Hubungan Kemampuan Komunikasi Interpersonal Pemimpin Dengan Kinerja Karyawan (Studi Pada Bank BRI Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta)

Hubungan Kemampuan Komunikasi Interpersonal Pemimpin Dengan Kinerja Karyawan (Studi Pada Bank BRI Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta) Indrajita Wicaksana, Nurul Safitri Program Studi Administrasi Niaga Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia, Depok – Indonesia [email protected], [email protected]

Abstrak Penelitian ini membahas Kemampuan Komunikasi Interpersonal Kepala Cabang sebagai pemimpin dan hubungannya dengan Kinerja Karyawan yang ada di lingkungan Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta. Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dengan desain deskriptif. Teori yang digunakan untuk mengukur variabel kemampuan komunikasi pemimpin adalah teori Devito (2011) mengenai kemampuan yang harus dikembangkan seorang pemimpin antara lain Openness, Empathy, Supportiveness, Positiveness, dan Equality. Sementara teori yang digunakan untuk mengukur Kinerja Karyawan adalah teori Contextual Performance dari Aguinis (2007) yang terdiri dari Trait Approach, dan Behavior Approach. Teknik penarikan sampel menggunakan Total Sampling dimana Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan di lingkungan Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta berstatus Karyawan Kontrak dan Tetap (Organik) berjumlah 79 orang. Teknik pengumpulan data menggunakan kuesioner sebagai instrumen penelitian. Hasil penelitian menunjukkan kemampuan komunikasi interpersonal pemimpin dengan kinerja karyawan di Bank BRI Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta memiliki hubungan yang positif. Nilai koefisien korelasi sebesar .499 menunjukkan adanya hubungan yang sedang dari kedua variabel tersebut. Hubungan yang sedang dikarenakan adanya indikator-indikator yang masih memiliki nilai mean yang rendah pada variabel kemampuan komunikasi interpersonal pemimpin. Indikator-indikator tersebut antara lain “pemimpin bercerita tentang dirinya kepada saya” pada dimensi openness, indikator “pemimpin tidak mendikte saya dalam melakukan tugas” pada dimensi supportiveness, indikator “pemimpin mampu memahami keinginan saya” dalam dimensi empathy dan masih ada beberapa indikator lainnya. Indikator-indikator tersebut merupakan indikator yang memiliki tingkat kecederungan yang cukup tinggi terhadap jawaban tidak setuju dari responden.

Relationship Between The Leader Interpersonal Communication Skills and Employee Performance (Study at BRI Bank Branch of Kramat Jati Jakarta) Abstract This study discusses about interpersonal communication skills of the leader and their relation with the performance of employees in the BRI of Branch Office Kramat Jati Jakarta. This study used the Devito (2011)

Hubungan kemampuan…, Indrajita Wicaksana, FISIP UI, 2014

theory which states that the abilities leader to be developed are include openness, empathy, supportiveness, positiveness, and equality. Where as the theory of contextual performance bu Aguinis (2007) is used to measure the performance of employees. According to Aguinis it consists of the trait and behavior approach. The sampling technique of this study is total sampling which is the samples in this study were employees of the BRI of Branch Office Kramat Jati Jakarta. The status oh this employee are the contract and permanent (organic), around to 79 people. Data collection technique is the questionnaire as a research instrument. The results of this study showed that the communication skills of the leadder with the employee performance in the BRI of Branch Office Kramat Jati Jakarta had a positive relationship. The correlation coefficient is .499, it showed that moderate correlation of the two variables. The medium relation is caused by some indicators which have low mean in the variable of interpersonal communication skills of the leader. The indicators are “the leader talk about himself to the employee” in the openness dimension, indicator of “the leader does not dictate to do the job” in the supportiveness dimension, and the indicator of “the capability of the leader to understand about the employee” in the dimension of empathy. The indicators have strong relation about the answer of the disagreement of respondens. Keywords: Interpersonal Communication Skills; Contextual Performance; Employee Performance.

Pendahuluan Sumber daya manusia memiliki peran vital dalam organisasi sebagai penggerak roda perusahaan. Manusia merupakan perencana, pelaksana, pengendali, pengontrol, pengevaluasi dan pengembang segala program organisasi. Besarnya peran tersebut menuntut adanya sistem manajemen sumber daya yang baik di setiap organisasi atau perusahaan. Manajemen Sumber Daya Manusia yang sebelumnya dikenal sebagai manajemen personalia yang lebih menitikberatkan pada administrasi SDM , saat ini meluas menjadi pengembangan SDM. Hal ini sejalan dengan kesadaran bahwa SDM adalah kunci utama keberhasilan suatu perusahaan terutama dalam meningkatkan kinerja karyawan. Bentuk pengembangan SDM yang biasanya diterapkan perusahaan adalah pelatihan, coaching, counselling, mentoring, dan rotasi jabatan (Wibowo, 2012). Keberhasilan perusahaan untuk melaksanakan pengembangan Sumber Daya Manusia yang baik tidak terlepas dari peran leadership (kepemimpinan) perusahaan. Kepemimpinan adalah proses yang mencakup pemberian motivasi karyawan, pengaturan orang, pemilihan saluran komunikasi yang paling efektif dan pennyelesaian konflik. Menurut Robbins (2008) pemimpin atau manajer memegang peran yang krusial dalam pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia yang dibawahinya karena pemimpin sebagai penggerak utama roda perusahaan menunjang produktivitas kinerja karyawan di perusahaan tersebut. Faktor kepemimpinan tidak hanya berperan dalam menyukseskan program pengembangan SDM saja, tetapi lebih luas lagi, pemimpin memegang peran melakukan pengembangan perusahaan dalam persaingan dunia usaha demi mencapai tujuan yang telah ditetapkan.


