v daném projektu včetně krátké odborné stáže - především uplatní etické principy, které bude implementovat do vlastní praxe.

VII. HODNOCENÍ VÝCVIKOVÉHO PROGRAMU Hodnocení probíhá po každém výukovém okruhu a slouží ke zlepšení vzdělávacího procesu. Každé hodnocení má několik fází: 1. anonymní vyjádření účastníků (s použitím dotazníků), 2. veřejná diskuse skupiny s pedagogy, 3. pedagogové a vedoucí projektu projednávají výsledky fází 1 a 2. Po absolvování všech částí výcvikového programu i po konferenci se realizuje závěrečné hodnocení celého projektu.


VIII. ZÁVĚREČNÁ DOPORUČENÍ Na základě hodnocení ve všech etapách lze shrnout tato závěrečná doporučení: - program zaměřený na etiku v podnikání a na podnikovou kulturu v rámci multiplikace rozšiřovat a nabízet dalším podnikatelským subjektům v České republice - odbornou stáž v Belgii lze nahradit návštěvou vybraných zahraničních podniků a nadnárodních společností, které působí přímo v ČR (úspora nákladů i času na dopravu) - zařadit i návštěvu českých podniků, které mohou být příkladem v oblasti etického řízení - vyhotovit pomůcku (skripta).


Projekt

,,Etika podnikání a podniková kultura“ č.projektu CZ.04.3.07/4.1.02./0318

METODIKA VEDENÍ PROJEKTU PRAKTICKÁ ČÁST 1

V rámci této metodiky je popsán postup pro vedení 2. kurzu

Zpracoval: Team Training, spol. s r.o. Autoři: Ing. Petr Dlouhý, Ing. Vlastimil Hela


Pozn.: FCH - znamená flipchart nebo slide v prezentaci, PL – pracovní / informační list 1. den ČAS AKTIVITA Zahájení semináře TT a úvodní slovo trenéra - viz text

POPIS Citát: Etika hraje významnou roli v byznysu, ať je to přímo vidět nebo ne, ať už si to přiznáme či nikoliv.

POMŮCKY Úvodní FCH

Centrace

1,11,21 - pojďme se na věci dívat jinak.... - mozek, etika je v pravé části a není jí dost, protože jsme spíše levomozkoví....

Představení účastníků

Účastníci vedou rozhovory ve dvojicích a představí ostatním jeden druhého.

Krátké úvodní zamyšlení

Reflexe k citátu ve dvojících - jiných PL citát dalajlámy se 3 úkoly - propojení s představením (interaktivně g i tím vyslat signál, že to nebude dvoudenní přednáška!)

PL Pár slov k zamyšlení - citát dalajlámy

Cíle semináře

Zřejmě využít v průběhu trenérova komentáře i odkazu na slova z části Úvodní slovo trenéra. Zdůraznit slovo JAK v hlavním cíli semináře – přihrávka na smeč v části Cíle semináře obecně.

PL Cíle + časový plán semináře

Cíle semináře obecně

Uvědomění si - znalosti - dovednosti – vnitřní postoje

FCH

1. seminář: CO?, 2. seminář: JAK? + rovina postojů - PROČ g rozehrávka i k bodu následujícímu: Bludné kruhy - pochopit jak je to s postoji atd.

PL Samonaplňující se proroctví - kruh očekávání

Kruh za „zmapováním“ přínosů - pro vysvětlení kritického postoje jejich, resp. dalších lidí ke všemu, co se týká etiky...

PL Moje postřehy ze semináře

Nezačínáme od nuly aneb máme na co navázat...

FCH

Připomenutí prvního semináře

Co jste si zapamatovali, odnesli z prvního semináře, nad čím více přemýšleli, co jste již uplatnili...? V zadávacím komentáři připomenout: seminář jako most, zrcadlo a příležitost. Individuálně na kartičky na FCH. Poté diskuse... Hospodářská etika

Symbolické znázornění různých úrovní: mikro-, mezo-, makroúroveň a nadnárodní úroveň)

FCH s obrázky člověk - firma - mapa ČR - světadíly (zeměkoule)

V komentáři k PL Hospodářská etika podtrhnout slovo ZMĚNIT.

PL Hospodářská etika - včetně úkolu

Uvést: pro naši orientaci vás požádáme o vyjádření - na základě vašich zkušeností - k následujícímu vyjádření. Pod heslem škála od 0 - 100 %. Nakolik dle vás platí heslo ve vašem oboru činnosti? Nalepit lepicí bod. Diskuze.

FCH Vyplatí se chovat se eticky?!


Cesta od ubližování (neetické chování) přes zdržení se ubližování = neubližování (etické chování) k vytváření přínosů (etické chování „vyššího řádu“)... Etika v podnikání je do jisté míry specifickou oblastí etiky, byť zůstává její součástí; zabývá se hledáním rovnováhy mezi ekonomickými zájmy a společenskými důsledky chování podnikatelů. Určitě by bylo žádoucí, aby subjekt počínající si eticky na své chování nedoplácel. Jinak vyjádřeno: aby se etické chování vyplácelo - v širokém slova smyslu. Zamyslet se nad souladem trhu (ekonomického pohledu) - práva - etiky. Vyslat apel na význam harmonizace TRH - PRÁVO ETIKA na všech úrovních.

FCH s větami: „Došli jsme již téměř na hranu možností zákonných úprav?“ atd.

Nadstavba nad právními normami etika - projevující se třeba i ve formě dobrovolné autoregulace. Zároveň díky např. logu „Korektní podnikání“ a členství v tomto sdružení (zal. 2003, sdružující jak výrobní podniky, tak i sdružení, asociace a organizace obchodní) konkurenční výhoda... - nakolik dnes už platí? Jaké jsou vaše osobní zkušenosti s přijímáním dobrovolné autoregulace? Dva různé módy vnitřního přístupu a od něj se odvíjejícího myšlení a chování

Propojit JAK ANO g orientace na řešení („solution talk“), PROČ NE gorientace na problém („problem talk“).

FCH JAK ANO – PROČ NE

Důvody pro zvýšenou orientaci na etiku

Reflexe ... proč vy osobně... co to přinese vašemu podniku? Zde se pracuje s jejich postoji... - PROČ

PL Důvody...

(Viz mezinárodně např. zkušenost SHELL) Taková zkušenost či obava může být důvodem... Poté diskuze ve skupině a zápis na FCH

FCH Máte osobní zkušenost / obavu ze zákaznického bojkotu?

Je rozdíl mezi důvody a přínosy, byť někdy k překrytí asi dojde... Diskuze ve skupině a zápis na FCH - dle pokynů na PL. Konečnou podobu „přínosů“ však zvážit na místě . v návaznosti na výstupy z práce nad „důvody“.

FCH Jak byste prodal(a) chladničku Eskymákovi? PL Přínosy

Trenér má na FCH napsané přínosy dle semináře 1 (případně využít kartiček) - obecná rovina. Přínosy uváděné významnými firmami - konkretizace!

FCH

Přínosy plynoucí ze zvýšené orientace na etiku

Kodifikace etického přístupu - VIZE

Centrace „Kde je sever?“ Hra Supertanker g možnost vyzkoušet si etické chování vůči nemocnému, g ekologii vůči krajině . bezpečná, byť zdlouhavá cesta, g pravidla na supertankeru - hodnoty, cíle, VIZE, hodnoty Kde se dá etický přístup kodifikovat? Ve VIZI ... a firemních hodnotách. Připomenout vazbu na koncept etického řízení


- podniková filozofie, resp. zapracování strategických etických cílů do celkové strategie podniku. Dále se budeme věnovat zejména VIZI, krátce také MISI a STRATEGII – zejména s ohledem na jejich vzájemné vazby, a to jak se v nich etický přístup může promítnout. Hodnoty zatím necháme trošku stranou... To rozhodně není proto, že bychom je podceňovali, naopak. Vyčleňujeme jim dále v semináři značný samostatný prostor - s následným propojením na firemní (podnikovou) kulturu. Symbolika: vize - hlava, mise - srdce atd., bez detailního komentáře.

Případně FCH M-V-Man

Kodifikace etického přístupu - VIZE (pokračování)

Kodifikace etického přístupu – STAKE-HOLDERS

Úkol obsažený v PL: Navrhněte formulaci do vaší firemní VIZE, v níž vyjádříte záměr respektovat etické principy v podnikání.

PL Co je VIZE? PL Základní účel vize

+ další doplnění k VIZI, MISI, STRATEGII...

FCH Má vaše firma, organizace, instituce VIZI?

Vazba mezi loajalitou a vizí...

PL Loajalita k... PL Příčiny neloajality

Matice Stakeholders - vysvětlit a později dát níže popsané zadání, vyjasnit si: Ve vztahu ke kterým stakeholders má vaše firma, organizace, instituce největší etické problémy? Z čeho vyplývají, s čím souvisejí, jak se projevují...? Odkazovat se na ZPE i v jiných částech, určitě např. v části Etický kodex.

FCH Zlaté pravidlo etiky: Čiň druhým to, co chceš, aby oni činili tobě.

Prakticky to znamená, že když se budeš ke druhým chovat dobře, je tady velká šance, že i oni se budou dobře chovat k tobě. Manažeři jsou odpovědní za to, že jejich firma splní očekávání každého, s nimž je v interakci. Kdo je to „každý“. Jsou obecně nazvání stakeholders. Patří sem všechny zájmové skupiny - akcionáři, pracovníci, zákazníci, dodavatelé, místní komunita atd. Popis stakeholders: Akcionáři jako stakeholders - mají nárok na to, aby si jim jejich investice úspěšně zúročili, například díky efektivní výrobě - mají nárok na, aby byli otevřeně informováni o situaci v podniku, což ne všichni manažeři respektují – není se čemu divit, často pro firmu pracují léta, zatímco akcionáři, burzovní spekulanti bývají spíše dočasnými majiteli Pracovníci jako stakeholders - všichni pracovníci mají nárok na to, aby měli vhodné pracovní podmínky, přiměřenou odměnu a slušné zacházení

PL Matice stakeholders


- pracovníci jsou dospělí lidé, a ne stroje - měli by mít pocit spoluvlastnictví - i když nejsou akcionáři - některé firmy považují trénink a rozvoj pracovníků za jejich právo (jsou však i firmy, které přetahují pracovníky vyškolené u konkurence) - lidé jsou motivovanější a pracují mnohem inteligentněji, když věří v to, co dělají a ve firmu, pro kterou pracují - firma, která má jasný hodnotový systém, hledá snadněji nové spolupracovníky a snadněji je udrží - jednoduše - etika chování ke spolupracovníkům se vrátí v úspěšnosti firmy Zákazníci jako stakeholders - nejlepší byznys je opakovaný byznys a nejlepší reklamou je spokojený zákazník - dobré obchodní praktiky mají na pozadí etické chování - zákazník má právo na kvalitu a srovnatelnou cenu stejně jako na bezpečný produkt Dodavatelé jako stakeholders - vnímá firma své dodavatele jako nepřátele nebo jako partnery? - dostávají adekvátní odměnu za své dodávky? - dostávají zaplaceno včas? Místní komunita jako stakeholders - každá firma má své „sousedy“, k nimž by se měla chovat eticky (znečištění ovzduší, vod apod.) Vyšší princip jako stakeholder - životní prostředí - trvale udržitelný život - další generace... Živě - Probrat, kde mají jejich firmy, organizace, instituce největší etické problémy? Ve vazbě na dodržování smluv vůči dodavatelům, zákazníkům, pracovních smluv? Při dodržování plateb? V korektnosti poskytovaných informací? Z čeho vyplývají, s čím souvisejí, jak se projevují...? Úkol: Zpracování matice stakeholders ve vaší firmě

PL Matice stakeholders ve vašem podniku

Je jasné, že zájmy stakeholders jsou protichůdné, a tak je rolí manažerů tyto zájmy balancovat. Pro hledání rovnováhy se nabízí otázky, které formuloval Immanuel Kant: - Je možné chovat se universálně ke všem? Jednal by každý v této situaci stejně? - Respektuje to všechny živé bytosti? - Bylo by to akceptovatelné pro všechny racionální živé bytosti? Ukazuje se čím dál víc, že dobrý přístup k etice, provázený etickým chováním, přináší úspěch v podnikání. Proto řada podniků funguje na etických základech, jejichž uplatňování vede k úspěchu. Odpovědnost


