HOE TREK IK EEN TEAM VLOT? (deel 2)

MANAGEMENT TOOLS 5-2007 :MANAGEMENT TOOLS 3-2005 def

09-10-2007

10:18

Pagina 24

Trefwoorden Groepsproces Teamontwikkeling Teamleren

Mark Massier, Fokke Rispens, Joke Tuytel en Roel Debie

HOE TREK IK EEN TEAM VLOT? (deel 2) In deel 1 van ‘Hoe trek ik een team vlot?’ werden zes ervaringen in de teamontwikkeling belicht. Hoe ontwikkelt een team in wording zich tot een goed geoliede machine waarin iedereen zijn plek heeft? De auteurs, ervaringsdeskundigen, beschrijven in dit afsluitende deel nog zes ervaringen die ze tegenkwamen. De adviezen en voorbeelden maken het prak-

Mark Massier is consultant bij de Nuon

tisch bruikbaar.

Consultancy Group op het gebied van organisatieontwikkeling en changemanagement. E-MAIL : [email protected]

Fokke Rispens is Business Architect bij Achmea Zorg en was eerder werkzaam als projectleider en hoofd systeemrealisatie. E-MAIL : [email protected]

Joke Tuytel is verandermanager en programmamanager bij Landstede, een onderwijs en dienstverlenende organisatie in Overijssel en Gelderland. E-MAIL : [email protected]

Roel Debie is IT-auditor bij de Inspectie Werk en Inkomen en was eerder werkzaam als ICT-consultant en organisatieadviseur.

24

E-MAIL : [email protected]

7. Van samen strijden naar samen bouwen Stijn voelt zich onder druk gezet omdat Emma iedere keer als hij met een voorstel komt, hem indringend begint te ondervragen. Hij raakt hierdoor geïrriteerd. En daardoor raakt Emma weer geïrriteerd. Ze helpt toch om door te vragen en helder te krijgen waar het om gaat? Na een gevoelige woordenwisseling begrijpt Stijn dat Emma hem wil helpen en Emma ziet in dat zij bij een vraag beter kan aangeven waarom zij het vraagt. In deel 1 is al aangegeven dat het komen met een tegenvoorstel een voorbeeld is van een missverkiezing (de belangstelling

gaat vooral uit naar het eigen idee). Het stellen van vragen is meer volgens de aanpak van schuren bouwen (de volle aandacht van iedereen voor de inbreng van een deelnemer). Stijn krijgt van Emma de volle aandacht maar toch wordt er geen schuur gebouwd. Sterker nog, Stijn raakt geïrriteerd. En Emma ook, want zij probeert toch te helpen! Volgens het model van de ‘ladder der gevolgtrekkingen’ selecteren mensen gegevens die met hun eigen overtuigingen overeenstemmen. Deze gegevens kunnen verschillen van gegevens die anderen in dezelfde situatie selecteren. Vervolgens verwerkt iemand deze gegevens, opnieuw onbewust, via aannamen en interpretaties tot conclusies. Vaak spreken mensen in conclusies of zijn conclusies vermomd als vragen. Hierbij probeert iemand met vragen een ander tot het inzicht te laten komen dat hij het bij het verkeerde eind heeft. En dit zonder de onderliggende waarneming of overtuiging naar voren te brengen.

MANAGEMENT TOOLS 5-2007 :MANAGEMENT TOOLS 3-2005 def

09-10-2007

10:18

Pagina 25

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Een voorbeeld: 1. Feit: Harry hakt een boom om. 2. Overtuiging en selectie: Laura vindt bomen mooi en het valt haar op dat Harry een boom omhakt. 3. Verwerking via aanname: Harry houdt niet van bomen. 4. Conclusie: Harry is een onaardige man. 5. Actie: Laura zegt: “Harry, wat ben je toch gemeen!” Het gevolg kan zijn dat Harry boos wordt omdat de boom een iep is met de iepziekte. Hij voorkomt juist dat andere bomen ziek worden. Wat hierbij helpt is het aangaan van een gesprek vanuit een andere houding of frame. Bij het eenzijdige frame is het uitgangspunt: ik heb gelijk, de ander ziet het niet goed, ik moet de ander laten zien dat ik gelijk heb. De consequentie is dat er een debat ontstaat waarbij geen van beide partijen wil wijken. Aan het einde van het debat zijn er geen wijzigingen in standpunt. Er is niet geleerd van elkaar, want er valt niets van de ander te leren. Een alternatief is het meerzijdige frame. Het uitgangspunt hierbij is: ik heb een beeld van de werkelijkheid en er zijn meerdere. De ander kan iets zien dat ik heb gemist. Op basis van dit uitgangspunt ontstaat een andere basishouding waardoor een dialoog kan ontstaan. De dialoog staat in het teken van het openstaan voor andere standpunten, waardoor deelnemers samen nieuwe inzichten kunnen ontwikkelen. Door in een dialoog in te gaan op het onderliggende gedachteproces worden misverstanden voorkomen. Laura kan bijvoorbeeld zeggen: “Harry, ik vind bomen erg mooi en zie dat jij er één omhakt, waarom doe je dat?” Laura geeft dan haar gedachteproces weer.

