Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Veřejná ekonomika
HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ V ČR (NA ÚROVNI STATUTÁRNÍCH MĚST) Performance management and evaluation in the public administration in the Czech Republic Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Autor:
Ing. Dagmar ŠPALKOVÁ, Ph.D.
Tereza HEJDUKOVÁ
Brno, 2015
Název bakalářské práce:
Hodnocení pracovníků ve veřejné správě v ČR (na úrovni statutárních měst)
Název práce v angličtině:
Performance management and evaluation in the public administration in the Czech Republic
Katedra:
Veřejná ekonomie
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Dagmar Špalková, Ph.D.
Rok obhajoby:
2015
Anotace: Předmětem bakalářské práce „Hodnocení pracovníků ve veřejné správě v ČR (na úrovni statutárních měst)“ jsou systémy hodnocení na magistrátech statutárních měst. V první části práce je uveden teoretický rámec koncepce řízení pracovního výkonu. Druhá část bakalářské práce se zabývá teorií hodnocení pracovníků. Ve třetí části práce jsou uvedena specifika hodnocení pracovníků ve veřejné správě v České republice. V další části práce jsou analyzovány systémy hodnocení pracovníků na magistrátech vybraných statutárních měst. V poslední části práce je provedena komparace vybraných hodnotících systémů a navrhnuta optimální metoda pro hodnocení pracovníků ve veřejné správě.
Annotation: The bachelor thesis „Performance management and evaluation of public administration in the Czech Republic“ deals with the employee appraisal systems used by municipal authorities of statutory towns. The first part introduces theoretical framework of performance management. The second part deals with the theory of employee appraisal. The specific aspects of the appraisal systems used in the public sector are listed in the third part of the bachelor thesis. Individual employee appraisal systems used by municipal authorities of statutory towns are described in the fourth part. The fifth part of the thesis summarizes the findings concerning the individual systems and suggests an optimal solution for employee appraisal in the public sector. Klíčová slova: Řízení pracovního výkonu, hodnocení pracovníků, veřejný sektor, magistrát statutárního města
Keywords:
Performace management, appraisal of employees, public sector, municipal authorithy of statutory town
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci „Hodnocení pracovníků ve veřejné správě v ČR (na úrovni statutárních měst)“ vypracovala samostatně pod vedením Ing. Dagmar Špalkové, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 6. 3. 2015
vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Dagmar Špalkové, Ph.D. za její vstřícný přístup, velkou trpělivost a poskytnutí cenných rad. Také bych velmi ráda poděkovala panu tajemníkovi Mgr. Michalu Zítkovi a paní Ing. Zdeňce Košťálové z Magistrátu města Pardubice. Z Magistrátu města Karviná bych chtěla poděkovat paní Ing. Janě Chodurkové za poskytnutí všech potřebných informací. Z Magistrátu města Opava bych chtěla poděkovat paní Soně Hrbáčové za ochotu mě přijmout a vše mi vysvětlit. Za Magistrát města Liberec děkuji paní Ing. Romaně Vítkové za poskytnutí všech materiálů.
OBSAH Úvod .......................................................................................................................................................11 1 Řízení pracovního výkonu ..................................................................................................................13 1.1 Pracovní výkon ............................................................................................................................13 1.2 Koncepce řízení pracovního výkonu ............................................................................................14 2 Hodnocení pracovníků ........................................................................................................................17 2.1 Druhy hodnocení ..........................................................................................................................17 2.2 Hodnotitelé ...................................................................................................................................18 2.3 Proces hodnocení zaměstnanců ....................................................................................................20 2.4 Oblasti a kritéria hodnocení .........................................................................................................20 2.5 Metody hodnocení........................................................................................................................21 2.6 Chyby v hodnocení ......................................................................................................................25 3 Hodnocení pracovníků ve veřejné správě ...........................................................................................27 3.1 Legislativa v ČR...........................................................................................................................28 3.2 Metodika a specifika hodnocení ve veřejné správě v ČR ............................................................29 4 Hodnocení pracovníků ve vybraných statutárních městech ................................................................31 4.1 Magistrát města Pardubice ...........................................................................................................31 4.2 Magistrát města Karviná a Magistrát města Opava .....................................................................37 4.3 Magistrát města Liberec ...............................................................................................................41 5 Shrnutí hodnotících systémů ve statutárních městech a navržení optimální metody ..........................44 5.1 Shrnutí hodnotících systémů na magistrátech statutárních měst ..................................................44 5.2 Navržení optimální metody ..........................................................................................................49 Závěr ......................................................................................................................................................51 Seznam použité litaratury.......................................................................................................................53 Seznam zkratek, tabulek a grafů ............................................................................................................56 Seznam příloh ........................................................................................................................................57
ÚVOD Každá organizace jak ze soukromého tak i z veřejného sektoru pro svoje fungování potřebuje lidskou práci, respektive pracovníky, kteří jsou ochotni organizaci poskytnout jejich pracovní výkon. Když budou pracovníci zlepšovat svůj pracovní výkon, bude i daná organizace úspěšnější a efektivnější. Jedním z nástrojů, jakým mohou organizace svoje pracovníky vést k lepším pracovním výkonům, je koncept řízení pracovního výkonu. Ten sleduje pracovníky komplexně během celého jejich působení v organizaci a neustále je rozvíjí. Jeho nedílnou součástí je i hodnocení pracovníků. Hodnocení pracovníků je z chronologického hlediska poslední fází řízení pracovního výkonu. Má za úkol pracovníky namotivovat do příštího období, aby odváděli lepší pracovní výkon, ale i zhodnotit jaký pracovní výkon pracovník dosud odváděl. Může být podkladem pro odměňování, vzdělávání a pro další personální práci. Může identifikovat i problémová místa v řízení organizace. Z tohoto důvodu jsou systémy hodnocení ať ve formální či neformální podobě nezbytné. Cílem této bakalářské práce je na základě srovnání hodnocení pracovníků na magistrátech vybraných statutárních měst v České republice navrhnout modelové hodnocení pracovníků ve veřejné správě. Pro svoji práci jsem si vybrala Magistrát města Pardubice, Magistrát města Opava, Magistrát města Karviná a Magistrát města Liberec, které mají přibližně stejný počet zaměstnanců. Věřím, že i mnou získané poznatky jim budou nápomocné k vylepšení jejich systému hodnocení. Jak už bylo řečeno výše, hodnocení pracovního výkonu je součástí koncepce řízení pracovního výkonu, a proto je v první části bakalářské práce tato koncepce vysvětlena. Nejdříve bude popsáno, co vůbec pojem pracovní výkon představuje. Poté bude popsána samotná koncepce řízení pracovního výkonu. Následují základní definice vysvětlující řízení pracovního výkonu, postup při uplatňování této koncepce a upozornění na chyby, které mohou během procesu řízení pracovního výkonu vzniknout. Po uvedení koncepce řízení pracovního výkonu bude představeno samotné hodnocení pracovního výkonu. K vysvětlení poslouží definice z odborné literatury. Dále pak bude následovat, jakými formami mohou být pracovníci hodnoceni, kdo může pracovníky hodnotit, samotný proces hodnocení, co se může u pracovníků hodnotit a běžné metody hodnocení, tj. jakým způsobem se může hodnotit. Na závěr této kapitoly budou uvedeny chyby, které mohou hodnotitelé během hodnocení udělat. Další část bakalářské práce je zaměřena na hodnocení pracovního výkonu v rámci veřejné správy. Nejdříve budou uvedena specifika personálního managementu ve veřejné správě. Následně budou uvedeny právní předpisy, které se týkají vztahů mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, kde se řeší nebo by mělo být řešeno, hodnocení pracovníků.
11
Čtvrtá část této bakalářské práce je již zaměřená na praxi. Budou rozebrány systémy hodnocení pracovníků výše uvedených magistrátů statutárních měst, tzn. Magistrát města Pardubice, Magistrát města Karviná, Magistrát města Opava a Magistrát města Liberec. V páté a zároveň poslední části této bakalářské práce bude krátké shrnutí praxe vybraných magistrátů a bude provedeno krátké srovnání. Z informací a poznatků získaných v teoretické části bakalářské práce budou uvedena doporučení pro zlepšení jednotlivých hodnotících systémů a dále pak navrhnut optimální hodnotící systém pro hodnocení na magistrátech statutárních měst. Přílohy této bakalářské práce jsou neveřejné. Zástupci jednotlivých magistrátů mi poskytli řadu interních materiálů a informací za předpokladu, že tyto materiály a informace nebudou zveřejněny, protože materiály (příručky hodnotitele, hodnotící formuláře a i celé systémy hodnocení) podléhají autorského zákonu. Proto by nebylo vhodné je veřejně vystavovat.
12
1 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Lidská práce je jedním ze základních kamenů každé organizace. Proto je velmi důležité pro správný chod organizace lidskou práci (nebo-li pracovní výkon pracovníků) efektivně řídit, rozvíjet a také kontrolovat. Hodnocení pracovního výkonu, jehož zkoumání na magistrátech statutárních měst je cílem této bakalářské práce, je součástí koncepce řízení pracovního výkonu. Proto je nezbytně nutné nejdříve definovat pojem pracovní výkon, koncepci řízení pracovního výkonu a až poté hodnocení pracovního výkonu.
1.1 Pracovní výkon V tradičním smyslu je pracovní výkon chápán jako výsledky práce člověka či celého týmu, které jsou lehce zjistitelné a přesně měřitelné. Dříve tento pojem zahrnoval hlavně kvantitativní stránku práce. Příkladem je pracovní výkon švadleny, která za osmi hodinovou směnu přišije 800 knoflíků. Ve světě od 80. let 20. století a v České republice v posledních 25 letech lze sledovat, že se tento pojem dále rozšiřoval a začal do sebe zahrnovat i kvalitativní stránku pracovního výkonu, tedy i chování pracovníka. Tento posun byl způsoben přibýváním prací, kde se hledí spíše na kvalitu než kvantitu (práce ve službách, ve veřejném sektoru). Příkladem může být práce učitele, kdy lepší kritérium pro jeho hodnocení než počet odučených hodin je množství informací a pocity, které si žák z hodiny odnese (Koubek, 2004). Novější pojetí nalezneme například u Brumbacha (1988; in: Armstrong, 2007: 45), který říká, že „ … výkon znamená jak chování, tak výsledky. Chování vyzařuje z vykonavatele práce a mění výkon z abstrakce na akci. Chování není jenom nástrojem dosahování výsledků, ale je také výsledkem samo o sobě – je produktem duševního a fyzického úsilí vynaloženého na úkoly - a lze posuzovat odděleně od výsledků.“ Pojem pracovní chování lze dle Koubka (2004: 212) definovat následujícím způsobem takto: „Pojem pracovní výkon se vztahuje ke stupni plnění úkolů tvořících náplň práce určitého pracovníka. Znamená nejen množství a kvalitu práce, ale i ochotu, přístup k práci, pracovní chování, frekvenci pracovních úrazů, fluktuaci, absenci, pozdní docházku, vztahy s lidmi v souvislosti s prací a další charakteristiky jedince považované za významné v souvislosti s vykonávanou prací. Pracovní výkon je za dané situace výsledkem spojení a vzájemného poměru úsilí, schopností a vnímání role (vnímání úkolů).“ Úsilím je myšlena motivace a týká se množství energie vynaložené pracovníkem při plnění úkolu. Odborné schopnosti pracovníka jsou souhrnem jeho znalostí a dovedností a činí jeho horní hranici výkonu. Vnímáním role či úkolu se zde myslí míra pochopení úkolu.
13
Podobný přístup lze nalézt například u Tureckiové (2004). Ta však mezi součásti pracovního výkonu neřadí vnímání role/úkolu. Pro pracovní výkon se jí zdají být důležité kromě úsilí a schopností i pracovní organizační podmínky, které organizace vytváří pro své pracovníky. Ke zdárnému splnění úkolů v delším časovém horizontu je nutné, aby pracovník měl všechny složky (úsilí, schopnosti a vnímání role/úkolu i pracovní a organizační podmínky) pracovního výkonu v adekvátním poměru. Například zaměstnanec, který má úsilí i schopnosti, nemusí odvést zdárně úkol do konce, protože nebude rozumět tomu, co má ke splnění úkolu dělat.
