HR OSCAR DÍJ PÁLYÁZAT

HR OSCAR DÍJ PÁLYÁZAT

Pályázott kategória:

2009 legjobb HR csapata

A VODAFONE MAGYARORSZÁG ZRT. BEMUTATÁSA Név Alapítás éve Tevékenységi kör

Tulajdonosi kör Értékesítés szerinti nettó árbevétel (2008/2009) Ügyfelek száma (2008/2009) Piaci részesedés az árbevétel tekintetében Munkatársak száma

Vodafone Magyarország Mobil Távközlési Zártkörűen Működő Részvénytársaság 1999. Információs és kommunikációs technológiai szolgáltató, melynek portfoliójában a mobil kommunikációs, mobil internetes és szélessávú adatszolgáltatások egyéni és üzleti felhasználók számára egyaránt megtalálhatók. Vodafone International Holdings B.V. 100% 143 977 millió Ft 2 562 260 fő 22.27% 1212 fő

A HR CSAPAT BEMUTATÁSA A Vodafone angliai központja 2006-ban elhatározta, hogy bevezet egy globális üzleti transzformációs programot EVO néven, ami magába foglalta az üzleti szemléletmód és kultúra változtatása mellett az SAP informatikai rendszer bevezetését. Ezt a globális programot 2007-ben elsőként Magyarországon indították el, aminek eredményeképp 2008. szeptemberében bevezetésre került a SAP HR modulja, illetőleg felállt egy, az Ulrich modellre épülő, új HR struktúra, ami alapvetően három pillérre támaszkodik: • • •

HR Business Partnerek HR Szolgáltatások HR Centre of Excellence

Ezen új HR szervezet kialakítása többlépcsős folyamat eredményeképpen jöhetett csak létre, mivel a kiindulási szervezet és a rendelkezésre álló HR kompetenciák nagymértékben eltértek az EVO HR struktúra és kompetencia követelményeitől. KÖLTSÉGHATÉKONYSÁGI PROGRAM 2008 év végén a vállalat fel kívánt készülni a pénzügyi válság okozta várható gazdasági visszaesés hatásaira. Ennek érdekében egyrészt alapjaiban át kellett gondolnunk az ügyfeleink számára nyújtott szolgáltatásaink árstruktúráját, másrészt nyilvánvaló volt, hogy ennek ellenére a válság hatására a fogyasztás vissza fog esni, így a várható árbevétel-csökkenést ellensúlyozni kívántuk a költségeink lefaragásával. A program nulladik lépésekét átfogó és független iparági felmérésben vettünk részt, ahol nemcsak a magyarországi versenytársakkal hasonlítottuk magunkat össze, de a többi Vodafone vállalattal is. Ily módon egyértelműen beazonosításra és meghatározásra kerültek azok a paraméterek és mutatók, amiket a költséghatékonysági program hosszú távú céljaként - szervesen beépülve a vállalati stratégiába - célul tűztünk ki oly módon, hogy a munkavállalók költségérzékeny szemléletmódjának kialakítására is fókuszálunk a vállalati kultúra szerves részeként.

2

Fentiek alapján indítottuk el költséghatékonysági programunkat, melynek során mindvégig szem előtt tartottuk, hogy minél kevéssé érintse ügyfeleinket és kollégáinkat. •

A legnagyobb kockázatot a kollégák elkötelezettségének esetleges csökkenése jelentette. Ezt elkerülendő, alapvetően két pillérre támaszkodtunk.

Az első a transzparencia. Számos őszinte, részletes és mindenkihez szóló tájékoztatót tartottunk (CEO levél, személyes beszélgetések a line managerekkel, stb.) melyeken elmondtuk, és ha kellett elmagyaráztuk, kontextusba helyeztük a kollégáknak, miért van mindezen intézkedésekre szükség, és miért kell áldozatokat hoznunk a vállalat és a közösség érdekében. A program másik lényege eleme a költséghatékonysági intézkedések struktúrája: törekedtünk a kizárólag minimálisan szükséges és a legindokoltabb változások végrehajtására. •

A másik lényeges kockázati elemként a vezetők változáskezelési elkötelezettségének valamint a változások megfelelő módon és időben történő kommunikációjának hiányát határoztuk meg.

A költséghatékonysági program projekttervének elkészítése, beleértve a kommunikációs ütemtervet is, a HR feladata volt. Külön hangsúlyt fektettünk a vezetők tájékoztatására és az üzenetek azonos hangsúllyal való közvetítésére a szervezet összes szintjén. •

Harmadik kockázati tényezőként azonosítottuk a hosszú távú, költséghatékony szemléletmód kialakítása helyett projekt szinten való kezelését a hatékonyságnak, és rövid távú megoldások preferálását a hosszú távú stratégiai célok elérése helyett.

• Ezt elkerülendő, vállalati szintű kommunikációnkban nyomatékosan kiemeltük a költséghatékonysági program 3 fő aspektusát: • • •

az árbevételnövelés és a költséghatékonyság egészséges egyensúlyának fenntartását a „mindenkinek van szerepe és feladata” fontosságát, azaz a csapatszellem és együttműködés megvalósulását folyamatos beruházás a jövőbe, akár új bázisállomások építéséről, akár munkavállalóink képzéséről legyen szó.