Hal lain yang menunjang keberhasilan perusahaan adalah terkait komunikasi organisasi. Komunikasi organisasi adalah suatu proses komunikasi yang menggunakan media yaitu bahasa atau simbol-simbol yang biasa digunakan untuk mentransfer pesan-pesan dari pemberi pesan ke penerima pesan melalui proses komunikasi agar diperoleh suatu hasil yang sangat berarti bagi suatu organisasi (Purwanto, 2003). Dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya karyawan perusahaan dipastikan selalu berkomunikasi dengan rekan kerja yang lain. Komunikasi yang baik dan efektif dapat membuat kinerja karyawannya menjadi lebih baik, karena pada dasarnya sumber daya manusia membutuhkan sesuatu yang dapat memacu keinginan mereka untuk dapat bekerja dengan giat sehingga mereka mampu meningkatkan kreativitas dan semangat kerja sesuai dengan batas kemampuan masing-masing. Di dalam suatu perusahaan, atasan (pimpinan) dan bawahan penting untuk menjalin hubungan emosional yang dapat dilakukan dengan memperkuat komunikasi dan pemberian motivasi. Hal ini menjadi penting mengingat dengan komunikasi yang terjadi dari pimpinan kepada karyawan diharapkan dapat memperoleh pengetahuan, pengertian-pengertian dan kebijakan-kebijakan pimpinan yang berkaitan erat dengan pencapaian program, serta mampu melaksanakannya. Lebih jauh lagi dapat menjaga konsistensi dan kontinuitas pelaksanaan dan pencapaian target perusahaan. Dengan terciptanya komunikasi yang baik dari pimpinan perusahaan kepada karyawan, tentu akan memberikan dampak yang positif terhadap kinerja karyawan dalam menjalankan tugas mereka sehari-hari. Salah satu contohnya bisa dilihat pada perusahaan PT. Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta. Sebagai salah satu cabang dari Bank BRI, Kantor Cabang Kramat Jati telah melakukan banyak program untuk peningkatan kinerja karyawan sehingga dapat memberikan hasil atau pencapaian yang maksimal. Program yang dijalankan salah satu diantaranya bersifat informal misalnya outbound, gathering, dan makan bersama seluruh karyawan. Kegiatan tersebut bertujuan untuk mempererat hubungan kekeluargaan antar karyawan dan juga pimpinannya. Melalui kegiatan tersebut pimpinan Bank BRI Kantor Cabang Kramatjati dapat berkomunikasi dengan karyawan di luar pekerjaan. Berdasarkan uraian diatas peneliti tertarik untuk melakukan penelitian tentang hubungan kemampuan komunikasi interpersonal pemimpin dengan kinerja karyawan pada Bank BRI Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta.


Tinjauan Teoritis 1. Teori Komunikasi Kepemimpinan Pemimpin merupakan orang yang ditunjuk untuk memberikan pengarahan terhadap orang atau suatu kelompok untuk mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan (Robbins, 2008). Pemimpin/manajer perlu mengembangkan kemampuan komunikasi yang baik untuk dapat menyampaikan informasi kepada karyawannya. Kemampuan komunikasi ini dapat meningkatkan pemahaman karyawan tentang suatu masalah dan untuk menghindari adanya kesalahpahaman

antara

pemimpin

dengan

karyawannya.

Salah

satu

kemampuan

berkomunikasi yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah kemampuan komunikasi interpersonal.

DeVito

(2011)

menjelaskan

bahwa

komunikasi

interpersonal

adalah penyampaian pesan oleh satu orang dan penerimaan pesan oleh orang lain atau sekelompok kecil orang, dengan berbagai dampaknya dan dengan peluang untuk memberikan umpan balik segera. DeVito (2011) juga menyampaikan bahwa komunikasi interpersonal yang efektif dari seorang pemimpin bisa dilihat dari sudut pandang humanistik yang terbagi atas 5 (lima) kemampuan mendasar yaitu keterbukaan (openness), sikap empati (empathy), sikap mendukung (supportiveness), sikap positif (positivisness) serta kesetaraan (equity) dari pihakpihak yang berkomunikasi. Berikut pemaparannya : a.

