Hoe versterk ik mijn werkgeversmerk? Een stappenplan voor iedere HR- en Recruitment manager
Yves Pilet MBM MSc
Voorwoord Jouw bedrijf kan een voorsprong nemen! Employer branding is een relatief nieuw onderwerp en wordt mondiaal nog niet volledig omarmt. Dit heeft onder andere te maken met het gebrek aan bewijs van het rendement van employer branding. Daarnaast is het ook niet altijd duidelijk wat het begrip inhoudt. Senior management, HR en Marketing dienen zich te realiseren dat employer branding niet gelijk is aan corporate branding. Het is ook niet hetzelfde als recruitment of bijvoorbeeld arbeidsmarktcommunicatie. Het is het totale proces om het bedrijf als geprefereerde werkgever neer te zetten op de arbeidsmarkt. Hierbij speelt het corporate brand, recruitment en arbeidsmarktcommunicatie wel een rol, maar het is veel meer dan dat. Aangezien ieder bedrijf een employer brand heeft kan ieder bedrijf het benutten om talenten aan te trekken. Om dit te realiseren, dient kennis over het begrip employer branding binnen een bedrijf vergroot te worden. Indien dit goed gebeurt – en het bedrijf als een kennisspons gaat opereren – groeit de kennis over het onderwerp, ontstaat er inzicht over het employer brand van het bedrijf in kwestie en is het bedrijf in staat om het rendement te optimaliseren. Op die manier kan u concurrerende bedrijven voor blijven in de strijd om talenten. Kennis over het onderwerp zal tevens inzichten vergroten en ervoor zorgen dat verschillende afdelingen dezelfde ‘taal’ spreken met betrekking tot employer branding. Indien de kennis onvoldoende aanwezig is binnen het bedrijf, is het verstandig om externe adviseurs aan te trekken die bedrijven ondersteunen met betrekking tot het onderwerp. Dit kan een risico met zich meebrengen: de kennis blijft vooral bij externe adviseurs hangen. Zorg als bedrijf dus voor kennisoverdracht tussen de medewerkers en externe adviseurs. Laat medewerkers verder ook kennis opdoen over het onderwerp in de vorm van opleidingen, cursussen en seminars. En zorg ervoor dat medewerkers ook - al dan niet onder aansturing van externe projectleiders - employer brand projecten van het bedrijf gaan uitvoeren. In de komende jaren zullen key macro trends zoals vergrijzing en technologische ontwikkeling van invloed zijn op de ontwikkeling van employer branding. De kwalitatieve match blijft een groot probleem: een talentvolle medewerker kiest voor de werkgever die het beste bij hem/haar past. Het employer brand kan daarbij helpen om de keuze van deze potentiële medewerker te beïnvloeden. Stilstand is achteruitgang. Kortom, start vandaag nog met het versterken van het employer brand, zodat de kans groter is dat medewerkers kiezen voor uw bedrijf. Op die manier kan morgen de strijd om talenten gewonnen worden. Met deze handleiding bied ik u de mogelijkheid om ook uw employer brand te versterken. Doe er uw voordeel mee.
Yves Pilet MBM MSc Oprichter van versterkjewerkgeversmerk.nl
Aanvullende bronnen Text.
Connect with Yves on LinkedIn: Interact with Yves on twitter: Facebook: Chat with Yves on Skype: Sign up for our newsletter at: And, last but not least, visit our website: www.versterkjewerkgeversmerk.nl
Inhoudsopgave Voorwoord Aanvullende bronnen 1.
Blue Print: overview
2.
Phase 1: Search 2.1 2.2 2.3
3.
Phase 2: Think 3.1 3.2
4.
Landscape of employer branding Employee Life Cycle and employer branding
Phase 3: Act 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7
5.
Navigator Employer Brand Value Propositions Drivers of the internal employer brand
Gateway of employer branding Basic level: Level 5: Level 4: Level 3: Level 2: Level 1:
Phase 4: Check 5.1 5.2 5.3 5.4
Grid of employer branding Three interconnected brand levels Financial performance and employer brand type The chains of company culture
1. Blue Print: overview Text
Figure 1 The Employer Brand Blue Print Source: © Yves Pilet, 2014
Phase 1: Search Text Phase 2: Think Text Phase 3: Act Text Phase 4: Check Text Text here.
2. Phase 1: SEARCH Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.
2.1
Navigator
In determining the employer brand to make clear, the employer brand mix of Barrow and Mosley (2005). Get with the employer brand mix (potential) employees, customers and the employer understand the employer brand of the company. Based on a total of twelve blocks - INTERNAL PERCEPTION (not external reputation!), Internal communication, senior management, values and corporate social responsibility, internal measurement systems, internal services, recruitment and introduction, team management, performance recognition, learning and development, reward and development and environment - the power of the employer brand can be determined. The eleven drivers of the employer
brand are explained in the next paragraph. 2.2
Employer Brand Value Propositions
Text (boek EVP gebruiken + CSR vragenlijst) People’s promise 2.3
Drivers of the employer brand
Text Cirkel figuur met 11 drivers hier (EVP in het midden)?
