Hoog betrouwbaar organiseren: kosten reduceren en hoog presteren

Hoog betrouwbaar organiseren: kosten reduceren en hoog presteren Maart 2015

Dit rapport is opgeteld door: Studio Blauw ing. Joop Niese [email protected] www.studio-blauw.nl in samenwerking met Apollo13 Consult drs. H. Frankenmolen [email protected] www.apollo13consult.nl

Inhoud Inleiding .............................................................................................................................................................................. 1 Ketenpartners ..................................................................................................................................................................... 2 Selecteren en indelen van de ketenpartners .................................................................................................................. 2 Organisatiestructuur en -cultuur ........................................................................................................................................ 3 De teams ............................................................................................................................................................................. 6 Realisatie team ............................................................................................................................................................... 7 Taken / Doelstellingen ................................................................................................................................................ 7 Aandachtgebieden ...................................................................................................................................................... 7 Teamleden .................................................................................................................................................................. 7 Werkwijze ................................................................................................................................................................... 7 Engineering team ............................................................................................................................................................ 8 Taken / Doelstellingen ................................................................................................................................................ 8 Aandachtsgebieden .................................................................................................................................................... 8 Teamleden .................................................................................................................................................................. 8 Werkwijze ................................................................................................................................................................... 9 De stuurgroep ................................................................................................................................................................. 9 Taken / Doelstellingen ................................................................................................................................................ 9 Aandachtgebieden ...................................................................................................................................................... 9 Teamleden ................................................................................................................................................................ 10 Werkwijze ................................................................................................................................................................. 10 Verkoopteam en Opdrachtgever .................................................................................................................................. 10 Taken / Doelstellingen .............................................................................................................................................. 10 Contractuele aspecten ...................................................................................................................................................... 10 Intentieovereenkomst .................................................................................................................................................. 11 Raamovereenkomst ...................................................................................................................................................... 11 Projectovereenkomst; .................................................................................................................................................. 11 Belonings- en verdienmodel ............................................................................................................................................. 12 Stappen plan ..................................................................................................................................................................... 13

