HR en integriteit 10 Integriteit is gebaat bij een. en Petra Smeenk 26 Meelopen met

Inhoud 16

26

10

31

18

21

42 9 Peperclip-onderzoek naar

34

HR en integriteit 10  Integriteit is gebaat bij een goede discussie 14 Auke Klijnsma over In juiste banen 16 Profiel: AutiTalent 18 Seminar: Overleeft HRM de 21e eeuw? 21  Koffie met… Christine Schellekens en Petra Smeenk 26 Meelopen met… Betsie Grube van Scania 31 Certificering dwingt tot reflectie 34 PGGM: Leiderschapsprogramma voor gideonsbende 38 e -HRM: Van tijdwinst tot hoger rendement 40 “Wie geen slecht geweten heeft, heeft geen geweten” 42 Medezeggenschap voor wie durft

Columns & rubrieken 15 Soft Controls – Wim Kooijman 20 Dubieus – Heiko van Es (DAS) 25 Het goede van oneerlijk gedrag – Bas Blekkingh

39 Investeren in dialoog en draagvlak – Evelien Zielschot (AWVN)

43 Sollicitatiecode – Debby Wentink-Kolk

44 NVP-nieuws 46 Contactgegevens NVP Adverteerdersindex 2 Raet 8 De Arbodienst 46 NVP 47 Instituut HR Bedrijfskunde 47 FC Touch 48 Cedeo

5

Rondetafel

Integriteit is gebaat bij een goede discussie Verwondering over hoe het mis kan gaan. Dat was voor HR-adviseur en -docent Auke Klijnsma aanleiding om zich te verdiepen in de rol van HR bij integriteit in organisaties. En hij is niet de enige; het onderwerp duikt steeds vaker op. In de media, maar vooral op de werkvloer en in de agenda van bestuurders. Simone Lensink Maud Berger

Hoe gaan organisaties om met morele vraagstukken? Waar staat ethiek op de agenda? En wie is er verantwoordelijk voor integriteit? Personeelbeleid organiseerde samen met Auke Klijnsma een rondetafeldiscussie over dit onderwerp. Een HR-directeur, een adviseur crisisbeheersing, een aantal beleidsmedewerkers en een commissaris bogen zich over vragen als: waarom is integriteit een hype? En wat is de rol van HR? Volgens Alain Hoekstra, één van de oprichters van Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) en onderzoeker aan de Erasmus Universiteit, is er geen eenduidige definitie van integriteit. Hoekstra: “Een organisatie kan

10

Personeelbeleid | 02/2014

heldere regels hebben, maar als die maatschappelijk niet geaccepteerd zijn, ben je nog niet integer. Neem de maffia. Dat is een organisatie met eigen waarden, normen en regels. Een integere organisatie zou je zeggen. Maar die regels worden niet gedeeld door het publiek… Natuurlijk ligt er veel vast in regels en gedragscodes. Die vormen de basis. Maar daar bovenop komen de ‘zachtere eisen’: cultuur, gedrag, bewust­ wording. Die moet iedereen voor zichzelf defi­ niëren. En daarom is dit zo’n lastig onderwerp.” Jami Goud, voormalig CEO van onder andere Holec Projects en Eriks NV en nu commissaris bij diverse bedrijven: “Als er geen regels zijn, kun je je vraag altijd nog toetsen aan de sociale en

ethische normen. Dat wordt pas lastig als je bij een multinational werkt. Het Nederlandse normenstelsel loslaten op Ghana heeft geen enkele zin. Dat levert alleen maar nieuwe e ­ thische problemen op.”

satie worden niet de ongelukken geteld, maar het aantal keer risicovol handelen. Harde regels zijn op die manier goed te contro­leren. Dat is bij onbewuste regels – waarden en normen – lastiger.”