1.2 Koncepce řízení pracovního výkonu Dle Koubka (2007) tradiční přístup k řízení pracovníků a jejich práce odrážel situaci na pracovním trhu na přelomu 19. a 20. století, kdy většina pracovních úkolů byla rozdělena na přesně definované malé části. Přístup se opírá o hierarchii a moc a o kontrolu a direktivní přístup k lidem. Pracovník je pouhým objektem řízení a rozhodování, jemuž se dávají rozkazy, které je povinen plnit. Řízení lidí se orientuje více na hodnocení minulosti než na plánování budoucnosti, na jednostranný tok informací od nadřízeného k podřízeným s dáváním rozkazů než na dialog a rozvoj samostatného myšlení pracovníka, na obviňování než na včasné řešení problémů a na dodržování formalit než na komunikaci a oboustranné naslouchání. Tento direktivní přístup se postupně vyvíjel v systém klasifikování zásluh, v systém řízení podle cílů a v systém hodnocení orientovaný na výsledky1 a další méně významné metody. Každý z těchto přístupů současnou koncepci řízení pracovního výkonu ovlivnil. V současné době řízení pracovního výkonu vychází z názoru, že pracovník by se měl zapojovat mnohem více do řízení a rozhodování v organizaci. Podle Armstronga (2007; 413) je řízení pracovního výkonu „…systematický proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonů jedinců a týmů.“
Cílem pracovního výkonu je vytvářet a rozvíjet schopnosti
pracovníků, aby naplňovali a překračovali očekávání a plně využívali svůj potenciál k užitku svému i organizace. Organizace pomocí řízení pracovního výkonu „stanovují pracovní cíle, určují standardy pracovního výkonu, přidělují a hodnotí práci, poskytují zpětnou vazbu na pracovní výkon, určují potřeby v oblasti vzdělávání i rozvoje pracovníků a rozdělují odměny“ (Bricoe a Claus, 2008; in Armstrong, 2011: 24). Pro neustálé zlepšování pracovního výkonu zaměstnanců je podle Urbana (2001) nutné, aby stanové cíle jednotlivců byly totožné s cíli celé organizace. Například se tak může dít pomocí odměňování v závislosti na splnění stanovených cílů. Řízení pracovního výkonu je podle Koubka (2007) cyklus činností opakujících se pořád dokola. Ze všeho nejdříve se s pracovníkem nadefinuje role, tzn. že se vedoucí a pracovník dohodnou
1
Někdy se tomuto sytému říká hodnocení pracovního výkonu (Armstrong, 2007). Z tohoto přístupu vznikla poslední část současného přístupu k procesu řízení pracovního výkonu a to hodnocení pracovního výkonu.
14
na hlavní oblasti výsledků, které bude pracovník plnit, a požadavky na pracovníkovy schopnosti. Role se přesněji nadefinuje v dohodě o pracovním výkonu, která je uzavřena mezi pracovníkem a jeho vedoucím. Dohoda o pracovním výkonu přesně stanovuje cíle a normy pracovního výkonu, oblasti, ve kterých se má pracovník zlepšit, jak se bude daný pracovní výkon měřit, jaké schopnosti jsou požadovány po pracovníkovi, aby efektivně splnil stanovené cíle. Zároveň jsou pracovníkovi sděleny základní hodnoty organizace a požadavky činností (hodnoty organizace týkající se chování k zákazníkům a týmu nebo požadavky s dodržováním bezpečnosti práce, ochrany zdraví apod.), které musí během svého pracovního výkonu dodržovat. Zahrnuje také určení odměny za odvedený výkon. V dohodě o pracovním výkonu se vedoucí pracovník zavazuje k řízení pracovního výkonu pracovníka. To znamená, že v průběhu roku bude pracovníkovi nepřetržitě podávat zpětnou vazbu o jeho pracovním výkonu, případně bude upravovat cíle a řešit problémy spojené s jeho pracovním výkonem. V dalším kroku je s pracovníkem sestaven plán osobního rozvoje, kde je blíže určeno, jak se má pracovník více rozvíjet, aby lépe plnil dohodnuté pracovní cíle. Organizace se v tomto plánu zavazuje mu další dohodnuté vzdělání umožnit. Po skončení úkolu nebo doby, na kterou byla dohoda sjednána, následuje závěrečné formální zhodnocení pracovního výkonu, jehož bližší zkoumání je předmětem této bakalářské práce.
Na
základě zhodnocení pracovního výkonu by měla být vytvořena nová dohoda o pracovním výkonu a plán rozvoje pracovníka. Aby byly oba dva dokumenty správně vytvořeny, rozhovor by neměl být jednostranný, kdy vedoucí pouze klade pracovníkovi otázky, ale měla by to být oboustranná konverzace, během které se účastníci dohodnou, jak dále rozvíjet pracovníka a jak zlepšit jeho pracovní výkon. Řízení pracovního výkonu své však i své odpůrce. Mezi hlavní kritiky patří podle Armstronga (2011) William Deming2 a Philip Crosby. Problémy řízení pracovního výkonu shrnuli následovně: -
proces je příliš složitý a obtížný kvůli tomu, že se jedna osoba snaží soudit druhou
-
linioví manažeři to nechtějí dělat, a když to dělají, tak špatně
-
je příliš mnoho špatně vytvořených systémů řízení pracovního výkonu
-
tento systém neuznává, že v organizaci se vyskytují protichůdné zájmy
-
manažeři často hovoří o rozvoji pracovníků, ale často to nepřevedou do praxe
-
hodnocení ignoruje systémové faktory
-
hodnocení je rozporuplný, nedůsledný a subjektivní proces
-
hodnocení je pro hodnocené deprimující a nátlakový způsob kontroly
2
Duchovní otec TQM (Total Quality Management, do češtiny překládán jako komplexní řízení kvality)
15
S těmito problémy se ztotožňují i další zastánci Total Quality Management3 a odpůrci řízení pracovního výkonu E. Soltani, R.B. van der Meer, J. Gennard and M. T. Williams (2004; in: Implementing effective TQM, 2005), kteří říkají, že by se hodnocení pracovního výkonu v metodě TQM z výše uvedených důvodů nemělo vůbec provádět. Na vyvrácení těchto slov udělal Armstrong a Baron (1989, in Armstrong, 2011) výzkum, ve kterém zkoumali reakci na řízení pracovního výkonu v 6 různých druzích organizace, jak v soukromém sektoru, tak ve veřejném. Během tohoto výzkumu zjistili, že proti samotné koncepci řízení pracovního výkonu nejsou žádné skutečné důkazy. Nevyplynulo, že by systém nefungoval. Negativní reakce byly způsobeny převážně špatně nastaveným systémem odměňování, který se odvíjel od výkonu. Výše definované problémy se týkají především čtvrté závěrečné fáze řízení pracovního výkonu, a to hodnocení pracovního výkonu. Armstrong (2011) tvrdí, že výše uvedené problémy se dají odstranit lepším přístupem vedoucích pracovníků. Vedoucí se musí snažit, aby hodnocení nebylo hodnocením shora, ale bylo domluvou mezi jím a pracovníkem. Také aby kroky, na kterých se během hodnocení dohodnou, byly přeneseny i do praxe a aby do hodnocení vstupovaly i vnější vlivy spojené s pracovním výkonem. Musí se dodržovat objektivita hodnocení. Koubek (2007) dále uvádí další kroky, které musí být během řízení pracovního výkonu dodržovány, aby byla zajištěna jeho správnost. Řízení pracovního výkonu musí provádět bezprostřední nadřízený, aby bylo zajištěno, že hodnotitel zná hodnoceného v běžných situacích. Cíle je nutné stanovovat tak, aby byly shodné, jak pro organizaci, tak pro pracovníky. Musí být hodnocena každá kategorie pracovníků, jak vedoucí tak řadoví pracovníci. Pro každou organizaci by měl být vytvořen speciální systém řízení pracovního výkonu, protože každá organizace je jiná. Koubek také uvádí, že i každý plán osobního rozvoje a dohoda o pracovním výkonu by měla být jiná, přímo na míru pracovníkovi.
3
Total Quality Management je podle Spejchalové (2010) snaha celé organizace zavést a udržovat trvalé prostředí, kde organizace neustále zlepšuje svou schopnost poskytovat vysoce kvalitní produkty a služby pro zákazníky. Dále platí, že úspěšné řízení kvality musí probíhat v rámci všech činností organizace a na všech úrovních systematicky a organizovaně.
16
2 HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ Hodnocení pracovníků4 je podle Koubka (2000) jednou z nejdůležitějších a nejtěžších činností personalistů, bez které by nebylo možné dělat další personální činnosti, které na ni navazují, jako například odměňování pracovníků, jejich rozmísťování v organizaci a vzdělávání, ale také vytváření nových pracovních míst a jejich obsazení novými pracovníky. Hodnocení je důležité i pro další personální plánování a je nástrojem k vytváření klidné a pohodové atmosféry na pracovišti. Podle Stachové (1997) znamená hodnocení pracovníků posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, jednání a vystupování vzhledem k určité situaci, ve které se běžně vyskytuje, vzhledem k činnosti, kterou běžně vykonává a vzhledem k osobám, se kterými vstupuje v pracovním prostředí do kontaktu. Koubek (2007) k tomuto hlavnímu úkolu přidává ještě poskytování zpětné vazby (sdělování výsledků hodnocení) jednotlivým pracovníkům a projednávání s nimi a hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření k tomu vedoucích. V předešlé kapitole je uvedeno, že hodnocení pracovníků je poslední fází řízení pracovního výkonu. Podle Koubka (2007: 209) má hodnocení pracovního výkonu tyto hlavní cíle: -
„Rozpoznat současnou úroveň pracovního výkonu pracovníka.
-
Rozpoznat silné stránky pracovníka.
-
Umožnit pracovníkovi zlepšit jeho výkon.
-
Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění k dosažení cílů organizace.
-
Motivovat pracovníky.
-
Rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků.
-
Rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního výkonu pracovníka.
-
Vytvořit podklady pro rozmísťování pracovníků.
-
Vytvořit podklady pro posuzování efektivnosti vývěru pracovníků a vhodnosti metod výběru.
-
Vytvořit podklady pro hodnocení efektivnosti vzdělávání pracovníků a účinnosti vzdělávacích programů.
-
Vytvořit podklady pro plánování pracovníků (plánování potřeby, ale i plánování zdrojů pracovních sil, v tomto případě vnitřních)“.
