Hoofdkantoren in Nederland Prof.dr. Cees van Beers, TU Delft
1. Inleiding De Nederlandse economie wordt gekenmerkt door een grote mate van openheid. Dat betekent dat een belangrijk deel van ons bruto binnenlands product wordt verdiend door economische activiteiten met en in het buitenland. Naast internationale handelsstromen zijn dat directe buitenlandse investeringen (DBI). De Nederlandse overheid voert aan de kant van de inkomende directe buitenlandse investeringen een actief beleid. Het Netherlands Foreign Investment Agency (NFIA) van het Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (ELI) probeert buitenlandse bedrijven te interesseren om in Nederland te investeren. In het door de kabinetten Rutte-I en -II voorgestane Topsectoren beleid wordt aandacht geschonken aan een specifiek onderdeel van DBI, namelijk hoofdkantoren. Uit diverse studies (BSC, 2008; RSM, 2009) blijkt dat hoofdkantoren een bijdrage kunnen leveren aan de Nederlandse economie. Dit essay beschouwt de relevantie van buitenlandse hoofdkantoren voor de Nederlandse economie. Het gaat vooral om de volgende vragen: 1. Hoe en op welke terreinen kunnen hoofdkantoren van buitenlandse bedrijven een bijdrage leveren aan ambities van de Nederlandse regering betreffende toekomstig bestendig maken van de Nederlandse economie? 2. Welke instrumenten worden ingezet om Nederland een aantrekkelijke vestigingsplaats voor hoofdkantoren van buitenlandse bedrijven te maken? De volgende paragraaf geeft een korte beschrijving van het topsectoren beleid in het bijzonder op het gebied van hoofdkantoren en de te verwachten effecten voor de Nederlandse economie. Paragraaf 3 gaat in op relevante motieven voor buitenlandse bedrijven in het buitenland te investeren. Paragraaf 4 koppelt deze motieven aan hoofdkantoren. Hoe de topsector hoofdkantoren kan bijdragen aan een toekomstig verdienmodel van Nederland wordt in paragraaf 5 besproken. In de zesde paragraaf worden een aantal voorgestelde beleidsmaatregelen bekeken. In de laatste paragraaf worden enige conclusies getrokken.
1
2. Topsectorenbeleid Hoofdkantoren Het in februari 2011 door de kabinetten Rutte-I en II ingezette topsectorenbeleid heeft als doel de volgende drie ambities te realiseren: 1) Nederland in de top 5 van kenniseconomieën in de wereld (in 2020); 2) Stijging van de Nederlandse R&D-inspanningen naar 2,5% van het BBP (in 2020); 3) Topconsortia voor Kennis en Innovatie waarin publieke en private partijen participeren voor meer dan € 500 miljoen waarvan tenminste 40% gefinancierd door het bedrijfsleven (in 2015). Door o.a. een betere benutting van de (publieke) kennisinfrastructuur door het bedrijfsleven en betere aansluiting van onderwijs op de behoefte van het bedrijfsleven, financiële prikkels in de fiscale sfeer en bedrijfsfinanciering evenals verminderde regeldruk zullen deze ambities moeten worden gerealiseerd. Er zijn tien sectoren aangewezen als topsectoren waaronder “hoofdkantoren”.1 Eigenlijk gaat het om negen “echte” topsectoren en “hoofdkantoren” is een doorsnijdend thema.2 Het gaat om het aantrekken van hoofdkantoren in de negen topsectoren evenals het verankeren van hier gevestigde hoofdkantoren met verbonden R&D-activiteiten. Het idee is dat de sterke Nederlandse positie in de negen topsectoren Nederland aantrekkelijk maakt voor hoofdkantoren in deze sectoren en dat hoofdkantoren als centra van beslissingsmacht over nieuwe investeringen, innovaties, e.d. positief uitwerken op de ontwikkeling van de negen andere sectoren. Hiermee zullen hoofdkantoren de internationaal toonaangevende positie in de negen sectoren verder versterken. De doelstellingen van de topsector “hoofdkantoren” is drieledig (Topteam “hoofdkantoren”, 2011): 1. In 2020 structureel behoren tot de top 5 in Europa bij het aantrekken van nieuwe hoofdkantoren 1
Voor een overzicht, zie: http://www.top-sectoren.nl/. Sinds kort is er een discussie over zogenaamde brievenbusmaatschappijen in Nederland. Vanwege het gunstige fiscale klimaat vestigen buitenlandse bedrijven brievenbusfirma’s in Nederland die niets anders zijn dan een adres. De voor- en nadelen hiervan voor de Nederlandse economie worden in dit essay buiten beschouwing gelaten. 2
De negen topsectoren zijn: tuinbouw en uitgangsmaterialen, agriculture & food, water, life sciences & health, chemie, high tech, energie, logistiek en creatieve industrie.
