Hoezo talent? Uitblinken is een kwestie van hard werken 10-01-2008 | Auteur: Daphne van Paassen | Reacties: 1 Tv-programma's als Idols en X-Factor suggereren dat je het hebt of niet: talent. Maar uitblinkers worden gemaakt, niet geboren. Ceo van General Electric worden? Als je maar wilt, als je maar bikkelt.
• • • • • • • • • •
Onderzoek naar de voorspelbaarheid van talent Trainen door te visualiseren Potentie meten op de werkvloer 'Reflecterend' leergedrag Reorganisatie en zelfvernieuwing van de hersenen Toegewijd oefenen en passie Zó word je een uitblinker Neem een mentor Waarom bikkelen? Wonderkinderen
Wie tien jaar terug had moeten kiezen tussen de net afgestudeerde juristen Saar Marseille-de Beaufort en Larissa Silverentand, voor de functie van advocaatstagiaire bij het prestigieuze Nederlandse advocatenkantoor NautaDutilh, had voor een lastige beslissing gestaan: beide jonge vrouwen hadden hoge cijfers, in het buitenland stage gelopen en interessante nevenactiviteiten gedaan tijdens hun studie. Ze waren slim en gemotiveerd. Bijna gulzig om op die plek te mogen werken. NautaDutilh had status, daar zaten de beste mensen. Twee talenten, twee uitblinkers in de dop. Silverentand, gespecialiseerd in bancair recht, is inmiddels de jongste partner ooit bij NautaDutilh. De Beaufort verliet NautaDutilh voor het diplomatenklasje van Buitenlandse Zaken (omdat ze dacht daar in de toekomst makkelijker een baan met een gezin te kunnen combineren), vertrok ook daar en woont nu in Indonesië waar ze een poppennaaiatelier heeft opgezet. Via een soort microkrediet kunnen de naaisters na verloop van tijd voor zichzelf beginnen. Voor iedere verkochte pop gaat er bovendien een pop naar een arm kind. Bedrijven jagen op dit moment op talent als jagers in de maanden voor Kerst op wild. Bijna een derde van de Nederlandse bedrijven doet aan ‘talentmanagement' en heeft een speciaal programma voor het binnenhalen en -houden van talent, bleek afgelopen juli uit een onderzoek van werving- en selectiebureau Robert Half. Maar is uitblinken te voorspellen? En is het te ontwikkelen? Was op de een of andere manier te voorzien dat Silverentand partner zou worden en De Beaufort haar carrière zou opgeven voor ideaal en gezin?
Onderzoek naar de voorspelbaarheid van talent Waarom haakt de ene veelbelovende jonge schaker vroegtijdig af en de andere niet? Dat liet de Koninklijke Nederlandse Schaakbond (KNSB) in 2005 door de Erasmus Universiteit onderzoeken. Een onderzoek naar de voorspelbaarheid van talent dus, en naar later zou blijken, ook naar de maakbaarheid van talent: schaakonderzoek wordt dikwijls gebruikt om te ontdekken hoe mensen leren. In het onderzoek vergeleek cognitief psycholoog Anique de Bruin schakers die zijn afgehaakt bij de nationale training voor jonge talenten met een groep leeftijdgenoten die de training nog steeds volgt. Via vragenlijsten en interviews achterhaalde ze wanneer de schakers met schaken waren begonnen, hoeveel serieuze partijen ze speelden, hoeveel ze trainden en hoe plezierig ze het schaken vonden. Zo kon De Bruin eveneens nagaan hoeveel tijd ze in hun leven aan schaken hadden gespendeerd. Dankzij de elo-rating van schakers kon ze bovendien eenvoudig vaststellen dat de prestaties van de doorzetters en afhakers al snel gingen uiteenlopen. De Bruin onderzocht of de ene groep wellicht meer profijt had van schaaktrainingen, ‘sneller leerde', met andere woorden: meer talent had - maar dat bleek niet het geval. ‘Het verschil tussen de prestaties van afhakers en de doorzetters was puur op basis van tijdinvestering te verklaren. Ik zeg niet dat talent niet bestaat. Er zijn natuurlijk gewoon genetische verschillen tussen mensen die maken dat de een gespierder is en de ander slimmer. Maar de variatie die ontstaat op basis van genetische verschillen is gewoon veel en veel kleiner dan die op basis van oefening.' Zelfs het verschil tussen jongens en meisjes bij schaken - gewoonlijk verklaard door het gebrek aan ruimtelijk inzicht bij meisjes - schrijft De Bruin vrijwel geheel toe aan een lager aantal trainingsuren: meisjes besteden van meet af aan minder tijd aan schaken dan jongens.