2.1 Druhy hodnocení Odborná literatura (např. Stachová, 1997; Pilařová, 2008; Koubek, 2007) uvádí 3 druhy hodnocení pracovníků. Prvním druhem hodnocení je každodenní průběžné hodnocení. Tento druh hodnocení má neformální charakter, tzn. že většinou není písemně zaznamenáváno a zpravidla se z něj nevyvozují další 4
V některých odborných zdrojích označováno jako hodnocení výkonu (Foot, 2002), hodnocení práce (Stachová, 1997), pracovní hodnocení (Wagnerová, 2005)
17
personální činnosti. Slouží k posouzení pracovního výkonu bezprostředně po vykonání zadaného úkolu a k zadání dalších úkolů. Podle Koubka (2007) jde vlastně o součást každodenního vztahu mezi pracovníkem a nadřízeným. Další dva druhy hodnocení mají podobu formálního hodnocení. Prvním z nich je příležitostné hodnocení. Toto hodnocení se uskutečňuje kvůli mimořádné situaci, která si vyžaduje jeho provedení. Vytvoření písemného výstupu je většinou hlavním úkolem tohoto hodnocení. Může sloužit jako podklad pro povýšení pracovníka, nebo například jako doporučující materiál pro propuštěného pracovníka, který žádá u jiných organizací o práci. Může se například tvořit, když není k dispozici aktuální verze systematického hodnocení. Systematické hodnocení je dalším typem formálního hodnocení. Vytváří se v pravidelných intervalech a to převážně jednou za rok. Má zpravidla standardizovanou a neměnnou podobu, aby ho bylo možné posuzovat v čase. Písemným výstupem jsou dokumenty, které se zařazují do osobní složky zaměstnance, a na jejich základě se provádí další personální činnosti – odměňování, reorganizace a plánování vzdělávání. Průběžné hodnocení se systematickým/příležitostným hodnocením jsou na sebe navázány. Zejména ve druhé fázi hodnocení pracovníků, kdy se zajišťují podklady pro hodnocení. Hodnotitel si musí uvědomit, jaký průběh měl odváděný pracovní výkon pracovníka, a i z toho při systematickém hodnocení vycházet. Například by se mělo v rámci systematického hodnocení probrat, jestli to, co bylo pracovníkovi při průběžném hodnocení vytýkáno, je již napraveno, případně by se měli pracovník s hodnotitelem domluvit na zlepšení. A stejně tak by průběžné hodnocení mělo vycházet ze závěrů systematického hodnocení.
2.2 Hodnotitelé Pro hodnocení pracovníků je podle Kleibla (2001) nejkompetentnější přímý nadřízený. Ten provádí závěrečné vyhodnocování všech podkladů pro hodnocení, navrhuje a s pracovníkem diskutuje o opatření pro zlepšení pracovního výkonu. Hodnocení přímým nadřízeným má své výhody, protože hodnotitel je s pracovníkem v denním kontaktu. Provádí průběžné neformální hodnocení pracovníka, zadává mu a kontroluje jeho úkoly. Díky dennímu kontaktu zná své podřízené v běžných situacích. Za negativa můžeme považovat, že existuje nebezpečí subjektivního hodnocení. Pokud má hodnotitel malou autoritu, jeho doporučení vyplývající z hodnocení nebudou mít zamýšlenou efektivitu. Proto je vhodné doplnit hodnocení přímým nadřízeným i o jiného hodnotitele. Podle Koubka (2007) je možné i hodnocení nadřízeným bezprostředně nadřízeného. Toto hodnocení odstraňuje nedostatky s nedostatečnou autoritou a zajišťuje, že v rámci větší části podniku budou výsledky hodnocení srovnatelnější. Nevýhodou však může být, že se tento hodnotitel již nemusí
18
běžně stýkat s řadovými pracovníky, a tak nemusí mít všechny potřebné relevantní informace. V praxi nadřízený bezprostředního nadřízeného není běžným hodnotitelem. V poslední době je v praxi podle Wagnerové (2005) druhým nejužívanějším hodnotitelem sám hodnocený, tedy forma sebehodnocení. Většinou je součástí přípravné etapy, kdy je využíváno jako příprava pracovníka na hodnocení. Nejčastěji se provádí prostřednictvím vyplňování stručných formulářů/dotazníků. Je však nutné mít na zřeteli fakt, že pracovník má podle Koubka (2012) při sebehodnocení tendence svůj skutečný pracovní výkon zastírat, ať už úmyslně nebo neúmyslně, a také má tendenci ho nadhodnocovat nebo naopak podhodnocovat. Dalším poměrně častým hodnotitelem bývají spolupracovníci. Nespornou výhodou je, že jsou s hodnoceným denně ve styku. Není zde vztah podřízenosti a nadřízenosti, takže hodnoceného vnímají z jiného úhlu. Negativem je, že spolupracovníci neradi hodnotí, nebo hodnocení mohou v rámci solidarity mezi kolegy mírně přilepšovat (Koubek, 2007). Hodnotitelem může být i podřízený hodnoceného. Toto hodnocení se většinou zaměřuje na hodnocení pracovního chování hodnoceného. Výhodou je, že se hodnocený dozví, jak působí na své podřízené a tak může zlepšit své jednání s nimi. Nevýhodou je, že pokud je hodnocení anonymní, mají podle Koubka (2000) podřízení tendence vyřizovat si s nadřízeným účty a naopak, pokud hodnocení není anonymní, snaží se mu zavděčit. V případech, kdy pracovník pracuje v maticové organizační struktuře, nebo v týmech, které fungují jen po velmi krátkou dobu, může se využít hodnocení pracovníkem personálního útvaru. Hlavním důvodem je, že pracovník nezůstává s nikým ve styku po delší časové období. Personální pracovník sesbírává všechny potřebné podklady a sám nakonec provede hodnocení. Také je možné uplatnit hodnocení zákazníky/klienty. Hodnocením zákazníky/klienty je vhodné hodnotit např. přístup pracovníka ke klientům, jeho ochotu atd. Neobvyklým hodnotitelem může být nezávislý externí hodnotitel (např. psycholog), který však neprovádí většinou klasické hodnocení, ale zaměří se jen na část pracovního výkonu a rozvojového potenciálu pracovníka. Tyto oblasti mohou být podle Stachové (1997) stresová odolnost jedince, intelekt, motivace pracovníka či jiné vlastnosti pracovníka, které by mohly ovlivnit jeho pracovní výkon. Situaci, kdy hodnocení provádí více hodnotitelů najednou, je označována jako 360°zpětná vazba. Hodnocením z více úhlů se míra subjektivity hodnocení snižuje, tzn. hodnocení se stává více objektivní.
19
2.3 Proces hodnocení zaměstnanců Proces hodnocení zaměstnanců má zavedený a již osvědčený postup. Můžeme ho rozdělit do tří po sobě jdoucích kroků (Koubek; 2007). Proces hodnocení zaměstnanců začíná přípravným obdobím. Nejdříve se určí, proč je vlastně pracovní hodnocení prováděno, nebo-li co je jeho cílem. Poté se provede analýza pracovních míst, která jsou v organizaci, a na základě čeho si pak tvůrce hodnotícího systému uvědomí, jaká je norma pracovního výkonu v organizaci, jak pracovní výkon může být zlepšován atd. Dále se stanoví kritéria, určí se metoda hodnocení, klasifikace a další nezbytnosti. K zamýšlenému systému hodnocení se vytvoří příslušná metodika ve vnitřních předpisech a směrnicích včetně potřebných formulářů. V neposlední řadě musí být pracovník informován o připravovaném hodnocení a jeho účelu, co se bude hodnotit a jakým způsobem. V období zjišťování informací hodnotitel zkoumá pracovní výkon hodnoceného, zajišťuje a zpracovává podklady ke správnému hodnocení v souladu s vnitřními předpisy organizace. Zpracované podklady pak slouží pro činnost v dalším období. Poslední činností je vyhodnocení informací o pracovním výkonu, které byly již dříve získány. Nejdříve se zjištěný pracovní výkon, chování, schopnosti a další vlastnosti pracovníků porovnávají s normami výkonů, či s očekávanými výsledky. Zde musí být kladen velký důraz na objektivitu. Většinou se tak děje během hodnotícího rozhovoru mezi pracovníkem a hodnotitelem. Výstupy této fáze mají také písemnou podobu a archivují se. Poté se zjištěné výsledky projednají s hodnoceným. Probírají se zde možnosti zlepšení, dalšího vzdělávání apod. V průběhu dalšího roku hodnotitel na základě výsledků z hodnocení zkoumá, zda pracovník zlepšuje svůj pracovní výkon, poskytuje se mu pomoc a hodnotitel pozoruje, zda hodnocení mělo na pracovníka pozitivní účinky.
2.4 Oblasti a kritéria hodnocení Pro lepší a efektivnější řízení pracovního výkonu musí být v rámci hodnocení zkoumány všechny tři složky pracovního výkonu. V první kapitole je uvedeno, že to je úsilí, schopnosti a vnímání role a úkolu. Abychom všechny tyto tři složky pracovního výkonu prozkoumali, musíme si správně určit kritéria, která budeme v rámci hodnocení posuzovat. Kritéria vybíráme z několika oblastí. Hroník (2006) rozděluje kritéria do tří oblastí podle fáze pracovního procesu, ve které se vyskytují. Je to vstup, proces a výstup. V oblasti vstupu jsou všechna kritéria, která tvoří určitý předpoklad pro splnění pracovního výkonu, tedy potenciál, způsobilost a praxe. V oblasti procesu jsou kritéria, která se zabývají přístupem pracovníka k pracovnímu výkonu a jeho pracovním chováním. V oblasti výstupu se hodnotí samotný pracovní výkon pracovníka. Oblast výstupu je většinou snadněji měřitelná. Parametry mohou být například tržby, množství, kvalita, rychlost.
20
Podle Stachové (1997) se v hodnocení sledují kritéria pracovního chování, kritéria sociálního chování, kritéria profilu osobnosti člověka a kritéria pro hodnocení manažerů. Pro přehlednost jsou příklady kritérií z tohoto dělení uvedena v Tabulce č. 1 – Kritéria hodnocení. Tabulka č. 1 – Kritéria hodnocení Kritéria hodnocení
Pracovní chování - kvalita výkonu - kvantita výkonu - úroveň pracovní kázně a spolehlivosti - úroveň pracovní aktivity a samostatnosti - adaptabilita
Sociální chování
- kooperace a jednání s lidmi - vztahy ke spolupracovníkům - společenská obratnost, vystupování
Profil osobnosti člověka
Kritéria pro hodnocení manažerů
- úroveň a skladba
- organizace práce
intelektu
- schopnost vést lidi
- morální profil
- rozhodování a
- pracovní motivace a
odpovědnost
pracovní postoje
- schopnost aplikovat
- životní zralost a
teoretické znalosti a
vyzrálost
praktické zkušenosti
Zdroj: vlastní zpracování podle Stachové (1997) Pro správnou volbu kritérií je podle Stachové (1997) několik podmínek. Kritéria musí vycházet z popisu a analýzy práce. Kritérií nesmí být zvoleno mnoho, protože by se hodnocení mohlo stát nepřehledné a zbytečně zdlouhavé a byrokratické. Kritéria by měla být volena objektivně a spravedlivě ke všem hodnoceným. Kritéria by neměla na sebe navazovat. To znamená, že by neměla být volena například kombinace kritérií přesnost a spolehlivost. Hodnotitel by si mohl říct, že pracovník chodí včas, takže je přesný a tím pádem je i spolehlivý. Dvěma kritérii se hodnotí pořád to samé. Zvolená kritéria by měla být relevantní pro danou pracovní pozici. Kritérium vzdělání by se tedy mělo jinak hodnotit u pracovníka na dělnické pozici než u pracovníka v managementu. Sakslová (2009) dále zdůrazňuje, že zvolená kritéria nesmí zasahovat do osobních záležitostí.
2.5 Metody hodnocení Metod používaných pro hodnocení pracovního výkonu je několik. Existují jak základní metody (hodnocení na základě plnění norem, hodnocení volným popisem, hodnocení pomocí hodnotící stupnice, hodnocení na základě kritických případů), tak existují složitější metody (hodnocení podle kompetencí, hodnocení podle stanovených cílů, BARS, 360°zpětná vazba, Assesment a Development centre), které vychází ze základních metod. V praxi je běžné, že se metody různě kombinují, aby byly co nejúčelnější a splnily co nejlépe svůj cíl. Postupně budou uvedeny nejpoužívanější metody od méně složitých po ty více složité.
