Hoofdstuk 4 ▪ Kenmerken bedrijf
Hoofdstuk 4
Kenmerken bedrijf NRC (1996): ‘Familiebedrijven vormen de ruggengraat van de Nederlandse economie’.
E
Er bestaan kenmerkende verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Het eerste dat opvalt is dat familiebedrijven een veel langere historie hebben dan niet-familiebedrijven ( Figuur 9). Vooral in het midden- en kleinbedrijf bestaan de familiebedrijven veel langer dan de niet-familiebedrijven. Zo bestaat 61% van alle familiebedrijven met minimaal tien werknemers al langer dan 30 jaar, terwijl slechts 37% van alle niet-familiebedrijven meer dan 30 jaar geleden is opgericht. Ook het management van een familiebedrijf blijft veel langer aan dan dat van niet-familiebedrijven. Gemiddeld blijft een directeur van een niet-familiebedrijf ongeveer zeven jaar in functie, terwijl bij familiebedrijven dit gemiddelde boven de 20 jaar ligt. Uit Figuur 10 blijkt verder dat bij 30% van alle familiebedrijven de algemeen directeur ten minste 20 jaar in functie is, terwijl dit slechts bij 5% van de niet-familiebedrijven voorkomt. Het lang aanblijven van de directeur van een familiebedrijf creëert de mogelijkheid voor het langetermijnperspectief waar familiebedrijven om bekend staan. Bij investeringsbeslissingen kan soms een termijn van een gehele generatie mogelijk zijn, terwijl hun beursgenoteerde collega’s per kwartaal hun resultaten moeten publiceren en verdedigen. Daar familiebedrijven niet op de kortetermijnaandeelhouderswaarde hoeven te sturen, kunnen zij zich richten op langetermijnwinstgevendheid en continuïteit. Dit verklaart voor een deel de concurrentiekracht van familiebedrijven.
16
Ook op het gebied van internationalisatie blijkt het lang aanblijven van de directeur voordelen te hebben. Voor de grotere familiebedrijven (met minimaal 50 werknemers) geldt dat ruim 60% exporteert. Voor meer dan de helft van deze exporterende familiebedrijven wordt de meerderheid van hun omzet door export bepaald. Als Nederlandse familiebedrijven een samenwerkingsverband aangaan met buitenlandse bedrijven hebben zij een voorkeur voor familiebedrijven ( Figuur 11). Belangrijke redenen van de voorkeur voor samenwerking met familiebedrijven zijn: ▪ mogelijkheid om snel beslissingen te nemen; ▪ continuïteit in samenwerking; ▪ betrokkenheid en ervaring directeur. Er zijn echter ook beperkingen aan het lang aanblijven van de directeur. De directeuren kunnen ‘vastroesten’ in hun functie. Na vele jaren kunnen de creativiteit en de daadkracht afnemen en kan de directeur meer gericht zijn op financiële zekerheid en minder bereid zijn om te investeren in zowel tijd, geld als energie. Ook wordt de doorstroming van nieuw talent beperkt. Tevens blijkt nog dat het management van familiebedrijven minder vaak deelneemt aan trainingen en opleidingen dan collega’s van niet-familiebedrijven, terwijl ze hier juist de mogelijkheid zouden kunnen krijgen om nieuwe, innovatieve ideeën en creativiteit op te doen.
Hoofdstuk 4 ▪ Kenmerken bedrijf ven en niet-familiebedrijven
Figu
cteur de leiding in handen heeft
Bron:
50 38
40
20
10
Familiebedrijven Niet-familiebedrijven
30
0
18% 82%
Familiebedrijven
28% 72%
Niet-familiebedrijven 17
Hoofdstuk 5 ▪ Kenmerken familie
Hoofdstuk 5
Kenmerken familie Meewerkende partner in het familiebedrijf: ‘Mijn man staat als directeur continu op het podium, maar ik ben zijn souffleur’.