Kdo je zodpovědný za to, jak se podnik chová? Uvědomuje si jeho vedení svoji etickou a morální odpovědnost? Když se diskutují zájmy podniku, kdo reprezentuje zájmy stakeholders? Pozn. Zdůraznit - do projektu: - zařadit následující prvek - podnik si vytvoří nástroj, který umožní vědomě se zabývat zájmy stakeholders, zohledňovat je při svých rozhodováních a balancovat je mezi sebou. Např.: zájmy akcionářů se zájmy životního prostředí, zájmy zákazníků apod. - Jak se vedení podniku ujistí, že se skutečně v celém podniku uplatňují zásady etického chování? Byrokratická pravidla úspěšná nebývají. Mnohem efektivnější - v době, kdy se delegují pravomoci i odpovědnosti - je vytvořit systém hodnot nebo principů pro všechny úrovně podniku, jako průvodce při každém jejich rozhodování. Mnoho podniků to řeší tzv. etickým kodexem, který popisuje a nastavuje podniková pravidla pro chování a jednání (rozhodování) ve vztahu k jednotlivým stakeholders - zájmovým skupinám. Kodifikace etického přístupu – Etický kodex

Začít provokací na FCH: Etický kodex je jenom zástěrka. FCH: Etický kodex je jenom zástěrka. Sběr názorů + diskuze. V ní se dostat i k otázce: Jak tedy pohlížíte na EK? Jako na nástroj prospěšný či limitující... při rozhodování...? A co byste říkali označení Kodex etiky? (Respektujeme označení užívané na 1. semináři, byť bychom upřednostnili označení KE). V ČR má EK zpracováno 20 %, v záp. Evropě cca 30 % a v USA 75 % firem (viz snímek 12 prezentace Doc. Putnové)... a podíl společností se zpracovaným EK se dále zvyšuje! Zdůraznit, že ve vztahu mezi etikou (filozofií morálky) a morálkou (vyžadující zdokonalení) hraje klíčovou roli „regulativní idea“. To je zapotřebí zohlednit při „nastavení“ etického kodexu. Význam - dle Kodex pomáhá Doc. Putnová - snímek 13) Jenom odkázat. Struktura - dle Ukázkový příklad kodexu (Doc. Putnová - snímek 14) Jenom odkázat. EK - součást konceptu etického řízení (připomenout). Vytvoření EK, jeho publikování samo o sobě nestačí. Musí se „prodat“ pracovníkům firmy (i majitelům a manažerům - zejména v případě malých soukromých firem s jasnými vlastnickými vztahy). Nejlépe tváří v tvář a osobním příkladem. Úspěšné firmy si tento systém budují na třech základních principech: - čestnost a poctivost - jak součást morálky


- osobní odpovědnost - je životně důležitá pro každý podnik, který chce být blízko svým zákazníkům a respektovat kvalitu - common purpose (společný význam, smysl) je pojivo, které drží moderní podnik pohromadě. Když lidé něco dělají a věří, že to má smysl, pak do toho vkládají přiměřenou energii. Tyto firmy (= dříve uvedené jako úspěšné) zřejmě patří k těm, které hledají a nacházejí cesty k harmonizaci etiky s právem a trhem - a snaží se vyhnout dilematu: Etika, nebo přežití firmy? Úspěch ANO - JAK ho však bylo dosaženo?

FCH Nakolik vaše firma, organizace, instituce respektuje při snaze o úspěch zásady etiky?

V komentáři případně zmínit: Podnikání = odvaha a poctivost g úspěch (viz pozvánka na IV. celostátní konferenci o etice v podnikání dne 10. 11. 2005) - zde jsou dva principy... s dodatkem, že pro dosažení úspěchu jsou samozřejmě nutné ještě další faktory... Ukázky EK + odkazy na materiály Doc. Putnové Změny

PL ke zpracování EK a práce s ním

EK, jeho existenci, zpracování, interpretovat jako podmínku nutnou, nikoliv však postačující. Otevírání firmy bude pokračováním (vyústěním) úsilí nastartovaného zpracováním EK, bude podmínkou (snad již) postačující. Ptát se: Nakolik je otevřená / se otevírá vaše firma, organizace, instituce...? Kontrola veřejností se totiž zdá být neobyčejně významným pomocníkem pro dosažení toho, aby principy etiky byly v souladu se skutečnými postoji a činy firmy. Aby byla tato kontrola možná, musí existovat transparentnost... Otevírání - to je ZMĚNA. Abychom dospěli tedy i k té transparentnosti, bude se zřejmě ještě muset mnohé ZMĚNIT v nás, našich firmách, organizacích, institucích - a také ve vnějším prostředí... My se však snažme držet stále v úrovni mikro- a mezo... a tam MĚNIT. Vytvářet „ostrůvky pozitivní deviace“... a z nich postupně vytvořit nadkritické množství potřebné k ... Připomenout: Své chování můžeme změnit jen my sami. (Pozor na „české švejkování“!) Možná pro snadnější orientaci zkušeného průvodce, poradce...

FCH

Vysvětlit princip změny z A do B, potřebné kroky při postupu atd.

PL Management změny (Koridor života, Změna systému ze stavu A do stavu B) PL Podmínky pro úspěšný start změny PL Signály pro rozlišení fáze přechodu ke změně


2. den Změny (pokr.)

Krátká prezentace Kotterova modelu: Zmínit vazbu mezi N x V x P > O a mezi Kotterovými 8 kroky (nastartování - úspěšné završení). Prezentovat proto, aby si účastníci semináře uvědomili, jak komplexní záležitostí je proces změn - a že změny firemní kultury jsou něčím, co se ukotvuje až v závěru tohoto procesu...

A 4 k jednotlivým krokům a 3 kartičky: - rozmrazení status quo, - zavedení nových postupů, - podpora trvalého ukotvení

POZOR: Kotter zdůrazňuje, že je CHYBNÉ začínat změny PL Osm kroků ve firmě snahou o změnu firemní kultury a dokumentuje úspěšného procesu to výsledky výzkumů! změny (schéma) PL Osm kroků úspěšného procesu změny (popis jednotlivých kroků) PL Sedm prvků efektivní komunikace vize

Firemní kultura

Vyslat signál návaznosti k části Změna firemní kultury

PL Matice plánování komunikace

Který typ FK máme?

PL FK - cvičení

Definovat, že pro nás firemní = podniková kultura (resp. kultura organizace, instituce...). Firemní = podniková kultura je potom pro nás užším pojmem než kultura podnikání (viz též slova Dr. Sekničky).

FCH pro vyhodnocení cvičení

Bez velkých komentářů a rozborů - jako zdroj informací

PL FK - popis

pro účastníky: popis FK. 1. Připomenout 3 základní úrovně podnikové = firemní kultury: • hodnoty a ideje, • podniková ideologie, • systém symbolů. 2. Připomenout klíčová východiska pro hodnoty podnikové = firemní kultury: • 3S: soutěživost, svoboda, solidarita A než se pustíme do tématu Změna firemní kultury, podívejme se hlouběji na hodnoty. Hodnoty

Návaznost na podstatnou část jedné ze 3 základních úrovní firemní kultury - viz část Firemní kultura (a také na VIZI s jejími vazbami nejenom na MISI, STRATEGII, nýbrž i HODNOTY). Hra Dívka a námořník

PL Příběh dívky a námořníka + FCH

Zmínka o Desateru z hlediska vymezení hodnot. Výraznou pozornost věnovanou hodnotám „prodat“ PL Osobní hodnoty případně i s komentářem, že třeba také koncept etického řízení vychází z:


• procesu hodnotového sebeuvědomování + • etického kodexu a využití dalších nástrojů podnikové etiky (EK je rovněž věnována výrazná pozornost) • podnikové filozofie, resp. zapracování strategických etických cílů do celkové strategie podniku (viz též část VIZE...). Hodnoty prolínají prakticky vším, co se etiky dotýká... Hodnotový systém a postoje jsou součástí individuálních vlivů působících na etické jednání, společně s organizačními vlivy a vnějším podnikatelským prostředím. Na tomto semináři věnujeme pozornost zejména hodnotám - a také organizačním vlivům (g připomenutí: soustřeďujeme se na to, za co nesou odpovědnost a co mohou ovlivnit účastníci semináře). Změna firemní kultury

PL Změna firemní kultury (pravděpodobně jenom 2. část: předpoklady) Seznámit se dvěma metodikami: D - V - Z + Spirála

PL Změna firemní kultury (proč, za jakých okolností, předpoklady úspěchu / neúspěchu)

S využitím PL + FCH inspirovaných publikací L. Pfeifer, M. Umlaufová: Firemní kultura /Síla sdílených cílů, hodnot a priorit/

PL Firemní kultura a změna - metodika D-V-Z PL Firemní kultura a změna - metodika spirály

Etický audit

Uvést etický audit jako jeden z možných posunů v jejich FK, připomenout si význam... Obrázek schody – amorální... lepit body na FCH FCH SWOT se zaměřením na etiku...mini audit FCH SWOT S jeho využitím zpracují účastníci SWOT své firmy, PL SWOT organizace, instituce...

Dotazník na monitorování, zpětnou vazbu

Aby věděli, jak jim etický proces pokračuje, zda dělají to, PL Návrh dotazníku co mají dělat... Cvičení - návrh

Projektový management

Zařazení v semináři obecně a konkrétně - zde „prodat“ jako poskytnutí dalšího nástroje pro praktickou implementaci - JAK? Obdobně jako u části Změny.

Osobní projekt - zadání

Kam zaměřit své další úsilí? Zvažte, jakému tématu se chcete ve vašem projektu věnovat.... Návod ve třech úrovních integrace Etiky do PK Ať si pro svůj projekt vyberou některou z nich. Tři úrovně integrace etiky do podnikové praxe: - podniková kultura - klíčové etické hodnoty - etický kodex - tradice podniku - organizační kultura - etické vedení (etika jako součást strategie)

PL Projektový management

PL Tři úrovně integrace etiky do podnikové praxe


- strategické plánování - organizační struktura - komunikace - kontrola a hodnocení - socializační proces - motivace a stimulace - školení, vzdělávání - training on the job - výběr zaměstnanců Návrhy pro podnikové aktivity - jejich osobní projekty: - rovné příležitosti pro muže i ženy, etnické skupiny i menšiny, mladé i staré, lidi se sníženou pracovní schopností, mladé matky... zamezení sexuálnímu obtěžování - přijímání nových pracovníků a jejich udržení porozumění jejich potřebám, flexibilní pracovní doba, různé typy pracovních smluv... analýza toho, proč lidé f irmu opouštějí - vzdělání - zajištění rozvoje, vzdělávání pracovníků - zdraví pracovníků - periodické preventivní prohlídky, fitnes centrum na pracovišti, monitorování stresu, poradenství, alkoholová politika, kouření na pracovišti - odchod do penze - příprava lidí na odchod do penze, postupný přechod do penze - životní prostředí - znečišťování nejbližšího okolí, firemní stavby v souladu s okolní krajinou... - vztahy ke komunitě - sponzorování sportovních klubů, spolků, obcí... - sponzorství a etika - respektování principu předběžné opatrnosti (ve vztahu k rizikům ekologickým, bezpečnostním obavám, styku s problematickými osobami a firmami) - etika a reklama Hodnocení semináře

Hodnocení semináře účastníky

Příprava na stáž v Belgii

Organizační pokyny na cestu do Belgie

Závěr

Být etický, je víc než jenom se chovat eticky. Znamená to převzít osobní odpovědnost. Rozhodnutí je na nás, každý den...

PL Firemní kultura a změna - Váš projekt s využitím metodiky spirály

FCH

Znovu připomenout: Svůj přístup, své chování můžeme PL Můžeš... změnit jen my sami! Vyhodnocení semináře + vyjasnění ohledně zaměření 1⁄2denního WS WS bude veden ve spolupráci s představiteli SEE. Osobní plán, závazek Poznámky k osobnímu projektu 1. Osobní projekt - role vedoucích pracovníků a její zabudování do projektu pouze jednoduchý odkaz na to, že klíčovou roli mají manažeři Role manažerů v procesu a jak ji zabudovat do projektu... 2. Etický rámec pro každého člověka osobní projekt, akční plán – co já udělám jinak: Když podniková odpovědnost znamená individuální odpovědnost, jaká je moje situace?