Advies: benadruk in de groep dat men gezamenlijk de feiten onderzoekt en niet enkel in conclusies praat. Hiermee laat men beter de eigen werkelijkheid zien en wordt de dialoog bevorderd.

8. Wie zwijgt, stemt niet altijd toe Het team heeft een discussie over de vorige bijeenkomst en de inbreng van Bas, de gast van die middag. Het gesprek ging een kant op die geen van de teamleden wilde. Anna respecteerde de autoriteit van Bas en greep niet in. Emma was ook niet blij, maar hield zich in uit beleefdheid. Daan werd enthousiast over het onderwerp en ging mee in het enthousiasme van gast Bas. Stijn was enthousiast omdat hij een link zag met zijn eigen vraagstukken en vergat daardoor de afspraken van die ochtend. Kortom, iedereen hield zijn mond en samen waren ze op weg naar het verkeerde doel. Hoe kan het toch dat een gesprek een richting op gaat die de deelnemers niet willen? Of, meer algemeen, dat een team iets doet dat de leden afzonderlijk niet willen? Wanneer groepsleden de individuele ideeën niet uitspreken, kunnen zij worden geconfronteerd met de Abilene Paradox. In deze paradox kan een groep een route volgen die de individuele groepsleden geen van allen willen. Dit komt omdat ze dit niet aangeven uit angst voor het onbekende, bijvoorbeeld dat ze alleen komen te staan. Daarom handelen groepsleden tegen hun eigen interesses in, in de hoop deel uit te (blijven) maken van een groter geheel. De hiervoor geschetste situatie lijkt op die van schijnzekerheid uit het vorige artikel waarbij de teamleden ervan overtuigd waren dat men hetzelfde wilde. Het verschil lag toen in de interpretaties. In dit voorbeeld wordt zelfs niet uitgesproken wat men wil.

Advies: geef uw eigen mening, en vraag expliciet naar die van de andere leden van het team. Dit vergt moed als u denkt door de anderen als spelbreker gezien te worden. Maar dit is wel nodig, want hiermee wordt voorkomen dat het team wordt meegezogen naar een bestemming die niemand wil.

9. De kracht van het niet op elkaar lijken Daan en Anne zien het zitten om de onderdelen van het artikel aan de teamleden toe te wijzen en ieder voor de volgende keer een onderdeel uit te werken. Stijn en Emma geven aan dat ze dit te snel vinden gaan en willen eerst een beter beeld van wat ze nu moeten maken. Ze voeren een lastig gesprek: in hoeverre moeten ze nu vaart maken of moeten ze eerst het eindresultaat scherper bepalen? Daan is ongeduldig en dringt aan op het leveren van een eerste aanzet. Voor hem is duidelijk wat hij moet doen. Voor Stijn en Emma is het nog niet duidelijk, omdat het voor hen nog geen uitgemaakte zaak is dat het beschikbare materiaal voldoende is om kwaliteit te kunnen leveren. Daan en Anne hebben voldoende materiaal om te schrijven. Stijn en Emma hebben dit duidelijk niet. En dat terwijl het materiaal voor iedereen hetzelfde en voor iedereen beschikbaar is. Hoe kan dit nu? Tijdens de reflectie blijkt dat Daan en Anne aan weinig voldoende hebben om dit uit te werken tot een eerste concept. Daarna zien ze wel verder, is hun houding. Stijn en Emma willen eerst duidelijkheid over het

25

MANAGEMENT TOOLS 5-2007 :MANAGEMENT TOOLS 3-2005 def

09-10-2007

10:18

Pagina 26

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 5 / 2007

totaal voordat ze gaan schrijven. Daan en Anne zitten vooral in een doe-creatieve denksfeer, Stijn en Emma meer in een alerte denksfeer. Het REED-model beschrijft twaalf verschillende denksferen, gebaseerd op de motivatie achter ons denken. Mensen met een ‘doe-creatieve’ denksfeer zijn gericht op actie en kiezen als het niet lukt voor een andere manier. Mensen met een ‘alerte’ denksfeer willen correcte en consistente gegevens en gaan graag goed voorbereid van start. Men is effectief als men snel tussen denksferen kan schakelen, afhankelijk van situatie of personen.

