I C e RWS jgjgp

I C 12098 2e RWS jgjgp V

'.

••

•*•

MMsteite v n Vinkeer en Waterstaat

Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Hoofddhectle van de Waterstaat

REINVENTING CORPORATE STRATEGY

EEN VERKENNING VAX STRATEGISCHE BELEIDSVORMING BINNEN DE AMERIKAANSE OVERHEID

REINVENTING CORPORATE STRATEGY Directoraat-Gcnem.iiRii^vatersUat tL 'ri.v,"/C-J51S003

Een verkenning van strategische beleidsvorming binnen de Amerikaanse overheid.

Rijkswaterstaat Afdeling Q (Strategie en Facet) Den Haag Februari 1997

Reinventing Corporate Strategy



Reinventing Corporate Strategy Samenvatting en conclusies. In oktober 1996 zijn door de afdeling Q (Strategie en Facet) van Rijkswaterstaat gesprekken gevoerd met vijf overheidsorganisaties in de Verenigde Staten. Deze organisaties zijn op verschillende niveaus bezig met beleids- en uitvoeringsaspecten op het terrein van Verkeer & Waterstaat. Centrale vraagstelling was: wat betekent "Corporate Strategy" voor uw organisatie? Combinerend en samenvattend komen daaruit de volgende conclusies voort: * Strategiebepaling is niet iets dat eenmalig en vrijblijvend gebeurt en alleen uit de organisatie zelf voorkomt. Het vindt plaats onder druk van buitenaf; het is de veranderende omgeving die de organisatie dwingt tot een andere koersbepaling. Zaak is om tijdig dat te onderkennen en voor de juiste organisatorische aanpassing te zorgen om adequaat op de veranderde omgeving te kunnen reageren. * Essentiële voorwaarde om te komen tot een Corporate strategy is het verkrijgen van de commitering en steun van de top van de organisatie voor een bepaalde strategische lijn. Strategiebepaling wordt in eerste instantie gedaan ten behoeve (van voor en door) de top van de organisaties met als doel de leiding "pro-actief" te laten opereren. * Elke strategische planning en prioriteitsstelling dient door de hele organisatie gedragen te worden. Hiervoor moeten de relevante niveaus binnen de organisatie bij de voorbereidingen en totstandkoming betrokken raken. Directe betrokkenheid van het lijnmanagement is noodzakelijk om tot een succesvolle strategiebepaling of-wijziging te komen. * Ondanks het streven naar een intern breed gedragen visie en strategievorming moet men ervoor zorgen dat er niet een te brede dialoog binnen de organisatie gevoerd wordt. Je moet zorgen voor functionele sessies met een duidelijke probleemstelling en gericht op het vinden van concrete oplossingen. * Het structureren en goed organiseren van de regiefunctie is een belangrijk onderdeel van strategie van een overheidsinstantie. Men moet ervoor zorgen dat maatschappelijke consultaties en de politieke trajecten synchroon lopen. Bij de regiefunctie hoort er ook bij dat de overheid zich een aantal problemen toeëigent om invloed op het proces te kunnen uitoefenen. * Door regelmatig het gevoerde beleid naast a) de geformuleerde visie, missie, doelstellingen, "purpose" waarden en b) de veranderde omgeving te plaatsen krijgen zaken als financiële planning en programma-management een sterke strategische dimensie. * De geformuleerde visie, missie, doelstellingen, "purpose" en de waarden van de organisatie worden gebruik als toetssteen voor de evaluatie van de gevoerde programma's. Om dat te kunnen doen is nodig dat er expliciet en duidelijk met korte en bondige statements - aangegeven wordt wat men onder visie, missie, doelstellingen, etc. verstaat. * Het uitleggen aan de "burgers" waarom bepaalde zaken moeten worden gedaan is een wezenlijk onderdeel van corporate strategy. "Corporate strategy"



kan niet los worden gezien van "Corporate Communications" en "Corporate Image". Een nieuwe missie en prioriteitsstelling kan vaak alleen worden geformuleerd als duidelijk wordt gemaakt wat voor "maatschappelijke functie" de instelling in kwestie heeft.