Transparantie

“Een voorbeeld daarvan is een politiekorps waar agenten regelmatig Chinees haalden ­tijdens hun dienst. Omdat hun pauze niet zo lang was, belden ze vooraf op en lieten weten hoe laat ze het eten kwamen afhalen. Hun pakketje stond dan klaar bij de achterdeur. Dat was jarenlang volkomen acceptabel, maar ineens kwamen er vragen. Waarom kreeg de politie zomaar eten mee? Hier zaten zeker geen illegale medewerkers als de politie zomaar aan de achterdeur kon komen… Blijkbaar hebben we als samenleving onbewuste regels in het leven geroepen. Mag een brandweerman met de bus van z’n werk een buurman helpen ver­ huizen? Of mag hij op zaterdag tijdens zijn dienst zijn privé-auto wassen in de kazerne? Bepaalde beroepsgroepen en vraagstukken zijn onder een vergrootglas komen te liggen.”

Bart Klijnsma, adviseur crisisbeheersing en ­associate bij BING: “De informatiesamenleving heeft ervoor gezorgd dat er veel meer trans­ parantie is. Dat maakt dat zaken die niet door de beugel kunnen eerder bij een groot publiek onder de aandacht komen. En dat verklaart ­meteen ook de hype. Er zijn belangrijke parallellen te trekken tussen crisis­beheersing en het bewaken van de integriteit in een organisatie. Als regels alleen in de boeken staan en niet worden na­geleefd, gaat het alsnog fout. Neem een kruit­fabriek. Als je je daar niet heel strak aan de regels houdt, groeit het gevaar. In zo’n organi­

“Als regels alleen in boeken staan, gaat het alsnog fout”

Gemeenschapsgeld Pauline Roest, manager HR in de zorg: “In de zorg staan sinds enkele jaren de bestuurders in de spotlights. De algemeen geldende mening is dat een arts best 3,5 ton mee naar huis mag nemen, maar dat het salaris van een bestuurder

11

Rondetafel binnen de perken moet ­blijven. Dan hebben we het ineens over gemeenschapsgeld. Ik vind dat HR in dit soort kwesties geen voortrekkersrol kan spelen. We kunnen wél schaven aan de ­cultuur van een organisatie.” Jami: “Naar mijn idee is integriteit een hype geworden toen er vragen opdoken rond nonprofit organisaties. Onder het motto ‘dit gaat over onze centen’ komen dat soort kwesties ineens op de voorpagina terecht. Terwijl het eigenlijk gaat om een gevoel over wat wel of niet kan. Neem de zwarte werkster. Is dat een integriteitprobleem? Het is tegen de regels, maar wel maatschappelijk aanvaard.” Ernst van Kogelenberg, lid Raad van Toezicht Sioo, partner in Presence Human Drives en ­voorheen HR-directeur bij onder andere Essent, Nissan Europe en SHV H ­ olding: “Het gaat écht om cultuur. Binnen veel bedrijven spreken mensen elkaar er niet op aan als er dingen mis gaan. Daardoor wordt de leugen steeds groter. Uiteindelijk beland je in een hoek waar je niet wilt zijn. Zie dan de weg terug maar eens te vinden…” Auke: “En daarom vind ik het goed dat integriteit nu een hype is, dat het gesprek op gang is gekomen. We weten dat dingen niet deugen, maar gaan door tot we erop aangesproken worden.”

Het goede voorbeeld Bob Maas, organisatieadviseur bij The Black Box en initiator van Stoer Adviseurschap: “Regels zijn er om mensen te temmen. Daarom zijn regels ook geen echte oplossing. Een regel ­betekent het einde van het gesprek. Waarden en normen zijn van een hogere orde. Waar willen we met z’n allen naartoe? En dan is het ook nog eens belangrijk om bovenaan de trap te beginnen met vegen. De directie moet hierin het goede voorbeeld geven.” Ernst: “Het probleem daarbij is dat leiders vaak mensen om zich heen verzamelen die op dezelfde manier in het leven – en werk – staan als zij. Als het realiseren van de doelstelling van de organisatie bovenaan de prioriteitenlijst staat, gaat daar veel voor opzij. People first is als drijfveer veel minder sterk. Dan draait het veel meer om vertrouwen en feedback. Uiteindelijk is dat duurzamer. Kijk naar de luchtvaart. Na de enorme groei in die sector dook ineens het aspect veiligheid op. Meer vluchten betekent immers ook meer risico. In die branche is feed-