Openness Keterbukaan (openness) yaitu kemauan menanggapi dengan senang hati informasi

yang diterima di dalam menghadapi hubungan antar pribadi. Secara psikologis, apabila individu mau membuka diri kepada orang lain, maka orang lain yang diajak bicara akan merasa aman dalam melakukan komunikasi interpersonal yang akhirnya orang lain tersebut akan turut membuka diri. b.

Empathy Berempati adalah merasakan sesuatu seperti apa yang dirasakan oleh orang lain, untuk

memposisikan diri kita sebagai orang yang mengalami apa yang dialami oleh orang lain menurut sudut pandangnya tanpa kehilangan identitas kita (DeVito, 2007). Komunikasi interpersonal yang efektif perlu didukung oleh sikap empati dari pihak–pihak yang berkomunikasi. Dalam komunikasi antara pimpinan dan karyawan perlu ditumbuhkan sikap empati. Kondisi empati dapat terwujud bila pimpinan bersedia memberikan perhatian kepada


karyawan dan dapat mengetahui apa yang sedang dialami karyawan berkaitan dengan pekerjaannya. Pimpinan dapat mengenal karyawan, baik keinginan, kemampuan dan pengalamannya sehingga pimpinan dapat mengetahui apa yang dirasakan oleh karyawan tersebut. Selain itu, pimpinan dapat menghindari evaluasi, kritik atau menilai karyawan menurut pandangan dan pendapatnya sendiri serta dapat menyelesaikan konflik–konflik secara damai. Empati dianggap sebagai memahami orang lain yang tidak mempunyai arti emosional bagi kita. Orang yang empatik mampu memahami motivasi dan pengalaman orang lain, perasaan dan sikap mereka serta harapan dan keinginan mereka untuk masa mendatang. Empati yang akurat melibatkan kepekaan baik kepekaan terhadap perasaan yang ada maupun fasilitas verbal. c.

Supportiveness Supportiveness dapat dilakukan dengan bersikap dekriptif dan provisional. Deskriptif

berarti menyampaikan persepsi atas pendapat dan atau perilaku orang lain. Provisional berarti kesediaan untuk meninjau kembali pendapat dan perilaku sendiri apakah sudah tepat atau belum. d.

Positiveness Devito mengartikan bahwa rasa positif adalah adanya kecenderungan bertindak pada

diri komunikator untuk memberikan penilaian yang positif pada diri komunikan. Di dalam komunikasi interpersonal yang efektif, para pelaku komunikasi harus menunjukkan sikap yang positif dan menghargai keberadaan orang lain sebagai seseorang yang penting. Sikap positif dapat dijelaskan lebih jauh dengan istilah stroking (dorongan). Selain itu, dorongan positif dapat juga dilakukan dengan memberikan pujian atau penghargaan kepada orang lain di sekitar. Dorongan positif akan mendukung citra pribadi dan membuat merasa lebih baik. Sikap positif dalam menunjang komunikasi interpersonal yang efektif antara pimnpinan dan karyawan dapat terwujud bila pimpinan dapat berpandangan positif terhadap dirinya sendiri. Pimpinan dapat menunjukkan perasaan senang ketika berkomunikasi dengan karyawan dan dapat memberikan penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan karyawan. e.

Equality Kesetaraan adalah suatu keinginan yang secara eksplisit diungkapkan untuk bekerja

sama memecahkan masalah tertentu. Komunikasi interpersonal akan lebih efektif bila suasananya setara di mana adanya pengakuan secara diam-diam bahwa kedua belah samasama bernilai dan berharga. Masing-masing memiliki sesuatu yang penting untuk


disumbangkan. Kesetaraan juga menyiratkan adanya sikap memperlakukan orang lain secara demokratis dan horizontal. Dengan adanya persamaan pihak–pihak yang terlibat dalam komunikasi, maka mereka dapat saling menghargai dan menghormati perbedaan pandangan. 2. Kinerja Karyawan Herman Aguinis (2009) menyatakan bahwa kinerja lebih mengarah pada perilaku atau apa yang individu kerjakan bukan pada apa yang karyawan produksi atau hasil kerja mereka. Aguinis (2009) membagi dimensi kinerja menjadi dua yaitu task performance dan contextual performance. Task performance adalah perilaku karyawan yang secara langsung berkontribusi dalam menghasilkan barang atau jasa, sedangkan contextual performance adalah perilaku karyawan yang memiliki kontribusi dalam mewujudkan efektivitas organisasi sehingga menciptakan lingkungan kerja yang positif. Aguinis (2009) juga menyatakan bahwa kinerja dapat diukur melalui beberapa pendekatan, antara lain Trait Approach dan Behavior Approach. 1. Trait Approach Pendekatan ini lebih menekankan pada sifat individu dari karyawan untuk mengevaluasi sifat-sifat yang stabil seperti kemampuan kognitif dan kepribadian. Pengukuran dilakukan berdasarkan hubungan antara sifat-sifat dan kinerja atau tindakan dari karyawan tersebut. Pendekatan ini dapat dikatakan layak atau bisa diterima jika secara struktur dapat merubah rencana organisasi kearah yang lebih baik, namun dapat merugikan jika peningkatan secara individu tidak terkontrol atau sifat tersebut tidak bisa menghasilkan perilaku atau hasil yang diinginkan. 2. Behavior Approach Pendekatan yang menekankan pada bagaimana seorang karyawan melakukan pekerjaannya. Pendekatan ini bisa digunakan apabila karyawan mendapatkan banyak waktu untuk mencapai hasil yang diinginkan, adanya hubungan yang tidak jelas antara perilaku dan hasil, hasil yang bisa dilihat dimasa mendatang dan adanya hasil yang buruk namun bukan disebabkan oleh kontrol dari pihak yang melakukan. Pendekatan ini tidak sesuai untuk digunakan apabila kondisi-kondisi yang telah disebutkan diatas tidak terpenuhi.


