Hoofdstuk 8 Marketingorganisatie en marketingaudit

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008

Hoofdstuk 8 Marketingorganisatie en marketingaudit Case 8.1 PCM-Uitgevers van dagbladen 1

De organisatiestructuur geeft weer op welke wijze de uit te voeren taken zijn verdeeld en op welke wijze de taken worden gecoördineerd en gecontroleerd. Coördinatie kan plaatsvinden door onderlinge aanpassing (organisch), direct toezicht (centralisatie) of door standaardisatie (deels decentralisatie).

2

De organisatiestructuur is gebaseerd rond de producten: Trouw, NRC Handelsblad, Algemeen Dagblad en de Volkskrant, dus: P-(product)organisatie. Ook de divisies van het PCM-concern zijn rond producten (productgroepen) ingedeeld. Andere organisatie-indelingen zijn: F-, G- en M-organisaties en daarnaast projectorganisaties, onder andere de matrixorganisatie (bijvoorbeeld combinatie van P- en M-organisatie).

3

Een organogram (organigram) is een schematische voorstelling van de wijze waarop de organisatie formeel is gestructureerd. Nut: het geeft inzicht in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van personen in een organisatie.

4

Dit is een marktgeoriënteerde eenheid, die min of meer als een zelfstandige organisatie functioneert, met de onderstaande kenmerken: • eigen doelstellingen en strategieën, onafhankelijk van andere SBU’s, van concern afgeleide missie; • eigen management; • derhalve een eigen strategisch business plan; • duidelijk eigen doelgroep(en) bewerken, met duidelijk te onderscheiden concurrenten; • groot en interessant genoeg om voldoende attentie van het concernmanagement te krijgen; • gekoppeld aan PMT-C’s; • budgetverantwoordelijkheid; • eigen gedifferentieerde producten, dus eigen R&D.

5

De divisie is een organisatiestructuur die voorkomt bij grote ondernemingen, die ertoe overgaan SBU’s met een onderlinge verwantschap (P-, M- of T-’s) te bundelen tot een divisie, bijvoorbeeld: divisie farmacie: SBU-receptgeneesmiddelen en SBU-OTC-middelen; divisie ‘landelijke dagbladen’, waaronder SBU’s zouden kunnen functioneren.

• • 6

Als we naar de kenmerken van een SBU kijken, kunnen we het antwoord daarvan afleiden: • de PMT’s komen met elkaar overeen, dus ook ongeveer dezelfde concurrenten; • sommige (regionale) kranten zijn (nog) niet winstgevend en groot genoeg om een zelfstandig bestaan te leiden.

Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 8

1

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 7

Organogram (organigram) voor het PCM-concern per 1 januari 1998

Raad van Bestuur met voorzitter PCM-concern

Stafdiensten:

Stafdiensten:

PZ

Financiën

PR

Juridische zaken

Divisie

Divisie

Divisie

Divisie

Divisie

Boeken

Boeken

Boeken

Boeken

Boeken

Directie

Advertentie-

Oplage-

Voorzitter

directeur

directeur

Uitgever

Titelmanagers:

Hoofdredacteuren:

NRC Handelsblad

NRC Handelsblad

De Volkskrant

De Volkskrant

Algemeen Dagblad

Algemeen Dagblad

Trouw

Trouw

Redactielid per titel

8

Omspanningsvermogen (span of control): het aantal ondergeschikten aan wie bijvoorbeeld door een manager doelmatig leiding kan worden gegeven. Spanwijdte: het aantal medewerkers aan wie bijvoorbeeld door een manager in feite leiding wordt gegeven. Spanwijdte: • Raad van Bestuur: vijf Voorzitters Uitgevers (+ secretaressen/stafdiensten). • Voorzitter-uitgever: vier hoofdredacteuren (+ secretaressen en dergelijke). • Oplagedirecteur: vier titelmanagers (+ secretaressen en dergelijke).

9

Ja, het lezersaandeel is 49% en het advertentieaandeel is 40%. Bedenk wel dat het bij de adverteerder gaat om de kosten per duizend van zijn doelgroep. Dit zou bij regionale kranten wellicht ongunstiger kunnen zijn, dan bij landelijke dagbladen.

