Hoofdstuk 3: Het functiebouwwerk en taak-, functie- en beloningsdifferentiatie 17

Inhoudsopgave

Achtergrond informatie Hoofdstuk 1: Leeswijzer

2

Hoofdstuk 2: Komen tot een functiegebouw

13

Hoofdstuk 3: Het functiebouwwerk en taak-, functie- en beloningsdifferentiatie

17

Hoofdstuk 4: Wat is functiewaardering?

22

Hoofdstuk 5: Functiewaardering in het primair onderwijs met behulp van het Fuwa-PO

25

Hoofdstuk 6: Wet- en regelgeving in relatie tot het functiebouwwerk en functiewaardering 28 Hoofdstuk 7: Financiële consequenties

37

Functies I. Onderwijs en zorg o A. Uitvoering o B. Ontwikkeling en coördinatie II. Ondersteuning o A. Onderwijs en zorg o B. Administratie, beheer en beleid III. Leidinggeven o A. Bovenschools niveau o B. Schoolniveau o C. Deelschoolniveau

“Naar een flexibel functiebouwwerk” SBO

Interstudie NDO

1

Hoofdstuk 1 Leeswijzer: hoe om te gaan met deze klapper In deze klapper is veel verschillende informatie opgenomen. Een deel bestaat uit documenten die ingaan op de achtergronden van functiebeschrijving en waardering. Dit wordt breder getrokken richting het inrichten van het functiegebouw en er worden uitstapjes gemaakt naar het inrichtingsproces, integraal personeelsbeleid, belangrijke personeelsinstrumenten, beloningsdifferentiatie, de financiële component en relevante weten regelgeving. Het andere deel bestaat uit een groot aantal voorbeeldfuncties. In totaal gaat het om 74 functies (exclusief taakprofielen) die zich richten op alle terreinen binnen een school voor primair onderwijs of binnen een bovenschoolse organisatie voor primair onderwijs. Deze functies kunnen worden gebruikt bij de inrichting van het eigen functiebouwwerk, maar ook om zelf nieuwe functies samen te stellen. Vanwege het grote aantal functies en de complexiteit van het functiebeschrijvings- en waarderingsproces is toegankelijkheid en gebruiksgemak van groot belang. Hieronder volgt een toelichting op de indeling, opbouw en het gebruik van het materiaal.

De achtergrondinformatie Uitgangspunt bij het ontwikkelen van het achtergrondmateriaal is uiteraard het onderwerp functiebeschrijving en –waardering. In de verschillende bijeenkomsten en vanuit de ervaringen in het veld blijkt dat, gekoppeld aan dit onderwerp, snel andere thema’s een rol gaan spelen. Dit zijn bijvoorbeeld de relatie met het organisatiebeleid, de relatie met personeelsbeleid of andere personeelsinstrumenten. Echter ook meer concrete thema’s en vragen komen snel naar voren. Voorbeelden zijn vragen als: wat is functiewaardering eigenlijk, waarom is het nodig of wat is het Fuwa-PO nu precies? De verschillende vragen zijn geïnventariseerd, gerubriceerd en vervolgens is voor alle vragen in deze klapper informatie opgenomen. Niet met de pretentie om de vragen volledig te beantwoorden, wel om inzicht te verschaffen, aan te scherpen en aan het denken te zetten in relatie tot vertaling naar de eigen schoolorganisatie. Als het bij de vertaling gaat om invoering van een nieuw functiegebouw (of aanverwante thema’s) in de eigen organisatie, dan is daartoe eveneens aanvullende informatie opgenomen. Een pasklaar antwoord voor iedere school bestaat uiteraard niet, maar de informatie geeft wel inzicht in mogelijke aanpakken, do’s en dont’s, risico’s etc. Geprobeerd is de informatie zo concreet en handzaam mogelijk weer te geven en zo min mogelijk te verzanden in theoretische of al te abstracte verhandelingen. Daarom zijn we tot de volgende opbouw gekomen: De opbouw van de informatie is als volgt:  Hoofdstuk 1: Leeswijzer o o o

o o o



De achtergrondinformatie De voorbeeldfuncties Concrete toelichting op de voorbeeldfuncties  Directiefuncties  Leerkrachtfuncties  Onderwijsondersteunende functies Opzoeken van voorbeeldfuncties De nummering van de functies Hoe (flexibel) met de functies om te gaan  Aanpassen van een functiebeschrijving  Aanpassen van taken in de functie  Aanpassen van overige onderdelen

Hoofdstuk 2: Komen tot een functiegebouw o o o

Opstellen van een functiegebouw: een geïntegreerd proces Integraal personeelsbeleid en functiegebouw Komen tot een samenhangend functiebouwwerk  Concrete stappen bij invoering van het functiebouwwerk  Enkele attentiepunten in het proces (zie tevens hoofdstuk)


Interstudie NDO

2



Hoofdstuk 3: Het functiebouwwerk en taak-, functie- en beloningsdifferentiatie o o o o



Hoofdstuk 4: Wat is functiewaardering? o o o o o o



o

Basis van het functiegebouw in het primair onderwijs Functiewaardering is niet gelijk aan personeelswaardering Wat is het Fuwa-PO?  De functiebeschrijving  De functiewaardering De voorbeeldfuncties en aanvullende voorbeeldfuncties in dit boekwerk

Hoofdstuk 6: Wet- en regelgeving in relatie tot het functiebouwwerk en functiewaardering o o o o o o



Geschiedenis functiewaardering Wat zijn functiebeschrijvingen en welke soorten zijn er? Wat is functiewaardering Wat zijn verschillen tussen de diverse functiewaarderingssystemen? Wat doet een functiewaarderingscommissie en een bezwarencommissie? Relatie functiewaardering met overige personeelsinstrumenten  Functioneringsgesprekken  Beoordeling  Werving en selectie  Opleiding  Loopbaanontwikkeling  Organisatieanalyse

Hoofdstuk 5: Functiewaardering in het primair onderwijs met behulp van het Fuwa-PO o o o



Taak-, functie- en beloningsdifferentiatie in het algemeen Functiedifferentiatie Taakdifferentiatie Beloningsdifferentiatie:  Externe arbeidsmarkt  Intere arbeidsmarkt  Beloningsdifferentiatie: kritische succesfactoren  Beloningsgronden  Beloningsvormen  Beloningstypen

Relevante artikelen uit de CAO-PO 2006 – 2008 2: arbeidsdruur en formatiebeleid 5: functies en functiewaardering 6: salaris 9: scholing en professionele ontwikkeling 11: overige rechten en plichten

Hoofdstuk 7: Financiële consequenties o o o o

Drie manieren om te kijken naar kosten van een hogere waardering Opmerkingen bij de GPL Salariskosten Verschil in maximumschaal


Interstudie NDO

3

De voorbeeldfuncties De kern van deze klapper bestaat uit de voorbeeldfuncties. Deze zijn, op het moment dat de functie aansluit bij het (gewenste) functiebouwwerk, een-op-een over te nemen. De functies zijn beschreven en gewaardeerd door een SPO-gecertificeerd functiewaardeerder. De functies zijn echter ook te gebruiken als losse bouwstenen voor het ontwikkelen van eigen functies. De status van de voorbeeldfuncties kan gezien worden als: wanneer je de verzameling taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, etc. onderbrengt in een functiebeschrijving zoals in de (aanvullende) voorbeeldfuncties dan is de waardering van toepassing zoals bij de functie is aangegeven. De voorbeeldfuncties hebben als doel:  het aanreiken van (elementen van) functiebeschrijvingen die gebruikers kunnen verwerken in eigen functiebeschrijvingen c.q aanpassen aan de eigen situatie. Door te vergelijken met andere, vergelijkbare functies kan ook een eerste beeld van de waardering worden verkregen.  het aanreiken van vergelijkingsmateriaal waaraan gebruikers de inschaling van zelfgemaakte functiebeschrijvingen en –waarderingen kunnen toetsen; Deze voorbeeldfuncties zijn geen normfuncties. Het zijn voorbeelden van functies die regelmatig in het primair onderwijs voorkomen. Organisaties zijn dus niet verplicht om uit de voorbeelden te kiezen en kunnen nieuwe functies maken, functies combineren etc. Wanneer echter grote wijzigingen worden doorgevoerd (met name wanneer in functiebeschrijvingen taken worden toegevoegd) dan is een herwaardering noodzakelijk door een gecertificeerde functiewaardeerder. Dit is overigens, bij gebruikmaking van teksten uit de voorbeeldfuncties, over het algemeen iets dat vrij snel kan worden gedaan en dus een beperkte tijdsinvestering kent.

Concrete toelichting op de voorbeeldfuncties In het voorbeeldmateriaal zijn directiefuncties, leerkrachtfuncties en onderwijsondersteunende functies opgenomen. Directiefuncties De directiefuncties in het voorbeeldmateriaal bestaan uit (bovenschoolse) directiefuncties en de functie van adjunct-directeur. De functie directeur en algemeen directeur zijn op drie niveaus (respectievelijk de schalen DA, DB en DC en de schalen DC, DD en DE) opgenomen. Het verschil in inschaling wordt onder meer veroorzaakt door:  rol bestuur (beleidsbepalend/toezichthoudend) en het mandaat van de (algemeen) directeur;  complexiteit van de organisatie waaraan leiding wordt gegeven. Overigens, het geautomatiseerde systeem FUWA PO geeft bij gebruik voor de directiefuncties als uitkomst de schalen 10 tot en met 14 weer. Deze schalen moeten vertaald worden naar de schalen voor directeuren: - schaal 10 = DA - schaal 11 = DB - schaal 12 = DC - schaal 13 = DD - schaal 14 = DE Ontwikkelingen als schaalgrootte, toegenomen complexiteit, deregulering in combinatie met de rol van het bestuur (Raad van Toezicht-model) kunnen aanleiding geven tot de vraag of schaal 14 de leidinggevende eindschaal zou moeten. Het aanpakken van dit vraagstuk vraagt echter om een gedegen, afgewogen en zorgvuldige maatwerkaanpak.


Interstudie NDO

4

Leerkrachtfuncties In de leerkrachtenfuncties nemen uitvoerende taken (onderwijs en zorg) en ontwikkelende taken een belangrijke plaats in. Toch zien we dat er vanuit de (brede en allround) leerkrachtfunctie ook behoefte is aan doorgroei en specialisatie. We hebben het dan over differentiatie. Bij differentiatie kan gedacht worden aan een verticale differentiatie, waarbij er functies als startbekwame, ervaren en excellente leerkracht ontstaan. Hierbij zijn functieomschrijvingen als het ware een cumulatief aan elkaar. De complexiteit in de functies neemt toe en daarmee het niveau of de inschaling. Naast verticale differentiatie is ook horizontale differentiatie mogelijk waarbij de leerkrachten zich specialiseren. Hierbij kan gedacht worden aan functies als een leerkracht als coach, coördinerende taken etc. Horizontale differentiatie hoeft niet perse te leiden tot een hogere overall complexiteit. Het kan echter wel en dan spreken we over de combinatie van horizontale en verticale differentiatie. In dit boekwerk zijn meerdere leerkrachtfuncties opgenomen waarbij zowel sprake is van verticale als horizontale differentiatie. Voor een uitgebreide toelichting daarop verwijzen we naar het onderdeel functiebeschrijvingen (onderwijs en zorg; uitvoering / ontwikkeling en coördinatie; functieomschrijvingen leerkrachtfuncties). Ook bij de leerkrachtfuncties geldt overigens dat bij gebruik van het systeem FUWA PO voor de lerarenfuncties de schalen 9 tot en met 11 worden weergegeven. Deze schalen moeten vertaald worden naar de schalen voor leraren: - schaal 9 = LA - schaal 10 = LB - schaal 11 = LC Onderwijsondersteunende functies De onderwijsondersteunende functies kunnen onderverdeeld worden in functies ter ondersteuning van het primair proces en algemeen ondersteunende functies. In het onderwijsproces spelen functies ter ondersteuning van het primair proces een belangrijke rol. In deze functiecategorie zijn versschillende functies opgenomen van verschillende niveaus (van klassenassistent tot lerarenondersteuner)t. Naast deze functies is er een aantal specialistische functies opgenomen dat het onderwijsproces in het algemeen ondersteunt, zoals psychodiagnostisch medewerker, expressietherapeut, logopedist etc. Daarnaast is voorbeeldmateriaal opgenomen ten aanzien van (brede) beheersmatige, administratieve en beleidsmatige ondersteuning, bijvoorbeeld conciërge, administratief medewerker, beleidsmedewerker, personeelsfunctionaris, controller etc.


Interstudie NDO

5

Opzoeken van (voorbeeldfuncties) Om dit boekwerk zo handzaam en praktisch mogelijk te houden en om de vele opgenomen voorbeeldfuncties toch goed bereikbaar te maken, is ervoor gekozen om de voorbeeldfuncties op twee manieren toegankelijk te maken: 1 Door middel van een totaaloverzicht 2 Door middel van een stroomschema A.d. 1. Door middel van een totaaloverzicht Het totaaloverzicht biedt een meer gestructureerde mogelijkheid om zelf te grasduinen in de verschillende functies. Het is in feite een volledig genummerde lijst van de voorbeeldfuncties. Deze functies zijn gegroepeerd naar overkoepelende taakgebieden. Binnen deze overkoepelende taakgebieden zijn de functies uitgesplitst in subgebieden. Met in het achterhoofd belangrijke kenmerken van de gewenste functiebeschrijving, kan via de overkoepelende taakgebieden en subtaakgebieden tot mogelijk geschikte functiebeschrijvingen worden gekomen. De hoofdindeling is als volgt: - I. Onderwijs en zorg o A. Uitvoering o B. Ontwikkeling en coördinatie - II. Ondersteuning o A. Onderwijs en zorg o B. Administratie, beheer en beleid - III. Leidinggeven o A. Bovenschools niveau o B. Schoolniveau o C. Deelschoolniveau Vanaf bladzijde 7 tot bladzijde 11 staat het volledige overzicht, inclusief nummering aangegeven. De nummering op het overzicht correspondeert met de nummering van de functies. A.d. 2 Door middel van een stroomschema Het doornemen van het overzicht en de map met functies kan tijdrovend zijn. Zeker wanneer in de loop der tijd nog meer functies worden toegevoegd. Met het stroomschema wordt u via eenvoudige keuzevragen door de inhoud van de map geleid. Door het beantwoorden van de vragen komt men bij een beperkt aantal functies uit. Deze functies voldoen allemaal aan de voorwaarden die in het stroomschema zijn opgegeven. Op deze wijze hoeven niet steeds alle 74 functies doorgelezen te worden en kan gerichter worden gezocht naar specifieke overkoepelende taken en subtaken. Dit stroomschema is als los document/instrument bijgevoegd De nummering van de functies Zowel het totaaloverzicht als het stroomschema maken gebruik van een en dezelfde nummering om tot de functies te komen. Alle functies zijn genummerd met drie tekens: een Romeins cijfer, een letter en een cijfer. Het eerste teken (I t/m III) staat voor het overkoepelende taakgebied. Het tweede teken (A t/m C) staat voor het subtaakgebied dat zich binnen het betreffende hoofdgebied bevindt. Het derde teken tenslotte staat voor het concrete functienummer. Bijvoorbeeld: I.B.4. Dit betekent dat je bij het Overkoepelende taakgebied ‘I. Onderwijs en zorg’ , moet kijken achter de functies met het subgebied ‘B. Ontwikkeling en coördinatie’, naar functienummer 4. Op deze manier kom je bij de functieomschrijving van remedial teacher.