Advies: onderzoek en waardeer de neiging die teamleden hebben in hun handelen en denken. U kunt vervolgens gebruikmaken van de sterke punten van elkaar. Ook kunt u dan hulp vragen voor uw eigen zwakke punten en rekening houden met die van anderen.

10. De kunst van het doen Daan, Anne, Stijn en Emma maken afspraken, maar onbewust en ongemerkt parkeren ze deze vaak. Ze pakken niet door en komen er ook niet op terug. Een voorbeeld is het gebruik van de thermometer (zie vorige artikel, punt 6). Ze spreken af om na ieder agendapunt te reflecteren op hun gevoel, op de interactie, op het proces en op de inhoud (de thermometer). Echter, ze sluiten de bijeenkomst af zonder de afgesproken thermometer te gebruiken. Het duurt nog enige tijd voordat ze de dit daadwerkelijk gaan doen.

26

Hoe komt het dat we een afspraak niet direct in de praktijk toepassen? En dat terwijl ieder teamlid ervan overtuigd is dat het een nuttige afspraak is? Een verklarend model is het Conscious Competence Learning Model. In dit model verloopt het leren van onbewust onbekwaam, via bewust onbekwaam en bewust bekwaam naar onbewust bekwaam. Om bewust bekwaam te handelen is het nodig geconcentreerd te blijven op het uitvoeren van een activiteit. Het is namelijk nog geen automatisme en alleen de wil om dit te doen is niet voldoende. Doorlopende oefening is nodig om onbewust bekwaam te worden. Het besef dat het nakomen van een afspraak concentratie en aandacht vergt, helpt daarbij

Advies: besteed geconcentreerd aandacht aan die zaken waarin u als team(lid) of manager bewust onbekwaam bent, om zo te groeien naar onbewust bekwaam.

11. Luisteren naar je eigen gevoel Daan (achteraf): “Ik baalde er flink van. Alle voorstellen waren besproken, het voorstel dat we uiteindelijk gekozen hebben zelfs een half uur lang. Hoe kun je nou iets kiezen als de inhoud je niet duidelijk is? Ik kookte van ongeduld om aan de slag te gaan. Ik was boos op en teleurgesteld in Stijn, van hem had ik beter verwacht.” Stijn (achteraf): “Ik wilde ruimte om meer duidelijkheid te krijgen over de richting en kreeg die niet. Het idee was goed, maar voor mij nog niet voldoende uitgewerkt. Het kon nog alle kanten op. Ik wilde daar samen duidelijkheid over krijgen. Ik was dan ook boos op en teleurgesteld in Daan, van hem had ik meer begrip verwacht.” Het enige wat op basis van Daans gevoel en gedachten in het gesprek naar voren kwam, was dat hij herhaalde dat het af moest. In zowel woord als lichaamstaal werd niet duidelijk dat hij boos en teleurgesteld was. Dit werd door de anderen dan ook niet opgemerkt. Het effect van Stijns gevoel en gedachten was dat hij onbewust herhaaldelijk ruimte en meer duidelijkheid