D
De banden van de familie met het bedrijf kenmerken het familiebedrijf. De diepe affectie van de familie voor het bedrijf vertaalt zich op natuurlijke wijze in betrokkenheid en toewijding. Deze toewijding geldt voor al de familieleden die een belang hebben bij het succes van het bedrijf. Uiteindelijk zorgt het enthousiasme van de familie voor extra betrokkenheid en loyaliteit bij het personeel.
wensen van de partner. Bij 81% van familiebedrijven met een meewerkende partner is de stem van deze partner (enigszins) doorslaggevend bij belangrijke beslissingen. Tevens blijkt de partner een belangrijke raadgever en vertrouweling te zijn voor de directeur in het familiebedrijf ( Figuur 14). Bij belangrijke besluiten dient dan ook terdege rekening te worden gehouden met de mening van de partner.
De lange relatie tussen familie en bedrijf komt telkens naar voren. In Figuur 12 is te zien dat ongeveer 60% van alle familiebedrijven al minstens geleid wordt door de tweede generatie. De vierde of latere generatie heeft de leiding in 5% van de familiebedrijven. Voorzover bekend is Koninklijke Klokkengieterij Petit & Fritsen B.V. het oudste familiebedrijf in Nederland, waarbij sinds 1660 leiding en eigendom in handen van dezelfde familie zijn gebleven.
Ook de kinderen zijn volop bij het familiebedrijf betrokken. Bij meer dan 30% van alle familiebedrijven zijn één of meer kinderen werkzaam binnen het bedrijf ( Figuur 15). Als alleen die families worden beschouwd die kinderen hebben die oud genoeg zijn om te werken, blijkt dat bij 70% van alle familiebedrijven een of meer kinderen werkzaam zijn binnen het bedrijf. Kinderen in een familiebedrijf hebben de unieke mogelijkheid een uitdagende en verrijkende carrière voor zichzelf op te bouwen. De familie is voor deze kinderen een opleidingsomgeving voor ondernemerschap. Echter het toetreden tot het bedrijf, met name in managementfuncties, kan ook problemen en twijfels veroorzaken. Kinderen kunnen twijfelen of zij wel geaccepteerd worden en voldoende eigen onafhankelijkheid krijgen.
Dat bij familiebedrijven de familie een belangrijke rol speelt, komt ook door de betrokkenheid van andere gezinsen familieleden in het bedrijf. De rol van de levenspartner bij familiebedrijven bijvoorbeeld is een belangrijke en verschilt duidelijk met die bij niet-familiebedrijven. Zo werken de partners van directeuren van familiebedrijven veel vaker mee bij het bedrijf (63%) dan partners van directeuren van niet-familiebedrijven (25%). De partner vervult een diversiteit aan activiteiten voor het familiebedrijf ( Figuur 13), maar een meerderheid verzorgt in ieder geval de administratie. Doordat de partner in het familiebedrijf veel vaker meewerkt, zal bij de besluitvorming ook terdege rekening moeten worden gehouden met de invloed en de 18
De interactie tussen familie en bedrijf blijkt ook nog uit het feit dat bij meer dan een derde van de familiebedrijven ook andere familieleden in dienst zijn. Voorts woont meer dan de helft van de families die de leiding hebben over een familiebedrijf in de nabije omgeving van het bedrijf, minder dan 1 kilometer.
Hoofdstuk 5 ▪ Kenmerken familie an de meewerkende partner in het familiebedrijf
Geen familielid
Latere generatie Derde generatie
Eerste generatie 2%
5% 15%
40%
100 1
90 80 58
70
37%
1
Tweede generatie
50 40
20 10 0
9
(Zeer) mee eens
30
ten van de meewerkende partner in het familiebedrijf
(Zeer) mee oneens
60
8
7
eerdere antwoorden mogelijk
70 60 50
9
38
38
Kiinderen werkken elders
40 30 20 54% 10
31%
33%
67%
15%
0 Alle kinderen
Kinderen oud genoeg
19
Hoofdstuk 6 ▪ Kenmerken eigendom
Hoofdstuk 6
Kenmerken eigendom Ondernemer: ‘Ik groei liever minder snel, dan dat iemand ook maar één aandeel van ons bedrijf krijgt’.
