HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KEPEMIMPINAN WANITA DAN MOTIVASI KERJA DENGAN DISIPLIN KERJA KARYAWAN BIDANG LAYANAN PT BNI TBK WILAYAH MALANG

perpustakaan.uns.ac.id

digilib.uns.ac.id

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KEPEMIMPINAN WANITA DAN MOTIVASI KERJA DENGAN DISIPLIN KERJA KARYAWAN BIDANG LAYANAN PT BNI TBK WILAYAH MALANG SKRIPSI

Dalam Rangka Penyusunan Skripsi sebagai Salah Satu Syarat Guna Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Pendidikan Strata I Psikologi

Ria Tri Handayani G0108130

Pembimbing : 1. Drs. Munawir Yusuf, M.Psi. 2. Nugraha Arif Karyanta, S.Psi., M.Psi.

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS SEBELAS MARET 2013 commit to user

i


digilib.uns.ac.id

HALAMAN PERSETUJUAN

Proposal dengan Judul

: Hubungan

Antara

Persepsi

Kepemimpinan

Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan Bidang Layanan PT BNI Tbk. Wilayah Malang Nama Peneliti

: Ria Tri Handayani

NIM

: G0108130

Tahun

: 2008

Telah disetujui untuk dipertahankan dihadapan Pembimbing dan Penguji Skripsi Prodi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta Pada Hari:

Hari

:

Tanggal :

Pembimbing I

Pembimbing II

Drs. Munawir Yusuf, M.Psi.

Nugraha Arif Karyanta, S. Psi., M.Psi.

NIP 19550501 198103 1 003

NIP 197603232005011002

Koordinator Skripsi

Rin Widya Agustin, M. Psi. commit to user NIP 197608172005012002

ii


digilib.uns.ac.id

HALAMAN PENGESAHAN Skripsi dengan judul : Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan Bidang Layanan PT BNI Tbk. Wilayah Malang Ria Tri Handayani, G0108130, 2013 Telah disahkan oleh Pembimbing dan Penguji Skripsi Prodi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta Pada Hari :___________________ Tanggal

:___________________

Ketua Sidang Nama : Drs. Munawir Yusuf, M.Psi. NIP : 19550501 198103 1 003 Sekretaris Sidang Nama : Nugraha Arif Karyanta, S.Psi., M.Psi. NIP : 19760323 200501 1 002 Anggota Penguji: Penguji I Nama : Drs. Hardjono, M.Si. NIP : 19590119 198903 1 002 Penguji II Nama : Aditya Nanda Priyatama, S.Psi., M.Si. NIP : 19781022 200501 1 002 Surakarta,____________________

Ketua Prodi Psikologi Fakultas Kedokteran UNS

Koordinator Skripsi

Drs. Hardjono, M.Si. NIP. 19590119 198903 1 002

Rin Widya Agustin, S.Psi., M.Psi. NIP. 19760817 200501 2 002

commit to user

iii


digilib.uns.ac.id

PERNYATAAN KEASLIAN

Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat karyawa yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, sepanjang pengamatan dan sepengetahuan saya, tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dipergunakan dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka. Jika terdapat hal-hal yang tidak sesuai dengan isi pernyataan ini, maka saya bersedia untuk dicabut derajat kesarjanaan saya. Surakarta, Februari 2013

Ria Tri Handayani

commit to user

iv


digilib.uns.ac.id

MOTTO

Hai orang-orang beriman, bersabarlah kamu dan kuatkanlah kesabaranmu, dan tetaplah bersiap siaga (di perbatasan negerimu), dan bertakwalah kepada Allah supaya kamu beruntung (Q.S. Ali ‘Imran:200)

Imagination is more important than knowledge ~Albert Einstain~

When doing something, do not expect a perfect results, but doing something to learn from it ~Erent~

commit to user

v


digilib.uns.ac.id

PERSEMBAHAN

Dengan ucapan syukur alhamdulillah kepada Allah SWT, atas segala limpahan rahmat dan karunia-Nya Kupersembahkan karya ini kepada :

Kedua Orangtuaku yang Paling Ku Cintai ...

Saudara-saudaraku Terkasih ...

Sahabat-sahabat ...

Almamaterku ...

commit to user

vi


digilib.uns.ac.id

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur peneliti panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayah-Nya dalam menyelesaikan skripsi dengan judul “Hubungan antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin Kerja Karyawan Bidang Layanan PT BNI Tbk. Wilayah Malang”. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi di Program Studi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta. Skripsi ini tidak akan berjalan lancar tanpa dukungan, bimbingan, dan bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, peneliti mengucapkan terima kasih atas bantuan yang telah diberikan selama pelaksanaan dan penyusunan laporan skripsi ini kepada: 1.

Bapak Prof. Dr. Zainal Arifin Adnan, dr.,Sp.PD-KR-FINASIM, selaku Dekan Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta.

2.

Bapak Drs. Hardjono, M.Si. selaku Ketua Program Studi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret yang telah memberikan fasilitas dalam penyusunan skripsi.

3.

Bapak Drs. Munawir Yusuf, M.Psi. selaku pembimbing utama; serta bapak Nugraha Arif Karyanta, S.Psi., M.Psi. selaku pembimbing pendamping yang telah memberikan bimbingan dalam penyusunan skripsi ini.

4.

Bapak Drs. Hardjono, M.Si. dan bapak Aditya Nanda Priyatama, S.Psi., M.Si. selaku penguji yang telah memberikan bimbingan dalam penyusunan skripsi ini.

5.

Bapak Arista Adi Nugroho, S.Psi., M.M. selaku pembimbing akademik. commit to user

vii


6.

digilib.uns.ac.id

Ibu Rin Widya Agustin, S.Psi., M.Psi. selaku ketua Tim Skripsi Program Studi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta.

7.

Segenap dosen dan staf karyawan Program Studi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret yang telah memberikan ilmu dan membantu kelancaran.

8.

Ibu Herastuty Sidikirana,SH., MH. Selaku pimpinan PT BNI Tbk Wilayah Malang.

9.

Bapak, Ibu, Mbak, Neng, Cuwid, dan Chacha yang telah memberikan semangat dan doa untuk menyelesaikan skripsi ini.

10. Teman-teman Kos Kusumamurti 2 yang selalu menyemangati untuk menyelesaikan skripsi ini. 11. Sahabat-sahabat Herwinda, Putri, Uci, Arif, Nafis, Jehan, dan teman Psiko 2008 yang telah memberikan bantuan, semangat, dan sebagai teman seperjuangan dalam penyusunan skripsi ini. Peneliti menyadari bahwa skripsi ini tidak terlepas dari banyak kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran sangat peneliti harapkan untuk perbaikan di masa datang. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan. Surakarta,

Februari 2013

Ria Tri Handayani

commit to user

viii


digilib.uns.ac.id

ABSTRAK HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KEPEMIMPINAN WANITA DAN MOTIVASI KERJA DENGAN DISIPLIN KERJA KARYAWAN BIDANG LAYANAN PT BNI TBK WILAYAH MALANG Ria Tri Handayani Program Studi Psikologi, Fakultas Kedokteran, Universitas Sebelas Maret Surakarta Disiplin kerja merupakan sikap yang menunjukkan ketaatan karyawan pada perusahaan. Hal yang mempengaruhi disiplin kerja antara lain persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja. Persepsi kepemimpinan wanita adalah kepemimpinan yang mencerminkan dan mengekspresikan nilai-nilai perempuan. Motivasi kerja adalah suatu keinginan yang dipengaruhi kemauan individu untuk berperilaku atau bertindak. Tujuan penelitian ini: 1. Untuk mengetahui hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja, 2. Hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja, serta 3. Hubungan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja di PT BNI Tbk. wilayah Malang. Populasi penelitian adalah karyawan bidang layanan yang memiliki pemimpin berjenis kelamin perempuan di PT BNI Tbk. wilayah Malang. Sampling yang digunakan yakni simple random sampling. Sampel penelitian berjumlah 61 orang. pengumpulan data dengan menggunakan skala persepsi kepemimpinan wanita, skala motivasi kerja, serta skala disiplin kerja. Teknik analisis yang digunakan adalah regresi linear berganda, dengan nilai F-hitung= 17,519 > F-tabel= 3,156 dan R= 0,614, berarti terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja. Secara parsial, terdapat hubungan yang rendah antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja (dengan t-hitung= 2,205 > t-tabel= 2,002, dan rpar.x1y sebesar 0,278) serta terdapat hubungan yang sedang antara motivasi kerja dengan disiplin kerja (dengan t-hitung= 4,744 > t-tabel= 2,002, dan rpar.x2y sebesar 0,529). Kesimpulan: 1. Terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan. 2. Terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja karyawan. 3. Terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan. Kata Kunci: persepsi kepemimpinan wanita, motivasi kerja, disiplin kerja, karyawan

commit to user

ix


digilib.uns.ac.id

ABSTRACT RELATIONSHIP BETWEEN PERCEPTION OF WOMAN LEADERSHIP AND WORK MOTIVATION WITH WORK DISCIPLINE IN PT BNI TBK MALANG Ria Tri Handayani Major in Psychology, Medical Faculty, University of Sebelas Maret Surakarta Work discipline is a behavior to show employee obedience in company. Perception of woman leadership and work motivation required to influence work discipline. Perception of woman leadership is a leadership which reflect and express values from female. Work motivation is a desire, influenced by individual volition to action. The purpose of this study was: 1. to find out relationship between perception of woman leadership and work motivation with work discipline, 2. to find out relationship between perception of woman leadership with work discipline, 3. to find out relationship between work motivation with work discipline in PT BNI Tbk. Malang. Population of this study is employees service which have a female leader at PT BNI Tbk. Malang. Simple random sampling was used in this study. Sample of this study consist of 61 respondent. This study used perception of woman leadership scale, work motivation scale, and work discipline scale. Statistical analysis used in this study was multiple regression analysis, with F-test= 17,519 > F-table= 3,156; R= 0,614. This result indicated that there was relationship between perception of woman leadership and work motivation with work discipline. Perception of woman leadership associated with work discipline, showed by t-test= 2,205 > t-table= 2,002, and rpar.x1y= 0,278 ; and there was relationship between work motivation with work discipline, showed by ttest= 4,744 > t-table= 2,002, and rpar.x2y= 0,529. The conclusions were 1. There was relationship between perception of woman leadership and work motivation with work discipline. 2. There was relationship between perception of woman leadership with work discipline, 3. There was relationship between work motivation with work discipline. Key Words: perception of woman leadership, work motivation, labor discipline, employee commit to user

x


digilib.uns.ac.id

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .......................................................................................i HALAMAN PERSETUJUAN ........................................................................ii HALAMAN PENGESAHAN .........................................................................iii PERNYATAAN KEASLIAN .........................................................................iv MOTTO ...........................................................................................................v PERSEMBAHAN ...........................................................................................vi KATA PENGANTAR .....................................................................................vii ABSTRAK ....................................................................................................... ix ABTRACT ......................................................................................................x DAFTAR ISI ...................................................................................................xi DAFTAR TABEL ...........................................................................................xv DAFTAR GAMBAR .................................................................................. xviii DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................ xix BAB I. PENDAHULUAN ...............................................................................1 A. Latar Belakang Masalah ........................................................................1 B. Rumusan Masalah .................................................................................10 C. Tujuan Penelitian ...................................................................................10 D. Manfaat Penelitian .................................................................................11 BAB II. LANDASAN TEORI ..........................................................................12 A. Disiplin Kerja ........................................................................................12 1.

Pengertian Disiplin Kerja ...............................................................12

2.

Faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja .....................................14 commit to user

xi


3.

digilib.uns.ac.id

Aspek-aspek Disiplin Kerja .............................................................18

B. Persepsi Kepemimpinan Wanita ............................................................20 1.

Pengertian Persepsi .........................................................................20

2.

Teori Kepemimpinan ......................................................................22

3.

Tipe Kepemimpinan .......................................................................26

4.

Gaya Kepemimpinan Wanita dan Pria .............................................28

5.

Pengertian Persespi Kepemimpinan Wanita ....................................29

6.

Faktor yang Mempengaruhi Persepsi Kepemimpinan Wanita ..........34

7.

Aspek-aspek Persepsi Kepemimpinan Wanita .................................36

C. Motivasi Kerja .......................................................................................38 1.

Pengertian Motivasi Kerja ...............................................................38

2.

Teori Motivasi Kerja .......................................................................40

3.

Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja ....................................45

4.

Aspek-aspek Motivasi Kerja ...........................................................47

D. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan ...........................................................49 1.

Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan ....................................................49

2.

Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin Kerja Karyawan ..............................................................................53

3.

Hubungan Antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan 55

E. Kerangka Pemikiran ..............................................................................57 F. Hipotesis ...............................................................................................58 commit to user

xii


digilib.uns.ac.id

BAB III. METODE PENELITIAN .................................................................59 A. Identifikasi Variabel ..............................................................................59 B. Definisi Operasional ..............................................................................59 1.

Disiplin Kerja .................................................................................59

2.

Persepsi Kepemimpinan Wanita ......................................................60

3.

Motivasi Kerja ................................................................................61

C. Populasi, Sampel, dan Sampling ............................................................62 1.

Populasi ..........................................................................................62

2.

Sampel ............................................................................................62

3.

Sampling .........................................................................................63

D. Metode Pengumpulan Data ....................................................................63 1.

Skala Disiplin Kerja ........................................................................64

2.

Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita ............................................65

3.

Skala Motivasi Kerja ......................................................................68

E. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ......................................................69 1.

Validitas Alat Ukur .........................................................................69

2.

Reliabilitas Alat Ukur .....................................................................70

F. Teknik Analisis Data .............................................................................70 1. Uji Asumsi Dasar ............................................................................70 2. Uji Asumsi Klasik ...........................................................................71 BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ................................72 A. Persiapan Penelitian ..............................................................................72 1.

Orientasi Kancah Penelitian ............................................................72

2.

Persiapan Penelitian ........................................................................75 commit to user

xiii


digilib.uns.ac.id

B. Pelaksanaan Penelitian ..........................................................................80 1.

Penentuan Sampel Penelitian ..........................................................80

2.

Pengumpulan Data Ujicoba .............................................................81

3.

Uji Validitas dan Reliabilitas ..........................................................81 a.

Uji Validitas .............................................................................81

b.

Uji Reliabilitas .........................................................................91

4.

Pengumpulan Data Untuk Penelitian ...............................................93

5.

Pelaksanaan Scoring .......................................................................93

C. Hasil Analisis Data Penelitian ...............................................................94 1.

2.

Uji Asumsi Dasar ............................................................................94 a.

Uji Normalitas .........................................................................94

b.

Uji Linearitas ...........................................................................96

Uji Asumsi Klasik ..........................................................................98 a.

Uji Multikolinearitas ................................................................98

b.

Uji Heteroskedastisitas .............................................................99

c.

Uji Otokolerasi ..................................................................... 102

3.

Uji Hipotesis ................................................................................ 103

4.

Uji Korelasi ................................................................................. 106 a.

Analisis Korelasi Ganda (R) .................................................. 106

b.

Analisis Korelasi Parsial ....................................................... 107

5.

Analisis Deskriptif ....................................................................... 108

6.

Sumbangan Pengaruh Variabel Prediktor terhadap Variabel Kriterium Secara Serentak ........................................................................... 112

7.

Sumbangan Relatif dan Sumbangan Efektif ................................. 113 commit to user

xiv


digilib.uns.ac.id

D. Pembahasan ........................................................................................ 114 BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................... 119 A. Kesimpulan ........................................................................................ 119 B. Saran

.............................................................................................. 120

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 122 LAMPIRAN .................................................................................................. 126

commit to user

xv


digilib.uns.ac.id

DAFTAR TABEL

Tabel 1.

Blueprint Disiplin Kerja ...............................................................65

Tabel 2.

Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita ....................................66

Tabel 3.

Blueprint Motivasi Kerja ..............................................................69

Tabel 4.

Blueprint Disiplin Kerja Sebelum Ujicoba ....................................76

Tabel 5.

Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Sebelum Ujicoba ........78

Tabel 6.

Blueprint Motivasi Kerja Sebelum Ujicoba ...................................80

Tabel 7.

Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Disiplin Kerja Setelah Ujicoba ............................................................................82

Tabel 8.

Blueprint Disiplin Kerja Setelah Ujicoba ......................................83

Tabel 9.

Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita Setelah Ujicoba ........................................84

Tabel 10.

Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Setelah Ujicoba ..........87

Tabel 11.

Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Motivasi Kerja Setelah Ujicoba ...................................................................89

Tabel 12.

Blueprint Motivasi Kerja Setelah Ujicoba .....................................90

Tabel 13.

Perhitungan Reliabilitas Skala Disiplin Kerja ...............................92

Tabel 14.

Perhitungan Reliabilitas Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita ....92

Tabel 15.

Perhitungan Reliabilitas Skala Z ...................................................93

Tabel 16.

Uji Normalitas ..............................................................................95

Tabel 17.

Hasil Uji Linearitas Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin Kerja ...................................................................97

Tabel 18.

Hasil Uji Linearitas Antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja ......................................................................................................97

Tabel 19.

Hasil Uji Multikolinearitas ...........................................................98

Tabel 20.

Hasil Uji Multikolinearitas Variabel Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Motivasi Kerja ......................................................98

Tabel 21.

Hasil Uji Multikolinearitas dengan Melihat Nilai Tolerance dan VIF ...............................................................................................99

Tabel 22. Tabel 23.

Hasil Uji Heteroskedastisitas ..................................................... 100 user Hasil Uji Otokolerasicommit dengantoUji Durbin-Watson ...................... 102

xv


digilib.uns.ac.id

Tabel 24.

Hasil Pengujian Hipotesis Secara Simultan ................................ 104

Tabel 25.

Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial ................................... 105

Tabel 26.

Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi (r) .............................. 106

Tabel 27.

Hasil Analisis Korelasi Ganda ................................................... 106

Tabel 28.

Korelasi Parsiap Disiplin Kerja dengan Persepsi Kepemimpinan Wanita ....................................................................................... 107

Tabel 29.

Korelasi Parsial Disiplin Kerja dengan Motivasi Kerja .............. 108

Tabel 30.

Deskripsi Data Empirik ............................................................. 109

Tabel 31.

Deskripsi Data Penelitian ........................................................... 109

Tabel 32.

Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Disiplin Kerja ............ 110

Tabel 33.

Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita ....................................................................................... 111

Tabel 34.

Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Motivasi Kerja .......... 112

Tabel 35.

Sumbangan Pengaruh Variabel Prediktor terhadap Variabel Kriterium .................................................................... 113

commit to user

xvi


digilib.uns.ac.id

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan .......57 Gambar 2. Grafik Uji Normalitas ...................................................................96 Gambar 3. Hasil Uji Heteroskedastisitas Menggunakan Uji Scatterplot ...... 101

commit to user

xviii


digilib.uns.ac.id

DAFTAR LAMPIRAN

STRUKTUR ORGANISASI .......................................................................... 127 LAMPIRAN A. ALAT UKUR PENELITIAN SEBELUM UJICOBA ....... 128 LAMPIRAN B.

DATA UJI COBA SKALA PENELITIAN ....................... 135

LAMPIRAN C. UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS ......................... 144 LAMPIRAN D. ALAT UKUR PENELITIAN (SETELAH UJICOBA) ..... 163 LAMPIRAN E.

DATA PENELITIAN ....................................................... 172

LAMPIRAN F.

ANALISIS DATA PENELITIAN .................................... 189

commit to user

xix


digilib.uns.ac.id

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Kemajuan jaman yang sangat pesat, menjadi penyebab munculnya persaingan antar karyawan. Setiap karyawan menunjukkan kualitas kinerja yang dimiliki kepada setiap pimpinan. Perkembangan jaman saat ini menuntut karyawan memiliki semangat dan kedisiplinan yang tinggi dalam menjalankan peran, tugas, dan fungsinya baik untuk tujuan individual maupun untuk tujuan organisasional. Karyawan dalam suatu organisasi merupakan sumber daya bagi perusahaan yang berfungsi sebagai penggerak kegiatan yang ada di organisasi, sehingga tercapai seluruh visi dan misi organisasi tersebut. Visi dan misi suatu organisasi atau perusahaan akan tercapai apabila sumber daya organisasi tersebut dapat semaksimal mungkin memberikan kemampuan yang dimiliki. Selain memaksimalkan kemampuan yang dimiliki, karyawan harus memiliki etos kerja tinggi yang diwujudkan dengan berperilaku disiplin dalam melaksanakan seluruh tugas. Usaha dalam menegakkan kedisiplinan karyawan merupakan satu hal yang penting bagi suatu organisasi, karena kedisiplinan akan membuat pekerjaan yang sedang dilakukan akan semakin efektif dan efisien. Apabila kedisiplinan tidak dapat ditegakkan dalam suatu organisasi, maka tujuan yang telah ditetapkan dan commit to user

1

2 digilib.uns.ac.id


yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut tidak dapat tercapai. Beberapa bentuk tindakan indisipliner salah satunya adalah tindakan indisipliner yang dilakukan oleh Pegawai Negeri Sipil (PNS). Berdasarkan informasi yang didapat dari situs online Timlo, pada hari Kamis 12 Januari 2012 disebutkan bahwa sepanjang tahun 2011 Pemerintah Kabupaten (Pemkab) Klaten telah memberikan sanksi berat terhadap sebelas PNS yang indisipliner di wilayah ini. Jumlah tersebut lebih banyak bila dibandingkan dengan tahun 2010. Pada tahun 2010 PNS yang mendapat sanksi ada sembilan orang lantaran indisipliner dengan kategori sanksi sedang ada empat orang, sanksi ringan ada tiga orang dan sanksi berat ada dua orang. Sedangkan pada tahun 2011 ada sebelas PNS mayoritas terkena sanksi berat. Selain tindakan indisipliner yang dilakukan oleh PNS tersebut di atas, ada tindakan indisipliner lain, yaitu tindakan indispliner yang dilakukan oleh karyawan perusahaan penerbangan. Karyawan tersebut tertangkap tangan memakai narkotika jenis sabu di sebuah hotel di Surabaya. Karyawan tersebut tertangkap tangan menggunakan narkotika sebelum melakukan penerbangan. Tindakan ini jelas dapat membahayakan keselamatan para penumpang pesawat tersebut. Seperti yang dijelaskan dalam harian Kompas (Jumat 10 Februari 2012) bahwa Indonesia National Air Carrier Association (INACA) menyesalkan tindakan pilot Lion Air tersebut, karena hal ini dapat berakibat fatal bagi keselamatan penumpang dan citra penerbangan Indonesia. Beberapa

fenomena

tersebut

menjadi

penanda

bergesernya

nilai

kedisiplinan yang dipegang oleh karyawan. Karyawan tidak lagi mengutamakan commit to user


3 digilib.uns.ac.id

kedisiplinan melainkan lebih mengutamakan kepentingan pribadi, sebagai contoh tindakan yang dilakukan oleh pilot Lion Air yang mengesampingkan nilai kedisiplinan demi kepentingan pribadi. Tindakan indisipliner yang dilakukan oleh pilot Lion Air ini dapat membahayakan keselamatan penumpang maskapai penerbangan tersebut. Fenomena ini dapat menjadi penandasan kembali falsafah “Man behind the gun” (Helmi, 1996), yaitu roda organisasi sangat bergantung pada perilaku-perilaku manusia yang bekerja di dalam organisasi tersebut. Apabila perilaku manusia tersebut positif dalam hal ini sesuai dengan nilai dan norma yang berlaku, maka tujuan organisasi tersebut akan tercapai, begitu pula sebaliknya jika perilaku manusia tersebut negatif dalam hal ini bertentangan dengan nilai dan norma yang berlaku, maka tujuan organisasi tersebut tidak akan tercapai. Salah satu perilaku manusia yang dimaksudkan di sini yaitu perilaku disiplin, baik disiplin pada diri sendiri maupun disiplin pada tugas yang dimiliki. Disiplin menurut Doelhadi (2001) sebagai bentuk ketaatan perilaku pegawai dalam mematuhi peraturan-peraturan yang terkait dengan pekerjaan, dan peraturan tersebut diberlakukan dalam perusahaan. Di samping pendapat yang dikemukakan oleh Doelhadi (2001) di atas, Lateiner (1983) menjelaskan disiplin kerja merupakan suatu sikap, tingkah laku yang menunjukkan ketaatan pegawai pada peraturan yang berlaku dalam melaksanakan tugas untuk mewujudkan tujuan organisasi dan sekaligus menjadi sarana untuk mempertahankan eksistensi organisasi. Helmi (1996) menyebutkan faktor yang mempengaruhi disiplin yang pertama adalah faktor kepribadian, berkaitan dengan sistem nilai yang dianut oleh commit to user