21
Hodnocení na základě plnění norem Touto metodou se měří výstupy pracovního výkonu. Používá se hlavně hodnocení dělnických pozic. Při zavádění hodnocení se nejdříve musí nastavit normy, které by pracovník měl být schopný plnit. Po stanovení norem je nutné pracovníky s nimi seznámit. Na konci období se porovnává skutečný pracovní výkon hodnoceného s odsouhlasenými normami. Výhodou tohoto hodnocení je, že je hodnocení prováděno na základě objektivních měřítek (počet vyrobených výrobků, hodnota prodaného zboží, počet nových klientů atd.). Ovšem může nastat problém, že normy budou nastaveny nespravedlivě a nepřiměřeně. Nevýhodou je, že se v rámci této metody nemůže srovnávat pracovní výkon mezi různými typy pracovních pozic v rámci organizace. Hodnocení volným popisem Tato metoda je podle Koubka (2007) nejvhodnější pro manažerské a tvůrčí pozice. Spočívá v tom, že hodnotitel písemně popíše pracovní výkon hodnoceného, kde se bude držet předem určených kritérií, která musí popsat. Výhodou je, že použitím této metody se hodnocení stává více osobním – hodnocení nesklouzává k přílišné formálnosti. Problémem by bylo, kdyby se stalo až příliš subjektivním. Tato metoda pak umožňuje číst mezi řádky o vztazích mezi hodnoceným a hodnotitelem. Dalším problémem je, že hodnotitelé mají různé vyjadřovací schopnosti a tak hodnocení od několika hodnotitelů nemusí být úplně srovnatelné. Hodnocení pomocí hodnotící stupnice Metoda hodnotící stupnice je v praxi taky velmi oblíbenou metodou a většinou je spojena s další metodou hodnocení. Podle Hroníka (2006) může být hodnotící stupnice 3 – 100 stupňová. Záleží, co dané organizaci vyhovuje. Když bude vybrán sudý počet stupňů, předejde se problému, kdy hodnotitel má tendence hodnotit prostřední hodnotou, a hodnocení má tak větší vypovídající hodnotu. Koubek (2007) uvádí, že hodnotící stupnice může být číselná, grafická či slovní. U číselné stupnice se boduje, jak dané kritérium bylo pracovníkem splněno. Výstupem hodnocení je buď součet přidělených bodů, nebo jejich průměr. U grafické podoby je splnění kritéria vyznačeno jako bod na úsečce. Ve výsledku se tyto body spojí. Na základě křivky je hned na první pohled možné vidět, jaké jsou slabé a jaké jsou silné stránky hodnoceného. Slovní stupnice je místo čísel slovní vyjádření daného stupně splnění. Výhodou této metody je její univerzálnost a jednoduchost pro hodnotitele i pro zpracování, a proto je také dost populární. Hlavní negativa tkví v tom, že metoda je dosti náročná na přípravu. Snadno se může udělat chyba v nastavení kritérií a úrovně stupnice. I zde hrozí subjektivní pohled hodnotitele, který dané hodnocení může zkreslit, nebo že správně nepochopil popis kritérií a úroveň stupnice.
22
Hodnocení na základě klíčových případů5 Tato metoda průběžně sleduje pracovní chování pracovníka během pracovního výkonu v klíčových případech (Hroník, 2006). Písemně se zaznamenává jak chtěné, tak nechtěné pracovní chování. Na základě těchto záznamů se na konci období provede zhodnocení. Tato metoda má nespornou výhodu v tom, že hodnotitel je nucen průběžně sledovat pracovní chování a vede to i k rychlejší identifikaci a řešení nastalých problémů v pracovním výkonu. Jako nevýhoda může právě být zvýšené množství práce během sledovacího období. Pracovník se také může cítit nesvůj, pokud si bude hodnotitel během pracovního výkonu dělat o pracovníkovi poznámky. Pojem klíčový případ není nikde přesně definován, a tak může vést ke sporům mezi hodnoceným a hodnotitelem (Koubek, 2000). Hodnocení na základě stanovených cílů Někde nazýváno jako MBO - Management by Objectives, MBR – Management by Result nebo Workplanning and review (Hroník, 2006). Tato metoda se používá spíše na hodnocení vedoucích pracovníků a specialistů. V praxi je velmi často používána spolu v kombinaci s jinou metodou. Nejdříve se pracovník s hodnotitelem dohodnou na cílech, které musí pracovník během daného období splnit. Cíle musí splňovat podmínky SMART6 nebo KARAT7. Poté se musí vytvořit plán postupu pro splnění těchto cílů. Musí se vytvořit podmínky, aby plány mohly být splněny. Na konci období se měří a posuzuje splnění cíle, a pokud je to zapotřebí, přijímají se opatření pro zlepšení plnění. Po této fázi se stanovují už nové cíle pro další období. Výhoda této metody spočívá v použití objektivních měřítek, která mohou pomáhat nastavovat i samotní pracovníci, a to vede k lepší motivovanosti pracovníků. Nevýhodou je, že ne vždy se může podařit nastavit cíle tak, aby splňovaly SMART nebo KARAT podmínky. Nastavování cílů pro vedoucí pracovníky je složitější, a proto je větší i časová náročnost, protože většinou nevychází z kvantitativních měřítek (Koubek, 2000). Hodnocení na základě kompetencí Hodnocení na základě kompetencí může být někdy nazýváno jako Management by Competencies (MBC). MBC „…vychází z logického popisu pracovních pozic pomocí rolí, úloh a k nim požadovaných kompetencí. Pracovní pozice je konkrétní pracovní místo, oficiálně uvedené v organizační struktuře.(…) K tomu, aby jedinec na dané pozici vykonával úspěšně jednotlivé úlohy, potřebuje mít žádoucí kompetence. Kompetence je soubor vědomostí, dovedností, schopností, 5
V některé odborné literatuře (např. Koubek; 2007) je tato metoda nazývána Hodnocení na základě kritických událostí 6 SMART (z angličtiny chytrý, hladký, průrazný) – je to zkratkové slovo, které ukazuje, jaké by měli cíle být. S – specifický; M – měřitelný; A – akceptovatelný; R – reálný/realistický/relevantní; T – termínovaný (Hroník, 2006; Bělohlávek, 2009). 7 KARAT – také zkratkové slovo vyjadřující ideální vlastnosti cílů; K – konkrétní; A – ambiciózní; R - reálný; A – akceptovatelný; T – termínovaný (Hroník, 2006).
23
vlastností a postupů, které umožňují jedinci dosahovat požadovaného výkonu“ (Plamínek, Fišer, in: Pilařová, 2008; 16). „Kompetenci lidí vnímáme jako souhrn dosahovaného výkonu (tedy lidské práce) a přinášeného potenciálu (tedy lidských zdrojů).“ Plamínek, Fišer (2005: 17). Při zavádění MBC do praxe se musí nejdříve popsat pracovní pozice a požadavky na ni. Ke každé pozici se určí, co je na dané pozici za úkol/úlohu. Tyto úlohy se přiřadí k jednotlivým rolím pro danou pozici. Poté se pro každou úlohu stanoví kompetence, které jsou nutné pro splnění dané úlohy. K jednotlivým rolím se vytvoří škála, na které se bude určovat, jak moc je daná kompetence splněna. Škála má většinou 3 – 10 stupňů. Kompetencí by nemělo být víc než deset. Po uplynutí období se koná vlastní hodnocení, kdy je hodnotitelem určen stupeň jednotlivých kompetencí. Výsledky se dále analyzují, a poté se promítají do plánu rozvoje a kariérního růstu (Pilatová, 2008). Výhodou tohoto typu hodnocení je, že se používají objektivní kompetence, které jsou předem definované a logicky odvozené. Nevýhodou je větší časová náročnost v první fázi hodnocení, aby se zabránilo možnosti špatného určení role, úlohy, kompetence či škály. BARS Z anglického originálního názvu (Behaviorally anchored Rating Scales) je tato metoda překládána jako klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování. Už z českého názvu můžeme vidět, že se jedná o určitou modifikaci hodnotící stupnice. Pomocí hodnotící stupnice se hodnotily spíše vstupy, ale metoda BARS se zaměřuje pracovní chování, protože z žádoucího pracovního chování vychází efektivně konaný pracovní výkon. Výhodou této metody je, jako u hodnotící stupnice, že se pracovníci mohou podílet na vytváření souboru kritérií a definování úrovně stupnice. Z tohoto důvodu mají lepší postoj k provádění hodnocení. Nevýhodou je časová náročnost hlavně při přípravě hodnocení a opět možnost špatného nadefinování kritéria, pracovní pozice nebo popisu stupně hodnocení (Koubek, 2007). Assessment a Development centre Česky se tato metoda hodnocení překládá jako diagnosticko-výcvikový program.
V některých
zdrojích8 jsou tyto dva typy hodnocení spojovány v jeden. Assessment centre se používá při náboru pracovníků. Development centre se provádí již u stávajících pracovníků, tedy je to druh hodnocení a slouží pro rozvoj zaměstnanců (Ballantyne, Povah, 2004). Tato metoda se používá u vyšších pozic většinou u velkých společností, protože je časově i finančně náročná při zavedení i při zpracovávání výsledků. Využívá různé kombinace psychologických testů, testů osobnosti, testů schopností, pohovory, řeší se různé úkoly apod. Z uvedeného důvodu může hodnocení trvat i několik hodin. Výhodou této metody ale je komplexní posouzení pracovníka a jeho 8
Koubek (2007)
24
výkonu. Tato metoda je skupinová, tzn. že testováním neprochází hodnocený člověk sám, ale ve skupině kolegů apod. Nevýhodou je kromě časové a finanční náročnosti i to, že se testuje za uměle vytvořených situací a je tu hrozba, že hodnocený se bude za reálné situace chovat odlišně (Koubek, 2007). 360°zpětná vazba 360°zpětná vazba je metoda hodnocení, pro kterou je charakteristické právě to, že v ní hodnotí více hodnotitelů najednou. Hlavním cílem této metody je zhodnotit hlavně aktuální stav (pracovníkovo chování), tedy fázi procesu pracovního výkonu. Základním pravidlem je, že hodnocení musí být objektivní. Subjektivnost do hodnocení nejčastěji vnáší právě hodnotitel. To se dá eliminovat tím, že hodnotitelem bude více lidí z různých pracovních vztahů k hodnocenému. Hodnotiteli mohou být všichni hodnotitelé uvedeni v podkapitole 2.4. Nicméně nejvýznamnější roli hraje zpravidla přímý nadřízený, který s hodnoceným dále probírá všechna hodnocení od dalších hodnotitelů a dělá z hodnocení další závěry (Koubek, 2007). Získávání informací může probíhat dotazníkovou formou (hodnotitelé bodují/hodnotí sadu jednotlivých kritérií/otázek, je možné na závěr udělat závěrečný komentář), nebo formou hodnocením jednotlivých kompetencí (otevřené hodnocení jednotlivých kompetencí), které je ovšem velmi časově náročné (uvádí se až 2 hodiny). Poslední formou je mini 360°zpětná vazba. Je to nejrychlejší způsob hodnocení 360°stupňovou zpětnou vazbou (20 – 30 minut). Jsou zde 3 otevřené otázky a 9 – 12 uzavřených otázek (Hroník, 2006). Největší negativum je časová náročnost na zpracování výstupů z této metody. Mnohé organizace se toto snaží eliminovat tím, že si na zpracování výsledků najímají externí firmy, které jim dodají už kompletní souhrnné zprávy o výkonu pracovníka.
2.6 Chyby v hodnocení K řádnému hodnocení pracovního výkonu je nutné zvolit správně jak kritéria a metodu hodnocení, tak je nutné klást důraz na objektivnost, správnost a spolehlivost. Bohužel často je hodnocení vedeno subjektivně a jsou dělány různé chyby. Mezi nejčastější chyby, ke kterým v hodnocení pracovníků dochází, jsou chyby, kterých se dopouští přímo hodnotitel. Nejčastější chyby hodnotitelů, které shrnul Pynes (2013), jsou uvedeny v Tabulce č. 1.