Co pro mne osobně znamená - dobré nebo špatné, správné nebo nesprávné? V projektu je důležité, zaměřit se na konkrétní osoby, aby každý věděl a uměl žít etické principy a řídit se jimi v každé situaci. (Lhal jsem zákazníkovi, udělal jsem si 300 kopií pro své vlastní účely?.... Manažeři se dostávají do situace, kdy musí srovnávat své osobní hodnoty s úkoly, které na ně klade jejich pozice a říkají si – vždyť není jiná možnost. To však neřeší jejich vnitřní konflikt vede to ke stresu. Na místě je osobní rozvoj, který vede k takovému chování, které je v souladu s žebříčkem osobních hodnoty a kdy jednají v pracovních situacích stejně, jako se svojí rodinou nebo přáteli. Jedním z principů je dodržování zákona. Etika však musí být za tím, co děláme a jak myslíme, ne jenom v tm, co říkáme. Lidé jsou přece etické bytosti. Jedna z cest jak postupovat je vnímat okolí i sebe sama, analyzovat svá rozhodnutí. Při rozhodování si manažer muže položit následující otázky: Jaké o sobě budu mít mínění? Jak se budu cítit, když se to dozví moje rodina? Jak mi bude, když se to bude publikovat v novinách? Jaké základní etické principy uplatním a jak to ovlivní moje rozhodování? Cvičení - např. brainstorming - co by se měli manažeři v naší firmě naučit dělat jinak... aby to naši firmu posunulo směrem k etice... (vedení SP... komunikace...) Případně modifikovat terminologii - s ohledem na složení skupiny na semináři. Další využitelné pracovní listy a cvičení Etická dilemata: situace na autobusové zastávce; Hardland - INT-BANK; situace z konkrétního firemního prostředí účastníků Při konfrontaci s etickým dilematem mohou pomoci následující principy, na jejichž pozadí je Maslowova hierarchie lidských potřeb: 1. Radost a utrpení - principiálně každý člověk chce být šťastný a chce se vyhnout utrpení. Pravidla odměňování a trestání jsou v rukách manažera. 2. Souhlas a nesouhlas - někteří lidé dodržují pravidla jenom proto, aby získali souhlas svého šéfa a vyhnuli se jeho nesouhlasu a nepřízni. 3. Pýcha a ostuda - někteří lidé jsou motivování sounáležitostí k nějaké sociální skupině, rodině, komunitě, spolku, pracovnímu týmu, přátelům. Takto motivovaní šéfové konzultují svá rozhodnutí se svými spolupracovníky. 4. Loajalita a stud - „moje firma je dobrá nebo špatná“, šéfové se snaží vychovávat loajální spolupracovníky. 5. Prospěšnost - existují možnosti pro to, aby se dosáhlo co možná největšího prospěchu pro co největší počet lidí. 6. Spravedlnost a nespravedlnost - některé z etických principů jsou natolik universální, že stojí nad firemními pravidly. Cvičení: Přistihli jste svého kolegu při krádeži firemního materiálu - co uděláte? Řeknete to svému šéfovi? Proč? Zamyslete se nad touto otázkou a napište si své rozhodnutí a jeho zdůvodnění. Pokud vaše vyjádření začne slovy: To záleží na...., pak si napište více odpovědí a jejich zdůvodnění. Ano, řekl bych to...

Ne, neřekl bych to....

Když bych to neřekl, mohu být potrestán i já...

Kolegové mi to vrátí stejným dílem

Souhlas a nesouhlas

Pomohl jsem....

Kolegové mne budou považovat za kamaráda...

Pýcha a ostuda

V našem týmů si vážíme každého, V našem týmu jsme k sobě navzájem loajální... kdo se takto chová

Loajalita a stud

V naší firmě je zakázáno krást: Je mojí povinností dodržovat pravidla....

Není to náplň mé práce podávat hlášení na druhé...

Prospěšnost

Krádeže oslabují naši firmu a tím ztrácíme všichni....

Z dlouho dlouhodobého pohledu má přece náš systém samokontrolu

Spravedlnost a nespravedlnost

Krádež je špatnost a nesmí se tolerovat....

Spravedlnost je tady od toho, aby působila dlouhodobě a ne aby sloužila ke kritice druhých.

Radost a utrpení


Zdroj: Ashridge College Viz PL Etika v našem každodenním životě • Hodnoty pro nové milénium • Vztah dvou rovin podnikatelské etiky: akademické a podnikatelské • Osmisměrka s pojmy k etice - individuálně, případně ve dvojicích, aby vyřešili rychleji... • Skládačka se špejlemi • Tichá pošta“ + povídka Halleyova kometa • Rozdělení dortu 3 řezy na 8 stejných dílů • Obraz mé etické firmy, organizace, instituce...


Projekt

,,Etika podnikání a podniková kultura“ č.projektu CZ.04.3.07/4.1.02./0318

METODIKA VEDENÍ PROJEKTU PRAKTICKÁ ČÁST 2 PRACOVNÍ DOKUMANTACE

V tomto dokumentu jsou uvedeny informační a pracovní listy pro účastníky 2. kurzu.

Zpracoval: Team Training, spol. s r.o. Autoři: Ing. Petr Dlouhý, Ing. Vlastimil Hela


Pár slov k zamyšlení... V současnosti je možné být na druhých lidech mnohem nezávislejší než kdykoliv předtím. To vede k poklesu respektu k druhým lidem, jisté míře izolace od svého okolí, soutěživosti a závisti. Moderní průmyslová společnost je jako velký stroj, v němž je jednotlivec jenom nepatrnou součástkou, která se bez možnosti volby musí pohybovat podle toho, jak se hýbe celý stroj. To platí i na úrovni jednotlivých firem, národů a zemí. Vede to k absenci etických principů. Namísto klidu a štěstí je tady napětí a utrpení. 14. dalajlama - Etika pro nové milénium (volně zpracováno)

Úkol pro vás: 1) Zamyslete se, prosím, individuálně nad uvedenými slovy. 2) Projednejte své pocity, dojmy, názory... se svou sousedkou, se svým sousedem. 3) Představte nám všem myšlenky své sousedky, svého souseda. Dodejte o své partnerce, partnerovi v dialogu, co uznáte za vhodné... a přitom, prosím, respektujte etické principy...


CÍL SEMINÁŘE Seminář má hlavní cíl: • zamyslet se, hledat cesty, učit se, jak dostat principy hospodářské etiky do úrovně individuální a podnikové etiky, souhrnně tedy podnikatelské etiky, a jak přispět k vytváření firemní kultury „vyššího řádu“. Od tohoto hlavního cíle se odvíjí obsah semináře.

ČASOVÝ PLÁN SEMINÁŘE Časový plán semináře má tuto podobu: 1. den: 09.00 – 11.30 12.30 – 15.30 (16.15)

zahájení semináře a jeho dopolední část odpolední část

2. den: 09.00 – 11.30 12.30 – 15.00 (15.30)

dopolední část odpolední část, vyhodnocení a ukončení semináře

HOSPODÁŘSKÁ A PODNIKATELSKÁ ETIKA Hospodářská etika je relativně samostatnou vědní disciplínou od 70. let minulého století. Na vymezení toho, co je hospodářská etika, resp. etika v podnikání, existují různé pohledy. Pro naše účely budeme respektovat definici hospodářské etiky tak, jak ji uvádí PhDr. Pavel Seknička ve své publikaci Úvod do hospodářské etiky: „Definice hospodářské etiky - zahrnuje morální normy a hodnoty, které usměrňují jednání a chování v ekonomice. Do popředí vystupuje hodnocení specifického jednání - zda je správné či nesprávné, etické či neetické. Jde především o aplikaci etických nástrojů v podnikatelském procesu, kde základním úkolem hospodářské etiky je hledání rovnováhy mezi ekonomickými zisky a společenskými důsledky. Hospodářská etika neformálními prostředky usměrňuje podnikatelské chování a jednání. ...Hospodářská etika může být také chápána i jako reflexe etických principů do veškerých hospodářských činností, zahrnujících individuální, korporativní i společenské normy a hodnoty.“ Na našem semináři se soustředíme zejména na podnikatelskou etiku, a to: • mikroúroveň, zabývající se etikou a vztahy jednotlivých osob, tj. zaměstnanců, zaměstnavatelů, spotřebitelů, dodavatelů, investorů apod. (individuální etika) a • mezoúroveň, zaměřenou na ekonomické organizace, např. firmy, svazy spotřebitelů, profesní asociace (podniková etika). Mimo naši hlavní pozornost zůstává makroúroveň (hospodářská etika) a také nadnárodní úroveň (globální etika). Určitě respektujeme jejich význam. Chceme se však soustředit v prvé řadě na to, o čem bezprostředně rozhodujeme a za co také neseme přímou odpovědnost. A co můžeme také ZMĚNIT... Úkol pro vás: Zamyslete se, prosím, individuálně nad tím, jak mikroúroveň ovlivňuje mezoúroveň - a naopak mezoúroveň mikroúroveň. Své postřehy zapište. ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................................................


MOJE POSTŘEHY ZE SEMINÁŘE Postřeh ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... Využití v praxi ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... Souvislosti ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................................................


SAMONAPLŇUJÍCÍ SE PROROCTVÍ ... aneb jak nás ovlivňuje to, v co věříme... „Člověk je tím, v co věří.“ Anton Pavlovič Čechov

můj postoj k situaci, druhému člověku moje přesvědčení

utvrzuje

ovlivňuje

výsledek

moje očekávání

ovlivňuje

ovlivňuje

moje chování

moje myšlení

ovlivňuje

Naše přesvědčení, postoje vznikají v našem nitru - podvědomí a sami se naplňují, často bez našeho vědomého působení ...

Změna postoje může vyvolat domino efekt, může změnit naše myšlení i chování v mnoha situacích, a v konečném důsledku i například výsledek našich vztahů s druhými lidmi.


DŮVODY... ... vedoucí k tomu, že se osobně zabývám nebo do budoucna chci zabývat etikou v rámci své firmy, organizace, instituce...

Úkol pro vás: Uveďte, prosím, své důvody: ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... Poté diskutujte ve skupině a zapište hlavní myšlenky na flipchartový papír.

PŘÍNOSY... ... důslednější aplikace etických principů v naší firmě, organizaci, instituci...

Úkol pro vás: Uveďte, prosím, možné / očekávané přínosy: ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... Poté diskutujte ve skupině a zapište hlavní myšlenky na flipchartový papír.