Interstudie NDO

6

Hoe (flexibel) met de functies om te gaan? Wanneer een van de voorbeeldfuncties voor (nagenoeg) 100% aansluit bij de gewenste of huidige situatie binnen het functiebouwwerk, kan de functie een-op-een worden overgenomen. Wanneer dit niet het geval is, kan ervoor gekozen worden om een functiebeschrijving aan te passen. Bijvoorbeeld wanneer een combinatie van enkele functies meer passend is of wanneer het toevoegen van enkele taken aan een van de voorbeeldfuncties een beter passende functiebeschrijving oplevert. Aanpassen van een functiebeschrijving De stelregel bij het opstellen van de functiebeschrijving is dat deze herkenbaar moet zijn, maar niet te gedetailleerd. Dit betekent dat niet alle taken en werkzaamheden opgenomen te hoeven worden: het hoeft geen uitputtende beschrijving of takenlijst te zijn. Globaal kan gezegd worden dat de meest zware en complexe taken opgenomen moeten zijn en de taken die een medewerker gedurende een dag of week de meeste tijd kosten. Bij het toevoegen van taken gaat het er dus om dat alleen die zaken worden toegevoegd die ook echt van belang zijn. Soms zal dat overigens niet zozeer vanuit inhoudelijke motieven het geval zijn, maar vanuit psychologische motieven. Aanpassen van taken (werkzaamheden/resultaatgebieden) in de functie Een voorbeeldfunctie kan worden aangepast door bepaalde taken en werkzaamheden toe te voegen. Voor de toevoegingen kan gebruik gemaakt worden van andere voorbeeldfuncties, maar er kunnen ook zelf zaken worden geformuleerd. Bij het aanpassen van de beschrijving is een toets op de waardering nodig van een gecertificeerde functiewaardeerder. Bij grote aanpassingen is het zinvol deze ook te betrekken bij het beschrijvingsproces. De toets op de waardering door de functiewaardeerder gaat uiteraard sneller wanneer gebruik wordt gemaakt van teksten uit de aangeleverde voorbeeldfuncties. Het meest eenvoudig gaat dit door allereerst te focussen op de taken in de functie (onderdeel ‘werkzaamheden/resultaatgebieden’ in de functiebeschrijving). Taken kunnen eenvoudig worden bijgesteld of aangevuld. Wanneer daarbij gebruik wordt gemaakt van verschillende functies, met een gelijke waardering (schaalniveau) is de kans op verschuivingen in de waardering klein. Een toets door een gecertificeerd functiewaardeerder blijft echter nodig. Het is uiteraard niet zo dat een nieuwe gecombineerde functie als administratief-conciërge in schaal 3 valt omdat er taken inzitten van de administratief en secretarieel medewerker in schaal 5 en nog wat schoonmaakwerkzaamheden vanuit de schaal 1,. De zwaarste werkzaamheden zij bepalend voor de waardering. Aanpassen van overige onderdelen De overige onderdelen uit de functiebeschrijving (‘kader, bevoegdheden en verantwoordelijkheden’, ‘kennis en vaardigheden’ , ‘contacten’) zullen vaak ook aangepast moeten worden als de taken veranderen. Hierbij geldt als stelregel dat deze onderdelen gehandhaafd blijven vanuit de functie waarin de aanpassingen plaatsvinden. Er kunnen delen vervallen als ook de overeenkomstige taken vervallen (bijvoorbeeld: niet werken met Excel, dan is ook geen kennis van Excel nodig). Er moeten over het algemeen delen worden toegevoegd als er ook substantieel taken worden toegevoegd. Het is het handigst om te kijken naar deze onderdelen in de functie van waaruit wijzigingen worden overgenomen. Staat in de onderdelen ‘kader, bevoegdheden en verantwoordelijkheden’, ‘kennis en vaardigheden’ , ‘contacten’ zaken genoemd die te maken hebben met de overgenomen taken? Dan is het van belang die zaken ook in de overeenkomstige hoofdstukje toe te voegen. De uiteindelijke beschrijving moet getoetst worden door een gecertificeerd functiewaardeerder.

,


Interstudie NDO

7

Naar een flexibel functiebouwwerk primair onderwijs

Bovenschools niveau

Leidinggeven

Ondersteuning

Onderwijs & Zorg

Ondersteuning

School niveau

Leidinggeven

Overkoepelende taakgebieden op twee verschillende niveaus

Schoolniveau  Onderwijs en zorg  Ondersteuning  Leidinggeven

Bovenschools niveau  Onderwijs en zorg  Ondersteuning  Leidinggeven


Interstudie NDO

8

Overkoepelende taakgebieden in subgebieden en concrete functies

I. Onderwijs en zorg (OP) A. Uitvoering 1. 2. 3. 4. 5.

Leerkracht startbekwaam Leerkracht ervaren Leerkracht excellent Leerkracht excellent coach Leerkracht excellent coördinator

6. Leerkracht BO 7. Leerkracht SBO-SO 8. Senior leerkracht basisonderwijs 9. Senior leerkracht (voortgezet) speciaal onderwijs B. Ontwikkeling en coördinatie 1. (Bouw)coördinator / Lid MT 2. Bovenschool ICT coördinator schaal 9 3. Bovenschool ICT coördinator schaal 10 4. 5. 6. 7.

Remedial teacher Intern Begeleider (bovenschool) Intern begeleider Ambulant onderwijskundig begeleider

8. Projectleider (alleen takenprofiel?)


Interstudie NDO

9

II. Ondersteuning (OOP) A. Onderwijs en zorg (functies ondersteunend aan onderwijs of zorg) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Klassenassistent Onderwijsassistent 1 Onderwijsassistent 2 Onderwijsassistent 3 Leraarondersteuner Technisch assistent

7. Medewerker mediatheek 8. Expressietherapeut 9. Ergotherapeut 10. Fysiotherapeut 11. Logopedist 12. Orthopedagoog / psycholoog 13. Paramedisch medewerker 14. Psychodiagnostisch medewerker 15. Schoolmaatschappelijk werker


Interstudie NDO

10

II. Ondersteuning (OOP) (vervolg) B. Administratie, beheer en beleid (functies ondersteunend aan beheer) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Medewerker schoonmaak Facilitair medewerker Conciërge Onderhoudsmedewerker / conciërge Hoofdconciërge Medewerker technische dienst / storingsmonteur

7. Assisterende administratief medewerker 8. Administratief medewerker 9. Administratief en secretarieel medewerker 10. 11. 12. 13.

Secretaresse Directiesecreteresse Managementassistent Beleidsondersteunend managementassistent

14. Beleidsmedewerker 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Medewerker boekhouding Financieel – administratief medewerker Medewerker financiële administratie Senior medewerker (financiële) administratie Eerste medewerker financiële administratie Hoofd financiële administratie Beleidsondersteunend medewerker financiën Stafmedewerker financiën Directeur financiën & beheer

24. 25. 26. 27. 28.

Medewerker ICT -1 Medewerker ICT -2 Systeembeheerder Systeem- en netwerkbeheerder Stafmedewerker automatisering

29. 30. 31. 32.

Personeel – administratief medewerker Medewerker personeelszaken Personeelsfunctionaris Stafmedewerker personeel

33. Huisvestingsmedewerker 34. Stafmedewerker huisvesting 35. Directeur financiën en beheer


Interstudie NDO

11

III. Leidinggeven (directie) A. Bovenschools niveau 1. 2. 3. 4. 5.

Algemeen directeur 15 (toezichthoudend bestuur / RvT) ? Algemeen directeur 14 (toezichthoudend bestuur) Algemeen directeur 13 (toezichthoudend bestuur) Algemeen directeur 13 (beleidsbepalend bestuur) Algemeen directeur 12 (beleidsbepalend bestuur)

6. Clusterdirecteur 13 ? 7. Clusterdirecteur 12 ?

B. Schoolniveau 1. 2. 3. 4.

Directeur 12 (toezichthoudend bestuur) Directeur 12 (beleidsbepalend bestuur) Directeur 11 Directeur 10

5. Locatieleider (integraal / niet integraal) ?

C. Deelschoolniveau 1. Adjunct-directeur 2. Bouwcoördinator / lid MT 3. Projectleider


Interstudie NDO

12

Hoofdstuk 2: Komen tot een functiegebouw Over het algemeen ligt het voor de hand om vanuit de visie van de school en het schoolplan (en de daaronder liggende kansen en bedreigingen, sterkte- en zwakte analyses en gewenste of noodzakelijke ontwikkelingsrichtingen) een goed en passend functiegebouw op te zetten. Toch is de uiteindelijke totstandkoming van een functiegebouw vaak wat minder eenvoudig. We worden geconfronteerd met de huidige situatie, (on)mogelijkheden, wettelijke kaders etc. Daarnaast heeft een onderwijsorganisatie natuurlijk te maken met budgetten en financiële kaders waarbinnen het (nieuwe) functiegebouw moet passen. Ook spelen er vaak onder medewerkers bepaalde wensen en verwachtingen die het functiegebouw kunnen beïnvloeden. Een organisatie kan en moet daarom afwegingen en keuzes maken in het inrichten van het functiegebouw en bij het eronder liggende proces van functie-, taak-, of beloningsdifferentiatie. Maar waar hebben we het dan precies over? In dit document gaan we in op de stappen om te komen tot een functiegebouw. Allereerst zoomen we nog even in op de samenhang met andere processen

Opstellen van het functiegebouw: een geïntegreerd proces Het functiegebouw in een organisatie is, als het goed is, niet een losstaand iets. Het is een voortvloeisel uit het beleid van de organisatie: prioriteiten, plannen, keuzes etc. die zijn gemaakt om kwaliteit te borgen en gewenste doelen te behalen. Op basis daarvan wordt inzichtelijk welke taken verricht moeten worden: nu en in de toekomst. Het groeperen van deze taken in logisch bij elkaar horende eenheden leveren, heel eenvoudig gezegd, functies op. Wanneer we op basis daarvan de stap maken naar de kwaliteiten (kennis, vaardigheden, gedrag) die nodig zijn om die taken goed te vervullen, komen we al snel op het werken met competenties. Het inrichten van een functiegebouw is met andere woorden een geïntegreerd en cyclisch proces. Niet een eenmalige activiteit, maar een continue afstemming van de interne organisatie op de omgeving en gewenste ontwikkelingen. De link met processen van (strategische) beleidsvorming (planningscyclus) en Integraal Personeels Beleid ligt voor de hand. Een organisatie richt zich op de toekomst en inventariseert te verwachten of wenselijke ontwikkelingen, kansen en bedreigingen. Daarbij is de huidige interne situatie een belangrijk gegeven (sterktes en zwaktes, mede in relatie tot toekomstige ontwikkelingen). Na definiëring van de gewenste situatie is het belangrijk om ervoor te zorgen dat er ontwikkeling plaatsvindt. Plannen worden gemaakt (overkoepelend en voor de verschillende beleidsterreinen), uitgevoerd en gemonitord. Evaluatie leidt tot bijstelling of wellicht nieuwe prioriteiten. Het doorlopen van deze planningscyclus gebeurt aan elkaar gekoppeld, als het goed is op alle niveaus (van bestuur/bovenschools management in het bestuursplan tot leerkracht in het POP. Zie ook onderstaand figuur de planningscuclys op bestuurlijk niveau, schoolniveau, deelschoolniveau (bouw) en docentniveau en plannen respectievelijk (strategisch bestuursplan, schoolplan, bouwplannen, POP’s). Aangezien het in het onderwijs draait om mensen en inzet en kwaliteiten van mensen, raken we daarbij voortdurend het personeelsbeleid. Gezien het belang van dit beleidsterrein, gaan we daar nog wat dieper op in. Verbeteren

Plannen Bestuur

School

Op elk organisatorisch niveau wordt een cyclus doorlopen van plannen, uitvoeren, evalueren en verbeteren. Het niveau daarboven toetst op resultaat (daar waar de cirkels elkaar raken). Evalueren en toetsen gebeurt op basis van duidelijke en vooraf geformuleerde criteria.

Bouw

Medewerker

“Naar een flexibel functiebouwwerk” SBO UitvoerenInterstudie NDO

Evalueren

13

Integraal Personeels Beleid en functiegebouw Vanuit diverse invalshoeken is de laatste jaren gewerkt aan de invoering van Integraal Personeels Beleid (IPB). Of de invalshoek nu is om meer ontwikkelmogelijkheden te creëren voor medewerkers, om de organisatie slagvaardiger te maken of omdat het moet (denk aan het werken met SBL competenties en bekwaamheidsdossiers) het voeren van Integraal Personeels Beleid heeft onmiskenbaar veel voordelen voor de organisatie en voor medewerkers. Wat betreft voordelen of het waarom van IPB zouden we kunnen wijzen op de snel veranderende maatschappij (en daardoor de veranderende wensen of eisen richting het onderwijsproces), de veranderende arbeidsmarkt (verwachte tekorten aan medewerkers in het onderwijs) en andere verwachtingen van jongeren aan hun (loop)baan. Er zijn meer ontwikkelingen te bedenken, maar overeenkomstig hebben zij dat erop zal moeten worden ingespeeld en dat IPB daarin een belangrijke rol kan vervullen. In essentie hebben we het bij IPB over niets meer en minder dan systematische personeelsplanning: het afstemmen van kwantiteit en kwaliteit van medewerkers op (toekomstgerichte) doelstellingen van de organisatie. De doelstellingen van de school vormen dan het kader voor personeelsbeleid. Het gaat er breder gezien om dat systematisch wordt gekeken naar de toekomst, dat dit wordt gerelateerd aan de huidige situatie en wordt vertaald naar concrete acties en maatregelen op alle beleidsgebieden (met de nadruk op het personele terrein). Meer praktisch gezien gaat het ook om het binden (aantrekken) en boeien (behouden) van medewerkers met investeren in ontwikkeling van kwaliteiten. De noodzaak hieraan te werken is nog eens onderstreept door recente ontwikkelingen (convenant Plassterk) gericht op het, op diverse manieren, aantrekkelijker maken van het leraarberoep. Kortom genoeg redenen om iets met of aan IPB te doen. Een sector als onderwijs die zo sterk afhankelijk is van haar menselijk kapitaal, moet immers alles in het werk stellen om dit kapitaal te koesteren en zo goed mogelijk te benutten en te ontwikkelen. Het gaat dan om primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, maar ook om inhoud: keer op keer blijkt dat leraren vooral ook behoefte hebben aan herwaardering van hun professie: inhoudelijk interessant en boeiend werk, voldoende uitdaging, gewaardeerd worden op deskundigheid, kansen om kwaliteiten te laten zien en te benutten etc. De uitdaging van de onderwijssector is het ontwikkelen van IPB met een arbeidsmarktinstrumentarium dat de sector aantrekkelijk profileert en het ontwikkelen van beleid om leerkrachten te behouden, te laten presteren en te ontwikkelen. Het moge duidelijk zijn dat we hiermee automatisch aanbelanden bij het functiebouwwerk in de school (welke functies er zijn, hoeveel) en bij daaraan verbonden zaken als taak-, functie- en beloningsdifferentiatie. Hieronder richten we ons verder op het komen tot een functiebouwwerk. De onderwerpen taak-, functie- en beloningsdifferentatie worden daarna uitgewerkt.