Keterampilan komunikasi seorang pemimpin menjadi tunjangan tambahan (fringe benefit) bagi para karyawan sebagai suatu cara untuk merangsang kinerja mereka (Timpe, 1992). Penilaian terhadap kinerja (performance appraisal) dilakukan untuk mengetahui dan memeriksa secara berkala kinerja karyawan selama periode tertentu. Beberapa variabel kinerja yang dapat diketahui melalui performance appraisal diantaranya adalah task performance dan contextual performance yang dijelaskan oleh Aguinis (2009). Task performance adalah perilaku karyawan yang secara langsung berkontribusi dalam menghasilkan barang atau jasa, sedangkan contextual performance adalah perilaku karyawan yang memiliki kontribusi dalam mewujudkan efektivitas organisasi sehingga menciptakan lingkungan kerja yang positif. Model Analisis Pada penelitian ini, penulis mengkategorikan hubungan antara variabel kemampuan komunikasi interpersonal pemimpin dengan kinerja karyawan sebagai hubungan yang simestris karena penulis hanya mengukur korelasi keduanya tanpa melihat apakah hubungannya bersifat kausatif atau resiprokal. Hubungan simetris tersebut digambarkan dalam model analisis dibawah ini :

Kemampuan Komunikasi Interpersonal Pemimpin (X)

Kinerja Karyawan (Y)

Hipotesis Sesuai dengan masalah yang diteliti dan sesuai dengan temuan-temuan dalam penelitian terdahulu mengensi hubungan antara kemampuan komunikasi interpersonal pemimpin dengan kinerja karyawan, maka dapat dikemukakan hipotesis sebagai berikut: 1. Hipotesis Nihil (Ho) “Tidak terdapat hubungan antara kemampuan komunikasi interpersonal pemimpin dengan kinerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia, Cabang Kramat Jati”. 2. Hipotesis Alternatif (Ha) “Terdapat hubungan antara kemampuan komunikasi interpersonal pemimpin dengan kinerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia. Cabang Kramat Jati”


Metode Penelitian Penelitian ini dilakukan di Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta dengan karyawan sebagai subjek penelitian. Populasi penelitian adalah seluruh karyawan Bank BRI Kantor Cabang Kramat Jati berstatus pegawai kontrak dan pegawai tetap berjumlah 79 orang. Teknik penarikan sampel menggunakan Total Sampling dimana seluruh populasi dijadikan sebagai sampel penelitian. Dalam penelitian ini, instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data adalah kuesioner yang disebarkan kepada subjek penelitian (responden). Sebelum menggunakan instrumen, terlebih dahulu dilakukan uji coba untuk mendapatkan instrumen yang valid dan reliable. Uji validitas menggunakan Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) dengan batas kecukupan sampel yang dikatakan valid adalah sebesar .500 (Malhotra, 2007). Sementara uji reliabilitas menggunakan Koefisien Reliabilitas Alpha. Semakin dekat koefisien reliabilitas dengan nilai 1,0, maka pengukuran yang digunakan semakin baik, namun secara umum keandalan yang kurang dari 0,60 dianggap buruk, keandalan dalam kisaran 0,70 bisa diterima dan keandalan diatas 0,80 dikatakan baik (Sekaran, 2006). Penelitian ini menggunakan analisis data kuantitatif dengan analisis deskriptif. Analisis deskriptif dalam penelitian ini menjelaskan tentang karakteristik responden dan analisis dari jawaban yang diberikan responden menggunakan teknik analisis statistik deskriptif mean. Untuk menguji hipotesis penelitian, maka digunakan analisis korelasi Pearson. Analisis korelasi Pearson digunakan untuk menguji hubungan yang signifikan antara variabel kemampuan komunikasi interpersonal pemimpin dengan variabel kinerja karyawan. Analisis dan Pembahasan 1. Uji validitas data Dimensi Openness Empathy Supportiveness Positiveness Equality Trait Approach Behavior Approach

Nilai KMO .886 .843 .903 .630 .778 .786 .785

Batas Nilai KMO .500 .500 .500 .500 .500 .500 .500

Barlett.s Test .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Dari hasil uji KMO pada dimensi penelitian dari variabel kemampuan komunikasi

interpersonal pemimpin dan variabel kinerja karyawan, didapatkan nilai KMO untuk seluruh dimensi diatas batas nilai .500 dan nilai signifikansi pada Barlett’s Test of Sphericity untuk


seluruh dimensi adalah .000. maka dimensi-dimensi tersebut dikatakan valid (Malhotra, 2007).