10 Er zijn twee markten/doelgroepen: Lezersmarkt: • bestaande concurrentie sterk, ook intern onderling: geen groei • nieuwe concurrentie:


: negatief

2


• • • • • •

weinig kans substituten: ja groot, internet, gratis dagbladen macht afnemers: klein als particulier macht leveranciers: klein, grote machtige concerns overheid: verbod prijsafspraken entreedrempel: groot, hoge investering/imago uittredingsdrempel: vrij groot, abonnementen/concentraties

: positief : negatief : positief : positief : negatief : positief : positief/negatief.

Conclusie: forse negatieve krachten, die de markt op kortere termijn onaantrekkelijk maken. Advertentiemarkt: • bestaande concurrentie: sterk, ook intern onderling, wel enige groei : negatief • nieuwe concurrentie: weinig kans : positief • substituten: ja deels, internet en direct mail : negatief • macht afnemers: groot, bedrijven : negatief • macht leveranciers: klein, grote machtige concerns : positief • overheid: verbod prijsafspraken : negatief • entreedrempel: groot, hoge investering/imago : positief • uittredingsdrempel: vrij groot, abonnementen/concentraties : positief/negatief Conclusie: forse negatieve krachten, die de markt op kortere termijn onaantrekkelijker maken. Conclusie: de structurele rentabiliteit is wankel. Ook sterk afhankelijk van de conjunctuur/arbeidskrapte = personeelsadvertenties. 11 In een professionele bureaucratie moet (volgens Mintzberg) de directie niet dicteren, zij moet het werk van de ‘professionals’ verlichten, om tot een zo goed mogelijke prestatie voor hun krant te kunnen komen. Een SBU is niet mogelijk, omdat ze (nog) geen duidelijke doelgroepen kennen (veel overlappingen) en dus ook geen eigen concurrenten. Bovendien kan de missie dezelfde zijn. De grote stafdiensten (planning & controle, productievoorbereiding, bibliotheek, automatisering, administratie, advertenties) moeten hoe dan ook gecentraliseerd blijven, dit op grond van efficiency. Taken van de Raad van Bestuur: • algemene missie formuleren en activeren; • winstoptimalisatie; • oplageoptimalisatie; • coördinatie, afstemming, motiveren; • geen actieve onderlinge concurrentie dulden; • kranten positioneren, zodanig dat de overlapping minder wordt, bijv. met speciale bijlagen en wekend magazines; • dus differentiatiestrategie, waarbij activiteiten die niet leiden tot differentiatie zo goedkoop mogelijk worden uitgevoerd. Case 8.2 Procter & Gamble en Unilever 1

Voor een marketeer – zowel een insider als een outsider – vallen de volgende aspecten op:


3

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 •

• • • • 2

•

A-merken. Zowel visueel als in de tekst worden A-merken van Procter & Gamble uit verschillende productgroepen genoemd. Bijvoorbeeld: was- en reinigingsmiddelen: Ariel, Dreft, Lenor, Vizir, Spic & Span. Persoonlijke verzorging: Pampers, Always, Head & Shoulders, Oil of Olaz, Pantène, Infasil, Old Spice, Max Factor. Voedingsmiddelen: Vickskeelpastilles, Bounty. Klantgericht. Diverse malen wordt in de advertentietekst hierop gewezen. Bijvoorbeeld: ‘Steeds meer afnemers verwachten (…) Service op maat’, ‘Klantgerichte instelling’, ‘Customer Service organisatie’. Logistiek. Wordt gezien als een belangrijk marketing tool. Bijvoorbeeld: ‘een perfecte logistieke ondersteuning is van levensbelang’, ‘eerste aanspreekpunt voor afdelingen’. Human resources. Hieraan wordt grote waarde gehecht. Enerzijds worden hoge eisen gesteld (‘Progress was never created by standard people’) aan de medewerkers, anderzijds worden zij ondersteund (langdurige training, seminars, verantwoordelijkheid, carrièreplanning). Mondiale/Europese benadering. ‘Zeker nu Europa als het ware één markt gaat worden’. De woorden ‘minder onderling vergelijkbaar’ hebben alleen betrekking op de onderlinge verschillen in aandeelpercentages van de productgroepen:

Productgroep Was- en reinigingsmiddelen Persoonlijke verzorging Voedingsmiddelen Totaal omzet

Procter & Gamble 32,4% 51,5% 12,6% $ 30 mld

Unilever 23,5% 14,0% 51,5% $ 44,6 mld

•

De twee concerns zijn onderling zeer vergelijkbaar: – De omzet komt voor ten minste 89% uit dezelfde productgroepen. – De mondiale omzetten in was- en reinigingsmiddelen zijn voor beide gelijk, ook al verschillen de percentages. – De mondiale markten zijn voor beide gelijk, namelijk met name in de VS en in Europa, daarom zien ze elkaar ook als mondiale concurrenten. – Beide concerns leveren fast moving producten onder A-merken.

•

In de productgroep ‘persoonlijke verzorging’ domineert Procter & Gamble, terwijl Unilever zeer sterk domineert in de ‘voedingsmiddelen’. Voor een goede beoordeling moeten we de benaming ‘productgroepen’ analyseren; is een te ruim begrip. Zo kunnen we onder voedingsmiddelen verstaan producten als margarine, repen (Bounty), en ijs, die elkaar op het eerste gezicht niet direct bijten.

•

Met producten uit elke productgroep kunnen Procter & Gamble en Unilever in de clinch liggen, als ze in dezelfde behoeften van afnemers voorzien. Denk aan Robijn versus Lenor, Omo Power versus Ariel, terwijl dit voor andere producten, op dit moment, helemaal niet het geval is. Multinationals waken er voor dat dit in de toekomst ook niet zal gebeuren, met name niet in hun ‘home continent’.

N.B. Per product, per markt, per land kan de samenstelling van concurrenten anders zijn. In een gevecht tussen twee concurrenten mogen de overige concurrenten, zoals Henkel in de wasmiddelen, Johnson Wax in de reinigingsmiddelen, K&C in luiers, Mars in voedingsmiddelen, niet over het hoofd worden gezien. Case 8.3 Wasmiddelenoorlog 1

Unilever is ten prooi gevallen aan zijn grootste concurrent Procter & Gamble, en zijn merkproduct Omo Power verkeert in ernstige moeilijkheden (verlies marktaandeel, positionering, alsmede het 42-jarige merk ‘Omo’ krijgt een fikse knauw). Om deze reden is een marketingaudit gewenst. De organisatie heeft gedisfunctioneerd. Er zijn ernstige fouten zijn gemaakt, zoals door:


4

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 • •

•

2

R&D: verkeerde katalysator en/of verkeerde samenstelling genomen. De risico’s daarvan, die bekend waren, in onvoldoende mate met andere disciplines doorgesproken. Bovendien verzuimd de gebruiksinstructies voldoende duidelijk (type wasje, temperatuur) op te stellen. Marketing: heeft deze afdeling wel of niet instructies van R&D naast zich neergelegd en daardoor met superlatieven, voor wat betreft het product en marktintenties, naar ‘buiten’ gekomen. Waarom heeft men voor ‘ongedifferentieerde’ (één wasmiddel voor alle was) marketing gekozen? De reactie van de concurrentie is in ieder geval onderschat bij de opstelling van het marketingplan. Dit is een ernstige beoordelingsfout. PR: zij hebben niet adequaat gereageerd, geen ‘openheid’ betracht, te lang getalmd op het ‘terugslaan’ van Procter & Gamble. Integendeel: Unilever heeft een desolate indruk achtergelaten; intrekking van juridische procedure, wijziging van de samenstelling, geen regie over de TNO-resultaten, publieksgroepen en dergelijke.

Een dergelijke audit moet objectief en onafhankelijk (door experts van andere SBU’s of liefst door derden) worden uitgevoerd, om zowel de strategische als operationele aspecten van het marketingplan te beoordelen. Het onderzoek moet zich primair richten op de volgende gebieden. Meso-omgeving: • aanbieders c.q. concurrentie; • vraagzijde; segmenten; • publieksgroepen. Eigen organisatie: • strategisch profiel, met name de business definition; • marketing- en productontwikkelingsstrategieën; • marketingmix; • functioneren van de organisatie.