4 digilib.uns.ac.id


individu tersebut. Nilai yang dianut individu tersebut dapat berupa nilai-nilai yang menjunjung disiplin, nilai yang diajarkan oleh orang tua, guru dan masyarakat. Yang kedua adalah faktor lingkungan, disiplin kerja yang tinggi tidak dapat muncul dengan sendirinya, melainkan melalui suatu proses belajar yang terus menerus. Banyak faktor yang dapat mempengaruhi kedisiplinan kerja karyawan, antara lain faktor pemimpin dan motivasi kerja. Seorang pemimpin sangat berperan dalam menentukan kedisiplinan kerja karyawan, karena pemimpin dijadikan panutan dan teladan oleh karyawannya. Hal ini sesuai dengan pendapat Helmi (1996) yang mengemukakan bahwa salah satu hal yang mempengaruhi perilaku disiplin dalam bekerja adalah faktor pimpinan. Soekanto

(2006)

menjelaskan

kepemimpinan

adalah

kemampuan

seseorang untuk mempengaruhi orang lain sehingga orang lain tersebut bertingkah laku sebagaimana dikehendaki oleh pemimpin tersebut. Seorang pemimpin tidak dibatasi oleh jenis kelaminnya, baik laki-laki atau perempuan dapat menjadi seorang pemimpin. Pemimpin laki-laki sudah sering ada dalam perusahaan, sebaliknya pemimpin wanita jarang ditemui. Hal ini bertentangan dengan pendapat yang dikemukakan oleh Sahrah (2004) bahwa ketika kedudukan kepemimpinan jatuh di tangan wanita, mulailah hal tersebut menjadi pro dan kontra. Sahrah menyebutkan bahwa ketika sebuah jabatan seorang pemimpin jatuh di tangan wanita, jabatan itu akan menimbulkan pro dan kontra, yang dimaksud pendapat pro wanita sebagai pemimpin yaitu, siapa pun yang menjadi pemimpin tidak menjadi masalah, asalkan orang tersebut dapat memimpin dengan baik. Walaupun banyak orang yang berpendapat bahwa laki-laki dalam memimpin commit to user

5 digilib.uns.ac.id


cenderung menggunakan akal, sedangkan wanita lebih menggunakan perasaan, akan tetapi kinerja seorang pemimpin tidak dilihat dari apa yang digunakan pemimpin tersebut (akal atau perasaan) tetapi bagaimana pemimpin tersebut bekerja sebagai pemimpin. Sedangkan pendapat yang kontra wanita menjadi pemimpin di sini yaitu bagi kepercayaan tertentu wanita tidak seharusnya menjadi pemimpin, yang lebih baik menjadi seorang pemimpin adalah laki-laki, karena laki-laki merupakan seorang imam. Kaum wanita perlu mendapat perhatian dan dilibatkan dalam dinamika perubahan lingkungan, menurut Mosse (2010) kaum wanita sebenarnya memiliki potensi dan kemampuan yang tidak kalah dengan kaum lelaki. Kepemimpinan wanita telah berlangsung di beberapa negara, misalnya Ratu Inggris, Perdana Menteri Margareth Thatcher di Inggris, Presiden Corazon Aquino di Philipina, Bhenazir Bhutto di Pakistan, dan Begum Khalida Zia (isteri mantan Presiden Ziaur-Rahman) di Bangladesh. Di Indonesia sendiri pada periode tahun 19992004 dipimpin oleh seorang presiden wanita yaitu Megawati Soekarnoputri. Rivai (2004)

menjelaskan,

bahwa

penelitian

menunjukkan

wanita

cenderung

mengadopsi banyak gaya kepemimpinan demokratik atau partisipatik, sedangkan pria lebih suka dengan sistem kontrol direktif dan komando. Seni kepemimpinan wanita ini melibatkan suatu kelembutan, keseimbangan keberanian, perasaan harus bijaksana dan integritas. Secara khusus, persepsi atau tanggapan yang muncul diantara kaum pria dan wanita akan berbeda. Pria yang dalam kehidupan sosial budayanya selalu mendapatkan tempat teratas dalam segala aspek kehidupan akan sulit menerima commit to user


6 digilib.uns.ac.id

kehadiran pemimpin wanita sehingga banyak pihak memperkirakan kaum pria akan memiliki persepsi negatif terhadap kepemimpinan wanita. Selain itu, hasil penelitian yang dilakukan oleh Sahrah (2004) menunjukkan bahwa ada perbedaan persepsi terhadap kepemimpinan wanita antara pria dan wanita. Secara umum, sejak dahulu wanita memang lebih dikenal dalam perannya sebagai ibu rumah tangga (peran domestik), sehingga selama ini persepsi yang timbul dimasyarakat adalah wanita lebih cocok sebagai ibu rumah tangga. Banyak pihak yang sampai saat ini masih ragu jika seorang wanita menduduki jabatan sebagai pemimpin, sementara itu tidak sedikit kaum wanita yang menduduki posisi sebagai pemimpin, baik di sektor swasta maupun di sektor publik. Robbins dan Coulter (2005) mengatakan kaum wanita dalam memimpin cenderung lebih demokratis atau partisipatif dibanding kaum pria. Kaum wanita juga cenderung mendorong keikutsertaan, berbagi informasi dan kekuasaan, serta berusaha meningkatkan harga diri para bawahan. Mereka memimpin melalui semangat merangkul, keahlian, hubungan, dan ketrampilan antar-pribadi untuk mempengaruhi orang lain. Selain kepemimpinan, faktor lain yang dapat mempengaruhi perilaku disiplin kerja yaitu motivasi kerja. Rivai (2010) berpendapat bahwa motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang dapat mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu tersebut. Robbins (2003) menambahkan bahwa motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut guna memenuhi beberapa kebutuhan individual. Sastrohadiwiryo (2002) menjelaskan commit to user


7 digilib.uns.ac.id

motivasi merupakan suatu perasaan, kehendak atau keinginan yang sangat mempengaruhi kemauan individu sehingga individu tersebut didorong untuk berperilaku dan bertindak. Lebih lanjut Gibson, dkk (2005) menjelaskan motivasi merupakan konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri karyawan yang memulai dan mengarahkan perilaku. Malthis (2001) menambahkan bahwa motivasi merupakan hasrat dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. Lebih lanjut Handoko (2000) menjelaskan bahwa motivasi sebagai suatu keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Hatari (2007) menjelaskan bahwa motivasi kerja adalah dorongan yang menimbulkan semangat pada diri seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai tersebut. Unsur-unsur yang terdapat dalam motivasi antara lain atasan, rekan kerja, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan organisasi dan lain sebagainya. Motivasi yang dapat memacu semangat kerja juga merupakan salah satu faktor yang tidak kalah penting dalam mempengaruhi kemajuan dan keberhasilan sebuah organisasi. Untuk mencapai hal itu, maka dibutuhkan motivasi dan semangat kerja dalam menjalankan proses kinerja. Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Gumilar (2009) menyebutkan bahwa terdapat hubungan positif yang sangat signifikan antara persepsi terhadap kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja, dengan nilai r sebesar 0,516 dengan p = 0,000 (p < 0,01) dan peranan persepsi terhadap kepemimpinan wanita terhadap disiplin kerja sebesar 26,6% yang memiliki arti bahwa disiplin kerja commit to user


8 digilib.uns.ac.id

sangat dipengaruhi oleh persepsi terhadap kepemimpinan wanita. Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Muchsin (2002) menyebutkan bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja, dengan koefisien korelasi Kendall sebesar 0,418 dengan tingkat signifikansi 95% yang berarti motivasi kerja mempengaruhi disiplin kerja. Penelitian ini diadakan di sebuah kantor yang bergerak di bidang perbankan (termasuk dalam Badan Usaha Milik Negara), yang memiliki seorang pemimpin wanita, dan memiliki kurang lebih tiga ratus dua puluh bawahan atau karyawan dalam bidang layanan, yaitu di PT BNI Tbk. wilayah Malang. Sebuah kantor yang memiliki pemimpin seorang wanita merupakan alasan utama peneliti memilih tempat ini sebagai tujuan penelitian. Berdasarkan prapenelitian yang dilakukan peneliti pada tanggal 20 Juni 2012, peneliti menemukan data bahwa terdapat peningkatan disiplin kerja karyawan pada periode Juli 2011 hingga tahun 2012 bila dibandingkan pada periode sebelumnya. Peningkatan disiplin kerja tersebut dibandingkan periode sebelumnya meningkat sekitar 30%, hal ini disebabkan penerapan cara berdisiplin yang dilakukan kepemimpinan saat ini berbeda dengan cara berdisiplin kerja kepemimpinan sebelumnya. Kepemimpinan saat ini menerapkan sistem evaluasi setiap harinya, hal-hal yang dievaluasi meliputi disiplin karyawan dalam bekerja. Adanya evaluasi setiap hari berfungsi untuk mengingatkan karyawan akan pentingnya disiplin kerja. Hal ini berbeda dengan kepemimpinan sebelumnya yang menerapkan sistem evaluasi sekali setiap bulan. Informasi lain yang peneliti dapatkan menyebutkan hal sama, terdapat perbedaan cara disiplin kerja antara commit to user

9 digilib.uns.ac.id


kepemimpinan sebelumnya dengan kepemimpinan saat ini. Informasi ini peneliti dapat melalui wawancara secara informal dengan salah satu karyawan, karyawan tersebut menjelaskan bahwa terdapat perbedaan dalam hal disiplin kerja antara kepemimpinan saat ini (diduduki oleh wanita) dengan kepemimpinan sebelumnya (diduduki oleh pria). Karyawan tersebut menjelaskan bahwa kepemimpinan saat ini hampir setiap hari memerintahkan untuk bersikap disiplin dalam bekerja, sedangkan kepemimpinan sebelumnya hanya memberikan satu kali perintah setiap bulan agar karyawan bersikap disiplin. Latar belakang masalah di atas menjadi alasan bagi peneliti untuk melakukan penelitian lebih lanjut. Peneliti tertarik untuk melakukan penelitian lebih lanjut karena fenomena yang ada di tempat penelitian, yakni meningkatnya disiplin kerja karyawan periode ini dibanding periode sebelumnya. Meningkatnya disiplin kerja karyawan ini apakah memiliki keterkaitan dengan persepsi karyawan akan kepemimpinan wanita? Adakah keterkaitan motivasi kerja yang dimiliki karyawan dengan meningkatnya disiplin kerja pada periode ini? Pertanyaan-pertanyaan di atas merupakan masalah yang menjadi latar belakang peneliti untuk melakukan penelitian mengenai hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan.

commit to user

10 digilib.uns.ac.id


B. Rumusan Masalah

Berdasarkan

latar

belakang

masalah

yang

telah

dikemukakan,

permasalahannya dirumuskan sebagai berikut : 1. Apakah ada hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan? 2. Apakah ada hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja karyawan? 3. Apakah ada hubungan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah : 1. Mengetahui hubungan antara persepsi terhadap kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan 2. Mengetahui hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja karyawan 3. Mengetahui hubungan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan

commit to user



D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoritis : Hasil penelitian ini dapat memberikan masukan dalam bidang psikologi industri dan organisasi, terutama yang berkaitan dengan masalah persepsi kepemimpinan wanita, motivasi kerja, dan disiplin kerja.

2. Manfaat Praktis : Hasil penelitian ini dapat memberikan informasi dan referensi bagi instansi yang bersangkutan bahwa karyawan bidang layanan memiliki persepsi yang positif terhadap kepemimpinan wanita, karyawan bidang layanan memiliki motivasi kerja yang tinggi, dan karyawan bidang layanan memiliki disiplin kerja yang tinggi.

commit to user


digilib.uns.ac.id

BAB II LANDASAN TEORI

A. Disiplin Kerja

1.

Pengertian Disiplin Kerja Penegakan disiplin kerja karyawan merupakan hal yang penting bagi suatu

organisasi, karena dengan disiplin akan membuat pekerjaan yang dilakukan akan semakin efektif dan efisien. Apabila kedisiplinan tersebut tidak dapat dibangkitkan, kemungkinan tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi tidak dapat tercapai. Berbicara mengenai mental disiplin dari seorang karyawan di suatu perusahaan, tentu tidak dapat dipisahkan dari pengertian disiplin itu sendiri. Menurut Doelhadi (2001) disiplin sebagai bentuk ketaatan perilaku pegawai dalam mematuhi peraturan-peraturan yang terkait dengan pekerjaan, dan peraturan tersebut diberlakukan dalam perusahaan. Saydam (dalam Muchsin 2002) menjelaskan pengertian disiplin kerja sebagai suatu sikap kesediaan dan kerelaan seseorang untuk mematuhi dan mentaati segala norma peraturan yang berlaku. Lateiner (1983) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu sikap, tingkah laku yang menunjukkan ketaatan pegawai pada peraturan yang berlaku dalam melaksanakan tugas untuk mewujudkan tujuan organisasi dan sekaligus menjadi sarana untuk mempertahankan eksistensi organisasi. Disiplin juga diartikan sebagai tindakan manajemen untuk mendorong para anggota organisasi memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut (Siagian, 2003). Dari pendapat commit to user

12



beberapa ahli di atas dijelaskan bahwa Doelhadi, Saydam, Siagian, Lateiner samasama menjelaskan bahwa disiplin kerja merupakan suatu bentuk tingkah laku individu yang menunjukkan suatu ketaatan untuk mencapai tujuan organisasi. Rivai (2010) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan oleh manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan, agar mereka bersedia mengubah suatu perilaku sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaraan dan kesediaan seseorang untuk mentaati peraturan perusahaan dan norma sosial yang berlaku. Sinungan (2005) menjelaskan disiplin adalah suatu keadaan tertentu yang membuat orang-orang dalam organisasi tersebut tunduk pada peraturan-peraturan yang berlaku dengan rasa senang hati untuk menggapai tujuan yang telah ditetapkan. Simamora (2003) menjelaskan bahwa disiplin adalah suatu prosedur pengoreksi atau menghukum bawahan karena melanggar peraturan atau prosedur yang telah ditetapkan. Hasibuan (2004) menambahkan bahwa kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku. Sedangkan Fayoll (dalam Manullang, 2002) berpendapat bahwa disiplin berarti melakukan apa yang sudah disetujui bersama antara pimpinan dan pekerja, baik persetujuan tertulis dan lisan, maupun berupa peraturan-peraturan atau kebiasaan-kebiasaan. Menurut pendapat dari Rivai, Sinungan, Simamora, Hasibuan, dan Fayoll disiplin kerja merupakan suatu cara atau alat yang digunakan untuk menumbuhkan kesadaran individu untuk menaati peraturan dan norma-norma yang berlaku, baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis. commit to user



Berdasarkan pendapat-pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa pengertian disiplin kerja adalah perilaku yang menunjukkan ketaatan, kepatuhan, kesetiaan, keteraturan dan kesadaran diri seorang karyawan pada peraturan dan norma-norma yang berlaku, sesuai dengan persetujuan bersama baik persetujuan tertulis maupun persetujuan lisan untuk mewujudkan tujuan organisasi. 2.

Faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja Hasibuan (2005) mengungkapkan beberapa faktor yang mempengaruhi

disiplin kerja sebagai berikut: a.

Tujuan dan kemampuan. Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan dapat ditetapkan secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan karyawan. Penempatan karyawan pada suatu bidang kerja ikut menentukan terciptanya disiplin kerja.

b.

Teladan pimpinan. Teladan pimpinan sangat berperan dalam menentukan kedisiplinan karyawan karena pimpinan dijadikan teladan dan panutan oleh para bawahan.

c.

Balas jasa atau kesejahteraan. Balas jasa atau kesejahteraan akan memberikan kepuasan dan kecintaan terhadap perusahaan atau pekerjaannya. Jika kecintaan pada perusahaan atau pekerjaan semakin meningkat, disiplin karyawan akan meningkat pula.

d.

Keadilan. Keadilan dalam hal ini berhubungan dengan kepuasan dan ketidakpuasan karyawan terhadap perlakuan perusahaan. Keadilan turut mendorong terwujudnya disiplin kerja karyawan lain, ego dan sifat manusia commit to user



yang selalu merasa dirinya penting dan ingin diperlakukan sama dengan karyawan lain. e.

Pengawasan melekat. Pengawasan melekat adalah tindakan nyata yang paling efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan dalam perusahaan, karena dengan pengawasan melekat berarti atasan harus aktif dan langsung mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja dan prestasi kerja karyawannya.

f.

Sanksi hukum. Dengan adanya sanksi hukum karyawan akan takut melanggar peraturan, sikap dan perilaku indisipliner.

g.

Ketegasan. Pimpinan harus berani dan tegas dalam bertindak untuk menghukum karyawan yang indisiplin sesuai dengan sanksi hukuman yang telah ditetapkan.

h.

Hubungan kemanusiaan. Pemimpin harus bisa menciptakan suasana hubungan kemanusiaan yang serasi dan harmonis diantara seluruh karyawan. Saydam (dalam Muchsin 2002) menjelaskan bahwa disiplin adalah sikap

kesediaan dan kerelaan seseorang untuk mematuhi dan mentaati segala norma peraturan yang berlaku di lingkungan. Di samping itu Saydam juga menjelaskan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi tegak tidaknya suatu disiplin dalam organisasi, sebagai berikut : a.

Kompensasi yang diberikan,

b.

Keteladanan pimpinan,

c.

Aturan yang dapat dijadikan pegangan,

d.

Keberanian pimpinan dalam mengambil tindakan, commit to user


e.

Pengawasan pimpinan,

f.

Hubungan kerja,

g.

Terbentuknya kebiasaan-kebiasaan disiplin.


Brigham (dalam Helmi, 1996) menyatakan, bahwa disiplin kerja merupakan suatu sikap dan perilaku. Pembentukan perilaku jika dilihat dari formula Kurt Lewin yaitu interaksi antara faktor kepribadian dan lingkungan (situasional), sebagai berikut : a.

Faktor Kepribadian Faktor yang penting dalam diri kepribadian individu adalah sistem nilai

yang dianut, sistem nilai dalam hal ini yang berkaitan langsung dengan disiplin. Nilai-nilai yang menjunjung disiplin yang diajarkan atau ditanamkan orang tua, guru, dan masyarakat akan digunakan sebagai kerangka acuan bagi penerapan disiplin di tempat kerja. Sistem nilai akan terlihat dari sikap seseorang, dan sikap diharapkan akan tercermin dalam perilaku. Perubahan sikap ke dalam perilaku terdapat 3 tingkatan menurut Kelman (dalam Helmi, 1996): 1) Disiplin karena kepatuhan akan komitmen yang ada Disiplin kerja dalam tingkat ini dilakukan semata-mata untuk mendapatkan reaksi positif dari pimpinan atau atasan yang memiliki wewenang. Sebaliknya, jika pengawas tidak ada di tempat maka disiplin kerja tidak tampak. 2) Disiplin karena identifikasi Kepatuhan yang didasarkan pada identifikasi adalah adanya perasaan kekaguman atau penghargaan pada pimpinan. Pemimpin yang kharismatik commit to user



adalah figur yang dihormati, dihargai, dan sebagai pusat identifikasi. Karyawan yang menunjukkan disiplin terhadap aturan-aturan organisasi bukan disebabkan menghormati aturan tersebut tetapi lebih disebabkan keseganan pada atasan. Penghormatan dan penghargaan karyawan pada atasan dapat disebabkan karena kualitas profesional yang tinggi dibidangnya. Jika pusat identifikasi ini tidak ada maka displin kerja akan menurun, sehingga pelanggaran meningkat frekuensinya. 3) Disiplin karena internalisasi Disiplin kerja dalam tingkat ini terjadi karena karyawan mempunyai sistem nilai pribadi yang menjunjung tinggi nilai-nilai kedisiplinan. Dalam taraf ini, orang dikategorikan telah mempunyai disiplin diri. b.

Faktor Lingkungan Disiplin kerja yang tinggi tidak muncul begitu saja tetapi merupakan suatu

proses belajar yang terus-menerus. Agar proses pembelajaran dapat berjalan efektif, maka pemimpin yang merupakan agen pengubah perlu memperhatikan prinsip-prinsip konsisten, adil, dan bersikap positif dalam membuat suatu komitmen peraturan dalam

organisasi

atau

perusahaan.

Helmi

(1996)

menambahkan bahwa selain faktor kepemimpinan, ada faktor lain yang tidak boleh dilupakan yaitu gaji kesejahteraan dan sitem penghargaan. Berdasarkan pendapat-pendapat para ahli di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi disiplin kerja antara ahli yang satu dengan yang lainnya memiliki kesamaan, yaitu kompensasi (balas jasa), teladan pimpinan, aturan yang dapat dipegang (sanksi hukuman bagi yang melakukan commit to user



pelanggaran), keberanian pimpinan, pengawasan pimpinan, hubungan kerja, dan terbentuknya kebiasaan disiplin. 3.

Aspek-aspek Disiplin Kerja Lateiner (1983) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diketahui dan

diukur melalui aspek-aspek disiplin kerja yang merupakan sikap-sikap, tingkah laku dan perbuatan yang diperlihatkan oleh individu dalam bekerja atau menjalankan tugas. Aspek-aspek itu adalah sebagai berikut : a.

Aspek keteraturan dan ketepatan penggunaan waktu kerja yang meliputi bagaimana upaya yang dilakukan oleh individu dalam mengontrol waktu kerjanya.

b.

Aspek keseriusan kerja yakni apakah individu selalu menunjukkan kesungguhan dalam bekerja. Termasuk didalamnya menyelesaikan pekerjaan dengan semangat kerja, berorientasi pada tugas dan sedikitnya keluhan.

c.

Aspek mentaati peraturan dan loyalitas meliputi bagaimana kesadaran individu akan mengikuti dan mematuhi segala peraturan yang telah ditetapkan oleh organisasi.

d.

Aspek kuantitas dan kualitas kerja termasuk didalamnya bagaimana kemampuan individu dalam menghasilkan kualitas dan kuantitas kerja yang memuaskan serta keefisienan dan kecakapan kerja.

e.

Aspek kesadaran diri yang berkaitan dengan menjalankan pekerjaan atau tugas didasari tanggung jawab bekerja dengan disiplin diri.

commit to user



Siagian (2003) menambahkan aspek-aspek dari kedisiplinan kerja yang lain sebagai berikut: a.

Kepatuhan jam kerja,

b.

Kepatuhan pada perintah,

c.

Berpakaian yang baik di tempat kerja,

d.

Penggunaan dan pemeliharaan alat kantor,

e.

Mengikuti cara kerja yang telah ditentukan. Santoso

(1990)

juga

mengemukakan

pendapat

mengenai

aspek

kedisiplinan kerja sebagai berikut: a.

Kepatuhan terhadap atasan,

b.

Ketertiban mengikuti peraturan,

c.

Ketepatan waktu (kehadiran dan jangka waktu kerja). Berdasarkan pendapat yang dikemukakan di atas, peneliti dapat

menyimpulkan bahwa aspek disiplin kerja menurut para ahli diatas memiliki beberapa persamaan. Persamaan tersebut pada aspek kepatuhan terhadap atasan, ketertiban untuk mengikuti peraturan, kesadaran diri, dan ketepatan waktu, sehingga peneliti menggunakan aspek disiplin kerja yang dikemukakan oleh Lateiner (1983). Aspek tersebut meliputi aspek keteraturan dan ketepatan penggunaan waktu, aspek keseriusan kerja, aspek mentaati peraturan dan loyalitas, aspek kuantitas dan kualitas kerja, dan aspek kesadaran diri.

commit to user



B. Persepsi Kepemimpinan Wanita

1.