Inleiding Voor realiserende bouwbedrijven is het noodzakelijk zich te onderscheiden middels prijs en kwaliteit. Bij het ontwikkelen en realiseren van woningbouwprojecten doen zich in de praktijk vaak ongewenste en onvoorziene situaties voor die leiden tot verstoringen, tijdsverspilling, foutherstel en dubbel werk. De uitdaging is om dergelijke faalkosten en verspillingen te reduceren en tegelijkertijd de betrouwbaarheid, tijdigheid en kwaliteit te verbeteren. Door te zorgen dat bouwprojecten optimaal verlopen verbeteren het imago en de concurrentiepositie. Onze aanpak laat zich omschrijven als Hoog Betrouwbaar Organiseren. Deze aanpak is gericht op het vergroten van de alertheid, scherpte en veerkracht binnen samenwerkingsrelaties waardoor sneller en flexibeler kan worden ingespeeld op ongewenste en onvoorziene situaties. Uiteraard streven we met de toepassing van de Lean methodiek, BIM en Planningen tools naar een eenduidige en doelmatige werkwijze en een goede informatievoorziening en – overdracht tijdens het proces. Echter, om betere prestaties te leveren kan daarmee niet worden volstaan. Voor een echt betrouwbare performance is het nodig dat zich altijd voordoende onverwachte en ongewenste gebeurtenissen effectiever gemanaged worden en dat misvattingen, miscommunicatie en verkeerde informatie voorkomen worden. Daarom investeren we op gedrag- en interactieniveau heel gericht in de kenmerken en condities van hoog betrouwbare organisaties. Dit vereist dat de bij de bouw betrokken partijen een zo gelijkwaardig mogelijke werkverhouding tot elkaar hebben en dat multidisciplinaire teams op alliantieniveau hoog leren presteren. “Als je doet wat je altijd gedaan hebt, krijg je wat je altijd gekregen hebt”. Om dat te voorkomen voorziet onze aanpak niet alleen in veranderde werkmethodieken maar ook in een samenwerkingsstructuur en samenwerkingscultuur die duidelijk afwijkend zijn van de traditionele invulling van rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werkmethodiek De doelstelling is om de benodigde doorlooptijd voor het realiseren van een woning te minimaliseren. Daartoe zal het eindproduct worden gemaakt met halffabricaten, waarbij de eindlocatie niet dezelfde is als de productielocatie. Uitgangspunt daarbij is een hoge mate van optimalisatie en standaardisatie bij de productie van vloerdelen, gevels en energie-technische oplossingen en een optimaal ingeregelde ‘bouwtrein’ om zorg te dragen dat een nieuwe woning binnen een aantal dagen glas- en waterdicht is. De toepassing van een 3D modelleringspakket en het hanteren van Kwaliteit Prestatie Indicatoren (KPI) zijn hierbij van groot belang. Samenwerkingsstructuur De doelstelling is om een zo gelijkwaardig mogelijke werkverhouding tussen bij de bouw betrokken partijen te realiseren. Gespecialiseerde bedrijven voor de engineering en realisatie werken daartoe integraal samen zonder gebruik te maken van het traditionele hiërarchische model van een bouwkundig hoofdaannemer. Uitgangspunt daarbij is dat gewerkt wordt met vaste partners die belang hebben bij een continue werkstroom en cash-flow en als gezamenlijk belang hebben om woningen in één keer goed en zo snel mogelijk te realiseren. Iedere deelnemer werkt resultaatgericht op basis van een vaste prijs (geen meerprijs of meerwerk), de kosten per woning liggen vast, eventuele onder- of overschrijdingen worden omgeslagen over de deelnemers en er wordt direct afgerekend nadat een woning is opgeleverd en verkocht of verhuurd (no cure – no pay). Samenwerkingscultuur De doelstelling is de onderlinge samenwerking van alle betrokkenen te optimaliseren. Daartoe wordt gericht gestuurd op integrale samenwerking en gericht geïnvesteerd in het optimaliseren van de onderlinge communicatie en interactie. Uitgangspunt is dat operationele medewerkers bedrijfsoverstijgend samenwerken en leidend zijn in het productie- en assemblage proces. Dit vereist niet alleen dat het traditionele piramidemodel wordt omgekeerd maar ook dat de medewerkers van verschillende partijen tot één team worden gesmeed. Een team dat zich verantwoordelijk voelt voor het eindresultaat, een gemeenschappelijke focus heeft en dezelfde taal spreekt. En teamleden die alert zijn op zwakke signalen van risico’s en in staat zijn veerkrachtig te reageren op ongewenste gebeurtenissen. De teamleden moeten daartoe breder leren kijken, eerder leren zien en sneller leren handelen.

Hoog betrouwbaar organiseren: kosten reduceren en hoog presteren

1

Ketenpartners Ketenpartners zijn in het proces van essentieel belang. De organisatie gaat voor ca. 90% bestaan uit vaste partners (aannemers). Het selecteren van de juiste partners vraagt grote nauwkeurigheid voor het welslagen van het project. De selectie gebeurt aan de hand van de elementen welke voor het product (de woning) benodigd zijn (figuur 1). Na koppeling van de elementen met de ketenpartners kan een teamindeling gemaakt worden welke afhankelijk is van de invloed van betreffende ketenpartner op het engineerings- en realisatieproces.

Figuur 1 Ketenpartners model

Selecteren en indelen van de ketenpartners De selectie van de ketenpartners gaat op basis van een aantal facetten, opgesomd in willekeurige volgorde: 1. Leveringsprogramma van producten, elementen en/of diensten 2. Kwaliteit op het gebied van product, communicatie en informatievoorziening 3. Mate van vertrouwen van de initiatiefnemers in het bedrijf 4. Visie t.o.v. de nieuwe organisatiestructuur en -cultuur 5. Visie t.o.v. aangepaste verdienmodel 6. Visie t.o.v. Hoog Presterend Organiseren 7. Visie t.o.v. continu verbeteren 8. Visie t.o.v. reduceren van verspillingen in het bouwproces 9. Visie t.o.v. fout vrij bouwen 10. Grootte van de organisatie 11. Mate van team mentaliteit binnen de organisatie 12. Visie t.o.v. reduceren van bouwtijd 13. Visie op service 14. Leveringsbetrouwbaarheid 15. Prijs