1. Team management My immediate manager/supervisor acts on issues brought to their attention.
This means that a team manager must create the space for open communication between employees and between him or her and the staff. Stimulant a pleasant and positive working environment will benefit the development of employees. Every employee delivers performance that contribute to the objectives of the senior management, but some people do it better than others. Each employee can be examined to what extent a contribution. The value of an employee is portrayed thus, in order to identify an employee of high value to the company. 2. Advocacy I am proud to work for my company. Text 3. Work environment I have the tools and resources to do my job well. Google had this out quickly. Employees may besides the work in a nice building and fine mess up in the relaxation room, where they can play games or to visit their dog during working hours at the expense of Google in a specially equipped room can stay all day. Sports is of course also possible. At a reduced rate can be used exercise equipment or team with other employees or individual sports are practiced. For existing employees is important that a good company to all employees to communicate internally. Employees want to be aware of what is going on within the company and not for surprises. One of the things that people do not appreciate is that they come to know through which external developments, especially in the case of negative play within their company. Internal communication is a way to keep employees involved. 4. Values & corporate responsibility Overall, top leadership of my company sets a good example of ethical business behavior. In that area is also the credibility of corporate social responsibility focus. The annual transfer of funds to Greenpeace for many employees no longer socially friendly business. It should be ingrained in the company and part of daily living. Think of consciously dealing with waste, reducing printing and encourage commuting by bike. In the actual recruitment of new employees is the contact between recruiters and potential new employees is important. The recruiters serve here as an extension of the employer brand. In interviews, they are seen by employees as the personification of the company. They need to breathe out the brand values of the employer and radiate to the company culture. The imaging of potential employees, thereby becoming one affected one. In addition, the entire process of recruitment influence on the imaging of the potential employee. The entire process of a first orientation on the company's website, the career website, a first call on a job with a recruiter, the recruitment communications equipment, even the rejection of a potential employee based on a first selection round based on a resume affects the perception of the potential employee. 5. Senior management Top leadership provides a clear direction for my company. The atmosphere and culture should fit the way you work within the company. If an informal, open communication and leadership applies within a business, then his organization brand values such as open and trustworthy place. In a top-down driven company with a lot of macho behavior is obviously less applicable. Knowledge is power. And that also applies to an employer brand strategy. After drawing up the strategy and its objectives, follows its operational details. The measurement of such efforts should be measured to determine progress, to adjust and optimize. 6. Internal systems People I work with put the team’s goals before their own. Employees who have customer contact, such as the sales department, can not be credible if they do not cooperate well internally or a service. With inadequate services between employees within a company can suffer service to customers. If the employee once to work within the company is the way of management by the team management in the workplace is important. Employees are often looking for an open and reliable environment. It is the job of the team manager to achieve this for the employees within her team. 7. Compensation & recognition
My immediate manager/supervisor shows appreciation when I do a good job. Employees feel that the employer in the form of a team manager, the performance on price, so the motivation increases to new projects to give the same or even better manner. It works the same: employees who are constantly aware of their mistakes, faced with unreasonable and impossible planning projects will be very motivated for the next challenge in the current company. 8. Internal communications I receive business updates that keep me informed about our business performance. For senior management is also a way to consistently communicate the vision and mission you, whether or not between the lines. Senior management has in that sense, an exemplary turd within the company. They are like the personification of the organizational values. Through their behavior and leadership style they create an atmosphere and culture within the company. 9. Learning and development I am given a real opportunity to improve my skills in my company. Motivated talents to develop and if the opportunities are not present before, they choose an alternative employer who can offer so. Employees should be rewarded for performance. Not only financially but also personally. Everyone is susceptible to compliments and for employees this is no different. Upon completion of a project within the deadline with the objectives is recognition of the effort taken place. 10. Drive for innovation We as a company are making the changes necessary to compete effectively. Text 11. Performance management My department promotes the most competent people. Errors must be made, but it is intended that employees develop. Learning from mistakes is as important as develop personally. Competencies required for the position included in the job profile and are not yet developed, should, through work, training, and training courses to be developed further. An employer must do to provide the facilities.
3. Phase 2: THINK < model weergave, maar dan phase 2 opgelicht in lichte tint. > Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.
3.1
Landscape of employer branding
In
In this
Figure ? Landscape of employer branding Source: © Yves Pilet, 2014
3.2
Employee Life Cycle and employer branding
In this assignment the segmentation of SABIC employees is put under the employer brand microscope. The analysis is based on the Employer Brand Life Cycle ™. Links with the EVP’s of SABIC are crucial in the analysis. As this assignment will show, employer branding is a neverending marathon, not a 100 meter sprint. Recommendations will be made to SABIC to indicate how each segment of the Employer Brand
Life Cycle™ can be improved. Employee segmentation according to SABIC SABIC focusses mainly on critical job vacancies: they are based on requirements to fulfill their personnel needs, given the state of the labour market, now and in the future. Most of the recruitment effort is put into the Chemical- , Mechanical- , Electrical engineers and Process operators. In addition to these technical occupations, SABIC focuses on a more general category they refer to as ‘Business’. This includes staff functions like Finance, HR, Legal and Logistics. These functions are approached in a less specific way, while the technical professions tend to be very specifically focused in terms of campaigning. Optimal employee segmentation Based on the Employer Brand Life Cycle™, SABIC would have to classify its employees in preapplication, application and post-application experience populations. This segmentation should be applied to blue- as well as white collar workers. Hence, the creative concept used in the employer brand communications should allow SABIC to target both groups separately, but still visually part of one family. SABIC's employer brand strengths Based on qualitative information it became evident that SABIC believes three things are considered strong in regards to their employer brand. First, its global approach has regional alignment. This is considered a good thing, as an employer brand should operate as an umbrella over the entire organization, but at the same time must take into account the cultural differences at the national, corporate and even department level. Second, the strong connection it has with the corporate brand. The solid integration of the corporate brand and the employer brand reinforces each other. This manifests itself for example through the corporate site and SABIC ads where its corporate logo is deployed in good balance with the employer brand values. The third and final strong point is the fact that SABIC pays attention to the entire chain of talent acquisition, from joining to career development. SABIC's employer brand weaknesses Acquisitions are a major part of the company’s vision and growth strategy. As a consequence, this creates a complexity for overall alignment of the SABIC employer brand. Basicly, the employer brand is not regarded as a crucial part of the business strategy by the board. The link between the annual employer brand strategy with the HR- and Marketing strategy is also still missing, although it would greatly benefit SABIC’s employer brand based on the Employer Brand Landscape Model™. Furthermore, the internal strategic knowledge, like the link between recruitment and employer branding, too low within the organization. Attract, engage and retain SABIC employees
Figure 1 Employer Brand Life Cycle™ © Yves Pilet, 2014 Based on qualitative information three elements tend to weaken SABIC’s employer brand. First, SABIC lacks the expertise and capacity to provide internal weight relative to other HR and Communications programs and give employer branding a high priority. Second, SABIC is not furnished with the organizational knowledge of employer branding and corresponding budget to attract the experts who can realise brand activation (per segment) and develop and implement programs. Finally, SABIC has a limited long-term plan. The focus on short-term and operational recruitment prevails. Although SABIC considers the coalesces of its corporate and employer brand strong, it can be further improved. The fusion is suboptimal and consequently financial benefits aren’t optimal. This was already evident in the second assignment: global players like BASF (level 2) and Shell (level 1) are more capable of optimizing the fusion of the corporate and employer brand. Also, customer knowledge is limited: from qualitative information it is evident that, particularly in the United States, it’s partly well researched, but not on a global scale. Moreover, the internal provision of such studies of marketing to a recruitment department is not part of the standard procedure within SABIC. This makes the use of insight in the external employer brand perception unnecessarily difficult. SABIC further indicates that the EVP’s are determined, but the regional modifications according to the author are insufficient. In external communications, elements of the EVP’s should be more emphasized than others, due to national, corporate and departmental cultural differences. For example, emphasizing ‘Inspire’ in the Pacific locations (= collective culture) and ‘Deliver’ in European locations (= individual performance-based culture). Research must further show which cultural values should be emphasized exactly.