Uit het onderzoek bleek bovendien dat het niet gaat om zomaar uren maken. Van urenlang je jongere broertje schaakmat zetten word je geen grootmeester. Deliberate practice, het bewust trainen met het doel beter te worden; door zwakke plekken te kennen en daar keihard op te trainen - dat kweekt uitblinkers. ‘Precies het omgekeerde van "ontwikkelen waar je goed in bent", wat nu bon ton is', zegt De Bruin.
Trainen door te visualiseren
Toen de stotterende, onzekere chemical engineer jack Welch tijdens een functioneringsgesprek zei dat hij de baas wilde worden van General Electric, nam niemand hem serieus. In Oost-Groningen trainen ze hun schaaktalent volgens de deliberate-practicemethode. In een afgetrapt lokaal in denksportcentrum Jannes van der Wal - formica tafels, vaalgele gordijnen - staren zeven jongens en twee meisjes geconcentreerd naar de schaakborden voor hen waarop niets gebeurt. De stilte wordt zo nu en dan doorbroken door een tikje van een hand op de schaakklok en een fluisterend ‘paard c4' of ‘toren f6'. Talentgroep Noord - een pilotproject van de Koninklijke Nederlandse Schaakbond (KNSB) - is bezig met een partij blind schaken. Ze spelen de partij niet op het bord maar in hun hoofd, en noteren op papier slechts hun eigen zet. Schaakgrootmeester Yge Visser, talentcoördinator bij de KNSB, loopt op zijn tenen door het lokaal en geeft hier en daar aanwijzingen. Fluistert dan, achter zijn hand, zodat de klas hem niet hoort: ‘Heel opmerkelijk, de beste van het stel', hij knikt met zijn hoofd in de richting van een sip kijkende jongen van een jaar of tien, ‘lukt dit niet.' ‘Hij heeft van allemaal het meeste talent, maar scoort hierop slecht. Voor hem is dat nu even zuur, maar het biedt eigenlijk juist aanknopingspunten om nog beter te worden. De vraag is: kan hij dat aan?' Visualiseren is een essentiële vaardigheid in de denksport: immers, hoe beter je dat kunt, hoe verder je vooruit kunt denken. Maar trainen op visualiseren is een stuk minder leuk dan een partijtje schaken. Niet alleen bij schaken verklaart het aantal uren gericht trainen het verschil tussen uitblinkers en middelmatigen. De absolute expert op het gebied van talentonderzoek is Anders Ericsson, professor aan de Florida State University. In 1993 vergeleek hij drie groepen violisten - uitblinkers, goede en de potentiële muziekleraren - van het Berlijns Conservatorium. Op basis van vragenlijsten en dagboekjes kon hij net als Anique de Bruin een schatting maken van de tijd en de trainingsvorm die de verschillende groepen musici aan vioolspelen hadden besteed, voor ze aan het conservatorium werden aangenomen. Hij vergeleek de uitkomsten met een oudere controlegroep die bestond uit violisten van het Berlijns Philharmonisch Orkest en het Radio Symphonie Orkest. De toptalenten bleken net als de orkestviolisten veel meer uur gewijd te hebben aan deliberate practice, te weten 7410 en 7336 uur; dat is gemiddeld tien jaar lang twee uur per dag. De goede violisten hadden 5301 uur gestudeerd en de leraren slechts 3420 uur. Ook in andere beroepen blijkt het zeven- tot tienduizend uur te kosten om het expertniveau te behalen.