Reinventing Corporate Strategy Dit rapport is het resultaat van een kort werkbezoek in oktober 1996 aan de VS waar we een aantal gesprekken met ambtenaren uit o.a. de transportwereld hebben gevoerd over de door hun gehanteerde "Corporate Strategy" en de geboekte resultaten binnen hun eigen organisaties bij de uitvoering van het nationaal project van vice-president Al Gore "Reinventing Government"; een nationaal project waarbij het bevorderen van het strategisch vermogen van de organisatie een belangrijke plaats inneemt. Deze gesprekken hebben zich geconcentreerd op de volgende vraag: Hoe wordt binnen de door ons bezochte instellingen omgegaan met strategische beleidsformulering en implementatie? De reden om deze exercitie te plegen komt voort uit het voornemen van de hoofddirectie van RWS om een nieuwe afdeling onder de naam Corporate Strategy te vormen. In de loop van de tijd wordt duidelijk welke missie en werkwijze deze afdeling zal moeten ontwikkelen en welke plek binnen de organisatie zij zal verkrijgen. Met name in de praktijk zullen de contouren van deze nieuwe afdeling zich moeten aftekenen. Kortom, de tijd zal het leren. Desalniettemin menen we dat - om dit leerproces te kunnen ondersteunen - de ervaring van anderen op dit terrein bruikbaar kan zijn bij de vorming van zo'n nieuwe afdeling. Deze tour d'horizon onder een aantal Amerikaanse instellingen vormt de eerste fase van een reeks verkenningen naar het thema Corporate Strategy. Het ligt in de bedoeling om deze verkenningen verder te verbreden met de ervaringen binnen een aantal Nederlandse bedrijven en ministeries. Tijdens onze verkenning in de VS hebben we de volgende instellingen bezocht: Department of Transportation in Washington, Department of Transportation van California, Metropolitan Transportation Commission in Oakland (CA), US Army Corps of Engineers (Washington) en de Port Authority of New York & New Jersey'. Voor de eerste drie instellingen is in eerste instantie gekozen vanwege het feit dat ze tezamen een interessant beeld geven van de pogingen die op alle drie bestuurlijke en ambtelijke niveaus (het federale, het staats- en het lokale niveau) ondernomen worden om te komen tot een eigen "Corporate Strategy" en een eigen invulling te kunnen geven aan "Reinventing Government". Verder is de keuze voor deze drie instellingen gemaakt omdat we menen dat zaken als Corporate Strategy en Reinventing Government voor een organisatie als V&W relevant worden als ze geplaatst worden tegen de achtergrond van kerngebieden van V&W, zoals het vervoers- en infrastructureel beleid. In het geval van de US Army Corps of Engineers geldt het argument van de vergelijkingswaarde voor V&W evenzeer. Hoewel de US Army Corps of Engineers een onderdeel van het ministerie van Defensie is, vervult deze organisatie een functie vergelijkbaar met die van RWS bij de uitvoering van grote infrastructurele projecten en waterbeheer. Iets anders ligt het in het geval van The Port Authority. Het herformuleren van de Corporate Strategy van het havenbedrijf van New York en New Jersey heeft de afgelopen twee jaar voornamelijk plaatsgevonden onder druk van marktontwikkelingen en de toenemende concurrentie waarmee deze instelling te maken heeft gehad. Hoewel de herformulering van haar Corporate Strategy

1 Voor lijst geïnterviewde personen zie bijlage 1.


Relnventing Corporate Strategy

gebaseerd is op de ervaringen uit het bedrijfsleven, verschilt haar antwoord op de omgevingsveranderingen en de uitdagingen van de toekomst nauwelijks met die van de andere vier instellingen. Bij alle instellingen draait het uiteindelijk om hetzelfde, namelijk: open staan voor de omgeving en voor de toekomst. Tot slot. Deze verkenning is mede mogelijk geweest door de coördinerende en inhoudelijke bijdrage van onze V&W-mensen in Washington, de heer mr. E.V. Sjerp (Verkeersraad) en de heer drs. B.L.J. Eijbergen (adjunct-verkeersattaché). Wij danken hen nogmaals hartelijk voor hun medewerking.