Though paying attention to the entire talent acquisition chain is apparent, the emphasis is on the first (attractors) and last (retain) phase of the Employer Branding Life Cycle™. The second phase, engagement, gets unfairly significantly less attention. Because operational recruitment within SABIC prevails, recruitment experience isn’t in line with SABIC’s EVP’s. This is certainly the case for the value ‘Engage’, especially for locations where the emphasis are necessary due to regional adaptations of the EVP’s. This process is a logical continuation of the level of employer branding within SABIC under the Employer Brand Gateway™: employer branding is ‘rewarded’ with the priority it deserves. Finally, there’s also a limited long-term plan. Every year an annual plan is drawn up, but a clear long-term vision is still missing. Communicating SABIC's EVP’s internally SABIC’s current emphasis is on external communicating its EVP's. Communications primarily takes place via the tab ‘Career’ on the corporate site. Additionally, SABIC uses recruitment brochures, writes clear vacancy texts, maintains its business pages on LinkedIn and Glassdoor up to date and job boards still play a major role. However, a strategic approach to employer brand communications and a social media strategy are still lacking. SABIC communicated its EVP’s internally at the launch of the EVP’s through banners in offices and later through intranet and management development brochures. To summarize: the focus is obviously on external communications. Optimising the employee experience by segment To fully exploit the Employer Branding Life Cycle ™ the author of this assignment urges SABIC to act upon the following recommendations in general and by segment: Overall: •
•
•
•
Convince the board that employer branding is necessary using research on the current state of the SABIC employer brand. List the pros and cons and provide possible scenarios. Explain how, in the long-run, talented staff increasingly is going provide business opportunities as the world is moving from a production to service oriented world. The challenge lies within SABIC to grow as an employer from level three to two, and finally level one. Give yourself time to achieve this goal: remember, employer branding is a marathon. Hire experts who assist SABIC in its employer brand activities. Don’t reinvent the wheel by doing everything yourself, but jointly develop a long-term vision with these experts. SABIC obviously hasn’t enough capacity to achieve optimal use of its employer brand potential. In other words, set up a SABIC employer brand team with temporary employer brand experts who are able to develop a long-term vision and to start up brand activation programs. Once these components are developed, make them part of your regular business activities and use permanent employees to further develop and monitor the SABIC employer brand. Define a clear process for employer branding over several years, for example the next three to five years. Ask yourself: what do you want to accomplish, where do you want to be as an employer brand? Customize the EVP’s more regionally. Examine how cultural differences at national, local and even at department level can be customized. Start from the inside-out, instead of outside-in.
Attract:. • • •
Examine the corporate brand in all global locations and strengthen the link with the employer brand. Measure the first three months' of employee service to check which aspects are considered important (and where SABIC still does not elaborate properly). Formulate a mobile strategy and set targets for the management to deploy social media (eg, LinkedIn, Twitter and Facebook). Focus especially on attracting new employees in the Business category: Finance, HR, Legal and Logistics.
Engage (highest priority): • Develop manager recruitment guidelines to help tackle global alignment of recruitment experience and SABIC's EVP’s. Monitor the process and then link it back to the recruitment
• •
departments of SABIC. Provide assistance with training and tooling. Recruitment managers often do not know where to begin formulating their (local) employer brand strategy. Provide tools to give insight in the development of the employer brand, the EVP’s by continent and a grid for a general global employer brand direction. Improve knowledge of recruitment managers of employer branding and SABIC’s EVP’s by sharing knowledge on the subject and through training. Formulate a social media strategy. Put social media within the company on the forefront (eg using the internal social medium Yammer) to increase engagement within SABIC.
Retain: •
Examine the onboarding experience within SABIC and formulate a strategy to improve the weak points of this segment. Align the onboarding experience with the EVP’s of SABIC.
In conclusion If SABIC wants to improve its employer brand, it has to improve each segment of the Employer Brand Life Cycle™: attract, engage and retain. This requires three main goals. First, the employer brand should become more important to the board, hence steps can be formulated for a long-term vision. Second, SABIC needs to set up a temporary employer brand team of employer brand experts to increase its employer brand potential. Finally, SABIC needs to understand that strong employer brands are built from the inside-out. Understanding its internal perception of the employer brand is considered a fundamental requirement to set up its employer brand strategy. Only then SABIC will be able to successfully start activating its employer brand via an (internal) communications strategy.
4. Phase 3: ACT < model weergave, maar dan phase 3 opgelicht in lichte tint. > Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.
4.1
Gateway of employer branding
For this assignment a market review of six employer brands is done according to the Employer Brand Gateway™. This strategic tool not only provides the current status of the employer brand level of a company, but also recommendations for raising its level. The six employers in this assignment are all part of the industrial sector: BRB International, Taqa, DSM, SABIC, BASF and Royal Dutch Shell. A more
detailed analysis of these companies is as follows: Text here about this model.
Figure ? Gateway of employer branding Source: © Yves Pilet, 2014 4.2
Basic level:
Level 99: ‘Civilian without a cause’ This global player is a relatively small global player and exists since 1985. The corporate site, the company LinkedIn page and the Glassdoor company page all lack every trace of employer brand communications. Clearly, understanding of and communicating with the labour market is limited. The focus is primarily product-oriented. Sharing a global vision, mission or values is not part of its external communications. The corporate brand gets some attention, but research into its EVP’s is lacking. The internal and external employer brand image are virtually invisible. Attracting new employees is done ad hoc with a focus on traditional media in the form of advertisements. The number of vacancies is limited: a career site or a similar menu is missing from the corporate site and feeding the term 'vacancy' into its search field yields the unsatisfactory message ‘no results shown’. BRB International finds itself at the beginning of its employer brand journey. Research is the first step and determining the EVP’s of the organization is most urgent matter. Next up is implementing the EVP’s in a structured manner internally and externally: communicating internally what the EVP’s of BRB International are and whether they match the image that the employees have of them is the way to go. If this is the case, they can be used in external communications towards potential employees, customers, and external stakeholders.