Potentie meten op de werkvloer
Albert Einstein - Zijn leraren dachten aanvankelijk dat er niets van Albert Einstein terecht zou komen: in 1895 zakte hij voor het toelatingsexamen van de Eidgenössische Technische Hochschule in Zwitserland. Hoe zit het nu met het talent op de werkvloer? Hoe selecteren grote Nederlandse multinationals als ING en Shell hun high potentials en hoe laten ze die zich verder ontwikkelen? Leanne Gaemers, manager ING Graduate Recruiting, werft voor de bankverzekeraar per jaar ongeveer honderd academische trainees via een ‘gedegen selectieproces'. Ze ondergaan een cognitieve test, een assessment waarin gekeken wordt naar iemands persoonlijkheid (is iemand authentiek, resultaatgericht en kan hij goed samenwerken?) en een ondervraging door het businesspanel dat bekijkt of de hipo's wel in de organisatie passen. IQ is volgens Gaemers een goede voorspeller ‘als het gaat om verder komen in de organisatie'. Én ambitie is belangrijk. Gaemers vindt dat je die prima kunt aflezen aan cv's: ‘Uit goede cijfers en nevenactiviteiten blijkt dat iemand iets wil.' Op doorzettingsvermogen - dat bij alle uitblinkers in (denk)sport en muziek doorslaggevend is - wordt niet getest. ‘Maar', zegt Gaemers, ‘wel impliciet.' ‘Goede cijfers en veel nevenactiviteiten getuigen ook van doorzettingsvermogen.' ‘Bij Shell is de werving eveneens zeer cognitief gedreven', zegt Marjon Oosterhout, die tot een half jaar geleden Head Global Leadership Development was bij Shell. ‘Al zijn er natuurlijk ook assessments waarin gekeken wordt of de potentiële manager wel lef heeft of gevoel heeft voor interpersoonlijke relaties: durft hij in rollenspellen tegen zijn superieuren in te gaan? Maakt hij gebruik van de verschillen in een team, of poetst hij die weg?' Het lastige bij het selecteren van talenten voor het bedrijfsleven is dat het dan vaak om toekomstige topmanagers gaat, die niet in één ding moeten uitblinken, maar juist generalistisch moeten zijn. Bovendien moet worden geselecteerd op potentie. ‘Kandidaten komen vers van de universiteit en hebben nog geen werkgerelateerde prestaties geleverd', zegt Lidewey van der Sluis, directeur Center for Talent Management van Nyenrode. In haar werkkamer, die uitkijkt over het goudverkleurde landgoed, staan op haar bureau drie potjes met nepparels. Ze laat de pareltjes door haar vingers glijden en zegt: ‘Wie zijn de parels van de toekomst? Bedrijven zoeken naar tastbare aanwijzingen en selecteren dus vaak op afstudeercijfers.' Maar hoge cijfers zijn geen voorspellers van uitzonderlijk succes. In een Amerikaans onderzoek werden de beste studenten van verschillende businessschools vijf jaar na het afstuderen gevolgd. Vergeleken met de controlegroep waren er geen opvallende verschillen in prestaties. Uit ander onderzoek bleek dat een hoog IQ evenmin een garantie is voor buitengewone prestaties. Een groep volwassenen die als kleuter naar de Hunter College Elementary School waren geweest, een school voor hoogbegaafde kinderen, was weliswaar succesvol, maar had niet de uitzonderlijke prestaties geleverd die je op grond van hun IQ zou verwachten. ‘Er zaten geen supersterren tussen, geen Pulitzer Prize-winnaars', constateerde onderzoeker Rena Subotnic.
'Reflecterend' leergedrag
Van der Sluis, die zelf een langetermijnonderzoek doet naar het succes van mba'ers, vond dat degenen die het meeste succes hadden, mensen waren die ‘reflecterend' leergedrag vertoonden. Succes werd gedefinieerd aan de hand van objectieve factoren zoals salaris, gemaakte stappen, laatste prestatiebeoordeling én subjectieve zoals tevredenheid en gezondheid. ‘Na iedere prestatie keken ze terug op hun eigen gedrag: hoe ging het, wat heb ik goed gedaan, wat heb ik niet goed gedaan, hoe zou ik het in de toekomst anders kunnen doen.' Nog succesvoller waren die mensen die zich daarnaast doelen stelden en de overtuiging hadden dat ze op een bepaalde plek wilden komen. Samen is dat een vorm van deliberate practice: sterktes en zwaktes kennen en bewust trainen om zwakke plekken te corrigeren zodat je beter wordt en je doel kunt halen.
Reorganisatie en zelfvernieuwing van de hersenen Tijdens de taxirit van Nyenrode naar station Utrecht probeert de chauffeur de drukte van het Westplein te omzeilen met een sluiproute. Zouden zijn hersenen net als die van zijn Londense collega's groter zijn? Londense chauffeurs moeten 25 duizend straatnamen uit het hoofd leren voor hun chauffeursexamen. Het deel van de hippocampus dat belangrijk is voor ruimtelijk geheugen, is bij hen groter dan bij controlepersonen. Hoewel de onderzoeken naar excellente prestaties en deliberate practice gebaseerd zijn op observaties en enquêtes, komen de uitkomsten overeen met nieuwe ontdekkingen in de neurowetenschappen. ‘Ons brein is in staat tot reorganisatie en zelfvernieuwing', schrijft Margriet Sitskoorn, hoofd Cognitieve Neuroscience van het Universitair Medisch Centrum Utrecht in haar bestseller Het maakbare brein.