Rodrigo Pinto Scholtbach Willem Bruggeman RWS Afdeling Qf Facetstrategie Januari 1997.


I. De nationale context

I. De nationale context Het debat over verkeer en vervoer wordt in de VS heden ten dage voornamelijk gedomineerd door de vraag hoe in de toekomst zal worden omgegaan met de Intermodal Surface Transportation Efficiency (ISTEA). Deze in 1991 door het Amerikaans congres aangenomen wet vormde een kentering in het vervoersbeleid dat gedurende een aantal decennia was gevoerd. Voor het eerst werd in termen van intermodaliteit gedacht en werd een koppeling gelegd tussen vervoersbeleid en de consequenties voor het milieu. Deze wet introduceerde ook een andere vorm van financiering van het infrastructureel beleid waarbij voornamelijk de staten en de lokale overheden veel meer ruimte en vrijheid kregen om de beschikbare gelden te spenderen. Vertaald in Nederlandse termen kan de ISTEA vergeleken worden met de SW. Binnenkort zal de evaluatie van de vorderingen van ISTEA zal plaatsvinden. Op alle bestuurlijke niveaus - federaal, statelijk en lokaal - probeert men een antwoord te vinden op de vraag of de ISTEA het strategisch kader voor de komende jaren zal blijven. Belangrijkste reden voor de totstandkoming van deze wet was het feit dat de interstatelijke aanleg van snelwegen voor bijna 98% gerealiseerd was waardoor een nieuwe prioriteitsstelling moest worden geformuleerd. Voor het eerst werd het beleid niet meer in termen van "highways" gedefinieerd. In de ogen van de Associate Deputy Secretary of Transportation and Director, Office of Intermodalism van het DOT te Washington, de heer Michael Huerta, vormde dit een revolutie in het denken over vervoerskwesties. Dit vereiste een mentaliteitsomslag en cultuurverandering onder de overheidsorganisatie op de drie verschillende niveaus, te weten: federaal, staats en lokaal niveau. Tijdens ons werkbezoek was de campagne voor de presidentiële verkiezingen van 1996 in volle gang. Belangrijk onderwerp hierbij was het project van vicepresident Al Gore "Reinventing Government" over het efficiënter en goedkoper laten werken van de overheid. In drie jaar tijd zijn op beide terreinen aanzienlijke resultaten geboekt. Volgens het derde evaluatierapport - gepresenteerd eind september 1996 - opereert de overheidsorganisatie veel klantgerichter en productgerichter en zijn de voorgenomen personeelsreducties aardig bereikt. Tussen 1993 en 1996 is het aantal federale ambtenaren met 250.000 verminderd; een afname van 11% in 3 jaar. De General Accounting Office heeft onderzoek verricht naar de resultaten van de "Reinventing Government" -operatie. Het blijkt dat bij een groot aantal onderdelen van het federale apparaat de inkrimping niet zonder negatieve gevolgen is gebleven. De GAO stelt dat bij een dergelijke omvangrijke operatie de vraag gesteld had moeten worden welke taken de overheid dient uit te voeren en welk ambtelijk-apparaat daarbij kwantitatief en kwalitatief past. Een vrij onderbelicht onderdeel van dit project, bijvoorbeeld in de media, is het streven om de overheidsorganisatie tevens veel strategischer te laten opereren waarbij toekomst- en omgevingsgerichtheid centrale begrippen van vormen. Vooral op dit punt richtte onze aandacht zich tijdens de gesprekken. In dit kader legde de heer Huerta ook de betekenis van "Reinventing Government" voor de transportsector uit, namelijk: als een poging om de overheidsorganisatie gereed te maken om de nieuwe "Corporate Strategy" te kunnen uitvoeren die voortvloeit uit de ISTEA. Kortom, in de praktijk zijn de in de verschillende door ons bezochte overheidsinstellingen gehanteerde "Corporate Strategy" en het nationaal project "Reinventing Government" twee kanten van dezelfde medaille.