25
Tabulka č. 1 – Chyby hodnotitelů Název chyby Halo efekt
Horns efekt
Středová tendence
Přísnější hodnocení
Mírnější hodnocení
Poslední dojem První dojem Spillover efekt Stejný jako já Ode mě odlišný
Popis Hodnocený výrazně vyniká v jedné nebo ve vícero oblastech. Hodnotitel se touto situací nechá ovlivnit a tohoto pracovníka začne hodnot lépe, než si zaslouží, i v oblastech, ve kterých nevyniká. Tato chyba je opačná situace než je halo efekt. Hodnocený v jedné oblasti výrazně zaostává. Hodnotitel se nechá tímto jevem ovlivnit a hodnotí zaměstnance hůře i v jiných oblastech, než ve kterých na tom není tak špatně. K této chybě dochází díky tendenci hodnotitelů hodnotit uprostřed hodnotící stupnice. Nadprůměrné pracovníky tato situace demotivuje a podprůměrné pracovníky nemotivuje vylepšit si svůj pracovní výkon. Tendence hodnotit pod středem nebo kolem středu hodnotící stupnice všechny pracovníky, tedy níže než to odpovídá jejich skutečnému pracovnímu výkonu. Opačná situace než byla předešlá chyba. Hodnotitel hodnotí všechny zaměstnance spíš kolem střední hodnoty a výš, tedy výše než to odpovídá jejich skutečnému pracovnímu výkonu. Hodnotitel si nevšímá pracovního výkonu během celého období, ale zaměří se pouze na poslední pracovní výkon. Hodnotitel hodnotí hodnoceného podle prvního dojmu, kterého nabyl. Nesleduje další vývoj pracovního výkonu. Hodnotitel se nechá ovlivnit výsledky z minulého hodnocení. Hodnotitel dává vyšší hodnocení, protože hodnocený má vlastnost stejnou jako hodnotitel nebo ji hodnotitel obdivuje. Opačná situace než je chyba Stejný jako já. Hodnotitel dává nižší hodnocení, protože hodnocený má určitou vlastnost, se kterou se hodnotitel neztotožňuje.
Zdroj: Pynes (2013)
Další chybou podle Stachové (1997) může být chyba submisivity, kdy hodnotitel přijímá názory na pracovníkův pracovní výkon od třetích osob, a nebo hodnotitel špatně vyhodnotil informace a podklady jím nastřádané. Podle Koubka (2007) může hodnotitel udělat chybu, když bude v hodnocení diskriminovat. Bude přihlížet například k sexuální orientaci, k politickým názorům, pohlaví, rase, etniku, náboženství atd. Další problém může nastat, když hodnotitel bude ve své snaze pomoci hodnoceným přihlížet k účelu hodnocení. Když bude hodnocení podkladem k odměňování, bude přilepšovat, když bude podkladem k propouštění, bude se snažit nikoho nepoškodit. Hodnotitel může udělat chybu i laxním nebo nadmíru přísným hodnocením. Poslední chybou, kterou mohou hodnotitelé udělat, je to, že každý z hodnotitelů v organizaci bude hodnotit s rozdílnou náročností a přístupem, a tím znemožní srovnatelnost v rámci organizace.
26
3 HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Veřejná správa je jedním z institucionálních (organizačních) nástrojů pro dosahování funkcí státu či samosprávného celku. Pracovníci veřejné správy jsou jako skuteční vykonavatelé veřejnoprávních činností nejdůležitější složkou, na které v rámci veřejnosprávních aktivit „všechno stojí“. Jsou tedy nejvýznamnějším determinantem kvality veřejné správy (Špaček, in: Leštínská, 2005). Práce ve veřejné správě klade na pracovníky specifické nároky, protož je chápána jako služba veřejnosti. Vedle nezbytných znalostí a dovedností musí pracovníci mít i určité osobní rysy a vlastnosti. Tyto vlastnosti vyjádřil Max Weber (in: Berka, 2000: 2) jako: „loajalita, objektivita, nadstranickost a vědomí, že slouží. Tyto vlastnosti jsou nadčasové a tvoří samu podstatu povolání pracovníka veřejné správy. K nim se pojí další podstatné rysy osobnosti jako je spolehlivost, prozíravost a v dnešní době dále smysl pro inovace, cílevědomost, hledání praktických řešení a ochota ke vzájemné spolupráci.“ Personální management ve veřejné správě je podle Wrighta (2003) velmi ovlivňován právním a politickým prostředím. Kolektivní smlouvy a další regulace komplikují všechnu personální práci nutnou k realizaci manažerských cílů. Wright (2003) uvádí, že podnikoví manažeři mají mnohem větší volnost a více možností řídit zaměstnance, a to i při kolektivním vyjednávání. V rámci „dobré správy“ je kladen velký důraz na hodnotové principy a transparentnost, které však dále omezují organizační a manažerskou autonomii. Jako příklad lze uvést přijímání nových pracovníků – úředníků ÚSC (územně samosprávných celků). Podle zákoníku práce může být zaměstnancem jakákoliv fyzická osoba, která dosáhne 15 let věku a ukončí povinnou školní docházku. Jak si soukromý zaměstnavatel najde pracovníka a jaké na něj bude mít požadavky (nesmí být diskriminační), je čistě v jeho kompetenci. Naproti tomu úředníkem ÚSC podle zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územně samosprávných celků, se může stát osoba, která dovršila 18 let, je občanem České republiky nebo má aspoň trvalý pobyt na území České republiky, je způsobilá k právním úkonům, je bezúhonná, ovládá jednací (český) jazyk a splňuje předpoklady pro výkon správních činností podle zvláštních právních předpisů. Přijetí tohoto zaměstnance musí předcházet veřejná výzva, jejíž přesné náležitosti jsou také uvedeny ve jmenovaném zákoně. Pro pozici vedoucího úřadu nebo vedoucího pracovníka je povinné vypsání výběrového řízení. Uchazeče dokonce musí vybírat tříčlenná komise atd. Wright (2003) poukazuje na to, že je dále velmi obtížné vyplatit výjimečné odměny za odvedení velmi dobré práce. Vyplácení odměn je limitováno rozpočtovým omezením. V některých případech vyplacení odměn podléhá veřejné kontrole a musí se složitě obhajovat.
27
Pokud budou zákony upravovat jednotlivé složky řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru příliš detailně, Wright (2003) zdůrazňuje, že to povede k pasivitě managementu. Vedoucí pracovníci budou jen plnit pravidla a nebudou operativní. Hodnocení pracovníků ve veřejné správě se podle Wrighta (2003) od soukromého sektoru příliš neliší. Problematické však může být vymezení cílů a jejich následné hodnocení, protože ve veřejné správě se většinou nedají stanovit neabstraktní cíle (např. počet vyrobených výrobků).
3.1 Legislativa v ČR Pro každého zaměstnance a zaměstnavatele jak v soukromém tak veřejném sektoru platí podmínky stanovené v zákoně č. 263/2006 Sb., zákoník práce. V § 302 tohoto zákona jsou určeny základní povinnosti vedoucího pracovníka. Jednou z takto určených povinnosti je právě hodnocení svých podřízených pracovníků. V zákoně se ovšem neuvádí jakou podobu, četnost, formu, metodu atd. by měl vedoucí k hodnocení svých zaměstnanců použít. Toto zákon zcela ponechává na vůli zaměstnavatele. Zákonem, který řeší vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem ve veřejné správě je zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků. Tento zákon se vztahuje na úředníky ÚSC (územně samosprávných celků) tedy i na zaměstnance magistrátů statutárních měst. Navzdory tomu, že zmínka o hodnocení zaměstnanců by zde mohla být očekávána, tento zákon se o něm vůbec nezmiňuje. Jde zde ale stanovena povinnost vytvořit každému zaměstnanci vzdělávací plán a nejméně jednou za 3 roky tento plán hodnotit. Zhodnocení vzdělávacího plánu je většinou jednou ze součástí hodnocení pracovníků. Další právní normou upravující vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem ve veřejné správě je zákon č. 234/2014 Sb., o státní službě9. Tento zákon se na úředníky ÚSC nevztahuje. Služební hodnocení se má týkat podle § 155 tohoto zákona čtyř oblastí, a to znalostí a dovedností, výkonu služby z hlediska správnosti, rychlosti a samostatnosti v souladu se stanovenými individuálními cíli, dodržování služební kázně a v neposlední řadě výsledků vzdělávání. Dále pak musí být stanoveny pracovníkovi cíle pro další období. Služební hodnocení se musí u státního zaměstnance provádět každoročně v prvním čtvrtletí kalendářního roku. Musí obsahovat závěr o tom, jakých výsledků státní zaměstnanec dosáhl (vynikající výsledky, dobré výsledky, dostačující výsledky nebo vyhovující výsledky). Hodnocený musí být seznámen s výsledkem hodnocení. Jestliže hodnocený obdrží nejhorší hodnocení (nevyhovující výsledky), musí se hodnocení opakovat již do 6 měsíců od seznámení hodnoceného s výsledky původního hodnocení. Zákon také upravuje situaci, kdy pracovník přechází 9
Zákon č. 234/2014 Sb., o státní službě, vychází z poměrně kritizovaného zákona č. 218/2002 Sb., o službě státních zaměstnanců ve správních úřadech a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech (služební zákon). Tomuto zákonu byla plná účinnost několikrát odkládána. Poslední verze byla až do 1. ledna 2015, ale nakonec byl nahrazen zákonem č. 234/2014 Sb., takže nikdy nevešel v úplnou platnost.
28
z jednoho služebního úřadu na jiný. V tomto případě provede hodnocení původní služební úřad a novému služebnímu úřadu výsledky hodnocení pošle. Na výsledky hodnocení v mnohých případech navazuje odměňování. Na rozdíl od soukromého sektoru jsou organizace ve veřejném sektoru v odměňování svých pracovníků limitovány zákonem č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě.
3.2 Metodika a specifika hodnocení ve veřejné správě v ČR Rozpracování hodnocení pracovního výkonu ve veřejné správě v legislativě pro českou republiku není podrobné.