D
De meeste familiebedrijven hebben slechts een beperkt aantal aandeelhouders. Ruim 80% van alle familiebedrijven heeft maximaal twee aandeelhouders ( Figuur 16). Opvallend is dat bij minder dan de helft van alle familiebedrijven slechts één aandeelhouder is. Bijna 40% van de partners van directeuren van familiebedrijven heeft aandelen in het bedrijf. Bijna 60% van de aandelen-bezittende partners heeft zelfs minstens de helft van de aandelen. Omdat in 80% van de gevallen familiebedrijven slechts 1 of 2 aandeelhouders hebben, welke aandeelhouders derhalve grote aandelenpakketten bezitten, is het voor de overheid van belang om terdege rekening te houden met de eigenarenbelangen. In die situaties daarentegen, waar de eigendom verdeeld is over meerdere personen, met name bij samenwerkingsverbanden tussen broers en zussen en bij neven-en-nichten-consortia, dient door dienstverleners en families zelf ruim aandacht te worden geschonken aan de eigendomsverhoudingen en de gevolgen daarvan.
Het is niet verbazingwekkend dat het veelal de leidinggevende familie is die de meerderheid van de aandelen van het familiebedrijf bezit. Bij 90% van alle familiebedrijven bezit één familie meer dan 50% van de aandelen of certificaten. Hetzelfde percentage geldt ook voor de grote familiebedrijven met minimaal 100 werknemers. Bij bijna een derde van alle familiebedrijven is verkoop van aandelen buiten de familie onbespreekbaar, terwijl bij eventuele verkoop van een aandelenpakket ook nog een kwart de familie de eerste keus geeft ( Figuur 17). Bij enkele zeer grote familiebedrijven heeft de familie zelfs een interne aande20
lenbeurs opgezet om koop en verkoop binnen de familie te faciliteren. De voorkeur van familiebedrijven om de aandelen in eigen bezit te houden, komt onder meer voort uit het feit dat veel families er moeite mee hebben om inzicht te moeten geven in de financiële situatie van het bedrijf en dat anderen vervolgens ook inspraak krijgen in de bedrijfsvoering. Zo blijkt dat slechts 36% van de exporterende familiebedrijven bereid is om samen te werken met buitenlandse partners als dit zal betekenen dat de aandelen (gedeeltelijk) moeten worden afgestaan. Als ondernemingsvorm kiezen familiebedrijven vaak voor de B.V. ( Figuur 18). Kenmerkend voor het familiebedrijf is dat de N.V. minder populair is vergeleken met niet-familiebedrijven. Van alle familiebedrijven met minimaal 100 werknemers heeft 7% voor de N.V. gekozen, terwijl 37% van de grote niet-familiebedrijven de N.V. als ondernemingsvorm heeft. Slechts 29% van de directeur-eigenaren van de besloten vennootschappen heeft de aandelen gecertificeerd. Certificering is een instrument om de eigendom van en de zeggenschap in een onderneming te splitsen. Toch wil bijna een derde van de ondernemers die niet heeft gecertificeerd dat, indien zij (onverwachts) overlijden, de niet in het bedrijf werkende kinderen worden uitgesloten van zeggenschap over het bedrijf. Certificering is voor deze directeuren het overwegen waard.
Hoofdstuk 6 ▪ Kenmerken eigendom
2
3 Geen specifiek beleid
Geen verkoop buiten familie
meer dan 3 1 33%
11%
9%
45%
48%
31%
24% Familie heeft eerste keus
V.o.f.
N.V. Eenmanszaak
B.V.
1% 13%
7% 79%
21
Hoofdstuk 7 ▪ Sterkten van familiebedrijven
Hoofdstuk 7
Sterkten van familiebedrijven Dr. A. Heijn: ‘Sterk punt van het familiebedrijf is de grote betrokkenheid bij de zaak’. (FamilieBedrijf, juni 1994)
H
Het doorslaggevende kenmerk dat de meeste familiebedrijven onderscheidt van andere bedrijven is de unieke sfeer. Een sfeer die een ieder het gevoel geeft dat hij ergens deel van uitmaakt en dat er een dieper gemeenschappelijk doel bestaat onder het gehele personeel. Hoewel deze factor niet tastbaar is, manifesteert ze zich in een aantal concrete en positieve eigenschappen die familiebedrijven een belangrijk concurrentievoordeel kunnen bezorgen. Deze eigenschappen worden hieronder één voor één kort beschreven.