3

De McKinsey 7 S’en ter beoordeling van Procter & Gamble. Structuur:

Platte organisatie, veel verantwoordelijkheden bij SBU’s en regiomanagers. Bevoegdheden zijn duidelijk.

Strategie:

Planning is grote kracht, marktaandeelgericht (schaalvoordelen). Agressief. Groot communicatiebudget. Strategie van differentiatie/product leader.

Systemen:

Sterk ontwikkelde interne regelgeving, normen gericht op klant, informatie, effectiviteit, actie en efficiency. Zie datasystemen: MIS, CRM.

Stijlmanagement:

Een sterk intern beleid, absolute loyaliteit, neuzen in één richting, mondiaal dirigerend, kwaliteit krijgt kansen, meer verantwoordelijkheid.

Sleutelvaardigheden: Kennis en feilloos inzicht, innovatief in A-merken, dus top in R & D en commercie. Staf (human resources): Shared values

‘Vrijheid in gebondenheid’. Een duidelijke USA-Procter & Gamble cultuur: ‘Wij zullen de (ondernemingscultuur): grootste zijn in onze markt.’ Zie visie en missie.

Case 8.4 ING Groep 1

Business definition: het geheel van alle business (PMT-combinaties) mogelijkheden voor een bepaalde onderneming in een bepaalde marktomgeving c.q. bedrijfstakomgeving; voor de INGbank: financiële dienstverlening. Business scope: dit omvat de huidige PMT-businessactiviteiten van een specifieke onderneming.


5

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 2

Nut van een brainstormsessie: Hoe ziet de business scope er nu en in de toekomst eruit? ‘In what business should we in’? Waar is de concurrentie mee bezig? In een brainstormsessie ontdekken we mogelijk meer behoeften, marktgroepen en wellicht technologieën dan we in de dagelijkse drukte zouden tegenkomen. Na de brainstorming kijken we serieus welke PMT-combinaties bestaansrecht hebben.

3

Uitbreiding van de M-as: leidt tot de groeistrategie van marktontwikkeling. Uitbreiding van de T-as: leidt tot de groeistrategie van technologie (product)ontwikkeling. Uitbreiding van de P-as: leidt tot de groeistrategie van marktpenetratie; marktverbreding en verdieping

4

Probleemoplossingen c.q. redenen van aankoop c.q. afnemersbehoeften: • advies; • volledig assortiment; • waar voor je geld; • kwaliteit; • persoonlijk contact; • gemak; • snelle service; • zekerheid; • betrouwbaarheid. Marktpartijen c.q. marktsegmenten: • particulieren, onder te verdelen in levensfasen en regio; • zakelijke klanten, onder te verdelen in groot en MKB, nationaal en internationaal en regio. Technologieën • levensverzekeringen & pensioenvoorzieningen; • employee benefits; • ING-direct; internet en callcenter; • verzekeringen; • bankzaken; • hypotheken N.B. Deze punten kunnen ook in een driedimensionaal model worden ondergebracht (zie het studieboek).

5

6

a

Porter’s generieke strategie voor ING: Differentiatie in de financiële dienstverlening.

b

Treacy & Wiersema’s marktleiderstrategie: Operational Excellence, zeker wat het overgrote deel van de business aangaat. Denk vooral aan de click & call-producten. Deze strategie laat toe: productontwikkeling en service.

Operational Excellence: alles moet gericht zijn op tijd- en geldbesparing van klanten of een gunstige prijs/kwaliteitsverhouding! a Dit houdt voor de ING-organisatie in: • efficiënte dienstverlening; • organisatie gericht op schaalvoordelen; • getraind personeel, met kennis van zaken; • adequate ICT-systemen; • snelle dienstverlening & respons op vragen; • korte telefonische wachttijden; • goede en snelle bereikbaarheid; via internet, call-centers en kantoren; • duidelijke overzichten van risico’s en kosten, enzovoort. b Dit houdt voor de marketingmix in: • breed dienstenassortiment; • gunstige prijszetting van producten en diensten; • goede bereikbaarheid van bijvoorbeeld kantoren; • overzichtelijk en gebruikersvriendelijk internet; • duidelijke communicatiemiddelen en -media;


6

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 • 7

gebruik van DM-activiteiten; doelgroepgericht.