2
2. In specifieke deelsegmenten, zoals het aantrekken van Europese hoofdkantoren van Chinese en Indiase bedrijven, moet Nederland in de top 2 van Europa horen 3. Nederland behoudt minimaal zijn huidige positie in de top 10 vestigingslanden van concernhoofdkantoren van Fortune Global 500 bedrijven. Hoofdkantoren worden in de actie agenda van het Topteam “hoofdkantoren” gedefinieerd als internationale besluitvormings- en ontwikkelcentra. Het gaat hierbij om zowel concernhoofdkantoren als hoofdkantoren met een (regionale) Europese functie. Voor wat betreft de Europese hoofdkantoren komt van het totaal aantal vestigingen meer dan de helft uit de Verenigde Staten en bijna 70 % uit de Verenigde Staten en Japan samen. Ofschoon er een toename is van Europese hoofdkantoren uit opkomende markten als China en India is hun aandeel in het geheel bescheiden, namelijk 5 %. De directe werkgelegenheidscreatie is het hoogst in Duitse hoofdkantoren namelijk 181 fte per vestiging en het laagst in de vestigingen uit China, India en Zuid-Korea. De topsector “hoofdkantoren” zou in de ogen van de beleidsmakers zich vooral moeten richten op het aantrekken van hoofdkantoren uit niet-EU landen – vooral uit Azië. Concernhoofdkantoren hebben naast (beperkte) kwantitatieve betekenis zoals directe werkgelegenheid en bestedingen vooral een strategische waarde (RSM, 2009: 11). Volgens RSM (2009) zijn de kwantitatieve factoren slechts het topje van de ijsberg. De grote – het onder water zittende deel van de ijsberg – bijdrage komt door de strategische waarde die de concernhoofdkantoren hebben. RSM (2009) concludeert op basis van een Porter diamant analyse hoe concernhoofdkantoren strategische waarde genereren door bij te dragen aan: 1.
Kweekvijver voor Nederlands toptalent en essentiële rol in hoger onderwijs
2. Katalysator voor Nederlandse clusters van hoogwaardige zakelijke, financiële en technologische dienstverlening (R&D) 3. Sleutelrol in kennisoverdracht bedrijven, regio’s en versterking sociaalmaatschappelijke context. 4. Aanjaagfunctie bedrijven clusters, onderwijs en internationaal concurrerende wet- en regelgeving, Hoofdkantoren confronteren het MKB met internationale concurrentieverhoudingen en dragen bij aan internationalisering van het MKB (Topteam actie agenda, 2011). 3
Het Topteam “hoofdkantoren” (2011: p. 13) signaleert dat concernhoofdkantoren steeds mobieler zijn geworden de afgelopen jaren. In vergelijking met de ons omringende landen vindt er veel verschuiving van kennisintensieve activiteiten plaats naar opkomende economieën. Dit geldt ook voor andere onderdelen van hoofdkantoren zoals fiscaal-juridische kernen of onderdelen van besliscentra. Dit bevestigt het beeld dat ten gevolge van de sterke verbetering van transport- en communicatietechnologie het steeds meer mogelijk wordt voor bedrijven verschillende taken binnen de waardeketen in zowel tijd als ruimte te scheiden (Grossman and Rossi-Hansberg, 2008). Vooral binnen de Europese Unie zijn Europese hoofdkantoren zeer mobiel. En binnen dit speelveld moet Nederland een rol behouden of vergroten. Recent onderzoek van de RSM (2009) onderstreept de toegenomen mobiliteit van (onderdelen van) hoofdkantoren in Nederland. In dit onderzoek verwacht slechts 2 % van de Top 100 concernhoofdkantoren binnen vijf jaar het hele concernhoofdkantoor te verplaatsen. Echter dit percentage wordt 15 wanneer het gaat om een substantieel onderdeel (drie of meer onderdelen) van het hoofdkantoor. De samenhang tussen onderdelen impliceert dat wanneer een deel van de activiteiten verdwijnt, andere activiteiten spoedig volgen.