CO JE VIZE? 1/2 Vize představuje určitý obraz budoucnosti s komentářem vysvětlujícím, co by mělo lidi vést k jeho vytvoření. To, co dnes odlišuje dlouhodobě úspěšné firmy od úspěšných krátkodobě či dokonce od těch neúspěšných, je schopnost formulovat vize, získat pro ně svoje lidi a společně k nim směřovat promyšlenými cestami. Vize bojuje často s dilematem: obecnost versus detailnost. Co byste například řekli vizi „být skvělou společností“? Zřejmě byste měli pocit, že se jedná o téměř nic neříkající formulaci a vzápětí byste se ptali alespoň po rámcových upřesněních (v čem, kde, v jakém časovém horizontu...?). Na druhou stranu účinnou vizi nepředstavuje ani několik centimetrů silná kniha popisující všechny detaily kýženého budoucího stavu a cesty k němu či beznadějně všeobecný seznam pozitivních hodnot. Co je tedy účinná vize? Vedení přední americké pojišťovací společnosti věří, že při transformaci jejich firmy pomáhá následující prohlášení: „Naším cílem je získat ve svém oboru během deseti let vedoucí postavení ve světě. Když už tento termín používáme, vedoucím postavením rozumíme vyšší příjmy, větší zisk, více inovací uspokojujících potřeby našich zákazníků a atraktivnější pracovní podmínky, než nabízí naši konkurenti. Dosažení těchto ambiciózních cílů bude pravděpodobně vyžadovat každoroční dvouciferný nárůst příjmů a zisku. Určitě to bude znamenat, že musíme být méně orientovaní na americký trh, zaměřit se více externě, podstatně omezit byrokracii a stát se společností nabízející spíše služby než produkty. Jsme upřímně přesvědčeni, že pokud budeme pracovat společně, tato změna bude možná a během procesu jejího uskutečnění vytvoříme firmu, které si její akcionáři, zákazníci, zaměstnanci i okolní komunity budou vážit.“

CO JE VIZE? 2/2 Toto prohlášení je poměrně stručné (počet slov příliš nepřekračuje stovku). Obsahuje však hodně informací. I když nenabízí podrobný návod, udává směr, protože: • eliminuje mnoho možností (např. stát se konglomerátem, zůstat společností orientovanou výhradně na americký trh, chovat se bezohledně ke svým zaměstnancům), • zaměřuje se na oblasti potřebující změny (např. zaměřit se na služby a jejich úroveň místo zaměření na izolované jednotlivé produkty, tedy snaha stát se řešitelem situace klienta), • stanovuje jasné cíle (číslo jedna celého oboru v časovém horizontu deseti let). Zabývá se vztahem s důležitými zájmovými skupinami a deklaruje nezneužívající přístup k nim. Díky rozsahu je poměrně snadno sdělitelná. Rozšířená verze zabírá tři stránky a podrobněji se zabývá proveditelností a vytýčením strategií. Ovšem i obsah třístránkového dokumentu může být vysvětlen během pěti minut. A to je důležité. Zapamatujte si, prosím, velmi důležité pravidlo. Vizi je zapotřebí dokázat vysvětlit během pěti minut, a to tak, abyste vzbudili o ni zájem. Je prověřenou skutečností, že vize má vycházet z racionální analýzy podniku, jeho tržního prostředí včetně konkurence a očekávaných trendů („umění vidět neviditelné“). U uvedené vize je možné si povšimnout, že trendů, jako jsou globalizace a nové technologie, využívá jako výhody. První návrh vize často přichází od jednoho člověka. Poté je obvykle podrobně probírán s koalicí. Proces tvorby vize působí často zmateně, bývá obtížný a někdy velmi emotivní. Pro úspěšné uvedení vize do života je zapotřebí na ni navázat: • strategií, • plány a rozpočty. Důležité jsou i vazby na misi (poslání) a hodnoty.

Jack Welch říká: Formulujte vizi a nechte na zaměstnancích, jak si s její realizací poradí.


ZÁKLADNÍ ÚČELY VIZE Vize má 3 základní účely: • vyjasnění obecného směru • motivace k vykročení • rychlá a účinná koordinace Pokud lidé neznají směr, tak se může mj. stát, že budou sice usilovně pracovat, dělat „věci“ správně, nebudou to však ty správné „věci“... Tedy budou-li vůbec usilovně pracovat... Představte si následující situaci. Kolem poledne se v jednom parku nacházejí tři skupiny lidí. Schyluje se k lijáku. V první skupině někdo řekne: „Vstaňte a pojďte za mnou.“ Když se dotyčný dá do kroku a následuje jej jen pár lidí, začne křičet na ty, co zůstali sedět. „Řekl jsem vstát, a to hned!“ Ve druhé skupině se ozve: „Budeme se muset přesunout. Mám plán. Každý vstane a vydá se směrem k té vysoké jabloni. Udržujte si, prosím, alespoň půlmetrový odstup od ostatních členů skupiny a neutíkejte. Nenechávejte si tady žádné osobní věci a u toho stromu určitě zastavte. Až tam budeme...“ Ve třetí skupině někdo řekne ostatním: „Za pár minut začne pršet. Co kdybychom se přesunuli pod tu velkou jabloň. Budeme tam docela v suchu, chráněni před deštěm, a můžeme si k obědu natrhat čerstvá jablka.“ Tyto tři možnosti se využívají i ve firmách. První můžeme označit jako autoritativní přístup, druhou jako mikromanagement, třetí jako vizi. První dva uvedené přístupy mohou sloužit k udržení již existujících systémů, stěží však k jejich přeměně v něco ještě lepšího. Určitě sami dokážete nalézt odpovědi na to, v čem jsou jejich slabá místa.

LOAJALITA K... V zásadě existují dvě možnosti, kam / k čemu může být loajalita ve firmách orientována: 1. Objekty loajality a nositeli odpovědí jsou zde lidé, vesměs nadřízení. Ti vědí, co je správné v případech, kdy si podřízení nevědí rady. Když někdo řeší situaci, která není rutinní a vyžaduje ne zcela běžné rozhodnutí, zeptá se nadřízeného, co má udělat. Ten rozhodne (pokud neodešle záležitost ještě výše v hierarchii firemního managementu) a „problém“ je vyřešen podle jeho rozhodnutí. Výhodou prvního přístupu je, že „šéfové mají věci pod kontrolou“. Platí za to poměrně vysokou cenu, bývají zavaleni operativními záležitostmi. Společnost s takto preferovaným objektem loajality bývá označována jako firma vedená lidmi. 2. Lidé svou loajalitu vztahují k firemním myšlenkám a cílům. Řeší-li situaci a mají několik možností, neobracejí se primárně na nadřízeného vedoucího pracovníka. Místo toho se ptají, která možnost vede k naplnění firemních cílů a lépe odpovídá firemním myšlenkám - a tu potom volí. Na nadřízeného se obracejí teprve tehdy, když je situace příliš nestandardní nebo existenčně závažná. Výhodou druhého přístupu je „uvolnění rukou“ manažerů. Mohou se soustředit na opravdu důležité věci a přemýšlet o strategických souvislostech. Společnost s tímto typem upřednostňované loajality nese zpravidla označení firma vedená myšlenkami. LIDÉ

VIZE

Preference typu loajality ve společnosti má přímý vliv na firemní kulturu. Reálná funkční kultura je pochopitelně - v určitém poměru - směsí obojího. Kultura firmy vedené lidmi se lépe uplatní při nastolování rovnováhy, kultura firmy vedené myšlenkami je vhodná v rozvojové etapě řízení.


PŘÍČINY NELOAJALITY Chceme-li se seriózně zabývat neloajalitou lidí, potřebujeme si ujasnit, k čemu vlastně mají být lidé loajální. K firmě, jejím lidem, myšlenkám? (Viz pracovní list Loajalita k... s uváděnými dvěma základními možnostmi, k čemu může být loajalita ve firmě vztahována) Firmy řízené myšlenkami bývají považovány za ty, jež mají celkově vyšší potenciál než firmy řízené lidmi. Zastavme se tedy u nich. Přitom si dovolím podotknout, že v dobře nastaveném systému by se loajalita k myšlenkám a loajalita k lidem neměla dostat do rozporu. Vedoucí pracovníci v optimálním případě představují a zosobňují firemní myšlenky. Co bývá příčinou, že zaměstnancům chybí schopnost a / nebo chuť naplňovat firemní cíle a myšlenky? • Firma nemá myšlenky, které by lidé mohli sdílet. V takovém případě je třeba začít úplně od začátku a tyto myšlenky definovat. • Firma myšlenky má, zaměstnanci je však neznají nebo nechápou. Zde jsme už o něco dále. Naším úkolem je lidi orientovat, tedy firemní myšlenky srozumitelně vysvětlit a „přivést je k lidem“ tak, že každému zaměstnanci pomůžeme pochopit význam těchto myšlenek pro jeho každodenní práci a naučíme jej firemní myšlenky při jeho každodenní práci také používat. Významnou roli sehrává kontext vykonávaných úkolů. • Firemní myšlenky jsou pochopeny, nejsou ovšem podporovány. V této třetí situaci nás čeká úkol skloubit zájmy firmy s potřebami zaměstnanců, zajistit, aby lidé pochopili, že naplnění myšlenek je v jejich zájmu. To je ostatně podstatou motivace lidí. Tady máme největší šanci na úspěch, pokud se zájmy zaměstnanců firmy berou v úvahu již při definici systému firemních myšlenek.

DEFINICE + ORIENTACE + MOTIVACE!!!

MATICE STAKEHOLDERS Manažeři jsou odpovědní za to, že jejich firma splní očekávání každého, s nimž je v interakci. Kdo je to „každý“? Obecně jsou označováni jako stakeholders. Patří sem všechny zájmové skupiny - akcionáři, pracovníci, zákazníci, dodavatelé, místní komunita atd. propojené s firmou. Akcionáři jako stakeholders - mají nárok na to, aby se jim jejich investice úspěšně zúročily, například díky efektivní výrobě - mají nárok na, aby byli otevřeně informováni o situaci v podniku, což ne všichni manažeři respektují - není se čemu divit, často pro firmu pracují léta, zatímco akcionáři, burzovní spekulanti bývají spíše dočasnými majiteli Pracovníci jako stakeholders - všichni pracovníci mají nárok na to, aby měli vhodné pracovní podmínky, přiměřenou odměnu a slušné zacházení - pracovníci jsou dospělí lidé, a ne stroje - měli by mít pocit spoluvlastnictví, i když nejsou akcionáři - některé firmy považují trénink a rozvoj pracovníků za jejich právo (jsou však i firmy, které přetahují pracovníky vyškolené u konkurence) - lidé jsou motivovanější a pracují mnohem inteligentněji, když věří v to, co dělají, a ve firmu, pro kterou pracují - firma, která má jasný hodnotový systém, hledá snadněji nové spolupracovníky a snadněji je udrží - jednoduše - etika chování ke spolupracovníkům se vrátí v úspěšnosti firmy Zákazníci jako stakeholders - nejlepší byznys je opakovaný byznys a nejlepší reklamou je spokojený zákazník - dobré obchodní praktiky mají na pozadí etické chování - zákazník má právo na kvalitu a srovnatelnou cenu stejně jako na bezpečný produkt Dodavatelé jako stakeholders - vnímá firma své dodavatele jako nepřátele nebo jako partnery? - dostávají adekvátní odměnu za své dodávky? - dostávají zaplaceno včas? Místní komunita jako stakeholder - každá firma má své „sousedy“, k nimž by se měla chovat eticky (znečištění ovzduší, vod apod.) Vyšší princip jako stakeholder - životní prostředí


- trvale udržitelný život - další generace... Úkol pro vás: Ve vztahu ke kterým stakeholders má vaše firma, organizace, instituce největší etické problémy? Z čeho vyplývají, s čím souvisejí, jak se projevují...? ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................................................

MATICE STAKEHOLDERS VE VAŠEM PODNIKU Úkol pro vás: Pojmenujte své STAKEHOLDERS a popište jejich hlavní zájmy a vazby na etické principy: Stakeholders Akcionáři jako stakeholders

Pracovníci jako stakeholders

Zákazníci jako stakeholders

Dodavatelé jako stakeholders

Místní komunita jako stakeholder

Vyšší princip jako stakeholder

Zájmy

Vazby na etické principy


ETICKÝ KODEX ALIAS KODEX ETIKY Úkol pro vás: Promyslete si a zapište hlavní myšlenky, které by měly být zahrnuty do etického kodexu vaší firmy: ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................................................

MANAGEMENT ZMĚNY Koridor života Na Zemi žije dnes jenom 0,1% živých organismů, ze všech, kteří se v ní v dosavadní historii vyskytly. Zbývajících 99,9% nepřežilo pro nedostatek schopností se přizpůsobit měnícím se životním podmínkám, evoluci. To se děje i v podnikatelském prostředí. Firmy, které se nedokáží přizpůsobit, zanikají. Akceptování změn, které přináší dnešní svět je nezbytnou podmínkou růstu firmy i každého člověka. Kdo se chce udržet v koridoru života, v 1. lize, musí přijímat adekvátní opatření a tak kopírovat křivku evoluce. Někdy se to stává i pomocí dramatického skoku, změny - revoluce. Existence každého systému je ve vztahu k jeho okolí spojena se schopností jeho odolnosti obstát s ohledem na působení vnějších podmínek - v nichž se tento systém nachází. To platí pro podnik stejně jako pro každého člověka - ať už se na něj díváme jako na zaměstnance, nebo řadového občana, člena rodiny, či obyvatele krajiny. Zrovna tak pro jednotlivého živočicha, rostlinu, jako pro celou přírodu, planetu,vesmír. Míra odolnosti je odvislá od úrovně vitality systému s ohledem na úroveň vnějších podmínek. Změna systému ze stavu A do stavu B

B - dnešní stav

A - dnešní stav

Není O.K., a chceme změnit

Je O.K., není třeba měnit!

C - kritická zóna

Co chceme místo toho co chceme změnit?

Je O.K., není třeba měnit!