12

Personeelbeleid | 02/2014

back geven op elkaar een belangrijk onderdeel in het gedrag van medewerkers. Met als doel: het verbeteren van de veiligheid. Je ziet dat in ziekenhuizen nu ook wordt geprobeerd dat gedrag toe te passen. In veel gevallen mislukt dat. Waarom? Tijdens een operatie is het leven van een arts niet in gevaar. Als een vliegtuig neerstort, kost het die piloot of stewardess ­waarschijnlijk ook het leven…” Geert-Jan Groothuis, partner bij organisatieadviesbureau Bakkenist: “Ik heb het idee dat deze discussie ook conjunctuurgevoelig is. Dat neemt niet weg dat het goed is om in ieder bedrijf dit onderwerp bespreekbaar te maken. Ik heb veel te maken met familiebedrijven. Daar heerst meestal een heel herkenbare cultuur, waar geen discussie over is. Die cultuur kan positief zijn: we gaan in dit bedrijf van hoog tot laag fatsoenlijk met elkaar om. Maar ook heel negatief: we nemen het hier niet zo nauw, zolang er maar ­voldoende winst in de zakken van de baas ­verdwijnt.” Bart: “Mensen die de regels moeten uitvoeren, hebben ook macht. Dat proces wordt vaak van bovenaf opgelegd, maar onderschat de krachten van de werkvloer niet. Iedereen heeft een moreel kompas dat bepaalt hoe je in het leven staat.”

Hippie-dna Bob: “Regels leggen mensen het zwijgen op. En regels zijn nooit actueel. Vandaag gebeuren er dingen waar geen regels voor zijn, maar die we toch met elkaar moeten oplossen. Dat is een groepsproces. Ik werk voor de internationale scheepvaart en maak af en toe een uitstap naar de beroepszeilvaart. Dat leek me zo’n beetje ­hetzelfde verhaal. Maar niets is minder waar. Beroepszeilers die met toeristen op pad gaan, hebben het hippie-dna. Zij vormen een commu-

5 tips voor organisaties •H  et groene in plaats van het rode potlood. Als we regels (normen) vaststellen, trekken we een grens die mensen niet mogen overschrijden. De deugd­ethiek werkt anders. Die gaat ervan uit dat mensen tot goed handelen komen door zich te richten op een stimulerend en uitdagend doel.

•H  onoreer initiatieven van de werkvloer. Daar zit kennis die bestuurders niet hebben. Bestuurders kunnen beter prikkelen en motiveren. Waarbij zij zich niet richten op regels of trucjes maar op de onderliggende houding van waaruit mensen hun werk doen.

Jami: “Ik ben directeur geweest en had destijds meer macht over het lijnmanagement dan over HR. Natuurlijk heeft HR een rol in het transparant houden van de organisatie. En het bespreekbaar maken van integriteitvraagstukken. Maar ‘check & balance’ ligt bij het tweede echelon. HR heeft een positie, maar die moet je ook weer niet ­overdrijven. Noch de baas noch HR moet moraalridder willen zijn. Mensen moeten elkaar op dit soort zaken kunnen aanspreken.” Alain: “Wij leiden integriteitfunctionarissen op. Vaak vallen zij onder HR. Hun rol is vooral het ondersteunen van de lijn. Zij moeten worden gestimuleerd om dit onderwerp serieus te nemen. Want zij zijn primair verantwoordelijk. Als je integriteit de verantwoordelijkheid van iedereen maakt, is niemand het.”

nity, terwijl de internationale scheepvaart een industrie is. In een community is het eigen belang gelijk aan het groepsbelang. In zo’n ­setting los je vraagstukken rond integriteit met elkaar op. Dat vergt zeer zorgvuldig ­luisteren.” Ernst: “Veel waarden die wij nu hanteren, zijn na de Tweede Wereldoorlog ontstaan. In een tijd dat de verzuiling en gemeenschapszin hoogtij vierden. Die waarden zijn nu langzaam aan ­ het verdwijnen. Doordoor is er geen ‘check & balance’ meer.” Auke: Wat kan HR hiermee in een organisatie? Hoe krijgen we dit op de agenda? Ernst: “Als een topman geen voorbeeldgedrag vertoont, kan HR wel naar huis gaan. De cultuur wordt gedragen door de directie. En vervolgens is het van belang om over dit onderwerp in gesprek te blijven met elkaar.”