Komen tot een samenhangend functiebouwwerk Samenhang bereikt de school dus door te werken vanuit een kader of visie. Dit vormt de richting voor het strategisch beleid en de vertaling daarvan in strategische en organisatorische doelstellingen voor de school, vastgesteld in het schoolplan en de schoolgids. Hieraan ontleent de school doelstellingen voor het personeelsbeleid en de inzet van de verschillende personeelsinstrumenten gericht op het bereiken van die doelstellingen. In het hoe en waarom liggen keuzes, evenals bij het inrichten van het functiebouwwerk. De school maakt ten aanzien van functies (inhoud, aantal) keuzes die passen bij de school, met als kader de gewenste doelen. Met behulp van de ontwikkelde voorbeeldfuncties kunt u uw eigen functiebouwwerk ontwikkelen. Dit proces vraagt om zorgvuldigheid, structurering en fasering. Concrete stappen zijn hierna weergegeven.


Interstudie NDO

14

Concrete stappen bij invoering van het functiebouwwerk  De basis voor de invoering van een nieuw functiegebouw dient een besluit van het bevoegd gezag (in de praktijk veelal het management) te zijn om voor de organisatie / school te komen tot het instellen van nieuwe en/of het herzien van bestaande functies en taken. De redenen kunnen uiteraard verschillend zijn (zie hiervoor en tevens verplichte invoering Fuwa-PO). Daarbij is het goed om een invoeringsplan op te stellen, in overleg met de P(G)MR. Er kan ook voor gekozen worden om een werkgroep op te richten met vertegenwoordigers van diverse geledingen, die het functiebouwwerk mede ontwikkelt en/of toezicht houdt en/of klankbord is etc. In het invoeringsplan is aandacht voor: o Aanleiding en doel van de operatie o Fasering van het proces en om welke functies het gaat o Of het om herwaardering van bestaande functies gaat (technische omzetting van bestaande functies) of dat het ook om nieuwe functies gaat. o Hoe er wordt omgegaan met de toedeling van (nieuwe) functies o Concrete tijdsplanning van al de te ondernemen stappen o Rechtspositionele gevolgen o Mogelijkheden voor bezwaar en beroep: 

Het in beeld brengen van dit functiebouwwerk vindt plaats op basis van het formatieplan, het beleidsplan en de organisatie- en managementstructuur. Daarnaast zal bij de ontwikkeling van het functiebouwwerk ook rekening gehouden moeten worden met de voorgeschreven weten regelgeving (zie hoofdstuk 5 van de CAO). De werkgever en de P(G)MR maken op bestuursniveau afspraken over de samenstelling van het functieboek en invulling van het functiebouwwerk: o Geheel van functies naar soort, niveau en aantal op bestuursniveau. o Beoogde invoeringstraject (inclusief planning). o De inrichting van het functiebouwwerk op schoolniveau wordt, binnen de kaders van het functieboek op bestuursniveau, besproken in samenhang met (meerjaren)formatieplan.



Het is goed medewerkers in een vroeg stadium op de hoogte te brengen van het proces, de te volgen werkwijze en of er al dan niet wordt samengewerkt met een extern bureau.



Voor het beschrijven van functies kan gebruik gemaakt worden van de voorbeeldfuncties en van reeds aanwezige functiebeschrijvingen. Voor moeilijke of minder duidelijke functies kan het zinvol zijn om interviews te houden met functievervullers en leidinggevende (eventueel met behulp van een extern bureau)



Conceptfunctiebeschrijvingen dienen te worden voorgelegd aan de functievervullers en leidinggevenden zodat zij commentaar kunnen aangeven. De werkgever beslist over opgedragen taken en of wijzigingen dus al dat niet worden opgenomen.



Nieuwe en zelf ontwikkelde functiebeschrijvingen (niet een-op-een overgenomen uit het voorbeeldmateriaal) dienen te worden gewaardeerd door een SPO-gecertificeerd functiewaardeerder met behulp van het Fuwa-PO. Op basis van deze waardering en reacties van de functievervullers neemt de directie een beslissing over de beschrijving, waardering en de inschaling en informeert de functievervuller.



Na invoering en inrichting van het functiebouwwerk zal de directie zorg dienen te dragen voor het onderhoud ervan.


Interstudie NDO

15

Enkele (wettelijke) attentiepunten in het proces (zie ook bijgevoegde CAO informatie) . Toedeling van functies Als het gaat om een omzetting van de bestaande situaties in de nieuwe systematiek (er ontstaan geen nieuwe functies en huidige taken worden in de nieuwe systematiek beschreven), dan maakt de organisatie als het ware een foto van de huidige werkelijkheid. Deze werkelijkheid wordt gerelateerd aan het voorbeeldmateriaal en er wordt beslist over toedeling van functies. De werkgever baseert de toedeling dan op de aan de medewerker opgedragen taken. Aan elke medewerker wordt een nieuwe akte van aanstelling/benoeming uitgereikt. Als het gaat om de invoering van nieuwe functies (functies die in die samenstelling nog niet worden uitgevoerd, maar wel wenselijk zijn), wordt veelal een (interne) sollicitatieprocedure gevolgd. Wel of niet opgedragen taken In het beschrijven van de huidige situatie en omzetten ervan naar de nieuwe systematiek van het Fuwa-PO kan onduidelijkheid ontstaan over taken die oorspronkelijk niet aan een medewerker zijn opgedragen, maar in de loop van der tijd wel bij de functie zijn gaan horen (dan wel iemand die zaken op eigen initiatief naar zich toe heeft getrokken). Alhoewel de werkgever beslist over het functiebouwwerk en de inhoud van functies, kan deze persoonlijke situatie niet zomaar genegeerd worden. Uit jurisprudentie blijkt dat als taken al langer dan een half jaar door de medewerker worden verricht en de organisatie er ‘gebruik van heeft gemaakt’, deze taken meegenomen moeten worden in de beschrijving en waardering van de persoonlijke situatie. De organisatie kan dan weliswaar besluiten om de functie in deze vorm niet in het toekomstige bouwwerk op te nemen, maar persoonlijke rechten zijn dan leidend. Fasering Veelal wordt een ‘knip’ gemaakt in de beschrijving en waardering. Dat wil zeggen eerst de functies beschrijven en voorleggen aan leidinggevenden en functievervullers, vervolgens de mogelijkheid voor reactie, eventueel bijstellen van de functiebeschrijvingen en vervolgens waarderen. De gewaardeerde functiebeschrijving wordt wederom aan de medewerker voorgelegd ter reactie en kennisneming. Bezwaar en beroep De medewerker heeft de mogelijkheid om bezwaar aan te tekenen Dit bezwaar kan gericht zijn op de waardering van zijn functie of de beschrijving van zijn functie in relatie tot de opgedragen taken. Hiertoe is de organisatie in ieder geval aangesloten bij een van de daartoe ingestelde landelijke commissies functiewaardering.  de Bezwarencommissie Functiewaardering voor het Katholiek Basisonderwijs, (Voortgezet) Speciaal Onderwijs, Voortgezet Onderwijs en Centrale Diensten;  de Bezwarencommissie Functiewaardering voor het Christelijk en Algemeen Bijzonder Primair en Voortgezet Onderwijs;  de Landelijke Bezwarencommissie voor het openbaar en algemeen toegankelijk onderwijs inzake functiewaardering;  de Algemene Bezwarencommissie Functiewaardering van de Stichting Geschillencommissie Onderwijs. De externe bezwarencommissie heeft tot taak de werkgever te adviseren omtrent het bezwaar dat de medewerker heeft ingediend. Hierbij geldt voor het bijzonder onderwijs dat de uitspraak van de commissie bindend is voor werkgever en werknemer. De werkgever kan, in overleg met de P(G)MR ook besluiten tot het inrichten van een interne bezwarenprocedure. De keuze hiervoor wordt gemaakt voorafgaand aan het traject van beschrijven en waarderen van functies. Zie voor nadere toelichting de CAO. Consequenties In het geval een medewerker door toepassing van Fuwa-PO in een lagere functie wordt geplaatst dan hij of zij vervulde dan wel wanneer de huidige functie lager wordt gewaardeerd en ingeschaald, dan wordt het salaris en salarisuitzicht behouden, zolang de medewerker in dienst is bij dezelfde werkgever.


Interstudie NDO

16

Hoofdstuk 3: Het functiebouwwerk en taak-, functie- en beloningsdifferentiatie Eerder gaven we aan dat er sprake is van een belangrijke relatie tussen de planningscyclus van de school (vanuit visie planmatig werken aan ontwikkeling), het Integraal Personeels Beleid en het functiebouwwerk. Bij de inrichting van het functiebouwwerk zijn er belangrijke keuzes te maken, gebaseerd op strategische keuzes van de organisatie. Het gaat om keuzes over de inrichting van het functiebouwwerk gericht op het kunnen bereiken van de gestelde organisatiedoelen. De soort functies en aantallen zijn van belang, maar ook de vraag of er überhaupt allemaal verschillende functies moeten ontstaan of dat het wellicht beter is om via taakbeleid zaken te regelen? En moet dit dan extra beloond worden? Is (extra) beloning niet sowieso een goed instrument om medewerkers te stimuleren en om als organisatie de kwaliteit te verhogen? Is beloning een belangrijk instrument bij ‘binden en boeien’? Hieronder wordt op bovenstaande vragen antwoord gegeven.

Taakdifferentiatie, functiedifferentiatie en beloningsdifferentiatie in het algemeen Een sector als onderwijs die zo sterk afhankelijk van haar menselijk kapitaal, moet alles in het werk stellen om dit kapitaal te koesteren en zo goed mogelijk te benutten en te ontwikkelen. Het gaat dan om primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, maar ook om inhoud: keer op keer blijkt dat leraren vooral ook behoefte hebben aan herwaardering van hun professie: inhoudelijk interessant en boeiend werk, voldoende uitdaging, gewaardeerd worden op deskundigheid, kansen om kwaliteiten te laten zien en te benutten etc. De uitdaging van de onderwijssector is het ontwikkelen van Integraal Personeels Beleid met een (arbeidsmarkt)instrumentarium dat de sector aantrekkelijk profileert en om beleid om leerkrachten te behouden, te laten presteren en te ontwikkelen. Het functiebouwwerk kan hierbij een belangrijk instrument zijn en vooral de daaronder liggende aspecten van taak-, functie- en beloningsdifferentiatie. Maar waar hebben we het dan eigenlijk precies over? Taakdifferentiatie kan o.a. leiden tot doelmatiger werken, geeft een inhoudelijke variatie en biedt ontwikkelmogelijkheden. Functiedifferentiatie kan loopbaanperspectieven bieden voor startende leraren en bied ontwikkelingsperspectief voor zittende leraren. Beloningsdifferentiatie biedt mogelijkheden voor het tegemoet komen aan verschillen per regio, vakgebied, leerlingpopulatie etc. (externe arbeidsmarkt) en kan tot extra motivatie leiden, versterking van prestaties, stimulering van excellent presterenden etc. (interne arbeidsmarkt). Het differentiëren tussen medewerkers wordt soms als nieuwe ontwikkeling gezien, maar in essentie wordt er al lange tijd gedifferentieerd. Op basis van functieniveau en zaken als opleiding, ervaring, anciënniteit wordt een inschaling bepaald en daarmee verschil tussen medewerkers. Ook taakbeleid is een al lang bekend fenomeen. Het functieniveau; zwaarte van het takenpakket en bevoegdheden en verantwoordelijkheden die daarbij horen, wordt bepaald door functiewaardering. Het differentiëren binnen een groep medewerkers met dezelfde functie, ervaring, leeftijd etc. is van meer recente datum. Het is echter een logische ontwikkeling. De waarde van een medewerker voor de organisatie wordt immers niet alleen bepaald door de zwaarte van de functie, maar ook door hoe de medewerker functioneert. De school kan dat tot uitdrukking brengen met beloningsdifferentiatie.

Functiedifferentiatie Van oudsher wordt het onderwijs gezien als een sector met een platte organisatie. In het PO werd voor het primaire proces eigenlijk maar één functie onderscheiden, namelijk die van de leerkracht. Scholen hebben nu de mogelijkheid om af te wijken van de voorgeschreven normfuncties Zij kunnen functiedifferentiatie toepassen door op de eigen situatie toegesneden functiebeschrijvingen op te stellen. Deze wordt op basis van functiebeschrijving en –waardering verbonden aan een eigen rechtspositionele status en salarisschaal. Met functiedifferentiatie kan loopbaanperspectief worden geboden, kan waardering getoond worden voor taken van een ander niveau (waarvoor andere competenties nodig zijn) en kan efficiënter worden gewerkt door taken op niveau te clusteren en door meer continuïteit.


Interstudie NDO

17

Ook geeft het een kader om beloningsverschillen te rechtvaardigen en de gewenste ontwikkeling van de school te faciliteren. Nadelen zijn dat de organisatie minder flexibel kan worden en dat specialisatie de organisatie kwetsbaarder kan maken. Ook is het aantal functies beperkt en kan er frustratie bij medewerkers ontstaan die niet in aanmerking komen voor een andere functie. Alhoewel het verbeteren van de huidige doorgroeimogelijkheden in de professie van leerkracht van belang is, is een aandachtspunt om niet te sterk te differentiëren waardoor een woud aan verschillende functies en een ondoorzichtig functiebouwwerk ontstaan. Functiedifferentiatie zou daarmee in de plaats komen van taakdifferentiatie. De heersende opvatting is dat, met de komst van het Fuwa-PO, er voldoende mogelijkheden zijn om leerkrachten loopbaanperspectief te bieden. Wel kunnen deze mogelijkheden beter benut worden door duidelijke leerkrachtfuncties vast te stellen op de verschillende niveaus, voorzien van duidelijke criteria op basis waarvan groei mogelijk is (geen automatisme). Het leggen van een koppeling met persoonlijke wensen en ambities van leerkrachten is van belang. Aan de basis staat een duidelijke ontwikkelcyclus (POP’s, functionerings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken etc.).