Každou změnu můžeme popsat pomocí modelu naznačeném na obrázku. Z analýzy dnešního stav (A) poznáme, co je třeba v systému změnit. Definujeme si, co chceme místo toho v budoucnosti (B), tedy VIZI, cíl změny. Zároveň hledáme způsob, jak toho dosáhnout - změnit stav A na stav B.


PODMÍNKY PRO ÚSPĚŠNÝ START ZMĚNY DxVxF>R kde: D / N = dissatisfaction / nespokojenost V = vision / vize F / P = first steps / první kroky R / O = resistance against change / odpor vůči změně Jak vyvolat dostatečnou nespokojenost se současným stavem? ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... Jak formulovat motivují VIZI, cíl? ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... Jak naplánovat první úspěšné kroky? ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................................................

Signály pro rozlišení fáze přechodu ke změně

Odmítnutí

Přijetí

• Stažení se do sebe • Předstírání, že se nic neděje • Zaměření na minulost • Zvýšená produktivita?

• Lepší zaměření • Kooperace • Zvýšená produktivita

Odpor

Zkoušení

• Zlost • Obviňoávní • Strach • Deprese • Vnitřní „rozvod“ s prací • Menší produktivita

• Nadměrná příprava • Nejasnosti • Chaos, energie a nápady • Chybějící zaměření • Menší produktivita

Deprese


Doporučené kroky pro překonání jednotlivých fází: Odmítnutí • Poskytněte informace • Zdůrazněte reálnost změny • Vysvětlete, co se očekává • Navrhněte kroky • Ponechte čas na diskusi Odpor • Naslouchejte • Dejte najevo, že rozumíte pocitům lidí se změnou spojeným • Reagujte empaticky • Podpořte a povzbuďte • Akceptujte reakce Zkoušení • Zaměřte se na priority • Poskytněte potřebná školení a trénink • Projekty dotahujte - zajistěte pokračování • Stanovujte krátkodobé cíle • Věnujte se společnému plánování Přijetí • Stanovte dlouhodobé cíle • Soustřeďte se na team building • Formulujte misi - poslání • Oceňte a odměňte ty, kteří změnu realizují • Dívejte se vpřed

OSM KROKŮ ÚSPĚŠNÉHO PROCESU ZMĚNY (schéma - podle Johna P. Kottera) 1. Posilujte pocit naléhavosti změny 2. Sestavte vůdčí tým, vůdčí koalici 3. Formulujte správnou vizi 4. Šiřte vizi změny a získávejte její stoupence 5. Uvolňujte prostor pro jednánía posilujte pravomoci zaměstnanců 6. Vytvářejte příležitosti k rychlým úspěchům 7. Nepolevujte, využijte výsledků a podporujte další změny 8. Upevněte dosažené změny, zakotvěte nové přístupy do podnikové (firemní) kultury

OSM KROKŮ ÚSPĚŠNÉHO PROCESU ZMĚNY (popis jednotlivých kroků - podle Johna P. Kottera) • Posilování pocitu naléhavosti změny Rozšířit pocit naléhavosti změn zvláště mezi významnými lidmi! Lidé si vymyslí tisíce geniálních způsobů, jak se vyhnout spolupráci na procesu změny, který je podle jejich upřímného přesvědčení zbytečný nebo chybně zaměřený. 4 obranné soubory reakcí, typů chování: 1. neodůvodněné sebeuspokojení, umocňované pýchou či arogancí 2. znehybnění, sklon k sebeobraně (motivováno strachem nebo panikou) 3. hněvivá obranná reakce („se mnou nehnete...“) 4. pesimistický postoj


Kroky vedoucí ke zvyšování vědomí naléhavosti mohou být mimořádně obtížné pro lidi, kteří byli vychováni, že hlavní hodnotou je mít všechno pod kontrolou. Upoutat pozornost lidí v dobrých časech není zdaleka snadné, ale je to možné. Např. vytyčením téměř nedosažitelných cílů (nutících ke změně stylu práce). Je snadnější zahajovat transformační proces na základě vzniku - finanční - krize. Lepší však je nečekat, až k ní dojde. Nejlepší: pomoci lidem rozeznat příležitosti nebo pochopit potenciální hrozby současné situace, aniž by došlo k ochromujícím ztrátám. Naše mysl je otevřenější vůči názorným podnětům. Využívat důkazy, které lze názorně předvést, nejenom čísla a slova. Vytvářet dramatické prezentace, avšak založené na věrohodných faktech, nikoli na nátlaku. Případný strach je zapotřebí rychle přetavit v pozitivní povědomí naléhavosti změny. Jinak se může stát spíše brzdou než přínosem. • Sestavení vůdčího týmu, vůdčí koalice Sám jedinec nedokáže vytvořit správnou vizi, přesvědčit o ní velké množství lidí, odstranit všechny překážky, vytvářet krátkodobá vítězství, vést a řídit desítky transformačních projektů a zakotvit nové přístupy do jádra firemní kultury. Zejména změny velkého rozsahu ve větších firmách nelze bez funkční koalice uskutečnit. V malých firmách (do 100 osob) snad má ještě „osvícený lídr“ šanci. Ve světě rychlých změn obvykle jednotlivci ani slabé skupiny nemají všechny potřebné informace k přijetí rozhodnutí, které má nestandardní charakter. Stejně tak postrádají důvěryhodnost a dostatek času, aby přesvědčili ostatní. Proto mohou účinně fungovat pouze týmy složené ze správných lidí a s vysokým stupněm důvěry. Vyhnout se dvěma typům lidí při sestavování koalice. Jsou to: 1) osoby s přebujelým egem, 2) „hadi“ – dokáží vytvořit takový stupeň nedůvěry, který zabije týmového ducha. Dále pozor na váhavé typy! Efektivní koalice je budována na důvěře a společných cílech. Pozor na žabomyší války! • Formulování správné vize Tři základní účely vize v transformačním procesu: 1) vyjasnění obecného směru, 2) motivace k vykročení, 3) rychlá a účinná koordinace Transformační programy jsou málokdy dlouhodobě úspěšné, pokud nejsou vedeny vizí oslovující většinu lidí spjatých s firmou: akcionáře, zaměstnance, zákazníky, dodavatele... („stakeholders“). Vize zahrnuje vysoké, ale rozumné nároky na zdroje a schopnosti. Přitom vychází z jasné a racionální analýzy podniku, jeho tržního prostředí a konkurenčních trendů. První návrh vize bývá často od jednoho člověka. Ten je poté v úspěšných transformačních procesech podrobně probírán s koalicí. Proces vytváření vize bývá téměř vždy zmatený, obtížný a někdy velmi emotivní. Neúčinná vize může být horší než vůbec žádná. POZOR! Jestliže je povědomí naléhavosti změny již vysoké a je už k dispozici vhodný tým, prvním krokem procesu bude tvorba vize. • Šíření vize změny a získávání jejích stoupenců Skutečná moc vize se projeví, když většina lidí shodně rozumí jejím cílům a zaměření. Získat porozumění a podporu! Pozor na podcenění komunikace, na vysílání odporujících si zpráv, na zahlcenost jinými informacemi, na srozumitelnost. Připravit se na otázky, nachystat si varianty odpovědí. Příliš mnoho lidí zbytečně improvizuje. Sebedůvěra. Skutky často důležitější než slova. Přesvědčivost symbolů. Význam opakování. • Uvolňování prostoru pro jednání a posilování pravomocí zaměstnanců Hlavním úkolem je odstraňovat překážky, nikoli „poskytovat moc“. Nejčastější překážky: formální struktura, nedostatek zkušeností, systémy (informační, personální), nadřízení („Jak vám můžeme pomoci, abyste dokázal pomoci vy nám?“).


• Vytváření příležitostí k rychlým úspěchům Absence krátkodobých pozitivních výsledků podrývá důvěru lidí a jejich podporu dlouhodobým plánům. „Malé výhry“ - milníky na cestě k velkému / dlouhodobému úspěchu. Znaky správného krátkodobého vítězství: 1. viditelné (skutečný výsledek, ne trik) 2. jednoznačné (bez prostoru k pochybnostem) 3. jasně souvisí s procesem změn Význam: 1. důkaz, že oběti se vyplácejí 2. příležitost „poplácat se po zádech“ 3. pomůcka pro doladění vize a strategie 4. oslabení cyniků a odpůrců změn 5. pozitivní signály směrem nahoru (transformace se daří) 6. posílení motivace • Využití výsledků a podpora dalších změn Pozor ovšem na přílišné oslavování krátkodobých vítězství - aby nevedlo k oslabení vědomí naléhavosti, ztrátě nezbytné energie a motivace a k postupnému návratu do původního stavu. Problém vzájemné závislosti (obrazné vyjádření: Představte si 2 kanceláře. V jedné jsou jednotlivé předměty volně rozmístněny, ničím nesvázané, ve druhé jsou spojeny sítí provazů, kabelů a ocelových lan. Jak dlouho budou trvat změny v obou prostředích?) g eliminace zbytečných vzájemných vazeb. • Zakotvení nových přístupů do podnikové (firemní) kultury Podniková kultura = normy chování a hodnoty sdílené určitou skupinou lidí. Je snadnější změnit normy chování než sdílené hodnoty. POZOR: Je mylný model, který hlásá, že prvním krokem zásadního transformačního procesu je změna norem a hodnot. Kultura se změní až poté, co změníte jednání lidí, až nové způsoby chování jsou po nějakou dobu vnímány jako přínos a až lidé vidí souvislost mezi novými aktivitami a zlepšením výkonnosti. Zakotvení změny v podnikové (firemní) kultuře: 1. přichází na řadu na závěr transformačního procesu 2. závisí na výsledcích 3. vyžaduje mnoho vysvětlování 4. může vyžadovat výměnu lidí 5. zásadní roli hrají rozhodnutí o povýšení (pokud se nezmění systémy povyšování a postupu v kariéře, stará kultura se vrátí) Pozor na křehkost změn - vazba na konkrétní osobu a její případný odchod.

SEDM PRVKŮ EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE VIZE Přehled 1. Jednoduchost Vyhněte se příliš odbornému vyjadřování, žargonu. 2. Metafory, analogie, příklady Jeden obraz vydá za tisíce slov. 3. Pestrost použitých kanálů / prostředků Využívejte různých možností: velkých shromáždění, malých schůzek, memorand, podnikových časopisů... - všechno slouží k šíření myšlenek. 4. Opakování Myšlenky utkví hluboko pouze tehdy, když je slyšíme opakovaně. 5. Vedení příkladem Chování významných osob, jež je v rozporu s vizí, zastíní ostatní formy komunikace.


6. Vysvětlování zjevných nesouladů Rozporná prohlášení nebo situace, jež nejsou rychle vyjasněny, podrývají důvěryhodnost komunikace. 7. Obousměrnost Informace je zapotřebí předávat i přijímat.

MATICE PLÁNOVÁNÍ KOMUNIKACE Před vámi je matice komunikačních kanálů pro změnu. Která cesta je podle vás ve vaší firmě nejvhodnější pro každý ze čtyř hlavních cílů komunikace (vodorovně)? Kanálg Písemné materiály e-mailové memo Písemné materiály v papírové podobě Prezentace na FCH nebo z data-projektoru Firemní časopis

Nástěnky

Schůzky s jednotlivci

Schůzky se skupinami vybraných lidí Schůzky všech

Jiné

Oznámit změnu

Objasnit nedorozumění

Mobilizace podpory

Sledování pokroku


FIREMNÍ KULTURA Cvičení Toto cvičení se snaží postihnout firemní kulturu. Podtrhněte všechna slova, která vystihují atmosféru ve vaší firmě. systém

radost

výsledek

obava

zásady

klid

pracovitost

kázeň

pořádek

ochota

úsilí

postih

dodržování

měkkost

motivace

konflikt

odpovědnost

kamarádství

produktivita

poslušnost

nařízení

gratulace

výkonnost

dohled

alibi

lidskost

námaha

podbízení

kontrola

pochopení

efekt

autorita

předpisy

pohoda

vytrvalost

panování

byrokracie

omlouvání

spravedlnost

odplata

vyhlášky

posezení

operativnost

moc

povolení

pomoc

rychlost

stres

Frederick Herzberg: Co dělá lidi při práci šťastnými, je to, co dělají. Co je činí nešťastnými, jsou okolnosti, za kterých musí práci vykonávat.