Pengertian Persepsi Teori yang berhubungan dengan persepsi banyak dikemukakan oleh para

ahli dengan istilah yang berbeda-beda, namun pada dasarnya pengertian persepsi adalah sama yaitu sutau proses yang kompleks yang berkaitan dengan cara pandang individu secara subjektif terhadap dunia sekitar. Oleh karena sifatnya yang subjektif maka persepsi setiap individu berbeda. Persepsi merupakan salah satu hal yang penting dalam studi mengenai perilaku organisasi, hal ini karena perilaku manusia didasarkan pada persepsi mereka mengenai realitas yang ada, bukan mengenai realitas itu sendiri (Robbins, 2006). Persepsi didefinisikan sebagai suatu proses kognitif dimana seorang individu memilih, mengorganisasikan, dan memberi arti pada stimulus lingkungan, melalui persepsi individu berusaha untuk merasionalkan lingkungan dan objek, orang, dan peristiwa di dalamnya (Ivancevich, dkk., 2007). Walgito (2003) menjelaskan bahwa persepsi merupakan suatu proses yang didahului oleh proses penginderaan, yaitu merupakan proses diterimanya stimulus oleh individu melalui alat indera atau juga disebut proses sensoris. Proses persepsi tidak terlepas dari proses penginderaan, dan proses pengindraan merupakan proses awal sebelum persepsi. Lebih lanjut Walgito (2003) menjelaskan bahwa persepsi sebagai suatu proses yang didahului oleh penginderaan, yaitu merupakan proses yang berwujud diterimanya stimulus oleh individu melalui alat reseptornya, kemudian stimulus commit to user



diteruskan ke pusat susunan syaraf yaitu otak, terjadilah proses psikologis, individu menyadari apa yang dilihat, didengar, dan sebagainya. Stimulus yang diindera oleh individu diorganisasikan, kemudian diinterpretasikan, sehingga individu menyadari, mengerti tentang apa yang diindera tersebut. Definisi persepsi dalam arti sempit adalah penglihatan, bagaimana cara seseorang melihat suatu kondisi; sedangkan dalam arti luas adalah pandangan atau pengertian, yaitu bagaimana seseorang memandang atau mengartikan sesuatu (Leavitt dalam Sobur, 2003). Menurut DeVito (dalam Sobur, 2003), persepsi adalah proses ketika kita menjadi sadar akan banyaknya stimulus yang akan mempengaruhi indera. Lebih lanjut Davidoff (dalam Sobur, 2003) menjelaskan bahwa stimulus diterima oleh alat indera, yang dimaksud dengan penginderaan, dan melalui proses pengindraan tersebut yaitu stimulus itu menjadi sesuatu yang berarti setelah diorganisasikan dan diinterpretasikan. Brouwer (dalam Sobur, 2003) menjelaskan bahwa persepsi (pengamatan) ialah suatu replika dari benda di luar manusia yang intrapsikis, dibentuk berdasar rangsangan-rangsangan dari objek. Kemudian, menurut Robbins (2006), persepsi adalah proses yang digunakan individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera mereka dalam rangka memberikan makna kepada lingkungan mereka. Dari beberapa pendapat ahli mengenai pengertian persepsi, dapat disimpulkan bahwa persepsi adalah suatu proses kognitif yang didahului oleh penginderaan, meliputi kegiatan individu memilih, mengorganisasikan, dan memberi arti pada stimulus atau objek lingkungan, yang kemudian menjadi sebuah cara pandang individu terhadap objek yang dipersepsi yang kemudian commit to user



digunakan individu untuk memberi makna pada lingkungan, serta akan mempengaruhi tingkah laku yang akan muncul. 2.

Teori Kepemimpinan Terdapat beberapa macam teori kepemimpinan secara umum, beberapa

teori kepemimpinan ini antara lain teori traits (teori sifat), teori X dan Y, teori situasional, dan teori path-goal (Gibson, dkk., 2005). a.

Teori sifat Teori Sifat dapat ditelusuri kembali pada zaman Yunani dan Roma. Pada waktu tersebut orang percaya bahwa pemimpin bukan dibuat, melainkan dilahirkan. Teori Great Man menjelaskan bahwa seseorang dilahirkan sebagai pemimpin akan menjadi pemimpin tanpa memperhatikan sifat yang dibawa, apakah memiliki sifat pemimpin atau tidak. Teori sifat menegaskan bahwa beberapa individu dilahirkan memiliki sifat-sifat tertentu secara alamiah yang menjadikan individu tersebut seorang pemimpin. Tiga sifat penting yang harus dimiliki pemimpin antara lain sifat kepercayaan diri, sifat kejujuran dan sifat dorongan.

b.

Teori X dan Y Teori ini menegaskan bahwa kepemimpinan banyak dipengaruhi oleh persepsi dan asumsi tentang organisasi, bawahan, dan lingkungan eksternal. Asumsi dan persepsi ini menjadi dasar bagi pemimpin untuk memunculkan reaksi dan perilaku dalam proses kepemimpinan. Efek dari asumsi teori X dan Y adalah muncul suatu fenomena ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya, yaitu pemimpin membuat perkiraan, berasumsi sebelumnya, berprasangka commit to user



atau merumuskan keyakinan yang menjadi kenyataan karena pemimpin telah meramalkan kemungkinan yang akan terjadi dan pemimpin tersebut akan bertindak seakan-akan hal tersebut benar. McGregor menegaskan bahwa ada asumsi yang diyakini oleh pemimpin tentang manusia yang bersifat bipolar, sehingga akan mempengaruhi perilaku dan tindakannya. Kedua asumsi ini disebut dengan teori X dan teori Y. Pemimpin yang memegang teori X cenderung menganggap bawahan sebagai alat produksi semata, dimotivasi oleh hukuman dan hadiah, tidak memiliki keinginan untuk maju

dan

menghindari

tanggungjawab.

Pemimpin

tidak

memiliki

kepercayaan pada bawahan sehingga pemimpin lebih banyak memberikan perintah, bertindak otoriter, menginginkan kepatuhan yang tinggi dari bawahan dan menganggap bawahan tidak akan diberikan tanggungjawab. Walaupun pemimpin yang memegang teori Y akan beranggapan bahwa bawahan merupakan individu yang bisa berkembang secara baik, bawahan memiliki pengendalian diri, dan bertanggungjawab atas pekerjaannya. Akibatnya, pemimpin lebih banyak memberikan dorongan kesempatan untuk maju bagi bawahannya, tanggungjawab melalui pendelegasian tugas, pemimpin juga memiliki kepercayaan pada bawahannya dan meyakini bahwa bawahannya mempunyai potensi dan kemampuan yang besar jika dibimbing dengan baik. Gaya kepemimpinannya lebih demokratis, dan tidak otoriter. c.

Teori situasional Teori Situasional Hersey dan Blanchard berfokus pada karakteristik kematangan bawahan sebagai kunci pokok situasi yang menentukan commit to user



keefektifan perilaku seorang pemimpin. Menurut teori ini bawahan memiliki tingkat kesiapan dan kematangan yang berbeda-beda sehingga pemimpin harus mampu menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar sesuai degan situasi kesiapan dan kematangan bawahan. Pada teori ini terdapat empat gaya kepemimpinan-situasional yaitu gaya S1 (memberitahu atau telling), gaya S2 (mempromosikan atau selling), gaya S3 (berpartisipasi atau participating), gaya S4 (mendelegasikan atau delegating). Pada teori situasional terdapat dua penekanan orientasi yang akan diperankan oleh pemimpin yaitu, pertama orientasi pada tugas yang tinggi akan menunjukkan keterlibatan pemimpin dalam penentuan peranan bawahan, kedua orientasi pada hubungan yang tinggi akan menunjukkan keterlibatan pemimpin dalam komunikasi dua arah, mendengarkan, perilaku yang memperlancar, dan dukungan sosio-emosional. d.

Teori Path-Goal Teori

path

goal

menekankan

tanggungjawab

pemimpin

untuk

meningkatkan motivasi karyawan agar tujuan personal dan organisasional tercapai.

Pemimpin

meningkatkan

motivasi

bawahan

dengan

cara

mengklarifikasi jalan (pemimpin bekerja dengan bawahan untuk menolong bawahan mengidentifikasi dan belajar tentang perilaku yang akan membawa penyelesaian tugas yang efektif serta mencapai reward organisasi) dan meningkatkan reward (pemimpin berbicara pada bawahan untuk belajar memahami hadiah yang diinginkan bawahan, apakah hadiah instrinsik atau hadiah ekstrinsik yang diinginkan bawahan terhadap pekerjaannya). commit to user



Teori path-goal memberikan empat klasifikasi perilaku pemimpin sebagai berikut: kepemimpinan suportif (digambarkan sebagai pemimpin yang menunjukkan perhatian besar pada kesejahteraan dan pemenuhan kebutuhan karyawan), kepemimpinan direktif (digambarkan sebagai pemimpin yang menunjukkan dominasi dalam mengarahkan, mengawasi, dan mengatur bawahan secara ketat seperti yang harus bawahan kerjakan, prosedur pengerjaan, kapan, dimana dan sebagainya), kepemimpinan partisipatif (digambarkan sebagai pemimpin yang lebih banyak mengkonsultasikan dan mendiskusikan masalah pada bawahan sebelum membuat keputusan), dan kepemimpinan orientasi-berprestasi (digambarkan sebagai pemimpin yang menetapkan tujuan yang jelas dan mempunyai tantangan besar untuk bawahan). Selain empat gaya kepemimpinan, teori path-goal juga menjelaskan dua kontingensi situasional yang akan mempengaruhi pemimpin yaitu, karakteristik pribadi dari bawahan (mencakup kemampuan, keahlian, ketrampilan, keyakinan diri dan motivasi tinggi yang dimiliki oleh bawahan) dan karakteristik lingkungan kerja (mencakup tingkat struktur tugas, wewenang formal yang ada, dan kelompok kerja.

commit to user



3.

Tipe Kepemimpinan Kepemimpinan memiliki tipe yang beranekaragam, tipe kepemimpinan

menurut Sopiah (2008) sebagai berikut: a.

Kepemimpinan transaksional Tipe kepemimpinan ini berfokus pada hubungan antarapribadi antara atasan dan karyawan.

b.

Kepemimpinan kharismatik Tipe kepemimpinan ini menekankan perilaku pemimpin yang simbolis.

c.

Kepemimpinan visioner Tipe kepemimpinan ini merupakan kemampuan untuk menciptakan dan mengartikulasikan suatu visi yang realistis, dapat dipercaya bagi suatu organisasi.

d.

Tipe kepemimpinan tim Tipe kepemimpinan ini menekankan agar seorang pemimpin harus mempelajari ketrampilan seperti kesabaran untuk membagi informasi, percaya kepada orang lain, menghentikan otoritas dan memahami kapan harus melakukan intervensi. Tipe kepemimpinan ini memiliki peran antara lain para pemimpin merupakan penghubung bagi para konstituen eksternal, pemimpin tim adalah pemecah masalah, pemimpin tim adalah manajer konflik, dan pemimpin adalah pelatih.

commit to user



Tipe kepemimpinan yang lain menurut Kartono (2005), sebagai berikut: a.

Tipe deserter (pembelot) Kepemimpinan yang memiliki sifat: bermoral rendah, tidak memiliki rasa keterlibatan, tanpa pengabdian, tanpa loyalitas dan ketaatan, dan sulit diramalkan.

b.

Tipe birokrat Kepemimpinan yang memiliki sifat: correct, kaku, patuh pada peraturan dan norma.

c.

Tipe misionaris (missionary) Kepemimpinan yang memiliki sifat: terbuka, penolong, lembut hati, ramahtamah.

d.

Tipe developer (pembangun) Kepemimpinan yang memiliki sifat: kreatif, dinamis, inovatif, memberikan atau melimpahkan wewenang dengan baik, menaruh kepercayaan pada bawahan.

e.

Tipe otokrat Kepemimpinan yang memiliki sifat: keras, diktatoris, mau menang sendiri, keras kepala, sombong.

f.

Benevolent autocrat (otokrat yang bijak) Kepemimpinan yang memiliki sifat: lancar, tertib, ahli dalam mengrganisisr, besar rasa keterlibatan diri.

commit to user


g.


Tipe compromiser (kompromis) Kepemimpinan yang memiliki sifat: selalu mengikuti angin tanpa pendirian, tidak mempunyai keputusan, berpandangan pendek dan sempit.

h.

Tipe eksekutif Kepemimpinan yang memiliki sifat: bermutu tinggi, dapat memberikan motivasi yang baik, berpandangan jauh dan tekun. Berdasarkan penjelasan yang dikemukakan oleh Sopiah (2008) dan

Kartono (2005) dapat diketahui beberapa tipe kepemimpinan, antara lain tipe kepemimpinan transaksional, tipe kepemimpinan kharismatik, tipe kepemimpinan visioner, tipe kepemimpinan tim, tipe pembelot, tipe birokrat, tipe misionaris, tipe pembangun, tipe otokrat, tipe otokrat yang bijaksana, tipe kompromis, dan tipe eksekutif. Tipe kepemimpinan yang beranekaragam menjadikan kepemimpinan seorang pemimpin dengan pemimpin yang lain berbeda, karena setiap pemimpin memiliki tipe tersendiri dalam memimpin. 4.

Gaya Kepemimpinan Wanita dan Pria Wanita dan pria memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda antara yang

satu dengan yang lainnya. Gaya kepemimpinan wanita dan pria menurut Growe dan Montgomery (2000) sebagai berikut: Gaya Kepemimpinan Wanita Menekankan pada hubungan, berbagi informasi, dan proses.

Gaya Kepemimpinan Pria Fokus pada penyelesaian tugas, pencapaian tujuan, pembatasan informasi, dan kemenangan. Fokus pada kepemimpinan Lebih menekankan masalah yang ada instruksional. dalam organisasi. Mendukung kontributif, pengambilan Memimpin dari depan dan menekankan keputusan konsensual. pencapaian tugas Bersambung... commit to user



Lanjutan Tabel Gaya Kepemimpinan Wanita Lebih menekankan Proses.

Mendorong peningkatan harga diri, berpartisipasi aktif, dan berbagi informasi, guna membantu mengubah kepentingan pribadi menjadi tujuan organisasi

5.

Bersandar pada kekuasaan mayoritas dan memimpin dengan memberi penghargaan dan menghukum pekerjaan yang memadai dan tidak memadai. Lebih menekankan pada hasil, dan tujuan yang akan dicapai.

Pengertian Persepsi Kepemimpinan Wanita Kegiatan manusia secara bersama-sama selalu membutuhkan pemimpin,

sehingga pemimpin sangat dibutuhkan untuk kesuksesan dan efisiensi kerja karyawannya. Kepemimpinan merupakan kemampuan seorang pemimpin untuk mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin, karyawan melakukan proses kognitif untuk menerima, mengorganisasikan, dan memberikan penafsiran terhadap pemimpin (Solso, 2001). Safaria (2004) menambahkan, bahwa kepemimpinan merupakan aktivitas yang saling mempengaruhi diantara pemimpin dan pengikut, yang memiliki tujuan bersama . Pendapat lain tentang pengertian kepemimpinan dikemukakan oleh Soekanto, Soekanto (2006) menjelaskan kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain sehingga orang lain tersebut bertingkah laku sebagaimana dikehendaki oleh pemimpin tersebut. Berdasarkan pendapat diatas dapat diketahui bahwa Solso berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan commit to user



proses kognitif yang dilalui karyawan dalam memberikan penafsiran terhadap pemimpinnya,

sedangkan

Soekanto

berpendapat

bahwa

kepemimpinan

merupakan suatu tindakan untuk mempengaruhi orang lain agar orang lain tersebut bertingkah laku sebagaimana yang diharapkan pemimpin. Dari dua pendapat ini dapat diketahui bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses kognitif yang dilalui karyawan, dimana melalui proses kognitif tersebut pemimpin mempengaruhi karyawan agar bertindak sesuai dengan yang diharapkan oleh pemimpin. Di samping itu Robbins (2006) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian suatu tujuan. Terry (dalam Kartono, 2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu kegiatan yang mempengaruhi orang-orang agar mereka berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok. Kemudian Gibson, dkk (dalam Nawawi, 2003) menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan paksaan untuk memotivasi anggota dari suatu organisasi agar mencapai tujuan yang telah ditetapkan. James M. Black (dalam Samsudin, 2006) menambahkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan dan menggerakan orang lain agar mau bekerjasama di bawah kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai tujuan tertentu. Dari beberapa pendapat di atas dapat diketahui bahwa pendapat mereka sama-sama menyebutkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu upaya mempengaruhi guna mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. commit to user



Posisi sebagai seorang pemimpin biasanya dipegang oleh seorang lakilaki, hal ini disebabkan karena laki-laki dari dulu memiliki citra sebagai seorang pemimpin, hal ini bertolak belakang dengan citra yang dimiliki oleh wanita. Wanita dari dulu memiliki citra sebagai seorang ibu, sebagai orang yang mengayomi keluarganya, dan menjadi pengasuh bagi anak-anaknya. Seiring perkembangan jaman wanita tidak lagi bekerja sebagai ibu rumah tangga, bahkan saat ini wanita lebih berani untuk bekerja di perkantoran. Keterlibatan wanita dalam bidang pekerjaan sering tidak diperhitungkan. Besarnya upah yang diterima wanita lebih rendah dari pada laki-laki. Dengan tingkat pendidikan yang sama, pekerja wanita hanya menerima sekitar 50% sampai 80% upah yang diterima lakilaki. Selain itu banyak wanita yang bekerja pada pekerjaan-pekerjaan marginal sebagai buruh lepas, atau pekerja keluarga tanpa memperoleh upah atau dengan upah rendah. Mereka tidak memperoleh perlindungan hukum dan kesejahteraan (Hastuti, 2005). Menurut Novari dkk. (1991), wanita bekerja untuk alasan faktor ekonomi keluarga yang sulit, sehingga harus dapat menutup segala kekurangan dalam pemenuhan kebutuhan hidup keluarga. Berbagai motivasi wanita (ibu) untuk bekerja adalah: karena suami tidak bekerja/pendapatannya kurang, ingin mencari uang sendiri, mengisi waktu luang, mencari pengalaman, mengaktualisasikan diri, ingin berperan serta dalam ekonomi keluarga. Rivai (2004) menjelaskan bahwa wanita cenderung mengadopsi lebih banyak gaya kepemimpinan demokratik atau partisipatik, sedangkan pria lebih suka dengan sistem kontrol direktif dan commit to user



komando. Seni kepemimpinan melibatkan suatu kelembutan, keseimbangan keberanian, perasaan haru, bijaksana dan integritas. Wanita sebagai seorang pemimpin formal pada awalnya banyak yang meragukan mengingat penampilan wanita yang berbeda dengan laki-laki, akan tetapi keraguan ini dapat diatasi dengan ketrampilan dan prestasi yang berhasil dicapai oleh wanita. Dalam kepemimpinan, baik yang dilakukan oleh wanita maupun laki-laki memiliki tujuan yang sama, yang membedakan hanya dari segi fisik semata, sebagaimana dikemukakan oleh Kimbal Young (dalam Kartono, 2005): “... Kepemimpinan adalah bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sendiri sesuatu; berdasarkan akseptasi/penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi khusus.” Seorang pemimpin yang memiliki kemampuan khusus dan diakui oleh kelompoknya termasuk dalam pemimpin informal, karena kepemimpinan tersebut lebih menekankan pada kekhususan tertentu terutama tempat dan individunya, sehingga seseorang menjadi pemimpin karena atas dasar kemampuan dan keahlian tertentu, bukan atas dasar kemampuan memimpin. Pemimpin yang berada pada suatu organisasi formal akan memiliki kekuasaan manajemen yang didasarkan pada prinsip-prinsip manajemen pula, sehingga kekuasaan yang dimilikinya bersifat institusional dan tidak dihubungkan dengan sifat-sifat pribadi. Dengan demikian, seorang pemimpin dapat meningkatkan hasil yang lebih baik daripada sebelumnya dan memiliki prestasi kerja yang lebih baik pula, sehingga commit to user



seorang pemimpin wanita akan diakui kepemimpinannya oleh bawahan maupun orang lain karena kemampuan memimpin apalagi jika pemimpin wanita berhasil mencapai tujuan institusi yang dipimpinnya. Wanita yang menjadi seorang pemimpin formal termasuk seorang wanita karier yang akan banyak menghadapi berbagai masalah, terutama berhubungan dengan posisi yang bersangkutan antara karier dan rumah tangga, seperti yang dikemukakan oleh Noerhadi (dalam Tan, 1991) yaitu, bila semua wanita menjadi ibu rumah tangga keberanian untuk berkarier harus ditopang oleh kemampuan yang memadai, dimana tekad dan konsentrasi bukanlah hal yang harus dimiliki oleh wanita. Kemampuan, ambisi, dan keberhasilan harus dicapai dengan tidak mengabaikan kedudukan wanita sebagai ibu rumah tangga, sehingga wanita dapat bekerjasama

dengan

kaum

laki-laki.

Aburdene

dan

Naisbitt

(2000)

mengemukakan bahwa kepemimpinan wanita adalah kepemimpinan yang dapat mencerminkan dan mengekspresikan nilai-nilai perempuan. Kepemimpinan wanita dilihat dari bentuk kedewasaannya dalam mengatasi berbagai masalah yang dihadapi, terutama sesuai dengan bidang yang dipimpinnya tanpa meninggalkan sifat kewanitaannya. Kepemimpinan wanita perlu didefinisikan kembali, seperti dikemukakan Noerhadi (dalam Tan, 1991). Noerhadi (dalam Tan, 1991) mengemukakan bahwa kepemimpinan wanita merupakan suatu bentuk kepemimpinan yang menunjukkan wanita lebih memiliki kemampuan mengolah emosi (kemampuan mengolah emosi ini merupakan suatu bentuk kedewasaan). Disamping kemampuan mengolah emosi, kepemimpinan wanita

merupakan

kepemimpinan yang didasarkan commit to user

atas

penggabungan



kepribadian maskulin (yang berkembang pada wanita) dan feminis (yang berkembang pada pria) yaitu memiliki kepribadian tegas dan peka, perkasa dan lembut, tegar akan tetapi penuh empati. Wanita sebagai pemimpin tidak jarang menghadapi banyak hambatan dalam menjalankan tugasnya, hambatan yang berasal dari sikap budaya masyarakat yang keberatan, mengingat bahwa laki-laki berfungsi sebagai pelindung dan kepala keluarga. Begitu pula hambatan fisik wanita yang dianggap tidak mampu melaksanakan tugas-tugas berat. Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan, bahwa kepemimpinan seorang wanita dilihat dari bentuk kedewasaannya dalam mengatasi berbagai masalah yang dihadapi, terutama sesuai dengan bidang yang dipimpin tanpa meninggalkan sifat kewanitaan yang dimiliki. Sedangkan persepsi kepemimpinan wanita adalah cara pandang seseorang terhadap kemampuan seorang wanita dalam mengolah dilema penghayatan serta manifestasinya. Dalam arti bahwa kepemimpinan sekaligus menggabungkan kedewasaan maskulin maupun feminim dalam satu pribadi (pribadi yang tegas dan peka, perkasa dan lembut, tegar tetapi penuh empati). 6.

Faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Wanita Thoha (2004) menjelaskan bahwa terdapat faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi kepemimpinan wanita, yaitu: a.

Pemimpin itu sendiri (termasuk faktor kecerdasan/inteligensi pemimpin, kepribadian dari pemimpin, dan karakteristik fisik pemimpin),

b.

Situasi lingkungan (meliputi bawahan),

c.

Perilaku pemimpin itu sendiri. commit to user



Suprapto

(1996)

menambahkan

faktor-faktor

lain

yang

dapat

mempengaruhi kepemimpinan wanita sebagai berikut: a.

Usia Usia memiliki pengaruh terhadap kepemimpinan karena semakin tinggi usia seorang pemimpin maka akan mempengaruhi pemimpin dalam pengambilan keputusan, karena dalam pengambilan keputusan akan didasari oleh pemikiran yang matang dan rasional.

b.