Betrokkenheid Mensen die een bedrijf opzetten, kunnen daar zeer gepassioneerd door raken - het is hun creatie, ze hebben het gekoesterd, opgebouwd en voor veel van deze ondernemers is het bedrijf hun leven. Deze diepe affectie vertaalt zich op een natuurlijke wijze in betrokkenheid en toewijding. Tevens is er ruime zorg en aandacht voor de werknemers. Het enthousiasme van de familie zorgt voor extra betrokkenheid en loyaliteit bij hun personeel mensen voelen dat ze deel uitmaken van een team en bijdragen aan het gemeenschappelijk doel: het bedrijf laten floreren. Kennis Familiebedrijven hebben vaak een eigen manier van werken die hun concurrenten niet bezitten: kennis die snel algemeen bezit zou worden in een andere commerciële omgeving, maar kan worden gekoesterd en beschermd binnen de familie. Dit idee van kennis is tevens relevant in 22
relatie tot de kinderen van de oprichter die bij het bedrijf gaan werken. Tijdens hun jeugd leren de kinderen dikwijls gaandeweg meer over het bedrijf, aangestoken door het enthousiasme van de ondernemer. Op het moment dat ze toetreden tot het bedrijf, weten ze waar het in het bedrijf allemaal om draait. Flexibiliteit in werk, tijd en geld Flexibiliteit betekent in feite dat de noodzakelijke hoeveelheid werk en tijd in het bedrijf wordt gestopt en dat er alleen geld uit wordt gehaald als dit de continuïteit van het bedrijf niet in gevaar brengt. Een ander aspect van betrokkenheid is dat zodra er extra werk moet worden gedaan en tijd moet worden besteed aan het ontwikkelen van het bedrijf, dit door de familie als vanzelfsprekend wordt ervaren - overuren door familieleden worden veelal niet uitbetaald. Flexibiliteit in tijd, werk en geld leidt daarom tot een concurrentievoordeel voor familiebedrijven. Ze kunnen zich snel en gemakkelijk aanpassen aan veranderende omstandigheden. Langetermijndenken Het denken op lange termijn gaat familiebedrijven doorgaans beter af dan andere ondernemingen. Niet-familiebedrijven dienen vaker rekening te houden met externe partijen als financiers en aandeelhouders, die eerder gericht zijn op rendement op de korte termijn. Strategische planning beperkt risico’s, stelt het bedrijf in staat effectiever om te gaan met onverwachte gebeurtenissen en is tevens het waarmerk van een groot aantal succes-
Hoofdstuk 7 ▪ Sterkten van familiebedrijven
volle oude en nieuwe ondernemingen. Het feit dat families doorgaans een vrij duidelijk beeld hebben van hun commerciële doelstellingen kan een belangrijk voordeel zijn. Stabiele cultuur Om verschillende redenen kenmerken familiebedrijven zich door een stabiele structuur. De algemeen directeur en de belangrijkste mensen in het management zijn meestal vele jaren betrokken bij de onderneming. Gezamenlijk hebben ze gedurende een lange tijd gewerkt aan het succes van het bedrijf. Verhoudingen en relaties binnen het bedrijf hebben gewoonlijk voldoende tijd gehad om zich te ontwikkelen en te stabiliseren. Hetzelfde geldt voor de ethiek en de werkmethoden van de onderneming - een ieder weet hoe de dingen worden gedaan. Snelle besluiten In een bedrijf dat door een familie geleid wordt, zijn de verantwoordelijkheden veelal duidelijk en is het besluitvormingsproces bewust beperkt tot één of twee sleutelfiguren. In veel gevallen betekent dit, dat als besluitvorming binnen het bedrijf gewenst is, deze kwestie aan de bestuurder wordt voorgelegd, die vervolgens ‘ja’ of ‘nee’ zegt. Snelheid heeft zeer zeker een commerciële waarde en indien veel afhangt van de snelheid waarmee besluiten genomen en uitgevoerd kunnen worden, dan heeft het familiebedrijf een belangrijk voordeel. Betrouwbaarheid en trots Betrokkenheid en een stabiele structuur liggen ten grondslag aan het feit dat familiebedrijven doorgaans