I. De nationale context


II. Corporate Strategy: de omgeving waarin het gedijt

II. Corporate Strategy: de omgeving waarin het gedijt 1.

De organisatie verandert mee Uit alle gesprekken bleek dat het (her)formuleren van een Corporate Strategy als een noodzaak wordt ervaren. Het opnieuw bepalen van de strategie is niet iets dat vrijblijvend gebeurt en uit de organisatie zelf voorkomt. Het vindt plaats onder druk van buitenaf, het is de veranderende omgeving die de organisatie dwingt tot een andere koersbepaling. Zaak is om tijdig dat te onderkennen en voor de juiste organisatorische aanpassing te zorgen om adequaat op de veranderde omgeving te kunnen reageren. Met name het feit dat de huidige wereld op alle fronten gefragmenteerd is waardoor niemand in staat is om alleen voor oplossingen te zorgen, dwingt tot nieuwe vormen van samenwerking en tot het herformuleren van de rollen die de verschillende bestuurlijke lagen afzonderlijk en tezamen te spelen hebben. Dit besef dringt - volgens de heer Huerta - de laatste jaren door tot alle lagen van de samenleving en in het bijzonder tot de overheid. Naast deze ontwikkelingen vormt de reductie van de financiële middelen voor de transportsector een van de belangrijkste motivaties om tot nieuwe prioriteiten te komen en om effectiever met de beschikbare gelden om te gaan.

2.

Intern proces: top down en bottom up Zowel op federaal en lokaal niveau als op staatsniveau leeft het besef dat de "Corporate Strategy" van een overheidsinstelling niet meer zoals vroeger vanuit een ivoren toren geformuleerd en uitgevoerd kan worden. Elke strategische planning en prioriteitsstelling dient dan ook - in de ogen van de meeste mensen die we ontmoet hebben - door de hele organisatie gedragen te worden. Hiervoor moeten de relevante niveaus binnen de organisatie bij de voorbereidingen en totstandkoming betrokken raken.

3.

Committering Essentiële voorwaarde om te komen tot een Corporate Strategy is het verkrijgen van de committering en steun van de top van de organisatie voor een bepaalde strategische lijn. Op alle drie niveaus - namelijk binnen de lokale Metropolitan Transportation Commission (MTC), het Department of Transportation (DOT) van California en het Department of Transportation in Washington - wordt strategie geformuleerd in eerste instantie ten behoeve van de top van de organisaties met als doel de leiding "pro-actief" te laten opereren. In het geval van de MTC is de leiding zelfde aanjager van de strategische beleidswijzingen. Ook binnen het DOT in Washington vormt dit de leidraad. Dit is expliciet gemaakt in de DOT's visie, namelijk "create the best transportation system in the world for the American people through proactive leadership, innovation and excellence in service".

4.

Interne dialoog: cultuur- en mentaliteitsverandering Ondanks het streven naar een intern gedragen visie en strategievorming werd door de meeste geïnterviewden gewaarschuwd voor een te brede dialoog binnen de organisatie. Uit ervaring is gebleken, bijvoorbeeld bij het DOT te California, dat het betrekken van teveel mensen van de eigen organisatie bij de formulering