FIREMNÍ KULTURA Popis 1/3 Kde se pojem kultura vzal? Slova kult, kultivace, kultura jsou latinského původu značící obřad, pěstování, zušlechťování, souhrn činností, resp. jejích produktů. Kultura organizace může být vnímána jako: = soubor znaků (podnětů) organizace, jimiž působí navenek i uvnitř na jedince, s nimiž přichází do styku (zaměstnanci, zákazníci apod.); patří sem úprava a čistota vnějších i vnitřních prostor organizace, úprava firemní dokumentace (od elementárních sdělení zaměstnancům po výroční zprávu), logo a znak firmy, postupy a technologie, které firma používá, ... = soubor hodnot, norem, očekávání, které pracovníci organizace sdílejí, ke kterým se hlásí, na jejichž případné ohrožení reagují; jsou jednak výslednicí působení (a hodnocení) tradic dané organizace (regionu, země), současných vlivů a tlaků v prostředí organizace. Existují úrovně, které jsou firemní neboli podnikové kultuře (= kultuře konkrétní firmy jako celku) nadřazené a podřazené. Do první skupiny patří nadnárodní kultura (např. euroamerická - viz globalizace) a národní kultura (např. česká, rakouská, holandská), do té druhé subkultura (např. pracovníků na vysokozdvižných vozících či obchodních zástupců). Pojem podniková kultura dosud nebyl jednoznačně vymezen, různé definice se liší úhly pohledu, dimenzemi kultury, které zohledňují, liší se jak obsahem, který je kultuře přisuzován, tak místem v podniku - viz následující přehled definic a vymezení: - kultura = filozofie podniku, jak se dotknout problémů nebo rozhodnutí - kultura = sdílené principy, ideologie, sankce, ideály, očekávání, postoje a normy - kultura = určující hodnoty podnikem přijímané - kultura = soubor hodnotových představ a norem chování, který je produktem managementu podniku a ovlivňuje základní postoje zaměstnanců, který je všeobecně přijímán a dlouhodobě udržován a projevuje se ve všech jeho oblastech - kultura = podstatné stránky vztahů lidí navzájem, vztahů lidí k vykonávané práci a k dané organizaci - kultura = rozhodující faktor poznání a vzor chování předávané členům skupiny předchozími generacemi - kultura = kauzální pole, v němž jsou obsaženy odpovědi na otázku „proč“ jsou věci takové, jaké jsou - kultura = duch domu, který „normuje“ jaké chování a postoje jsou ne/žádoucí - kultura = vnitřní atmosféra, ovzduší, „software“ firmy - kultura = odraz (zrcadlo) myšlení a chování pracovníků firmy


FIREMNÍ KULTURA Popis 2/3 Kultura může být sdílená nebo prosazovaná. Ta první žije relativně nezávisle na řízení nebo přání majitelů či vedení firmy, nemusí však být v rozporu s těmito přáními. • Jak působí podniková kultura, jaké má funkce? V literatuře můžete nalézt (a praxe to potvrzuje), že působení, funkce podnikové kultury mohou být následující: - vytváří image firmy - způsob, jak je firma prezentovaná navenek a jak je zvenčí vnímána - kultura ovlivňuje adaptaci firmy na prostředí a okolní podmínky - flexibilita firmy na změněnou situaci na trhu apod. - kultura se podílí na integraci práce a pracovníků uvnitř firmy - kultura zajišťuje vnitřní sílu firmy - asimilace nového zaměstnance, prostor a způsob pro zavedení nových metod práce, nových technologií apod. - kultura ovlivňuje sílu a agresivnost strategie firmy - shodná orientace strategie a kultury firmy umožňuje rychlejší a kompletnější prosazení firemní strategie a naopak, v případě rozporu je problematické prosadit strategii firmy do praxe g kultura by měla být brána v úvahu při tvorbě strategie firmy - kultura působí jako filtr, který vybírá a posiluje ty z vnitřních i vnějších vlivů, na které je vyladěn; propouští to, co se v minulosti osvědčilo (ač to nemusí být to nejlepší!) - kultura působí jako stabilizátor (tlumí odchylky od žádoucího chování organizace či jedince) - kultura působí jako sjednotitel (nebo rozdělovník); zajišťuje podniku základní konsenzus (všeobecný souhlas) s podnikovými cíli a prioritami g na jeho základě je možné i v těžkých dobách najít nekonfliktní formy spolupráce a možnosti řešení (podmínkou je, že je v organizaci konsenzus sdílený na všech úrovních = horizontálně i ve všech sférách = vertikálně) • Co ovlivňuje podnikovou kulturu? Na podnikovou kulturu působí, výrazně ji ovlivňují (nejsou však její příčinou) jak vnější vlivy, tak vnitřní. Mezi vnější vlivy patří: dějiny národa, kultury vyšších řádů (např. kultura mateřské firmy), regionální vlivy (Praha x Brno x Zlín), ekonomický systém (postavení firmy na trhu, konkurenti), sociální systém, politická preference, ekologie, legislativa, stav rozvoje vědy a výzkumu v daném oboru podnikání (např. využití výpočetní techniky). Do vnitřních vlivů můžeme zařadit: předmět činnosti organizace, techniku, technologii a organizaci práce, rizikovost podnikání firmy, velikost firmy, majetkové vztahy ve firmě, historii firmy, osobu zakladatele firmy, etapu vývoje / stáří firmy (nově založená firma, stabilizovaná firma, firma před zánikem), zaměstnance firmy (biologické faktory, vzdělanost, majetková zainteresovanost ve firmě), sociální faktory (dělba práce promítnutá do dělby rolí, do vztahů jedinců a týmů, resp. vztahu organizace k jednotlivcům a týmům).

FIREMNÍ KULTURA Popis 3/3 Které typy, kategorie podnikové kultury známe? Je jich řada, existuje např. rozčlenění podle toho, zda převládá kultura s orientací na moc, role (dodržování očekávaných způsobů chování, předpisů, pravidel), výsledky (obvykle ekonomické povahy) akce (nástroj kooperace nebo kompetice), resp. podporu. Známá je klasifikace podle míry rizikovosti předmětu podnikání, míry konkurence na jedné straně a rychlosti zpětné vazby trhu na straně druhé. Míra rizikovosti předmětu podnikání, míra konkurence velká malá Rychlost velká kultura „ostrých hochů“, „frajerů“ kultura „přátelských experimentů“ zpětné kultura „všechno nebo nic“ kultura „chléb a hry“ vazby malá kultura „jízdy na jistotu“, kultura „mašliček“, „postupu“ trhu „sázky na budoucnost“ kultura „procesní“ kultura „analytického projektu“ ostří hoši: kultura se vyznačuje individualismem; ceněný je především špičkový výkon; pracovník je tak dobrý jako jeho poslední výkon; chyby či zaváhání nejsou dovoleny ani promíjeny; kariéra může mít charakter strmého vzestupu i prudkého pádu; soukromé záležitosti nejsou přenášeny na firemní půdu, není zde prostor pro sdílení emocí; lze předpokládat vyšší míru fluktuace přátelské experimenty: charakteristická je týmová spolupráce; ceněný je především nápad, chrlí se jeden za druhým; vzájemná komunikace je bohatá, časté jsou osobní nevraživosti a závisti; pracovníci drží pospolu a jsou připraveni rychle reagovat na potřeby svých zákazníků, jsou produktivní; kariérový postup není důležitý; pracovníci běžně mluví o soukromých záležitostech, vzájemně znají svá zázemí, starosti


jízda na jistotu: je velmi citlivá na chybu; prvořadým úkolem je nedopustit se chyby (oproti ostrým hochům, kde je prvořadý špičkový výkon a neodpouští chybu), postupuje se pomalu a obezřetně; kariérový postup je pomalý, plánovaný; o soukromých záležitostech se nemluví; přesně stanovený postup má překonávat rizika a nejistoty mašličky: organizace typická pro málo konkurenční prostředí nebo prostředí, v němž je kladen důraz na pečlivost, přesnost a správný postup; formální náležitosti mají přednost před věcným obsahem; důležité je postavení („pan vrchní rada“); podezření vzbuzuje ten, kdo své úkoly zvládá v předstihu Často využívána je i typologie s konstrukcí čtyř domů, jehož dvěma osami jsou polarita výkon / vztah a polarita účel / princip. Orientace na... účel

výkon Správné je vše, co směřuje k zisku. Je třeba se pohybovat na hraně zákona či za ní, to je riziko podnikání. „Účel světí prostředky.“ „Když se kácí les, lítají třísky.“

vztahy (lidi) Hlavním měřítkem je spokojenost zaměstnanců. Zdůrazňuje se domácké prostředí, určitá stádnost, kolektivnost. Není zde mnoho prostoru pro kritické a nezávislé názory. „Jen spokojený zaměstnanec pracuje rád.”

princip

Hlavní je dosažení cílů při jasně stanovených mantinelech, pravidlech hry (u takové firmy neuspěje kandidát, který přenáší z konkurenční firmy materiály, které by pomohly).

Zdůrazňována je lidská hodnota každého zaměstnance. Uplatňuje se týmový přístup, je dbáno na toleranci k odlišnosti (což odlišuje tým od kolektivu).

PŘÍBĚH DÍVKY A NÁMOŘNÍKA 1/2 Dilema Při bouři se potopila loď. Katastrofu přežilo jen pět lidí, kteří si zachránili holý život ve dvou záchranných člunech. Do jednoho nasedl námořník, dívka a stařec. Na palubu druhého se z rozbouřených vln na poslední chvíli vyškrábali dívčin snoubenec a jeho nejlepší přítel. Bouře ale zuřila dál a záchranné čluny si rychle zmizely z dohledu. Loďka s dívkou, námořníkem a starcem ztroskotala u břehu opuštěného ostrova. Dívka celou noc bloudila po pláži a vyhlížela svého snoubence. Ale ani po něm, ani po jeho loďce nebylo ani památky. Na druhý den se nebe rozjasnilo a dívka v dálce zahlédla druhý ostrov. V naději, že se setká se svým snoubencem, prosila námořníka, aby opravil člun a převezl ji na druhý ostrov. Námořník souhlasil pod podmínkou, že s ním dívka stráví dnešní noc. Protože nevěděla, co si počít, obrátila se dívka na starce se žádostí o radu. „Nemohu ti říct, co je pro tebe dobře a co špatně“ odpověděl jí stařec. „Nahlédni však do svého srdce a jdi za jeho hlasem,“ dodal. Ve zmatku a zoufalství přistoupila dívka na námořníkovu podmínku. Na druhý den námořník opravil člun a převezl dívku k druhému ostrovu. Ta hned vyskočila z loďky a vrhla se svému snoubenci do náruče. Vylíčila mu, jak ho hledala, a rozhodla se mu povědět i o předchozí noci. Snoubenec ji však v hrozném hněvu od sebe odstrčil: „Jdi ode mne pryč! Už tě nechci ani vidět!“ Dívka se otočila a s pláčem odcházela po kamenech dolů k pláži. Vše viděl snoubencův nejlepší přítel. Přistoupil k dívce, vzal ji kolem ramen a řekl jí: „Vidím, že jste se vážně pohádali. Budu se to snažit dát zase nějak dohromady, ale do té doby se o tebe postarám.“

PŘÍBĚH DÍVKY A NÁMOŘNÍKA 1/2 Úkol pro vás: Pracujte, prosím, samostatně. Seřaďte hlavní postavy příběhu podle toho, jak vám bylo jejich jednání sympatické. Přiřaďte jim čísla od jedničky do pětky takto: 1 ... osoba, která se mi nejvíce líbila, nejvýše hodnotím její činy 5 ... osoba, která se mi nejméně líbila, nejníže hodnotím její činy dívka námořník stařec

Buďte připraveni zdůvodnit své pořadí v plénu.

snoubenec snoubencův nejlepší přítel

.................... námořník .................... dívka .................... stařec .................... dívčin snoubenec .................... snoubencův nejlepší přítel

dívka námořník stařec

snoubenec snoubencův nejlepší přítel


OSOBNÍ HODNOTY Úkol pro vás: Přečtěte si pozorně všech deset hodnot, které jsou dále uvedeny. Přemýšlejte, jaký význam mají pro vás osobně. Sestavte jejich pořadí tak, že na 1. místě bude hodnota, která je pro vás nejdůležitější, a na 10. místě bude hodnota, která je pro vás nejméně důležitá. Hodnota

Moje pořadí

Skupinové pořadí

Dobré vztahy s kolegy Profesionální uznání, reputace Dosažení obchodních cílů Příjemné zážitky Dostatek času na rodinu a zájmy Hmotné statky Uznání od kolegů na stejné úrovni Přínos pro lidskou společnost Udělat radost druhým Dosažení osobních cílů Místo pro vaše poznámky: ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................................................

FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNA Proč a za jakých okolností měnit firemní kulturu • firma přechází z jedné vývojové etapy do druhé • současná kultura je překážkou, brzdou rozvoje firmy • došlo ke změnám ve vnějším ekonomickém, sociálním, politickém nebo technickém prostředí firmy • změna postavení firmy na trhu • generační výměna ve vedení firmy • zásadní změna ve vlastnických vztazích firmy

Stav B Stav A C


Předpoklady úspěchu změny kultury • • • • • •

jasný smysl změny dostatek času na celý proces změny, vědomí jeho dlouhodobosti jasný signál zahajující změnu podpora zejména ze strany vedení firmy nerozmělňování sil využívání dílčích úspěchů k podpoře procesu změny

Předpoklady neúspěchu změny kultury • • • • •

nejasnost, složitost v prezentaci cíle změny chápání změny jako jednorázového aktu neúčast nebo nezájem těch, kterých se změna týká především nepřevzetí odpovědnosti a dominantní role v procesu změny vedením firmy podcenění vlivu staré kultury (jak v oblasti kognice, tak především v oblasti chování lidí)

FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNA Metodika D-V-Z Tato metodika obsahuje 3 základní etapy: DIAGNOSTIKA STAVU A (dnes) TVORBA VIZE CÍLOVÉHO STAVU B (budoucnost) PLÁN ZÁSAHŮ PRO PROVEDENÍ ZMĚNY C DIAGNOSTIKA (A) Cílem je výstižné popsání prvků současné kultury firmy. Obsahem je hledání odpovědí na relevantní otázky, např.: - Které determinanty mají na diagnostikovanou firemní kulturu největší vliv? Jaký? - Který typ kultury ve firmě panuje? - Jaká je filozofie změny kultury firmy? - Je diagnostikovaná kultura homogenní nebo tvoří subkultury? Jaké? Čím se od liší, čím jsou charakteristické? - Jak se projevují většinové představy, přístupy a hodnoty? Čím je to zapříčiněno? O čem to svědčí? - Jaké je rozložení sil příznivě a nepříznivě nakloněných potenciálním změnám ve firemní kultuře? Používané nástroje: rozbor dokumentů, pozorování, dotazování, SWOT analýza, etický a sociální audit. TVORBA VIZE CÍLOVÉHO STAVU (B) Obsahem této fáze jsou dvě zásadní činnosti: 1. formulování strategicky potřebné kultury firmy 2. konfrontace vžité a strategicky potřebné kultury Výsledek konfrontace Soulad Nepoměr Rozpor

Podstata žádoucího posunu Pěstování Vyladění Přetvoření

ZÁSAHY (C) 6 základních činností: 1. Specifikace zásahu 2. Podpůrná kampaň 3. Příprava klíčových sil 4. Realizace programů zásahu 5. Monitorování úspěchu a posilování strategicky potřebné kultury


FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNA Metodika spirály Diagnostika - kroky 1, 2, 3 Krok 1 Identifikovat projevy kultury tak, jak se jeví aktérům změny, např. pomocí pozorování, dotazování. Krok 2 Hledat společné z jednotlivých pozorování, odpovědí na otázky: - Jaké jsou převažující představy a přístupy? - Jaké jsou „vzorce“ jednání a chování lidí ve firmě? - Jakou strukturou se vyznačuje chování lidí? - Co bylo zvýrazňované při pozorování? Krok 3 PROČ, z jakého důvodu sdílejí lidé ve firmě nalezené představy a přístupy? gOdhalení hodnot, které jsou ve firmě všeobecně uznávané. Zde je klíč k pochopení podstaty kultury a způsobu a možností její změny. Vize změny - kroky 4, 5 Krok 4 Odpovědi na otázky: - Které hodnoty jsou pro lidi ve firmě tak významné, že je nechtějí měnit nebo opustit? - Které hodnoty chceme zachovat a přenést ze současné kultury do strategicky potřebné kultury? POZOR! Kromě racionality působí další aspekty podnikatelské filozofie: etika, estetika a emoce = 3 E. Krok 5 Vytvoření vize POZOR! Nová vize by měla být postavena na hodnotách, které činí existenci firmy i lidí v ní smysluplnou. Nesnažit se opustit vše z minulosti a implementovat slepě cizí, byť jinde osvědčenou kulturu. Zásahy – kroky 6, 7, 8 Krok 6 Prověření zdrojů, podmínek, prostředků, které máme a které nemáme, ale potřebujeme k realizaci změny kultury. Odpovědi na otázky: - Jak rozsáhlá je (měla by být) síť aktérů změny? - Které nástroje změny můžeme okamžitě použít, které nástroje musíme vytvořit, připravit, získat? - Které existující předpoklady a podmínky jsou v souladu se směrem změny, které působí proti ní? Např. změnu podporuje: turbulentní prostředí, hrozby nebo příležitosti, změny ve vrcholovém vedení. Proti změnám působí: stabilní prostředí, nejasná kritéria úspěchu, kariérismus apod. Krok 6 je zahájení fáze akcí vedoucích k vlastní změně. I když je tento krok ještě přípravným, projekčním, jsou zde již patrné konkrétní opatření a činnosti, které následně provedeme. Je posledním před skutečnou, vlastní akcí. Krok 7 Již víme CO chceme, PROČ to chceme, JAK toho dosáhneme, CO a KDO nám pomůže. Konáme, co je potřebné (tréninky, workshopy, sestavování týmů, rozmlouvání, naslouchání, informování, vytváření nových tradic, oslava nových hrdinů apod.). Krok akce a činů. Krok 8 POZOR! Znovu a znovu si uvědomovat, jak snadno se zničí dobrá kultura a jak dlouhodobě a obtížně se žádoucí kultura tvoří. g Znovu a znovu sledovat: - Jak se proces změny kultury projevuje? - Jaký posun nastal v přístupech lidí? - Proč k tomu došlo? - Došlo ke změně základních uznávaných hodnot, které dávají firmě šanci k prosperitě? - Je naše vize strategicky žádoucí kultury stále ještě přijatelná? - Jaké nové zdroje, podmínky a prostředky se objevily? Které jsme vyčerpali? A znovu konat, tvořit, trénovat, komunikovat, získávat...!!!


Úkol pro vás: Přečtěte si uvedený postup a zvažte: 1. Se kterými kroky jste se již ve vaší praxi setkali a jaký byl jejich výsledek, dopad? 2. Který/-é krok/-y se ve vaší firmě již někdy realizoval/-y nebo realizují? Jaký byl/je jejich výsledek? 3. Co může v případě změny vaší firemní kultury jít nejsnadněji a v čem může být největší překážka? Místo pro vaše poznámky: ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................................................

SWOT ANALÝZA Jednou z velmi často užívaných forem analýzy situace v podniku je SWOT analýza. Název SWOT je odvozen z anglických slov označujících jednotlivé části analýzy: Strengths = silné stránky, silná místa Weaknesses = slabé stránky, slabá místa, slabiny Opportunities = příležitosti, šance Threats = ohrožení, hrozby, rizika

S - naše silné stránky - v čem jsme dobří a co nám dnes přináší, umožňuje úspěch

O - nové možnosti - co dosud nikdo nevyužil

W - vnitřní rezervy - dosud málo nebo vůbec nevyužité možnosti dalšího růstu firmy - kde my nemáme na druhé...

T - trendy a hrozby - kam svět kolem nás směřuje, co nás může přibrzdit nebo zastavit, co si nemůžeme dovolit opomenout...

Okolí firmy, jeho vývoj, budoucí vlivy...

My, pohled na firmu zevnitř...

Úkol pro vás: Zamyslete se, prosím, nad tím, jak vy sami vnímáte silné a slabé stránky své firmy a její firemní kultury, kde jsou příležitosti pro další rozvoj a jaká ohrožení v souvislosti s nedodržováním etických principů vnímáte..


DOTAZNÍK K MONITOROVÁNÍ ETICKÉHO PROCESU Úkol pro vás: Navrhněte sadu otázek, které položíte pracovníkům ve vaší firmě, abyste zjistili jak se daří měnit firemní kulturu - poznamenejte si k nim, co jimi zjišťujete: ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................................................

CO JE PROJEKT? 1/2 Pojem projekt vychází z anglosaského pojetí slova project, které označuje proces plánování a řízení rozsáhlých operací Čím je určen počátek projektu? • jasně stanovenými konkrétními cíli • definovanou strategií vedoucí k dosažení cílů • stanovenými termíny zahájení a ukončení • omezenými zdroji a náklady • specifikací přínosů jeho realizace (konkurenční výhoda, zvýšení zisku, zavedení moderní technologie, ekologické aspekty, snížení odpadu, snížení nákladů...) Jaké jsou obecné charakteristiky projektů? • projekt je něco co má začátek a konec • projekt je charakterizován jedinečností, systémovostí, omezenými zdroji, nejistotou, rizikem • projekt je snaha o dosažení změny limitovaném čase v rámci omezených zdrojů při dosažení kvalitativních parametrů • projekt je unikátním souborem činností, které se odlišují od činností rutinních, je to aktivita, která zpravidla nemá vzor • projekt v sobě zahrnuje značné prvky neurčitosti a rizika • projekt má dočasný charakter • projekt je pracovní proces směřující k dosažení stanovených cílů • projekt vyžaduje sjednocení úsilí a dovedností mnoha odborníků z různých oblastí lidské činnosti a různých organizačních linií podniku • projekt není opakující se práce Jaké jsou kategorie projektů? • komplexní - unikátní, dlouhodobý, neopakovatelný, mnoho činností, vysoké náklady, mnoho subprojektů, speciální organizační struktura • speciální - střednědobý, nižší rozsah činností, odpovídající zdroje a náklady • jednoduchý - malý projekt, krátkodobý, jednoduchý cíl, často vykonávaný jednou osobou, několik činností, využití standardizovaných postupů Cíle projektu věcný cíl • co se má naplánovat a čeho se má dosáhnout • které úkoly a funkce se mají splnit? • jaký kvalitativní cíl se má dosáhnout? zdrojový cíl • s jakými zdroji se má dosáhnout cíle? termínový cíl • do kdy se má tento cíl dosáhnout?


CO JE PROJEKT? 2/2 Časové členění projektu definice » start projektu » plánování » rozhodování » realizace převzetí » ukončení » ukončení projektu Plánování a řízení projektu 1. Rozčlenění do fází a milníků (postupných cílů) • definice • plánování • realizace • ukončení Milníky jsou důležité směrovací body v průběhu projektu pro rozhodování o zastavení, pokračování nebo návratu. Každý milník se smí překročit až tehdy, když byly skutečně naplněny dříve formulované požadavky. Milníky dávají všem zúčastněným orientaci a podporují motivaci. 2. Od celkového pohledu na věc k detailu Tato zásada brání tomu, aby se již na počátku a příliš brzy myslelo v řešeních a aby se již na počátku stanovily nějaké detaily, jejichž aktualizace a přizpůsobování se pak následně může jevit jako velmi drahé. Je proto podstatné, aby byl projekt plánován jako celek již při začátku projektu. K tomu patří zejména : • pojmenování zásadního problému, který vedl k tomuto projektu • definice cílů • vedení projektu • stanovení osob, které mají právo rozhodovat • jmenování členů týmu • stanovení milníků • definování rozhodujících kritérií (ku příkladu nejvyšší prioritou při rozhodování o investicích jsou potřeby trhu, na místě druhém stojí strategická hlediska, dalším kritériem je návratnost investovaného, čtvrté kritérium je podnikatelská hodnota) • definování zdrojů: - čas - peníze - know how - lidská síla - kompetence • zahájení projektu a jeho ukončení S pokračováním projektu, s přesnou znalostí celkových souvislostí a s přibývajícími zaručenými informacemi o projektovém vedení a o projektových podmínkách se pak rozpracovávají detaily hrubého plánu. 3. Cyklus řešení problémů Projekt představuje cestu mezi současným stavem a stavem, který má být dosažen. Cyklus řešení problémů popisuje sled kroků na této cestě. Může se v průběhu projektu vícekrát opakovat. ROZHODNUTÍ Jak realizovat? ZHODNOCENÍ Která řešení mají smysl? NÁVRH KONCEPCE (brainstorming) Která řešení jsou možná? STANOVENÍ CÍLE (SMART) Čeho se má dosáhnout? ANALÝZA SOUČASNOSTI Co se děje?