solide en betrouwbare organisaties vormen - en ook zo worden gezien door de markt. Veel klanten doen liever zaken met een bedrijf dat al lange tijd bestaat. Vaak bouwen klanten een relatie op met leden van het management en met het personeel dat niet continu van baan verandert binnen het bedrijf of wordt vervangen door buitenstaanders. Verder is de eerder besproken betrokkenheid binnen het familiebedrijf niet slechts een verborgen kracht, maar een kracht die zich voortdurend manifesteert in de contacten met de klant, bijvoorbeeld in de vorm van een vriendelijke, professionele en in het algemeen hoge graad van dienstverlening en zorg voor de klant. Een aantasting van de naam van het bedrijf voelt namelijk direct als een aantasting van de familie. In nauw verband met de betrouwbaarheid staat het verschijnsel trots: mensen die een familiebedrijf hebben, zijn daar in het algemeen trots op; trots op het feit dat ze het bedrijf hebben opgericht en opgebouwd en hun personeel is trots om te worden geassocieerd met de familie en hun bedrijf. Bij veel familiebedrijven uit dit zich onder meer in het leveren van een belangrijke bijdrage aan de (lokale) gemeenschap. Al deze kenmerken leiden ertoe dat familiebedrijven niet alleen krachtige bedrijven zijn met een groot belang voor de Nederlandse economie en werkgelegenheid, maar ook dat het zowel voor de familie als de werknemers prettige bedrijven zijn om in te werken. Het zijn juist deze eigenschappen die het belang van de familiebedrijven aangeven en er zorg voor dragen dat ‘de ruggengraat van de Nederlandse economie’ in stand blijft.
23
Hoofdstuk 8 ▪ Zwakten van familiebedrijven
Hoofdstuk 8
Zwakten van familiebedrijven P. J. J. M. Swinkels: ‘Als een familiebedrijf het belang van de familie voorop stelt, dan is er iets fout’. (FamilieBedrijf, december 1995)
N
Naast de waardevolle sterkten, kennen familiebedrijven een aantal belangrijke en inherente zwakten. De zwakten die van toepassing zijn op familiebedrijven, gelden ook voor andere ondernemingen. Maar familiebedrijven zijn in hogere mate kwetsbaar voor deze gebreken. Veel van de problemen vinden hun oorsprong in conflicten die kunnen ontstaan tussen bedrijfs- en familiewaarden.
Rigiditeit Bij sommige familiebedrijven lijkt het alsof de tijd heeft stil gestaan. Het is voor mensen aanlokkelijk om gedurende lange tijd dezelfde dingen steeds op dezelfde manier te doen. In familiebedrijven is dit nog gemakkelijker: verandering brengt niet alleen de gebruikelijke ontwrichting met zich mee en een reeks commerciële risico’s, maar kan ook tot gevolg hebben dat de bedrijfsfilosofie omslaat en dat bepaalde door familieleden ingestelde gebruiken worden verstoord. Fundamentele veranderingen De fundamentele veranderingen waar met name familiebedrijven voor staan, kunnen worden verdeeld in twee categorieën: het moderniseren van achterhaalde vooral technische vaardigheden en het leiding geven aan veranderingen. Maar al te vaak zijn de vaardigheden waarover een familiebedrijf beschikt een product van de geschiedenis en deze vaardigheden kunnen, als gevolg van technologische ontwikkelingen en veranderingen in de markt, snel verouderen. Het leiding geven aan veranderingsprocessen vormt een andere belangrijke uitdaging voor familiebedrij24
ven - het kan een familiebedrijf vaak maken of breken. Het leiding geven aan veranderingsprocessen is dan een werkelijke uitdaging voor het bedrijf. Vanwege de extra dimensie van mogelijke conflicten tussen familieleden onderling, is de uitdaging voor familiebedrijven groter dan voor andere ondernemingen. Verkrijgen van kapitaal In vergelijking met het brede scala aan financieringsmogelijkheden voor beursgenoteerde ondernemingen met een gediversifieerd aandeelhoudersbestand, hebben de niet-beursgenoteerde familiebedrijven vanzelfsprekend beperktere mogelijkheden als het gaat om het verkrijgen van kapitaal. Buiten deze problemen hebben familiebedrijven met elkaar gemeen dat de leiding moeite heeft met het idee om