3. Motieven voor Direct Buitenlandse Investeringen In de literatuur van Directe Buitenlandse Investeringen wordt een onderscheid gemaakt tussen motieven van internationale ondernemingen om in den vreemde te investeren. Het gaat om het resource-motief, het marktmotief (met speciale variant het export-platformmotief), efficiencymotief en het strategische activa-motief (Dunning, 1992, Blomström et.al, 2001). Bedrijven die in het buitenland investeren om strategische grondstoffen te verwerven (bijvoorbeeld Shell in Nigeria) doen dat vanwege het resource-motief. Het marktmotief is van belang wanneer multinationale ondernemingen op zoek zijn naar landen met marktpotentieel om hun producten af te zetten. Een speciale variant hiervan is het export-platformmotief waarbij directe buitenlandse investeringen van buiten de Europese Unie (EU) worden gepleegd in bijvoorbeeld een EU-land met als doel vanuit dat land te exporten naar de andere EU-landen. Het efficiencymotief vloeit voort uit de wens te produceren tegen zo laag mogelijke kosten middels het realiseren van schaalvoordelen. Dit gebeurt door de waardeketen zoveel mogelijk in aparte taken op te knippen en deze te laten plaatsvinden in landen waar de productiekosten het laagst zijn. Voor Nederland en ook andere hoge 4
inkomenslanden is dit motief minder van belang. Sterker, veel bedrijven in Nederland besteden bedrijfsactiviteiten uit aan “lage” lonen landen zoals China en India. Het strategische activa motief is van belang voor multinationale ondernemingen die proberen hun lange-termijn strategische doelstellingen te realiseren door in buitenlandse markten ondernemingen over te nemen om bijvoorbeeld research & development (R&D) capaciteit te verwerven. Snelle technologische ontwikkeling in de laatste twintig jaar (micro-elektronische informatieverwerking, biotechnologie, nanotechnologie) hebben overheden bewust gemaakt van de koppeling tussen een actief wetenschaps- en DBI beleid. Technologie ontwikkeling is ook in toenemende mate internationaler geworden (Guellec and Van Pottelesberghe de la Potterie, 2001; Von Zedtwitz and Gassmann, 2002). Veel technologie en kennisoverdracht vinden plaats via multinationale ondernemingen. Zij kunnen de vereiste schaalvoordelen bereiken die nodig is om dure technologie ontwikkeling tot stand te brengen. Het aantrekken van hoofdkantoren sluit aan bij het export platform motief en heeft onder andere als doel de R&D investeringen in Nederland te verhogen waarmee ook een verband met het strategische activa motief kan worden gelegd. Uit onderzoek blijkt dat er twee belangrijke redenen voor internationale bedrijven zijn om hun R&D internationaal te organiseren (Ministerie van Economische Zaken, 2004). In de eerste plaats is dat het aanpassen van producten, processen en technologieën aan lokale marktbehoeften (zie ook het market-seeking en het export platform-seeking motief). Ten tweede gaat het om toegang krijgen tot excellent onderzoeksresultaten en talenten (strategic asset-seeking). Patel and Pavitt (1991) hebben laten zien dat internationaal opererende bedrijven hun R&D faciliteiten veelal in hun land van oorsprong laten en van daaruit hun filialen in de rest van de wereld bedienen. Ofschoon deze studie meer dan twintig jaar oud is, laten latere studies zien dat dit nog steeds het geval is (Tidd and Bessant, 2009: hoofdstuk 4). Natuurlijk kunnen R&D faciliteiten meegaan maar alleen naar landen die in het voor het bedrijf relevante gebied absolute top zijn. Voorbeelden zijn ICT bedrijven die in Stanford of rond MIT willen zitten. Voor Nederland zou dit kunnen gelden voor de agro & food sector in Wageningen. Beleidsmaatregelen gericht op het aantrekken van hoofdkantoren moeten gericht zijn op R&D met betrekking tot aanpassing van producten, processen en lokale marktbehoeften. Dit sluit aan op het market-seeking en export platform seeking motief.