Theoretische eisen van een missie: a richting aangevend, geeft de rol aan die de organisatie in de toekomst wil spelen b (intern) motiverend; ‘we gaan ervoor…’ en ‘neuzen één kant…’ c de business scope aangevend d kort zijn, beginnen met ‘wij’ of bedrijfsnaam. De missie van ING voldoet aan de punten a, c en d. De missie is zeker niet direct motiverend. De rol van medewerkers is onderbelicht, terwijl medewerkers zo’n belangrijke rol spelen in de realisering van de missie van de dienstverlenende organisatie.

8

Drie hygiënische kritische succesfactoren: • vergunning overheden; • kostenbeheersing; • ICT-systemen; • (vak)mensen. Drie visionaire kritische succesfactoren door kennis, creativiteit en relaties: • synergie in samenwerking en integratie; • gezamenlijke ING-cultuur en -merk; • vertrouwen van haar klanten, medewerkers, aandeelhouders e.d.; reputatie; • open en heldere communicatie.

9

De click & call-producten zijn faciliteiten, geautomatiseerd en hebben een routinematige koopgedrag (simpele producten). Juist deze producten zijn prijsgevoelig. Het BEP ligt bij een hoog volume. De face diensten zijn minder prijsgevoelig; meer maatwerk (vermogenbeheer en pensioenen, BPO of UPO en kennisvergend).

10 De vier stappen van de SWOT-analyse zijn: • complete lijst van SWOT’s; • vaststellen van de confrontatiematrix (selectie van de belangrijkste SWOT’s); • vaststellen van strategische issues; • vaststellen van het centrale probleem. De vijf factoren van de Servqual-analyse om de kwaliteit te meten: • tastbare zaken; • betrouwbaarheid; • responsiviteit; • zorgzaamheid; • inleefbaarheid. De Servqual-analyse geeft de sterkten (S) en zwakten (W) van de organisatie aan. Wat kunnen de oorzaken zijn van een slechte performance, met andere woorden de kwaliteitskloof? Indien de kwaliteit is gemeten en we zijn niet tevreden over de resultaten, dan is het zinvol na te gaan waardoor het negatieve resultaat is veroorzaakt. Dit noemen we de kwaliteitsanalyse of quality gap analysis. Er kunnen een vijftal oorzaken c.q. gaps zijn waardoor klanten uiteindelijk teleurgesteld afhaken, namelijk: Gap 1: Managementperceptie versus klantenverwachtingen Weet het management wel wat de klant wenst? Dus geen kennis. Gap 2: Managementperceptie versus kwaliteitsnormen Worden er wel kwaliteitsnormen geformuleerd? Dus geen doelen en normen vastgesteld. Gap 3: Kwaliteitsnormen versus werkelijke kwaliteit Worden de doelen/normen ook daadwerkelijk gemeten? Dus evaluatie blijft achterwege. Gap 4: Werkelijke kwaliteit versus communicatie naar klanten


7

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 Maken we waar wat we communiceren naar klanten? Dus we maken niet waar wat we beloven. Mogelijk is er ruis in de communicatie. Gap 5: Klantenverwachtingen versus klantenperceptie Als de verwachting overeenkomt met perceptie of ervaring, dan is de klant tevreden; anders ontevreden of teleurgesteld. 11 a

Het gaat om flexibiliteit versus inflexibiliteit, dus regels samenvoegen. De theoretische waarden zijn tussen haakjes in de tabel gezet.