2

De indeling wordt gebruikt om het engineering team te vormen en de risico-inventarisatie voor de engineering- en realisatie fase uit te voeren. De indeling wordt gezien als een componenten- en elementenstructuur waaraan de verschillende ketenpartners gekoppeld worden. Om de elementen met hun ketenpartners in te delen wordt bekeken wat de invloed van de elementen op het engineeringsproces en realisatie proces bepaald. Bij de beoordeling van het element zijn de volgende onderdelen van belang; 1. Mate van standaardisatie van de elementen 2. Mate van invloed van de aansluitingen van de verschillende elementen aan elkaar 3. Mate van invloed van de technische detaillering op het eindproduct / de woning 4. Mate van invloed van de energetische variabelen op het eindproduct / de woning 5. Mate van invloed van de financiële variabelen op het eindproduct / de woning 6. Benodigde kalender tijd van het element aan het eindproduct / de woning 7. Benodigde bewerkingstijd van het element aan het eindproduct / de woning 8. Invloed van onwerkbaar weer De groep “derden” is aan de indeling toegevoegd. Deze groep maakt geen direct deel uit van de productieorganisatie maar zijn wel deelnemers in het proces. Door het bijzondere karakter beschouwen we hen als een aparte groep.

Organisatiestructuur en -cultuur Om samenwerking tussen partijen te structuren en maximaal tot zijn recht te laten komen werken we volgens het omgekeerde piramide model (verder te noemen diamant model, zie figuur 2). Voordelen van het diamant model zijn: het model biedt de mogelijkheid om een bedrijfsoverstijgende projectorganisatie te vormen waarin op basis van expertise gemeenschappelijke doelstellingen (KPI’s) kunnen worden verwezenlijkt het loslaten van bestaande hiërarchische verhoudingen biedt de opening om samenwerkingsverbanden aan te gaan op bedrijfs- en individueel niveau het model vergroot de mogelijkheid gebruik te maken van de expertise van specialisten zonder de belemmering van traditionele hiërarchische verhoudingen het model bevordert de voor een hoge betrouwbaarheid noodzakelijke samenwerkingscultuur, met respect voor expertise en het continu leren en verbeteren zonder te blameren Kenmerken van het model zijn; 1. Het model is in 3 lagen verdeeld. Deze lagen visualiseren niet de hiërarchische positie binnen de organisatie, maar de mate van toevoegde waarde aan het eindproduct (de klant vraag). Groen staat voor maximaal en rood voor minimaal toevoegende waarde. Belangrijk uitgangspunt hierbij is dat niet primair gecommuniceerd wordt tussen bedrijven maar tussen (leden van) teams. De grootte van de (sub)teams blijft beperkt om het functioneren als een slagvaardige veerkrachtige organisatie te bevorderen.


3

Figuur 2 Diamant model

2.

De bovenste laag (figuur 3) betreft het realisatie team. Door de diversiteit aan werkzaamheden en vaardigheden is dit team opgedeeld in meerdere ploegen om de organisatorische structuur te waarborgen en de rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden te kunnen definiëren. Hoofdtaken van dit team zijn: a. Het fysiek realiseren van het project (de woningen). b. Het verbeteren van de woningen vanuit realisatie expertise. Wezenlijk kenmerk van dit team is dat er tussen de verschillende ploegen (sub-teams) een goede onderlinge horizontale communicatie plaatsvindt. Daarnaast heeft iedere ploeg een vertegenwoordiger in het engineeringsteam.

Figuur 3 Realisatie team


4

3.