This research track requires several months in time, which doesn’t mean BRB International should wait in the meantime to take action. Some quick wins can be achieved by creating a menu ‘career’ in the corporate site with a description of work-related aspects within the organization and the option of open applications. On the LinkedIn company page a careers menu should also be created and a free Glassdoor door company page with similar content should be activated as well. BRB International should keep in mind that setting up these pages is one thing, organising its management is another. Finally, BRB International should start exploring the possibilities of online recruitment. As a result, this organization leans less on its corporate brand and begins to take advantage of activating its employer brand. 4.3
Level 5:
Level 5: ‘Private in bootcamp’ This global energy player was established in 2005 in Abu Dhabi and currently operates in North America, Europe, the Middle East, North Africa and India. Given its relatively short time of existence the unlocking of its EVP's is not ready to be noticed by the labour market. Internally things also still need to improve: the internal employer brand image according to Glassdoor shows that particularly senior management and culture & values do not score high. It should also be noted that Taqa could communicate internally one’s opinion on Taqa as an employer is available for all employees. Online recruitment in the form of jobs online and handling job alerts is part of the strategy, but negative association with the employer brand come swinging right at you when visiting the career section of the corporate website: besides a small amount of jobs which are available at Taqa, this part of the site communicates primarily the fact that potential employees can be approached by fraudulent recruiters. Not the best way to start building your employer brand association network. Additionally, a visitor to the various other corporate websites discovers a non-identical look and feel and thus insufficient support to link the corporate brand with its external employer brand. However, the values of Taqa are communicated through the corporate site taqaglobal.com. But how this affects the employee life cycle of the organization is insufficiently proven for potential employees. You simply get the feeling that you’re merely a number at Taqa as an employee, not an asset. The internal and external employer brand is therefore characterized as weak. To improve this, Taqa should bring its EVP’s more closely into the picture and clearly communicate via different communication channels what they are about, starting with the corporate site. Research on employee satisfaction can provide more insight into the (dis)fortunes of its people and which aspects of the internal employer brand should be improved first. This research could be a stepping stone to a preliminary employer brand strategy, in which the starting point for the organization must be: people are an investment, not a cost. Finally, it should be stated that its employer brand reinforces Taqa’s corporate brand. After all, the knowledge and impression of an employer brand is heavily positive correlated with the knowledge and impression of a corporate brand. Especially Taqa’s customers can make a positive contribution here. Customer research with for example the Net Promotor Score shows which weaknesses customers expose of Taqa’s corporate brand and subsequently its external employer brand. 4.4
Level 4:
Level 4: ‘Bold warrior’
DSM started as a small coal mine company in 1902 and by 1989 it was ready to have its IPO. This chemical giant made its global mark in the field of the heavy petrochemical industry and also deserves growing credibility in the field of employer branding. Slowly but surely, it knows how to attract talented employees from around the world. Frequently though, it’s based on improving the external employer brand image. In the last five years DSM has invested a lot in the corporate brand, including the company logo and the corporate site, to bolster the overall external image of the organization. This helps to strengthen the structure of the employer brand ring 'Employer brand-, Marketing- and HR strategy' according to the Employer Brand Landscape Model™. The result is obvious: 67% of DSM’s employees would recommend their employer to a friend, a wonderful result. Although the external employer brand image and corporate brand are positively influenced, not all of the employees are convinced. The internal employer brand is not as strong as its external counterpart. The risk of a gap between the internal and external employer brand is obvious. Major competitive players in this market score higher in terms of employee recommendation, as described below in level three though one. The internal employer brand image still needs improvement. DSM is aware of this and with the help of their People+ program, specifically the DSM People LCA tool, according to the corporate site it promises to make ‘brighter living’ more tangible, also for its employees. It is up to DSM to keep this promise. DSM has a clear employer brand strategy, but it’s not fully linked to the marketing- and HR strategy. Thinking in silos may be inherently the case here, an extremely difficult aspect of employer branding to change. DSM might consider attracting external vendors with other cultural values to inspire its current employees to new heights. DSM : Employee recommendation
Figure 1 Employee review of DSM Source: Glassdoor For DSM it’s important to further develop and monitor its employer brand. Implementing local adaptations of the EVP’s for example per continent or country requires some research and thinking, but the first fights by this bold warrior in the war on talent are here. Crucial to this level is to further strengthen the already strong global corporate brand with its relatively new employer brand strategy. Intensifying the cooperation at global level between the HR and Marketing departments here is key. 4.5
Level 3:
Level 3: ‘Decorated green beret’ SABIC was founded in 1976 and has its global headquarters in Riyadh, Saudi Arabia. At the beginning of this century it was clear for SABIC that its employer brand expressions in the labour market were not on the same page. Partly, this was a result of the business strategy and vision of the company in short described as ‘command and conquer’. Because SABIC focused mainly on acquisitions of existing petrochemical companies, bringing the overall employer brand together was and remains complex. Just think about all of the different company cultures per added company, not to mention the different national cultural differences which all have to be melted into one, single employer brand. Despite these difficulties, this relatively young petrochemical player showed positive financial growth over the years and proved to be one of the strongest climbers in the petrochemical sector. SABIC is one of the organizations that reflects well on its employer brand. Not just by winning awards or rankings as a top employer, but by setting up its annual employer brand strategy and implementing it globally. SABIC is able to attract sufficient talent from the labour market, but evidently better results are always a warm welcome. As of yet a long-term employer brand strategy is still missing. A clear long term goal should be set to create focus. Internally, the employer brand image is generally qualified as strong, but that’s not always the case externally. This is partly a result of the reputation of SABIC in the global labour market: the organization is relatively new in the market compared to other major players in this sector. Nevertheless, the approach and communications to the labour market qualify as above average. Besides the lack of a long-term employer brand strategy SABIC also lacks a strong connection between its corporate- and its employer brand. This is evident from qualitative research. Communications with potential employees is done in a structured manner and is qualified as well. SABIC operates with one global employer brand communications concept. Worth to note is the fact that SABIC communicates its EVP’s - Inspire, Engage, Create and Deliver - internally and externally for example through its intranet and its corporate internet site. Credibility in the market will soon follow in time. However, knowledge of employer branding strategically is not of a similar high level. This calls for increasing and sharing knowledge by employees of SABIC in this area. SABIC: Inspire, Engage, Create and Deliver Inspire with a winning attitude and passionate approach to everything we do Engage people to become a positive influence locally and globally while valuing each other's differences Create sustainable solutions and building strong working relationships with customers Deliver best-in-class quality in a responsible way
Figure 2 Employer brand values of SABIC Source: SABIC.com SABIC has a good employer brand, but to achieve level 2 status it should integrate its global employer brand stronger within the business and connect better to its local HR and recruitment departments and business strategy in general. SABIC is fighting locally and globally for talent, but BASF, a level 2 player for years, knows how to attract and retain talented employees just that much better.