2. Uji reliabiltas data Reliability Statistics Variabel

Cronbach's Alpha

N of Items

Kemampuan Komunikasi Pemimpin

.957

32

Kinerja Karyawan

.894

16

Tabel diatas menunjukkan hasil reliabilitas dari dua variabel penelitian. Nilai Cronbach’s Alpha pada variabel Kemampuan Komunikasi Interpersonal Pemimpin yaitu sebesar .957, sementara nilai Cronbach’s Alpha pada variabel Kinerja Karyawan yaitu sebesar .894. keduanya dikatakan variable karena koefisien alpha’nya lebih besar dari .600 (Noor, 2012). 3. Karakreristik Responden 3.1. Berdasarkan Jenis Kelamin

Gambar 1. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Jenis Kelamin

Dalam penelitian ini, dari 79 total responden terdapat 53 responden berjenis kelamin laki-laki atau sebanyak 67%, dan sisanya 26 responden berjenis kelamin perempuan. Lebih banyaknya jumlah laki-laki dalam perusahaan dikarenakan banyaknya jumlah tenaga pemasaran yang ada, dari total 24 tenaga pemasaran, hanya ada 7 orang perempuan. Perusahaan juga mempersyaratkan bagi tenaga pemasaran untuk memiliki kemampuan analisis yang baik dan memiliki kemampuan mengendarai kendaraan roda dua dimana kendaraan tersebut merupakan fasilitas yang telah disediakan perusahaan.


3.2. Berdasarkan usia

Gambar 2. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Usia

Dilihat dari persentase gambar diatas, dapat disimpulkan bahwa responden penelitian didominasi oleh responden yang dapat dikategorikan muda karena masih berada di rentang usia 20-40 tahun. Hal ini dilatarbelakangi oleh Bank BRI Kantor Cabang Kramat Jati itu sendiri yang merupakan perusahaan yang bergerak di bidang jasa perbankan dimana dalam bidang tersebut karyawan dituntut untuk menjadi pribadi yang cepat, disiplin, dan responsif. Pada rentang usia itu pula karyawan dianggap memiliki produktivitas yang optimal. 3.3. Berdasarkan pendidikan

Gambar 3. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Pendidikan

Banyaknya responden berlatar belakang pendidikan S1 yang menjadi mayoritas dalam penelitian ini dikarenakan sistem kerja dalam dunia perbankan pada umumnya dan di Bank


BRI itu sendiri pada khususnya menuntut adanya sumber daya manusia yang capable untuk bisa bekerja. Kemampuan loan analysis, operasionalisasi sistem, pembukuan atau laporan kerja serta kemampuan bersikap dan berbicara dengan baik didepan nasabah harus dilakukan oleh orang yang memang dianggap layak bagi perusahaan. Orang-orang yang berlatar belakang pendidikan S1 dianggap memiliki kemapanan dalam bersikap dan berbicara, memiliki kemampuan analisa yang logis serta dianggap memiliki keterampilan yang baik seperti penggunaan software komputer. 3.4. Berdasarkan status pegawai

Gambar 4. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Status Pegawai

Banyaknya jumlah karyawan berstatus pegawai tetap didominasi oleh orang-orang yang menempati posisi-posisi diatas staff, mulai level supervisor hingga manajer serta Audit internal. Dijadikannya posisi-posisi tersebut sebagai pegawai tetap selain untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan, perusahaan juga menganggap hal tersebut dapat membangkitkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Namun ada juga pegawai tetap yang masih menempati posisi staff. Di bank BRI sendiri, peningkatan status karyawan dari kontrak menjadi tetap terbuka bagi seluruh karyawan yang telah memasuki masa kerja mencapai 2 tahun. Saat mencapai masa kerja 2 tahun, kantor cabang akan mereferensikan karyawan tersebut untuk mengikuti proses seleksi karyawan yang dilakukan di tingkat Kantor Wilayah. Jika lolos, karyawan tersebut akan langsung diangkat menjadi pegawai tetap dan mendapatkan SK (Surat Keputusan) pegawai tetap, tapi jika tidak, maka karyawan dapat mengikuti seleksi kembali pada proses seleksi berikutnya (sumber : hasil wawancara dengan petugas SDM Bank BRI Kantor Cabang Kramat Jati).