De middelste laag (figuur 4) betreft het engineeringsteam. Dit team bestaat uit vertegenwoordigers van de verschillende ketenpartners. Ook experts van de eindgebruiker, opdrachtgever en klanten hebben hier hun plek. Hoofdtaken van dit team zijn: a. Het virtueel realiseren van het project (de woningen). b. Het scheppen van kaders en randvoorwaarden (condities inregelen om te kunnen excelleren) voor het realisatie team als geheel. c. Het verbeteren van de woningen vanuit engineering expertise. d. Het re-engineeren van project onderdelen op aanwijzing van het realisatie team. Uit praktische overwegingen komt het team in wisselende samenstelling bij elkaar afhankelijk het onderwerp / element of fase. Dit om de efficiency te waarborgen. Het team zal daarnaast nog op een aantal vastgestelde momenten in zijn geheel samenkomen. In de tussentijd zal het team voortdurend geïnformeerd worden over de uitkomsten / deelresultaten van ieder overleg. Hiervoor dient een efficiënt informatie systeem ingericht te worden. Dit zal door de opdrachtgever worden gefaciliteerd.

Figuur 4 Engineeringsteam

4.

Het onderste meest faciliterende deel (figuur 5) van het model betreft het directieteam / stuurgroep. Hoofdtaken van dit team zijn; a. Het faciliteren van de engineering en realisatie teams met name op het gebied van personeel en resources. b. Het stellen van kaders en randvoorwaarden.


5

c.

Het inregelen van condities om te kunnen excelleren voor deelnemende eigen medewerkers aan de verschillende teams, waaronder het waarborgen van hun expertise. d. Het regelen van financiële en contractuele zaken met de opdrachtgever en onderlinge ketenpartners. Nb. Het directieteam / stuurgroep zal niet ingrijpen in het virtuele en fysieke realisatie proces.

Figuur 5 Directieteam / stuurgroep

De teams Bij de start van het project wordt gericht geïnvesteerd in het optimaliseren van de onderlinge communicatie en interactie binnen en tussen de teams. Tijdens zogenaamde Project Start Up’s (PSU) komen daartoe naast de meer technisch inhoudelijke aspecten met name ook de meer zachte proces- en cultuuraspecten aan de orde. We laten de teamleden uitgebreid onderling kennismaken, hun projectinhoudelijke zorgen delen en suggesties aandragen om die zorgen te minimaliseren. We zorgen ervoor dat duidelijk wordt wat men van elkaar nodig heeft om het werk goed te doen, hoe men elkaar zo goed mogelijk kan helpen en wat men van elkaar kan en mag verwachten in deze. We spreken met elkaar concrete spelregels af waarin iedereen zich kan vinden en waaraan iedereen zich committeert. Zo smeden we (sub)teams met deelnemers vanuit diverse partijen die zich collectief verantwoordelijk voelen voor het eindresultaat, deze verantwoordelijkheid ook (durven) nemen en die elkaar daartoe optimaal informeren en open (durven) aanspreken. Tijdens het creëren van een samenwerkingscultuur spelen we in op de basisprincipes van hoog betrouwbare, zeer alerte organisaties en leren de teamleden breder te kijken, eerder te zien, sneller te handelen en continu met elkaar in de dagelijkse praktijk te leren en verbeteren. Met name op het niveau van het realisatie team organiseren we periodiek zogenaamde Project Follow Up’s (PFU) waarbij de nadruk ligt op reflectie op het onderling functioneren en het blame-free leren van onverwachte en ongewenste gebeurtenissen. Tijdens de teamsessies wordt uiteraard ook uitdrukkelijk ingegaan op de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling binnen en tussen de teams. Ter indicatie is per team een taken /doelstellingen lijst met aandachtgebieden weergegeven. Na het bepalen van de gedetailleerde taken van de teams en individuele teamleden zullen deze worden


6

vastgelegd en gecommuniceerd volgens de RACI model. Dit model zal voor alle teams en individuele leden hiervan beschikbaar worden gesteld.