Pendidikan Pada faktor pendidikan ini semakin tinggi pendidikan seorang pemimpin maka hal ini akan berpengaruh terhadap kemampuan berpikir, sehingga keputusan yang akan diambil tidak didasarkan faktor afeksi.

c.

Pengalaman Faktor ini menekankan bahwa semakin banyak pengalaman yang dimiliki oleh seorang pemimpin, maka akan mempengaruhi cara kepemimpinannya dan akan mempengaruhi dalam cara penyelesaian masalah yang dihadapi.

d.

Kemandirian Faktor ini sangat dibutuhkan seorang pemimpin dalam menghadapi, mempertahankan, dan mencoba memutuskan suatu hal. Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh Thoha (2004) dapat

disimpulkan bahwa faktor yang mempengaruhi kepemimpinan meliputi pemimpin itu sendiri (yang dimaksud di sini meliputi kecerdasan atau inteligensi pemimpin, kepribadian pemimpin, serta karakteristik fisik pemimpin), situasi lingkungan (meliputi bawahan), dan perilaku pemimpin itu sendiri terhadap bawahannya. commit to user



7.

Aspek-aspek Persepsi Kepemimpinan Wanita Aspek-aspek kepemimpinan wanita yang digunakan dalam penelitian ini

menggunakan aspek kepemimpinan secara umum, namun dalam penulisan pernyataan

lebih

menspesifikan

pada

kepemimpinan

wanita.

Aspek

kepemimpinan secara umum menurut Safaria (2004) sebagai berikut: a.

Pengaruh (hubungan antara pemimpin dan bawahan sehingga bukan sesuatu yang pasif),

b.

Pengikut (orang-orang yang ikut beraktivitas dengan pemimpin),

c.

Keinginan atau niat (keinginan antara pemimpin dan bawahan untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan),

d.

Tujuan bersama (sesuatu yang diinginkan atau diharapkan di masa depan, sehingga tujuan ini menjadi motivasi utama dalam organisasi),

e.

Tanggungjawab pribadi (pemimpin dan bawahan memiliki tanggungjawab untuk mencapai tujuan bersama). Aspek-aspek kepemimpinan yang lain dikemukakan oleh George R. Terry

(dalam Fahmi, 2012) yaitu sebagai berikut: a.

Energi, kekuatan (daya tahan badaniah dan rohaniah) yang dimiliki pemimpin,

b.

Stabilitas emosi, stabilitas emosi yang dimiliki oleh pemimpin,

c.

Social skill, ketrampilan sosial yang dimiliki oleh pemimpin,

d.

Human relationship, pengetahuan yang dimiliki pemimpin tentang hubungan manusia,

e.

Personal motivation, dorongan pribadi yang dimiliki pemimpin, commit to user



f.

Communication skill, ketrampilan komunikasi yang dimiliki pemimpin,

g.

Teaching skill, kemampuan pemimpin dalam mengajar,

h.

Technical competence, kemampuan teknikal yang dimiliki pemimpin (seperti mengarahkan dan mengontrol). Selain itu aspek-aspek kepemimpinan yang lain dikemukakan oleh Timpe

(dalam Gumilar, 2009), sebagai berikut: a.

Tanggungjawab,

b.

Kompetensi teknis dan profesional,

c.

Kegairahan,

d.

Ketrampilan komunikasi,

e.

Standar etika tinggi,

f.

Keluwesan. Berdasarkan aspek-aspek kepemimpinan yang dijelaskan oleh beberapa

ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa aspek-aspek persepsi kepemimpinan wanita antara lain aspek kekuatan yang dimiliki pemimpin, stabilitas emosi yang dimiliki pemimpin, ketrampilan sosial dan pengetahuan yang dimiliki pemimpin, kejujuran pemimpin, sikap karyawan terhadap objektivitas pemimpin, dorongan yang dimiliki pemimpin, ketrampilan komunikasi yang dimiliki pemimpin, kemampuan pemimpin dalam mengajar, dan kecakapan manajerial, aspek-aspek ini diungkapkan oleh George R. Terry (dalam Fahmi, 2012).

commit to user



C. Motivasi Kerja

1.

Pengertian Motivasi Kerja Manusia sangat membutuhkan suatu dorongan untuk melakukan sesuatu.

Dorongan ini menjadi alasan manusia untuk mengerjakan suatu hal. Manusia bekerja demi memenuhi kebutuhan hidupnya, terutama untuk bertahan hidup. Dorongan untuk memenuhi kebutuhan inilah yang disebut dengan motivasi. Motivasi menurut Sobur (2003) merupakan istilah yang lebih umum yang menunjuk pada serangkaian proses gerakan, termasuk situasi yang mondorong, dorongan yang timbul dalam diri individu, tingkah laku yang ditimbulkannya, dan tujuan atau akhir dari gerakan atau perbuatan. Sedangkan Rivai (2010) berpendapat bahwa motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang memengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai

kepuasan

(Hasibuan,

2004).

Fillmore

H.

Stanford

(dalam

Mangkunegara, 2002) menjelaskan definisi motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakan manusia ke arah suatu tujuan tertentu. Handoko (2002) menjelaskan bahwa motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi merupakan hal yang penting bagi seorang manajer (pimpinan), karena menurut definisi manajer harus bekerja dengan orang lain, manajer perlu memahami orang commit to user



lain agar dapat memengaruhi, sehingga orang yang dipengaruhi dapat bekerja sesuai yang diinginkan organisasi. Lebih lanjut Handoko (2002) menjelaskan bahwa motivasi sebagai suatu keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Robbins (2003) menjelaskan bahwa motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut guna memenuhi beberapa kebutuhan individual. Lebih lanjut, Robbins (2003) menjelaskan bahwa motivasi sebagai suatu proses yang menghasilkan intensitas, arah, dan ketekunan. Dalam hal ini intensitas menyangkut seberapa kerasnya seseorang berusaha. Malthis (2001) menjelaskan bahwa motivasi merupakan hasrat dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. Gibson, dkk. (2005) menjelaskan motivasi merupakan konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri karyawan yang memulai dan mengarahkan

perilaku.

Sastrohadiwiryo

(2002)

menambahkan

motivasi

merupakan suatu perasaan, kehendak atau keinginan yang sangat mempengaruhi kemauan individu sehingga individu tersebut didorong untuk berperilaku dan bertindak. Disamping itu, Hatari (2007) menyatakan bahwa motivasi kerja adalah dorongan yang menimbulkan semangat pada diri seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai tersebut. Berdasarkan pendapat dari beberapa ahli diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah suatu dorongan atau tingkat upaya

yang tinggi, yang

menjadikan alasan karyawan melakukan kegiatan yang commit to user

mengakibatkan,



menyalurkan, memelihara perilaku individu, dan menimbulkan semangat pada diri karyawan dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai tersebut, dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan hidup karyawan tersebut. 2.

Teori Motivasi Kerja Motivasi merupakan semua kondisi yang memberi dorongan dari dalam

diri seseorang yang digambarkan sebagai keinginan, kemauan, dorongan, dan sebagainya (Gibson, dkk., 2005). Menurut Gibson teori motivasi kerja yang banyak dibicarakan, yaitu teori kepuasan (content theories) dan teori proses (process theories). Teori kepuasan memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri seseorang, yang menggerakan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilaku teori ini mencoba menentukan kebutuhan khusus yang memotivasi orang (Gibson, dkk., 2005). Teori kebutuhan Maslow termasuk dalam teori kepuasan, teori kebutuhan Maslow mendasarkan pada dua pendapat (Gibson, dkk., 2005), yaitu: (a)Manusia adalah binatang berkemauan yang berkebutuhannya tergantung pada apa yang telah kita miliki, dan (b)Kebutuhan manusia diatur dalam sebuah hirarki sesuai dengan tingkat kepentingannya. Lebih lanjut Maslow menyebutkan kebutuhankebutuhan manusia dapat digolongan dalam lima tingkatan, yaitu: (a)Kebutuhan yang bersifat biologis/jasmani (kebutuhan primer: makan, minum, seks, dan sebagainya, serta kebutuhan ini ada semenjak manusia lahir), (b)Kebutuhan rasa aman (kebutuhan akan keamanan jiwa sewaktu bekerja), (c)Kebutuhan sosial (manusia merupakan makhluk sosial sehingga manusia mempunyai kebutuhan sosial seperti perasaan diterima, perasaan dihormati, berprestasi, dan ikut serta), commit to user



(d)Kebutuhan akan penghargaan, (e)Kebutuhan aktualisasi diri (kebutuhan untuk tumbuh dan menggunakan kemampuan sepenuhnya dan tingkat kreativitas yang tinggi). Teori Maslow mendapat kritikan yang menyebutkan bahwa kebutuhan setiap individu yang satu dengan individu yang lain berbeda, sehingga kebutuhannya pun akan berbeda untuk tiap individu. Teori kepuasan yang lain yaitu teori dua faktor Herzberg. Teori dua faktor yang dikemukakan oleh Frederick Herzberg mendasarkan teorinya pada penelitian pemuasan kebutuhan dan dampak terhadap motivasi yang dilaporkan tentang pemuasan atas 200 ahli teknik dan akuntan, yang kemudian teori tersebut disebut teori dua faktor (Gibson, dkk., 2005). Faktor pertama adalah faktor pemeliharaan atau motivasi ekstrinsik, terdapat tujuh faktor pemeliharaan yaitu: (a)Gaji atau upah, (b)Keamanan dan keselamatan kerja, (c)Kondisi kerja, (d)Status, (e)Kebijakan organisasi,

(f)Supervisi,

(g)Hubungan

interpersonal.

Faktor

pemeliharaan ini menyebabkan banyak ketidakpuasan bila faktor tersebut tidak ada, akan tetapi memberi motivasi yang kuat jika faktor tersebut ada. Faktor kedua adalah faktor pemuas atau motivasi intrinsik, terdapat enam faktor motivasi yaitu: (a)Prestasi yang diraih, (b)Pengakuan orang lain, (c)Tanggungjawab, (d)Peluang untuk maju, (e)Kepuasan kerja itu sendiri, (f)Peluang untuk pengembangan karir. Teori dua faktor mendapat kritik yang menyebutkan bahwa kesimpulan Herzberg tentang perbedaan antara penyebab rasa tidak puas dan motivator tidak dapat diterima secara menyeluruh dan bahwa perbedaan antara sumber kepuasan dan sumber ketidakpuasan mungkin disebabkan oleh proses mempertahanan diri diantara para responden. Sehingga commit to user



kritik ini menyebutkan bahwa individu cenderung menunjukkan lebih banyak ketidakpuasan mereka terhadap kebijakan perusahaan atau atasan dibanding terhadap kekurangan mereka sendiri. Teori proses menguraikan dan menganalisis bagaimana perilaku itu digerakan, diarahkan, didukung, dan dihentikan, teori proses ini meliputi teori keadilan, teori pengharapan Vroom, teori penguatan (reinforcement), dan teori penetapan tujuan (goal setting). Teori keadilan diperkenalkan oleh J. Stacy Adams, menjelaskan bahwa teori ini mengemukakan bahwa ketidakadilan yang dirasakan merupakan suatu kekuatan motivasi. Pada teori ini menjelaskan bahwa ketika individu percaya ia diperlakukan tidak adil, ia akan berupaya menghapus ketidakadilan tersebut. Teori ini menjelaskan bahwa metode khusus untuk mengurangi ketidakadilan dapat meliputi hal-hal antara lain berhenti bekerja, mengubah input yang dimasukan ke dalam pekerjaan (seperti bekerja sedikit atau lebih sering tidak hadir), mengubah hasil dengan meminta untuk dapat menerima suatu enaikan pembayaran atau mengajukan permohonan untuk memperoleh tunjangan tambahan, serta mengubah bagaimana hasil pekerjaan yang telah diterima. Kritik terhadap teori keadilan yaitu, teori ini gagal memberikan metode khusus untuk memulihkan keadilan, metode ini menyerahkan bagaimana memperbaiki kegiatan kepada para atasan (Gibson, dkk., 2005). Teori pengharapan Vroom merupakan salah satu dari teori proses. Victor Vroom menganggap motivasi sebagai suatu proses mengatur pilihan, Vroom menambahkan bahwa individu termotivasi pada pekerjaan untuk membuat pilihan commit to user



diantara perilaku yang berbeda (Gibson, dkk., 2005). Dalam teori ini terdapat tiga variabel utama yaitu: (a)Pilihan (menunjukkan kebebasan setiap orang memilih sejumlah perilaku alternatif), (b)Pengharapan (keyakinan bahwa perilaku tertentu akan atau tidak akan membawa keberhasilan, hal ini merupakan kemungkinan subjektif), (c)Preferensi (nilai yang diletakkan oleh seseorang pada berbagai hasil akhir, yaitu pengharapan atau hukuman). Di samping tiga variabel utama di atas, terdapat pokok masalah lainnya yang tercakup dalam model motivasi pengharapan adalah instrumentalitas yaitu probabilitas yang dapat ditentukan oleh seseorang berkaitan dengan hasil akhir kinerja. Probabilitas tersebut adalah kemungkinan bahwa suatu tingkat kinerja tertentu akan menghasilkan hasil akhir spesifik. Kritik terhadap teori pengharapan yaitu terdapat masalah dalam mengukur dan mempelajari variabel-variabel utama. Namun, disamping rendahnya keabsahan teori pengharapan masih tetap menambahkan pengertian yang mendalam tentang peranan penting persepsi dalam pilihan, pengharapan dan preferensi. Teori penguatan yang didasarkan pada gagasan bahwa perilaku disebabkan karena konsekuensi. Teori penguatan ini lebih memperhatikan penguatan positif atau penguatan negatif untuk memotivasi atau menciptakan lingkungan motivasi. Teori motivasi penguatan didasarkan pada karya B.F. Skinner, tidak berkaitan dengan kebutuhan atau mengapa individu membuat pilihan. Teori ini memusatkan perhatian pada lingkungan dan akibat bagi seseorang, yaitu perilaku disebabkan oleh lingkungan (Gibson, dkk., 2005). commit to user



Teori ini menjelaskan terdapat empat jenis penguatan, antara sebagai berikut: (a)Penguatan positif (dapat berupa pujian, pengakuan, atau pembayaran bonus), (b)Penguatan negatif (difokuskan pada penguatan perilaku yang diharapkan, sebagai ganti memberikan imbalan positif yaitu penghargaan; imbalan yang diberi sebagai akibat negatif oleh karyawan), (c)Pemadaman (dengan menahan penguatan positif), (d)Hukuman (hukuman dapat mencakup memarahi pegawai di depan umum). Kritik terhadap teori penguatan menyatakan bahwa gagasan memberi penghargaan atau memperkuat kinerja merupakan penyuapan dan teori ini digunakan untuk memanipulasi seseorang agar sesuai dengan konsep seorang atasan tentang pegawai idaman. Teori penetapan tujuan termasuk dalam teori proses, teori ini diperkenalkan oleh Locke. Teori penetapan tujuan adalah proses kognitif dari keperluan praktis, bahwa tujuan dan maksud individu yang disadari merupakan determinan utama perilaku. Frederick W. Taylor mempunyai pengaruh langsung atas pemikiran masa sekarang tentang tujuan dan praktek penetapan tujuan. Locke menunjukkan pengaruh penting dari Taylor dalam rumusan tentang penetapan tujuan. Locke juga menguraikan sifat proses mental (kognitif) penetapan tujuan, sifat yang diuraikan adalah perincian tujuan (tingkat presisi kuantitatif tujuan tersebut), kesukaran tujuan (tingkat keahlian atau tingkat prestasi yang dicari), dan intensitas tujuan (konsep yang berkaitan dengan intensitas yaitu komitmen tujuan, komitmen tujuan adalah kadar usaha yang dilakukan untuk mencapai suatu tujuan). commit to user



Pada teori penetapan tujuan, terdapat langkah-langkah pokok dalam yaitu diagnosis untuk kesiapan apakah orang-orang dalam organisasi dan teknologi cocok untuk penetapan tujuan; mempersiapkan karyawan melalui peningkatan interaksi antarpribadi, komunikasi, pelatihan, dan rencana tindakan untuk penetapan tujuan; menekankan sifat-sifat tujuan yang harus dipahami oleh seorang pemimpin dan bawahan; penyelenggaraan tinjauan ulang untuk penyesuaian yang diperlukan dari tujuan akhir untuk memeriksa kumpulan tujuan, mengadakan perubahan dan menyelesaikan. Kritik terhadap teori penetapan tujuan menyatakan bahwa penetapan tujuan agak rumit dan sukar dilakukan, penetapan tujuan berhasil jika dikerjakan untuk pekerjaan-pekerjaan sederhana (pekerjaan administrasi, juru tik, dan para teknisi), penetapan tujuan mendorong untuk bermain untung-untungan (penetapan tujuan rendah agar terlihat baik merupakan siasat yang dilakukan bawahan yang tidak ingin kemampuannya terlihat), dan penetapan tujuan digunakan sebagai cara lain untuk memeriksa karyawan, sebagai alat pengendalian untuk memantau prestasi. 3.

Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Motivasi kerja adalah dorongan yang menimbulkan semangat pada diri

seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai tersebut. Safaria (2004) menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan sebagai berikut : a.

Kebutuhan (needs) adalah keadaan yang memunculkan ketidakseimbangan dan kekurangan baik secara fisiologis maupun psikologis. commit to user



b.

Dorongan (drives) kadang disamakan dengan motif yang memicu munculnya perilaku tertentu untuk mengurangi atau memenuhi kebutuhan.

c.

Hadiah/insentif adalah segala sesuatu yang memuaskan. Menurut Frederick Herzberg (dalam Sopiah, 2008) mengembangkan teori

hierarki Maslow lebih lanjut menjadi dua faktor, yaitu faktor pertama disebut dengan faktor pemuas (motivation factor) dan faktor yang kedua disebut dengan faktor pemeliharaan (maintenance factor). Faktor pemuas atau motivator factor bisa disebut pula dengan motivasi instrinsik ini merupakan faktor-faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja, meliputi: a.

Prestasi yang diraih,

b.

Pengakuan dari orang lain,

c.

Tanggungjawab,

d.

Peluang untuk maju,

e.

Kepuasan kerja itu sendiri,

f.

Peluang untuk pengembangan karir. Faktor pemeliharaan atau maintenance factor bisa disebut pula dengan

motivasi ekstrinsik ini merupakan faktor-faktor yang dihubungkan dengan ketidakpuasan kerja meliputi: a.

Gaji atau upah,

b.

Keamanan dan keselamatan kerja,

c.

Kondisi kerja,

d.

Status,

commit to user



e.

Kebijakan organisasi,

f.

Supervisi,

g.

Hubungan interpersonal. Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh ahli di atas, peneliti dapat

menyimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan beranekaragam. Menurut peneliti faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan yaitu faktor pemuasan atau motivasi intrinsik merupakan faktor yang menimbulkan kepuasan kerja dan faktor pemeliharaan atau motivasi ekstrinsik merupakan faktor yang menimbulkan ketidakpuasan dalam bekerja. 4.

Aspek-aspek Motivasi Kerja Sastrohadiwiryo (2002) menjelaskan motivasi merupakan suatu perasaan,

kehendak atau keinginan yang sangat mempengaruhi kemauan individu sehingga individu tersebut didorong untuk berperilaku dan bertindak. Sagir (dalam Sastrohadiwiryo, 2002) menjelaskan beberapa aspek dari motivasi kerja. Aspek dari motivasi kerja menurut Sagir (dalam Sastrohadiwiryo, 2002) sebagai berikut: a.

Kinerja (Achievement),

b.

Penghargaan (Recognition), penghargaan, pengakuan atas suatu usaha karyawan dalam bekerja,

c.

Tantangan (Challenge), adanya tantangan yang dihadapi,

d.

Tanggung jawab (Responsibility), adanya rasa tanggung jawab,

e.

Pengembangan (Development), pengembangan kemampuan seseorang baik dari pengalaman kerja atau kesempatan untuk maju, commit to user


f.


Keterlibatan (Involvement), keterlibatan dalam suatu proses pengambilan keputusan,

g.

Kesempatan (Opportunity), kesempatan untuk maju dalam bentuk jenjang karir yang terbuka dari tingkat bawah hingga tingkat atas. Aspek-aspek motivasi kerja yang lain diambil dari teori hirarki Maslow

sebagai berikut: a.

Fisiologis Kebutuhan fisiologis seorang karyawan dalam bekerja yaitu upah atau gaji. Dengan upah atau gaji ini karyawan dapat memenuhi kebutuhan dasarnya.

b.

Keamanan Kebutuhan ini bagi seorang karyawan dapat berupa rasa aman dalam bekerja, maksud kebutuhan rasa aman disini yaitu kebutuhan karyawan untuk merasa aman dan bebas dalam bekerja dengan memiliki harapan untuk berprestasi semaksimal mungkin tanpa adanya ancaman.

c.

Sosial Kebutuhan ini bagi seorang karyawan merupakan kebutuhan untuk berinteraksi, berinterelasi, dan berafiliasi dengan orang atau dapat dikatakan dengan kebutuhan komunikasi.

d.

Penghargaan Kebutuhan ini bagi seorang karyawan merupakan kebutuhan untuk diakui dan dihargai pekerjaannya, untuk mendapatkan pengakuan dan penghargaan orang lain karyawan dapat melakukan pelatihan untuk mengembangkan potensi yang ada pada dirinya. commit to user



e.

Aktualisasi Kebutuhan yang dirasakan seseorang untuk mengembangkan potensi dari dirinya, seorang karyawan memiliki kebutuhan untuk mengembangkan karirnya untuk mendapatkan posisi yang lebih tinggi dan sesuai dengan potensi yang dimiliki. Berdasarkan pendapat ahli di atas, dapat diketahui bahwa tiap ahli

memiliki pandangan tersendiri akan aspek-aspek dari motivasi kerja, dengan pendapat yang dikemukakan ahli diatas peneliti dapat menyimpulkan bahwa aspek dari motivasi kerja antara lain meliputi aspek fisiologis yaitu gaji atau upah, aspek keamanan yaitu kesempatan berprestasi secara bebas tanpa adanya ancaman dari pihak lain, aspek sosial yaitu komunikasi yang terjalin antara karyawan dengan orang lain, aspek penghargaan yaitu pelatihan yang berfungsi untuk mengembangkan potensi dari diri karyawan, dan aspek aktualisasi yaitu kesempatan berkembang bagi karyawan guna untuk meraih posisi yang lebih tinggi sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki karyawan tersebut.

D. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan

1.

Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan Pada dasarnya keberhasilan suatu organisasi menuntut kemampuan dan

cara kerja yang lebih khusus selain diperlukan peraturan untuk menciptakan commit to user



kondisi yang mendukung dalam bekerja, oleh karena itu disiplin kerja mutlak diperlukan suatu organisasi agar seluruh urusan dapat berjalan lancar dan sesuai dengan standar organisasi. Lateiner (1983) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu sikap, tingkah laku yang menunjukkan ketaatan pegawai pada peraturan yang berlaku dalam melaksanakan tugas untuk mewujudkan tujuan organisasi dan sekaligus menjadi sarana untuk mempertahankan eksistensi organisasi. Disiplin juga diartikan sebagai tindakan manajemen untuk mendorong para anggota organisasi memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut (dalam Siagian, 2003). Terjadinya kemangkiran yang berurutan pada diri karyawan merupakan dampak kurang taatnya pada asas pedoman normatif atau kurangnya pengertian dan kesadaran diri karyawan akan pentingnya masuk kerja secara teratur untuk memperbaiki hal-hal yang dianggap kurang sesuai dengan peraturan perusahaan yang berlaku, perusahaan perlu bijaksana dalam memberikan peringatan, sanksi tanpa kompensasi dan pemberhentian hubungan kerja untuk hal yang sangat drastis. Tindakan pelanggaran terhadap peraturan yang berlaku merupakan salah satu bentuk nyata dari tindakan ketidakdisiplinan para karyawan yang tentunya dapat merugikan perusahaan. Pembinaan disiplin kerja secara terus-menerus harus dilakukan karena hal ini merupakan salah satu sarana dan kunci mencapai sukses, untuk itu perlu menimbulkan kesadaran akan pentingnya kedisiplinan pada diri karyawan. commit to user



Perilaku yang baik akan ditunjukkan oleh bawahannya apabila hal ini dilakukan terlebih dahulu oleh seorang pemimpin atau atasan, dimana kepemimpinan

adalah

kemampuan

seseorang

(yaitu

pemimpin)

untuk

mempengaruhi orang lain (yaitu karyawan atau pengikutnya) sehingga orang lain tersebut bertingkah laku sebagaimana dikehendaki oleh pemimpin tersebut. Seorang pemimpin tidak dibatasi oleh jenis kelaminnya. Baik laki-laki maupun wanita memiliki hak untuk menjabat sebagai seorang pemimpin, asalkan pemimpin tersebut dapat menjalankan tugas sebagai seorang pemimpin dengan benar. Mampu mengarahkan bawahan untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan demi kemajuan perusahaan. Pada jaman dahulu keterlibatan wanita dalam bidang pekerjaan sering tidak diperhitungkan. Besarnya upah yang diterima wanita lebih rendah dari pada laki-laki. Dengan tingkat pendidikan yang sama, pekerja wanita hanya menerima sekitar 50% sampai 80% upah yang diterima laki-laki. Selain itu banyak wanita yang bekerja pada pekerjaan-pekerjaan marginal sebagai buruh lepas, atau pekerja keluarga tanpa memperoleh upah atau dengan upah rendah. Mereka tidak memperoleh perlindungan hukum dan kesejahteraan (Hastuti, 2005). Menurut Novari dkk., (1991), wanita bekerja bukan sekedar untuk alasan faktor ekonomi keluarga yang sedemikian sulit, sehingga harus dapat menutup segala kekurangan dalam pemenuhan kebutuhan hidup keluarga. Berbagai motivasi wanita (ibu) untuk bekerja adalah karena suami tidak bekerja/pendapatannya kurang, ingin mencari

uang

sendiri,

mengisi

waktu

luang,

mencari

pengalaman,

mengaktualisasikan diri, ingin berperan serta dalam ekonomi keluarga. commit to user



Pada era saat ini, para wanita mulai menunjukkan kemampuan dalam berbagai bidang yang selama ini diduduki oleh laki-laki salah satunya adalah posisi sebagai pemimpin. Seorang wanita dapat menjadi pemimpin, baik sebagai pemimpin formal maupun sebagai pemimpin informal. Wanita yang menjadi pemimpin formal termasuk wanita karier yang akan banyak menghadapi berbagai masalah, terutama berhubungan dengan posisi yang bersangkutan antara karier dan rumah tangga. Hal ini seperti yang dikemukakan oleh Noerhadi (dalam Tan, 1991) yaitu, bila semua wanita menjadi ibu rumah tangga keberanian untuk berkarier harus ditopang oleh kemampuan yang memadai, tekad dan konsentrasi bukanlah hal yang harus dimiliki oleh wanita. Kemampuan, ambisi, dan keberhasilan harus dicapai dengan tidak mengabaikan kedudukannya sebagai ibu rumah tangga, sehingga wanita dapat bekerjasama dengan kaum laki-laki. Seorang pemimpin harus dapat mengayomi bawahannya, dapat mengarahkan bawahannya agar dapat mencapai tujuan bersama, serta pemimpin harus dapat memberikan dorongan atau motivasi kepada setiap bawahannya untuk bekerja dengan giat guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama. Dorongan yang diberikan oleh pemimpin kepada bawahan tersebut disebut dengan motivasi, pemimpin memberikan motivasi agar bawahannya dapat bekerja dengan bersemangat. Handoko (2002) menjelaskan bahwa motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi merupakan hal yang penting bagi seorang manajer (pimpinan), karena menurut definisi manajer harus bekerja dengan orang lain, manajer perlu memahami orang commit to user



lain agar dapat memengaruhi, sehingga orang yang dipengaruhi dapat bekerja sesuai yang diinginkan organisasi. Lebih lanjut Handoko (2002) menjelaskan bahwa motivasi sebagai suatu keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Hatari (2007) menyatakan bahwa motivasi kerja adalah dorongan yang menimbulkan semangat pada diri seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai tersebut. Setiap karyawan harus memiliki motivasi dalam bekerja guna menjalankan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawab. Suatu dorongan untuk bekerja tanpa adanya perasaan terbebani, menjalankan tugas-tugas dengan perasaan gembira inilah yang disebut dengan motivasi kerja. Robbins (2003) menjelaskan bahwa motivasi sebagai suatu proses yang menghasilkan intensitas, arah, dan ketekunan. Dalam hal ini intensitas menyangkut seberapa kerasnya seseorang berusaha. 2.

Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin Kerja Karyawan Keberhasilan suatu organisasi menuntut kemampuan dan cara kerja yang

lebih khusus selain diperlukan peraturan untuk menciptakan kondisi yang mendukung dalam bekerja, oleh karena itu disiplin kerja mutlak diperlukan organisasi agar seluruh urusan berjalan lancar dan sesuai dengan standar organisasi. Lateiner (1983) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu sikap, tingkah laku yang menunjukkan ketaatan pegawai pada peraturan yang berlaku dalam melaksanakan tugas untuk mewujudkan tujuan organisasi dan sekaligus menjadi sarana untuk mempertahankan eksistensi organisasi. Disiplin juga commit to user



diartikan sebagai tindakan manajemen untuk mendorong para anggota organisasi memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut (Siagian, 2003). Hasibuan (2005) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi disiplin kerja karyawan yaitu: tujuan dan kemampuan; teladan pimpinan; balas jasa atau kesejahteraan; keadilan; pengawasan melekat; sanksi hukum; ketegasan; hubungan kemanusiaan. Salah satu faktor yang mempengaruhi disiplin kerja karyawan adalah teladan pimpinan. Pimpinan adalah seseorang yang menduduki posisi sebagai seseorang yang bertanggung jawab atas segala kegiatan yang dilakukan oleh bawahan maupun kelompok. Gibson, dkk. (dalam Nawawi, 2003) menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan paksaan untuk memotivasi anggota dari suatu organisasi agar mencapai tujuan yang telah ditetapkan. James M. Black (dalam Samsudin, 2006) menambahkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan dan menggerakan orang lain agar mau bekerjasama di bawah kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai tujuan tertentu. Persepsi kepemimpinan wanita merupakan suatu cara pandang terhadap kemampuan seorang pemimpin wanita dalam memimpin. Cara pandang ini akan menjadi faktor yang dapat berpengaruh pada tingkah laku bawahan, karena jika karyawan memiliki cara pandang yang positif terhadap kepemimpinan wanita maka karyawan tersebut akan mengikuti perintah pemimpin tersebut. Namun, jika karyawan memiliki cara pandang yang negatif terhadap kepemimpinan wanita maka karyawan tersebut tidak akan mengikuti perintah pemimpin tersebut. commit to user



Karyawan yang memiliki persepsi atau cara pandang yang positif terhadap kepemimpinan wanita akan bersikap disiplin dalam bekerja sesuai dengan sikap disiplin yang dicontohkan oleh pemimpin, begitupula sebaliknya. 3.

Hubungan Antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan Tujuan dari suatu organisai dapat tercapai apabila anggota dalam

organisasi tersebut memiliki kemampuan dan cara kerja yang tinggi guna mencapai tujuan organisasi. Keberhasilan suatu organisasi menuntut kemampuan dan cara kerja yang lebih khusus, selain itu diperlukan peraturan untuk menciptakan kondisi yang mendukung dalam bekerja, oleh karena itu disiplin kerja mutlak diperlukan suatu organisasi agar segala hal dapat berjalan lancar dan sesuai dengan standar organisasi. Lateiner (1983) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu sikap, tingkah laku yang menunjukkan ketaatan pegawai pada peraturan yang berlaku dalam melaksanakan tugas untuk mewujudkan tujuan organisasi dan sekaligus menjadi sarana untuk mempertahankan eksistensi organisasi. Disiplin juga diartikan sebagai tindakan manajemen untuk mendorong para anggota organisasi memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut (dalam Siagian, 2003). Hasibuan (2005) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi disiplin kerja karyawan yaitu: tujuan dan kemampuan; teladan pimpinan; balas jasa atau kesejahteraan; keadilan; pengawasan melekat; sanksi hukum; ketegasan; hubungan kemanusiaan. Salah satu faktor lain yang mempengaruhi disiplin kerja karyawan adalah dorongan atau semangat kerja atau motivasi kerja. commit to user



Hatari (2007) menyatakan bahwa motivasi kerja adalah dorongan yang menimbulkan semangat pada diri seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai tersebut. Robbins (2003) menjelaskan bahwa motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut guna memenuhi beberapa kebutuhan individual. Lebih lanjut, Robbins (2003) menjelaskan bahwa motivasi sebagai suatu proses yang mengahasilkan intensitas, arah, dan ketekunan. Setiap karyawan dalam melaksanakan segala tugas dan kewajiban didorong oleh dorongan untuk melakukan, apabila karyawan tersebut tidak memiliki dorongan ini maka kemungkinan karyawan untuk melaksanakan tugas akan kecil atau karyawan tetap melaksanakan tugas dengan perasaan sedikit tidak ikhlas atau setengah hati. Jika dalam melaksanakan tugas karyawan memiliki ketidak ikhlasan dalam bekerja maka hal ini akan berpengaruh pada kinerjanya. Apabila hal ini berlangsung terus-menerus tidak dipungkiri karyawan akan bekerja dengan sesuka hati, hingga melewati norma dan peraturan yang ada dalam organisasi. Sikap melanggar norma dan peraturan yang berlaku inilah disebut sikap indisiplin, pemberian motivasi dapat berguna untuk mengurangi sikap indisplin pada karyawan dalam bekerja.

commit to user



E. Kerangka Pemikiran Pembatasan

ruang

lingkup

penelitian

lebih

diarahkan

terhadap

permasalahan yang terkait dengan hakekat kerja bagi manusia. Penulisan ini bermaksud memberikan wacana secara mendetail, mengenai permasalahan yang terkait dengan hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan. Adapun kerangka pemikirannya penelitian seperti gambar berikut ini:

Persepsi Kepemimpinan Wanita

2

1 Disiplin Kerja Karyawan

Motivasi Kerja

3

Keterangan : Anak Panah 1 : Hipotesis 1 Anak Panah 2 : Hipotesis 2 Anak Panah 3 : Hipotesis 3 Gambar 1 Kerangka Pemikiran Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan

commit to user



F. Hipotesis

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah : 1. Terdapat hubungan positif antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan 2. Terdapat hubungan positif antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja karyawan 3. Terdapat hubungan positif antara motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan

commit to user


digilib.uns.ac.id

BAB III METODE PENELITIAN

A. Identifikasi Variabel

Variabel penelitian ini terdiri dari tiga variabel yang diamati, yaitu: 1.

Variabel Kriterium : Disiplin kerja

2.

Variabel Prediktor : a. Persepsi kepemimpinan wanita b. Motivasi kerja

B. Definisi Operasional

Berikut adalah definisi tiap-tiap variabel dalam penelitian ini, yaitu : 1.

Disiplin Kerja Disiplin kerja adalah perilaku yang menunjukkan ketaatan, kepatuhan,

kesetiaan, keteraturan dan kesadaran diri karyawan terhadap norma-norma yang berlaku baik norma-norma yang tertulis maupun norma-norma yang tidak tertulis, dan apabila karyawan melakukan pelanggaran terhadap norma-norma yang berlaku, karyawan tersebut harus menerima sanksi yang sesuai dengan norma yang berlaku di perusahaan. Disiplin kerja diukur menggunakan skala disiplin kerja yang disusun oleh peneliti berdasarkan lima aspek disiplin kerja yang dikemukakan oleh Lateiner (1983), yaitu keteraturan dan ketepatan penggunaan waktu kerja, keseriusan kerja, mentaati peraturan dan loyalitas, kuantitas dan commit to user

59



kualitas kerja, dan kesadaran diri. Semakin tinggi skor yang diperoleh karyawan, maka semakin tinggi disiplin kerja dari karyawan. Sebaliknya, semakin rendah skor yang diperoleh, maka semakin rendah disiplin kerja karyawan. 2.

Persepsi Kepemimpinan Wanita Kepemimpinan wanita adalah kepemimpinan yang dapat mencerminkan

dan mengekspresikan nilai-nilai perempuan, dan kepemimpinan wanita dilihat dari bentuk kedewasaan wanita tersebut dalam mengatasi berbagai masalah yang dihadapinya. Nilai-nilai perempuan yang dimaksud di sini adalah nilai-nilai yang ada dalam diri seorang perempuan, seperti dapat menjadi pelindung bagi anakanaknya, menjadi tempat berkeluh kesah anak-anaknya, menjadi penghangat bagi kehidupan anaknya, serta menjadi orang yang rela bekorban demi masa depan anak-anaknya; sehingga persepsi kepemimpinan wanita lebih lanjut dapat didefinisikan sebagai cara pandang karyawan terhadap pemimpin yang dapat menjadi tempat menampung seluruh keluh kesah bawahannya, dapat melindungi bawahannya dengan kehangatan dan keramahan yang diberikan, dan dapat bekorban demi kemajuan karir bawahannya, hal ini sesuai dengan nilai-nilai yang ada pada diri perempuan. Persepsi kepemimpinan wanita, dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala persepsi kepemimpinan secara umum, yang disusun oleh peneliti berdasarkan aspek-aspek yang diungkapkan oleh Terry (dalam Kartono, 2005), yaitu kekuatan yang dimiliki pemimpin, stabilitas emosi pemimpin, ketrampilan sosial dan pengetahuan yang dimiliki pemimpin, kejujuran pemimpin, sikap karyawan terhadap objektivitas pemimpin, dorongan pribadi yang dimiliki pemimpin, ketrampilan komunikasi yang dimiliki pemimpin, kemampuan commit to user



pemimpin dalam mengajar, dan kecakapan manajerial. Semakin tinggi skor yang diperoleh karyawan, maka semakin positif persepsi karyawan terhadap pimpinannya. Sebaliknya, semakin rendah skor yang diperoleh, maka semakin negatif persepsi karyawan terhadap pimpinannya. 3.

Motivasi Kerja Motivasi kerja adalah dorongan yang menimbulkan semangat pada diri

seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai tersebut, dimana dorongan atau hasrat ini dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti kebutuhan, dorongan atau keinginan yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan, serta faktor imbalan atau insentif yang didapatkan karyawan apabila karyawan tersebut dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Motivasi kerja diukur dengan skala motivasi kerja, yang disusun oleh peneliti dengan berdasarkan aspek-aspek pada teori hirarki Maslow, meliputi aspek fisiologis yaitu gaji atau upah, aspek keamanan yaitu kesempatan berprestasi secara bebas tanpa adanya ancaman dari pihak lain, aspek sosial yaitu komunikasi yang terjalin antara karyawan dengan orang lain, aspek penghargaan yaitu pelatihan yang berfungsi untuk mengembangkan potensi dari diri karyawan, dan aspek aktualisasi yaitu kesempatan berkembang bagi karyawan guna untuk meraih posisi yang lebih tinggi sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki karyawan tersebut. Semakin tinggi skor yang diperoleh karyawan, maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan. Sebaliknya, semakin rendah skor yang diperoleh, maka semakin rendah motivasi kerja karyawan.

commit to user



C. Populasi, Sampel, dan Sampling

1.

Populasi Populasi yang menjadi responden dalam penelitian ini adalah karyawan

bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang yang memiliki pemimpin seorang wanita, jumlah keseluruhan karyawan bidang layanan satu 160 orang. Karakteristik populasi dalam penelitian ini yaitu : a.

Karyawan pria dan wanita berusia minimal 20 tahun Menurut Papalia, dkk. (2007) usia kerja manusia secara umum adalah 20-65 tahun. Rentang ini berada pada dua tahap perkembangan, yaitu usia dewasa muda dan muda madya. Pada usia dewasa muda (20-40 tahun), individu mengalami kondisi intelektual dan fisik yang paling baik. Sedangkan pada usia dewasa madya (40-65 tahun), individu berada pada masa puncak karirnya.

b.

Masa kerja minimal satu tahun Dengan masa kerja minimal selama satu tahun, diperkirakan karyawan tersebut memiliki interaksi dengan lingkungan kerjanya yang dapat mengarahkan persepsi serta sikap terhadap lingkungan kerja dengan jelas.

2.

Sampel Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan bidang layanan satu PT BNI

Tbk. wilayah Malang sebanyak 61 responden. Jumlah sampel ini didapat dengan menggunakan rumus Slovin (dalam Riduwan, 2005), sebagai berikut:

commit to user



𝑛=

𝑁 1 + 𝑁 ∝2

Keterangan : n = jumlah sampel

N = jumlah populasi α = tingkatan kesalahan (persen kelonggaran ketidak telitian karena kesalahan penarikan sampel, 10%) Populasi N sebanyak 160 orang, dan tingkat kesalahan α sebesar 10% maka besarnya sampel adalah: 160 1 + 160 0,1 2 160 160 = = 1 + 1,6 2,6 = 61,53 = 61 𝑛=

3.

Sampling Sampling yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah simple random

sampling. Pengambilan sampel ditentukan oleh pihak personalia, tanpa diketahui oleh peneliti. D.

Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data adalah suatu cara yang digunakan peneliti dengan tujuan memperoleh data yang diselidiki. Pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ada tiga, yakni dengan menggunakan skala disiplin kerja, skala persepsi kepemimpinan wanita dan dengan skala motivasi kerja : commit to user



1.

Skala Disiplin Kerja Skala yang digunakan untuk mengukur disiplin kerja dalam penelitian ini

mendasarkan pada aspek yang diungkap oleh Lateiner (1983), yaitu keteraturan dan ketepatan penggunaan waktu kerja, keseriusan kerja, mentaati peraturan dan loyalitas, kuantitas dan kualitas kerja, dan kesadaran diri. Semakin tinggi skor skala disiplin kerja, maka semakin tinggi pula disiplin kerja karyawan tersebut. Sebaliknya, semakin rendah skor skala disiplin kerja, maka semakin rendah pula disiplin kerja karyawan tersebut. Skala disiplin kerja ini disusun berdasarkan model skala Likert, yang menggunakan empat alternatif jawaban: Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Tidak Sesuai (TS), Sangat Tidak Sesuai (STS). Hal ini dimaksudkan untuk memudahkan subjek dalam proses pengisian skala. Untuk jenis pernyataan favorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk jawaban Sangat Sesuai (SS), nilai 3 untuk jawaban Sesuai (S), nilai 2 untuk jawaban Tidak sesuai (TS), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS). Untuk jenis pernyataan unfavorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS), nilai 3 untuk jawaban Tidak Sesuai (TS), nilai 2 untuk jawaban Sesuai (S), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Sesuai (SS).

commit to user



Tabel 1. Blueprint Disiplin kerja No

1.

Aspek

Keteraturan dan ketepatan penggunaan waktu kerja

2.

Keseriusan kerja

3.

Mentaati peraturan dan loyalitas

4.

Kuantitas dan kualitas kerja

5.

Kesadaran diri

Indikator a. Ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan b. Kemampuan dalam mengontrol waktu kerja a. Tanggungjawab b. Mencapai target c. Semangat kerja a. Kesadaran untuk mentaati peraturan b. Menggunakan seragam Produktivitas dari pekerjaan a. Bertanggungjawab pada pekerjaan b. Mengerjakan pekerjaan tanpa menunggu perintah

Jumlah

2.

Items Jumlah Fav Unfav 1, 3 11, 6 4

20, 2

30, 10

4

21, 23 19, 7 22, 36 37, 29

28, 31 32, 26 8, 16 9, 27

4 4 4 4

18, 4

13, 34

4

12

24

2

15, 35

25, 5

4

17, 38

33, 14

4

19

19

38

Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita Skala yang digunakan untuk mengukur persepsi kepemimpinan wanita

dalam penelitian ini disusun berdasarkan aspek-aspek dari kepemimpinan wanita yang diungkap oleh George R. Terry (dalam Fahmi, 2012), yaitu kekuatan yang dimiliki pemimpin, stabilitas emosi pemimpin, social skill, human relationship, personal motivation, communication skill, teaching skill, technical competence. Semakin tinggi skor yang diperoleh karyawan, maka semakin positif persepsi karyawan terhadap pimpinannya. Sebaliknya, semakin rendah skor yang commit to user diperoleh, maka semakin negatif persepsi karyawan terhadap pimpinannya. Skala



ini disusun menggunakan empat alternatif jawaban: Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak Setuju (TS), Sangat Tidak Setuju (STS). Hal ini dimaksudkan untuk memudahkan subjek dalam proses pengisian skala. Untuk jenis pernyataan favorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk jawaban Sangat Setuju (SS), nilai 3 untuk jawaban Setuju (S), nilai 2 untuk jawaban Tidak Setuju (TS), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Tidak Setuju (STS). Untuk jenis pernyataan unfavorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk jawaban Sangat Tidak Setuju (STS), nilai 3 untuk jawaban Tidak Setuju (TS), nilai 2 untuk jawaban Setuju (S), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Setuju (SS). Tabel 2. Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Items No

Aspek

Indikator

1.

Energi, kekuatan yang dimiliki pemimpin

a. Persepsi karyawan akan kemampuan pemimpin dalam mengatasi stres b. Persepsi karyawan akan kekuatan fisik pemimpin ketika bekerja a. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam mengontrol amarah b. Persepsi karyawan terhadap kesediaan pemimpin menerima saran a. Persepsi karyawan terhadap perhatian yang diberikan pemimpin pada hasil yang diberikan bawahan b. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam memajukan karir karyawan commit to user

2.

3.

Stabilitas emosi yang dimiliki pemimpin

Ketrampilan sosial yang dimiliki pemimpin (Social Skill)

Fav Unfav 1 3

Jumlah 2

19

10

2

2

6

2

26

9

2

20

22

2

17

7

2

Bersambung...



Lanjutan Tabel 2. 4.

5.

6.

7.

8.

Human Relationship

a. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam menjalin hubungan b. Persepsi karyawan terhadap sikap keadilan yang ditampilkan pemimpin dalam pembagian tugas Dorongan a. Persepsi karyawan pribadi yang terhadap dorongan dimiliki pemimpin dalam pemimpin menyelesaikan pekerjaan (Personal b. Persepsi karyawan Motivation) terhadap sikap welcome yang diberikan pemimpin kepada karyawan ketika karyawan mengalami kesulitan dalam pekerjaan Ketrampilan a. Persepsi karyawan komunikasi yang terhadap kemampuan lisan dimiliki pemimpin dalam pemimpin berkomunikasi (Communication b. Persepsi karyawan Skill) terhadap kemampuan pemimpin dalam memberikan informasi Kemampuan a. Persepsi karyawan pemimpin dalam terhadap kemampuan mengajar pemimpin dalam (Teaching Skill) memberikan contoh b. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam membimbing

21

8

2

30

18

2

27

13

2

24

5

2

15

32

2

14

29

2

31

16

2

28

12

2

Technical Competence

25

4

2

23

11

2

16

16

32

Jumlah

a. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam mengarahkan dan mengontrol karyawan b. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam mengelola kantor commit to user



3.