financiële middelen te verwerven bij externe bronnen. Als de financiering uit de eigen middelen van de familie moet komen, zal bezuinigd worden op andere belangrijke projecten of inefficiënt worden gehandeld bij korte liquiditeitscrises, zodat een gezonde ontwikkeling en zelfs het voortbestaan van het bedrijf in gevaar kan komen. De onderliggende reden voor deze al te voorzichtige houding is meestal de angst om de greep op het bedrijf te verliezen. Deze angst kan de vorm aannemen van een lichte afkeer ten opzichte van buitenstaanders die invloed krijgen op de manier waarop het bedrijf wordt geleid. Vaker echter is sprake van een diepgewortelde en hevige paranoia. In het dagelijkse leven wensen families in het
Hoofdstuk 8 ▪ Zwakten van familiebedrijven
algemeen aan niemand verantwoording af te leggen over hoe ze hun bedrijf leiden. Opvolging De overgang van een familiebedrijf van de ene generatie naar de volgende en de verandering in leiderschap die dit met zich meebrengt, is veelal een moeizaam proces. Als bij een bedrijf een nieuwe of andere directeur wordt aangesteld, levert dit naast de gebruikelijke managementproblematiek een reeks emotionele problemen op die tegelijkertijd moeten worden opgelost. Naast de opvolging in leiding dient het familiebedrijf zich ook voor te bereiden op de opvolging in eigendom. Door een gebrek aan planning kunnen fiscaliteiten en (onuitgesproken) emotionele kwesties de continuïteit van het familiebedrijf in de weg staan. Opvolging houdt dan ook een belangrijke verandering in die, afhankelijk van de manier waarop ze wordt doorgevoerd, bepalend is voor de toekomst van het bedrijf.
Emotionele kwesties De gevaren van opvolging zijn vooral te vinden in de emotionele problemen tussen familieleden. Deze problemen kunnen een beperkende invloed hebben op de ruimte die het bedrijf heeft om commerciële activiteiten te ontplooien. Het familiedomein is gebaseerd op emoties, met de nadruk op zorg en loyaliteit. Het bedrijfsdomein daarentegen, is gestoeld op taken, waarbij begrippen als prestatie en resultaat centraal staan. Het familiebedrijf is een samensmelting van deze twee krachtige instituties en ofschoon dit mogelijkheden biedt voor topprestaties, is het niet verwonderlijk dat dit ook kan leiden tot serieuze problemen. Leiderschap Een laatste nadeel van familiebedrijven dat de aandacht verdient in deze algemene inleiding betreft leiderschap, of liever het gebrek daaraan. Het gebrek aan leiderschap doet zich vooral voor in situaties waarbij niemand in de organisatie in staat wordt gesteld de leiding te nemen. Vooral voor bedrijven die de tweede of derde generatie hebben bereikt, is een verhoogde aandacht voor het thema leiderschap van groot belang.
25
Deel 2
Hoofdstuk 9 ▪ De bivalentie van het familiebedrijf
Hoofdstuk 9
De bivalentie van het familiebedrijf Ondernemer: ‘Mijn vader heeft het bedrijf groot gemaakt en vervolgens ook weer bijna vernietigd door te weigeren in te zien dat vernieuwingen en innovaties noodzakelijk waren’.
I
Interne en externe barrières kunnen het succes van familiebedrijven in de weg staan. Nogmaals kan gesteld worden dat familiebedrijven zich onderscheiden van andere bedrijven door hun interactie en hun onderlinge overlap tussen drie systemen: het bedrijf, de familie en de eigendom. Het is deze interactie die de basis is voor de sterkten en zwakten van het familiebedrijf. Veel elementen van het familiebedrijf herbergen zowel deze sterkten als zwakten. Familiebedrijven bestaan dan ook uit bivalente elementen waarop de kracht is gebaseerd, maar waarin tevens de zwakten huizen die het fundament van het familiebedrijf kunnen ondermijnen. Flören refereert in zijn proefschrift aan de bivalente steunpilaren van het familiebedrijf. Deze bivalenties, waarin sterkten van het familiebedrijf tegelijk ook hun zwakten kunnen betekenen en andersom, staan vermeld in Figuur 19.