•E  rken het belang van de voorbeeldfunctie. Van leidinggevenden ­verwachten we dat ze het goede voorbeeld geven. Problematisch gedrag én goed gedrag van leidinggevenden werkt door op de motivatie van medewerkers. Spelen bij de keuze voor leidinggevenden selectiecriteria omtrent integriteit een rol?

Bart: “Volgens mij begint de opleiding inte­griteit op de basisschool. Het hoort bij je op­voeding. Als je vervolgens gaat werken, krijg je een nieuwe set regels en normen aangereikt. Dat is de harde kant. Maar wat doe je als mens? Hoe sta je in het leven? Dat is in geen enkele opleiding verweven.”

Tango Geert-Jan: “En dus komen er steeds meer regels. Maar juridisering is managing by illusions. ­Wanneer een leidinggevende ervoor zorgt dat er een sfeer van vertrouwen is en mensen in staat worden gesteld om feedback te geven, ontstaat vanzelf een vitale situatie. It takes two to tango!” Pauline: “Maar sommige organisaties opereren in een jungle. Daar is openheid niet gemakkelijk te realiseren. In zo’n situatie kunnen regels soms best bevrijdend zijn. Ondanks dat daarmee niet alle problemen zijn op te lossen. Je kunt nooit het hele feest in regels vatten.”

•W  ees bedacht op ondeugden. De deugdethische traditie heeft een ­catalogus vol ondeugden voortgebracht: luiheid, hebzucht, jaloezie, trots, toorn, gulzigheid en wellust. Deze lijst biedt handvatten om wangedrag op het spoor te komen en mensen erop aan te spreken.

•B  espreek problemen. Integriteit is gebaat bij een goede discussie over handelingen en motieven. Het is de uitdaging om te komen tot een atmosfeer waarin open en eerlijke discussie mogelijk is. Bron: In juiste banen

13

Seminar Welke structurele veranderingen in de economie zijn van invloed op het HR-vak? Die vraag staat centraal in het proefschrift waarop Peter Blok onlangs promoveerde aan de Universiteit van Amsterdam. “De grondslagen voor HR zijn wezenlijk veranderd. Maar het vakgebied is zich daarvan nog onvoldoende bewust”, luidt zijn conclusie.

Overleeft HRM de 21e eeuw? Simone Lensink Petra Spiljard

Blok presenteerde zijn proefschrift tijdens het seminar Overleeft HRM de 21e eeuw? op de Hogeschool van Amsterdam. Wim Kooijman, executive vice-president HR bij Air France KLM en voorzitter van de NVP, toetste de bevindingen van Blok aan de praktijk en hoogleraar Hans Strikwerda bekeek het onderwerp vanuit economisch perspectief. Peter Blok: “Toen ik besloot mijn proefschrift te schrijven, ontdekte ik dat er geen overkoepelend theoretisch frame is voor HRM. Daarom ben ik begonnen met een terugblik op de institutionele grondslagen en historische ontwik­keling van de economie. We zitten in een overgangsfase tussen de tweede en derde industriële revolutie. In de e ­ conomie van de 21e eeuw is kennis de belangrijkste bron. Daarmee is ook de grondslag van HR veranderd. Organi­saties waar het management als ‘visable hand’ opereert, hebben meestal een HR-afdeling die vooral operationeel werk verricht. De vraag is of dat in de 21e eeuw overeind kan blijven.”