Skala Motivasi Kerja Skala motivasi kerja dalam penelitian ini memodifikasi skala motivasi

kerja yang disusun oleh Andraeni (2003). Peneliti melakukan modifikasi skala dengan menambahkan beberapa aitem pernyataan pada skala motivasi kerja yang disusun oleh Andraeni. Nilai Cronbach’s Alpha skala motivasi kerja sebesar 0,9337, terdiri atas 40 pernyataan yang dimodifikasi oleh peneliti. Skala ini menggunakan teori hirarki Maslow dalam penetapan aspek motivasi kerja, meliputi aspek fisiologis yaitu gaji atau upah, aspek keamanan yaitu kesempatan berprestasi secara bebas tanpa adanya ancaman dari pihak lain, aspek sosial yaitu komunikasi yang terjalin antara karyawan dengan orang lain, aspek penghargaan yaitu pelatihan yang berfungsi untuk mengembangkan potensi dari diri karyawan, dan aspek aktualisasi yaitu kesempatan berkembang bagi karyawan guna untuk meraih posisi yang lebih tinggi sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki karyawan tersebut. Semakin tinggi skor skala motivasi kerja, maka semakin tinggi pula motivasi kerja karyawan tersebut. Sebaliknya, semakin rendah skor skala motivasi kerja, semakin rendah pula motivasi kerja karyawan tersebut. Skala ini disusun berdasarkan model skala Likert, yang menggunakan empat alternatif jawaban: Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Tidak Sesuai (TS), Sangat Tidak Sesuai (STS). Hal ini dimaksudkan untuk memudahkan subjek dalam proses pengisian skala. Untuk jenis pernyataan favorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk jawaban Sangat Sesuai (SS), nilai 3 untuk jawaban Sesuai (S), nilai 2 untuk jawaban Tidak sesuai (TS), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS). commit to user



Untuk jenis pernyataan unfavorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS), nilai 3 untuk jawaban Tidak Sesuai (TS), nilai 2 untuk jawaban Sesuai (S), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Sesuai (SS). Tabel 3. Blueprint Motivasi Kerja No

Aspek

1.

Fisiologis

2.

Keamanan

3.

Sosial

4.

Penghargaan

5.

Aktualisasi

Indikator

Items Jumlah Fav Unfav 18, 19, 4, 9, 22,23 35, 33 8

Upah atau gaji untuk pemenuhan kebutuhan dasar karyawan Harapan berprestasi 5, 8, 1, 16, dengan bebas tanpa adanya 11,12, 3, 6 ancaman dari pihak lain Komunikasi yang terjalin 30, 7, 17, antara karyawan dengan 2, 36 20, orang lain 26, 31 Pelatihan guna 34, 25, 15, meningkatkan potensi 13, 21 24, yang ada pada diri 38, 40 karyawan tersebut Kesempatan berkembang 27, 32, 28, bagi karyawan untuk posisi 29, 14 10, yang lebih tinggi sesuai 37, 39 potensi dan keahlian yang dimiliki 20 20

Jumlah

8 8

8

8

40

E. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur

1.

Validitas Alat Ukur Validitas alat ukur ini akan diuji validitasnya menggunakan review

professional judgment oleh pembimbing. Selain itu alat ukur akan diuji daya beda aitem dengan menggunakan korelasi product moment Pearson.

commit to user



2.

Reliabilitas Alat Ukur Reliabilitas alat ukur ditunjukkan pada taraf konsistensi skor yang

diperoleh oleh para responden yang diukur dengan alat yang sama, atau diukur dengan alat yang setara pada kondisi yang berbeda. Reliabilitas dapat dinyatakan oleh koefisien reliabilitas, yang angkanya berada dalam rentang 0 hingga 1,00. Skala dalam penelitian ini diuji dengan menggunakan Alpha Cronbach melalui program komputer yaitu SPSS for MS Windows versi 17 guna mempermudah perhitungan.

F. Teknik Analisis Data

Untuk menguji hipotesis penelitian, digunakan metode analisis data berupa metode statistik. Teknik analisis regresi berganda dipilih untuk menganalisis data penelitian. Penggunaan teknik analisis regresi berganda dimaksudkan untuk mengetahui hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan. Sebelum dilakukannya analisis data dengan menggunakan teknik regresi berganda, terdapat beberapa persyaratan yang harus dipenuhi sebagai berikut : 1.

Uji Asumsi Dasar

a.

Uji Normalitas Uji normalitas ini digunakan untuk mengetahui populasi data berdistribusi normal atau tidak, yaitu dengan melihat nilai Kolmogrov-Smirnov. Data yang dinyatakan berdistribusi normal adalah jika signifikansinya lebih besar dari 0,05.

commit to user



b.

Uji Linearitas Uji linearitas digunakan untuk mengetahui dua variabel mempunyai hubungan linear atau tidak secara signifikan. Dua variabel dikatakan linear apabila signifikansinya (linearity) kurang dari 0,05.

2.

Uji Asumsi Klasik

a.

Uji Multikolinearitas Uji multikolinearitas ini digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan linear antar variabel independen dalam model regresi. Prasyarat yang

harus

terpenuhi

dalam

model

regresi

adalah

tidak

adanya

multikolinearitas. b.

Uji Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya ketidaksamaan varian dari residual pada model regresi. Prasyarat yang harus terpenuhi dalam model regresi adalah tidak adanya heteroskedastisitas.

c.

Uji Otokorelasi Uji Otokorelasi digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya korelasi yang terjadi antara residual pada satu pengamatan dengan pengamatan lain pada model regresi. Prasyarat yang harus terpenuhi dalam model regresi adalah tidak adanya otokolerasi. Perhitungan dalam analisis ini menggunakan bantuan program statistik

SPSS for windows release versi 17.0.

commit to user


digilib.uns.ac.id

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Persiapan Penelitian

1.

Orientasi Kancah Penelitian

a.

Sejarah Berdiri Pemahaman mengenai kancah penelitian (lokasi penelitian) merupakan

salah satu tahap yang harus dilalui peneliti sebelum melaksanakan penelitian. Selain pemahaman mengenai kancah penelitian, persiapan terhadap segala sesuatu yang berkenaan dengan proses penelitian juga harus diperhatikan oleh peneliti. Berkaitan dengan penentuan lokasi penelitian, terlebih dahulu peneliti melakukan observasi dan interviuw pra-penelitian dengan tujuan memperoleh kesesuaian penelitian dengan kondisi sampel dan instrumen yang dibuat untuk dapat mengungkap data yang diperlukan. Berdasarkan hasil observasi dan interview, maka lokasi penelitian yang dipilih oleh peneliti adalah PT BNI Tbk. wilayah Malang. PT BNI Tbk. berdiri pada tanggal 5 Juli 1946. Semenjak tahun 1946, BNI dahulu dikenal dengan sebutan Bank Negara Indonesia, BNI merupakan bank pertama yang didirikan dan dimiliki oleh pemerintah Indonesia. Bank Negara Indonesia mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama yang dikeluarkan Pemerintah Indonesia, yakni ORI atau Oeang Republik Indonesia, pada malam commit to user

72



menjelang tanggal 30 Oktober 1946. Hingga saat ini, tanggal tersebut yakni tanggal 30 Oktober diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional. Menyusul penunjukan De Javsche Bank yang merupakan warisan dari Pemerintah Belanda sebagai Bank Sentral pada tahun 1949, pemerintah membatasi peranan Bank Negara Indonesia sebagai bank sirkulasi atau bank sentral. Bank Negara Indonesia kemudian ditetapkan sebagai bank pembangunan dan kemudian diberikan hak untuk bertindak sebagai bank devisa dengan akses langsung untuk transaksi luar negeri. Sehubungan dengan penambahan modal pada tahun 1955, status Bank Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial milik pemerintah. Perubahan ini melandasi pelayanan yang lebih baik dan sebagai tuas bagi sektor usaha nasional. Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi digunakan mulai akhir tahun 1968. Perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal sebagai „BNI 46‟. Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat yakni „Bank BNI 46‟ ditetapkan bersamaan dengan perubahan identitas perusahaan pada tahun 1988. Pada tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero), sementara keputusan untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan melalui penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996. Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaharui mulai digunakan untuk menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan BNI mengarungi masa-masa sulit. Sebutan „Bank BNI‟ dipersingkat menjadi commit to user



„BNI‟, sedangkan tahun pendirian „46‟ digunakan dalam logo perusahaan untuk meneguhkan kebanggan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan Republik Indonesia. Pada akhir tahun 2011, Pemerintah Republik Indonesia memegang 60% saham BNI, sementara 40% saham selebihnya dimiliki oleh pemegang saham publik baik individu maupun institusi, domestik dan asing. Saat ini, BNI adalah bank terbesar keempat di Indonesia berdasarkan total aset, total kredit maupun total dana pihak ketiga. Kapabilitas BNI untuk menyediakan layanan jasa keuangan secara menyeluruh didukung oleh perusahaan anak di bidang perbankan syariah (Bank BNI Syariah), pembiayaan (BNI Multi Finance), pasar modal (BNI Securitires), dan asuransi (BNI Life Insurance). Dengan total aset senilai Rp 299,1 triliun dan lebih dari 23.639 karyawan pada akhir tahun 2011, BNI mengoperasikan jaringan pelayanan yang luas mencakup 1.364 outlet domestik dan 5 cabang luar negeri seperti di New York, London, Tokyo, Hong Kong dan Singapuran, dengan 6.227 unit ATM milik sendiri, serta fasilitas internet banking dan SMS banking yang memberikan kemudahan akses bagi nasabah. Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar pada sejarahnya, BNI bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri, serta senantiasa menjadi kebanggan negara. b.

Visi dan Misi BNI

Visi BNI Menjadi bank yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam layanan dan kinerja.

commit to user



Pernyataan Visi BNI berupaya menjadi bank yang menunjukkan kinerja unggul untuk memberikan nilai investasi yang memuaskan bagi para pemegang saham, menjadi the bank of choice dengan menyajikan kualitas layanan yang terbaik, serta menjadi dominant player (market leader) dengan menyajikan produk atau jasa bernilai tinggi di segmen pasar yang dilayani. Misi BNI Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh nasabah, dan selaku mitra pilihan utama (the bank choice) : 1. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor. 2. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya dan berprestasi. 3. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan dan sosial. 4. Menjadi acuan pelaksaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik. 2.

Persiapan Penelitian

a.

Persiapan Administrasi 1.

Peneliti mengajukan surat izin penelitian dari Program Studi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta dengan nomor surat 1022/UN27.06.7.1/PN/2012 yang ditujukan kepada Pimpinan PT BNI Tbk wilayah Malang, perihal persetujuan pelaksanaan penelitian.

2.

Setelah mendapatkan izin penelitian dari pihak perusahaan, peneliti membuat agenda mengenai jadwal pelaksanaan ujicoba instrumen dan commit to user



jadwal pelaksanaan penelitian dengan pihak perusahaan, serta peneliti membuat agenda dengan perusahaan perihal pendistribusian instrumen pada sampel penelitan. b.

Persiapan Alat Ukur Pada penelitian ini, peneliti menggunakan tiga alat ukur yang merupakan

skala psikologi, yaitu skala Disiplin Kerja, skala Persepsi Kepemimpinan Wanita dan skala Motivasi Kerja. 1.

Skala Disiplin Kerja Skala yang digunakan untuk mengukur disiplin kerja dalam penelitian ini

mendasarkan pada aspek yang diungkap oleh Lateiner (1983), yaitu keteraturan dan ketepatan penggunaan waktu kerja, keseriusan kerja, mentaati peraturan dan loyalitas, kuantitas dan kualitas kerja, dan kesadaran diri. Jumlah aitem pada skala disiplin kerja ini sebanyak 38 aitem, yang terdiri dari 19 aitem pernyataan favorable dan 19 aitem pernyataan unfavorable. Blueprint Skala Disiplin Kerja sebelum diuji coba dapat dilihat pada tabel 4 sebagai berikut : Tabel 4. Blueprint Disiplin Kerja Sebelum Ujicoba No 1.

2.

Aspek

Indikator


c. Ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan d. Kemampuan dalam mengontrol waktu kerja d. Tanggungjawab e. Mencapai target f. Semangat kerja

Keseriusan kerja

commit to user

Aitem Fav Unfav 1, 3 11, 6

Jumlah 4

20, 2

30, 10

4

21, 23 19, 7 22, 36

28, 31 32, 26 8, 16

4 4 4

Bersambung...




4. 5.

2.


c. Kesadaran untuk mentaati peraturan d. Menggunakan seragam Kuantitas dan kualitas kerja Produktivitas dari pekerjaan Kesadaran diri c. Bertanggungjawab pada pekerjaan d. Mengerjakan pekerjaan tanpa menunggu perintah Jumlah

37, 29

9, 27

4

18, 4

13, 34

4

12

24

2

15, 35

25, 5

4

17, 38 33, 14

4

19

19

38

Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita Skala yang digunakan untuk mengukur persepsi kepemimpinan wanita

dalam penelitian ini disusun berdasarkan aspek-aspek dari kepemimpinan wanita yang diungkap oleh George R. Terry (dalam Fahmi, 2012), yaitu kekuatan yang dimiliki pemimpin, stabilitas emosi pemimpin, social skill, human relationship, personal motivation, communication skill, teaching skill, technical competence. Jumlah aitem pada skala persepsi kepemimpinan wanita ini sebanyak 32 aitem, yang terdiri dari 16 aitem pernyataan favorable dan 16 aitem pernyataan unfavorable. Blueprint skala persepsi kepemimpinan wanita sebelum diuji coba dapat dilihat pada tabel 5 sebagai berikut :

commit to user



Tabel 5. Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Sebelum Ujicoba

No 1.

Aspek Energi, kekuatan yang dimiliki pemimpin

Indikator c. Persepsi karyawan akan

3.

4.

5.


Ketrampilan sosial yang dimiliki pemimpin (Social skill)

Human relationship

Dorongan pribadi yang dimiliki pemimpin (Personal motivation)

Jumla h 2

kemampuan pemimpin dalam mengatasi stres

d. Persepsi karyawan akan kekuatan fisik pemimpin ketika bekerja 2.

Aitem Fav Unf av 1 3

19

10

2

2

6

2

26

9

2

20

22

2

17

7

2

c. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam menjalin hubungan d. Persepsi karyawan terhadap sikap keadilan yang ditampilkan pemimpin dalam pembagian tugas

21

8

2

30

18

2

c. Persepsi karyawan terhadap dorongan pemimpin dalam menyelesaikan pekerjaan d. Persepsi karyawan terhadap sikap welcome yang diberikan pemimpin kepada karyawan ketika karyawan mengalami kesulitan dalam pekerjaan commit to user

27

13

2

24

5

2

c. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam mengontrol amarah d. Persepsi karyawan terhadap kesediaan pemimpin menerima saran c. Persepsi karyawan terhadap perhatian yang diberikan pemimpin pada hasil yang diberikan bawahan d. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam memajukan karir karyawan

Bersambung...




7.

8.

Ketrampilan komunikasi yang dimiliki pemimpin (Communication skill) Kemampuan pemimpin dalam mengajar (Teaching skill)

Technical competence

Jumlah

3.

c. Persepsi karyawan terhadap kemampuan lisan pemimpin dalam berkomunikasi d. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam memberikan informasi c. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam memberikan contoh d. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam membimbing c. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam mengarahkan dan mengontrol karyawan d. Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam mengelola kantor

15

32

2

14

29

2

31

16

2

28

12

2

25

4

2

23

11

2

16

16

32

Skala Motivasi Kerja Skala motivasi kerja dalam penelitian ini menggunakan skala motivasi

kerja yang disusun oleh Andraeni (2003) yang terdiri atas 40 pernyataan yang dimodifikasi oleh peneliti. Skala ini menggunakan teori hirarki Maslow dalam penetapan aspek motivasi kerja, meliputi aspek fisiologis yaitu gaji atau upah, aspek keamanan yaitu kesempatan berprestasi secara bebas tanpa adanya ancaman dari pihak lain, aspek sosial yaitu komunikasi yang terjalin antara karyawan dengan orang lain, aspek penghargaan yaitu pelatihan yang berfungsi untuk mengembangkan potensi dari diri karyawan, dan aspek aktualisasi yaitu kesempatan berkembang bagi karyawan guna untuk meraih posisi yang lebih commit to user tinggi sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki karyawan tersebut.



Jumlah aitem pada skala disiplin kerja ini sebanyak 40 aitem, yang terdiri dari 20 aitem pernyataan favorable dan 20 aitem pernyataan unfavorable. Blueprint skala motivasi kerja sebelum diuji coba dapat dilihat pada tabel 6 sebagai berikut : Tabel 6. Blueprint Motivasi Kerja Sebelum Ujicoba

No

Aspek

1.

Fisiologis

2.

Keamanan

3.

Sosial

4.

Penghargaan

5.

Aktualisasi

Jumlah

Indikator

Aitem Jumlah Fav Unfav 18, 19, 4, 9, 22,23 35, 33 8

Upah atau gaji untuk pemenuhan kebutuhan dasar karyawan Harapan berprestasi dengan 5, 8, 1, 16, bebas tanpa adanya ancaman 11,12, 3, 6 dari pihak lain Komunikasi yang terjalin 30, 7, 17, antara karyawan dengan 2, 36 20, orang lain 26, 31 Pelatihan guna meningkatkan 34, 25, 15, potensi yang ada pada diri 13, 21 24, karyawan tersebut 38, 40 Kesempatan berkembang bagi 27, 32, 28, karyawan untuk posisi yang 29, 14 10, lebih tinggi sesuai potensi dan 37, 39 keahlian yang dimiliki 20 20

8 8

8

8

40

B. Pelaksanaan Penelitian

1.

Penentuan Sampel Penelitian Populasi pada penelitian ini yaitu karyawan bidang layanan satu yang

berjumlah 160 karyawan. Teknik pengambilan sampel menggunakan simple random sampling. Sampel yang akan digunakan dalam penelitian ini berjumlah 61 sampel yang didapat dengan menggunakan rumus Slovin . commit to user



2.

Pengumpulan Data Ujicoba Sebelum skala penelitian digunakan, terlebih dahulu skala penelitian diuji

coba untuk mengetahui indeks daya beda aitem-aitem dari tiap skala dan reliabilitas skala tersebut. Skala penelitian diujicobakan kepada 33 karyawan bidang layanan dua PT BNI Tbk wilayah Malang. Ujicoba dilaksanakan pada tanggal 26 Desember 2012 hingga tanggal 2 Januari 2013. Skala yang diujicobakan ini meliputi skala Disiplin Kerja, skala Persepsi Kepemimpinan Wanita, dan skala Motivasi Kerja. 3.

Uji Validitas dan Reliabilitas

a.

Uji Validitas Uji validitas adalah pengujian yang dilakukan guna untuk mengetahui

seberapa cermat suatu instrumen dalam mengukur apa yang ingin diukur (Priyatno, 2010). Perhitungan validitas ketiga skala dalam penelitian ini menggunakan teknik korelasi product moment dari Pearson dengan menggunakan bantuan program Statistical Product and service solution (SPSS) versi 17.0 for windows. Hasil yang diperoleh untuk masing-masing skala sebagai berikut: 1. Skala Disiplin Kerja Keseluruhan jumlah skala disiplin kerja pada saat ujicoba adalah sebanyak 38 aitem, kemudian setelah dilakukan uji validitas terdapat 11 aitem yang dinyatakan gugur, yaitu aitem-aitem pada nomor: 1, 6, 2, 19, 8, 29, 18, 24, 15, 35, dan 5 . Sedangkan jumlah aitem yang valid adalah 27 aitem, yaitu commit to user



12 aitem favorable dan 15 aitem unfavorable. Distribusi aitem skala disiplin kerja yang valid dan yang gugur dapat dilihat pada tabel 7 berikut: Tabel 7. Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Disiplin Kerja Setelah Ujicoba

No 1

Indikator


Ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan Kemampuan dalam mengontrol waktu kerja Tanggungjawab Mencapai target Semangat kerja Kesadaran untuk mentaati peraturan Menggunakan seragam

2

Keseriusan Kerja

3

Mentaati peraturan dan loyalitas Kuantitas dan kualitas kerja Kesadaran diri

4

5

Nomor Aitem Favourable Unfavourable Valid Gugur Valid Gugur

Aspek

Produktivitas dari pekerjaan

Valid

Gugur

3

1

11

6

2

2

20

2

30,10

-

3

1

21,23 7 22,36

19 -

28,31 32,26 16

8

4 3 3

1 1

37

29

9,27

-

3

1

4

18

13,34

-

3

1

12

-

-

24

1

1

15,35

25

5

1

3

-

33,14

-

4

-

7

15

4

27

11

Bertanggungjawab pada pekerjaan Mengerjakaan pekerjaan tanpa 17,38 menunggu perintah

Jumlah

Jumlah

12

Berdasarkan hasil uji validitas aitem yang akan digunakan dalam penelitian sebanyak 27 aitem yang telah dinyatakan valid. Berikut adalah tabel Blueprint skala disiplin kerja dengan penomoran baru yang akan digunakan dalam penelitian dapat dilihat pada tabel 8 berikut: commit to user



Tabel 8. Blueprint Disiplin Kerja Setelah Ujicoba No

Aspek

1.


2.

Indikator Ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan Kemampuan dalam mengontrol waktu kerja

Keseriusan kerja Tanggungjawab Mencapai target Semangat kerja

3.


Kesadaran untuk mentaati peraturan Menggunakan seragam

4. 5.

Kuantitas dan kualitas kerja Kesadaran diri

Produktivitas dari pekerjaan Bertanggungjawab pada pekerjaan Mengerjakan pekerjaan tanpa menunggu perintah

Jumlah

Aitem Fav Unfav

Jumlah

(1), 3

11 (27), (6)

2

20 (19), (2)

30 (15), 10

3

21, 23 (19), 7 22, 36 (5) 37 (8), (29) (18), 4 12 (15), (35) 17, 38 (1) 12

28 (20), 31 (11) 32 (18), 26 (8), 16

4 3 3

9, 25 (27)

3

13, 34 (2)

3

(24)

1

25 (24), (5) 33 (6), 14 15

1

4 27

Keterangan : -

Nomor aitem dalam tanda (...) adalah nomor baru untuk aitem valid skala disiplin kerja

-

Nomor aitem dalam (...) dicetak tebal adalah nomor aitem yang gugur

commit to user



2. Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita Keseluruhan jumlah skala persepsi kepemimpinan wanita pada saat ujicoba sebanyak 32 aitem, kemudian setelah dilakukan uji validitas terdapat 1 aitem yang dinyatakan gugur, yaitu aitem pada nomor: 32. Sedangkan jumlah aitem yang valid adalah 31 aitem, yaitu 16 aitem favorable dan 15 aitem unfavorable. Distribusi aitem skala persepsi kepemimpinan wanita yang valid dan yang gugur, dapat dilihat pada tabel 9 berikut: Tabel 9. Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita Setelah Ujicoba

No 1

2

Aspek Energi, kekuatan yang dimiliki pemimpin


Indikator Persepsi karyawan akan kemampuan pemimpin dalam mengatasi stres Persepsi karyawan akan kekuatan fisik pemimpin ketika bekerja Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam mengontrol amarah Persepsi karyawan terhadap kesediaan pemimpin menerima saran

Nomor Aitem Favourable Unfavourable Valid Gugur Valid Gugur 1 3 -

Jumlah Valid Gugur 2 -

19

-

10

-

2

-

2

-

6

-

2

-

26

-

9

-

2

-

commit to user

Bersambung...



Lanjutan Tabel 9.

3

4

5

Ketrampilan sosial yang dimiliki pemimpin (social skill)

Human Relationship

Dorongan pribadi yang dimiliki pemimpin (personal motivation)

Persepsi karyawan terhadap perhatian yang diberikan pemimpin pada hasil yang diberikan karyawan Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam memajukan karir karyawan Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam menjalin hubungan Persepsi karyawan terhadap sikap keadilan yang ditampilkan pemimpin dalam pembagian tugas Persepsi karyawan terhadap dorongan pemimpin dalam menyelesaikan pekerjaan Persepsi karyawan terhadap sikap welcome yang diberikan pemimpin kepada karyawan ketika karyawan mengalami kesulitan dalam pekerjaan

20

-

22

-

2

-

17

-

7

-

2

-

21

-

8

-

2

-

30

-

18

-

2

-

27

-

13

-

2

-

24

-

5

-

2

-

commit to user




7.

8.

Ketrampilan komunikasi yang dimiliki pemimpin (communication skill)

Persepsi karyawan terhadap kemampuan lisan pemimpin dalam berkomunikasi Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam memberikan informasi Kemampuan Persepsi pemimpin karyawan dalam terhadap mengajar kemampuan (teaching pemimpin dalam skill) memberikan contoh Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam membimbing Technical Persepsi Competence karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam mengarahkan dan mengontrol karyawan Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam mengelola kantor Jumlah

15

-

-

32

1

1

14

-

29

-

2

-

31

-

16

-

2

-

28

-

12

-

2

-

25

-

4

-

2

-

23

-

11

-

2

-

16

-

15

1

31

1

Berdasarkan uraian di atas, maka aitem yang akan digunakan dalam penelitian sebanyak 31 aitem yang telah dinyatakan valid. Berikut adalah commit to user



tabel Blueprint skala persepsi kepemimpinan wanita dengan penomoran baru yang akan digunakan dalam penelitian, dapat dilihat pada tabel 10 berikut: Tabel 10. Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Setelah Ujicoba No 1.