van de strategie niet effectief is. Je moet vooral diegenen betrekken die belanghebbend zijn en verantwoordelijkheid dragen om te voorkomen dat de discussie in allerlei vage plannen en voornemens uitmondt. Je moet zorgen voor functionele sessies met een duidelijke probleemstelling en gericht op het vinden van concrete oplossingen; verder moeten doelen en voorwaarden hierbij van te voren duidelijk omschreven zijn om geen verkeerde verwachtingen te wekken. Ook bij de US Army Corps of Engineers tracht men zo gericht mogelijk te werk te gaan. Na te hebben bepaald welke de meest relevante strategische thema's (witte vlekken) voor de organisatie zijn, worden op een ad hoc basis werkgroepen samengesteld die op korte termijn oplossingen en doelstellingen moeten formuleren. Bij de Port Authority werd door de Director Office of Corporate Policy & Planning, de heer Cruz C. Russel, nadrukkelijk gesteld dat zonder de directe betrokkenheid van het lijn-management niet mogelijk is om tot een succesvolle strategiebepaling/wijziging te komen. Ook de positie van zijn afdeling - die pas een jaar oud is - staat of valt met de acceptatie van de middenkaders en lijnmanagers voor het streven om vanuit een centraal punt de strategische planning te willen coördineren. Zo'n strategische afdeling moet als het ware een draaideurfunctie vervullen tussen de verschillende organisatieniveaus. Binnen de organisatie moet op gegeven moment het besef doordringen dat het bestaan van een dergelijke strategie-afdeling voor de beleidslijn een belangrijke meerwaarde heeft. Om dit te realiseren heb je minimaal een jaar nodig. Het is een van de moeilijkste opgaven bij het willen structureren van de strategische functie van een organisatie. In de ogen van de heer Huerta van het DOT in Washington is het herformuleren van de strategie een vrij eenvoudige stap in vergelijking met het intern proces in termen van cultuurverandering - dat van de grond moet komen om de nieuwe koers te implementeren. Dit is in het kader van "Reinventing Government" ondergewaardeerd. Bij het departement van transport heeft het een jaar gekost voordat intern als volgt geredeneerd werd: "We are a big part of the problem. That is why we have to be a part of the solution". De taak van de leiding bij dit proces is het continu aanmoedigen van het eigen personeel, ruimte bieden voor nieuwe initiatieven en de nadruk leggen op de positieve resultaten die (door individuele ambtenaren) geboekt worden.

5.

Externe dimensie: "gestructureerde" regiefunctie Bij de nieuwe rol die het ministerie van Transport voor zichzelf ziet, neemt de regiefunctie een belangrijke plaats in. Om het proces van beleidsformulering-en besluitvorming te kunnen stroomlijnen probeert het DOT in Washington met programma's als "The Metropolitan Transportation Planning Process" steun aan de lokale en staatsoverheden te geven teneinde betere transportplanningen te kunnen realiseren. Met gebruik van de nieuwe media, folders, plaatselijke kantoren en trainingen tracht het DOT direct steun en informatie te geven aan de betreffende "decision makers" over zaken als: samenwerking tussen agentschappen, technische kwesties, wetenschappelijk onderzoek en nieuwe ontwikkelingen die gevolgen hebben voor de transportwereld. Dit soort programma's is met name bedoeld als instrument om de ambtenaren beter in staat te stellen een goed onderbouwd beleid aan de "burgers" te kunnen presenteren. Een op "outcome" gerichte werkwijze kent zijn beperkingen maar ook nieuwe mogelijkheden. Als overheid in het algemeen en als ministerie van Transport in het bijzonder moet je ook een antwoord kunnen geven op de volgende vraag: hoe kunnen we onze doelstellingen bereiken als andere partijen de instrumenten