Daardoor beïnvloedt ons gedrag ons brein dat op zijn beurt weer ons gedrag beïnvloedt. Gericht trainen is effectief volgens Sitskoorn omdat je terwijl je vaardigheden oefent, je hersenen vormt door verbindingen te versterken of te verzwakken. ‘Gerichte training ontwikkelt dus vaardigheden en hersenen, stapje voor stapje, in een voortdurende wisselwerking tussen hersenen en gedrag in een bepaalde richting.' Wie daar op jonge leeftijd mee begint, zal het makkelijker hebben doordat de plasticiteit dan groter is, maar in principe kan iedereen die tijd stopt in gericht trainen, bereiken wat hij wil. Aanleg, of talent, wil puur zeggen dat er van nature al meer verbindingen zijn. Maar: ‘Wie vandaag begint met vier uur per dag gitaar spelen, en zich richt op wat hij moet ontwikkelen, kan over tien jaar behoorlijk goed spelen', aldus Sitskoorn. Het helpt daarbij wel als je gelooft dat je vaardigheden maakbaar zijn. Wiskundeleerlingen bijvoorbeeld die geloven dat IQ te beïnvloeden is, presteren beter dan leerlingen die denken dat IQ vastligt. Daarom vindt Anique de Bruin tv-programma's als Idols en X-Factor ook een kwalijke invloed hebben. ‘Mensen krijgen het idee dat talent iets is dat je hebt of niet. En dat idee beïnvloedt dus op een negatieve manier de mate waarin ze hun eigen talent zullen ontwikkelen.'
Toegewijd oefenen en passie
Larissa Silverentand Geloven dat gericht trainen zin heeft, maakt deliberate practice ook draaglijker. Experts hebben er over het algemeen een hekel aan. ‘Om het vol te houden moet je een allesoverheersende passie voor je vak hebben', zegt Frenk van Harreveld, die samen met Vittorio Busato onlangs achttien uitblinkers (wetenschappers, musici, sporters, ondernemers, kunstenaars, koks) interviewde voor hun boek Het geheim van de uitblinker. Deze uitblinkers zeggen allemaal dat toegewijd oefenen onontbeerlijk was voor hun prestaties en volgens Van Harreveld brachten ze dat op omdat ze ‘een jaloersmakende liefde voor hun vak hadden' en er monomaan mee bezig waren. Ze waren er bijna verliefd op. ‘Ik denk dat passie en doorzettingsvermogen veel betere voorspellers zijn voor uitblinken, dan cijfers en intelligentie', zegt De Bruin. Dáár zou je kandidaten op moeten selecteren. Voor Oosterhout van Shell werd dat gaandeweg ook duidelijk. ‘Ik kreeg steeds meer het idee dat alles eigenlijk draaide om passie: als je iets echt wilt, kan dat je eventuele cognitieve leemtes opvangen, daarvan ben ik overtuigd. Al denk ik wel dat je datgene moet ontwikkelen waar je sterk in bent en niet waar je zwak in bent. Met zwaktes moet je vooral leren omgaan.' Ze nam ontslag bij Shell en heeft sinds een half jaar haar eigen bedrijf Talent for Passion. ‘Ik heb vroeger met Jack Welch van General Electric gewerkt. Toen hij daar nog een onbeduidende, stotterende chemical engineer was heeft hij ooit gezegd: ik wil de ceo van dit bedrijf worden. Neem van mij aan dat niemand die in zichzelf gekeerde nerd toen serieus nam. Maar het is hem gelukt. GE is een bedrijf waar ze sturen op passie. Waar gevraagd wordt: "Oké, als dat is wat je echt wilt, wat heb je van ons nodig om dat te bereiken?"' In haar kantoor aan de Amsterdamse Zuidas - waar de hele entourage succes uitstraalt, van de zwart lederen fauteuils en het New York-achtige uitzicht tot de banketbakkerskoekjes die ze serveert - kauwt Larissa Silverentand nadenkend op de woorden ‘passie voor haar vak'... Ze weet niet zeker of het wel een passie voor het recht is, die haar drijft. Ze weet wel dat ze een ‘heel sterke drive' voelt om haar werk perfect te doen. ‘Ik geloof dat het zo simpel is: ik wil het graag heel goed doen.' En daarom werkt ze hard. Heel hard (in haar zesjarige carrière is ze slechts drie dagen ziek thuis geweest). Zestig uur per week is normaal, maar bij de overname van ABN Amro was het meer dan zeventig per week ‘iedere minuut op het topje van mijn kunnen'. Beter worden doet ze door alle gesprekken minutieus voor te bereiden en te evalueren, waarbij ze klanten en collega's om feedback vraagt. Maar monomaan kan ze zichzelf niet noemen. ‘Daarin verschilt het bedrijfsleven te veel van sport en muziek: wij moeten juist flexibel zijn.' ‘Ik had het niet gekund', zegt Saar de Beaufort vanuit Indonesië terugkijkend op haar tijd bij NautaDutilh, ‘mezelf zo geven voor mijn werk. Ik vond het leuk, maar dacht er nooit over in termen als: ik bén mijn werk. Ik heb me altijd breder willen inzetten. Hier ben ik echt nuttig' Illustratie: Benoit van Innis