5
4. Koppeling topsector “hoofdkantoren” aan investeringsmotieven Er is veel kritiek geuit op het topsectorenbeleid waarbij een van de belangrijkste kritiekpunten is dat de keuze van de sectoren voortkomt uit de lobbykracht van de grote gevestigde industriële bedrijven zoals Philips en Shell. Dit leidt tot een keuze voor de bestaande industriële structuur van Nederland ten gevolge van een “insideroutsider” probleem. Grote industriële bedrijven binnen deze structuur zijn “insider” maar kleine sterk vernieuwende ondernemers zijn “outsiders”.3 Voor “start-ups” is in het topsectorenbeleid geen plaats. Vanuit dit perspectief is het de vraag of de stopsectorenaanpak het juiste antwoord is op de sterke toegenomen dynamiek van de internationale omgeving waardoor de Nederlandse economie wordt beïnvloed. Het is aanbod gestuurd beleid dat mogelijk onvoldoende aansluiting vindt bij het vraag gestuurde beleid van de grote maatschappelijke uitdagingen (Grand Challenges). Deze kritiek snijdt minder hout als we ons beperken tot de topsector “hoofdkantoren”. In tegenstelling tot de keuze voor de negen topsectoren sluit de doorsnijdende topsector “hoofdkantoren” aan bij onderkenning van twee structurele factoren die betrekking hebben op de sterk veranderende wereld en de kracht van de Nederlandse economie. De eerste factor is de trend in de internationale productie om waardenketens op te knippen in steeds specialistischere taken die op verschillende plaatsen in de wereld plaatsvinden. Daardoor vindt er een verschuiving plaats van internationale handel in goederen en diensten naar internationale handel in taken (Grossman and Rossi-Hansberg, 2008). De tweede is een constante factor, namelijk de kracht van de Nederlandse economie sinds eeuwen. Den Butter (2009) wijst op de regierol in de internationale handel die Nederland al sinds de VOC heeft. Deze rol is gericht op het verlagen van transactiekosten in het internationale verkeer. Het koppelen van schakels in de waardeketen wordt een steeds belangrijker activiteit door de toegenomen fragmentatie van de internationale productie. Essentieel worden transactiemanagement en (technische) innovaties gericht op het verminderen van de transactiekosten. Sleutelcompetenties zijn van belang. Het steeds verder opsplitsen van productieactiviteiten over meerdere locaties reduceert de productiekosten maar vermeerdert de coördinatiekosten. De focus op topsector “hoofdkantoren” past in deze benadering van regiefunctie en transactiemanagement. Immers binnen hoofdkantoren komen alle lijnen van inkoop, productie, verkoop samen. 3
Zie bijvoorbeeld: Economen kraken Topsectoren, Technisch weekblad, 2 februari 2013, en: Dany Jacobs & Evert-Jan Velzing, De hete hangijzers van het topsectorenbeleid, discussiestuk Stichting Industrie Communicatie, april 2013.