ING is: – flexibel – niet flexibel Totaal

groot 110 (105) 40 (45) –––––––– 150 (150)

Klantengroepen middelgroot klein 110 (105) 95 (105) 40 (45) 55 (45) –––––––– ––––––– 150 (150) 150 (150)

totaal 315 (315) 135 (135) –––––––– 450 (450)

De berekende Chi-waarde is: 4,76 Het aantal vrijheidsgraden is: (3 – 1) × (2 – 1) = 2 De berekende Chi-waarde (4,76) is kleiner dan de tabelwaarde (5,99), dus er is geen significant verschil tussen de houding van de drie klantengroepen voor wat betreft de flexibiliteit van de ING-bank. N.B. Uit een t-toets blijkt dat er geen (net niet tussen groot en klein) significant verschil is tussen de klantengroepen wat betreft flexibiliteit. b

Het gaat om betrouwbaar en niet betrouwbaar, dus regels samenvoegen. De theoretische waarden zijn tussen haakjes in de tabel gezet.

ING is: ––––––––––––––––––– • •

betrouwbaar niet betrouwbaar

Totaal

Klantengroepen ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Groot Middelgroot Klein Totaal ------------------------- ----------------------70 (83,3) 95 (83,3) 85 (83,3) 250 (250) 80 (67,7) 55 (67,7) 65 (67,7) 200 (200) ––––––– –––––––– –––––––– –––––––– 150 (150) 150 (150) 150 (150) 450 (450)

De berekende Chi-waarde is: 11,14 Het aantal vrijheidsgraden is: (3 – 1) × (2 – 1) = 2 De berekende Chi-waarde (11,14) is groter dan de tabelwaarde (5,99), dus er is een significant verschil tussen de houding van de drie klantengroepen voor wat betreft de betrouwbaarheid van de ING-bank, dit is met name het geval bij de grote klanten. N.B. Uit een t-toets blijkt dat significant meer grote klanten ING-Bank onbetrouwbaar vinden dan middelgrote bedrijven. Met en tussen andere klantengroepen is er geen significant verschil. Case 8.5 Klantje opvoeden; CRM is uit; lang leve shaping Zin van dit artikel: • Klantenprofielen zijn sowieso nuttig, maar zeker bij accountmanagement en CRM. • In de huid kruipen van klanten. Wel afhankelijk van de baten/kosten. • Je moet mensen aanvullen. • Je hebt veel ‘meelopers’ • Kennis van DMU, de rollen van de deelnemers


8

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 Onzin van dit artikel: • Shaping speelt in op ten minste latente behoeften. Shaping zou geen zin hebben als er geen behoeften latent of manifest aanwezig zou zijn. • CRM wordt voorgesteld als een systeem/software. CRM is ten principale echter een bedrijfsstrategie. • Verkopers vertellen nooit de waarheid; dit duidt op een ouderwets beeld van verkopers. Case 8.6 Buzz marketing en virale marketing 1

Voordelen van buzz marketing: • positieve verspreiding van ervaringen door de doelgroep; • snelle verspreiding binnen de doelgroep; een sneeuwbaleffect; • veel product/marktcombinaties zijn gebaseerd op ‘emotie en beleving’ (affectief en transformationeel); • onderscheidendheid te creëren, basis voor SCA, mits planmatig aangepakt en invloedrijke, geloofwaardige trendsetters worden ingezet. Het nieuws moet ook ‘hot’ zijn, creatief; • buzz marketing kan met relatief weinig budget wordt gerealiseerd. Nadelen van buzz marketing: • negatieve verspreiding van ervaringen door de doelgroep; • het buzz proces kan vaak niet beheerst worden; • waste buiten de doelgroep kan groot zijn, kan de buzz negatief beïnvloeden. Dus niet effectief binnen de doelgroep; • moeilijk te hanteren voor ‘traditionele’ marketeer • emotie en beleving is essentieel voor buzz, dit geldt niet voor elk product of markt; • mensen zijn grillig en ongeduldig (kort effect); • geschikte opinionleader of connector niet altijd makkelijk te vinden; • de adverteerder stuurt vaak nog de boodschap, terwijl juist afnemers het nieuws moeten rondbazuinen..

2

Succesfactoren virale marketingacties zijn: • bekende integere afzender, connector of opinion leader; • de boodschap moet sterk zijn, aan duidelijkheid niets te wensen over laten; • creatie van een wauw-effect, dus aandacht trekken; • een heel interessant voorstel of voordeel aanbieden; • korte termijn voor actie, steeds weer nieuwe mogelijkheden; • software die kan meten waar de meeste drukte heerst in de ‘blogosphere’ (internetfora), m.b.t. productmerken (van jou en concurrenten); • op meerdere kanalen bereikbaar zijn, bijv. SMS, MSM, GSM, (community) sites.