Eigendomsrecht Een andere belangrijke ontwikkeling is volgens Blok de veranderde kijk op het begrip eigendom. “Vroeger kocht je arbeid in. Maar nu kennis een vorm van arbeid is geworden, is de vraag bij wie het eigendomsrecht ligt. Kennis is immers persoonsgebonden. Dat leidt tot nieuwe modellen om met arbeid om te gaan. Ook het begrip ‘human capital’ krijgt hiermee een andere

18

Personeelbeleid | 02/2014

­ etekenis. In veel organisaties wordt ‘control & b command’ minder belangrijk en raakt HR z’n betekenis als control-instrument kwijt. Daarnaast veranderen of verdwijnen oude instituties als de vakbonden, SER en het arbeidsrecht.” Hoe ziet HR deze ontwikkeling en welke nieuwe rol is er voor HR weggelegd? Blok: “Ik concludeer dat HRM in de 21e eeuw steeds meer zal differentiëren. Een deel blijft zoals het is en blijft ook gebruik maken van bestaande instrumenten, vooral in sectoren waar geen grote ver­an­deringen plaatsvinden. Organisaties waar alleen gene­ralistische kennis belangrijk is en waar arbeid als ‘handelsartikel’ wordt beschouwd. In sectoren waar de druk om te innoveren vanwege concurrentie wél groot is of waar sprake is van krapte op de arbeidsmarkt, zal HR wel veranderen. Omdat hier sprake is van specialisatie van arbeid en persoonsgebonden kennis, is de kans groot dat er nieuwe HR-­ instrumenten ontstaan.”

Slachtofferrol Hans Strikwerda is hoogleraar organisatieleer en organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam. In zijn visie is het niet de vraag of HRM de 21e eeuw overleeft, maar draait het vooral om de rol die HR de komende jaren kan en moet spelen. “HR moet ervoor waken niet te veel in de slachtofferrol te kruipen. Human capital wordt alleen maar belangrijker. Daar ligt de waarde voor ondernemingen en daar liggen ­kansen voor HR. Maar dan moet HR zich wel ­realiseren dat de scheiding tussen kennis en arbeid raakt aan de fundamenten van de onderneming.” “Sinds de jaren negentig ziet het bedrijfsleven het belang van investeren in human capital. Dat is één van de succesfactoren van de Amerikaanse economie. En het ­verklaart de achterstand van de Europese; wij hebben altijd minder geïnvesteerd in mensen. Natuurlijk is het verleidelijk om de pijlen van kritiek op HR te richten, maar er is meer aan de hand. In de oude situatie was er evenwicht tussen kapitaal en arbeid. Vandaag de dag neemt het belang van kennis toe. Dat vraagt om een ander type organisatie. Het gaat niet meer om transacties tussen mensen, maar om het faciliteren van mensen, zodat zij hun kennis ter beschikking stellen. HR moet in dat licht veel meer gebruik maken van de kennis van orga­nisatiepsychologen over het gedrag van mensen.”

Calimero Wim Kooijmans zit al 40 jaar in het vak en is inmiddels ‘HRbaas’ van Air France KLM. Hij sluit zich aan bij de opmerking van Strikwerda dat HR te vaak in een slachtofferrol kruipt. “Het HR-vak doet mij vaak denken aan Calimero. Heb je een controller zich ooit wel eens horen afvragen of zijn vak de ­volgende eeuw nog bestaat? Peter bevindt zich met dit ­proefschrift in het hart van de discussie. De context van het bedrijfsleven verandert. Maar dat gaat heel langzaam. We moeten daarom opletten dat deze discussie niet modisch wordt, want daar zijn we in onze branche goed in. Neem Het Nieuwe Werken. Dat is een discussie voor mensen die HBO afgestudeerd zijn. De rest is namelijk gewoon aan het werk!” “De essentie van mijn rol als HR-directeur is het verbinden van mensen. Maar dat staat niet in mijn functieomschrijving. Functionele sturing gaat over gedragscomponenten. Weet je mensen mee te krijgen? HR is het sturen van gedrag in de ­context van een arbeidsorganisatie. En daarbij hebben we het over energie, toegankelijkheid en draagvlak. De kernvraag is: wat is het gewenste gedrag en hoe produceer ik dat? Het ingewikkelde daarbij is dat we allerlei concepten in ons hoofd hebben die niet over feitelijk gedrag gaan. Daar moeten we eerst vanaf. Vervolgens is er ruimte voor een nieuwe manier van denken.”