6
Het doorsnijdende karakter van de topsector “hoofdkantoren” is een begrenzing van de mogelijkheden die hoofdkantoren kunnen bieden omdat hoofdkantoren hier ondergeschikt/dienend worden gemaakt aan het aanbod gestuurde topsectorenbeleid. Het is daarmee van secundair belang en het zou gegeven de ontwikkelingen in de internationale economie en de door historie bepaalde kracht van de Nederlandse economie van primair belang moeten zijn. Dat wil zeggen dat de focus op hoofdkantoren ook buiten topsectoren gericht zouden moeten zijn als onderdeel van een strategie om de regiefunctie van Nederlandse bedrijven te versterken of op te bouwen. 5. Hoofdkantoren en een toekomstig verdienmodel van Nederland Dit past goed in het toekomstige verdienmodel van Nederland zoals gepercipieerd door de Boston Consulting Group (BCG, 2012). Het doel van het topsectorenbeleid is Nederland voor te bereiden op de toekomst. De Boston Consulting Group (BCG, 2012) heeft onderzocht wat het verdienmodel voor Nederland in de komende decennia zou moeten zijn. Het centrale woord is aanpassingsvermogen aan een steeds sneller veranderende wereld. De toenemende snelheid van (technologische) vernieuwingen en het sneller omarmen van deze vernieuwingen door klanten nopen ondernemingen en overheid tot een groter aanpassingsvermogen. Het aanpassingsvermogen van de Nederlandse overheid zal moeten worden vergroot wat betreft snellere besluitvorming in ICT en fysieke infrastructuur maar ook wet- en regelgeving moeten sneller aangepast worden op technologische vernieuwingen (BCG, 2012: 7). Productiviteit van internationaal concurrerende bedrijfstakken wordt gedreven door landvoordelen en bedrijfsvoordelen. Landvoordelen waarmee Nederland zich altijd wist te onderscheiden ten opzichte van andere Westerse landen zijn minder belangrijk geworden. Een stabiel belastingklimaat, goede kwaliteit van fysieke en ICT infrastructuur, beheersing vreemde talen (overigens vooral Engels) treffen bedrijven ook aan in de ons omringende landen. Bedrijfsvoordelen worden daarmee steeds belangrijker maar zij veranderen sneller dan voorheen omdat 1) technologische vernieuwing steeds sneller gaat, 2) klantenbehoeften steeds specifieker worden ten gevolge van toegenomen welvaart en opleiding. Bovendien is de verwachting dat deze versnellingstrend de komende decennia doorgaat. BCG (2012) schetst een snel veranderende wereld waarin de winnaars van vandaag de verliezers van morgen kunnen zijn. Nokia was tien jaar geleden een leider in mobiele telefonie maar heeft deze positie binnen drie jaar aan Apple moeten afstaan. Dit geldt ook voor minder hightechnologie sectoren zoals financiële dienstverlening 7
en transport. De ICT revolutie van de afgelopen 25 jaar heeft grote economische en maatschappelijke veranderingen tot gevolg gehad waarvan de belangrijkste is: snelheid (van Beers, 2010). De snelheid waarmee transacties worden afgesloten en de koppeling in de waardeketen tussen sectoren heeft tot gevolg dat veranderingen sneller manifest worden. Dat vereist van bedrijven en overheden een groter aanpassingsvermogen aan voortdurend veranderende omstandigheden. Een groter aanpassingsvermogen dat succesvol kan worden ingezet ten behoeve van de toekomstige economische groei in Nederland vereist 1) meer aandacht voor talent, 2) ondernemerschap en 3) een focus van bedrijven in Nederland op een regisseursrol in de waardeketen. Talent kweken is niet de sterkste kant van het Nederlandse onderwijssysteem. Het gaat niet alleen om het aankweken van winnaars maar ook om de juiste winnaars, opgeleiden die verstand van techniek en technologie combineren met financiële, management en commerciële vaardigheden om het gebruik van voortdurende veranderende technologie via goede organisatievormen maximaal ten nutte van de Nederlandse economie kunnen laten komen. Een regisseursrol in de steeds verder opgeknipte waardeketen past traditioneel bij Nederland (zie ook den Butter, 2009). Echter, van belang is de plaats in de waardeketen. De sterkste positie wordt verkregen door bedrijven die het klanteneigendom hebben. Zij staan aan het einde van de waardeketen en bepalen hoe de keten kan functioneren. Bijvoorbeeld klanten in de ‘supermarkten’ zijn van Albert Heijn en daarmee bepaalt Albert Heijn hoe en door wie zijn huismerkartikelen worden gemaakt (BCG, 2012: p. 49).