10


II. Corporate Stratcgy: de omgeving waarin het gedijt

in handen hebben? In de visie van de heer Huerta, die speciaal belast is met de implementatie van de ISTEA, is daar de rol van probleemeigenaar voor de overheid weggelegd. Hierdoor kan je het proces beïnvloeden en zorgen voor innovatieve oplossingen zoals nieuwe vormen van financiering van grote infrastructurele projecten. De extern-gerichtheid van dit ministerie uit zich met name bij het proces dat dit jaar moet leiden tot de actualisering van de ISTEA. In dit kader worden in het hele land hoorzittingen gehouden met belangen- en maatschappelijke groeperingen, burgers, politici, etc. Bij dit open-proces tracht men ook de politiek continu op de hoogte te houden van de vorderingen. Hierin spelen de door de politiek benoemde ambtenaren een belangrijke rol. Door continu richting de politiek via deze mensen terug te koppelen voorkomt men dat de maatschappelijke consultaties een autonoom proces en een doel op zich worden. Men voorkomt bijvoorbeeld dat er onder de geraadpleegde instanties en burgers verwachtingen worden gewekt die achteraf niet kunnen worden gerealiseerd. Kortom, het regisseren en op beslissende momenten sturen van de maatschappelijke discussie dient voorop te staan. Deze zogenaamde "gestructureerde" regiefunctie valt samen met de huidige opvattingen rond de Public Relation functie. In dit kader is het goed te beseffen dat de gestructureerde regiefunctie wezenlijk andere eisen stelt dan de traditionele "Voorlichting". Het sturen van de politieke en maatschappelijke agenda is ook in de publieke sector een geaccepteerd fenomeen in de VS. Een belangrijke reden hiervoor is dat departementen in de VS (in tegenstelling tot in Nederland) meer gebonden zijn aan de politieke doelstellingen van de Administration. Het groot aantal politieke benoemingen in de top van de departementen heeft hiermee een directe relatie. Door een meerderheid van de geïnterviewden wordt de regiefunctie als een essentieel onderdeel van hun Corporate Strategy gezien. Met name de MTC tracht op een georganiseerde en gestructureerde wijze met deze kwestie om te gaan. Ook bij de US Army Corps of Engineers legt men de nadruk op de noodzaak van een permanente betrokkenheid van de politiek bij de formulering van strategische beleidsprioritering. Binnen hun "Corporate Strategy" staat de betrokkenheid van de milieubeweging voor velen voorop. In het geval van de Port Authority tracht men de milieubeweging tijdig bij het besluitvormingsproces te betrekken. Binnen de afdeling Corporate Strategy & Planning is zelfs een staflid speciaal belast met milieuzaken en met de vraag hoe de wensen van de milieubeweging geïntegreerd kunnen worden binnen het gevoerde beleid.


11


12


III. "Corporate Startegy" in uitvoering

III. "Corporate Strategy" in uitvoering 1. U.S. Department of Transportation/Washington Front line service: top priority In het kader van "Reinventing Government" maakt het DOT momenteel een interne reorganisatie door, die bedoeld is om de beschikbare middelen aan te wenden voor de "Core Responsabilities". Het gaat hier om verantwoordelijkheden die direct voortvloeien uit de opnieuw geformuleerde missie, namelijk: "The DOT is vital to our economy and quality of life. DOT will Tie America Together with a safe, technologically advanced, and efficiënt transportation system that promotes economie growth and international competitiveness now and in the future, and that contributes to a healthy and secure environment". Aan de hand van deze missie zijn er - onder leiding van minister Federico Pena onder het motto van "Reinventing Government" zeven doelstellingen geformuleerd gericht op het van de grond tillen van een intermodaal systeem van transport; strategische investeringen in infrastructuur; het scheppen van een nieuwe alliantie tussen de nationale transport - en technologische industrie; het bevorderen van veilig transport; het sterker maken van het milieu door slimme beslissingen rond transportkwesties; mensen centraal stellen bij transportsystemen door deze toegankelijk en relevant te maken voor de gebruikers en; het motiveren van de eigen ambtenaren om gezamenlijk deze doelstellingen na te streven. "Reinventing Government" betekent voor het DOT een drastische cultuurverandering. Bij de uitvoering van de doelstellingen staat niet meer het proces centraal, maar de resultaten en de gebruikers. Een van de belangrijkste maatregelen om de gebruikers (customers) centraal te stellen is de introductie van het concept van "front line service" dat moet resulteren in one-stop shopping (een loket); hiermee zullen de diensten en informatie vanuit de verschillende sectoren van het departement via een en dezelfde kanaal de gebruikers kunnen bereiken. De stroomlijning tussen de verschillende sectoren is ook noodzakelijk om de verschillende vervoersmodaliteiten met elkaar te laten integreren (intermodaliteit).

2.

DOT California: Strategisch programmamanagement In het geval van het DOT van California is vooral sprake van "strategie planning". Deze planning wordt elk jaar geanalyseerd en als het nodig is aangepast. De term "Corporate Strategy" wordt binnen deze organisatie in grote mate opgevat als financiële planning, programma-analyse en prioriteitsstelling. Een keer per jaar komt de top van deze organisatie bij elkaar (ongeveer 45 mensen) en neemt het hele gevoerde beleid door en zet deze naast: a) de geformuleerde visie, missie, doelstellingen, "purpose", waarden en b) de veranderde omgeving. Wat het laatste punt betreft worden op een continu basis netwerkanalyses uitgevoerd waarbij voornamelijk de aandacht naar het bedrijfsleven toegaat. Door voor deze aanpak te kiezen krijgen zaken als financiëleplanning en programmamanagement een sterke strategische dimensie. Interessant bij de cyclische werkwijze van het DOT van California is de plaats die de geformuleerde visie, missie, doelstellingen, "purpose" en de waarden van de organisatie innemen bij de evaluatie van de uitgevoerde programma's. Ze worden de facto gebruikt als toetssteen voor het beleid. Om dat te kunnen doen