2.

3.

4.

Aspek

Indikator

Energi, kekuatan yang dimiliki pemimpin

Persepsi karyawan akan kemampuan pemimpin dalam mengatasi stres


Persepsi karyawan akan kekuatan fisik pemimpin ketika bekerja Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam mengontrol amarah

Ketrampilan sosial yang dimiliki pemimpin (Social skill)

Human relationship

Persepsi karyawan terhadap kesediaan pemimpin menerima saran Persepsi karyawan terhadap perhatian yang diberikan pemimpin pada hasil yang diberikan bawahan Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam memajukan karir karyawan Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam menjalin hubungan Persepsi karyawan terhadap sikap keadilan yang ditampilkan pemimpin dalam pembagian tugas

commit to user

Aitem Jumlah Fav Unfav 1

3

2

19 (20)

10

2

2

6

2

26 (27)

9

2

20 (21)

22 (23)

2

17

7

2

21 (22)

8

2

30

18 (19)

2

Bersambung...




6.

7.

8.

Dorongan pribadi yang dimiliki pemimpin (Personal motivation)

Ketrampilan komunikasi yang dimiliki pemimpin (Communication skill) Kemampuan pemimpin dalam mengajar (Teaching skill)

Technical competence

Persepsi karyawan terhadap dorongan pemimpin dalam menyelesaikan pekerjaan Persepsi karyawan terhadap sikap welcome yang diberikan pemimpin kepada karyawan ketika karyawan mengalami kesulitan dalam pekerjaan Persepsi karyawan terhadap kemampuan lisan pemimpin dalam berkomunikasi Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam memberikan informasi Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam memberikan contoh Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam membimbing Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam mengarahkan dan mengontrol karyawan Persepsi karyawan terhadap kemampuan pemimpin dalam mengelola kantor

Jumlah

27 (31)

13

2

24 (25)

5

2

15

(32)

1

14

29 (28)

2

31 (18)

16

2

28 (29)

12

2

25 (26)

4

2

23 (24)

11

2

16

15

31

Keterangan : -

Nomor aitem dalam tanda (...) adalah nomor baru untuk aitem valid Skala Motivasi Kerja

-


commit to user



3. Skala Motivasi Kerja Jumlah aitem skala motivasi kerja pada saat ujicoba adalah sebanyak 40 aitem, kemudian setelah dilakukan uji validitas terdapat 5 aitem yang dinyatakan gugur, yaitu aitem pada nomor: 11, 24, 33, 37, dan 40. Sedangkan jumlah aitem yang valid adalah 35 aitem, yaitu 19 aitem favorable dan 16 aitem unfavorable. Distribusi aitem skala motivasi kerja yang valid dan yang gugur, dapat dilihat pada tabel 11 berikut: Tabel 11. Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Motivasi Kerja Setelah Ujicoba

No 1

2

3

4

5

Aspek Fisiologis

Indikator

Nomor Aitem Favourable Unfavourable Vali Valid Gugur Gugur d 18,19 , 4, 9, 33 22, 35 23

Upah atau gaji untuk pemenuhan kebutuhan dasar karyawan Keamanan Harapan berprestasi dengan bebas tanpa 5, 8, 11 adanya ancaman 12 dari pihak lain Sosial Komunikasi yang terjalin antara 30, 7, karyawan dengan 2, 36 orang lain Pengharga Pelatihan guna 34, -an meningkatkan 25, potensi yang ada 13, pada diri karyawan 21 tersebut Aktualisas Kesempatan i berkembang bagi karyawan untuk 27, posisi yang lebih 32, tinggi sesuai 29, potensi dan 14 keahlian yang dimiliki commit Jumlah 19to user1

Jumlah Vali d

Gugu r

7

1

1, 16, 3, 6

-

7

1

17, 20, 26, 31

-

8

-

15, 38

24, 40

6

2

28, 10, 39

37

7

1

16

4

35

5



Berdasarkan uraian di atas aitem yang akan digunakan dalam penelitian sebanyak 35 aitem yang telah dinyatakan valid. Berikut adalah tabel Blueprint skala motivasi kerja dengan penomoran baru yang akan digunakan dalam penelitian, dapat dilihat pada tabel 12 berikut: Tabel 12. Blueprint Motivasi Kerja Setelah Ujicoba No 1.

2.

Aspek Fisiologis

Keamanan

3.

Sosial

4.

Penghargaan

5.

Aktualisasi

Indikator Upah atau gaji untuk pemenuhan kebutuhan dasar karyawan Harapan berprestasi dengan bebas tanpa adanya ancaman dari pihak lain Komunikasi yang terjalin antara karyawan dengan orang lain Pelatihan guna meningkatkan potensi yang ada pada diri karyawan tersebut Kesempatan berkembang bagi karyawan untuk posisi yang lebih tinggi sesuai potensi dan keahlian yang dimiliki

Aitem Fav Unfav 18, 19, 22,23 5, 8, (11), 12, 30, 7, 2, 33

4, 9, 35, (33)

7

1, 16, 3, 6

7

17, 20, 26, 31

8

34, 25, 15, 13, 21 38(11), (24), (40) 27, 32, 28, 10, 29, 14 (37), 39 (24)

6

19

Jumlah

Jumlah

16

7

35

Keterangan : -

Nomor aitem dalam tanda (...) adalah nomor baru untuk aitem valid Skala Motivasi Kerja

-


commit to user



b. Uji Reliabilitas Tahap selanjutnya setelah melakukan uji validitas adalah uji reliabilitas pada aitem yang valid. Reliabilitas yaitu untuk menguji konsistensi alat ukur, apakah hasil dari alat ukur tersebut tetap konsisten jika dilakukan pengukuran ulang (Priyatno, 2010). Koefisien reliabilitas berkisar antara 0 hingga 1,00. Semakin tinggi nilai koefisien reliabilitas berarti semakin baik konsistensi alat ukur tersebut, namun sebaliknya semakin rendah koefisien reliabilitas suatu alat ukur, maka dapat disimpulkan semakin rendah nilai reliabilitas alat ukur tersebut (Azwar, 2010). Peneliti dalam uji reliabilitas menggunakan teknik analisis Cronbach’s Alpha, dengan menggunakan bantuan program SPSS 17.0 for windows. Metode pengambilan keputusan pada uji reliabilitas menggunakan batasan 0,6, menurut Sekaran (dalam Priyatno, 2010) reliabilitas kurang dari 0,6 adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat diterima, dan diatas 0,8 adalah baik. Berikut ini adalah hasil uji reliabilitas dari masing-masing skala : 1.

Skala Disiplin Kerja Koefisien reliabilitas skala disiplin kerja adalah sebesar 0,897. Hal ini

menjelaskan bahwa koefisien reliablitas dari skala disiplin kerja ini termasuk dalam kategori baik menurut Sekaran. Berdasarkan uji reliabilitas skala disiplin kerja ini dianggap baik, handal dan reliabel untuk dipergunakan sebagai alat ukur suatu penelitian. Berikut ini tabel hasil perhitungan reliabilitas skala disiplin kerja pada tabel 13 berikut: commit to user



Tabel 13. Perhitungan Reliabilitas Skala Disiplin Kerja Reliability Statistics* Cronbach's Alpha

N of Items

.897

27

*Perincian selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 2.

Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita Koefisien reliabilitas skala persepsi kepemimpinan wanita adalah sebesar

0,955. Hal ini menjelaskan bahwa koefisien reliablitas dari skala persepsi kepemimpinan wanita ini termasuk dalam kategori baik menurut Sekaran. Berdasarkan uji reliabitas skala persepsi kepemimpinan wanita ini dianggap baik, handal dan reliabel untuk dipergunakan sebagai alat ukur suatu penelitian. Berikut ini tabel hasil perhitungan reliabilitas skala Persepsi Kepemimpinan Wanita pada tabel 14 berikut: Tabel 14. Perhitungan Reliabilitas Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita Reliability Statistics* Cronbach's Alpha

N of Items

.955

31


Skala Motivasi Kerja Koefisien reliabilitas skala motivasi kerja adalah sebesar 0,942. Hal ini

menjelaskan bahwa koefisien reliablitas dari skala motivasi kerja ini termasuk commit to user dalam kategori baik menurut Sekaran. Berdasarkan uji reliabilitas skala motivasi



kerja ini dianggap baik, handal dan reliabel untuk dipergunakan sebagai alat ukur suatu penelitian. Berikut ini tabel hasil perhitungan reliabilitas skala Motivasi Kerja pada tabel 15 berikut: Tabel 15. Perhitungan Reliabilitas Skala Motivasi Kerja Reliability Statistics* Cronbach's Alpha N of Items .942

35


Pengumpulan Data Untuk Penelitian Penelitian dilakukan di PT Bank BNI Tbk. wilayah Malang, pada tanggal

4 Januari – 17 Januari 2013. Peneliti menyerahkan skala pada bagian Personalia PT Bank BNI Tbk. pada tanggal 4 Januari 2013, kemudian bagian Personalia tersebut mendistribusikan skala tersebut kepada karyawan bidang layanan satu dengan sebaran jumlah yang telah Peneliti tentukan. Skala penelitian disebarkan pada karyawan bidang layanan satu, yang meliputi 3 KLN (Kantor Layanan). Pada tanggal 17 Januari 2013 Peneliti mengumpulkan kembali seluruh skala penelitian yang telah disebar. 5.

Pelaksanaan Scoring Setelah data penelitian terkumpul, tahap selanjutnya yaitu memberikan

skor untuk keperluan analisis data. Skor untuk masing-masing skala bergerak dari 1 - 4 dengan memperhatikan sifat aitem favorable dan aitem unfavorable. Skor dari aitem favorable adalah 4 untuk pilihan jawaban Sangat Sesuai/Sangat Setuju commit to user



(SS), 3 untuk pilihan jawaban Sesuai/Setuju (S), 2 untuk pilihan jawaban Tidak Sesuai/Tidak Setuju (TS), dan 1 untuk pilihan jawaban Sangat Tidak Sesuai/Sangat Tidak Setuju (STS). Sedangkan skor aitem unfavorable adalah 4 untuk pilihan jawaban Sangat Tidak Sesuai/Sangat Tidak Setuju (STS), 3 untuk pilihan jawaban Tidak Sesuai/Tidak Setuju (TS), 2 untuk pilihan jawaban Sesuai/Setuju (S), dan 1 untuk pilihan jawaban Sangat Sesuai/Sangat Setuju (SS). Kemudian skor yang diperoleh dari subjek penelitian dijumlahkan untuk masingmasing skala. Total skor skala yang diperoleh dari subjek penelitian ini dipakai dalam analisis data.

C. Hasil Analisis Data Penelitian Perhitungan dalam analisis ini dilakukan dengan bantuan program komputer Statistical Product and Service Solution (SPSS) versi 17.0 for windows. 1.

Uji Asumsi Dasar

a.

Uji Normalitas Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah data terdistribusi

dengan normal atau tidak (Priyatno, 2010). Data yang diuji adalah sebaran data pada skala Disiplin Kerja, skala Persepsi Kepemimpinan Wanita, dan skala Motivasi Kerja. Pengujian normalitas dalam penelitian ini menggunakan uji One Sample Kolmogorov-Smirnov dengan taraf signifikansi 0,05. Data dinyatakan berdistribusi normal jika signifikansi lebih besar dari 5% atau 0,05 (Priyatno, 2010). commit to user



Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel di bawah ini, diperoleh nilai Sig(2-tailed) sebesar 0,146 untuk skala disiplin kerja, nilai Sig. sebesar 0,062 untuk skala persepsi kepemimpinan wanita, dan nilai Sig. sebesar 0,090 untuk skala motivasi kerja. Karena nilai Asimp. Sig(2-tailed) untuk skala disiplin kerja, skala persepsi kepemimpinan wanita dan skala motivasi kerja lebih besar dari 0,05, maka variabel-variabel penelitian ini berdistribusi normal. Nilai Sig. skala disiplin kerja 0,146 > 0,05. Nilai Sig. skala untuk persepsi kepemimpinan wanita 0,062 > 0,05. Sedangkan nilai Sig. untuk motivasi kerja 0,090 > 0,05. Berikut ini tabel uji normalitas, dapat dilihat pada tabel 16: Tabel 16. Uji Normalitas One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Persepsi Disiplin Kepemimpinan Motivasi Kerja Wanita Kerja N 61 61 61 Normal Mean 86.16 91.72 102.89 Parameter Std. Deviation 7.774 8.503 11.038 sa,,b Most Absolute .147 .169 .159 Extreme Positive .147 .129 .159 Difference Negative -.086 -.169 -.075 s Kolmogorov-Smirnov Z 1.144 1.318 1.245 Asymp. Sig. (2-tailed) .146 .062 .090 a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

commit to user



Sebaran data dapat dilihat pada grafik di bawah ini:

Gambar 2. Grafik Uji Normalitas b.

Uji Linearitas Uji linearitas bertujuan untuk mengetahui apakah dua variabel mempunyai

hubungan yang linear atau tidak secara signifikan. Pengujian linearitas dalam penelitian ini menggunakan test for linearity dengan bantuan program komputer yaitu Statistical Product and Service Solution (SPSS) versi 17.0. Dua variabel dikatakan memiliki hubungan yang linear bila signifikansi (pada kolom linearity) kurang dari 0,05 (Priyatno, 2010). Uji linearitas hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja diperoleh Sig. pada kolom linearity sebesar 0,003. Sedangkan uji linearitas hubungan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja diperoleh Sig. pada kolom linearity sebesar 0,000. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel commit to user 17 dan tabel 18 berikut:



Tabel 17. Hasil Uji Linearitas Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin Kerja

Disiplin Kerja Between * Persepsi Groups Kepemimpinan Wanita

ANOVA Table Sum of Squares (Combined) 2004.468

Mean df Square F Sig. 26 77.095 1.616 .094

Linearity

488.517

1 488.517 10.241 .003

Deviation from Linearity

1515.951

25

60.638 1.271 .254

Within Groups

1621.893

34

47.703

Total

3626.361

60

Tabel 18. Hasil Uji Linearitas Antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja ANOVA Table Sum of Squares Disiplin Kerja Between (Combined) 2364.515 * Motivasi Groups Linearity 1176.095 Kerja Deviation 1188.420 from Linearity Within Groups 1261.845 Total 3626.361

Mean df Square F 28 84.447 2.142 1 1176.095 29.825 27 44.016 1.116

32 60

Sig. .019 .000 .380

39.433

Berdasarkan tabel 17 dan 18, diketahui bahwa nilai signifikansi dari variabel prediktor dengan variabel kriterium bernilai kurang dari 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa hubungan antara masing-masing variabel prediktor dengan variabel kriterium bersifat linear.

commit to user



2.

Uji Asumsi Klasik

a.

Uji Multikolinearitas Uji multikolinearitas adalah keadaan dimana antara dua variabel

independen atau lebih pada model regresi terjadi hubungan linear yang sempurna atau mendekati sempurna. Prasyarat yang harus terpenuhi dalam model regresi adalah

tidak

adanya

masalah

multikolinearitas.

Metode

pengujian

multikolinearitas yang digunakan ada dua cara yaitu dengan membandingkan nilai r2 dengan R2 dan melihat nilai Variance Inflation Factor (VIF) pada model regresi (Priyatno, 2010). Tabel 19. Hasil Uji Multikolinearitas Model Summary Adjusted R Std. Error of Model R R Square Square the Estimate a 1 .614 .377 .355 6.243 a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Persepsi Kepemimpinan Wanita Tabel 20. Hasil Uji Multikolinearitas Variabel Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Motivasi Kerja Model Summary Adjusted R Std. Error of Model R R Square Square the Estimate a 1 .256 .066 .050 8.288 a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja

commit to user



Tabel 21. Hasil Uji Multikolinearitas dengan Melihat Nilai Tolerance dan VIF Coefficientsa Unstandardized Standardized Collinearity Coefficients Coefficients Statistics Std. B Error Beta t Sig. Tolerance VIF 29.455 10.301 2.860 .006 .216 .098 .237 2.205 .031 .934 1.070

Model 1 (Constant) Persepsi Kepemimpinan Wanita Motivasi Kerja .358 .076 a. Dependent Variable: Disiplin Kerja

.509 4.744 .000

.934 1.070

Berdasarkan hasil uji multikolinearitas pada tabel 19 dan tabel 20 dapat diketahui bahwa nilai R2 sebesar 0,377 dan nilai r2 sebesar 0,066. Berdasarkan uraian di atas dapat dikatakan bahwa tidak terjadi multikolinearitas, karena nilai r2 < R2 yakni 0,066 < 0,377. Pada tabel 21 dapat diketahui nilai tolerance variabel persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja bernilai 0,934, sedangkan nilai VIF pada variabel persepsi kepemimpinan wanita sebesar 1,070. Berdasarkan uraian pada tabel 21 tersebut dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi multikolinearitas, hal ini sesuai dengan prasyarat bahwa jika nilai tolerance lebih dari 0,1 dan VIF kurang dari 10 maka tidak terjadi masalah multikolinearitas. Yakni nilai tolerance 0,934 > 0,1 dan nilai VIF 1,070 < 10. b.

Uji Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas digunakan untuk mengetahui ada tidaknya

heteroskedastisitas. Heteroskedastisitas adalah keadaan dimana terjadinya ketidaksamaan varian dari residual pada model regresi. Model regresi yang baik commit to user



mensyaratkan tidak adanya masalah heteroskedastisitas. Uji heteroskedastisitas menggunakan metode uji Spearman’s rho dan uji scatterplots. Hasil uji heteroskedastisitas dengan uji Spearman’s rho sebagai berikut: Tabel 22. Hasil Uji Heteroskedastisitas Correlations Unstandard Persepsi -ized Kepemimpi Motivasi Residual nan Wanita kerja Spearman's Unstandardiz- Correlation 1.000 .077 .177 rho ed Residual Coefficient Sig. (2-tailed) . .554 .173 N 61 61 61 Persepsi Correlation .077 1.000 .292* Kepemimpinan Coefficient Wanita Sig. (2-tailed) .554 . .023 N 61 61 61 * Motivasi kerja Correlation .177 .292 1.000 Coefficient Sig. (2-tailed) .173 .023 . N 61 61 61 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Berdasarkan hasil uji heteroskedastisitas pada tabel 22, dapat diketahui bahwa nilai Sig. Unstandardized Residual variabel persepsi kepemimpinan wanita sebesar 0,554 dan pada variabel motivasi kerja 0,173. Apabila nilai residual lebih dari 0,05 maka tidak terjadi masalah heteroskedastisitas, maka dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi masalah heteroskedatisitas karena nilai residual variabel persepsi kepemimpinan wanita 0,554 > 0,05 dan nilai residual variabel motivasi kerja 0,173 > 0,05. commit to user



Metode uji heterokedastisitas lain yakni dengan uji scatterplot. Regresi yang baik seharusnya tidak terjadi masalah heteroskedastisitas. Pengujian heteroskedastisitas dapat dilihat dari pola scatterplot yang dideteksi dengan ciri sebagai berikut: 1. Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang membentuk suatu pola tertentu yang teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit), maka hal ini dapat disimpulkan terjadi masalah heteroskedastisitas. 2. Jika tidak ada pola yang jelas, seperti titik-titik yang menyebar di atas dan di bawah angka 0 pada sumbu Y, maka hal ini dapat disimpulkan tidak terjadi heteroskedastisitas. Di bawah ini adalah hasil uji heteroskedastisitas dengan menggunakan uji scatterplot, sebagai berikut:

Gambar 3. Hasil Uji Heteroskedastisitas Menggunakan Uji Scatterplot

Dari hasil analisis pola gambar scatterplot di atas, dapat diketahui penyebaran titik-titik tidak teratur, berada sekitar 0, plot yang terpencar, dan commit to di user



tidak membentuk suatu pola tertentu, sehingga pola tersebut tidak menunjukkan adanya masalah heteroskedstisitas. c.

Uji Otokorelasi Uji otokorelasi digunakan untuk mengetahui ada atau tidak penyimpangan

asumsi klasik otokorelasi. Otokorelasi adalah keadaan dimana terjadinya korelasi dari residual untuk pengamatan satu dengan pengamatan yang lain yang disusun menurut runtun waktu. Model regresi yang baik mensyaratkan tidak adanya masalah otokolerasi (Priyatno, 2010). Metode pengujian otokolerasi yang digunakan adalah Uji Durbin-Watson (uji DW) dengan ketentuan sebagai berikut: 1.

Jika nilai dU < DW < 4-dU maka H0 diterima (tidak terjadi masalah otokolerasi).

2.

Jika DW < dL atau DW > 4-dL maka H0 ditolak (terjadi masalah otokolerasi).

3.

Jika dL < DW < dU atau 4-dU < DW < 4-dL maka tidak ada keputusan yang pasti.

Berikut ini adalah hasil uji otokolerasi dengan menggunakan uji Durbin-Watson (uji DW), dapat dilihat pada tabel 23 berikut: Tabel 23. Hasil Uji Otokolerasi dengan Uji Durbin-Watson Model Summaryb Adjusted R Std. Error of Model R R Square Square the Estimate Durbin-Watson a 1 .614 .377 .355 6.243 1.680 a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Persepsi Kepemimpinan Wanita b. Dependent Variable: Disiplin Kerja

commit to user



Berdasarkan tabel 23, diperoleh nilai Durbin-Watson sebesar 1,680 dengan k = 2 dan N = 61 (k = jumlah variabel bebas, dan N = jumlah sampel yang digunakan untuk penelitian), sehingga diperoleh nilai dL sebesar 1,5189 dan nilai dU sebesar 1,6540 (dapat dilihat pada tabel DW). Perhitungan selanjutnya 4-dU (4-1,6540=2,346) dan 4-dL (4-1,5189=2,4811). Dari hasil perhitungan tersebut dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi masalah otokolerasi, yakni dU < DW < 4-dU (1,6540 < 1,680 < 2,346) maka H0 diterima sehingga tidak terjadi masalah otokorelasi. 3.

Uji Hipotesis Setelah uji asumsi terpenuhi, maka selanjutnya dilakukan uji hipotesis

dengan teknik analisis regresi berganda. Analisis berganda digunakan untuk mengetahui nilai F, dengan nilai F dapat diketahui apakah variabel persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja secara bersama-sama berkolerasi secara signifikan terhadap variabel disiplin kerja. Langkah pengujian hipotesis melalui dua tahap, tahap pertama menggunakan uji F, bertujuan untuk menguji hubungan variabel prediktor secara bersama-sama terhadap variabel kriterium. Langkah kedua adalah pengujian secara parsial hubungan untuk tiap variabel prediktor terhadap variabel kriterium. Hasil uji F menunjukkan variabel prediktor secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap variabel kriterium jika nilai p-value (pada kolom Sig.) 0,000 lebih kecil dari level of significant yang ditentukan yaitu taraf signifikansi 0,05 atau Fhitung > Ftabel. Signifikan berarti hubungan yang terjadi commit to user



dapat berlaku untuk populasi, atau dengan kata lain dapat digeneralisasikan. Hasil uji F sebagai berikut: Tabel 24. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Simultan ANOVAb Sum of Model Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 1365.678 2 682.839 17.519 .000a Residual 2260.682 58 38.977 Total 3626.361 60 a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Persepsi Kepemimpinan Wanita b. Dependent Variable: Disiplin Kerja Berdasarkan hasil pengujian pada tabel 24, didapatkan nilai p-value (pada kolom Sig.) lebih kecil dari taraf signifikansi 0,05 yakni sebesar 0,000 (0,000 < p– value = 0,05), sedangkan nilai Fhitung sebesar 17,519 > Ftabel sebesar 3,156. Berdasarkan hasil tersebut maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini diterima, yakni terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja. Sedangkan pada pengujian selanjutnya, yaitu pengujian untuk variabel prediktor didapatkan hasil sebagai berikut:

commit to user



Tabel 25. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial Coefficientsa Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta 29.455 10.301 .216 .098 .237

t 2.860 2.205

Sig. .006 .031

.076

4.744

.000

Model 1 (Constant) Persepsi Kepemimpinan Wanita Motivasi Kerja .358 a. Dependent Variable: Disiplin Kerja

.509

Berdasarkan hasil pada tabel 25, tiap-tiap variabel prediktor yaitu persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja berhubungan secara signifikan dengan variabel kriterium dengan nilai Sig. yaitu 0,031 untuk persepsi kepemimpinan wanita dan

0,000 untuk motivasi kerja. Dikatakan signifikan karena nilai

keduanya kurang dari 0,05. Nilai t hitung persepsi kepemimpinan wanita sebesar 2,205 dan thitung motivasi kerja sebesar 4,744, kedua variabel prediktor tersebut memiliki thitung > ttabel (besar ttabel yaitu 2,002). Persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja mempunyai hubungan positif dengan disiplin kerja, dengan melihat pada nilai B yang bertanda positif. Artinya semakin tinggi persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja maka semakin tinggi pula disiplin kerja pada karyawan, begitu pula sebaliknya semakin rendah persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja maka semakin rendah pula disiplin kerja pada karyawan.

commit to user



4.