Zó word je een uitblinker
• •
• • •
Heb duidelijk voor ogen wat je echt met heel je ziel en zaligheid wilt. Probeer duidelijk te krijgen waar je zwakke plekken liggen. Mensen zijn slecht in staat tot zelfinschatting, blijkt uit het onderzoek van Anique de Bruin. Experts onderschatten hun prestaties vaker dan beginners die geneigd zijn zichzelf te overschatten. Als feedback van anderen niet mogelijk is, helpt hardop reflecteren. Wie hardop redeneert over wat hij doet en waarom, achterhaalt beter of hij het begrepen heeft. Train, train, train (een expert stopt vijf keer zoveel tijd in zijn vak als een amateur). Train vooral je zwakke plekken: doe oefeningen die net boven je niveau liggen (maar niet te ver erboven: dat frustreert). Zoek een mentor/coach. Zet door, ook als het moeilijk wordt.
Neem een mentor Bijna alle uitblinkers blijken een of meerdere enthousiaste coaches in hun leven te hebben gehad. ‘De omgeving van een jong talent speelt ook een bepalende rol', zegt Anique de Bruin, die onderzoek deed naar jong schaaktalent. ‘Alle kinderen uit mijn onderzoek hadden gemotiveerde ouders die alleen al bereid waren hun kind naar de landelijke schaaktraining te brengen.' Volgens onderzoeker Anders Ericsson hebben topperformers op verschillende momenten in hun leven, verschillende coaches. In het begin is dat de enthousiasmerende coach, later de ‘onsentimentele' die constructieve en soms pijnlijke feedback geeft.
Waarom bikkelen? Wie begint met golf, schrijft dé expert op het gebied van expertiseonderzoek, Anders Ericsson, in de Harvard Business Review, kan in verbazingwekkend korte tijd (vijftig uur) leren een redelijk balletje te slaan. Ben je in eerste instantie vooral bezig met het niet raken van andere spelers, al snel concentreer je je op je houding, oefent eindeloos de lange slagen en het putten tot het automatismen worden. Dan is het tijd voor het echte golf en merk je dat je nauwelijks beter wordt. Hoe kan dat? Volgens Ericsson komt dat doordat je niet de kans krijgt om je mislukte slag te verbeteren omdat die maar één keer voorbij komt in een spel. In een training kun je die honderd keer oefenen. Het gericht trainen op zwakke plekken is dé manier om ergens beter in te worden. In sport en muziek is duidelijk waarop je moet trainen, maar hoe doe je dat in een ‘gewone' baan? Daartoe moet je het werk opsplitsen in te trainen onderdelen. Ericsson onderzocht bijvoorbeeld charisma als onderdeel van leidinggeven en zag dat deliberate practice ook daar nut heeft. De groep die onder leiding van een regisseur oefeningen deed om te spreken in het openbaar, te overtuigen en innemend te zijn, scoorden aanzienlijk beter op charisma dan de leiders die die training niet kregen. Ander onderzoek laat zien dat verzekeringsagenten beter presteerden naarmate ze meer tijd besteedden aan activiteiten als het visualiseren en evalueren van gesprekken.
Wonderkinderen
Wolfgang Amadeus mozart compenoeerde op zijn achtste zijn eerste symfonie en op zijn elfde zijn eerste opera. Maar Mozart had er toen al heel wat jaren gerichte training opzitten. Vanaf zijn derde gaf zijn vader - componist en muziekpedagoog- hem muziekles. Wonderkinderen zijn vrijwel nooit de uitblinkers van later, laat onderzoek zien. Volgens onderzoeker Frenk van Harreveld komt dat doordat zij niet hebben leren bikkelen. ‘Juist omdat ze een groot aangeboren talent hebben. Maar niemands talent is zo groot dat je het op den duur zonder bloed, zweet en tranen kunt doen.'