Realisatie team Het realisatie team wordt nader opgedeeld om de volgende redenen: om collectief eigenaarschap te creëren en te structuren overzichtelijkheid van de structuur waardoor communicatie efficiënter kan verlopen en vereenvoudigd wordt het “waar hoor je bij” gevoel aan te spreken De opdeling ziet er als volgt uit: voorbereidingsteam skelet team gevel & daken team installaties team afbouw team

Taken / Doelstellingen Taken en/of doelstellingen van het realisatie team zijn: het fysiek realiseren van de woningen volgens gedetailleerde kwaliteitsuitgangspunten welke vooraf in gezamenlijkheid, met de overige teams, zijn vastgelegd verhogen van de veiligheid en arbeidsomstandigheden verhogen van de kwaliteit en verbeteren van de woningen vanuit expertise en ervaringen op de bouwplaats, uitbannen van verspillingen verhogen van persoonlijke alertheid en een omgeving creëren en onderhouden zodat ieder individu de mogelijkheid heeft te excelleren verkorten van de bouwtijden verhogen van de productiviteit verkorten van de bouwtijd het optimaliseren van de afstemmingen van uitvoerende zaken tussen de verschillende realisatie teams, het fout vrij “opleveren” van de elementen zodat het volgende team zijn werkzaamheden goed kan uitvoeren collectief eigenaarschap, resultaatgericht (jouw probleem is mijn probleem) discipline-overstijgende horizontale afstemming en communicatie niet ‘vechten’ maar ‘blindelings op elkaar kunnen vertrouwen dankzij optimale communicatie en interactie en open en transparante opstelling

Aandachtgebieden -

veiligheid kwaliteit planning resources werkomstandigheden KPI’s vanuit engineeringsteam

Teamleden -

uitvoerende werknemers van de ketenpartners coördinerende en uitvoerende werknemers van de ketenpartners

Werkwijze -

realiseren van de woningen volgens plan frequent overleg op de bouwplaats over:


7

-

o veiligheid o kwaliteit o planning o proces verbeteringen o product verbeteringen o werkomstandigheden verbeteringen rapportage / terugkoppeling van overleg punten naar het engineeringsteam, de stuurgroep en de individuele ketenpartners

Engineering team Het engineeringsteam is een team welke in wisselende samenstellingen aan taken en doelstellingen werkt. Deze samenstellingen worden door het team zelf bepaald en nader ingedeeld in een gezamenlijke bijeenkomst. Het is van belang dat een taak van het team efficiënt uitgevoerd kan worden en dat de overige team leden hierover geïnformeerd worden.

Taken / Doelstellingen Taken en/of doelstellingen van het engineeringsteam zijn: de woningen compleet virtueel uitwerken (modelleren) in een nader vast te stellen format verhogen van de veiligheid van het product en het realisatie proces verhogen van de kwaliteit uitbannen van verspillingen verhogen van persoonlijke alertheid verkorten van de bouwtijden verhogen van de productiviteit beschikbaar stellen van alle gegevens voor het realisatie team in vooraf besproken formats op het meest gedetailleerde niveau als aangegeven door leden van het realisatie team beschikbaar stellen van alle gegevens voor het gehele engineeringsteam in vooraf besproken formats op het meest gedetailleerde niveau als aangegeven door keten partners beschikbaar stellen van alle gegevens voor de stuurgroep in vooraf besproken formats op het meest gedetailleerde niveau als aangegeven door keten partners major KPI’s uitgewerkt en geschikt voor productie en assembly duidelijk taakverdeling voor individuele keten partners alle gegevens beschikbaar voor het gehele team in vooraf besproken formats

Aandachtsgebieden -

veiligheid kwaliteit KPI’s vanuit de stuurgroep en naar realisatie team benodigde vergunningen benodigde informatie voor derden beschikbaar stellen collectief eigenaarschap, resultaatgericht (jouw probleem is mijn probleem) discipline-overstijgende horizontale afstemming en communicatie niet ‘vechten’ maar ‘blindelings op elkaar kunnen vertrouwen dankzij optimale communicatie en interactie en open en transparante opstelling

Teamleden -

engineering medewerkers van de ketenpartners welke in categorie 1 en 2 vallen engineering medewerkers van de derden groep waarbij vooraf is aangetoond dat het van belang is voor het eindresultaat dat er een toegevoegde waarde is.