Taakdifferentiatie Bij taakdifferentiatie worden verschillende taken verdeeld over mensen met een zelfde functie, zonder dat een nieuwe functie ontstaat. Dit kan alleen in situaties waarin sprake is van brede functies. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat taken (ongeveer) van hetzelfde niveau zijn. Het veranderen van het takenpakket leidt niet tot een andere inschaling. Het fundament voor taakdifferentiatie ligt in een goed taakbeleid. Bij taakdifferentiatie kunnen taken rouleren. Dit kan aantrekkelijk zijn voor medewerkers (afwisseling) en voor de organisatie (flexibiliteit). Ook hoeft er geen discussie te worden gevoerd over het niveau van de taken. Nadelen zijn dat taken vaak niet onderbouwd worden verdeeld, dat het voornemen tot rouleren niet altijd wordt gerealiseerd en dat er weinig recht wordt gedaan aan ervaren verschillen tussen taken binnen één functie. Ter verduidelijking staan hieronder in schema verschillen tussen taak- en functiedifferentiatie op rij. Taakdifferentiatie Werknemers houden dezelfde functie Taken worden flexibel verdeeld De taken volgen uit het taakbeleid van de school

De invulling van de taken kan een tijdelijk karakter hebben Bij terugloop in formatie kunnen taken weer worden ontnomen aan medewerkers De nieuwe taken zijn niet duidelijk zwaarder of lichter dan de overige taken De salarisschaal verandert niet

Functiedifferentiatie Er ontstaan nieuwe functies De nieuwe functie heeft een vast takenpakket De functie volgt uit de doelstellingen van de school en worden opgenomen in het formatiebeleid De invulling van de functie heeft een duurzaam karakter Bij terugloop in formatie hebben medewerkers een hogere mate van rechtszekerheid Voor de functie kunnen specifieke competenties nodig zijn die misschien nog niet in de school aanwezig zijn De nieuwe functie kan qua salarisniveau afwijken van de normfuncties

Beloningsdifferentiatie Bij beloningsdifferentiatie gaat het om het onderscheid maken in beloning tussen medewerkers op basis van professioneel functioneren. Of, uitgebreider (Nota werken in het Onderwijs 2005), over het toekennen van extra bonussen, toelagen, periodieken, premies of onkostenvergoedingen in verband met goed functioneren, het leveren van een bijzondere prestatie of het uitvoeren van bijzondere taken, of het honoreren van (onbetaalde)ervaring bij (her)indiensttreding. Dit onderscheid heeft dus niet te maken met de afgesproken salarisstructuur (functiebouwwerk).


Interstudie NDO

18

Beloningsdifferentiatie is een thema dat in de onderwijssector volop in beweging is en veelvuldig op de agenda wordt gezet. De mate waarin het wordt toegepast is nog beperkt, maar steeds meer is de conclusie dat beloningsdifferentiatie een waardevol IPB-instrument is in relatie tot o.a. arbeidsmarkt (concurrentie), motivatie, het daadwerkelijk medewerkers kunnen belonen voor hun bijdrage aan de organisatiedoelen (resultaatgericht werken), betere sturingsmogelijkheden voor de directie en meer kansen voor medewerkers. Nadelen zijn dat het lastig is om concrete grondslagen voor differentiatie te bepalen, het vraagt van leidinggevenden de vaardigheden en de durf om op deze basis onderscheid te maken tussen medewerkers (en dit uit te leggen) en het kan demotiverend werken voor medewerkers die niet in aanmerking komen. Ook sluit het veelal nog niet aan bij de huidige cultuur in scholen en is het een extra kostenpost. Bij beloningsdifferentiatie kunnen we een onderscheid maken naar de externe arbeidsmarkt en de interne arbeidsmarkt. We stippen de externe arbeidsmarkt hier kort aan en werken de interne arbeidsmarkt verder uit. De externe arbeidsmarkt Beloningsdifferentiatie op de externe arbeidsmarkt is erop gericht om verschillen tussen vraag en aanbod te verkleinen. Neemt de vraag naar onderwijspersoneel toe dan zal het loon, uitgegaan van het eenvoudige economische model van vraag en aanbod, moeten stijgen om voldoende mensen te interesseren voor een onderwijsbaan. Het onderwijs heeft te maken met specifieke tekorten: per vak, per regio, naar gelang het type leerling e.d. Er is dus sprake van deelmarkten met verschillen in vraag en aanbod. Zolang er sprake is van een generieke beloning kunnen die verschillen niet in evenwicht worden gebracht. Beloningsdifferentiatie naar sector, vakgebied, regio en leerlingpopulatie zou vraag en aanbod beter in evenwicht kunnen brengen en specifieke tekorten aan onderwijspersoneel kunnen wegnemen. Hier ligt vooral een taak voor (landelijke en regionale) overheden en overkoepelende besturen en samenwerkingsorganisaties van scholen en besturen. De interne arbeidsmarkt Beloningsdifferentiatie op de interne arbeidsmarkt (in de school zelf) vindt plaats in het bestaande functiebouwwerk. Het kan overigens worden toegepast bij zowel taakdifferentiatie als functiedifferentiatie. Beloningsdifferentiatie is het tot uitdrukking brengen van professioneel functioneren van een medewerker; de inzet die hij of zij levert en de resultaten die worden behaald. Inzet (inspanning, intensiteit, betrokkenheid) is moeilijk meetbaar en leidt veelal tot een subjectieve beoordeling. Wel objectief meetbaar is het resultaat van de inzet. In het onderwijs gaat het dan bijvoorbeeld om tevredenheid van ouders en leerlingen, CITO-scores, doorstroompercentages e.d. Voor medewerkers geldt veelal dat het rechtvaardig word gezien als (extra) inspanningen en resultaten worden beloond, maar dat er ook behoefte is aan (bestaans) zekerheid. De uitdaging is om tot een combinatie te komen. Een combinatie van vast loon (functiezwaarte) en resultaatgerichte beloningsdifferentiatie lijkt daarbij een optimale vorm. Beloningsdifferentiatie; kritische succesfactoren Een verhoging van resultaten komt in het onderwijs veelal neer op een verhoging van kwaliteit van onderwijs. Een resultaatsafhankelijke beloning is daarmee een manier om de werkelijke en extra bijdrage die een medewerker levert aan de kwaliteit van het onderwijs tot uitdrukking te laten komen. Daarnaast worden hogere inzet en hogere resultaten gekoppeld aan een hogere beloning waardoor het onderwijs zich als aantrekkelijk werkgever kan profileren. Recent onderzoek toont aan dat beloningsdifferentiatie inderdaad motiverend kan werken, dat resultaatgericht werken wordt versterkt (en feitelijke resultaten / kwaliteit toenemen) en dat het gemakkelijker is om medewerkers aan te trekken. Voor leidinggevenden wordt het gemakkelijker om verschillen in inzet en kwaliteit tot uitdrukking te laten komen en deze beter te benutten. Tegelijkertijd blijken er ook behoorlijke valkuilen. Eerder zijn al enkele genoemd. Uit onderzoek en praktijkervaringen blijken kritische succesfactoren voor invoering van beloningsdifferentiatie. Cruciaal daarbij is dat beloningsdifferentiatie geen doel op zich is, maar een middel om tot een doel te komen. Zonder een goede inbedding in het personeelsbeleid is een focus op beloningsdifferentiatie iets dat meer schade oplevert dan voordeel. Dit betekent praktisch dat er in ieder geval een goed systeem moet zijn van functionerings-, ontwikkelen beoordelingsgesprekken. Invoering en functioneren daarvan dient vooraf te gaan aan invoering van beloningsdifferentiatie.


Interstudie NDO

19

Ander belangrijke factoren zijn:  Een zo simpel en transparant mogelijke systematiek met de juiste beloningsvormen en beloningsgronden.  Indien nodig een geleidelijke invoering; stap voor stap, om te wennen aan werkwijze en cultuur. Een eerste experimentele fase is van belang waarbij wordt geëvalueerd en bijgesteld als blijkt dat het in de praktijk nog niet goed functioneert.  Organiseren van draagvlak. Dit betekent voorlichting, maar ook overleg in de school (MR) over de invoering, over te hanteren procedures en over beloningsgronden en beloningsvormen.  Benadrukken van positieve kanten van beloningsdifferentiatie, het inzetten als een stimuleringsinstrument, het erkennen van mogelijke negatieve effecten en zichtbare inspanningen om die te ondervangen. Extra beloning is incidenteel, op basis van uitzonderlijke prestaties die periodiek worden beoordeeld.  Voorkomen van intersubjectiviteit. Traditioneel beoordeelt alleen het management medewerkers. Als beloningsdifferentiatie is ingebed in een systeem van bijvoorbeeld 360 graden feedback, portfolio-opbouw, leerlingen ouderevaluaties etc. draagt dat bij aan gevoel van objectiviteit en draagvlak. De leidinggevende is en blijft de eindverantwoordelijke beoordelaar.  Leidinggevenden moeten durven en kunnen differentiëren. Vaak is extra scholing gewenst. Ook moet er de bereidheid zijn om leerkrachten te helpen resultaten te behalen (de leidinggevende als coach/facilitator). Dat wil tevens zeggen investeren in scholing en ontwikkeling van leerkrachten.  Duidelijke en transparante procedures. Bijvoorbeeld: een cyclus van maximaal 2 jaar o Start met een functionerings- en planningsgesprek (opstellen ontwikkelplan) o Een keer per half tot een jaar een voortgangsgesprek o Afsluiting met een beoordelingsgesprek Beloningsgronden Ten aanzien van de gronden waarop extra wordt beloond, is het belangrijk om heldere en aanvaard(bar)e criteria vast te leggen die draagvlak hebben binnen de school. Bijtijds overleg met de geledingen is van belang en deze kunnen ook uitgedaagd worden om mee te denken. Het gaat om grondslagen die het verschillen aangeven tussen ‘normaal’ functioneren en goed of excellent functioneren. Daarbij dienen grondslagen ook realistisch en dus haalbaar te zijn. Leerkrachten moeten in staat zijn de resultaten zelf te beïnvloeden. Voorbeelden zijn:  extra inspanning (project, waarnemen bij ziekte, extra opgedragen taken),  (extra) bijdrage aan de organisatie in de vorm van…………?  competentieontwikkeling (in de beschikbare competentieprofielen kritieke competenties definiëren en gewenste niveaus bepalen),  algehele functioneren (competentieprofiel; zeker wanneer deze resultaatgericht beschreven zijn)  concrete resultaten als CITO-scores, doorstoompercentages, tevredenheidscijfers, inspectierapporten etc.. Beloningsvormen Wat betreft beloningsvormen kunnen we een onderscheid maken naar materiële en immateriële vormen: extra (faciliteiten), scholingsmogelijkheden, secundaire arbeidsvoorwaarden en bonussen, toelages etc. Van belang is dat de aanvullende beloning passend is. Passend in de zin dat deze wordt geaccepteerd in de school, in verhouding staat tot de geformuleerde resultaten of doelen, een voldoende omvang heeft en financieel haalbaar is. Mogelijkheden kunnen in de organisatie worden onderzocht, in overleg met de MR. Gedacht kan worden aan zaken als een (duurdere) opleiding of een geldbedrag van bijvoorbeeld 500 euro e.d.


Interstudie NDO

20

Beloningstypen Bij het resultaatgericht differentiëren tussen medewerkers (resultaatsafhankelijke) beloning, kunnen verschillende typen beloning worden onderscheiden:  Individuele beloning versus teambeloning  Absolute beloning versus relatieve beloning Individuele beloning versus teambeloning Als we kijken naar de resultaten in het onderwijsproces is het lastig om binnen een school te differentiëren op grond van individuele prestaties. Onderwijsresultaten zijn immers vaak moeilijk toe te schrijven aan een individu. Veelal is sprake van een gecombineerde inspanning. In deze gevallen kan worden gewerkt met een teambeloning. In teambeloning schuilt minder het gevaar van demotivatie. Hoe groter het team wordt echter, hoe groter het risico dat medewerkers met een lager inzet ‘meeprofiteren’. Wanneer prestaties ook op teamniveau lastig zijn vast te stellen, maar wel voor de school als geheel, dan kunnen resultaat afhankelijke bonussen voor het gehele personeel worden ingesteld. Dit komt overeen met winstdeling in de commerciële sector. Absolute beloning versus relatieve beloning Beloningsdifferentiatie werkt loonkostenverhogend. Bij differentiatie op basis van absolute prestaties kunnen alle medewerkers in principe aan de eis voldoen. Beheersmechanismen zijn van belang Bijvoorbeeld: periodiek vaststellen van beschikbare budgetten of relatieve prestaties waarbij beloning afhangt van het presteren van de school als geheel en de relatie van het eigen presteren met het presteren van anderen. Alleen de excellente prestatie worden in dat geval beloond.

(Met dank aan: - http://www.onderwijsarbeidsmarkt.nl/dossiers/2007/functie-en-taakdifferentiatie/ - Functiedifferentiatie in het Primair Onderwijs, januari 2008 - Taakdifferentiatie, Functiedifferentiatie, Beloningsdifferentiatie in het primair en voortgezet onderwijs, IPB bureau, juni 2003 - (On)gelijke monniken (on)gelijke kappen, EIMconsult, juni 2007)


Interstudie NDO

21

Hoofdstuk 4: Wat is functiewaardering? Waarom werkt een mens? Om zich te kunnen ontwikkelen? Vanwege de sociale contacten met collega's? Om niet buiten de maatschappij te staan? Of draait het alleen om het salaris dat het werk oplevert? Het antwoord is waarschijnlijk een combinatie van deze factoren. De uitspraak "je werkt om te leven en je leeft niet om te werken" geeft echter wel aan dat de factor geld een belangrijke motivator is. Omdat niet iedereen hetzelfde werk verricht, zijn er verschillen in beloning. Deze verschillen moeten wel door de meerderheid in de organisatie als eerlijk worden ervaren. Functiewaardering speelt hierbij een belangrijke rol. In dit artikel geven we enkele verschillende aspecten rondom functiewaardering aan.