4.6
Level 2:
Level 2: ‘Special Forces behind enemy lines’ BASF Group is an organization with its 112,000 employees worldwide that not only made its mark in the energy market, but is also a major player in the petrochemical sector. As an employer, BASF offers a unique quality: its employer brand approach manages to rise to unprecedented levels. In the labour market, BASF is recognized as one of the top employer in the business. Employees, customers, potential employees and external stakeholders all agree: BASF is the employer where you not only want to start your career, but want to keep working when you have a chemical background. Both the internal and external employer brand is very strong and in combination its long-term employer brand strategy and its unique concept BASF is able to lure talents into its company. Financially speaking, BASF belongs to the top of its class. The EVPs are truly experienced by the employees, which has its implications on the relationships with its clients. They simply improve steadily, partly due to higher employee engagement, which in the end results in stronger financial growth, a rise in stock and a better organizational reputation. Both the internal and external employer brand are strong. Due to BASF’s strong online recruitment it’s able to retrieve not only more talents, but also higher committed talents. Particularly strong is the link between the corporate and employer brand: BASF is able to melt this seamlessly. To top it off, BASF also knows to reel in multiple awards for best employer of the year, most recently in the year 2013. 4.7
Level 1:
Level 1: ‘Commander in Chief’ Royal Dutch Shell is since the previous century known as a powerful global corporate brand, despite the regular conflicts inherent to this business: environmental disputes. Obviously this affects the reputation of Shell via the outer ring of the Employer Brand Architecture Model™ - market developments - but somehow Shell always seems to manage to divert from problems like these. Shell is not only better than its employer brand counterparts to attract talent, but specifically to retain them. Both the internal and external employer brand image are extremely powerful. Staff are exceptionally pleased with the culture and values, work/life balance and compensation and benefits. The employer brand benefits as earlier noted: over 5 million likes on its company’s Facebook page and 83% would recommend this employer to a friend according to Glassdoor. Royal Dutch Employee recommendation
Figure 3 Employee review of Royal Dutch Shell Source: Glassdoor Besides a solid social media presence, Shell is also distinctive in terms of attracting employees by anticipating market trends: technological developments such as Gaming and Big Data are combined in its selection process and allow Shell to measure Employee Intelligence. As a result potential employees who are strong in prioritizing, have perseverance and powerful analytical skills are separated from the minor talented potentials. Shell manages its employer brand strategy well and is able to merge it with its corporate brand naturally. Through years of good reputation among universities, the organization knows how to attract the cream of the talent crop. External stakeholders are well served and campus recruitment is powerful. The corporate brand is known as one of the best brands in the world according to Interbrand: Shell is the only business to business brand in the energy sector which is part of the top 100 global corporate brands in 2013. For Shell, it is important to defend its top position in the Employer Brand Gateway™ and maintain on course. After all, being at the top of the food chain is harder, because the competition wants to knock you off your pedestal. Aspects such as senior management still need some improvement: in time, this will be something Shell will have to beat, since current employees already indicate that this component scores the lowest of all. Generations will change and their preferences as well, so it is important that Shell will keep its finger firmly on the pulse of these developments. In conclusion In this assignment the employer brands of six companies - BRB International, Taqa, DSM, SABIC, BASF and Royal Dutch Shell - were examined using the Employer Brand Gateway™. For each level different rules apply, but as is described above it becomes increasingly more difficult to get higher in the ranking as the level of employer branding increases. Competition is becoming more fiercely and in the end there can be only one absolute winner. Furthermore, we saw that lower levels rely more on their corporate brand than their employer brand, but as the level within Employer Brand Gateway™ increases, both brands become more important and start to rub off of eachother. Finally, the reputation of the organization, size and knowledge of employer branding determine the impact in the end goal of every company: the financial performance.
5. Phase 4: CHECK < model weergave, maar dan phase 4 opgelicht in lichte tint. > Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section.Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. Text that belongs to this section. In dit hoofdstuk wordt duidelijk dat zowel zachte als harde variabelen een rol spelen bij het rendement van employer branding. Hiervoor zijn vier typen employer brands te onderscheiden – hollow, shy, brag en alpha brand – die ook nog eens in het verlengde liggen van het corporate brand type en het cultuurprofiel type. Alpha brands weten het hoogste rendement te realiseren, in het bijzonder alpha brands met meer dan 500 medewerkers.
5.1
Grid of employer branding
De Grid van employer branding is een kwadrant model aanpak om te bepalen hoe het interne en externe employer brand zich tot elkaar verhouden en leiden tot financiele prestatie. Het is de uitkomst van het onderzoek dat ik gedaan heb in 2010. Het is een kwadrant waar vier employer brand typen te onderscheiden zijn: het hollow brand (intern en extern zwak), het shy brand (intern sterk, extern zwak), het brag brand (intern zwak, extern sterk) en het champion brand (intern en extern sterk). Per kwadrant zijn verschillen te constateren in financieel rendement. Een hollow brand levert bijvoorbeeld een lager
rendement op dan het alpha brand.