A program eredményeként a vállalat ma hatékonyabb, lényegesen magasabb EBITDA rátával működik (a mobil távközlési piacon egyedüliként sikerült növelnünk az EBITDA értékünket). KÖLTSÉGHATÉKONYSÁGI PROGRAMUNK LEGJOBB HR VONATKOZÁSÚ PÉLDÁI ÉS EREDMÉNYEI Az alábbiakban 10 példát mutatunk be. 1. Teljeskörű javadalmazási modell/ Total Reward Model A Vodafone Magyarország zrt. célja, hogy az anyagi ösztönzőkön túl, nem-anyagi elemekkel is motiválja dolgozóit. A javadalmazás financiális és nem-financiális oldalai között igyekszünk egyensúlyt tartani. A modell célja, hogy tudatosítsuk kollégáinkban a nem anyagi eszközök jelentőségét, s ráirányítsuk a figyelmet olyan területekre is mint pl. vállalati felelősségvállalás vagy tudatos karriertervezés.

3

2. Brilliáns ötlet program / Bright Idea Program Tapasztalataink szerint a legjobb üzleti eredményeket hozó ötleteket saját kollégáinktól kaphatjuk, ezért fontosnak tartottuk, hogy a költséghatékonysági program kialakítása során is hallgassunk a Vodafone csapat ötleteire. 2009. április 1-től elindítottuk a stratégiai célkitűzésünkhöz kapcsolódó Brilliáns Ötlet Programot. 3. Inspiráló Vezetés Program / Inspirational Leadership A jelenlegi gazdasági helyzetben az üzleti sikeresség fenntartásának egyik kulcsfontosságú feltétele a vezetők iránymutatása, ami újfajta vezetői eszközök és megoldások alkalmazását igényli. A Vodafone Magyarországnál az a célunk, hogy egységes leadership szemlélet kialakításával és praktikus vezetői eszközök bemutatásával közösen elérjük azt, hogy kollégáink megtartsák motiváltságukat és lojalitásukat. Ezért a 2009-2010-es pénzügyi évben elindítunk egy egész évet átölelő programsorozatot „Inspirational Leadership” címmel, ami egy gyakorlatias, interaktív fóruma a vezetőknek, ahol az adott hónap aktuális HR témáját vitatjuk meg, s mellette lehetőségünk van véleménycserére és közös válaszok kidolgozására. 4. Elismerési Eszköztár Egy vezető akkor lesz igazán hatékony a munkájában, ha megérti a munkatársai elismerésének jelentőségét, ha alkalmazni tudja a mindennapokban, és bátorít másokat is, hogy cselekedjenek hasonlóan a kollégákkal való munkakapcsolat során. Sokan csak egy utat ismernek az ösztönzésre és elismerésre: az anyagi kompenzálást. Ezért állítottunk össze a vezetőink számára egy elismerési eszköztárat azzal a céllal, hogy segítsük őket az elismerés megfelelő és költséghatékony formáinak megtalálásában. 5. Vállalati autójogosultság felülvizsgálata A vállalati autó politikánkat felülvizsgálva is jelentős megtakarítási lehetőséget azonosítottunk: a gépkocsi flotta méretét 35%-kal csökkentettük 2009. április 01-től, a flotta kezelést kiszerveztük illetve módosítottunk a vállalati gépkocsi költség gazdálkodásunkon, jelentős megtakarítást elérve. Annak érdekében, hogy minimalizáljuk a megszorítás negatív hatásait, úgynevezett „Soft landing” (Fokozatos Átállás) programot ajánlottunk fel azon dolgozóinknak, akik elveszítették vállalati gépkocsi jogosultságukat. 6. Költséghatékony megoldások irodaházunkban Irodaházunk működését áttekintve is számos lehetőséget találtunk arra, hogy növeljük a hatékonyságot. A megvalósítandó ötletek kommunikációjára különösen nagy hangsúlyt fektettünk : azt láttuk, hogy amellett, hogy csökkentjük a kiadásainkat, az új működésmódunknak további hozadéka is van, hiszen az sokkal környezet tudatosabbá vált. Természetesen munkatársaink is sokkal könnyebben elfogadták a változásokat, ha az érvek között az is szerepelt, hogy - többek között - kevesebb hulladékot termelünk, csökkentjük a káros anyag kibocsátásunkat, energiát takarítunk meg. 7. Belső Kommunikáció A Vodafone Magyarország felismerte, hogy a megváltozott piaci környezet nyomására ugyan még erősebben kell kontrollálni költségeit, a belső kommunikációra azonban mindenképpen kell áldoznia, hiszen kulcsszerepe van abban, hogy tájékoztassa a kollégákat, akik ilyenkor még inkább kíváncsiak, hogy a cég milyen irányt vesz a változó időszakban. Természetesen nekünk is jobban oda kellett figyelnünk az erőforrásainkra: belső kommunikáció területén a költséghatékonyságot úgy értük el, hogy belső rendezvényeinken minél több munkatársat vontunk be, és külsős segítséget egyre kevesebbet fogadtunk el. 8. Kulcsemberek megtartása A Vodafone Magyarország kulcsember megtartására vonatkozó projekt 3 részből tevődik össze.