Geschiedenis functiewaardering De opkomst van functiewaarderingssystemen hangt samen met een aantal ontwikkelingen. Na de Tweede Wereldoorlog wilde de overheid -in de dagen van de wederopbouw- een rechtvaardige inkomensverhouding. Er was behoefte aan een instrument tot regulering van de loonkosten. Door functiewaardering konden beloningsverhoudingen worden onderbouwd en kon de loonsom planbaar en beheersbaar worden gemaakt. Het voordeel voor de werknemers was dat functie- en beloningsverschillen werden verklaard en een legitieme basis kregen. De rechtszekerheid van werknemers werd hiermee vergroot. De opkomst van functiewaarderingssystemen loopt voor een deel gelijk met de opkomst en evolutie van CAO's in Nederland, waardoor er een behoefte ontstond aan een instrument om beloningsverschillen te onderbouwen. Bovendien hebben de snelle technologische ontwikkelingen de laatste decennia zo’n vlucht genomen, dat het klassieke onderscheid tussen ongeschoold, geoefend, en geschoold werk niet meer bruikbaar was. De behoefte aan een instrument dat de differentiatie in soorten en niveaus van werk kon meten werd ook om die reden steeds groter.

Wat zijn functiebeschrijvingen en welke soorten zijn er? Een functiebeschrijving is een schriftelijke weergave van de inhoud van de functie die door een of meerdere personen wordt bekleed. Kern van zo'n beschrijving zijn de taken (als het gaat om een taakgerichte beschrijving) of de te behalen resultaten in een functie (als het gaat om een resultaat- of outputgerichte beschrijving). Daarnaast kunnen organisaties ervoor kiezen om onderdelen als "plaats van de functie in de organisatie", "contacten in de functie" e.d. in de functiebeschrijving op te nemen. Functiebeschrijvingen worden in een organisatie gebruikt om functies te kunnen waarderen, om overzicht te houden over de organisatie en tegenwoordig ook vaak om competentieprofielen op te baseren. In het verleden werden bij veel (overheids-)organisaties persoonsgerichte functiebeschrijvingen opgesteld, waarin voor elke medewerker tot in detail beschreven was wat de betreffende persoon zoal deed. In de afgelopen jaren zijn veel organisaties overgegaan op het maken van organieke functiebeschrijvingen. Hierin worden alleen die taken opgenomen die door de organisatie aan een functie opgedragen worden. Daarnaast moeten die taken een structureel en substantieel onderdeel zijn van de functie (dus geen tijdelijke taken of taken die heel zelden voorkomen). Een organieke functiebeschrijving is vaak op meerdere medewerkers van toepassing. Om het aantal functiebeschrijvingen nog verder terug te dringen en het overzicht verder te vergroten, gaan verschillende organisaties tegenwoordig over op generieke of standaardfunctiebeschrijvingen. Functies waarin de taken naar hun aard gelijk zijn en waarvan alleen de terreinen verschillen, worden dan in een standaardfunctie beschreven. Er kan dan bijvoorbeeld een beschrijving van de functie van beleidsmedewerker opgesteld worden, die zowel geldt voor de beleidsmedewerker onderwijs als voor de beleidsmedewerker huisvesting en financiën.


Interstudie NDO

22

Wat is functiewaardering Functiewaardering is het binnen een organisatie rangordenen van functies naar hun relatieve zwaarte. Dit houdt in dat de functies in een organisatie op volgorde worden gezet, beginnend bij de functie die van het grootste belang is en die de meeste verantwoordelijkheid draagt voor het behalen van de doelen van de organisatie. Als de functies op volgorde zijn gezet, dan kan op basis van de volgorde bepaald worden wie meer en wie minder salaris krijgt. In een kleine organisatie van enkele medewerkers is het ordenen van functies zonder veel moeite te doen. In grotere organisaties is het veel lastiger om een eerlijke en objectieve ordening te maken. Daarom wordt in grotere organisaties vaak gebruik gemaakt van een hulpmiddel in de vorm van een functiewaarderingssysteem.

Wat zijn verschillen tussen de diverse functiewaarderingssystemen Zoals hiervoor gezegd is een functiewaarderingssysteem een hulpmiddel om functies in een organisatie te rangordenen. Er worden in Nederland vele verschillende systemen toegepast, waarvan de meest gebruikte hieronder worden toegelicht. Veelgebruikt zijn zogenaamde systemen van beredeneerde vergelijking. Het functiewaarderingssysteem bestaat hierbij uit een aantal normfunctiebeschrijvingen (of voorbeeldfunctiebeschrijvingen) die reeds in een rangorde staan. Van de te waarderen functie wordt bepaald met welke normfunctie deze naar aard en zwaarte het best te vergelijken is. De plaats in de rangorde van de normfunctie bepaalt dan de plaats in de rangorde van de te waarderen functie. Geheel anders zijn zogenaamde puntensystemen, waarbij functies gescoord worden op een aantal kenmerken (denk hierbij bijvoorbeeld aan het soort opleiding dat nodig is, de moeilijkheid van de contacten, het effect van de beslissingen die in de functie worden genomen etc.). De scores op de kenmerken bij elkaar opgeteld, bepalen de plaats van de functie in de rangorde. Voorbeelden van dergelijke systemen zijn Fuwasys van de rijksoverheid (en de vele op Fuwasys gebaseerde varianten als Fuwaprov, Fuwavaz, Fuwa-VO en Fuwa-PO) het MRF/NS-systeem (o.a. toegepast door de gemeente Amsterdam), FWG en het functiewaarderingssysteem van de gemeente Rotterdam. Overigens dient opgemerkt te worden dat voor het inzichtelijk maken en het vereenvoudigen van de toepassing van puntensystemen soms ijk- of normfuncties worden toegevoegd, waar de score van een te waarderen functie kan worden afgeleid (een soort combinatie als het ware met de systematiek van beredeneerde vergelijking die hiervoor werd beschreven). Ook zijn er systemen die zowel met vergelijking als met punten werken. Vaak wordt door vergelijking dan een uitgangspositie binnen een bandbreedte bepaald, waarna het al dan niet toekennen van extra punten de precieze positie van de functie binnen de bandbreedte bepaalt. Voorbeelden van dergelijke systemen zijn ODRP, GFS en Fuwaleeuw.

Wat doet een functiewaarderingscommissie en een bezwarencommissie? Een functiewaarderingscommissie adviseert het bevoegd gezag over de waardering van een functie. Vaak wordt het advies voorbereid door een deskundige van de afdeling P&O of door een extern adviseur. Dit advies wordt besproken in de functiewaarderingscommissie en zonodig bijgesteld. De functiewaarderingscommissie zal hierbij met name kijken of het functiewaarderingssysteem consistent is toegepast en of de waardering van de functie in verhouding is met de waardering van andere, vergelijkbare, functies. De functiewaarderingscommissie bestaat vaak uit een aantal leidinggevenden en een vertegenwoordiging van werknemers. "Bezwarencommissie" is een algemeen begrip, maar hier hebben we het over haar rol met betrekking tot het beschrijven en waarderen van functies. Bij ambtelijke organisaties geldt het vaststellen van een functiebeschrijving en -waardering als een rechtspositioneel besluit, waartegen bezwaar mogelijk is. Een medewerker heeft na bekendmaking 6 weken de gelegenheid om bezwaar te maken het genomen besluit, dus tegen de inhoud van de functiebeschrijving en/of tegen de waardering van de functie.


Interstudie NDO

23

Dit bezwaar wordt voorgelegd aan een bezwarencommissie. Deze neemt kennis van het bezwaar en geeft het bevoegd gezag de gelegenheid zich te verweren (vaak in een hoorzitting waar beide partijen vertegenwoordigd zijn). Vervolgens adviseert de bezwarencommissie het bevoegd gezag over al of niet tegemoetkomen aan het bezwaar. Is bezwaarmaker het niet eens met de uitkomst van de bezwarenprocedure, dan is er de mogelijkheid van beroep (bij een rechtbank). Ook niet-ambtelijke organisaties die wel een formele functiewaarderingsprocedure hebben vastgelegd, hebben vaak een mogelijkheid voor bezwaar en beroep.

Relatie functiewaardering met overige personeelsinstrumenten Ten onrechte wordt bijna altijd gesproken over functiebeschrijvingen en functiewaardering in relatie tot het bepalen van een salarisschaal. Functiewaardering is een van de verschillende instrumenten om vorm te geven aan het personeelsbeleid. Het moet niet op zich worden bekeken, maar er moet worden gekeken naar de relatie met andere personeelsinstrumenten en de inbedding in het totale personeelsbeleid (IPB). Bijvoorbeeld: Functioneringsgesprekken In een functioneringsgesprek bespreken leidinggevende en medewerker de functie-inhoud en functieuitvoering. Het functioneringsgesprek is een regelmatige terugkoppeling naar de werknemer over zijn functioneren in de huidige functie. Hierbij is een functiebeschrijving (waarin staat hoe de functie moet worden uitgeoefend) van groot belang. Beoordeling Werknemers worden beoordeeld op het vervullen van hun functie. Het spreekt voor zich dat de functiebeschrijving hierbij het uitgangspunt is. Door te toetsen aan de functiebeschrijving kan bijvoorbeeld worden voorkomen dat beoordeling plaatsvindt op taken die in feite niet tot de functie-inhoud behoren. Werving en selectie Een functiebeschrijving helpt bij het opstellen van een personeelsadvertentie. De beschrijving geeft inzicht in de selectie-eisen. Deze gegevens kunnen ook van belang zijn bij een psychologische test of assessment. Vooral wanneer op basis van de functiebeschrijving (en functie-analyse) ook competenties worden geformuleerd (aspecten van kennis, vaardigheden en gedrag). De selectieprocedure wordt eenvoudiger en duidelijker wanneer er een functiebeschrijving is. Dit geldt zowel voor de sollicitant als degene die verantwoordelijk is voor de werving en selectie. Opleiding De functie-eisen die door de functie-analyse naar voren komen tonen duidelijk aan welke kennis, ervaring, capaciteiten en eigenschappen (competenties) voor een goede functievervulling nodig zijn. Als hier niet geheel aan kan worden voldaan, kan op basis hiervan een opleidingsplan worden samengesteld. Loopbaanontwikkeling Functies moeten zodanig zijn samengesteld dat de mogelijkheden van de medewerkers optimaal worden benut. De behoefte van de organisatie en de kwaliteiten van de medewerker moeten op elkaar worden afgestemd (IPB). Als uitgangspunt dient de inhoud van de functie zoals deze is vastgelegd in de functiebeschrijving. Aan de hand hiervan kan een loopbaanplanning worden opgesteld met een bijbehorend opleidingsplan. Organisatie-analyse Analyses in het kader van functiewaardering bieden aanknopingspunten om overlappingen of tekortkomingen in de organisatie te ontdekken. Uit de inventarisatie kan bijvoorbeeld blijken dat bepaalde verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn toegedeeld. Dit blijkt al na het opstellen van de functiebeschrijvingen. Aan de hand hiervan kan het functioneren van de organisatie als geheel worden verbeterd (formatiebeleid).

(met dank aan informatie/artikel van AC-HOP; Saskia van der Horst)


Interstudie NDO

24

Hoofdstuk 5: Functiewaardering in het primair onderwijs met behulp van het Fuwa-PO In het primair onderwijs bestaan, net als in de overige onderwijssoorten, vraagstukken rondom de beloning van (onderwijsgevende) functies. Door nieuwe taken, specialisatie van leerkrachten, toegenomen complexiteit in onderwijs en begeleiding etc. rijst de vraag of deze zaken van invloed kunnen en moeten zijn op de functies, de waardering van de functies en daarmee op de inschaling. Zowel bij medewerkers als bij werkgevers ontstond een toenemende wens om functiedifferentiatie toe te kunnen passen en om de soms ontstane situatie kritisch tegen het licht te houden. Dat was de belangrijkste aanleiding voor organisaties voor bestuur en management om een Fuwasys-variant voor het primair onderwijs te ontwikkelen.

Basis van het functiegebouw in het primair onderwijs De basis van het functiegebouw in het primair onderwijs wordt gevormd door zogenaamde normfuncties. Deze functies waren te vinden in het Rechtspositiebesluit WPO/WEC, dat per 1 augustus 2006 is afgeschaft. Vanaf deze datum hebben de normfuncties een plek gekregen in de CAO PO (20062008). Dit betreft korte taakkarakteristieken voorzien van een salarisschaal. Daarnaast bestaan er in het primair onderwijs ook niet-normfuncties. Die zijn ontstaan omdat steeds meer scholen gebruik maken van de mogelijkheid om af te wijken van de normfuncties door op de eigen situatie toegesneden functiebeschrijvingen op te stellen. We noemen dat functiedifferentiatie. Deze niet-normfuncties werden veelal gewaardeerd met behulp van een Fuwasysvariant, met name FUWA-VO 2002 (het systeem voor het voortgezet onderwijs) werd veel gebruikt. Enkele jaren geleden is een speciaal systeem voor het primair onderwijs ontwikkeld: het Fuwa-PO. Scholen in het primair onderwijs moeten nu dit systeem gebruiken om niet-normfuncties te beschrijven en te waarderen.

Functiewaardering is niet gelijk aan personeelswaardering Voordat we verder gaan met het geven van toelichting op de systematiek van het Fuwa-PO is het goed om het volgende aan te geven: de basis voor de functiewaardering is een functiebeschrijving die wordt opgesteld na een functieanalyse (welke taken worden in de functie uitgevoerd dan wel welke taken zouden in de functie moeten worden uitgevoerd). De functiebeschrijving wordt gewaardeerd en niet de uitoefening van de functie. De werkzaamheden in de functiebeschrijving zijn bepalend voor de zwaarte van de functie en daarmee voor de beloning. De manier waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd is bij functiewaardering niet van belang. Deze is persoonsafhankelijk en kan wel worden gemeten, maar dan in bijvoorbeeld een individueel beoordelingsgesprek.

Wat is het Fuwa-PO? Het Fuwa-PO is een systematiek voor het beschrijven en waarderen van functies. Een functie wordt beschreven aan de hand van duidelijke richtlijnen en kaders en ook gewaardeerd volgens strikte regels. Het Fuwa-PO is als papieren versie en als een computersysteem beschikbaar. In de beide systemen zijn naast de mogelijkheden om functies te beschrijven en te waarderen ook voorbeeldfuncties opgenomen. Het systeem is een expertsysteem wat wil zeggen dat alleen geschoolde functionarissen met het systeem kunnen werken. Hieraan is een certificering gekoppeld die jaarlijks moet worden vernieuwd door nascholing. Dit geeft de bevoegdheid om functies in het onderwijs te beschrijven en te waarderen. Wanneer een school of werkgever zelf een nieuwe functie beschrijft, dan moet deze altijd worden beoordeeld op inhoud en vervolgens gewaardeerd door een gecertificeerde functiewaardeerder.