Figure ? Grid of employer branding Source: © Yves Pilet, 2010 Medewerkerloyaliteit zorgt voor een sterker employer brand dan klantloyaliteit. Voor een deel is dit te verklaren door het type corporate brand en bedrijfscultuur. In hoeverre dit het geval is, is in mijn onderzoek gemeten door de Grid te koppelen aan de BRG (EURIB, 2009) en het cultuurprofiel (Cameron en Quinn, 1999). In het onderzoek is aangetoond dat het employer brand beïnvloed wordt door het corporate brand en de bedrijfscultuur. Een sterk corporate brand en open bedrijfscultuur zorgen in de regel voor een sterker employer brand. Op basis van de uitkomsten uit het praktijkonderzoek kan geconcludeerd worden dat de Grid redelijk goed past op de BRG en het cultuurprofiel. Alle drie de modellen gebruiken vier kwadranten om achtereenvolgens het employer brand, het corporate brand en de bedrijfscultuur weer te geven. Dit betekent dat in het algemeen gesteld kan worden dat een alpha brand in het verlengde ligt van een corporate brand dat te typeren is als personality brand en bedrijfscultuur heeft die te typeren is als een adhocratische cultuur. Een hollow brand daarentegen vertoont de kenmerken van een blank brand en hiërarchische cultuur. Een shy brand vertoont de kenmerken van een nerd brand en een familiecultuur en een brag brand de kenmerken van een show brand en marktcultuur. Uiteraard is deze relatie niet één op één voor alle bedrijven het geval. Het is niet zo dat alle bedrijven die een zeer sterk employer brand hebben, ook een zeer sterk corporate brand en een hele open bedrijfscultuur hebben. Dit kan per individueel bedrijf afwijken en zelfs per afdeling binnen een bedrijf. Toch zit een bedrijf daarmee tot een bepaalde hoogte ‘vast’ in haar kwadrant. Het is niet eenvoudig om van een blank brand en een hiërarchische bedrijfscultuur een personality brand en adhocratische cultuur te maken. Het is misschien wel onmogelijk. Het ligt daarom ook in de lijn der verwachtingen dat een hollow brand niet snel zal veranderen in een alpha brand. De oplossing om het rendement van employer branding
van een bedrijf te verhogen ligt dan ook verborgen in het rendement per kwadrant. Eerst wordt meer aandacht geschonken aan het optimaal rendement van het employer brand per kwadrant.De twaalf bouwstenen van de employer brand mix bevatten zowel interne als externe bouwstenen, waardoor het mogelijk is om de cirkel met de twaalf bouwstenen op twee assen te plaatsen: een horizontale as (het interne beeld) en een verticale as (het externe beeld). Hierdoor is het mogelijk om de employer brand mix als vier kwadranten weer te geven. 5.2
Three interconnected brand levels
Uit mijn onderzoek is verder gebleken dat de koppeling tussen bedrijfsculturen (Cameron en Quinn) en corporate brands (Rik Riezebos) en de Grid als volgt te visualiseren is: Drie lagen tonen in perspectief. Deze drie lagen (met pijl er doorheen) geven ook indicaties(?) voor financieel resultaat. Vier kwadranten (namen geven) + (?) plaatjes van gezichten (sad, semi smile, straight, happy) Figure ? Three interconnected brand levels Source: © Yves Pilet, 2010 Door deze nieuwe grid toe te voegen aan de bestaande twee lagen ontstaat nieuw inzicht voor bedrijven hoe zij met hun employer brand, in relatie tot hun corporate brand en bedrijfscultuur, om kunnen gaan. De samenhang tussen deze drie grids bepaalt tot een bepaalde hoogte de mate van optimale rendement dat een bedrijf kan halen met haar employer brand. Dit heeft bedrijfskundige implicaties met betrekking tot het bouwen van een sterk employer brand en biedt verder handvatten voor de employer brand strategie van een bedrijf. Reichheld beschrijft verder hoe loyale medewerkers zorgen voor loyale klanten en daarmee een betere financiële prestatie. Hij neemt daarbij niet winstmaximalisatie – dat is korte termijn denken – , maar het creëren van toegevoegde waarde als uitgangspunt. Medewerkerloyaliteit creëert vervolgens superieure klantwaarde en investeerderloyaliteit, die beiden weer klantloyaliteit opleveren. Klantloyaliteit zorgt voor een betere financiële prestatie, maar ook voor een hogere medewerkerloyaliteit. Loyaliteit is dus het sleutelwoord. Loyale klanten ontstaan door toegevoegde waarde te creëren en niet door winst te maximaliseren. Inkomsten van nieuwe klanten (korte termijn) dienen daarom vergeleken te worden met inkomsten van loyale klanten (lange termijn). Deze vergelijking maakt het mogelijk om te bepalen wat de kosten zijn om een nieuwe en een oude klant te bedienen. Een afweging die ervoor zorgt dat nieuwe klanten niet de voorkeur gaan genieten voor loyale klanten. Op die manier kan een bedrijf gestaag groeien. De loyale medewerkers moeten wel getalenteerd zijn om zich te kunnen ontwikkelen. Ze moeten de juiste competenties hebben en dus passen bij de bedrijfscultuur. Door hun talenten te ontwikkelen worden ze productiever en kunnen ze sneller en beter klanten voorzien in hun behoeften. Ze dienen dus wel de capaciteit te hebben om productiever te worden. De beste medewerkers zijn zowel talentvol als gemotiveerd om hun eigen productiviteit te verhogen. Indirect verhogen ze ook hun eigen motivatie, betere dienstverlening en productiviteit, groeiende toegevoegde waarde voor het bedrijf en haar klanten. Doordat zowel talentvolle, gemotiveerde als loyale medewerkers hogere productiviteit weten te realiseren en daarmee een financiële prestatie, is een bedrijf ook in staat om deze medewerkers beter te compenseren. Hierdoor verdienen deze medewerkers zichzelf terug. Aan de andere kant geeft aan dat talentvolle, gemotiveerde medewerkers niet automatisch tot hogere arbeidsproductiviteit leidt (Gallup 2009, Williams, 2010). De werkgever dient goed om te gaan met dit soort medewerkers. Alleen dan zal de productiviteit daadwerkelijk stijgen. Volgens Gallup (2009) is de productiviteit het resultaat van het talent en op welke wijze het bedrijf met dit talent omgaat. Op die manier voelt een talentvolle medewerker zich geapprecieerd en is minder snel geneigd om het bedrijf te
verlaten. Het optimaal benutten van de productiviteit van talentvolle medewerkers en het vergroten van de loyaliteit is dus een gedeelde verantwoordelijkheid van het bedrijf en de medewerkers zelf. Het rendement van employer branding roept in eerste instantie mogelijk een financiële associatie op en daarmee een harde, objectief meetbare variabel. In het onderzoek is rendement echter niet alleen gedefinieerd als het rendement van harde variabelen. Een voorwaarde om rendement te realiseren met employer branding is dat een bedrijf merk georiënteerd dient te zijn. De mate van merkoriëntatie van het bedrijf is namelijk doorslaggevend voor succesvol merkenmanagement. Bij bedrijven die succesvol hun corporate brand communiceren, blijkt dat alle bedrijfsprocessen zijn afgestemd op creatie, ontwikkeling en bescherming van het merk. We hebben al gezien dat bedrijven die een hoger niveau binnen de Landscape van employer branding tonen, meer merkgeorienteerd zijn en ook beter resultaat tonen.