Při kroku návrh koncepce je důležité, aby se nehodnotilo, ale aby se připustily všechny možnosti řešení. Zhodnocení se provede v příštím kroku na podkladě dříve stanovených kritérií a priorit, které určují rozhodnutí. V kroku rozhodnutí pak odpovědný pracovník učiní své rozhodnutí. Členové projektového týmu jsou zodpovědní za výsledek projektu, ale ne za to, co se z toho po ukončení projektu udělá. Role, úkoly a odpovědnost vedoucího projektu Start projektu: • vyjasnění zadání se zadavatelem • dosažení souladu o cílech projektu a obsahu projektu se zadavatelem • příprava odstartování s projektovým týmem • příprava infrastruktury pro tým (pracovní prostředky, místnosti, komunikace ) • organizace a moderování odstartování • informovat projektový tým o projektových cílech a obsazích • plánování projektu a organizace • dohoda o pravidlech pro spolupráci Provedení projektu: • realizace projektového zadání • použití rozpočtových prostředků. které jsou pro projekt připraveny • vedení členů projektového týmu ( dohoda o cílech, rozdělení úkolů, kontrola termínů, organizační opatření ) • plánování zdrojů • uvolnění potřebných zdrojů • pověření třetích osob službami v rámci dohodnutých prostředků, pokud jsou potřebné pro projekt • pravidelné konzultace se zadavatelem (sponzorem) projektu • okamžité informování zadavatele v případě hrozících rizik a odchylek od plánu • kontrolování projektu • dokumentace • moderování projektových schůzek (informace, projekt, rozhodnutí ) • rozhodovat o potřebných rozhodnutích, která jsou nutná v rámci projektu • dodržování všeobecných směrnic, norem a hodnot podniku Ukončení projektu: • ukončení projektu • rozbor projektu • závěrečná zpráva projektu • předání závěrečné zprávy zadavateli • uvolnění projektových spolupracovníků s ohledem na jejich úkoly v projektu • návrh na svoje vlastní uvolnění z projektu

TŘI ÚROVNĚ INTEGRACE ETIKY DO PODNIKOVÉ PRAXE - podniková kultura - klíčové etické hodnoty - etický kodex - tradice podniku - organizační kultura - etické vedení (etika jako součást strategie) - strategické plánování - organizační struktura - komunikace - kontrola a hodnocení - socializační proces - motivace a stimulace - školení, vzdělávání - training on the job - výběr zaměstnanců


Příklady témat pro projekty v rámci programu Etika v podnikání a podniková kultura - rovné příležitosti pro muže i ženy, etnické skupiny i menšiny, mladé i staré, lidi se sníženou pracovní schopností, mladé matky... zamezení sexuálnímu obtěžování - přijímání nových pracovníků a jejich udržení - porozumění jejich potřebám, flexibilní pracovní doba, různé typy pracovních smluv... analýza toho, proč lidé firmu opouštějí - vzdělání - zajištění rozvoje, vzdělávání pracovníků - zdraví pracovníků - periodické preventivní prohlídky, fitnes centrum na pracovišti, monitorování stresu, poradenství, alkoholová politika, kouření na pracovišti - odchod do penze - příprava lidí na odchod do penze, postupný přechod do penze - životní prostředí - znečišťování nejbližšího okolí, firemní stavby v souladu s okolní krajinou - vztahy ke komunitě - sponzorování sportovních klubů, spolků, obcí - respektování principu předběžné opatrnosti (ve vztahu k rizikům ekologickým, bezpečnostním obavám, styku s problematickými osobami a firmami) - etika a reklama

FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNA Váš projekt s využitím metodiky spirály Diagnostika – kroky 1, 2, 3 Krok 1 Identifikovat projevy kultury tak, jak se jeví aktérům změny, např. pomocí pozorování, dotazování.

S - naše silné stránky - v čem jsme dobří a co nám dnes přináší, umožňuje úspěch

O - nové možnosti - co dosud nikdo nevyužil

W - vnitřní rezervy - dosud málo nebo vůbec nevyužité možnosti dalšího růstu firmy - kde my nemáme na druhé...

T - trendy a hrozby - kam svět kolem nás směřuje, co nás může přibrzdit nebo zastavit, co si nemůžeme dovolit opomenout...

Krok 2 Hledat společné z jednotlivých pozorování, odpovědí na otázky: - Jaké jsou převažující představy a přístupy? - Jaké jsou „vzorce“ jednání a chování lidí ve firmě? - Jakou strukturou se vyznačuje chování lidí? - Co bylo zvýrazňované při pozorování?

Okolí firmy, jeho vývoj, budoucí vlivy...

My, pohled na firmu zevnitř...

Zpracujte SWOT analýzu.


Krok 3 PROČ, z jakého důvodu sdílejí lidé ve firmě nalezené představy a přístupy? g Odhalení hodnot, které jsou ve firmě všeobecně uznávané. Zde je klíč k pochopení podstaty kultury a způsobu a možností její změny. Vize změny - kroky 4, 5 Krok 4 Odpovědi na otázky: - Které hodnoty jsou pro lidi ve firmě tak významné, že je nechtějí měnit nebo opustit? - Které hodnoty chceme zachovat a přenést ze současné kultury do strategicky potřebné kultury? POZOR! Kromě racionality působí další aspekty podnikatelské filozofie: etika, estetika a emoce = 3 E. Krok 5 Vytvoření vize POZOR! Nová vize by měla být postavena na hodnotách, které činí smysluplnou existenci firmy i lidí v ní. Nesnažit se opustit vše z minulosti a implementovat slepě cizí, byť jinde osvědčenou kulturu. 1. Vaše klíčové firemní hodnoty 2. Vaše VIZE - zejména část popisující uplatnění etických principů Zásahy - kroky 6, 7, 8 Krok 6 Prověření zdrojů, podmínek, prostředků, které máme a které nemáme, ale potřebujeme k realizaci změny kultury. Odpovědi na otázky: - Jak rozsáhlá je (měla by být) síť aktérů změny? - Které nástroje změny můžeme okamžitě použít, které nástroje musíme vytvořit, připravit, získat? - Které existující předpoklady a podmínky jsou v souladu se směrem změny, které působí proti ní? Např. změnu podporuje: turbulentní prostředí, hrozby nebo příležitosti, změny ve vrcholovém vedení. Proti změnám působí: stabilní prostředí, nejasná kritéria úspěchu, kariérismus apod. Krok 6 je zahájení fáze akcí vedoucích k vlastní změně; i když je tento krok ještě přípravným, projekčním, jsou zde již patrné konkrétní opatření a činnosti, které následně provedeme. Je posledním před skutečnou, vlastní akcí. Krok 7 Již víme CO chceme, PROČ to chceme, JAK toho dosáhneme, CO a KDO nám pomůže. Konáme, co je potřebné (tréninky, workshopy, sestavování týmů, rozmlouvání, naslouchání, informování, vytváření nových tradic, oslava nových hrdinů apod.). Krok akce a činů. Krok 8 POZOR! Znovu a znovu si uvědomovat, jak snadno se zničí dobrá kultura a jak dlouhodobě a obtížně se žádoucí kultura tvoří. g Znovu a znovu sledovat: - Jak se proces změny kultury projevuje? - Jaký posun nastal v přístupech lidí? - Proč k tomu došlo? - Došlo ke změně základních uznávaných hodnot, které dávají firmě šanci k prosperitě? - Je naše vize strategicky žádoucí kultury stále ještě přijatelná? - Jaké nové zdroje, podmínky a prostředky se objevily? Které jsme vyčerpali? A znovu konat, tvořit, trénovat, komunikovat, získávat...!!!


ETICKÉ DILEMA Pavel je třiatřicetiletý Čech a je zaměstnán v INT-BANK. Jedná se o významnou mezinárodní společnost – banku. Pavlovi se podařilo zvítězit ve výběrovém řízení. Díky tomu je jeho nejnovější pracovní výzvou založení pobočky INT-BANK v hlavním městě Stroke City v Hardlandu. Hardland patří mezi rozvojové země. Pobočku by měl Pavel založit do čtyř týdnů od svého příletu. Je vybaven také informací, že nedaleko Stroke City pracuje jako manažer leasingové společnosti ALL-LEAS, 100 %-ně vlastněné INT-BANK, Jan. Ten by mu měl být oporou díky svým víceletým zkušenostem z práce v Hardlandu. Místní firma Pavlovi sdělí, že telefony budou zapojeny v nové pobočce až za mnoho měsíců, pokud ovšem nezaplatí speciální „manipulační poplatek“ (= úplatek). Pavel se telefonicky spojí s Janem. Jan konstatuje, že takové žádosti o úplatky jsou v této zemi běžné. Zeptá se také Pavla, zda si od dodavatelské firmy vyžádal další podrobnosti. Pavel na to odpoví, že další podrobnosti o úplatku nechce vůbec znát. Dodá: „Ať se děje cokoliv, vyřídíte to vy, Jane, ale beze mne.“ Úkol pro vás: Které otázky související s etikou vás napadají po přečtení? ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... Jak byste na ně odpověděli? ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................................................

ETIKA V NAŠEM KAŽDODENNÍM ŽIVOTĚ Při konfrontaci s etickým dilematem mohou pomoci následující principy, na jejichž pozadí je Maslowova hierarchie lidských potřeb: 1. Radost a utrpení - principiálně každý člověk chce být šťastný a chce se vyhnout utrpení. Pravidla odměňování a trestání jsou v rukách manažera. 2. Souhlas a nesouhlas - někteří lidé dodržují pravidla jenom proto, aby získali souhlas svého šéfa a vyhnuli se jeho nesouhlasu a nepřízni. 3. Pýcha a ostuda - někteří lidé jsou motivováni sounáležitostí k nějaké sociální skupině, rodině, komunitě, spolku, pracovnímu týmu, přátelům. Takto motivovaní šéfové konzultují svá rozhodnutí se svými spolupracovníky. 4. Loajalita a stud - „moje firma je dobrá nebo špatná“, šéfové se snaží vychovávat loajální spolupracovníky. 5. Prospěšnost - existují možnosti pro to, aby se dosáhlo co možná největšího prospěchu pro co největší počet lidí. 6. Spravedlnost a nespravedlnost - některé z etických principů jsou natolik univerzální, že stojí nad firemními pravidly. Úkol pro vás: Situace: Přistihli jste svého kolegu při krádeži firemního materiálu. Co uděláte? Řeknete to svému šéfovi? Proč? • Zamyslete se, prosím, nad touto situací a položenými otázkami. Své rozhodnutí si zapište a zdůvodněte. Pokud vaše vyjádření začne slovy: „To záleží na....“, pak si zapište více odpovědí a jejich zdůvodnění. ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................................................................................


Ano, řekl bych to...

Ne, neřekl bych to...

Radost a utrpení

Kdybych to neřekl, mohu být potrestán i já...

Kolegové mi to vrátí stejným dílem...

Souhlas a nesouhlas

Pomohl jsem...

Kolegové mne budou považovat za kamaráda...

Pýcha a ostuda

V našem týmů si vážíme každého, kdo se takto chová...

V našem týmu jsme k sobě navzájem loajální...

Loajalita a stud

V naší firmě je zakázáno krást. Je mojí povinností dodržovat pravidla...

Není náplní mé práce podávat hlášení na druhé...

Prospěšnost

Krádeže oslabují naši firmu a tím ztrácíme všichni...

Z dlouhodobého pohledu má přece náš systém samokontrolu...

Spravedlnost a nespravedlnost Krádež je špatnost a nesmí se tolerovat...

Spravedlnost je tady od toho, aby působila dlouhodobě a ne aby sloužila ke kritice druhých...

• Vytvořte, prosím, ve skupince alespoň dvě jiné výchozí situace a zapište je na flipchartový papír.

I. METODIKA VEDENÍ PROJEKTU

Recommend Documents