3 Marketingdoelen Introductie van het product ↓ Attention!

Bewustwording van het product;

Buzz tools • tell-a-friend campagnes*) • invloedrijke personen, als referenties**). BN’ers. • online campagnes, w.o. inspelen op de werking van zoekmachines • product seeding***), • voor-informatie geven over de ‘shoot’. • TV- waarin BN’ers ter sprake komen en

Effecten Product tonen aan afnemers door mensen die zij vertrouwen. Met online campagnes is een groot bereik mogelijk, dus ter kennismaking.

Evenementen zijn zeer zichtbaar en creëren


9

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 brand exposure & positioning

Lieke van Lexmond wordt ‘aangekondigd’. Tip van de sluier oplichten, betrokken ‘product’ gekleed in beeld brengen, relatie leggen met andere tvprogramma’s of shows.

↓ Awareness & Interests

• • Onderscheidend positioneren van het product, t.o.v. concurrenten, bij gekozen segmenten ↓ Desire! Verkoop ↓ Action

• • •

• • •

online campaigns tell-a-friend campagnes. invloedrijke personen: BN’ers. online campagnes Playboy website, online campaigns

product seeding productschaarste & mystery advertising

mond-tot-mondreclame en derhalve gratis publiciteit. Awareness = bewustwording! Door ‘tell-a-friend campagnes en online campagnes kan verdere bewustwording in verschillende doelgroepen worden gegenereerd, waardoor potentiële afnemers geïnteresseerd raken. Het merk moet worden geassocieerd met bepaalde invloedrijke personen, boodschappen of evenementen. Het product ‘voelen, proeven’. Andere ‘zien’ aanschaffen. Verlangen vergroten door bepaalde schaarste te kweken of ‘open einde’ te creëren.

*

Tell-a-friend campagnes kunnen variëren van een doorstuurmogelijkheid op de website tot referenties en cadeauacties met het doel mond-tot-mondreclame te vergemakkelijken en te belonen. ** Invloedrijke personen (connectors), ondernemingen, tv-programma’s, bladen e.d. *** Product seeding: sampling binnen een bepaald netwerk. Case 8.7 Customer life time value of customer value (customer equity) 1

Factoren: • het aantal klanten, • het aantal nieuwe klanten, • het gemiddelde retentiepercentage (trouwheid van klanten), • percentage referal rate (het deel nieuwe klanten dat door hele trouwe klanten wordt aangebracht), • gemiddelde winst per klant, afhankelijk van – omzet per klant, – ratio ABC-klanten, – kosten per klant. Dus effectiviteit en efficiency, – het minimum gewenst rendement (bij netto contante waarde methode).

2

Strategische-marketingactiviteiten: 1 consistentie van strategie (geen stuck in the middle); 2 CRM als business strategy (meer winst per klant) of als instrument; 3 keuze en kennis – wat is hun toekomstige waarde van klanten of doelgroepen; 4 invullen van KSF’s en vooral de visionaire KSF’s (drive in); 5 beheersen van costs & differentiation drivers: o.a. time to market; 6 brand equity (5 factoren);


10

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 7 8 9 10 11

effectiviteit van communicatie; invullen van de vier perspectieven van BSC; integratie van ICT-systemen; betrokkenheid van management; de operationele uitwerking.

Case 8.8 Met Zoekmachinemarketing valt veel te halen 1

Conversieverhouding of -ratio is de verhouding tussen het aantal gerealiseerde verkopen of bestellingen en responses als aanvragen van informatie. Algemener gesteld: de conversieratio geeft aan hoeveel specifieke activiteiten nodig zijn om in de volgende fase van het verkoopproces te komen. Bijvoorbeeld: gemiddeld vijf maal bellen om een afspraak te realiseren. De conversieratio is dan 20%.