19

Certificering NVP

Drie reviewers aan het woord De pilotgroep heeft het certificeringstraject van de NVP inmiddels doorlopen en de eerste hr-professionals kunnen zich officieel ‘gecertificeerd’ noemen. Reviewers Wendy, Pennie en Frans namen deel en beoordeelden vervolgens vakgenoten tijdens het peer-assessment.

Pennie Arbouw-Heimans (IDEXX Laboraties)

“Het dwingt je tot een moment van reflectie” “Ik werk bij een Amerikaanse organisatie, waar certificering een belangrijk fenomeen is. Mensen zetten in hun mailhandtekening hun certificering zoals wij doctorandus gebruiken. Toen ik onderzocht hoe ik mezelf op de Amerikaanse markt kon laten certificeren, hoorde ik van het plan van de NVP. Het is waardevol om het niveau van hr-professionals in Nederland te waarborgen. En voor de professionals is het een goed middel om aan te tonen dat je een bepaald niveau hebt. Als professional zeg je altijd: sta even stil bij wat je wilt, formuleer je doelen. Maar het is makkelijk om zelf door te blijven hollen. Dit dwingt je tot

een moment van reflectie: waar sta ik nu, wat kan ik en waar wil ik heen?”

Proefdraaien “Tijdens de pilot zijn twintig mensen gecertificeerd, waarvan een deel nu zelf reviewer is. Wij hebben niet veel gewijzigd aan het traject. Er zijn wat dubbele vragen uit de formulieren gehaald, maar inhoudelijk is weinig aangepast. Naar mijn mening kunnen er nog wat kleine dingen worden veranderd: meer online invullen in plaats van op papier en wat overlap eruit. Belangrijk is vooral wat er gebeurt na certificering: hoe blijf je up to date en ontwikkel je jezelf verder? De vorm waarvoor is gekozen – het peer-assessment – vind ik heel geschikt. Je spreekt mensen uit hetzelfde vakgebied, waardoor je weer helder voor ogen krijgt wat er zo leuk is aan het hr-vak. Omdat er bij ieder gesprek twee reviewers aanwezig zijn, houden zij elkaar scherp en blijft het advies zo objectief mogelijk.”

Pennies tip: “Je moet aantoonbare ervaring hebben in drie vakgebieden. Dus pak de NVP gedrags- en beroepscode erbij en kijk aan welke gebieden je de komende tijd aandacht kunt besteden.”

31

Certificering NVP

Frans Beerling (CaC Management)

“Zorg dat je over de meetlat blijft springen”

Frans’ tip: “Laat je vooraf goed informeren hoe hoog de lat precies ligt. Weet waar je aan begint. Het is niet goedkoop, maar zie het als investering in jezelf. En draag je accreditatie vervolgens ook uit. Maak het professioneel waar. Wij als vereniging zullen laten zien dat de lat hoog ligt en blijft liggen.”

“Certificering is essentieel voor ons vakgebied. Als professional is het goed om je te kunnen spiegelen aan een meetlat, zodat je kunt zorgen dat je eroverheen blijft springen. Voor zelfstandigen is dit al helemaal interessant. Zij zijn hun eigen en enige asset. Investeer dus in die professionaliteit. Een certificaat geeft ook duidelijkheid voor de buitenwereld: met deze functie op dit niveau verwachten we deze vaardigheden. Opdrachtgevers weten dat ze met een vakman of vakvrouw te maken hebben. Tenslotte is het een goede zaak dat ook de NVP wordt gedwongen tot periodiek nadenken over het vak.”