3.5. Berdasarkan masa kerja

Gambar 5. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Masa Kerja

Interpretasi dari gambar diatas menunjukkan bahwa responden dengan masa kerja antara 1 sampai 5 tahun lebih mendominasi. Responden yang berada pada rentang masa kerja ini sebanyak 46 orang atau sebesar 58% dari total responden sebanyak 97 orang. Hal utama yang mendasari adanya dominasi masa kerja 1-5 tahun tersebut adalah karena sering terjadinya mutasi karyawan. Karyawan-karyawan yang melakukan proses seleksi kenaikan jabatan seperti proses kenaikan jabatan dari staff ke level supervisor, akan di mutasi ke unit kerja jika mereka lolos seleksi. Itu menyebabkan perusahaan harus melakukan regenerasi karyawan untuk memenuhi jabatan yang sudah ditinggalkan karyawan. 4. Analisis Jawaban Responden 4.1. Dimensi Openness

Grafik 1. Statistik Deskriptif Mean Dimensi Openness


Berdasarkan grafik diatas, bisa dilihat bahwa indikator yang memiliki nilai mean

tertinggi ada pada indikator “pemimpin bertanggung jawab terhadap informasi/ pesan yang disampaikan” yaitu sebesar 5,04. Mayoritas jawaban responden pada indikator ini sebesar 54,4% atau sebanyak 43 responden pada jawaban Setuju. Hal ini tercermin pada karyawan ketika mereka mengamati pimpinan mereka pada saat memberikan product knowledge atau pengetahuan seputar produk-produk BRI baik yang sudah ada ataupun yang akan segera dikeluarkan. Informasi yang disampaikan Pimpinan Cabang terkadang juga telah diketahui oleh karyawan lain sebelumnya, ketika ada karyawan yang menyanggah, Pimpinan Cabang bersedia meralat informasinya. 4.2. Dimensi Empathy

Grafik 2. Statistik Deskriptif Mean Dimensi Empathy

Berdasarkan grafik diatas, bisa dilihat bahwa indikator yang memiliki nilai mean tertinggi ada pada indikator “pemimpin mampu menyelesaikan konflik dengan cara damai” yaitu sebesar 4,95. Mayoritas jawaban responden pada indikator ini sebesar 49,4% atau sebanyak 39 responden pada alternatif jawaban Setuju. Hal ini mengindikasikan bahwa sebagian besar karyawan menganggap bahwa pimpinan cabang mereka memiliki kemampuan yang sangat baik dalam penyelesaian konlik dalam perusahaan. Hal ini terlihat ketika peneliti melakukan wawancara dengan petugas pemasaran, banyak dari mereka mengeluhkan terjadinya peningkatan target bulanan dari manajemen. Di hari berikutnya Pimpinan Cabang memberikan penjelasan mengenai hal tersebut dan memberitahukan kepada karyawan bahwa hal tersebut berimbas pada kemudahan bagi karyawan kontrak untuk bisa menjadi karyawan tetap. Selain itu, hal tersebut mmunculkan adanya bonus tambahan baru bagi karyawan.


4.3. Dimensi Supportiveness

Grafik 3. Statistik Deskriptif Mean Dimensi Supportiveness

Berdasarkan grafik diatas, indikator yang memiliki nilai mean tertinggi ada pada indikator ke depalan dan indikator ke sembilan yaitu “pemimpin mampu membuat kelompok kerja/ tim yang solid” dan “pemimpin mendorong saya untuk berubah menjadi lebih baik” yang keduanya memiliki nilai mean sebesar 4,78. Hal ini mengindikasikan bahwa karyawan menganggap pimpinan mereka mampu menciptakan tim yang solid, yang memiliki kesesuaian karakter dari masing-masing individu didalam tim tersebut dan nantinya diharapkan mampu memberikan hasil yang maksimal. Seperti yang diungkapkan Timpe (1992), pemimpin yang mempertahankan karyawan yang lemah tetap berada didalam tim adalah suatu masalah yang seluruhnya berbeda, jika karyawan tersebut melakukan kesalahan, maka pemimpin dianggap mempunyai kaliber yang sama. 4.4. Dimensi Positiveness

Grafik 4.4. Statistik Deskriptif Mean Dimensi Positiveness


Berdasarkan grafik diatas, bisa dilihat bahwa indikator yang memiliki nilai mean tertinggi ada pada indikator pertama yaitu “pemimpin percaya pada kemampuannya sendiri” yaitu sebesar 4,81. Mayoritas jawaban responden pada indikator ini sebesar 39,2% atau sebanyak 31 responden pada alternatif jawaban Setuju. Hal ini mengindikasikan bahwa Pimpinan Cabang memiliki kemampuan untuk bersikap atau mengambil keputusan. Seperti yang dijelaskan Wibowo (2012), bagi pemimpin diperlukan kompetensi yang memberikan kemampuan dalam bidang yang menunjukkan hal –hal antara lain fleksibilitas, yaitu kemampuan pemimpin untuk mengubah struktur dan proses manajerial apabila diperlukan, implementasi perubahan yaitu kemampuan pemimpin untuk mengomunikasikan kebutuhan organisasi akan perubahan akan perubahan kepada bawahan, dan pemahaman hubungan antarpribadi yaitu kemampuan memahami dan menilai masukan dari orang yang berbeda. 4.5. Dimensi Empathy