8

-

coördinerende en uitvoerende werknemers van de ketenpartners (vertegenwoordigers van de realisatie teams)

Werkwijze -

-

uitwerken van de KPI’s tot minor KPI’s engineering en inrichten van het BIM model frequent overleg over: o veiligheid o kwaliteit o planning o proces verbeteringen, o product verbeteringen, o werkomstandigheden verbeteringen, re-engineering en verbeteren van de woningen, het beschikbaar maken van de informatie,

De stuurgroep Taken / Doelstellingen Taken en/of doelstellingen van de stuurgroep zijn: condities inregelen om voor het engineerings- en realisatie team te kunnen excelleren beschikbaar stellen van resources en personeel, mandaat geven vanuit de individuele organisaties creëren van omgeving voor de individuele leden van het engineering- en realisatie team aan de project en teamdoelstellingen kunnen voldoen het uitwerken van KPI’s van de opdrachtgever naar werk KPI’s voor het engineeringsteam het periodiek bewaken van de KPI welke zijn opgesteld door de opdrachtgever monitoren van de overall projectdoelstellingen op het gebied van samenwerking, bijsturen van de eigen medewerkers in de engineering en realisatie teams; naar eigen medewerkers en leden van het projectteam stimuleren van: o verhogen van de veiligheid en arbeidsomstandigheden o verhogen van de kwaliteit o uitbannen van verspillingen o verhogen van persoonlijke alertheid o verkorten van de bouwtijden o verhogen van de productiviteit stimuleren van horizontale communicatie het scheppen van kaders en randvoorwaarden (condities inregelen om te kunnen excelleren) voor deelnemende eigen medewerkers aan de verschillende project teams. geven van veel vrijheid en verantwoordelijkheid binnen de kaders en randvoorwaarden (geef control i.p.v. ‘ben in control’), op elkaar afstemmen en bijsturen van de individuele bedrijfsdoelstellingen en de project doelstellingen. monitoren van het project verdien- en beloningsmodel binnen de gestelde KPI’s

Aandachtgebieden -

veiligheid kwaliteit KPI’s vanuit opdrachtgever naar engineeringsteam benodigde informatie voor derden beschikbaar stellen contracten financiën


9

-

collectief eigenaarschap, resultaatgericht (jouw probleem is mijn probleem) discipline-overstijgende horizontale afstemming en communicatie niet ‘vechten’ maar ‘blindelings op elkaar kunnen vertrouwen dankzij optimale communicatie en interactie en open en transparante opstelling

Teamleden -

vertegenwoordigers van de Ketenpartners categorie 1 en 2 opdrachtgever medewerkers van de derden groep waarbij vooraf is aangetoond dat het van belang is voor het eindresultaat dat er een toegevoegde waarde is

Werkwijze -

contrateren uitwerken van de KPI’s tot major KPI’s inrichten engineeringsteam inrichten Realisatie team coachen, stimuleren en faciliteren teamleden monitoren engineering en realisatie proces frequent overleg over: o veiligheid o kwaliteit o planning o financiën o verbeteringen

Verkoopteam en Opdrachtgever Buiten het model vallen de organisatie van de opdrachtgever en het verkoopteam. Om het beeld en de werking van het model compleet te krijgen worden hier de taken en doelstellingen aangehaald.

Taken / Doelstellingen Taken en/of doelstellingen van de opdrachtgever en verkoopteam zijn: het aanbrengen van projecten, kavels het aanbrengen van klanten uit de doelgroep het verzorgen van de benodigde vergunningen aanvragen tot en met verstrekking het verzorgen van de garantie verstrekking op het gebied van: o financieringen o betalingen o product garantie verstrekking financiële administratie leveren en faciliteren van het project informatie systeem leveren en faciliteren van het project begeleidingsteam in zaken o integrale ketensamenwerking o resultaat gericht samenwerken

Contractuele aspecten Om juridische en administratieve reden zullen de afspraken contractueel moeten worden vastgelegd. Ook al zijn de relaties gebaseerd op samenwerken en vertrouwen.