Bijschaven

Van norm naar eis “Als organisatie op professioneel niveau zou het uitermate onverstandig zijn als je hier niets mee doet. Eerst moeten er meer mensen komen met een certificaat, vervolgens zullen organisaties dat oppikken. Niet direct als keiharde eis, maar eerst als pre. De NVP en het bedrijfsleven moeten dat organisch met elkaar opbouwen. Het plan begint nu

“Feedback van vakgenoten is altijd aangenaam”

“Het papierwerk is vrij fors en een gesprek met twee reviewers is misschien wat sterk aangezet. Als je alle uren optelt van de aanvrager en reviewers, is het niet niks. Maar vooral in de beginfase is het goed dat alles zo nauwkeurig gebeurt; daarna kan er altijd worden bijgeschaafd. Omdat ik er al wat jaren op heb zitten, vond ik het peer-assessment voor mezelf niet bijzonder spannend. Maar feedback op je professionele standaard is altijd aangenaam, zeker als dat door vakgenoten gebeurt. De eisen zijn vrij duidelijk, dus je kunt van tevoren goed inschatten of je voldoet.”

uit de steigers te komen. Wij hebben een windmolen gebouwd; het is tijd om die nu in de wind te houden en te zien hoe hij draait. Het is goed om de discussie aan te gaan en in direct contact met leden duidelijk te krijgen hoe zij dit ervaren.”

Professionalisering en certificering In het voorjaar van 2014 begint de NVP met de certificering van HR professionals. In 2012 heeft de NVP met inbreng van een brede commissie van deskundigen een beroeps- en gedragscode voor P&O opgesteld (zie www.nvp-plaza.nl/ code). De certificering is een logisch vervolg. Een eigen beroeps- en gedragscode kan bijdragen aan de kwaliteit van het beroep, maar zonder enige vorm van toetsing blijft het tamelijk vrijblijvend. De beroeps- en gedragscode én de certificering zijn stappen in de professionalisering van HRM. Met een systeem voor certificering van HR-professionals volgt Nederland de voorbeelden uit andere landen en de standaarden van andere gevestigde professionals.

32

Personeelbeleid | 02/2014

Wendy Arendsen (HR in Biz)

“Een prachtige kans om je te onderscheiden” “Als zelfstandige zie ik veel kwaliteitsverschil bij collega’s. Het is daarom belangrijk om een kwalitatief keurmerk of meetmoment te hebben. Voor de markt – hoe weet je als opdrachtgever wie goed is? – maar ook als bewijs van kwaliteit voor zelfstandigen. Het dwingt je na te denken over je eigen ervaringen en ontwikkeling. Iedere drie jaar opnieuw, want dan moet je terug voor een update. Het is natuurlijk prachtig om te zien hoe het vakgebied zich hiermee in een spiraal naar boven zal ontwikkelen.”

Peer-assessment “Ik vond het ontzettend spannend om mezelf te laten certificeren. Ik vraag altijd veel van mezelf en examenangst is mij niet vreemd. Het peer-assessment is een goede vorm van toetsing. Net zo spannend als een examen, omdat je wordt beoordeeld door twee vakgenoten die hun sporen al hebben verdiend. In de pilotsessie hebben we besproken dat we meetbaar moeten maken of iemand voldoet. Als de twee

reviewers het niet eens zijn, dan worden altijd mede-reviewers geraadpleegd. Een kandidaat kan bij een negatief advies in beroep gaan bij de commissie en op hun advies een tweede assessment met andere reviewers krijgen. Met deze procedure weet ik een ding zeker: een CHRP-gecertificeerde collega kan ik aanbevelen bij mijn opdrachtgevers!”

Weerstand “In de markt klinkt ook wel wat weerstand. Ik hoor argumenten als: ‘Ik heb een HBOdiploma, volg dure cursussen en kan zo wel aan opdrachtgevers laten zien dat ik geschikt ben.’ Maar in mijn ogen is het juist een prachtige kans om je te onderscheiden in de markt. Een specialist op één gebied zal op dit moment nog niet in aanmerking komen; er geldt een minimumeis van drie gebieden. Maar voor vakvolwassen, allround hr-adviseurs die zich kunnen vinden in en zich gedragen naar de P&O beroeps- en gedragscode is het een absolute meerwaarde.”

Wendy’s tip: “Ik adviseer alle zelfstandigen die hiervoor in aanmerking komen zich te laten certificeren. Hiermee blijf je bewust bezig met ontwikkeling van jezelf en van het HR-vak en wordt jouw kennis, ervaring en competentie meetbaar. Dat onderscheidt jou in de markt!”

33