Interstudie NDO

25

De functiebeschrijving De functiebeschrijving die met de systematiek van het Fuwa-PO wordt gemaakt, is altijd opgebouwd uit de onderstaande onderdelen. Overigens zijn ook voor de manier waarop deze onderdelen worden beschreven regels opgesteld om objectiviteit te borgen, maar ook om ervoor te zorgen dat iedereen het systeem op dezelfde wijze gebruikt.  Context: Organisatie(onderdeel) waarbinnen de werkzaamheden worden uitgevoerd, positie van de functie, korte uitleg over het organisatieonderdeel  Werkzaamheden Puntsgewijze opsomming van de belangrijkste werkzaamheden (resultaatgebieden), per werkzaamheid uitgewerkt in de belangrijkste taken, geen uitputtende takenlijst waarin alles staat beschreven.  Kader, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Welke beperkingen zijn van kracht, welke regels en voorschriften bestaan er, welke beslissingen mogen zelf worden genomen, hoe wordt gecontroleerd.  Kennis en vaardigheden Welke praktische en theoretische kennis is nodig, welke inzicht en ervaring zijn nodig, welke specifieke vaardigheden zijn nodig, gaat niet over diploma's.  Contacten Functionele en niet hiërarchische contacten, met welke personen en/of instanties, waar gaan de contacten over. De functiewaardering In de systematiek van het Fuwa-PO is een meetsysteem opgenomen. Dit systeem bestaat uit 14 kenmerken waarop een functie wordt doormeten. Ieder kenmerk is uitgewerkt naar vijf niveaus van oplopende zwaarte (1 = eenvoudig, licht, 5 = moeilijk, zwaar). Door een functie op alle 14 kenmerken te scoren wordt de zwaarte van de functie gemeten. Er ontstaat een totaalscore en die geeft, op basis van een omzettingstabel, een inschalingadvies. Een extra toets is vervolgens nog mogelijk door de uitkomsten van de waardering te vergelijken met relevante voorbeeldfuncties (functies van vergelijkbare zwaarte). Hieronder zijn de 14 kenmerken weergegeven:  Kenmerk 1 Aard van de werkzaamheden De kenmerkende eigenschappen van de werkzaamheden die moeten worden uitgevoerd.  Kenmerk 2 Doel van de werkzaamheden Datgene wat bereikt moet worden met het verrichten van de werkzaamheden.  Kenmerk 3 Effect van de werkzaamheden De invloed van de werkzaamheden op de omgeving en de periode waarover dit het geval is.  Kenmerk 4 Aanpak van de werkzaamheden De wijze waarop het werk moet worden vormgegeven.  Kenmerk 5 Dynamiek van de werkzaamheden De afwisseling, variatie of verandering waarop moet worden ingespeeld.  Kenmerk 6 Keuzevrijheid De vrijheid die aanwezig is bij het uitvoeren van de werkzaamheden.  Kenmerk 7 Complexiteit van de beslissingen De duidelijkheid en verwevenheid van de keuzefactoren die een rol spelen bij beslissingen.  Kenmerk 8 Effect van de beslissingen De voorspelbaarheid van de beslissingen en de termijn waarop gevolgen betrekking hebben.  Kenmerk 9 Kader Werkinstructies, regels, richtlijnen, beleidslijnen etc. die kaderstellend zijn.  Kenmerk 10 Wijze van controle De controle/beoordeling door of namens de leidinggevende op werkzaamheden of werkresultaten.  Kenmerk 11 Kennis Door opleiding en/of ervaring verkregen kennis en inzicht die nodig is.  Kenmerk 12 Vaardigheid De vaardigheden die nodig zijn om de werkzaamheden uit te voeren.  Kenmerk 13 Aard van de contacten De kenmerkende eigenschappen van de contacten in functionele relaties.  Kenmerk 14 Doel van de contacten Datgene wat in relaties en contacten tot stand gebracht of bereikt moet worden.


Interstudie NDO

26

De voorbeeldfuncties en aanvullende voorbeeldfuncties in dit boekwerk De voorbeeldfuncties in FUWA PO zijn voorbeelden van functies die in het primair onderwijs regelmatig voorkomen. De voorbeelden zijn gewaardeerd met het meetsysteem (14 kenmerken, 5puntsschaal). De functies die (aanvullend) in dit boekwerk zijn opgenomen, kunnen als extra voorbeeldfuncties worden beschouwd. Voor een uitgebreide toelichting op de voorbeeldfuncties en hoe ermee om te gaan, verwijzen we naar de leeswijzer (vanaf pagina 3) .

(met dank aan: VBS; Brochure over Fuwa SBO januari 2008, functiedifferentiatie in het primair onderwijs Rigter, Van der Wel, Van bergen VOS/ABB – AVS; Goed onderwijsbestuur Primair Onderwijs )


Interstudie NDO

27

Hoofdstuk 6 Wet- en regelgeving in relatie tot het functiebouwwerk en functiewaardering Zoals eerder aangegeven moet bij de ontwikkeling van het functiebouwwerk rekening gehouden worden met voorgeschreven weten regelgeving. De CAO-PO 2006 – 2008 (geldig tot 1 januari 2009) biedt hiertoe een belangrijk kader. Met name hoofdstuk 5 en 6 van de CAO zijn daarbij van belang Onderstaand worden de belangrijkste relevante artikelen uit de CAO weergegeven, soms aangevuld met een toelichting of aanvulling. De teksten zijn typische CAO-taal, maar geven wel belangrijke informatie: kader en soms ook ruimte. De toelichtingen en aanvullingen zijn steeds cursief en omkaderd weergegeven. Voor een volledig overzicht verwijzen we naar de CAO.

Relevante artikelen uit de CAO-PO 2006 - 2008 2

Arbeidsduur en formatiebeleid Arbeidsduur en normjaartaak 2.1 Instellingen die verschillende lestijden in de leerjaren hanteren 4. De werkgever stelt met instemming van de PGMR de kaders van het taakbeleid vast. De werkgever stelt met instemming van de PMR, als uitvoering van het taakbeleid, alle schooltaken (inclusief het voor- en nawerk) en de normering van deze taken in uren vast. 5. De werkgever maakt jaarlijks vóór de zomervakantie met de individuele werknemer schriftelijk afspraken over het aantal lesuren of lesgebonden en/of behandeltaken, de gedeeltelijke invulling van de deskundigheidsbevordering conform het derde lid, individuele scholingsuren en het aantal taken dat op grond van het vierde lid is vastgesteld. De werkgever maakt met het onderwijsondersteunend personeel zonder lesgebonden en/of behandeltaken schriftelijke afspraken over de te vervullen taken en de individuele scholingsuren, een en ander met inachtneming van het vierde lid. 2.2 Instellingen met een gelijk aantal lesuren in alle leerjaren 5. De werkgever stelt met instemming van de PGMR de kaders van het taakbeleid vast. De werkgever stelt met instemming van de PMR, als uitvoering van het taakbeleid, alle schooltaken inclusief het voor- en nawerk en de normering van deze taken in uren vast. 6. De werkgever maakt jaarlijks vóór de zomervakantie met de individuele werknemer schriftelijk afspraken over het aantal lesuren of lesgebonden en/of behandeltaken, de gedeeltelijke invulling van de deskundigheidsbevordering conform het vierde lid, individuele scholingsuren en het aantal taken dat op grond van het vijfde lid is vastgesteld. De werkgever maakt met het onderwijsondersteunend personeel zonder lesgebonden en/of behandeltaken schriftelijke afspraken over de te vervullen taken en de individuele scholingsuren, een en ander met inachtneming van het vijfde lid. Taakbeleid 2.6 Taakbelasting, introductie en begeleiding en doelgroepenbeleid 1. In het taakbeleid wordt rekening gehouden met de belastbaarheid en ervaring van beginnende werknemers, senioren en minder-arbeidsgeschikten. Met de individuele werknemer die tot deze categorie wordt gerekend, worden hierover schriftelijk afspraken gemaakt. 5. De werkgever zorgt voor iedere werknemer voor een zo evenredig mogelijke spreiding van de werkzaamheden over het jaar.

Formatiebeleid 2.7 Meerjarenbeleid 1. De werkgever formuleert zijn, tenminste op de komende 4 jaar betrekking hebbend, meerjarenformatiebeleid dat is gebaseerd op de meerjarenbegroting en dat jaarlijks wordt geactualiseerd in een (personele) bestuursbegroting/bestuursformatieplan. 2. De werkgever stelt, na verkregen instemming van de PGMR, vóór 1 mei voor het komende schooljaar het meerjarenformatiebeleid/een bestuursformatieplan vast en de wijze waarop de middelen bovenschools dan wel aan de scholen worden toegedeeld, tenzij zwaarwegende redenen of omstandigheden zich daartegen verzetten. Dit laatste wordt terstond ter kennis gebracht van de GMR.


Interstudie NDO

28

5 Functies en functiewaardering 5.1 Functies 1. De functies worden in de navolgende functiecategorieën onderscheiden: - directie; - leraar; - onderwijsondersteunend personeel. 2. Zonder voorafgaand ontslag kan voor de werknemer geen andere functie gaan gelden dan de functie waarin de werknemer is benoemd of aangesteld, tenzij met de werknemer is overeengekomen dat de functie een tijdelijk karakter heeft en het daarbij behorende salarisniveau slechts tijdelijk zal gelden met inachtneming van artikel 3.9, tweede lid en artikel 4.8, tweede lid. Toelichting /aanvulling 3.9.2 De werknemer die minder dan 35% arbeidsongeschikt is verklaard door UWV in het kader van de uitvoering van de WIA, wordt na afloop van de salarisdoorbetalingstermijn van 2 jaar, niet ontslagen uit zijn betrekking op grond van artikel 8, vijfde lid, tenzij sprake is van een zwaarwegend dienstbelang. Van een zwaarwegend dienstbelang is in elk geval sprake indien het in dienst houden van de werknemer leidt tot ernstige financiële problemen voor de werkgever. Bij voortzetting van het dienstverband maken werkgever en werknemer afspraken over de inhoud van de functie en de daarbij behorende beloning. De afspraken in het kader van een voortzetting van het dienstverband worden schriftelijk bevestigd aan de werknemer. Het eventuele verschil tussen het oude en het nieuwe salaris wordt gedurende een periode van 5 jaar voor 65% gecompenseerd. Op deze compensatie wordt een eventueel recht van de werknemer op een wettelijke of bovenwettelijke werkloosheidsuitkering, waarvan sprake kan zijn in verband met uren- of salarisverlies, in mindering gebracht.

4.8.2 De werknemer die minder dan 35% arbeidsongeschikt is verklaard door UWV in het kader van de uitvoering van de Wet WIA, wordt na afloop van de salarisdoorbetalingstermijn van 2 jaar, niet ontslagen uit zijn betrekking op grond van artikel 4.7 onder f, tenzij sprake is van een zwaarwegend dienstbelang. Van een zwaarwegend dienstbelang is in elk geval sprake indien het in dienst houden van de werknemer leidt tot ernstige financiële problemen voor de werkgever. Bij voortzetting van het dienstverband maken werkgever en werknemer afspraken over de inhoud van de functie en de daarbij behorende beloning. De afspraken in het kader van een voortzetting van het dienstverband worden schriftelijk bevestigd aan de werknemer. Het eventuele verschil tussen het oude en het nieuwe salaris wordt gedurende een periode van 5 jaar voor 65% gecompenseerd. Op deze compensatie wordt een eventueel recht van de werknemer op een wettelijke of bovenwettelijke werkloosheidsuitkering, waarvan sprake kan zijn in verband met uren- of salarisverlies, in mindering gebracht.

5.2 Normfuncties 1. Voor de functies behorend tot de categorie directie worden de functies en de daarbij behorende taakkarakteristieken uit bijlage VII.A van deze CAO vastgesteld als normfuncties. 2. Voor de functies behorend tot de categorie leraren worden de functies en de daarbij behorende taakkarakteristieken uit bijlage VII.B van deze CAO vastgesteld als normfuncties. 3. Voor de functies behorend tot de categorie onderwijsondersteunend personeel worden de functies en de daarbij behorende taakkarakteristieken uit bijlage VII.C van deze CAO vastgesteld als normfuncties. 5.2a Benoeming of aanstelling in twee normfuncties 1. De werknemer wordt benoemd of aangesteld in een van de functies die beschikbaar is ingevolge de door de werkgever vastgestelde formatie. 2. In afwijking van het eerste lid kan een werknemer worden benoemd of aangesteld in twee onderwijsondersteunende functies of een onderwijsondersteunende en een onderwijsgevende functie, indien er een verschil van meer dan drie schalen is tussen de bij die functies behorende maximumschalen.


Interstudie NDO

29

3. In afwijking van het eerste en tweede lid kan een werknemer met een arbeidsongeschiktheidspercentage van minder dan 35% worden benoemd of aangesteld in twee onderwijsondersteunende functies of een onderwijsondersteunende en een onderwijsgevende functie, waarvan het verschil tussen de bij die functies behorende maximumschalen drie schalen of minder is. 4. In afwijking van het eerste en tweede lid kan een werknemer worden benoemd of aangesteld in twee onderwijsgevende functies, indien die functies bestaan uit een normfunctie leraar basisonderwijs in schaal LA en een normfunctie leraar speciale school voor basisonderwijs in schaal LB.