13


is binnen het DOT heel expliciet en duidelijk - met korte en bondige statements - aangegeven wat men onder visie, missie, doelstellingen, etc. verstaat. Ook bij het DOT in Washington hanteert men de geformuleerde visie, missie, etc. als leidraad en toetssteen voor het beleid. Vooral de korte termijn staat bij deze exercitie (binnen DOT California) centraal. De lange termijn is - in de ogen van de medewerkers van de afdeling Program Evaluation & Analysis - moeilijk te integreren in deze jaarlijkse evaluatiebijeenkomsten. Binnen deze instelling wordt weliswaar met scenario's gewerkt, maar de aansluiting op het heden blijkt bij deze instelling meestal bijna onmogelijk te zijn. Scenario's worden er te vaak op een utopische wijze ingekleurd waardoor ze onbruikbaar zijn voor concrete beleidsformulering en nieuwe prioriteitsstellingen. De behoefte aan bruikbare scenario's werd door deze afdeling expliciet aangeven. Opvallend was dat de betreffende afdeling bij het DOT (California) zich veel minder richtte op de lange termijn en maatschappelijke omgeving dan onze gesprekspartners op federaal en lokaal niveau. Het is niet onmogelijk dat dit te maken heeft met de tussenpositie die het DOT de facto inneemt (verder van de burgers dan de lokale overheid, minder onder politiek maatschappelijke druk dan het federale niveau, minder mogelijkheden om lange termijn beleid te maken, maar ook minder geconfronteerd met uitvoeringsproblemen).

3.

Metropolitan Transportation Commission:" Public involvement" In het geval van de lokale MTC houdt men de laatste jaren zich voornamelijk bezig met het afstemmen van het beleid op de behoeftes van de bevolking. "Public involvement" is een belangrijk onderdeel van de te volgen strategie. Niet alleen de behoeften van de mensen vormen het uitgangspunt van beleidsformulering. Ook het uitleggen waarom bepaalde zaken moeten worden gedaan is een wezenlijk onderdeel van het beleid. In die zin kan "Corporate Strategy" niet los worden gezien van "Corporate Communications". De "Corporate Communications" beperkt zich niet alleen tot de direct betrokkenen en georganiseerde belangengroepen. De laatste tijd verschuift de aandacht steeds meer naar bevolkingsgroepen die direct met het beleid van de MTC te maken krijgen maar geen directe vertegenwoordiging hebben aan de onderhandelingstafels. Dit als een duidelijke strategie om de belangstelling en het draagvlak voor het eigen beleid zo veel mogelijk onder de bevolking te vergroten. Om dit te realiseren is bijvoorbeeld een Citizens' Guide gepubliceerd met basisinformatie over de transportplanning, financiering en coördinatie in de metropole regio van San Francisco.

4.

US Corps of Engineers: de maatschappelijke functie De bovenbeschreven accentverschuiving van een beleid gericht op het aanleggen van highways naar een integraal beleid heeft ook consequenties voor US Corps of Engineers gehad. Het feit dat grote infrastructurele projecten steeds meer tot het verleden behoren noopte deze uitvoeringsorganisatie tot het herformuleren van haar missie en prioriteiten. Centraal hierbij is het besef dat een nieuwe missie en prioriteitsstelling alleen kunnen worden geformuleerd als het duidelijk wordt gemaakt wat voor maatschappelijke functie een instelling als de Corps of Engineers in de nieuwe constellatie heeft. Het doel hiervan is om de beschikbare kennis bij de Corps ter beschikking blijven stellen aan de samenleving.