6. Beleidsmaatregelen ten behoeve van een toekomstig Nederlands verdienmodel De actie-agenda “hoofdkantoren” is gericht op twee hoofdsporen: 1. Versterking van het vestigingsklimaat in domeinen onderwijs/talent, infrastructuur, financieel zakelijke dienstverlening, belastingklimaat, overheid/regeldruk en leefomgeving. 2. Meer regie en focus op promotie van Nederland in het buitenland, de acquisitie van buitenlandse bedrijven en het strategische accountmanagement ten einde al in Nederland gevestigde hoofdkantoren te verankeren. 8
Het eerste punt betreft Nederland aantrekkelijk te maken en te houden als interessant land voor toptalenten om hier te studeren en te werken. Een aantrekkelijke leef- en werkomgeving met een hoogwaardig aanbod aan maatschappelijke en culturele activiteiten is gewenst. Ook gaat het hier om het beter op elkaar afstemmen van onderwijsvraag (bèta-techniek, financieel-economisch, juridisch, fiscaal, logistiek) op het onderwijsaanbod. In reactie op het Masterplan Bèta en Techniek dat de topsectoren in februari 2012 hebben gepresenteerd heeft het kabinet een aantal beleidsacties ondernomen waarbij opvalt dat de meeste maatregelen gericht zijn op het stimuleren van ‘harde’ techniek. Het Techniekpact dat het kabinet in het voorjaar van 2013 als reactie op het Masterplan wil presenteren ademt deze geest. Het gaat om technische praktijkmensen uit het bedrijfsleven voor de klas, mogelijkheden op middelbare scholen technische vakken te volgen, cofinanciering van relevante opleidingen door de vragende partijen en beperking van het onderwijsaanbod in het beroepsonderwijs tot opleidingen waar vraag naar is door de werkgevers. Daarnaast zijn de maatregelen gericht op het stimuleren van (onderwijs in) ondernemerschap in het middelbare onderwijs. Ondernemerschap is belangrijk waar het gaat om de bijdrage aan flexibiliteit als verdienmodel. Hier moet bedacht worden dat ervaring leert dat veel maatregelen ter stimulering van ondernemerschap ineffectief zijn (Lerner, 2009). Ook wordt aandacht geschonken aan sociale innovatie. Dit zijn niet-technologische innovaties gericht op inzet van arbeid, talent en de organisatie. Het gaat om het stimuleren van ruimte in de organisatie voor werknemers hun talenten in te zetten. Hier kan het stimuleren van ondernemerschapsonderwijs een rol spelen. Het Nederlandse bedrijfsleven is in het algemeen weinig actief in het entameren van sociale innovaties. Het kabinet is slechts zeer beperkt actief in het stimuleren van sociale innovaties en legt de verantwoordelijkheid daarvoor bij de werkgevers en werknemers. De maatregelen zijn eigenlijk klein bier en onderschrijven – zeker in vergelijking met de maatregelen gericht op stimulering van technisch vakmanschap – dat de overheid zich vooral richt op technische innovaties (zie ook: kabinetsreactie op het masterplan bèta en technologie). Dit is merkwaardig als we in gedachten houden dat Nederland vanuit haar economische geschiedenis een voordeel kent in het regelen, organiseren en netwerken in waardeketens. De sociale innovaties die daar plaatsvinden zijn niet “sexy” maar heel relevant voor de Nederlandse economie. We hebben naast behoefte aan pure technologische expertise in sterkere mate behoefte aan ingenieurs/technici die de technologische processen kennen maar tevens deze processen kunnen 9
coördineren, beheersen en managen. Deze regierol past van oudsher bij Nederland en sluit aan bij de al eerder geconstateerde trend van het steeds verder opknippen van de waardeketen in gespecialiseerde (technische) taken.