5.3
Financial performance and employer brand type
Medewerkers werken bij een bedrijf waar een bepaalde bedrijfscultuur heerst. Die bedrijfscultuur is waarschijnlijk van invloed op het employer brand, aangezien bepaalde bedrijven vaak bepaalde medewerkers aantrekt en andere juist niet. Indien een bedrijf merk georiënteerd is en haar bedrijfscultuur weet te communiceren via het employer brand, zal het bedrijf waarschijnlijk ook medewerkers aantrekken die bij de bedrijfscultuur passen. Dit levert op basis van mijn onderzoek de volgende figuur op:
Figure ? Financial performance per employer brand type Source: © Yves Pilet, 2010 Het onderzoek toont aan dat alpha brands, ook in mindere economische tijden, uitsluitend positief financieel resultaat weten neer te zetten. Hollow brands daarentegen laten alleen maar negatief financieel resultaat zien. Bij shy en brag brands vertoont ongeveer de helft een positief financieel resultaat, de andere helft een negatief financieel resultaat. Bovendien liggen de financiële prestaties per bedrijf in de laatste twee type brands sterk uit elkaar. Het financieel resultaat kan relatief hoog of juist laag zijn in deze kwadranten. Voor een groot deel is dit toe te schrijven aan de belangrijkste zachte variabel: de medewerkerloyaliteit. Al in hoofdstuk 2 is beschreven hoe medewerkerloyaliteit één aan de kritische succesfactoren voor de financiële prestatie van een bedrijf is (Fleming, Coffman en Harter 2005; Harter, Schmidt, Killham en Agrawal 2009, Boerman 2005, Corporate Leadership Council 2003). Het is als het ware de olie die de motor tussen de relatie van het employer brand en de financiële prestatie smeert. Uit meerder onderzoeken blijkt dat medewerkerloyaliteit of –betrokkenheid blijkt één van de kritische succesfactoren voor de financiële prestatie van een bedrijf. Indien een bedrijf talentvolle medewerkers aantrekt en ervoor zorgt dat de medewerkers zich betrokken voelen bij het bedrijf, zal de productiviteit
waarschijnlijk hoog zijn. In combinatie met een hogere klantloyaliteit wordt daardoor een betere financiële prestatie mogelijk. Een sterk employer brand resulteert daarmee in betere financiële prestaties dan een zwak employer brand. Medewerkers die loyaal zijn naar hun werkgever, leveren waarschijnlijk een hogere productiviteit en bouwen een goede band met de klanten van het bedrijf. Hierdoor worden klanten loyaler, waardoor de financiële prestatie, ceteris paribus, zal verbeteren. Zeker in het geval van een open bedrijfscultuur en sterk corporate brand is het eenvoudiger voor bedrijven om talenten aan te trekken. Vooral top bedrijven zijn hier goed in. Alpha brands stellen hun medewerkers centraal, niet hun klanten. Doordat medewerkers loyaal zijn aan de werkgever, zijn de medewerkers in staat om een sterke band op te bouwen met hun klanten en profiteren werkgevers uiteindelijk van de hogere productiviteit en betere financiële prestaties. Het rendement van employer branding is lager bij de overige brand typeringen. Een vergelijkbare redenering gaat op voor de bedrijfscultuur. Een hiërarchische bedrijfscultuur die veel voorkomt bij hollow brands is van invloed op het rendement van employer branding. Bij een hollow brand is het lager dan een shy, brag brand en alpha brand mede vanwege het gesloten karakter. Een shy brand is het beste in staat om de bedrijfscultuur te laten aansluiten bij het corporate brand. Deze match zal bijdragen aan het behouden van juist ‘shy’-medewerkers. Zodra het externe beeld versterkt wordt speelt de bedrijfscultuur nog steeds een cruciale rol, maar groeit het belang van het corporate brand. Het aantrekken medewerkers en communiceren met de arbeidsmarkt wordt dan relatief belangrijker. Dit is vooral te wijten aan het grote verschil tussen externe bouwstenen zoals ‘waarden en maatschappelijk ondernemen’ en ‘recruitment en introductie’ bij een shy brand versus een brag of alpha brand. Voor een corporate brand is de redenering net even anders: een hollow brand leunt relatief zwaar op haar corporate brand om talent aan te trekken. De bedrijfscultuur is er blijkbaar niet naar om medewerkers vrijheid en ontwikkeling te bieden, maar te werken binnen een bedrijf met strakke lijnen. Hollow brands willen medewerkers binnenhalen op de naam die het bedrijf heeft in de markt en niet zozeer de naam als werkgever op de arbeidsmarkt. Dat werkt niet naar behoren. Medewerkers die zich willen ontwikkelen, uitdagingen willen aangaan, toegevoegde waarde willen leveren en zich op basis van brand values kunnen identificeren met een werkgever maken andere keuzes. Hollow brands trekken in die zin talenten aan die in termen van het rendement van employer branding minder opleveren. Het corporate brand speelt verder een belangrijker indirecte rol. Dit draagt bij aan het rendement van employer branding, maar voor een shy en brag brand is het relatief minder belangrijk dan voor een hollow brand. Een alpha weet juist weer de aandacht tussen bij zowel het employer als het corporate goed te verdelen en te benutten, waardoor het rendement van het employer brand wordt geoptimaliseerd. De mate waarin een bedrijf haar employer brand kan optimaliseren hangt ook af van de sector waarin het bedrijf actief is en hoe groot het bedrijf is. Naast de sector waarin een bedrijf actief is, maakt het ook uit welke omvang een bedrijf heeft. Bedrijven met meer dan 500 medewerkers realiseren het hoogste rendement. Door hun budget, naamsbekendheid en waarschijnlijk het aantal jaren dat ze al bestaan, zijn ze bij meer potentiële medewerkers bekend. Deze grote bedrijven hebben in die zin een stapje voor op de middelgrote en kleine bedrijven. Indien een bedrijf dus meerdere medewerkers aan zich weet te binden werkt dit versterkend op het employer brand. Onder voorbehoud dat de medewerkers loyaal zijn, zal het bedrijf in aantal medewerkers blijven groeien, meer klanten loyaal maken en betere financiële prestaties weten neer te zetten. Het zal daardoor steeds eenvoudiger worden om talenten te binden, omdat het bedrijf in omvang toeneemt. Het aantrekken van talenten werkt dan als een vliegwiel voor toekomstig rendement van het employer brand en financiële prestaties. 5.4
The chains of company culture
Het bouwen aan het employer brand begint met het benchmarken van het bedrijf tegen andere werkgevers. Met behulp van de vragenlijst in deze scriptie is het relevante kwadrant voor het bedrijf te bepalen. De corresponderende employer brand typering geeft aan wat voor een type bedrijf het is qua werkgever, maar biedt ook achterliggend informatie over het corporate brand en de bedrijfscultuur. Dit is een belangrijk vertrekpunt voor het optimaliseren van het employer brand. Interviews met ondernemers
tonen aan dat een bedrijfscultuur niet eenvoudig te veranderen is: het is onderdeel van het bedrijf en ligt ‘vast’ in het dna van een bedrijf. Het blijkt daardoor lastig te zijn om naar een nieuw kwadrant te bewegen. Bij een kleiner bedrijf zal dit eenvoudiger zijn dan een groot bedrijf. Een bedrijfscultuur wordt gedragen door de medewerkers van een bedrijf. Het zijn bepaalde type mensen die de cultuur bepalen en uitdragen. Bij een klein bedrijf is het toevoegen van nieuwe medewerkers met een ander karakter of huidige medewerkers vervangen met medewerker met een ander karakter eenvoudiger. Eén nieuw type medewerkers heeft bij een bedrijf van vijf personen meer impact dan bij een bedrijf van meer dan 500 medewerkers. De ‘vaste’ bedrijfscultuur heeft gevolgen voor het optimaal rendement per kwadrant. Bij een hollow brand is het employer brand zowel intern als extern zwak. Medewerkers en potentiële medewerkers zullen weinig tot geen loyaliteit bieden en relatief snel voor een andere werkgever kiezen. Het opbouwen van klantloyaliteit blijft uit en mogelijk zullen de financiële prestaties uitsluitend negatief zijn. Als een bedrijf als hollow brand te typeren is, zullen alle zeilen moeten worden bijgezet om op termijn als een shy brand of een brag brand getypeerd te kunnen worden. Het rendement van employer branding en zeer waarschijnlijk het financieel rendement is laag tot negatief. In eerste instantie zou een hollow brand moeten proberen om het sterkste hollow brand binnen het kwadrant te worden. Hierdoor is het in ieder geval als meest aantrekkelijk hollow brand te typeren en worden talenten die in dat kwadrant actief zijn nog het meest beïnvloed. De focus kan vervolgens verschuiven naar de traditionele bouwstenen van het employer brand, zoals senior management, werkomgeving en leren en ontwikkelen. Dit zijn als het ware de minimale eisen voor elk employer brand type. Indien deze in lijn liggen met de benchmark scores kunnen de minder traditionele bouwstenen op termijn verbeterd worden.