Bivalentie: Sterkten, die tegelijk ook hun zwakten kunnen betekenen, en andersom.
In het vervolg van deze uitgave worden de negen bivalente steunpilaren behandeld. De neiging bestaat hierbij om zich hoofdzakelijk op de negatieve aspecten van de bivalentie te concentreren, terwijl juist ook de kracht van het familiebedrijf bepaald wordt door het krachtenspel die de bivalentie vormt. Externe barrières van het familiebedrijf Familiebedrijven hebben net als andere bedrijven te kampen met externe barrières. De concurrentiekracht van 28
de bedrijven wordt in grote mate bepaald door de wijze waarop deze bedrijven met de barrières omgaan. Het groeipotentieel van een bedrijf kan bijvoorbeeld aanzienlijk worden beïnvloed door een afnemende marktvraag, valutaschommelingen en technologische ontwikkelingen. In het kader van deze uitgave zijn deze barrières niet van belang. Echter er zijn ook andere externe barrières die specifiek gelden voor het familiebedrijf. De belangrijkste drie externe barrières voor familiebedrijven zijn: arbeidsmarkt, financiers en overheid ( Figuur 20). De in de figuur genoemde barrières zijn niet of nauwelijks door individuele familiebedrijven te beïnvloeden. Belangenbehartigers en overheden hebben echter wel een taak om deze barrières te slechten. Wat de financiers betreft is het van belang dat de communicatie en het vertrouwen tussen financiers en familiebedrijven worden verbeterd. De financiers vinden de opvolgingsproblematiek bij familiebedrijven een risico gelet op de grote waarde die zij toekennen aan de ondernemerskwaliteiten. Teneinde de financiers beter te laten functioneren zullen ondernemers meer inzicht moeten geven in de strategie, de financiën en de opvolgingsplanning van het bedrijf. Bij de ondernemers bestaat echter een groot wantrouwen ten opzichte van financiers. De verantwoordelijkheid voor het wegnemen van dit wantrouwen ligt in eerste instantie bij de financiers. Het wordt hoog tijd dat zij - en enkele andere financiële dienstverleners - hun kennis en inzicht in de kracht van het familiebedrijf versterken. Dit kan niet worden bereikt door grootschalige marketingcam-
Hoofdstuk 9 ▪ De bivalentie van het familiebedrijf
pagnes, maar vraagt veeleer om attitude-, organisatie- en bij sommige financiers zelfs cultuurveranderingen. Zolang de financiers niet in staat zijn om de taal van de (familie-) ondernemers te spreken en hun problemen te begrijpen, zal de openheid van de meeste familiebedrijven naar hun
Figuur g 19
Bivalenties van het familiebedrijfj
financiers niet snel toenemen. Hierdoor zullen deze ondernemers de financiers als noodzakelijk kwaad blijven beschouwen. Voor sommige financiers zal het daadwerkelijk serieus nemen van het familiebedrijf echter een lange en moeilijke weg zijn.