4

1. Kiemelkedő teljesítmény elismerése: Az éves teljesítményértékelési folyamat eredményeként, a kitűzött célok elérésének arányában differenciált bónuszban részesülnek a kollégák. A Kulcsemberek számára külön bónusz rendszer került kialakításra, amely a kiemelt prioritású üzleti célok megvalósulását ösztönzi. 2. Fejlesztés A Vodafone Magyarország Zrt. A válság hatására sem csökkentette a képzésre és fejlesztésre allokált összeget, mert hiszünk abban, hogy a Kulcsemberek megtartásában a személyes fejlődés lehetősége komoly szerepet játszik. 3. Tehetség menedzsment A tehetség menedzsment folyamat részeként fontosnak tartjuk, hogy a tehetséges kollégáinknak lehetőséget biztosítsunk a fejlődésre. A szakterülettől függően rotációra is van lehetőség, illetve törekszünk arra, hogy kollégáink minél több területet megismerjenek, funkciók között mozoghassanak. A megüresedő pozícióinkat minden esetben belsőleg is meghirdetjük, és a belső jelentkezők prioritást élveznek. 9. Munkavállalói elégedettség mérése Biztosak vagyunk abban, hogy sikereink nagy részben annak köszönhetőek, hogy dolgozóink elkötelezettek, s hogy erre nagy hangsúlyt fektetünk akkor is, amikor megszorításokat vezetünk be. Évente biztosítjuk a lehetőséget kollégáinknak, hogy az anonimitásukat megtartva véleményt nyilvánítsanak Dolgozói Elégedettség Felmérésünk keretében 14 különböző dimenzióban. 10. Gondoskodó elbocsátás A nagy méretű átszervezések során a megszűnő munkakörök betöltőire is odafigyeltünk: azoknak, akik munkaköre megszűnt, és a szervezeten belül más munkakörök megpályázásánál sem jártak sikerrel felajánlottuk annak lehetőségét, hogy úgynevezett „outplacement programban” vegyenek részt. A programcsomag keretén belül biztosítottuk távozó kollégáinknak, hogy nagy tapasztalattal rendelkező külső tanácsadóktól kapjanak egy munkaerő piaci és karrier körképet, illetve egy részük személyes konzultáció keretében segítséget kapott személyre szabott álláskeresési stratégia kialakításában. A költséghatékonysági program összesen 2,5 milliárd Ft megtakarítást eredményezett az elmúlt 10 hónap alatt. ÖSSZEGZÉS 1. Az elért eredmények igazolják a költséghatékonysági program sikeres bevezetését és folytatására való igényt. A HR szerepe a változáskezelésben és menedzselésében elengedhetetlenül szükséges, de ezt a felsővezetés aktív támogatása nélkül önmagában képtelen lenne sikerre vinni. 2. Az üzlet minden területén, de a HR-n különösen érvényes a minőségre és a fejlődésre való igény, hiszen belső szolgáltató és üzleti stratégiai partnerként helytállni nem lehet pusztán az eszközökre, folyamatokra, struktúrára való nem hozhat önmagában sikert. A meglévő rendszereket, politikákat folyamatosan naprakészen kell tartani, és törekedni a felhasználóbarát kialakításra, hiszen csak így biztosítható hosszú távon a versenyképesség fenntartása. 3. A jó csapatmunka, hatékony együttműködés erősítése elengedhetetlen a munkavállalói elégedettség és teljesítmény fokozása céljából. Ezt elérni jól átgondolt, transzparens és folyamatos kommunikációval lehet. 4. A 80%-20% szabály alkalmazása válság idején, amikor azonnali lépésekre van szükség, biztosítja az átgondolt és a stratégiát szem előtt tartó döntéshozatalt. A John Kotter féle változáskezelés 8 pontjának betartása a munkavállalók elégedettségének fenntartására ill. növelésére kiemelt fontossággal bír. 5. Egy stratégia/project/program annyira jó, amennyi megvalósul belőle.

5

A műhelymunkák a HR téma köré csoportosuló szellemi alkotások gyűjteménye. Ennek egy darabját töltötted le, ha hasznosnak és értékesnek találtad, nézz körül, a könyvtárban, ahol tovább válogathatsz az egyre bővülő tartalomból. Ha van mit megosztanod másokkal, töltsd fel. >> [email protected]

Ha kérdésed van hozzánk, vagy a szerzőhöz, írj nekünk. >> [email protected]

Ha gyakorlati támogatásra van szükséged a témában, fordulj hozzánk bizalommal. >> [email protected]

Mi kapcsolatot teremtünk közted és a szakemberek között. „ A tudás hatalom!” /Francis Bacon/ Üdv,

Vojnits Bálint A HrCafe főszerkesztője

6