Toelichting 5.2 Voor de huidige niet-normfuncties geldt de Regeling bezwarenprocedure functiewaardering personeel basisonderwijs, (voortgezet) speciaal onderwijs, voortgezet onderwijs, verzorgingsinstellingen en centrale diensten (Uitleg OenW-regelingen, nr. 19, 8 september 1993). Toelichting 5.2a, vierde lid Met betrekking tot de in het vierde lid genoemde functies: het gaat hier om de functies, genoemd in het eerste deel van bijlage VII. B [Taakkarakteristieken] van deze CAO, die daar zijn vastgesteld als normfuncties. Toelichting i.v.m gecombineerde aanstelling / combinatiefuncties Bij dit artikel ontstaat enige twijfel over de vraag of een medewerker kan worden aangesteld in twee functies wanneer het niet-normfuncties betreft. Bijvoorbeeld voorbeeldfuncties of door de organisatie zelf ontwikkelde functies. Wellicht dat hier wel mogelijkheden voor bestaan. Dit zal nader afgestemd moeten worden. In ieder geval zijn de mogelijkheden tot aanstelling in meerdere functies beperkt. Indien in dit kader de behoefte vooral is om meerdere verschillende taken binnen een persoon te combineren, kan uiteraard wel gekozen worden voor het ontwikkelen van een maatwerkfunctie. Bijvoorbeeld: een aanstelling als conciërge en als administratief medewerker in schaal 5 is niet mogelijk. Er kan echter wel een functie ontwikkeld worden van ‘Conciërge met administratieve taken’ of ‘Facilitair en secretarieel medewerker’. 5.3 Functiebouwwerk 1. De werkgever en de PGMR maken op bestuursniveau vóór 1 augustus 2008 een afspraak over de samenstelling van het functieboek, waarbij: - de huidige normfuncties en de huidige niet-normfuncties blijven gehandhaafd, of - de huidige normfuncties blijven gehandhaafd en nieuwe niet-normfuncties blijven gehandhaafd en nieuwe niet-normfuncties worden geïntroduceerd en volgens FUWA PO worden gewaardeerd, of - alle functies volgens FUWA PO worden gewaardeerd. 2. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de voorbeeldfuncties opgenomen in ‘Voorbeeldfuncties in FUWA PO’. De samenstelling van het functieboek op bestuursniveau betreft het geheel van functies naar soort en niveau met inachtneming van de normfuncties of van FUWA PO. De werkgever en de PGMR maken eveneens een afspraak over het geheel aan bovenschoolse functies naar soort, niveau en aantal. 3. De werkgever en de PMR maken vóór 1 augustus 2008 een afspraak over de invulling van het functiebouwwerk op schoolniveau voor wat betreft het geheel van functies naar soort, niveau en aantal, alsmede het beoogde invoeringstraject inclusief de invoeringsdatum. De inrichting van het functiebouwwerk op schoolniveau wordt binnen de kaders van het functieboek op bestuursniveau en in samenhang met het (meerjaren) formatieplan besproken. 7 Besluit van 3 september 2007, houdende wijziging van onder meer het Kaderbesluit rechtspositie PO in verband met benoeming in twee functies, Stb. 2007, 331. pagina 50 van 184


Interstudie NDO

30

Toelichting 5.3 Hierbij kan uiteraard ook gebruik gemaakt worden van de bijgevoegde voorbeeldfuncties. De functies uit het Fuwa-PO systeem zijn daarin verwerkt. De overige functies zijn formeel gewaardeerd door een SPO-gecertificeerd functiewaardeerder. Toelichting artikel 5.3, tweede lid De werkgever maakt de inhoud van het functieboek en het functiebouwwerk bekend aan de werknemers. Toelichting artikel 5.3, derde lid De ervaring uit het vo leert dat in overleg en afstemming met relevante partijen afwijkende afspraken kunnen worden gemaakt. Mits gemotiveerd en met duidelijke inspanningen in de aangegeven richting

5.4 Functiedifferentiatie 1. Bij het bepalen van het samenstel van werkzaamheden binnen een niet-normfunctie draagt de werkgever zorg voor een voldoende breed takenpakket en betrekt hierbij de gevolgen van het besluit voor de inhoud en waardering van bestaande functies. 2. Voordat de werkgever de functie en de daarbij behorende waardering definitief vaststelt, kan hij besluiten om gedurende minimaal één en maximaal twee jaar ervaring met de functie op te doen. Na afloop van deze termijn wordt, in overleg met de P(G)MR, de betekenis van de voorgenomen nieuwe functie voor de schoolorganisatie en de voorlopig vastgestelde waardering geëvalueerd. 3. Een werknemer die gedurende de in het tweede lid genoemde periode deze functie vervult, wordt bezoldigd overeenkomstig de voorlopig vastgestelde waardering en heeft recht op terugkeer in de oorspronkelijke functie als de werkgever besluit om de functie na deze periode niet in de bestuursformatie op te nemen. 4. Voor de beschrijving en waardering van niet-normfuncties maakt de werkgever gebruik van FUWA PO. 5. In FUWA-PO is voor het primair onderwijs een set van voorbeeldfuncties opgenomen die specifiek voor het primair onderwijs is ontwikkeld. De werkgever kan functies ontwikkelen die afwijken van de voorbeeldfuncties. 6. Voor het waarderen van functies die afwijken van de voorbeeldfuncties maakt de werkgever gebruik van een hiertoe door de Stichting Personeelsinstrumenten Onderwijs gecertificeerde adviseur. 7. Functies waarvoor een wettelijke bevoegdheid tot het geven van schoolonderwijs nodig is, zoals vastgelegd in de WPO en WEC, moeten minimaal op LA-niveau worden gewaardeerd. 8. De werkgever kan in overleg met de P(G)MR functiedifferentiatie binnen de functiecategorie leraren toepassen. Indien tot functiedifferentiatie binnen het primaire proces wordt overgegaan, worden alle binnen de schoolorganisatie voorkomende lerarenfuncties en functies met onderwijsassisterende taken beschreven en gewaardeerd met FUWA PO, met inachtneming van het bepaalde in het zevende lid van dit artikel. 9. Ingeval een werknemer door toepassing van FUWA PO in een lagere functie wordt geplaatst dan geldt het bepaalde in artikel 6.20, tweede lid. 10. De werkgever deelt de werknemer schriftelijk zijn besluit mede met betrekking tot de beschrijving en waardering van de functie waarin de werknemer, vanaf het moment dat FUWA PO door de werkgever wordt toegepast, benoemd of aangesteld zal zijn. 11. De mededeling als bedoeld in het voorgaande lid bevat tevens de inpassing van de werknemer in het carrièrepatroon dat behoort bij de functie en indien van toepassing het uitzicht zoals genoemd in artikel 6.20, tweede lid.


Interstudie NDO

31

Toelichting artikel 5.4 (5.3, eerste lid) Op grond van eerdere functiedifferentiatie in het primair onderwijs (‘Kiezen uit Kansen’) kunnen de volgende functies voorkomen: senior-leraar basisonderwijs, senior-leraar sbo/wec, leraarondersteuner bao, lerarenondersteuner sbo/wec. Dit zijn huidige niet-normfuncties/voorbeeldfuncties zoals bedoeld in artikel 5.3, eerste lid. Aanvullende voorbeeldfuncties Als wordt aangegeven dat gebruik gemaakt kan worden van de voorbeeldfuncties uit het Fuwa-PO betekent dat in de praktijk dat ook gebruik gemaakt kan worden van de bijgevoegde voorbeeldfuncties. Tijdelijke instelling van een functie In het kader van het functiebouwwerk is het dus mogelijk om nieuwe en experimentele functies tijdelijk in te voeren. Bijvoorbeeld om ervaring op te doen en te bezien of de functie daadwerkelijk leidt tot de resultaten zoals beoogd. De school en de medewerker zitten er dan dus ‘niet aan vast’. Verwijzing naar artikel 6.20 (overgangsbepaling functiewisseling) 1. Een werknemer die bij zijn werkgever op of na 1 januari 2000 is of wordt benoemd of aangesteld in een functie met eenzelfde maximumschaal of een hogere maximumschaal dan in zijn voorgaande functie, terwijl de nieuwe functie een ten opzichte van die voorgaande functie tijdelijk ongunstiger carrièrepatroon kent, wordt - in afwijking van de voorgaande bepalingen- zodanig ingeschaald dat het negatieve salaire effect van deze benoeming of aanstelling zich niet voordoet of zal voordoen. 2. In geval een werknemer door toepassing van FUWA PO in een lagere functie wordt geplaatst dan hij vervulde behoudt hij, zolang hij in dienst is bij dezelfde werkgever, zijn salaris en het salarisuitzicht verbonden aan zijn vorige functie.

5.5 Interne bezwarenprocedure 1. De werkgever kan in overleg met de PGMR besluiten tot het inrichten van een interne bezwarenprocedure functiewaardering. 2. Het besluit tot het al dan niet inrichten van een interne bezwarenprocedure wordt genomen voorafgaand aan het traject van beschrijven en waarderen van niet-normfuncties. 3. Bij de inrichting van een interne bezwarenprocedure functiewaardering is het model reglement interne bezwarencommissie in bijlage V van deze CAO van toepassing. 4. De werknemer kan bij de commissie binnen 6 weken bezwaar aantekenen als hij zich niet kan verenigen met: - de waardering van zijn functie; - de beschrijving van zijn functie in relatie tot de hem opgedragen taken. 5. De werkgever neemt na ontvangst van het advies van de interne bezwarencommissie een nieuw besluit, dat met redenen omkleed, schriftelijk aan de werknemer wordt medegedeeld. Toelichting artikel 5.5 De ervaring leert dat een interne bezwarenprocedure zinvol kan zijn. Het schept duidelijkheid naar medewerkers, illustreert de zorgvuldigheid en geeft de mogelijkheid om meer informeel de situatie nog eens te bezien. Een meer tijdsintensieve gang naar de externe commissie kan vaak worden voorkomen.


Interstudie NDO

32

5.6 Externe bezwarenprocedure 1. De werkgever is aangesloten bij één van de hiertoe ingestelde landelijke commissies functiewaardering, te weten: - Bezwarencommissie Functiewaardering voor het Katholiek Basisonderwijs, (Voortgezet) Speciaal Onderwijs, Voortgezet Onderwijs en Centrale Diensten; - de Bezwarencommissie Functiewaardering voor het Christelijk en Algemeen Bijzonder Primair en Voortgezet Onderwijs; - Landelijke Bezwarencommissie voor het openbaar en algemeen toegankelijk onderwijs inzake functiewaardering; - Algemene Bezwarencommissie Functiewaardering van de Stichting Geschillencommissie Onderwijs. 2. De werknemer kan bij deze commissie bezwaar aantekenen tegen het besluit, dan wel het nieuwe besluit als hij zich niet kan verenigen met: - de waardering van zijn functie; - de beschrijving van zijn functie in relatie tot de hem opgedragen taken. Hierbij geldt voor het openbaar onderwijs dat het bezwaar wordt ingediend als bedoeld in de Algemene Wet Bestuursrecht. Voor het bijzonder onderwijs geldt een bezwarentermijn van 6 weken. 3. De externe bezwarencommissie heeft tot taak de werkgever te adviseren omtrent het bezwaar dat de werknemer op grond van het tweede lid bij hem heeft ingediend. Hierbij geldt voor het bijzonder onderwijs dat de uitspraak van deze commissie bindend is voor werkgever en werknemer. 6 Salaris 6.1 Salaris en salarisschaal 1. Met inachtneming van de navolgende bepalingen wordt de werknemer bezoldigd volgens de bij zijn functie behorende salarisschaal (actuele loonpeil) vermeld in bijlagen A1 tot en met A4 van deze CAO. De in deze bijlagen genoemde salarisbedragen zijn gebaseerd op maandbedragen bij een normbetrekking. Het salaris wordt vastgesteld door rekening te houden met de voor de werknemer geldende werktijdfactor. 2. Het salaris van de werknemer van wie het dienstverband niet wordt onderbroken, wordt volgens de voor hem geldende salarisschaal jaarlijks op 1 augustus met één periodiek verhoogd. 3. De werkgever kan de werknemer een extra periodiek toekennen indien daartoe op grond van een beoordeling naar de mening van de werkgever aanleiding bestaat. De werkgever dient dit schriftelijk te bevestigen. 4. De werkgever kan éénmalig de jaarlijkse periodiek onthouden indien twee achtereenvolgende negatieve beoordelingen een dergelijk besluit van de werkgever kunnen rechtvaardigen. Tussen de eerste en tweede beoordeling wordt tenminste een termijn van een jaar in acht genomen. De werkgever dient dit schriftelijk te bevestigen. 5. In overleg tussen werkgever en werknemer kan van het bepaalde in dit artikel alsmede in de artikelen 6.2 tot en met 6.9, 6.15, 6.16 en 6.33 worden afgeweken in zoverre een fiscale regeling wordt aangegaan tussen werkgever en ’s Rijks belastingdienst, welke regeling ten voordele van de werknemer strekt. Toelichting 6.1.3 Dit artikel biedt de mogelijkheid voor beloning bij verticale differentiatie in de leerkrachtfuncties als het gaat om groei van het niveau startbekwaam naar niveau ervaren. In bijgevoegde functies treft u deze ontwikkellijn aan.

6.19 Beloningsdifferentiatie/ Incidentele beloningsvormen 1. De werkgever kan op grond van een beoordeling van de werknemer, in bijzondere omstandigheden gratificaties en toelagen verstrekken. 2. De werkgever die gebruik wil maken van de in het vorige lid genoemde mogelijkheid, formuleert hiervoor in overleg met de P(G)MR beleid. In dit beleid wordt aangegeven welke beloningsvormen de werkgever hanteert en in welke gevallen extra beloning kan worden toegekend. Voorts wordt opgenomen binnen welke grenzen de extra beloning zich voltrekt. 3. Het toekennen van extra beloningen in de vorm van toelagen tast de werkgelegenheid van het personeel met een dienstverband voor onbepaalde tijd of het personeel met een dienstverband voor bepaalde tijd met een uitzicht op een dienstverband voor onbepaalde tijd, niet aan. 4. De extra beloning voor een individuele werknemer kan nooit meer bedragen dan 15% van het salaris op jaarbasis. 5. In geval van toekenning van een toelage vermeldt de werkgever de hoogte en de duur van de toelage.


Interstudie NDO

33

Toelichting 6.19 In het bijgevoegde document ‘Het functiebouwwerk en taak-, functie en beloningsdifferentiatie’ wordt nader ingegaan op mogelijkheden, randvoorwaarden, kritische succesfactoren etc.

6.20 Overgangsbepaling functiewisseling 1. Een werknemer die bij zijn werkgever op of na 1 januari 2000 is of wordt benoemd of aangesteld in een functie met eenzelfde maximumschaal of een hogere maximumschaal dan in zijn voorgaande functie, terwijl de nieuwe functie een ten opzichte van die voorgaande functie tijdelijk ongunstiger carrièrepatroon kent, wordt - in afwijking van de voorgaande bepalingen- zodanig ingeschaald dat het negatieve salaire effect van deze benoeming of aanstelling zich niet voordoet of zal voordoen. 2. In geval een werknemer door toepassing van FUWA PO in een lagere functie wordt geplaatst dan hij vervulde behoudt hij, zolang hij in dienst is bij dezelfde werkgever, zijn salaris en het salarisuitzicht verbonden aan zijn vorige functie. 6.21 Demotiebeleid 5. Indien een werknemer na het bereiken van de leeftijd van 55 jaar bij een werkgever of een andere werkgever in de zin van deze CAO, in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid van de werkgever, een nieuw dienstverband aanvaardt met een lager salaris, spreken werkgever en werknemer, op verzoek van de werknemer, op grond van artikel 3.5 Pensioenreglement Stichting Pensioenfonds ABP af, om de pensioenopbouw te baseren op het salaris voorafgaand aan het aanvaarden van het nieuwe dienstverband. Voorgaande is niet van toepassing indien het lagere salaris het gevolg is van een lagere deeltijdfactor. 6. Ingeval toepassing wordt gegeven aan het eerste lid, worden de kosten van de pensioenpremie op de krachtens het pensioenreglement geldende wijze tussen werkgever en werknemer verdeeld. Van het voorgaande kan in voor de werknemer positieve zin worden afgeweken. Toelichting artikel 6.21 Als we het hebben over leeftijdsbewust personeelsbeleid richting de oudere medewerker en in dat kader afbouwen van de loopbaan, zijn de mogelijkheden dus beperkt. Echter, het behoud van pensioenuitzicht kan de stap naar een lagere functie toch aantrekkelijk maken. Vooral wanneer de verdeling van pensioenpremies voor de werknemer aantrekkelijk wordt gerealiseerd. Op dit punt bestaan dus creatieve mogelijkheden o.a. in relatie tot salariëring van de nieuwe functie, aanstellingsomvang etc. Wellicht dat in volgende CAO’s meer mogelijkheden op dit punt worden gecreeerd.