Een shy brand is sterk intern gericht, maar zwak extern. De relatie met de arbeidsmarkt is zwak en potentiële medewerkers hebben weinig tot geen zicht op het employer brand van dit soort bedrijven. Aan de andere kant zijn de huidige medewerkers loyaal en in staat om klantloyaliteitop te bouwen. Het interne beeld kan verder versterkt worden door bouwstenen als interne meetsystemen en interne dienstverlening te verbeteren, maar het is beter om te focussen op externe bouwstenen zoals externe reputatie en recruitment en introductie. Hierdoor wordt het externe beeld versterkt en het totale employer brand sterker. Het shy brand kruipt als het ware uit haar schulp. Een aandachtspunt is wel dat de balans tussen intern en extern beeld niet verstoord wordt. Een shy brand is vooral intern gericht, te classificeren als een nerd brand met een bedrijfscultuur die te typeren is als een familiecultuur. Daar passen bepaalde medewerkers bij die in staat zijn product leadership te realiseren. Het is geen overdreven marktgeoriënteerd bedrijf en dat is ook niet de bedoeling. Brag brands zijn daar vele malen sterker is en wanneer de concurrentie om talenten met dit employer brand type aangegaan zal worden, zullen brag brands winnen. Een shy brand dient trouw te blijven aan haar roots en niet vast te komen zitten tussen een shy en brag brand als gevolg van een te grote focus op het verbeteren van het extern beeld. Bij een brag brand is juist het omgekeerde het geval. Het externe beeld is sterk, maar het interne beeld is relatief zwak. Bouwstenen zoals interne meetsystemen, team management en beloning en erkenning zijn laag, zeker in vergelijking met een alpha brand. Hierdoor worden talenten aangetrokken die ervoor kunnen zorgen dat een bedrijf mogelijk goede of slechte financiële resultaten zullen neerzetten. De medewerkerloyaliteit is in ieder geval groter dan bij een hollow brand, maar lager dan bij een alpha brand. Ook een brag brand dient binnen het relevante kwadrant het beste employer brand te worden, zonder vast te komen zitten tussen en brag en shy brand typering. Marktgericht opereren is het motto van het bedrijf en zoeken naar talenten die daar bij passen is van belang, maar het belang van de huidige medewerkers dient niet uit het oog verloren te worden. Let dus ook hier erop dat de scores van het interne beeld niet te scheef in verhouding staan met het externe beeld van het employer brand. Het is niet de bedoeling dat een bedrijf alleen haar sterke punten verder versterkt, maar juist ook de zwakkere punten verbetert. Zorg voor een balans tussen de krachtverdeling tussen interne bouwstenen en externe bouwstenen. Communiceer wat bij het bedrijf past. Verkom daardoor dat het bedrijf wel talentvolle medewerkers aantrekt, maar niet dat ze op korte termijn weer vertrekken, omdat zij niet passen bij de bedrijfscultuur.
Het is verder nog de vraag of het verstandig is of brag en shy brands de stap naar alpha brands wel moet maken. Mocht dit lukken dan krijgen beide employer brand typen een heel ander speelveld voor hun kiezen. Hier zijn bedrijven actief die een zeer sterk intern en extern beeld hebben en mogelijk al jaren actief zijn in dit kwadrant. Ze zijn in staat om uitzonderlijke prestaties niet te zetten in de vorm van medewerkerloyaliteit en klantloyaliteit. Bovendien hebben ze een sterk corporate brand en een open bedrijfscultuur. Ook zullen ze waarschijnlijk vrijwel altijd positieve bedrijfsresultaten laten zien. Een relatief nieuw shy of brag brand in dit kwadrant zal minimaal tot de middenmotor behoren en hoogstwaarschijnlijk de strijd om toptalenten verliezen. Bovendien zullen alpha brands zelf hun uiterste best doen om het beste alpha brand in het kwadrant te worden. De concurrentie is sterk en alleen het allerbeste alpha brand zal tot de absolute top behoren. Het is dus zaak om vooral binnen het kwadrant het sterkste employer brand te realiseren ten opzichte van andere spelers in het kwadrant. Een klein shy brand kan vrijwel niet een groot alpha brand verslaan in termen van het employer brand. Ter illustratie: een onderzoeksbureau van acht personen dat te typeren is als een shy brand dat gaat concurreren met Shell (waarschijnlijk te typeren als groot alpha brand). Het onderzoeksbureau heeft mogelijk een redelijk sterk corporate brand en het bedrijf heeft een bedrijfscultuur dat een familiegevoel oproept. Ook is het onderzoeksbureau veel kleiner in aantal medewerkers in vergelijking met Shell. Medewerkers bij Shell, die onderdeel zijn van een bedrijf met een sterk corporate brand en bedrijfscultuur met een ondernemende geest, kiezen voor andere redenen om bij die werkgever aan de slag te gaan dan bij het kleine onderzoeksbureau. Het onderzoeksbureau kan veel beter de strijd aangaan met kleine en middengrote onderzoeksbureaus die ook als shy brand te typeren zijn. Door middel van een onderscheidende employer brand propositie kunnen dan de relevante talenten worden aangetrokken. Met andere woorden, blijf het dna van het bedrijf trouw en versterk het employer brand zoveel mogelijk binnen het relevante kwadrant. Optimaliseer daarom het rendement per kwadrant en excelleer vanuit het kwadrant.
Philip de Croystraat 13 6137 HK Sittard The Netherlands www.versterkjewerkgeversmerk.nl © 2015 - All rights reserved