over de inhoud vroeg. De anderen merkten wel dat Stijn geïrriteerd was, maar niet dat hij echt boos was. Waarom blijven de gevoelens van Stijn en Daan zo verborgen? De emoties komen moeizaam of niet op tafel, ze zetten elkaar steeds meer klem met woorden. Na het uitspreken van de emoties klaarde de lucht en was er duidelijk meer begrip tussen Daan en Stijn. Volgens Stone tonen mensen vaak hun emoties niet vanwege het risico anderen te beschadigen of relaties te verliezen. Dit is juist een probleem wanneer het onderwerp emotioneel is. Onuitgesproken emoties blijven in de lucht hangen en kunnen plotseling in een gesprek op een explosieve wijze naar voren komen. Bovendien maken deze emoties luisteren moeilijk. Een concreet hulpmiddel is The lefthand column. Dit is een methode voor het aanpakken van het verschil tussen ‘denken/voelen’ en ‘doen/zeggen’. In deze methode neemt u een gesprek in gedachten waar u ontevreden over bent. Verdeel een papier in twee kolommen. In de linkerkolom noteert u, in volgorde van tijd, uw eigen gedachten en emoties. In de rechterkolom noteert u wat u gedaan en gezegd hebt. Reflecteer met iemand anders op de verschillen tussen wat u denkt en voelt (links) en de daadwerkelijke uitspraken (rechts). Dan wordt duidelijk vanuit welke aannamen u handelt en wat u achterwege laat. Het maakt gesprekken daarna effectiever omdat u zich meer bewust wordt van de onbesproken gedachten en gevoelens. U kunt ze gemakkelijker herkennen, benoemen en gebruiken tijdens gesprekken. Emoties hebben een zeer krachtig effect op de samenwerking in een team. Het niet of onzorgvuldig uitspreken van emoties blokkeert de samenwerking. Het is daarom van belang goed bij emoties stil te staan en hierover zorgvuldig te communiceren.

MANAGEMENT TOOLS 5-2007 :MANAGEMENT TOOLS 3-2005 def

09-10-2007

10:19

Pagina 27

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Advies: reflecteer op de verschillen tussen wat u voelt en wat u doet. Dit maakt inzichtelijk wat uw eigen niet uitgesproken gedachten en gevoelens zijn, het effect daarvan en vanuit welke aannamen u handelt. Neem verantwoordelijkheid voor uw emoties door ze tijdens een gesprek te benoemen en ernaar te handelen.

12. Luisteren naar het gevoel van de ander Naar aanleiding van een uitleg van Stijn ontstaat er een discussie tussen hem en Anne waarin Daan zich iets later mengt. Het is een scherpe discussie waarbij Anne en Daan Stijn over zijn uitleg ondervragen. Na enige tijd signaleert Emma dat zij zich kan voorstellen dat het voor Stijn geen prettig gevoel moet zijn: hij voelt zich in een hoek gedrukt. Stijn geeft aan dat hij het gevoel heeft dat Anne en Daan hem op zijn woorden pakken. Anne en Daan herkennen dat Stijn zich niet prettig voelt in de discussie. Onbewust hebben ze het opgemerkt, maar ze hebben dit niet bewust ingebracht. [einde auteursvoorbeeld] Waarom signaleren Anne en Daan wel dat Stijn zich in een hoek gedrukt voelt maar doen ze er niets mee? Ze lijken gevangen te zitten in een inhoudelijke discussie en houden geen rekening met de emoties van Stijn. Ze sluiten daarmee een bron voor mogelijke toenadering af. In plaats van toenadering ontstaat verwijdering. Een verklaring hiervoor ligt in de perceptuele posities. In de eerste positie is men zich bewust van de eigen waarneming en emotie. In de tweede positie neemt men in gedachten plaats in het lichaam van de ander. Men hoort, ziet, denkt en voelt wat de ander ervaart. In de derde positie kijkt men als een vlieg aan het plafond naar de eigen situatie en die van de ander. Mensen hebben voorkeur voor een bepaalde positie en kunnen (leren) van positie (te) wisselen. Omdat een persoon in de tweede positie zich inleeft in een ander, houdt men meer rekening