14



Om de maatschappelijke functie te kunnen bepalen wordt dan gekeken naar zichtbare trends in de samenleving zoals de betrokkenheid onder de bevolking bij milieukwesties en het toenemend aantal vredesoperaties waarbij de kennis en expertise van deze organisatie goed van pas kan komen. Zaak is deze trends als organisatie voor te zijn. Hiervoor zijn geen uitgebreide studies of visionaire toekomstscenario's nodig. Door beperkte omgevingsanalyses voorkom je dat je te ver van het heden en van het praktisch niveau gaat staan. Naast deze heroriëntatie vormt het communicatiebeleid een belangrijk onderdeel van hun Corporate Strategy. De Deputy Director of Civil Works van de US Corps, de heer John P. D'Aniello legde dit als volgt uit: "Het beleid is erop gericht om van elke medewerker van het Corps een PR-man te maken zodat hij/zij in staat is om de missie en sociale functie van onze organisatie aan de buitenwereld te kunnen uitleggen".

5.

The Port Authority: "Core business" en "Corporate Image" De reden voor de huidige Corporate Strategy van de Port Authority moet voornamelijk gevonden worden in de reductie van de financiële middelen die deze organisatie tot haar beschikking heeft. Gedurende de afgelopen vier decennia genoot The Port Authority een bijna onaantastbare positie als het ging om de toedeling van financiële middelen voor het uitvoeren van infrastructurele activiteiten. Deze situatie heeft in de jaren tachtig geleid tot een expansiebeleid gericht op het ontwikkelen van activiteiten in sectoren die weinig of niets met de core-business van de Port Authority te maken hadden. Geconfronteerd nu met vergaande taakstellingen en toenemende concurrentie bevindt The Port Authority zich in een fase van herformulering van haar core-business, afstoten van overbodige taken en portfolio-management. Net als bij het DOT vormen de "gebruikers" het uitgangspunt bij de nieuwe fase met als doel een zo optimaal mogelijke dienstverlening te kunnen realiseren. De vorig jaar opgerichte afdeling Corporate Policy & Planning moet ervoor zorgen dat er kaders worden geformuleerd waarin deze heroriëntatie van beleid kan plaatsvinden. Binnen dit verband is voor de Port Authority de "Public Perception" een belangrijk aandachtsveld binnen haar Corporate Strategy. Samenwerken met bijvoorbeeld milieugroeperingen en het betrekken van deze groepen bij het beleid staan hoog op de prioriteitenlijst. Dit met als doel te voorkomen dat the Port Authority een anti-milieu imago krijgt. Ook als zeer belangrijk wordt het streven genoemd om aan de bevolking duidelijk te maken waarom bepaalde besluiten nodig zijn. Vooral de economische effecten (lees: werkgelegenheid) van projecten dienen inzichtelijk te worden gemaakt met als doel het creëren van draagvlak. Conform deze lijn publiceert de Port Authority regelmatig rapporten over economische effecten van infrastructurele werken voor de metropolische regio van New York en New Jersey. In verband hiermee werd ook door een van de stafleden van de afdeling Corporate Policy & Planning hun "Corporate Strategy" vertaald in termen van "Corporate Image".


15

Bijlage I

Bijlage I Lijst van geïnterviewde personen U.S Department of Transportation Michael P. Huerta Associate Deputy Secretary of Transportation and Director, Office of Intermodalism. Germaine G. Williams Policy Analyst Department of Transportation/State of California Norma Ortega Chief Program Evaluation & Analysis Metropolitan Transportation Commission Kate Breen Senior Legistative Analyst David Murray Transportation Improvement Program US Army Corps of Engineers John P. D'Aniello, P.E. Deputy Director of Civil Works Don Kisicki Directorate of Civil Works The Port Authority of New York & New Jersey James D.E. Jones Legislative Representative Washington Office Cruz C. Russel Director Office of Corporate Policy & Planning Gerhard Muller Project Manager Office of Corporate Policy & Planning John Paczkowski Manager Regional Intermodal Transportation Planning Interstate Transportation Departement.

16


I C e RWS jgjgp

Recommend Documents