Proto byly vytvořeny dva dokumenty, které mohou organizacím ve veřejné správě
s vytvářením hodnotícího systému pomoct. Těmito dokumenty jsou Hodnocení pracovníků ve veřejné správě – metodická doporučení a Minimum personálního řízení ve veřejné správě. Doporučení z nich vycházející však nejsou pro organizace ve veřejné správě povinná. Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky pověřilo Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR, o. p. s., průzkumem potřeb týkajících se lidských zdrojů ve veřejné správě v souvislosti se vstupem České republiky do Evropské unie. Průzkum je nazván „Průzkum potřeb rozvoje lidských zdrojů na krajských, městských a obecných úřadech a následné zpracování metodiky práce s lidskými zdroji ve veřejné správě v kontextu zvyklostí Evropské unie“. Na základě výše zmíněného projektu byla vytvořena dvanáctičlenná odborná skupina skládající se z odborníků ze všech úrovní veřejné správy. Tato skupina vytvořila Metodiku pro hodnocení pracovníků ve veřejné správě, kterou by se mohly organizace ve veřejné správě nechat inspirovat při tvorbě vlastního hodnotícího systému. Z Metodiky (2005) vyplývá, že hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě se oproti hodnocení v soukromém sektoru příliš neliší. Cíle hodnocení mají organizace veřejného sektoru stanoveny podobně jako soukromý sektor. Na rozdíl od odborných zdrojů analyzujících soukromý sektor (Koubek, 2000; Wagnerová, 2005) dávají za cíl hodnocení pracovního výkonu i určení chyb v personální činnosti i organizace práce právě díky hodnocení. Na základě hodnocení by se také měly zajišťovat rovné příležitosti pro všechny. Ovšem v rámci výše uvedených zákonů je nejdůležitějším cílem zjištění oblasti možného dalšího vzdělání. Odborníci dospěli k závěru, že při hodnocení zaměstnanců by se měla využívat hodnotící stupnice. Jevila se jim nejlepší právě z důvodu její univerzálnosti a jednoduchosti. Navíc lze z výsledků hodnotící stupnice vidět slabé i silné stránky hodnoceného. Další pozitivum je, že výsledky jsou srovnatelné i napříč pracovními pozicemi. Odborníci doporučují použít ji v kombinaci s 360°zpětnou vazbou. 360°zpětnou vazbu, tedy hodnocení od více hodnotitelů ve veřejné správě, podporují i jiní autoři, například Pynes (2010). Ovšem upozorňuje, že zpětná vazba by se neměla vázat pouze na hodnocení 29
zaměstnanců klienty. Klienti by mohli mít tendenci hodnotit ne výkon daného pracovníka, ale to jestli jejich situaci kladně vyřešil. Pracovník ve veřejném sektoru by se měl ale chovat podle určených pravidel (ať v podobě právního předpisu, vnitřních předpisů atd.), což klient nemusí rozpoznat, a tím pádem by se to mohlo projevit v jeho negativním hodnocení (Pynes, 2010). Podle Koubka (2007) má navíc zákazník větší tendence hodnotit po špatné zkušenosti než po dobré. Naopak podle Půčka (2005) je hodnocení klienty v rámci vedení „dobré správy“ velmi vhodné, protože vidí hodnoceného z jiného úhlu pohledu než kolegové nebo nadřízený. Veřejná správa je tu právě proto, aby poskytovala služby občanům, takže musí mít i právě od nich zpětnou vazbu. V rámci projektu Phare „Systémy rozvoje lidských zdrojů ve veřejné správě“ vypracoval Berka a kolektiv (2000) publikaci „Minimum personálního řízení ve veřejné správě“, kde shrnuje nejnovější poznatky o řízení lidských zdrojů ve veřejné správě. Také došel k názoru, že hodnocení pracovního výkonu ve veřejné správě se od hodnocení v soukromém sektoru výrazně neliší. Jako vhodnou metodu uvedli metodu BARS, kde sice upozorňují na její prvotní vytváření, kdy se definují slovní komentáře k jednotlivým úrovním hodnotící stupnice. Doporučují hodnotící stupnici vytvářet s odborníky, vedoucími pracovníky a řadovými pracovníky. Také je zaujala metoda 360°zpětné vazby. Pokud je v organizaci vysoká podniková kultura, znalost hodnotících postupů u širokého okruhu hodnotitelů a schopnost efektivního, ale i citlivého způsobu využití získaných informací, doporučují tuto metodu i pro organizace ve veřejné správě.
30
4 HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ VE VYBRANÝCH STATUTÁRNÍCH MĚSTECH Statutárním městem je podle zákona č. 128/2000 Sb., o obcích (obecních zřízeních) město, které se může dělit na městské obvody nebo městské části. Takto vytvořené městské obvody a městské části mají vlastní orgány samosprávy. Statutárních měst je v České republice 25. Pro komparaci hodnotících systémů jsem si vybrala Magistrát města Pardubice, Magistrát města Opava, Magistrát města Karviná a Magistrát města Liberec. Tato statutární města patří mezi menší statutární města. Magistráty těchto měst mají 275 – 360 zaměstnanců (viz. Tabulka č. 2). Pro srovnání má například Magistrát města Chomutov 213 zaměstnanců nebo největší Magistrát města Brno má 1172 zaměstnanců. Tabulka č. 2 - Základní informace o zkoumaných magistrátech Magistrát města
Počet zaměstnanců
Kontaktní osoba
Pardubice
360
Mgr. Michal Zítko, tajemník
Karviná
285
Ing. Jana Chodurková, personalistka
Opava
320
Soňa Hrbáčová, personalistka
Liberec
368
Ing. Romana Vítková, personalistka
Zdroj: vlastní zpracování
Cílem této kapitoly je porovnat systémy hodnocení. Budu se zaměřovat na jejich cíle/úkoly, na to jakou metodou se hodnotí, jaké mají stanoveny kritéria, na proces hodnocení, na vývoj systému, na zpětnou vazbu na hodnocení, názory na ně a na podmínky při jejich zavedení.
4.1 Magistrát města Pardubice Na Magistrátu města Pardubice pracuje cca 360 zaměstnanců. Z tohoto počtu je 54 vedoucích pracovníků. Hodnocení pracovníků je aktuálně upraveno ve „Směrnici č. 17/2012, o hodnocení zaměstnanců“(viz Příloha č. 2). Protože si při vytváření hodnotícího systému byli vědomi, jak je důležité pro efektivní hodnocení vytvořit systém profesionálně, přizvali si konzultantskou firmu Aperta, s.r.o. Tato společnost má v oblasti řízení lidských zdrojů bohaté zkušenosti. Pomáhala například i Magistrátu města Hradec Králové, Krajskému úřadu Libereckého kraje a mnoha dalším organizacím jak ze soukromého tak veřejného sektoru. Před zavedením jednotného systému hodnocení zaměstnanců bylo v rámci magistrátu několik nesjednocených přístupů. Právě snaha tyto přístupy sjednotit a vytvořit je v rámci magistrátu porovnatelné, byla hlavním důvodem, proč jednotný systém vytvořit. Cíle hodnocení nejsou nikde
31
přesně stanoveny, ale podle slov pana tajemníka zaváděli tento systém hodnocení, aby si udělali ucelený obraz o pracovníkovi a o jeho pracovním výkonu. Důležité také je, aby sám pracovník měl na svůj pracovní výkon zpětnou vazbu, a byl tak víc motivován k lepším výkonům. I když hodnocení přímo na odměňování nenavazuje, chtěli pro případnou změnu v osobním ohodnocení vytvořit podklady. Dále hodnocením chtějí zjistit vnější vlivy, které ovlivnily pracovníkův výkon. Například smrt v rodině negativně ovlivní pracovníkův výkon. Na to, že je to pouze ojedinělý výjimečný stav, by se při hodnocení pracovníka měl brát zřetel. Jelikož Magistrát města Pardubice každoročně investuje do vzdělání svým pracovníků 2% z hrubých mezd všech jejich zaměstnanců, potřebují zjistit, jaký další směr vzdělávání jeho pracovníků bude nejefektivnější. Proces hodnocení všech pracovníků Od roku 2008 zde každoročně hodnotí všechny zaměstnance pomocí hodnocení rozvoje (hodnocení podle splnění úkolů či rozvojových cílů a plnění osobního vzdělávacího plánu) a hodnocení kompetencí. Oběma metodami jsou každoročně hodnoceni jak řadoví zaměstnanci tak vedoucí pracovníci. Pro hodnocení používají hodnotící formulář. V první části formuláře se hodnotí rozvoj pracovníka. V současné době se při hodnocení cílů/úkolů používá třístupňová slovní hodnotící stupnice (cíl splnil/částečně splnil/nesplnil) a je možné pro hodnocení cíle připojit i krátký komentář. Dále se slovně posuzuje, zda hodnocený plní osobní vzdělávací plán. K
hodnocení
podle
kompetencí
je
využíváno
čtyřstupňové
slovní
hodnotící
stupnice
(nízká/postačující/optimální/vynikající) s komentářem. Kritéria pro hodnocení kompetencí jsou následující (více příloha č. 1a): -
přístup k práci,
-
pracovní výkonnost,
-
odbornost,
-
komunikace a spolupráce,
-
pracovní/manažerské dovednosti.
V další části hodnotícího formuláře se stanovují cíle na příští období. Tyto cíle/úkoly musí být samozřejmě v souladu s podmínkami SMART. Dále se stanoví podmínky splnění zvoleného úkolu, způsob splnění, termín splnění a kritéria měření úspěšnosti daného úkolu. Řadové zaměstnance hodnotí vedoucí oddělení (36 osob) či úseku (4 osoby), vedoucí oddělení/úseku hodnotí vedoucí odborů (14 osob) a vedoucí odborů hodnotí tajemník. Podle směrnice jsou obecně hodnoceni všichni zaměstnanci kromě těch, kteří jsou v průběhu termínu hodnocení ve zkušební nebo ve výpovědní době. Podle pana tajemníka je to každoročně kolem 10 lidí.
32
V období hodnocení si každý zaměstnanec stáhne Dokument Hodnocení zaměstnanců (viz příloha č. 2) z intranetu Magistrátu města Pardubice a vyplní kolonky pro sebehodnocení „jak se vidím já“. Na začátku hodnotícího rozhovoru předloží takto vyplněný dokument hodnotiteli. Podle tajemníka by hodnotitel neměl vidět sebehodnocení pracovníka dopředu, aby jím nebyl v hodnocení ovlivněn. Pracovník poté se svým nadřízeným diskutují a porovnávají sebehodnocení pracovního výkonu s hodnocením z pohledu nadřízeného. Závěry plynoucí z rozhovoru musí být konkrétní, jasné a srozumitelné a též zapsány do Dokumentu Hodnocení zaměstnanců. Jsou vyhotoveny v jednom originále a ve dvou kopiích. Originál se předá pověřenému pracovníkovi z kanceláře tajemníka k dalšímu zpracování a jednu kopii si nechá vedoucí pracovník, který ji bude dále využívat při průběžné řídící činnosti, a druhou kopii si nechá hodnocený. Z tohoto hodnocení se tvoří jen obecné statistiky (počet hodnocených, počet nehodnocených atd.). Výsledky si magistrát zpracovává sám, tzn. že tyto výsledky neposílá do firmy Aperta, s.r.o. Jestliže má hodnocený k výsledku či k průběhu hodnocení nějaké připomínky, zaznamená se to také do Dokumentu Hodnocení zaměstnanců. Hodnotitel o tom musí průkazně informovat svého přímého nadřízeného. Hodnocený má také právo na podání žádosti o přezkoumání do 7 dnů od podpisu Dokumentu Hodnocení zaměstnanců. Nadřízený hodnotitele pak musí do 30 dnů od podání žádosti tuto žádost přezkoumat. Proces hodnocení vedoucích pracovníků V roce 2009 byla do systému hodnocení pracovníků implementována metoda 360°zpětné vazby. Touto metodou se hodnotí pouze vedoucí pracovníci (54 osob) jednou za 2 roky. Tato metoda umožňuje zjistit úroveň jednotlivých schopností/kompetencí u hodnoceného na dané pracovní pozici na základě hodnotícího dotazníku, který elektronicky vyplňuje jak daný zaměstnanec, tak anonymní skupina jeho kolegů, nadřízených a podřízených. Pravidla nadřízenosti a podřízenosti v hodnocení jsou stejná jako u každoročního hodnocení. Výjimkou je tajemník. Při hodnocení tajemníka je určení skupin složitější. Vedoucím pracovníkem je pro tajemníka pro účely hodnocení primátor, za kolegy jsou určení náměstci, za podřízené tu je skupina vedoucích odborů a druhá skupina podřízených hodnotitelů jsou řadoví podřízení pracovníci (ostatní podřízení). Metodu 360°zpětné vazby si pro hodnocení vedoucích pracovníků zvolili na Magistrátu města Pardubice proto, že podává nejpřesnější obraz o hodnoceném. Aby vedoucí pracovník odváděl nejlepší pracovní výkon, musí mít zpětnou vazbu jednak od nadřízených, ale i od podřízených a také od svých kolegů. Hodnotící dotazník má 40 kritérií (otázek), které jsou rozděleny do pěti okruhů: náročné situace; vedení týmu, motivace, a spolupráce; organizační dovednosti a hard manažerské dovednosti; komunikace a poslední skupinou je odbornost a loajálnost. Hodnocení se provádí čtyřstupňovou 33