Teamontwikkeling De twaalf punten die behandeld zijn in twee artikelen kort voor u op een rij. 1. Start met elkaar beter te leren kennen. Onderneem samen wat, zoek elkaar regelmatig op of ga in op de achtergronden en overtuigingen van ieder teamlid. Zo wordt een veilige omgeving gecreëerd om het oneens te kunnen zijn. 2. Wees je als teamlid bewust van de interactievormen en de wijze waarop in een gesprek met onderwerpen wordt omgegaan. Alleen dan kan er worden bijgestuurd als er te snel van onderwerp wordt gewisseld. 3. Blijf buitenstaanders inschakelen en genereer daarmee nieuwe ideeën. Zo wordt fixatie en wellicht het vastlopen van het team voorkomen. 4. Let op als de indruk bestaat dat teamleden het eens zijn. Vraag door naar wat men concreet bedoelt. Zo kunnen gedrag en beelden verschuiven. 5. Reflecteer met het hele team regelmatig op de voortgang. Hierdoor wordt inzicht verkregen in het functioneren van het team. Correctieve maatregelen zijn dan mogelijk. 6. Richt samen de aandacht en reflectie op alle gespreksniveaus (inhoud, structuur, interactie en gevoel) om tot verbetering van samenwerking te kunnen komen. 7. Onderzoek gezamenlijk de feiten, in plaats van enkel in conclusies te discussiëren. Zo laat je je eigen werkelijkheid zien en bevorder je een dialoog op basis van een meerzijdig frame. 8. Geef je eigen mening. Dit vergt moed als je denkt dat de andere teamleden je als spelbreker gaan zien. Maar hiermee voorkom je dat je in een team meegezogen wordt naar een bestemming die niemand wil, maar waar niemand in woord tegen is. 9. Onderzoek en waardeer de neiging die teamleden hebben in hun handelen en denken. Maak daarbij gebruik van de sterke punten van elkaar. 10. Besteed aandacht aan zaken waar men bewust onbekwaam in is, om zo te groeien naar onbewust bekwaam. 11. Reflecteer op verschillen tussen wat je voelt en doet. Dit maakt inzichtelijk wat je eigen niet uitgesproken gedachten en gevoelens zijn, het effect daarvan en vanuit welke aannamen je handelt. 12. Leef je tijdens een gesprek in de positie van een ander in en luister. Daarmee ervaar je de emoties van de ander en ontstaat de mogelijkheid om hier rekening mee te houden. 27

MANAGEMENT TOOLS 5-2007 :MANAGEMENT TOOLS 3-2005 def

09-10-2007

10:19

Pagina 28

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 5 / 2007

Samenvatting Bij nieuwe teams kunnen zich diverse soorten groepsprocessen voordoen die de voortgang en effectiviteit van het team in de weg kunnen gaan zitten. Dit speelt met name bij teams die werken aan

met die persoon. Hierdoor wordt het gemakkelijker de houding te veranderen waarmee men luistert. Men wordt nieuwsgieriger naar die ander en verschuift van de houding ‘ik begrijp het’ naar ‘help mij het te begrijpen’. Deze houding is essentieel om goed te kunnen luisteren naar inhoud en emoties en om deze vervolgens te erkennen.

nieuwe richtingen, waarbij er nog geen heldere beelden zijn over de op te leveren resultaten. In dergelijke situaties helpt het om transparant te maken wat zich voordoet in het team en gerichte acties te ondernemen om de stagnatie op te lossen. De adviezen in deze serie van twee

Advies: leef u tijdens een gesprek in de positie van een ander in en luister goed. Daarmee ervaart u de emoties van de ander en ontstaat de mogelijkheid om hier tijdens het gesprek meer rekening mee te houden. Probeer regelmatig van positie te wisselen.

artikelen kunnen zowel door een teamlid als door de manager worden toegepast.

28

Samenvatting Bij nieuwe teams kunnen zich diverse soorten groepsprocessen voordoen die de voortgang en effectiviteit van het team in de weg kunnen gaan zitten. Dit speelt met name bij teams die werken aan nieuwe richtingen, waarbij er nog geen heldere beelden zijn over de op te leveren resultaten. In dergelijke situaties helpt het om transparant te maken wat zich voordoet in het team en gerichte acties te ondernemen om de stagnatie op te lossen. De adviezen in deze serie van twee artikelen kunnen zowel door een teamlid als door de manager worden toegepast. LITERATUUR ■ Van den Berge, Adrie, ‘Kwaliteit in organisaties door kwaliteit in gesprekken, Kwaliteit in praktijk, oktober 2004. ■ Bohm, David, On Dialogue, Routledge, London, 1996. ■ Chapman, Alan, Conscious Competence Learning Model, www.businessballs.com/ consciouscompetencelearningmodel.htm, 1995-2005. ■ Harvey, Jerry B., The Abilene Paradox and Other Meditations on Management, Jossey Bass, San Francisco, 1e druk, 1996. ■ Hoag, Joan David, Perceptual Positions, www.nlpls.com/articles/perceptual

Positions.php, 2005. ■ Hunter, Erika M., Little Book of Big Emotions, Hazelden, Minnnesota, 2004. ■ Keirsey, David, Please understand me II, Prometheus Nemesis Books, Del Mar, 1998. ■ Senge, Peter et al, The fifth discipline Fieldbook, Currency, New York, 1994. ■ Stevels, Hans, Persoonlijke effectiviteit, Uitgeverij Boom/Lemma, Den Haag, 2004. ■ Stone, Douglas, Bruce Patton en Sheila Heen, Difficult conversations, Penguin Books, UK, 2000.