6.30 Salarisschaal normfunctie leraar 1. De normfuncties voor het onderwijsgevend personeel die in de formatie van een instellingen kunnen voorkomen zijn: - Voor wat betreft basisscholen: de functie van leraar met salarisschaal LA. - Voor wat betreft speciale scholen voor basisonderwijs: de functie van leraar met salarisschaal LB. - Voor wat betreft Centrale Diensten: de functie van leraar met salarisschaal LA, onderscheidenlijk de functie van leraar met salarisschaal LB. - Voor wat betreft scholen op grond van de Wet op de Expertisecentra: de functie van leraar met salarisschaal LB. 2. De werkgever kan naast of in plaats van de normfuncties andere functies voor de instelling vaststellen waarbij taken behorend tot die normfunctie worden verzelfstandigd of andere taken dan wel taken behorende tot verschillende normfuncties worden samengevoegd tot één nieuwe functie. De salarisschaal van deze nieuwe functies kan ten hoogste schaal LE zijn. 3. In bijlage VII van deze CAO zijn voor de normfuncties taakkarakteristieken gegeven.


Interstudie NDO

34

Toelichting artikel 6.30 Om te voldoen aan de CAO bepalingen zijn bij de ontwikkeling van de leekrachtfuncties uiteraard de taakkarakteristieken vanuit de CAO meegenomen.

9 Scholing en professionele ontwikkeling 9.1 Doelstelling Bepalingen in dit hoofdstuk zijn gericht op: - de vergroting van de employability van werknemers, waarmee partijen bedoelen dat een werknemer zodanig is ontwikkeld en opgeleid dat deze breed inzetbaar blijft op zowel de interne als de externe arbeidsmarkt. - de wederzijdse afstemming tussen de wensen van de werknemer met betrekking tot zijn professionele ontwikkeling en de ontwikkelingsdoelen van de organisatie. - het onderhouden van de vastgestelde bekwaamheidseisen, voor zover van toepassing voor directie, leraren en onderwijsondersteunend personeel. Toelichting artikel 9.1 We hebben het hier dus over het Integraal Personeels Beleid. In de bijgevoegde documenten is meer informatie gegeven op hoofdlijnen over de relatie tussen het functiebouwwerk (functiebeschrijving en –waardering) en IPB (instrumenten).

9.2 Strategie 1. De werkgever formuleert in overleg met de P(G)MR het meerjarenbeleid met betrekking tot scholing en professionele ontwikkeling met het oog op de doelen gesteld in artikel 9.1. 2. Het beschikbare budget15 voor professionalisering wordt verdeeld in een collectief deel en een persoonlijk ontwikkelingsbudget. De verdeling behoeft de instemming van de P(G)MR. 3. In het meerjarenbeleid wordt aandacht besteed aan: - de beoogde ontwikkelingsdoelen van de organisatie en het daarvoor bedoelde collectieve deel van het budget; - de beoogde ontwikkelingsdoelen van de werknemers en het daarvoor bedoelde persoonlijk ontwikkelingsbudget; - de beschikbaar te stellen faciliteiten in tijd en/of geld. 9.4 Gesprekkencyclus Door of namens de werkgever worden periodiek met elke werknemer gesprekken gevoerd over het (toekomstig) functioneren van de werknemer. Dat gebeurt door middel van een professionele gesprekkencyclus, bestaande uit loopbaangesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingen of andersoortige gesprekken die hetzelfde beogen. Aan een beoordeling van de werknemer kunnen rechtspositionele gevolgen worden verbonden. De werkgever stelt in overleg met de P(G)MR een regeling vast waarin het doel, de onderwerpen, de procedure en de frequentie van de gesprekken zijn vastgelegd, waarbij in ieder geval is geregeld dat voorafgaand aan een beoordeling functioneringsgesprekken hebben plaatsgevonden. Het bepaalde in de artikel 6.1, derde en vierde lid, en artikel 6.19 worden in overweging genomen bij deze regeling. 9.5 Persoonlijk ontwikkelingsplan 1. Het persoonlijk ontwikkelingsperspectief van de werknemer wordt vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelingsplan. 2. In het persoonlijk ontwikkelingsplan vindt wederzijds afstemming plaats tussen de wensen van de werknemer met betrekking tot zijn professionele ontwikkeling en de ontwikkelingsdoelen van de organisatie en worden afspraken gemaakt over zijn scholing, toekomstige inzetbaarheid en doorstroming naar andere interne of externe functies. Werkgever en werknemer maken ook afspraken over de wijze waarop invulling wordt gegeven aan maximaal 50% van de uren voor deskundigheidsbevordering als bedoeld in de artikelen 2.1, derde lid en artikel 2.2, vierde lid, voor scholing en persoonlijke ontwikkeling. 3. In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden tevens de afspraken vastgelegd over de door de werkgever beschikbaar te stellen faciliteiten in tijd en/of geld.


Interstudie NDO

35

4. Het persoonlijk ontwikkelingsplan wordt ten minste eenmaal per vier jaar opgesteld dan wel geactualiseerd en komt jaarlijks in het gesprek over het (toekomstig) functioneren van de werknemer aan de orde. 5. De werkgever biedt aan de werknemer, die binnen de sector primair onderwijs een andere functie ambieert, de gelegenheid de daarvoor noodzakelijke opleiding en scholing te volgen. Afspraken tussen partijen over verlof, studiekostenvergoeding, begeleiding en stagemogelijkheden worden vastgelegd in een schriftelijke overeenkomst. 9.6 Bekwaamheidsdossier 1. De werkgever en werknemer maken in het kader van de gesprekkencyclus zoals bedoeld in artikel 9.4 afspraken over de professionele ontwikkeling van de werknemer. 2. Deze afspraken hebben betrekking op specifieke scholing en deskundigheidsbevordering in het kader van de voor werknemer vastgestelde bekwaamheidseisen. 3. De resultaten van de inspanningen worden opgenomen in een bekwaamheidsdossier. 4. Indien de werknemer als gevolg van verwijtbaar handelen door de werkgever niet in staat is gesteld te voldoen aan de onderhoudsplicht op grond van de Wet BIO en de werknemer hierdoor schade lijdt binnen of direct aansluitend aan zijn dienstverband, is de werkgever, die in gebreke is gebleven, aansprakelijk. Toelichting artikel 9.6 De eisen aan het bekwaamheidsdossier zijn en blijven wat ‘vaag’. In de kern komt het erop neer dat de organisatie aan moet kunnen tonen dat zij cyclisch bezig is met de ontwikkeling van medewerkers (in overeenstemming met ontwikkeling van de organisatie), dat zij daar faciliteiten voor beschikbaar stelt en dat voortgang middels gesprekken wordt gevolgd. Resultaten van ontwikkeling en verworven competenties worden opgeslagen in het dossier. Dit kan bestaan uit POP’s en Portfolio met informatie als diploma’s, certificaten, praktijkervaringen, verslagen van (functionerings)gesprekken, competentiebeoordelingen etc.

11 Overige rechten en plichten 11.2 Functievervulling 1. De werknemer vervult zijn functie in overeenstemming met de grondslag en de doelstelling van de school, zoals die door de werkgever zijn vastgesteld en zoals deze zijn omschreven in de statuten. 2. De werknemer houdt zich bij de vervulling van de functie mede aan de regels, welke ten behoeve van de goede gang van zaken door de werkgever door middel van instructies en/of reglementen zijn vastgesteld en voorts aan de nadere aanwijzingen ter zake, hem door of vanwege de werkgever verstrekt. 3. Over onderdelen van de concrete taakinhoud, inclusief de buitenschoolse activiteiten, en over wijzigingen daarvan, voert de werkgever overleg met de werknemer. De werkzaamheden moeten redelijkerwijs aan de werknemer binnen zijn functie kunnen worden opgedragen. 4. Indien de werknemer verhinderd is zijn werkzaamheden te verrichten, is hij verplicht daarvan onder opgave van redenen zo spoedig mogelijk mededeling te doen of te laten doen aan de werkgever. 5. De werknemer is verplicht de werkzaamheden behorende bij de functie waarin hij is benoemd of aangesteld op zich te nemen. 6. De werknemer ontvangt geen salaris over de tijd, gedurende welke hij in strijd met zijn verplichtingen opzettelijk nalaat zijn werkzaamheden te verrichten.


Interstudie NDO

36

Hoofdstuk 7 Financiële consequenties Aanpassing van een functie en de taken die daarbij horen, kunnen leiden tot een aangepaste functiebeschrijving. Het aanpassen kunnen gebruikers met de in deze map opgenomen informatie voor een groot deel zelf doen. De nieuwe functie moet dan echter nog wel worden gewaardeerd conform FUWA-PO. Het komt daarbij voor dat de schaal van een functie hoger of lager uitvalt dan de oorspronkelijke functie. En dan is vaak de vraag: hoeveel kost dit voor de werkgever (bij toekenning van een hogere schaal) of hoeveel middelen vallen er vrij (bij toekenning van een lagere functie.

Drie manieren om te kijken naar kosten van een hogere waardering 1. de werkelijke verschillen in het eerste jaar Deze methode geeft alleen inzicht in de kosten van het eerste jaar. Het voordeel is dat hij eenvoudig te berekenen is; nadeel is dat je geen rekening houdt met de verschillen op langere termijn. Deze methode kan alleen als de verschillen niet al te groot zijn en de hoeveelheid werk voor de uitgebreide berekeningen niet opweegt tegen de omvang van het verschil. 2. de werkelijk verschillen in de volgende 20 jaar Je rekent uit wat de jaarlijkse kosten geweest zouden zijn zonder de aangepaste schaal en wat de kosten worden voor de aangepaste schaal. In theorie eindigt deze berekening niet precies over 20 jaar maar bij pensionering van betrokkene. Voordeel van deze methode is dat de eerste 20 jaar er geen financiële verassingen uitkomen en dat dit goed inzicht geeft in de lange termijn. Nadeel is de omvang van het rekenwerk en de betrekkelijkheid ervan, vooral als medewerkers vertrekken en de vacature opnieuw wordt ingevuld door iemand die aan het begin van de schaal wordt ingeschaald. 3. gebruik maken van een GPL We kunnen ook uitgaan van gemiddelden. De Gemiddelde PersoneelsLast (GPL) wordt berekend door de loonkosten van iedereen in een functie met dezelfde maximumschaal te delen door het aantal wtf oftewel fte. Je krijgt dan de gemiddelde kosten per fte. Je kunt deze berekening landelijk doen (wordt bijvoorbeeld gebruikt bij het vaststellen van de personele lumpsum bekostiging) en je kunt die berekening ook op werkgevers- of schoolniveau uitvoeren. Op werkgeversniveau wordt deze GPL veelal bij het opstellen van een begroting berekend en gebruikt. Nadeel van deze methode is dat individuele gevallen best behoorlijk kunnen afwijken van dit gemiddelde; voordeel is dat het hele systeem van salarisschalen, en met name de kosten daarvan, veel inzichtelijker worden. In deze korte notitie gaan we verder in op methode 3, de GPL.

Opmerkingen bij de Gemiddelde Personeelslast Bij het berekenen van een GPL per functie is wel van belang te weten dat de aard van de functie verschil kan maken voor de kosten. Het carrièrepatroon van een directielid en/of OOP-er verloopt namelijk veel sneller dan die van een leerkracht. Oorspronkelijk hadden directie en OOP één aanloopschaal voor toepassing van de maximumschaal en de leerkrachten hadden drie aanloopschalen voor de maximumschaal. Omdat directie en OOP veel sneller op hun maximum zitten, ligt het gemiddelde van hun loonkosten ook dichter bij hun maximumsalaris.


Interstudie NDO

37

Salariskosten Wat zijn eigenlijk salaris kosten? Waar bestaan ze uit? We gaan hierbij uit van de kosten per jaar. Je kunt daarbij twee wegen bewandelen 1. opbouw van de bedragen gebruiken. Deze opbouw is als volgt: bruto maandsalaris vakantieuitkering 8% eindejaarsuitkering 6,3% totaal bruto salaris werkgeverslasten

3.000

12

36.000 2.880 2.268 41.148 12.852 54.000

2. aan wie worden bedragen betaald Al de volgende betalingen worden bij elkaar opgeteld. netto maandsalaris 2.000 12 netto vakantieuitkering netto eindejaarsuitkering belastingdienst vervangingsfonds ABP uitkeringsinstanties

24.000 1.440 1.134 10.300 3.910 8.230 4.986 54.000

Voor het gemak gaan we even verder met de eerste methode, Die kun je namelijk nog vereenvoudigen. Basis is het bruto maandsalaris. Voor alles wat er daarna nog bijkomt bereken je een vast percentage. Voor 2008 is dit percentage ongeveer 50% (dat zijn dus de vakantieuitkering, de eindejaarsuitkering en alle werkgeverslasten)

Verschil in maximumschaal Hoe groot is nu het effect van een schaalverhoging? De directe kosten daarvan zijn beperkt. Die kosten zijn namelijk de zogenaamde bevorderingsperiodiek. Die ligt meestal tussen de € 50 en € 120 per maand, oftwel tussen de 50 x 150% x 12 = 900 en 120 x 150% x 12 = 2.160 per jaar. Als betrokkene in zijn oude functie op het maximum zat wordt dit verschil elk jaar dus groter, tot het moment de hij in de nieuwe functie het maximum bereikt. Als betrokkene in de oude functie ook nog periodieken zou hebben, dan blijft het verschil de eerste jaren ongeveer gelijk en loopt het pas later op. Het is verstandig om per bestuur een GPL vast te stellen van alle voorkomende functieschalen. Een voorbeeld tref je hierna aan:


Interstudie NDO

38

functie of schaal LA-18 LB-18 AA-18 AB-13 DA-13 DB-15 DC-16 DD-18 DE-18 DA-11 DA-13 Schaal 1 Schaal 2 Schaal 3 Schaal 4 Schaal 5 Schaal 6

Verhouding met functie leerkracht 1 1,1 1,03 1,12 1,17 1,33 1,48 1,58 1,74 1,11 1,17 0,51 0,56 0,61 0,64 0,68 0,71

GPL 55.000 60.500 56.700 61.600 64.400 73.200 81.400 86.900 95.700 61.100 64.400 28.100 30.800 33.600 35.200 37.400 39.100

William van den Dries John de Leeuw Marja Werner Interstudie NDO 2008


Interstudie NDO

39

Hoofdstuk 3: Het functiebouwwerk en taak-, functie- en beloningsdifferentiatie 17

Recommend Documents