Uji Korelasi

a.

Analisis Korelasi Ganda (R) Analisis korelasi ganda digunakan untuk mengetahui hubungan antara dua

atau lebih variabel prediktor terhadap variabel kriterium secara bersamaan. Koefisien ini menunjukkan seberapa besar hubungan yang terjadi antara variabel prediktor secara bersamaan terhadap variabel kriterium. Nilai R berkisar antara 0 hingga 1, jika nilai mendekati 1 ini menunjukkan hubungan yang terjadi semakin kuat, namun sebaliknya jika nilai semakin mendekati 0 maka hubungan yang terjadi semakin lemah (Priyatno, 2010). Sugiyono (2012) memberikan pedoman inerpretasi koefesien korelasi ganda, sebagai berikut: Tabel 26. Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi (r) No. 1. 2. 3. 4. 5.

Interval Koefisien Korelasi ® 0,000 – 0,199 0,200 – 0,399 0,400 – 0,599 0,600 – 0,799 0,800 – 1,000

Interpretasi Sangat Rendah Rendah Sedang Kuat Sangat Kuat

Tabel 27. Hasil Analisis Korelasi Ganda Model Summaryb Std. Error of the Model R R Square Adjusted R Square Estimate a 1 .614 .377 .355 6.243 a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Persepsi Kepemimpinan Wanita b. Dependent Variable: Disiplin Kerja Hasil analisis korelasi ganda dapat dilihat pada output Model Summary pada tabel 27, berdasarkan output diperoleh angka R sebesar 0,614. Nilai ini commit to user



terletak di antara 0,600-0,799, hal ini memiliki arti bahwa hubungan yang terjadi antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja adalah kuat. b.

Analisis Korelasi Parsial Analisis korelasi parsial digunakan untuk mengetahui hubungan antara dua

variabel, dimana variabel lain yang dianggap memengaruhi (sebagai variabel kontrol) akan dikendalikan. Nilai korelasi berkisar antara -1 hingga 0 atau 0 hingga 1. Apabila nilai tersebut semakin mendekati 1 atau -1, maka hubungan semakin erat. Namun jika mendekati 0 maka hubungan semakin lemah (Priyatno, 2010). Tabel 28. Korelasi Parsial Disiplin Kerja dengan Persepsi Kepemimpinan Wanita Correlations

Control Variables Motivasi Disiplin Kerja Correlation Kerja Significance (2-tailed) df Persepsi Correlation Kepemimpinan Significance (2-tailed) Wanita df

Persepsi Disiplin Kepemimpinan Kerja Wanita 1.000 .278 . .031 0 58 .278 1.000 .031 . 58 0

Berdasarkan perhitungan di atas didapatkan nilai korelasi antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin Kerja sebesar 0,278, dengan menetapkan Motivasi Kerja sebagai control variable. Hal ini menjelaskan bahwa terjadi hubungan yang rendah antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin commit to user Arah hubungan yang terjadi Kerja, karena berada pada rentang 0,200-0,399.



adalah positif, karena nilai r positif, yang berarti semakin tinggi Persepsi Kepemimpinan Wanita akan semakin tinggi Disiplin Kerja pada karyawan. Tabel 29. Korelasi Parsial Disiplin Kerja dengan Motivasi Kerja Correlations Control Variables Persepsi Kepemimpinan Wanita

Disiplin Kerja

Correlation Significance (2-tailed) df Motivasi Correlation Kerja Significance (2-tailed) df

Disiplin Kerja 1.000 . 0 .529 .000 58

Motivasi Kerja .529 .000 58 1.000 . 0

Berdasarkan perhitungan di atas didapatkan nilai korelasi antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja sebesar 0,529, dengan menetapkan Persepsi Kepemimpinan Wanita sebagai control variable. Hal ini menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang sedang antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja, karena berada pada rentang 0,400-0,599. Arah hubungan yang terjadi adalah positif, karena nilai r positif, maka hal ini berarti semakin tinggi Motivasi Kerja akan semakin tinggi Disiplin Kerja pada karyawan. 5.

Analisis Deskriptif Berikut ini akan disajikan deskripsi data penelitian. Deskripsi data

penelitian dijelaskan sebagai gambaran umum mengenai data penelitian yang lengkap dan dapat dilihat pada tabel berikut ini:

commit to user



Tabel 30. Deskripsi Data Empirik Descriptive Statistics N Disiplin Kerja Persepsi Kepemimpinan Wanita Motivasi Kerja Valid N (listwise)

Minimum Maximum 61 73 103 61 62 111 61 61

81

131

Mean 86.16 91.72

Std. Deviation 7.774 8.503

102.89

11.038

Tabel 31. Deskripsi Data Penelitian

Skala Disiplin Kerja Persepsi Kepemimpinan Wanita Motivasi Kerja Keterangan : Jml Sbjk Min Maks M SD

Jml Sbjk

Data Hipotetik Skor Skor Min Maks

M

SD

Data Empirik Skor Skor Min Maks

M

SD

61

27

108

67,5

13,5

73

103

86,16

7,774

61

31

123

77,5

15,5

62

111

91,72

8,503

61

35

140

87,5

17,5

81

131

102,89

11,038

: Jumlah subjek : Minimal : Maksimal : Rerata (mean) : Standar deviasi

Berdasarkan tabel di atas, dapat dilakukan kategorisasi responden secara normatif guna memberikan interpretasi terhadap skor skala. Kategorisasi yang digunakan adalah kategorisasi jenjang berdasarkan pada model distribusi normal. Tujuan dari kategorisasi ini adalah menempatkan subjek ke dalam kelompokcommit to user



kelompok yang terpisah secara berjenjang menurut suatu kontinum berdasarkan atribut yang diukur (Azwar, 2010). Kontinum jenjang ini akan dibagi menjadi lima kategori, yaitu sangat rendah, rendah, sedang, tinggi, dan sangat tinggi. Norma kategorisasi yang digunakan adalah sebagai berikut: a.

Skala Disiplin Kerja Kategorisasi skala disiplin kerja dilakukan dengan mengasumsikan bahwa

skor populasi subjek terdistribusi secara normal, sehingga skor hipotetik didistribusi menurut model normal. Perhitungan dan perincian secara lebih lengkap dijelaskan pada lampiran. Apabila subjek digolongkan dalam 5 kategorisasi, maka akan didapat distribusi seperti pada tabel berikut: Tabel 32. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Disiplin Skala

Standar Deviasi (MH-3SD) X (MH-1,8SD) (MH-1,8SD) X (MH-0,6SD) (MH-0,6SD) X (MH+0,6SD) (MH+0,6SD) X MH+1,8SD) (MH+1,8SD) X (MH+3SD) Jumlah

Skor 27

 X < 43,2

43,2  X < 59,4 59,4  X < 75,6 75,6  X < 91,8 91,8  X  108

Kategorisasi

Subjek Frek Persen(∑N) tase

Sangat Rendah

-

-

Rendah

-

-

Sedang

2

3,28%

Tinggi

44

72,13%

Sangat Tinggi

15

24,59%

61

100%

Rerata Empirik

86,16

Berdasarkan kategorisasi skala Disiplin Kerja seperti yang terlihat pada tabel 32, dapat diketahui bahwa subjek secara umum memiliki disiplin kerja pada kategori tinggi, karena rerata empirik sebesar 86,16 berada pada kategorisasi tinggi.

commit to user



b.

Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita Berikut ini disajikan kategorisasi subjek berdasarkan skala persepsi

kepemimpinan wanita. Perhitungan dan perincian secara lebih lengkap dijelaskan pada lampiran. Kategorisasi subjek digolongkan dalam 5 kategorisasi, maka akan didapat distribusi seperti pada tabel berikut: Tabel 33. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita


Skor

Kategorisasi

Subjek Rerata Frek PersenEmpirik (∑N) tase

Sangat Rendah

-

-

Rendah

1

1,64%

Sedang

10

16,39%

86,8  X < 105,4

Tinggi

49

80,33%

105,4  X  124

Sangat Tinggi

1

1,64%

61

100%

31

 X < 49,6

49,6  X < 68,2 68,2  X < 86,8

91,72

Berdasarkan kategorisasi skala persepsi kepemimpinan wanita seperti yang terlihat pada tabel 33, dapat diketahui bahwa subjek secara umum memiliki persepsi kepemimpinan wanita pada kategori tinggi, hal ini dikarenakan rerata empirik sebesar 91,72 berada pada kategorisasi tinggi. c.

Skala Motivasi Kerja Penghitungan dan perincian secara lebih lengkap mengenai kategorisasi

subjek berdasar skor skala motivasi kerja, dijelaskan pada lampiran. Kategorisasi subjek digolongkan dalam 5 kategorisasi, maka akan didapat distribusi seperti pada tabel berikut:

commit to user



Tabel 34. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Motivasi Kerja


Skor 35

 X < 56

56

 X < 77

77

 X < 98

98

 X < 119

119  X  140

Kategorisasi

Subjek Frek Persen(∑N) tase

Sangat Rendah

-

-

Rendah

-

-

Sedang

16

26,23%

Tinggi

36

59,02%

Sangat Tinggi

9

14,75%

61

100%

Rerata Empirik

102,89

Berdasarkan kategorisasi skala motivasi kerja seperti yang terlihat pada tabel 34, dapat diketahui bahwa subjek secara umum memiliki motivasi kerja pada kategori tinggi, hal ini dikarenakan rerata empirik sebesar 102,89 berada pada kategori tinggi. 6

Sumbangan Pengaruh Variabel Prediktor terhadap Variabel Kriterium Secara Serentak Analisis selanjutnya yakni analisis determinasi. Analisis determinasi

digunakan untuk mengetahui persentase sumbangan pengaruh variabel prediktor secara serentak terhadap variabel kriterium. Pada Model Summary juga didapatkan nilai koefisien determinasi (Adjusted R Square) untuk mengetahui persentase sumbangan variabel prediktor (X1 dan X2) secara serentak terhadap variabel kriterium (Y). Apabila nilai R Square sama dengan 0, maka tidak ada sedikitpun persentase sumbangan pengaruh yang diberikan variabel prediktor 2 terhadap variabel kriterium, sebaliknya apabila commit to user nilai R sama dengan 1, maka



persentase sumbangan pengaruh yang diberikan variabel prediktor terhadap variabel kriterium adalah sempurna (Priyatno, 2010). Tabel 35. Hasil Besarnya Sumbangan Pengaruh Variabel Prediktor Terhadap Variabel Kriterium Model Summaryb Std. Error of the Model R R Square Adjusted R Square Estimate a 1 .614 .377 .355 6.243 a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Persepsi Kepemimpinan Wanita b. Dependent Variable: Disiplin Kerja

Hasil analisis determinasi pada Model Summary tabel 35, diperoleh nilai R2 (R square) sebesar 0,377 atau 37,7%. Hal ini menunjukkan bahwa persentase sumbangan pengaruh variabel prediktor yaitu Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja mempunyai hubungan positif terhadap variabel kriterium Disiplin Kerja, yaitu sebesar 37,7% atau dapat dikatakan variabel prediktor (X1 dan X2) mampu menjelaskan 37,7% variasi variabel kriterium (Y). Sisanya sebesar 62,3% dipengaruhi oleh variabel atau faktor lain yang tidak termasuk dalam penelitian ini. 7

Sumbangan Relatif dan Sumbangan Efektif Sumbangan relatif dan sumbangan efektif memberikan informasi tentang

besarnya sumbangan pengaruh tiap variabel prediktor terhadap variabel kriterium dalam model regresi. Sumbangan relatif menunjukkan besarnya sumbangan variabel predikor terhadap keseluruhan efektifitas garis regresi yang digunakan sebagai dasar prediksi, sedangkan sumbangan efektif menunjukkan ukuran commit to user besarnya sumbangan dari variabel prediktor terhadap jumlah kuadrat regresi.



Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh hasil sumbangan relatif yang diberikan Persepsi Kepemimpinan Wanita terhadap Disiplin Kerja adalah 23,05% dan sumbangan relatif Motivasi Kerja terhadap Disiplin Kerja adalah 76,95%. Hal ini memiliki arti bahwa motivasi kerja memiliki sumbangan relatif terhadap disiplin kerja yang lebih besar daripada persepsi kepemimpinan wanita. Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh hasil sumbangan efektif yang diberikan variabel Persepsi Kepemimpinan Wanita terhadap Disiplin Kerja adalah 8,68% dan sumbangan efektif variabel Motivasi Kerja terhadap Disiplin Kerja adalah 28,98%. Hal ini berati bahwa motivasi kerja memiliki sumbangan efektif yang lebih besar daripada persepsi kepemimpinan wanita. Untuk perhitungan dan perincian secara lebih lengkap dijelaskan pada lampiran.

D. Pembahasan

Hasil uji hipotesis membuktikan bahwa hipotesis pertama dalam penelitian ini terpenuhi. Hal ini berarti terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja. Hubungan yang terbentuk antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja, adalah hubungan yang kuat. Hal ini berarti semakin positif persepsi kepemimpinan wanita dan semakin tinggi motivasi kerja, maka semakin tinggi disiplin kerja karyawan. Begitu pula sebaliknya, semakin negatif persepsi kepemimpinan wanita dan semakin rendah motivasi kerja, maka semakin rendah pula disiplin kerja karyawan. Berdasarkan penjelasan di atas dapat dikatakan commit to user



bahwa persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja secara bersama-sama berpengaruh pada disiplin kerja. Karyawan yang memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang positif dapat ditandai dengan penerimaan karyawan atas kepemimpinan seseorang, tidak mendiskriminasikan jenis kelamin tertentu. Persepsi kepemimpinan wanita yang positif ini apabila ditunjang dengan tingginya motivasi karyawan seperti karyawan bersemangat dalam melaksanakan tugasnya, tidak adanya penumpukan pekerjaan, maka hal ini akan berdampak pada meningkatnya disiplin kerja karyawan pada perusahaan. Sehingga karyawan akan berdisiplin dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya. Sebaliknya, apabila karyawan memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang negatif seperti meremehkan kepemimpinan wanita, menganggap pemimpin wanita tidak memiliki kompetensi yang cukup untuk memimpin, maka hal ini akan menunjang menurunnya semangat karyawan dalam bekerja. Karyawan akan kehilangan dorongan untuk bekerja, sehingga terjadi penumpukan tugas, tidak tercapainya target-target. Jika hal ini terus berlangsung maka disiplin kerja karyawan akan menurun, karyawan mulai datang tidak tepat waktu, pekerjaan selesai di luar batas waktu yang ditentukan, peraturan yang ada mulai tidak dipatuhi, maka akan berdampak pada kehidupan perusahaan. Disiplin kerja sebagai variabel kriterium dapat dijelaskan oleh persepsi kepemimpinan wanita dan motiasi kerja sebagai variabel prediktor sebesar 37,7%, sementara 62,3% dijelaskan oleh faktor lain di luar kedua variabel tersebut seperti: sanksi hukuman dan hubungan kerja karyawan. Selanjutnya hasil commit to user



perhitungan sumbangan relatif dan efektif masing-masing variabel prediktor (persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja) terhadap variabel kriterium (disiplin kerja), menunjukkan motivasi kerja lebih dominan memengaruhi disiplin kerja daripada persepsi kepemimpinan wanita. Uji hipotesis menunjukkan bahwa hipotesis kedua dan ketiga diterima. Hal ini berarti terdapat hubungan yang rendah antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja dan terdapat hubungan yang sedang antara motivasi kerja dengan disiplin kerja. Pembuktian di atas sesuai dengan pendapat yang dikemukakan oleh Hasibuan (2005). Hasibuan menjelaskan bahwa dengan teladan dari pimpinan akan berperan dalam menentukan kedisiplinan karyawan, karena dengan teladanan yang dicontohkan oleh pimpinan akan dijadikan panutan bagi karyawan di perusahaan. Selanjutnya, berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan korelasi berganda didapatkan hasil bahwa terdapat hubungan yang sedang antara motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan. Hasil ini sesuai dengan pendapat yang dikemukakan oleh Saydam (dalam Muchsin 2002) bahwa kompensasi akan memberikan kepuasan bagi karyawan sehingga karyawan akan semakin loyal dengan perusahaan atau pekerjaannya. Semakin tinggi kompensasi yang diberikan perusahaan pada karyawan, maka kemungkinan loyalitas karyawan terhadap perusahaan dan pekerjaan akan semakin besar. Sebaliknya, semakin rendah kompensasi yang diberikan perusahaan pada karyawan, maka kemungkinan loyalitas karyawan terhadap perusahaan akan semakin rendah. commit to user



Berdasarkan kategorisasi data deskriptif yang dilakukan pada persepsi kepemimpinan wanita, diperoleh hasil 80,33% karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang, memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang tinggi, 16,39% karyawan memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang sedang, 1,64% karyawan memiiki persepsi kepemimpinan wanita yang rendah, dan 1,64% karyawan memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang sangat tinggi. Berdasarkan kategori tersebut, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang tinggi. Karyawan merasa bahwa siapa saja yang menjadi pemimpin, baik pemimpin berjenis kelamin pria atau wanita tidak menjadi suatu permasalahan, asalkan orang tersebut dapat memimpin dengan baik. Begitu pula dengan motivasi kerja. Berdasarkan kategori skala motivasi kerja, diketahui bahwa 59,02% karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang memiliki motivasi kerja yang tinggi, sedangkan karyawan yang memiliki motivasi kerjanya sedang sebesar 26,23%, dan karyawan yang memiliki motivasi kerja yang sangat tinggi sebesar 14,75%. Sehingga dapat disimpulkan bahwa secara umum karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang memiliki motivasi kerja yang tinggi. Selanjutnya, untuk kategori disiplin kerja, diperoleh hasil bahwa 72,13% karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang memiliki disiplin kerja yang tinggi, sebesar 3,28% karyawan yang memiliki disiplin kerja dalam kategori sedang, dan sebesar 24,59% karyawan yang memiliki disiplin kerja commit to user



dalam kategori sangat tinggi. Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa secara umum karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang memiliki disiplin kerja yang tinggi. Hal ini ditandai dengan sedikitnya jumlah karyawan yang terlambat datang atau absen tanpa keterangan, karyawan mengenakan seragam sesuai dengan ketentuan perusahaan, dan karyawan tidak melanggar peraturan yang berlaku di perusahaan tersebut. Selama

penelitian

berlangsung,

peneliti

mengalami

kendala

dan

kekurangan, sebagai berikut: 1.

Keterbatasan kontrol

yang

dilakukan oleh

peneliti,

karena

proses

pendisitribusian dan pengembalian skala dilakukan oleh pihak perusahaan atau personalia. Keterbatasan kontrol yang peneliti maksud adalah peneliti tidak dapat mendisitribusikan langsung skala pada responden, sehingga peneliti tidak dapat mengetahui cara pengisian skala yang dilakukan oleh responden. Penelitia juga tidak dapat mengontrol apakah skala diisi sendiri oleh responden atau ada pihak lain yang mengisi skala tersebut. 2.

Peneliti mengalami kesulitan untuk proses perijinan tempat penelitian pada bank lain yang memiliki pemimpin wanita, sehingga peneliti hanya menggunakan satu bank saja.

Namun demikian, penelitian ini memiliki kelebihan sebagai berikut: 1.

Belum adanya penelitian mengenai persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja di Indonesia sebelumnya.

2.

Penelitian ini mampu membuktikan semua hipotesis yang ditarik pada awal penelitian.

commit to user


digilib.uns.ac.id

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan: 1.

Terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja pada karyawan bidang layanan di PT BNI Tbk. wilayah Malang. Hal ini menunjukkan bahwa persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja merupakan prediktor bagi disiplin kerja.

2.

Terdapat hubungan positif antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja. Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang signifikan dengan korelasi positif, artinya semakin tinggi persepsi kepemimpinan wanita karyawan, maka akan semakin tinggi pula disiplin kerja karyawan tersebut.

3.

Terdapat hubungan positif antara motivasi kerja dengan disiplin. Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang signifikan dengan korelasi positif, artinya semakin tinggi motivasi kerja karyawan, maka akan semakin tinggi pula disiplin kerja karyawan tersebut.

commit to user

119



B. SARAN

1.

Untuk Karyawan Karyawan bidang layanan PT BNI Tbk. wilayah Malang disarankan untuk

meningkatkan

disiplin

kerja,

dengan

cara

mempertahankan

persepsi

kepemimpinan wanita yang telah ada saat ini dan motivasi kerja pada karyawan; sehingga para karyawan lebih bersemangat dalam bekerja, dan hal ini akan menurunkan tingkat indisiplin pada diri karyawan. 2.

Untuk PT BNI Tbk. Wilayah Malang PT BNI Tbk. wilayah Malang agar mempertahankan persepsi karyawan

terhadap kepemimpinan wanita yang saat ini positif dan mempertahankan serta meningkatkan motivasi kerja yang dimiliki oleh karyawan. Upaya tersebut dapat ditempuh misalkan dengan memperhatikan dan memenuhi kebutuhan dasar dan harapan karyawan, seperti pemberian reward pada karyawan yang berprestasi, meningkatkan kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana yang mendukung kinerja, memperhatikan potensi yang dimiliki karyawan untuk mengembangkan diri dengan mengadakan pelatihan pengembangan diri, serta menjalin komunikasi aktif yang bersifat vertikal antara perusahaan dan karyawan, komunikasi yang baik antar sesama karyawan, sehingga langkah-langkah tersebut tentunya akan meningkatkan disiplin kerja karyawan. 3.

Untuk Peneliti Selanjutnya Penelitian ini masih memiliki beberapa kekurangan, oleh karena itu peneliti-

peneliti selanjutnya disarankan lebih memperhatikan faktor-faktor lain di luar commit to user



penelitian yang dimungkinkan dapat mempengaruhi bahkan mengganggu hasil penelitian dengan melakukan kontrol secara lebih ketat terhadap sampel penelitian dengan cara memperhatikan cara pendisitribusian skala, dan memperhatikan bagaimana sampel mengisi skala, sehingga dapat meminimalisasi kelemahan yang ada dalam penelitian ini. Selain itu bagi peneliti selanjutnya disarankan untuk menambah beberapa bank lain untuk lebih memperkuat hasil penelitian, sehingga hasil yang ada tidak hanya terfokus kepada kepemimpinan wanita di tempat penelitian, yang secara kebetulan memiliki kinerja dan kepemimpinan yang baik. Penambahan bank lain atau

perusahaan

lain

yang

memiliki

pemimpin

wanita,

agar

lebih

menggeneralisasikan hasil dari penelitian persepsi kepemimpinan wanita pada khususnya; sehingga hasil penelitian pada penelitian ini akan lebih kuat lagi.

commit to user

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KEPEMIMPINAN WANITA DAN MOTIVASI KERJA DENGAN DISIPLIN KERJA KARYAWAN BIDANG LAYANAN PT BNI TBK WILAYAH MALANG

Recommend Documents