10

Figuur 6 Contracten schema

Intentieovereenkomst Voor de engineeringsfase zal er met alle ketenpartners een intentieovereenkomst gesloten worden waarin ieder bedrijf / individu de intentie uitspreekt om volgens het concept te werken.

Raamovereenkomst De raamovereenkomst is project-overkoepelend en regelt de juridische afstemming tussen de ketenpartner en de opdrachtgever. Hierin worden de volgende zaken geregeld: de werkomschrijving status van de intentie overeenkomst betalingswijze en termijnen wet keten aansprakelijkheid duur van de overeenkomst ontbinding van de raamovereenkomst wijze van handelen indien onenigheid aansprakelijkheden verzekeringen de basisprijs De verwijzing terug naar de intentieovereenkomst houdt in dat de filosofie en gemaakte afspraken welke in de intentieovereenkomst staan te allen tijde gerespecteerd wordt en van kracht blijft.

Projectovereenkomst; De projectovereenkomst is de daadwerkelijk opdracht voor het realiseren van een (deel)project. Na het verstrekken van de projectovereenkomst ontstaat er een wederzijdse financiële verplichting. In deze overeenkomst worden de volgende zaken geregeld: verwijzing naar de condities van de raamovereenkomst aanvullingen / aanpassingen op de werkomschrijving aanvullingen / aanpassingen op de prijs project omvang project locatie project afhankelijke omstandigheden De project overeenkomst is een bekrachtiging en aanvulling van de raamovereenkomst.


11

Belonings- en verdienmodel Voor het project is een aangepast belonings- en verdienmodel ontwikkeld. De redenen hiervoor zijn: kostprijs verlaging het stimuleren van gewenst gedrag voor bedrijven en individuen voorfinanciering lasten van het project door alle ketenpartners Condities onder welke het verdien- en organisatie model kan worden ingevoerd: geen betalingstermijn maar direct betalen bij oplevering woning gezekerde betaling middels notaris / geblokkeerde rekening korte realisatie tijd Het belonings- en verdien model beperkt zich niet alleen tot de deelnemende ketenpartner bedrijven maar is ook gebaseerd op de individuele leden in de engineering en realisatie teams. Voor de reducering van de verspillingen welke door het gehele projectteam (realisatie, engineering en stuurgroep) wordt bereikt kan een verdeelsleutel worden overeengekomen.

Figuur 7 Kostprijsreductie

Voorbeeld van een verdeelsleutel van de gerealiseerde verspillingsreductie is als onderstaand figuur.

Groep Kostprijs verlaging Keten Partners Personeel Innovatie Totaal

% van verspillings reductie 40% 35% 10% 15% 100%

Figuur 8 Verdeling verspillingen reductie


12

Stappen plan Om het gewenste eindresultaat van het project te kunnen bereiken zijn de navolgende stappen te onderscheiden: 1. Selecteren Ketenpartners 2. Kick-off meeting stuurgroep 3. Bepalen stuurgroep taken 4. Uitvoeren van de stuurgroep taken door individuele ketenpartners in nader te bepalen collectieve sessies 5. Formeren Engineeringsteam 6. Kick-off meeting Engineeringsteam 7. Bepalen engineeringstaken en documenten 8. Engineeringsproces: Uitvoeren van de engineeringstaken door individuele ketenpartners in nader te bepalen collectieve sessies 9. Formeren Realisatie en productie teams 10. Kick-off meeting Realisatieteam 11. Bepalen realisatietaken en documenten 12. Realisatieproces 13. Tussentijds review momenten 14. Monitoren en bijsturen van het engineeringsproces en realisatie proces 15. Herhalen van stap 12, 13 en 14 afhankelijk van het aanbod van gronden voor woningen welk voldoen aan de KPI’s


13

Hoog betrouwbaar organiseren: kosten reduceren en hoog presteren

Recommend Documents