hodnotící stupnicí (silně nesouhlasím, nesouhlasím, souhlasím, silně souhlasím). Čtyřstupňovou hodnotící stupnici vybrali z důvodu, aby hodnotitelé neměli tendenci hodnotit prostřední hodnotou a hodnocení se nestalo opět pouze formální činností. Vyplněné dotazníky se pošlou ke zpracování právě do společnosti Aperta, s.r.o., která vytvoří pro každého hodnoceného individuální zprávu. Individuální zpráva se skládá z několika částí. V první části je celkové shrnutí. Hodnocený vidí graf (viz. graf č. 1), kde jsou kritéria rozdělena do jednotlivých témat. U každého je vidět, kolik procent hodnotitelů (rozděleni do hodnotících skupin) si myslí, že hodnocený danou oblast zcela splňuje či nesplňuje. Může si srovnat, jestli působí stejně na podřízené jako na nadřízené či kolegy. Dále může určit, jakou danou oblast má hodnocený nejslabší atd. Interpretace grafu je doplněna slovním komentářem. Například z ilustračního příkladu uvedeného v grafu č. 1 vyplývá, že hodnocený je lépe přijímán podřízenými než svými nadřízenými. Jeho největší slabinou je zvládání náročných situací a naopak nejsilnější stránkou je odbornost a loajálnost. Graf č. 1 Hodnocení témat
sebehodnocení
kolegové
nadřízení
podřízení
skupina PO
skupina PVO 76% 74%
5 Odbornost a loajalita
76% 66% 75% 81%
4 Komunikace
64% 66% 77% 73%
3 Organizační dovednosti a hard manažerské dovednosti
73% 66% 72% 69%
2 Vedení týmu, spolupráce, motivace
61% 63% 69% 68%
1 Náročné situace
55% 66%
Zdroj: Interpretace metody 360 (Kvasnička, 2013)
V další části zprávy jsou rozebrána všechna jednotlivá kritéria opět podle názorů skupin hodnotitelů. Pro ilustraci je uveden graf č. 2, kde je ukázáno kritérium 27: Jeho rozhodnutí jsou konzistentní a logická, nemusí se často opravovat. Z grafu můžeme vyčíst, že ze skupinek podřízených si všichni myslí, že hodnocený dělá konzistentní a logická rozhodnutí, která se většinou nemusí opravovat. Ze skupiny nadřízených jeden s tímto názorem nesouhlasí. Nespornou výhodou tohoto způsobu hodnocení je to, že hodnocený si může povšimnout, jestli hodnocení je ovlivněno i nějakými osobními nesympatiemi či sympatiemi. Z interpretace metody tohoto anonymního hodnoceného vychází, že 34
jeden jeho nadřízený skoro u všech kritérií uvádí, že hodnocený dané kritérium nesplňuje. Naopak jeden z nadřízených skoro vždycky silně souhlasí. Graf č. 2 - Hodnocení kritéria č. 27: Jeho rozhodnutí jsou konzistentní a logická, nemusí se často opravovat. silně nesouhlasím
skupina PVO
nesouhlasím
souhlasím
silně souhlasím
7
5
skupina PO
8
podřízení
nadřízení
1
1
1
kolegové
sebehodnocení
1
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Zdroj: Interpretace metody 360 (Kvasnička, 2013)
V další části individuální zprávy jsou uvedeny vzkazy, které hodnotitelé napsali do dotazníku. Komentáře neprocházejí žádnou korekcí, jsou pouze přepsány. Mohou zde být různá doporučení, pochvaly, výtky atd. Aby se hodnotitelům pomohlo, začíná komentář vždy slovy: pokračuj, začni, přestaň. V poslední fázi individuální zprávy je popsán vývoj celkového hodnocení (z části 1) v čase. Zde hodnocený vidí, kde se zlepšil, kde se pohoršil, jestli ho lidé kolem něj začínají vnímat jinak apod. Individuální zprávu obdrží každý hodnocený před hodnotícím pohovorem a spolu s hodnotitelem ji během hodnotícího pohovoru rozebírají. S celkovými výstupy se pak dále pracuje. Nejvíce s ním pracují právě hodnocení a hodnotitelé, pro které se stává manažerským nástrojem, podle kterého by se měli řídit, a tak zlepšovat svůj pracovní výkon a výkon svých podřízených. Dále pak se i na jejich základě například zajišťuje pro pracovníky další vzdělávání. Doplňující informace Důležitou pomoc ve zjišťování informací, jak hodnocení vnímají samotní zaměstnanci, je anonymní anketa, kterou magistrát provádí. Ankety se konaly v roce 2008, 2010 a v roce 201310. Právě výsledky z těchto anket byly stimuly pro provedení různých změn. V roce 2008 měla anketa jen papírovou
10
MAGISTRÁT MĚSTA PARDUBICE. Systém hodnocení zaměstnanců-final.ppt, Pardubice, 2013.
35
podobu a díky tomu měla návratnost pouhých 16%. Zaměstnanci si nejvíce stěžovali, že pohovory i formuláře jsou příliš formální. V roce 2010 měla již po druhé se konající anketa větší vypovídající hodnotu, protože se v roce 2010 hodnocení pracovníků uskutečnilo již po třetí. Anketa měla elektronickou verzi a návratnost 43%. Zaměstnanci si zde stěžovali převážně na neobjektivnost hodnotitelů. Dle nich hodnocení nebylo srovnatelné v rámci úřadu. Také se opakovala připomínka, že hodnocení je stále příliš formální. V roce 2012, i na základě ankety z roku 2010, proběhly zatím největší změny v systému hodnocení pracovníků, kdy bylo u každé kompetence nahrazeno bodové hodnocení slovním, začal se hodnotit i sám hodnocený, byl zkrácen formulář ze 7 stran na 3 strany a změnil se termín konání hodnocení v říjnu a v listopadu na leden a únor. V roce 2013 měla už anketa návratnost 79%. Z této ankety vyplývá, že provedené změny byly úspěšné a efektivní. Z výsledků ankety také vyplývá, že polovina zaměstnanců má k hodnocení kladný vztah a zbylá polovina k němu má neutrální vztah. Dokonce 70% dotázaných vidí v hodnocení osobní přínos. Negativa vidí pracovníci v tom, že není přímá souvislost mezi hodnocením a odměňováním. Z ankety stále vyplývá, že ne všichni zaměstnanci chápou, proč je hodnocení zaměstnanců důležité, i když podle slov tajemníka se pro pochopení významu hodnocení u zaměstnanců snaží udělat maximum.
Prvotní zavedení hodnotícího systému na Magistrát města Pardubice stálo 60 000 Kč bez DPH. Náklady na zatím poslední hodnocení vedoucích pracovníků metodou 360°zpětné vazby činily 141 500 Kč bez DPH. Tyto finanční prostředky si vyčlenil magistrát ze svého rozpočtu, tzn. bez dotací. Podle tajemníka jsou tyto peníze velmi dobrou investicí. Oproti mzdovým nákladům nebo nákladům na vzdělání jsou nepatrné. Největší výhodu spatřuje tajemník v tom, že to je praktický podklad pro práci s lidmi. Slouží nejen k hodnocení pracovníků, ale i k jejich motivaci. Slouží k diskuzi o úkolech odborů/oddělení a roli hodnoceného pracovníka v nich, k předávání informací o úkolech odboru či oddělení a také slouží jako zdroj informací o tom, jak se člověk vidí sám. Pro hodnoceného je to příležitost zjistit, jak jej a jeho práci vnímá okolí. Hodnocený získá informace o začlenění do celkových úkolů odborů/oddělení. Hodnocení je pro něj příležitost k diskuzi o záležitostech, na které není v průběhu roku čas, k diskuzi o jeho práci v širších souvislostech či příležitost upozornit na vlastní potenciál. Výrazná negativa tajemník nevidí. Dříve, kdy se nehodnotilo slovně, hodnocení u některých vedoucích sklouzávalo k formálnímu hodnocení. V současné době je tento přístup eliminován každoročním školením hodnotitelů a již zmíněným slovním hodnocením.
36
4.2 Magistrát města Karviná a Magistrát města Opava Magistrát města Karviná má 285 zaměstnanců. Ti jsou rozděleni do 7 odborů a 21 oddělení. Hodnotí se zde na základě „Směrnice pro hodnocení zaměstnanců statutárního města Karviná v Magistrátu města Karviná“ (viz Příloha č. 3). Hodnocení zde probíhá na základě hodnocení kritérií a hodnocení pomocí osobních rozvojových cílů. Hodnocení bylo zavedeno už v roce 2006. Magistrát města Opava má 320 zaměstnanců. Je rozdělen na 17 odborů, které se pak ještě dále dělí na oddělení11. Personální oddělení, které je pověřeno zpracováním výsledků z hodnocení zaměstnanců Magistrátu města Opava, patří pod kancelář tajemníka. Hodnocení zde probíhá na základě hodnocení pomocí osobních rozvojových cílů a podle hodnocení kompetencí. I přes odlišný název se jedná o velmi podobný systém jako je v Karviné. Hodnocení zde probíhá na základě „Směrnice č.50/2009, o hodnocení zaměstnanců statutárního města Opava závazná pro Magistrát města Opava“. Při komparaci těchto dvou měst jsem zjistila, že oba magistráty spolupracovali s externí firmou Marie Dočkalová – EMENDO – vzdělávání a poradenství. Tato firma pomáhala kromě těchto dvou magistrátů i Městskému úřadu Bohumín, VZP ČR expozituře Karviná, Armádě spásy a mnoha dalším12. Oba dva systémy jsou proto skoro totožné, proto jsou rozebrány ve stejné kapitole a vždy, když bude rozdíl mezi těmito dvěma hodnotícími systémy, bude na tuto odlišnost upozorněno. Hodnocením je u obou systémů pověřen vždy přímý nadřízený. To znamená, že řadové zaměstnance hodnotí vedoucí oddělení, vedoucího oddělení hodnotí vedoucí odboru a vedoucího odboru hodnotí tajemník. Hodnoceni jsou všichni zaměstnanci včetně uklízeček apod. Velký důraz je kladen i na sebehodnocení, viz níže. Ze směrnic vyplývá, že dlouhodobě práce neschopní zaměstnanci jsou hodnoceni do 1 měsíce po návratu do práce. Při nástupu nového zaměstnance se provede hodnocení v posledním měsíci zkušební doby. Při přeřazení pracovníka na nové místo může být provedeno nové hodnocení. Nové hodnocení může být provedeno i na žádost odcházejícího pracovníka nebo v případě mimořádné situace s možností jen částečného hodnocení (nemusí se hodnotit všechna kritéria). Cíle hodnocení jsou v obou směrnicích stanoveny takto: -
Dát najevo, že pracovní činnosti a dovednosti zaměstnanců jsou sledovány a hodnoceny.
-
Komplexně zhodnotit pracovní výkonnost zaměstnanců.
-
Stanovit, do jaké míry zaměstnanec stačí na nároky svého pracovního místa, a stanovit opatření, která motivují zaměstnance k dalšímu zkvalitnění výkonu.
-
Dohodnout se na budoucím pracovním výkonu a chování.
-
Rozpoznat potenciál zaměstnance a doporučit jeho vývoj.
11
Odbory. Magistrát města Opava [online]. Magistrát města Opava [cit. 2015-01-28]. Dostupné z: http://www.opava-city.cz/cs/odbory 12 Emendo. [online]. Petrovice [cit. 2015-01-29]. Dostupné z: http://www.emendo.cz/
37
-
Poznat pocity a názory zaměstnance.
-
Stanovit vzdělávací potřeby a další podporu v souvislosti s pracovním výkonem a na základě toho aktualizovat Plán vzdělání úředníka.