Grafik 4.5. Statistik Deskriptif Mean Dimensi Equality

Berdasarkan grafik diatas, bisa dilihat bahwa indikator yang memiliki nilai mean tertinggi ada pada indikator keempat yaitu “pemimpin menghargai dan menghormati adanya perbedaan dalam tim” yaitu sebesar 5,04. Mayoritas jawaban responden pada indikator ini sebesar 51,9% atau sebanyak 41 responden pada alternatif jawaban Setuju. Sikap menghargai dari seorang pemimpin akan menjadi contoh bagi karyawannya untuk juga menghargai pemimpinnya tersebut, terlebih ketika adanya perbedaan dalam tim. Karena sebuah tim terdiri dari beberapa individu yang didalamnya memiliki labar belakang karakter dan pola pikir yang berbeda, namun keputusan yang bijak dari seorang pemimpin dapat menciptakan hasil yang terbaik bagi tim secara keseluruhan.


4.6. Dimensi Trait Approach Grafik 6. Statistik Deskriptif Mean Dimensi Trait Approach

Berdasarkan grafik diatas, indikator yang memiliki nilai mean tertinggi ada pada

indikator ketiga yaitu “saya bersikap hati-hati dan kritis dalam melaksanakan pekerjaan sesuai sistem dan prosedur kerja yang ditetapkan” yaitu sebesar 5,41. Kehati-hatian memang sangat dituntut dalam dunia perbankan, terlebih bagi posisi Teller yang berhubungan denga keuangan nasabah. Berdasarkan hasil wawancara dengan karyawan, banyak kasus Teller harus menambahkan kekurangan pada kasnya dari uang milik pribadi. Hal ini biasanya disebabkan oleh kesalahan hitung yang dilakukan Teller ketika menerima uang dari nasabah. Secara prosedur, ketika Teller menghitung uang yang diterima dari nasabah, Teller bukan hanya menghitungnya menggunakan mesin hitung uang, tapi juga menghitungnya secara manual. 4.7. Dimensi Behavior Approach

Grafik 7. Statistik Deskriptif Mean Dimensi Behavior Approach


Berdasarkan grafik diatas, bisa dilihat bahwa indikator yang memiliki nilai mean tertinggi ada pada indikator kedua yaitu “saya bertindak konsisten sesuai kebijakan BRI dan kode etik perusahaan” dan indikator terakhir “saya menyelesaikan pekerjaan sesuai target/ standar layanan yang ditetapkan” yaitu sebesar 5,32. Mayoritas jawaban responden pada indikator kedua sebesar 54,4% atau sebanyak 43 responden pada alternatif jawaban Setuju. Hal ini mengindikasikan bahwa karyawan Bank BRI Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta dalam setiap tindakan atau ucapannya senantiasa disesuaikan dengan aturan yang berlaku didalam perusahaan. Misalnya mengenai cara berpakaian atau mengenai peraturan-peraturan perusahaan yang membahas tentang tata cara pemberian kredit yang benar. Berdasarkan hasil wawancara dengan Bapak Dedi selaku staff SDM menyatakan bahwa seluruh perusahaan perbankan memiliki aturan tata cara berpakaian, bersikap, berbicara dan lainnya karena perbankan merupakan perusahaan jasa yang dinilai dari berbagai aspek. 5. Analisis Korelasi Correlations

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Kemampuan Kinerja komunikasi karyawan interpersonal pemimpin 1 .556** .000 79 79 .556** 1 .000 79 79

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat angka koefisien korelasi Pearson sebesar 0.556, hal itu menunjukkan bahwa kekuatan korelasi antara variabel kemampuan komunikasi interpersonal pemimpin dengan kinerja karyawan adalah sedang karena berada pada rentang batas nilai 0,41 – 0,70. Koefisien korelasi yang positif pada angka tersebut menunjukkan bahwa Kemampuan Komunikasi interpersonal yang baik dari seorang pemimpin yang baik akan diikuti dengan kinerja yang baik pula. Hubungan yang sedang juga dikarenakan adanya indikator-indikator yang masih memiliki nilai mean yang rendah pada variabel kemampuan komunikasi interpersonal pemimpin. Indikator-indikator tersebut antara lain “pemimpin bercerita tentang dirinya kepada saya” pada dimensi openness, indikator “pemimpin tidak mendikte saya dalam melakukan tugas” pada dimensi supportiveness, indikator “pemimpin mampu memahami keinginan saya” dalam dimensi empathy dan masih ada beberapa


indikator lainnya. Indikator-indikator tersebut merupakan indikator yang memiliki tingkat kecederungan yang cukup tinggi terhadap jawaban tidak setuju dari responden. Sig (2-Tailed) atau probabilitas = 0.000 menjelaskan bahwa uji dilakukan 2 tailed (dua sisi) karena yang dicari adalah ada tidaknya hubungan antara dua variabel. Berdasarkan hasil analisis korelasi di atas, nilai probabilitas yang didapatkan sebesar .000, maka Ho ditolak. Berarti dapat disimpulkan bahwa ada hubungan antara variabel Kemampuan Komunikasi Interpersonal Pemimpin dengan Kinerja Karyawan.