2

Dit is het aantal clicks in relatie tot het aantal ‘ad requests’ (automatisch oproepen van een advertentie die op de pagina staat). Als iemand een homepage met een enkele advertentie oproept, leidt die ene click tot het opvragen van verschillende hits. De click-rate geeft daarmee een beter beeld van het bezoek aan de site dan het aantal hits.

3

Voordelen 1 Gericht adverteren: Het is bij zoekmachines mogelijk om heel gericht te adverteren. Een regionaal reisbureau gespecialiseerd in Azië kan een vermelding krijgen bij zoektermen als 'India', 'Birma', 'China' en 'Vietnam'. Het reisbureau kan naast de bestemmingen ook nog kiezen voor bijvoorbeeld de zoekwoorden 'Hoorn', 'Medemblik' en 'Enkhuizen' om zo onder ogen te komen van klanten uit de regio waarin het opereert. 2

Kosten relatief laag: De meeste zoekmachines vragen bedragen vanaf 15 tot 20 eurocent per bezoeker (Google vanaf 5 eurocent). Dit zijn 'vanaf'-bedragen. De hoogste plek op het scherm is voor de hoogste bieder. Bij woorden die te maken hebben met hypotheken en levensverzekeringen kunnen de kosten per woord oplopen tot boven de vijf euro. Dit zijn echter uitzonderingen, doorgaans zult u met bedragen tussen de 15 en 50 eurocent al een heel eind komen. Let wel: die prijs is dus onafhankelijk van het aantal woorden dat u kiest. U betaalt enkel voor de bezoeker die doorklikt naar uw website. Uitgaande van een prijs van 20 eurocent per klik heeft u voor €1.000 euro dus vijfduizend bezoekers op uw site die per definitie geïnteresseerd zijn in wat u te bieden heeft. Een direct offline mail kost al gauw €7, banners & buttons € 1,50 en e-mailmarketing € 0,45.

3

Kosten goed te beheersen: De kosten van de betaalde zoekresultaten (ofwel paid listings) kunt u uitstekend in de hand houden. Omdat u betaalt per klik kunt u een maximum instellen dat u wilt betalen. Dit bedrag kunt u zelfs per dag vaststellen. De meeste zoekmachines bieden daarbij tools om in te schatten hoeveel klikken u per dag kunt verwachten op een bepaald zoekwoord en wat andere partijen momenteel betalen voor dit woord. Zo kunt u dus haarfijn uitstippelen hoeveel u van moment tot moment wilt betalen voor uw campagne.

4

Hoge doorklikratio: De doorklikratio ligt volgens de aanbieders hoger dan die van banners en buttons. Google claimt bijvoorbeeld dat de doorklikratio van haar betaalde zoekresultaten vier tot vijf keer hoger ligt dan bij banners. Dat klinkt ook logisch. Doorgaans moet u op zoek naar een publiek van geïnteresseerden. Het adverteren op zoekmachines echter brengt uw bedrijf onder ogen bij mensen die juist op zoek zijn naar uw diensten of producten.

Nadelen: 1 Tijdrovend Het kost nogal wat tijd om de juiste woorden te kiezen en ze aan het juiste onderdeel van uw site te koppelen. Om een goede gerichte campagne te voeren, zult u continu uw resultaten moeten analyseren en bijschaven met nieuwe advertentieteksten en nieuwe zoekwoorden.


11


2

4

Prijsopdrijving De betaalde zoekresultaten worden steeds populairder. Het aantal prominente plekken op zoeksites is eindig. Wie bij Google een woord als 'hypotheek' of 'verzekering' intypt, krijgt tien gesponsorde links, meer dan je in een oogopslag kunt bevatten. Als in de toekomst meer bedrijven van deze manier van adverteren gebruik gaan maken, wordt het dringen. Met prijsopdrijving tot gevolg.

Type resultaten performance-indicatoren: • aantal bezoekers per bladzijde; frontpage zoekmachine, vóór en ná de vouw; • bezoekers versus tijdstippen; • conversieratio; • doorklikratio. Resulterend in: omzet, kosten (bijv. voor zoekmachinemarketing en -optimalisatie) en winst.


12

Hoofdstuk 8 Marketingorganisatie en marketingaudit

Recommend Documents