Figuur 20
Externe barrières voor familiebedrijven
Naar: Flören (1999)
Arbeidsmarkt Potentiële managers solliciteren minder snel bij familiebedrijven
Imago van werken in familiebedrijven komt niet overeen met de realiteit Minder pas-afgestudeerden kiezen voor een baan in het familiebedrijf Financiers Matig vertrouwen tussen financiers en familiebedrijf
Financiers zien risicoprofiel van familiebedrijven als probleem
29
Bivalentie 1 ▪ De ondernemer
Bivalentie 1
De ondernemer Dr. A. Heijn: ‘In het familiebedrijf bepaalt het doorzettingsvermogen van de ondernemer en zijn of haar familie het succes’. (FamilieBedrijf, juni 1994)
V
Veel kennis over het familiebedrijf ontbreekt, maar van de ondernemer van het familiebedrijf is redelijk wat bekend. Een aantal onderzoeksresultaten staat vermeld in Figuur 21. De meerderheid van de directeuren heeft zelf externe werkervaring opgedaan. De overigen zijn voornamelijk rechtstreeks na hun opleiding in het familiebedrijf gekomen. Van de directeuren die geen externe werkervaring hebben, ervaart 46% dit als een gemis. Naar hun familie en bedrijf toe voelen zij zich moreel verplicht om hun nalatenschap goed te plannen. Velen hebben ook wel een testament, maar slechts weinigen hebben nagedacht over de implicaties van het testament en hun huwelijksgoederenregime op de familie en het familiebedrijf. Eén van de sterke kanten van een familiebedrijf is de grote betrokkenheid en directe aanwezigheid van de directeur en meewerkende familieleden. Zij kunnen deze kwaliteiten gebruiken als hefboom voor het motiveren van de werknemers. Op die manier worden het eigen familiegevoel en ondernemerschap overgebracht op brede lagen van het bedrijf. Eerder werd al gesteld dat de directeuren bij familiebedrijven veel langer aanblijven dan bij niet-familiebedrijven. De directeur toont een grote loyaliteit ten opzichte van het bedrijf en is in staat om een langetermijnvisie te ontwikkelen en deze ook daadwerkelijk uit te voeren. Ook hier komt echter de bivalentie van het familiebedrijf weer naar voren. Het is namelijk veelal moeilijk voor een directeur om zijn functie vroegtijdig te verlaten. Niet alleen om de emotio30
nele redenen die gepaard gaan met de opvolging, maar ook omdat er zowel voor de directeur als voor het bedrijf weinig alternatieven voorhanden zijn. Door de platte organisatie bij het familiebedrijf en de grote autonomie van de directeur, hebben de meeste werknemers te weinig managementervaring en strategische kennis van het bedrijf om de directeur op te volgen. De (oudere) directeur heeft veelal geen andere keuze dan het aanblijven bij het eigen bedrijf. Veelal maakt zijn leiderschapsstijl hem niet geschikt voor het werken in een ander bedrijf. De leiderschapsstijl van een directeur van een familiebedrijf wordt wel gekarakteriseerd als autoritair, paternalistisch, moeite met delegeren en inflexibel. Het gevaar bestaat dan dat de directeur een deel van zijn energie aan activiteiten gaat besteden die geen verband hebben met het bedrijf, dat de directeur persoonlijke doelen en uitdagingen gaat nastreven, of dat als de directeur er goed van kan leven hij vrede heeft met het huidige ‘comfort-niveau’ en minder (financiële) motivatie heeft om het bedrijf te laten groeien. Deze combinatie van een leiderschapsstijl, waarbij de directeur veel macht in handen heeft en een mindere ambitie, kan leiden tot verstarring, weerstand tegen verandering en gebrek aan innovatie binnen het bedrijf en uiteindelijk tot een belangrijke barrière bij de groei van het familiebedrijf. Een bijkomend probleem is dat de leiderschapsstijl van de autonome directeur van het familiebedrijf niet altijd past bij de behoeften van het bedrijf. Als inspirerende ondernemer is de directeur in staat geweest om het bedrijf te laten groeien, maar de diepte in zijn kennis
Bivalentie 1 ▪ De ondernemer
van managementvaardigheden en financiering is veelal gebrekkig.
onder meer snelle besluiten en flexibiliteit in tijd en geld mogelijk. Hierdoor bestaat het gevaar dat het conflict tussen de bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendomsbelangen zich afspeelt in het hoofd van slechts één individu.
Ten slotte: veel directeuren van familiebedrijven zijn tevens grootaandeelhouders van die bedrijven. Dit maakt
Figuur 21
Enkele karakteristieken van de directeur in het familiebedrijf
Bron: Flören (1993, 1994 en 1998b) Noot: Minimaal 10 werknemers
Geslacht Man Vrouw Getrouwd Ja Nee Kinderen
% 94 6 95 5
Huwelijksgoederenregime Gedurende gehele huwelijk gemeenschap van goederen Volledige uitsluiting van elke gemeenschap van goederen Gedeeltelijke uitsluiting van gemeenschap van goederen Huwelijkse voorwaarden zijn omgezet in gemeenschap van goederen Testament Ja
% 53 40 5 3 87
31