7. Conclusies Op het topsectorenbeleid is veel kritiek vooral waar het gaat om het aanbod gestuurde karakter via bestaande structuren. Deze kritiek is minder valide voor de topsector “hoofdkantoren”. De trend om productiewaardeketens steeds verder internationaal op te knippen in steeds specialistischere taken betekent dat gemiddelde productiekosten omlaag maar coördinatiekosten omhoog gaan. De regiefunctie – middels o.a. hoofdkantoren - in internationale bedrijven wordt daarom steeds belangrijker. Nederland heeft als handelsnatie belangrijke kennis opgebouwd op deze regiefunctie. Vanuit dit perspectief past de keuze voor hoofdkantoren bij de “natuurlijk” gegroeide specialisatie van Nederland. De kwantitatieve betekenis van hoofdkantoren is beperkt maar de strategische waarde kan wel een bijdrage leveren om Nederland toekomst bestendig te maken. Het betreft hier o.a. een katalysator voor Nederlandse clusters van hoogwaardige zakelijke, financiële en technologische dienstverlening, sleutelrol in kennisoverdracht bedrijven en regio’s en vergroten van concurrentie waardoor MKB competitiever kan worden. Uit onderzoek van de Boston Consulting groep uit 212 komt naar voren dat de Nederlandse economie alleen toekomstbestendig kan worden als het aanpassingsvermogen van bedrijfsleven en de overheid groter worden. De focus op een regisseursrol van de waardeketen is naast talentbeleid en het stimuleren van ondernemerschap een belangrijke voorwaarde om dit realiseren. De beleidsmaatregelen die worden genomen zijn gericht op het stimuleren van ‘harde’ techniek, ondernemerschap en sociale innovaties, dat wil zeggen niettechnologische innovaties gericht op het verbeteren van arbeid, talent en de organisatie. De focus ligt vooral op de eerste en het lijkt er op dat stimulering van sociale innovaties – van belang voor een regisseursrol in de waardeketen – te weinig aandacht krijgt.
10
Referenties Beers, C, van, 2010, Over Revoluties en Aanpassingen. Technologische schokken en ondernemingsprestaties, Intreerede Technische Universiteit Delft, 5 februari 2010. Blomström. M., S. Globerman and A. Kokko, 2001, The Determinants of Host Country Spillovers from Foreign Direct Investment: Review and Synthesis of Literature in: N. Pain (ed.) Inward Investment, technological Change and Growth, London: Palgrave, p. 34-66. Boston Consulting Group, 2012, NL 2030: Contouren vaneen nieuw Nederlands verdienmodel, Amsterdam. Butter, F. den (2009), Transactiemanagement. Sleutelcompetentie voor Nederland bij een regierol in de Globalisering¸Stichting Maatschappij en Onderneming, Den Haag. Dunning, J.H., 1992, Multinational Enterprises and the Globalisation of Innovatory Capacity, Research Policy, 23, p. 67-88. Grossman, G.M. and E. Rossi-Hansberg, 2008, Trading Tasks: A Simple Theory of Offshoring, American Economic Review, 98:5, p. 1978 – 1997. Guellec, D. And B. Van Pottelsberghe de la Potterie, 2001, The internationalisation of technology analysed with patent data, Research Policy, 30, 8, p. 1253 – 1266. Lerner, Josh, 2009, Boulevard of Broken Dreams, Why Public Efforts to Boost Entrepreneurship and Venture Capital – and What to Do about it, Princeton University Press, New Jersey, USA. Ministerie van Economische Zaken, 2004, Buitenlandse directe investeringen in Research & Development. Een onderzoek naar de beweging van buitenlandse R&Dinvesteringen en de achterliggende factoren, Den Haag. Patel, P. and K. Pavitt, 1991, Large Firms in the Production of the World’s Technology: An Important Case of Non-Globalisation, Journal of Business Studies, 22, p. 1 – 21. RSM, Rotterdam School of Management, 2009, Wederzijds profijt: de strategische waarde van de top 100 concern hoofdkantoren voor Nederland en van Nederland, in opdracht van VNO/NCW. Tidd, J. and J. Bessant, 2009, Managing innovation, Wiley, 4th edition, United Kingdom.
11
Topteam Hoofdkantoren, 2011, Met hoofdkantoren naar de top, actie-agenda ter versterking van het vestigingsklimaat, de acquisitie en het behoud van internationale bedrijven en talenten. Von Zedtwitz, M. and O. Gassmann, 2002, ‘Market versus technology drive in R&D internationalization: four different patterns of managing research and development’, Research Policy, 31, pp. 569-588.
12