Kesimpulan dan Saran Kesimpulan Dari hasil penelitian yang dilakukan, dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang sedang dan positif antara kemampuan komunikasi interpersonal Pimpinan Cabang dengan kinerja karyawan di Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta. Kemampuan komunikasi interpersonal pemimpin memiliki peran yang signifikan terhadap baik buruknya kinerja karyawan. Kemampuan komunikasi interpersonal yang baik dari Pimpinan Cabang diikuti dengan kinerja yang baik pula dari karyawan yang ada di Bank BRI Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta. Saran Hasil penelitian menunjukkan adanya hubungan yang positif antara kemampuan komunikasi interpersonal pemimpin dengan kinerja karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta. Namun demi meningkatkan kinerja karyawan agar lebih baik, peneliti menyarankan beberapa hal antara lain : •

Pemimpin Cabang Bank BRI Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta harus lebih meningkatkan intensitas terjadinya komunikasi antar pribadi dengan karyawan yang ada dibawahnya. Forum Peningkatan Kinerja (FPK) yang telah rutin diadakan 1 tahun sekali merupakan wadah yang sangat tepat untuk membentuk terjadinya komunikasi tersebut. Namun karena terbilang cukup jarang dilakukan (hanya 1 tahun sekali), baiknya Bank BRI Kantor Cabang Kramat Jati mengadakan kegiatan lainnya yang bisa dilakukan secara berkala baik setiap bulannya atau dilakukan per 2 minggu guna menciptakan komunikasi yang lebih baik. Kegiatan-kegiatan seperti coffee morning atau group disscussion dapat menjadi alternatif pilihan karena Pimpinan Cabang dapat menciptakan komunikasi formal maupun informal meski dalam suasana yang terbilang formal.


•

Pemimpin cabang sebaiknya peka terhadap perilaku atau karakter dari masing-masing karyawannya agar ketika melakukan komunikasi secara pribadi lebih memudahkan dalam proses penyampaian pesannya dan ketika Pimpinan Cabang mengharapkan adanya timbal balik dari karyawan tersebut, pemimpin pun mudah dalam menangkap pesan yang dimaksud.

•

Untuk penelitian selanjutnya, sebaiknya ditambahkan variabel lain agar dapat menambah wawasan.

Daftar Pustaka Aguinis, Herman. 2009. Performance Management: Second Edition. London: Pearson Education. Argyrous, George. 1997. Statistics for Social Research. London: Macmillan Press Ltd. DeVito, Joseph A. 2007. The Interpersonal Communication Book. New York: Pearson. Devito, Joseph A. 2011. Komunikasi Antar Manusia: Edisi Kelima. Alih Bahasa: Agus Maulana. Jakarta: Karisma. Malhotra K. Naresh. 2007. Marketing Research an Applied Orientation. New Jersey: Prentice Hall International Inc. Neuman, W. Lawrence.

2007. Basic of Social Research Qualitative and Quantitative

Approches, 2th Edition. New York:Pearson Education. Noor, Juliansyah. 2011. Metodologi Penelitian: Skripsi, Tesis, Disertasi dan Karya Ilmiah. Jakarta: Kencana. Purwanto, Djoko. 2006. Komunikasi Bisnis;edisi ketiga. Jakarta:Erlangga. Robbins, Stephen P., A. Judge, Timothy. 2008. Perilaku organisasi,Organizational Behaviour edisi 12 Jakarta:Karya Salemba Empat. Sekaran, Uma. 2006. Metodologi Penelitian Untuk Bisnis (edisi ke-4). Jakarta : Salemba Empat. Sayyedeh., Moghimi, Fattaneh., et.al. (2013). The Relationship between Communication skills and job performance of the employees, Fire Managers of Rasht City. International Journal of Business and Behavioral Sciences.Vol.3 No.2. Yukl, Gary A. 1989. Leadership in Organization, 2nd Edition. Alih Bahasa : Yusuf Udaya. Englewoods Cliffs : Prentice-Hall.


Hubungan Kemampuan Komunikasi Interpersonal Pemimpin Dengan Kinerja Karyawan (Studi Pada Bank BRI Kantor Cabang Kramat Jati Jakarta)

Recommend Documents