Pro splnění těchto cílů je podle směrnic důležité hodnotit jak v průběhu roku neformálním způsobem, tak v určeném období provést formální hodnocení. Magistráty se shodně rozhodly, že proces hodnocení zaměstnanců využijí pro: -
zlepšení výkonnosti pracovníka
-
odborná příprava a potřeby rozvoje
-
plánování pracovního postupu a rozvoje
-
určení odměny za práci
-
motivace zaměstnanců
-
upřesnění pracovní náplně
K výše uvedeným možnostem se na Magistrátu města Karviná rozhodli dále hodnocení pracovníků využívat i k identifikaci vnějších vlivů, které mohly v průběhu hodnoceného období ovlivnit pracovní výkon zaměstnance (rodinné problémy, zdravotní problémy atd.). Oba magistráty očekávají, že na základě hodnocení bude zaměstnanec víc motivován. Uvědomí si, co je po něm vlastně vyžadováno, a na základě toho se mu zlepší pracovní výkonnost. Personální oddělení po zpracování všech jednotlivých hodnocení pak ve své zprávě naplánuje případné vzdělávací kurzy (např. práce s PC, jazykové kurzy, vysokoškolské studium atd.) a případné změny pracovních pozic (sesazení na nižší pozici, povýšení, převedení na jinou práci, propuštění). Proces hodnocení zaměstnanců Na začátku hodnotícího procesu by podle obou směrnic měl být úvodní rozhovor, během kterého by zaměstnanci měl být vysvětlen účel rozhovoru a sděleny pokyny k průběhu hodnocení. Personalistka z Magistrátu města Opava však uvedla, že na začátku hodnotícího procesu je v praxi pouze zaslán personálním oddělením každému pracovníkovi magistrátu formulář s krátkým popisem, jak hodnotící formulář vyplnit. V dalším kroku provádí pracovník sebehodnocení vyplněním hodnotícího formuláře pro „hodnocení podle kompetencí“ na Magistrátu města Opavy a pro „hodnocení podle kritérií“ na Magistrátu města Karviná. Zde pracovník volným popisem popíše, jak si myslí, že danou kompetenci/kritéria splňuje a potom se u každého kritéria ohodnotí. Magistrát města Opava má zavedou na stupnici A – E a Magistrát města Karviná má pouze A – D (viz Tabulka č. 2).
38
Tabulka č. 2 - Popis úrovní hodnotící stupnice v hodnocení podle kritérií/kompetencí Magistrát města Karviná
Magistrát města Opava
Úroveň
Popis
Úroveň
Popis
A
ve většině sledovaných projevů převyšuje požadavky kladené na něj na tomto pracovním místě
A
mimořádná úroveň
B
splňuje požadavky kladené na něj na tomto pracovním místě
B
standardní úroveň
C
v některých oblastech částečně nesplňuje požadavky kladené na něj na tomto pracovním místě, v ostatních je v zásadě splňuje
C
průměrná úroveň
D
v rozhodující většině sledovaných projevů nesplňuje požadavky kladené na něj na tomto pracovním místě
D
podprůměrná úroveň
E
nedostatečná úroveň
-
Zdroj: vlastní zpracování na základě Směrnice č.50/2009, o hodnocení zaměstnanců statutárního města Opava závazná pro Magistrát města Opava a Směrnice pro hodnocení zaměstnanců statutárního města Karviná v Magistrátu města Karviná Systém hodnocení na Magistrátu města Opava zahrnuje 3 skupiny kritérií. První skupina obsahuje 5 základních kritérií, podle kterých jsou hodnoceni všichni zaměstnanci. Jedná se o následující kritéria: kritéria odborná spolehlivost, přístup k vnějšímu a vnitřnímu klientovi, kvalita práce, týmová spolupráce a loajálnost a sounáležitost. Další dvě kritéria jsou pouze pro vedoucí pracovníky a to kritérium manažerské znalosti/dovednosti a vedení týmu (podrobnější popis kritérií je uveden v příloze č. 1b). Na úřadu pracují se dvěma druhy formulářů, jedním pro řadové pracovníky a druhým pro vedoucí pracovníky. Ve formuláři pro vedoucí pracovníky jsou přidána kritéria pro vedoucí pracovníky. Jinak jsou formuláře stejné. Protože kritéria z předchozích dvou skupin jsou poměrně obecná, může si každý hodnotitel přidat další kritéria ze třetí skupiny („vedlejší kritéria“), která se mu budou zdát příhodná. Na Magistrátu města Karviná mají jako povinná kritéria určena těchto 5 kritérií: flexibilita – zastupitelnost, jednání s klientem, odborné znalosti a dovednosti potřebné k výkonu, ochota se vzdělávat a rozvíjet a plnění pracovního výkonu (podrobněji jsou popsány v příloze č. 1c a ve směrnici Magistrátu města Karviná v příloze č. 3). Také tady mají vedoucí možnost vybírat z více volitelných kritérií. Pro vedoucí pracovníky mají na Magistrátu města Karviná stejně jako na Magistrátu města Opava zavedeny navíc dvě kritéria: manažerské znalosti a dovednosti a vedení jednotlivce a týmu. V další části hodnotícího formuláře se provede hodnocení rozvojových cílů, které během roku hodnocený plnil. Hodnocený slovně vyjádří a popíše, jak daný cíl splnil a určí si jeho splnění na stupnici A – E pro Magistrát města Opava a pro Magistrát města Karviná na stupnici A – D (viz 39
Tabulka č. 3). Nakonec si sám určí, jaké jsou jeho silné a slabé stránky. Případně navrhne další doplnění vzdělání. Uvede, jestli je na své pozici spokojený, anebo by chtěl převést na jinou práci. Vyplněný formulář předá svému vedoucímu. Tabulka č. 3 - Popis úrovní hodnotící stupnice v hodnocení podle rozvojových cílů Magistrát města Karviná
Magistrát města Opava
Úroveň
Popis
Úroveň
Popis
A
cíl byl splněn výrazně lépe nebo bylo uděláno mnohem víc
A
cíl byl zcela splněn
B
cíl byl splněn, bylo vše uděláno
B
cíl byl z velké části splněn
C
cíl nebyl docela splněn, ne všechno se podařilo udělat či splnit
C
na cíli nebylo skoro vůbec pracováno
D
cíl v žádném případě nebyl splněn, bylo uděláno minimum práce
D
_
E
na cíli nebylo skoro vůbec pracováno cíl byl zrušen
Zdroj: vlastní zpracování na základě Směrnice č.50/2009, o hodnocení zaměstnanců statutárního města Opava závazná pro Magistrát města Opava a Směrnice pro hodnocení zaměstnanců statutárního města Karviná v Magistrátu města Karviná Do dvou týdnů po odevzdání formuláře se sejde pracovník se svým vedoucím, během čehož porovnávají, jak se vidí hodnocený a co si o jeho pracovním výkonu myslí vedoucí pracovník. Poté proběhne diskuze o plnění cílů v hodnocení. Dále se stanoví nové osobní rozvojové cíle pro další období, které musí být podle zásad SMART. Po domluvě je nakonec navrhnut další možný pracovní postup a případně doplnění vzdělání. Na základě této komparace vyplní vedoucí pracovník nový formulář o hodnocení zaměstnanců a zašle jej na personální oddělení. Pokud zaměstnanec s obsahem vyplněného formuláře nesouhlasí, nepodepíše jej a podá námitku. Personální oddělení nepodepsané hodnocení s námitkou nemůže uzavřít, dokud nebude vše řádně prozkoumáno. Na personálním oddělení vypracují celkovou zprávu, kterou musí do dvou měsíců na Magistrátu města Karviná a do 3 měsíců na Magistrátu města Opava odevzdat tajemníkovi. Ve zprávě jsou uvedeny informace o počtu uzavřených i neuzavřených hodnocení a důvody neuzavření spolu s uvedením toho, jak je v této věci postupováno. Dále pak informace o celkovém pracovním výkonu na magistrátu, shrnutí navrhovaných cílů a také požadavky na personální oddělení ohledně zajištění dalšího vzdělávání pracovníků při plnění navrhovaných cílů a souhrn informací o řešení personálních změn.
40
Doplňující informace Na Magistrátu města Opava se hodnotí každý rok v období červen až srpen. Do 1. dubna 2009 byla účinná předchozí směrnice, podle které se hodnotilo jednou za dva roky a to v září až v říjnu. Tato stará směrnice byla účinná od 1. června 2008. Původní systém hodnocení pracovníků si Magistrát města Opava nechal vypracovat externí firmou Marie Dočkalová – EMENDO – vzdělávání a poradenství. Údaje o předchozím hodnocení však nejsou k dispozici. Podle personalistky z Magistrátu města Opava žádná negativa v hodnocení používanou metodou nejsou. Jelikož zaměstnanci vidí, že se s jejich výsledky a podněty dál pracuje, hodnocení se nebojí, snaží se uvádět pravdivé informace, být při hodnocení objektivní a přistupovat k hodnocení zodpovědně. Množství administrativní práce spojené s hodnocením se personalistce zdá být přijatelná a ani její kolegové si jí nikdy nestěžovali. Žádná oficiální anketa zde neprobíhá. Cíle a účel, které si na začátku zadali, jsou tímto systémem splněny. Proto v systému od zavedení hodnocení nejsou výraznější změny a ani nemají v plánu v nejbližší době systém měnit. Na Magistrátu města Karviná bylo hodnocení zavedeno v roce 2006 v rámci projektu „Rozvoj lidských zdrojů ve veřejné správě se zaměřením na komunikační dovednosti“. Z Evropského sociálního fondu bylo pokryto přibližně 75% nákladů a 25% nákladu bylo uhrazeno ze státního rozpočtu. Celkové náklady na zavedení byly ve výši 178 500 Kč. Celková cena zahrnovala přípravnou fázi i tvorbu systému, rozsáhlou instruktáž a trénink hodnotitelů, softwarovou podporu, realizaci nultého ročníku hodnocení a následně dopracování definitivní verze metodiky. Žádnou oficiální zpětnou vazbu tu také zavedenou nemají. Obecně jsou se systémem hodnocení spokojeni, protože všechny jejich požadavky dokáže splnit. V roce 2009 proběhly jen drobné úpravy. Další aktualizace proběhne během roku 2015.
4.3 Magistrát města Liberec Magistrát města Liberec má 368 zaměstnanců. Ti jsou rozděleni do 18 odborů a dále do oddělení. Hodnocení zaměstnanců je upraveno v „Pokynech k hodnocení zaměstnanců Magistrátu města Liberec“ (viz Příloha č. 4). Pro hodnocení zaměstnanců mají zavedeno hodnocení pomocí hodnotící slovní stupnice. Hodnocení používají k objektivnímu posuzování pracovního výkonu zaměstnanců a k určení jejich dalšího pracovního vývoje. Slouží i jako podklad pro rozdělování osobních příplatků a pro možné personální změny. Proces hodnocení zaměstnanců V systému hodnocení na Magistrátu města Liberec je hodnotitelem vždy přímý nadřízený. V praxi to znamená, že řadové zaměstnance hodnotí vedoucí oddělení. Ti jsou pak hodnoceni vedoucím odboru. 41
Vedoucí odboru hodnotí tajemník. Tajemník v rámci hodnocení zaměstnanců není zahrnut, protože je průběžně hodnocen voleným orgánem. Proces hodnocení začíná tím, že přímý nadřízený vyplní hodnotící formulář. V hodnotícím formuláři pro běžné zaměstnance je k hodnocení použito 13 kritérií, která jsou podrobněji rozepsána v příloze č. 1d. U každého kritéria je přesně uvedeno, co přesně znamená. Každé kritérium může mít 5 úrovní. Pouze kritérium „kvalifikační hodnocení“ má 4 hodnotící úrovně. Pro snadnější představu o významu úrovně je k dispozici upřesnění slovním popisem. Pro příklad je uvedeno kritérium „Iniciativa“. Vysvětleno je v Hodnocení zaměstnanců Magistrátu města Liberec (2003: 1) jako „jak se zaměstnanec bez vedení vypořádá s novým úkolem, jak hledá nejlepší způsob řešení“. Jednotlivé stupně tohoto kritéria jsou vysvětleny následovně: -
Začíná samostatně, přichází s praktickými nápady, jeho aktivita není vynucená.
-
Dobrovolně pokračuje v započaté práci, občas navrhuje řešení.
-
Odvede běžnou práci bez pobízení.
-
Spoléhá se na jiné, při zahájení nové činnosti potřebuje pomoct.
-
Obvykle je mu třeba přesně říci, co má dělat.
Další kritéria jsou uvedena v Hodnocení zaměstnanců Magistrátu města Liberec v příloze č. 5. V hodnotícím formuláři (příloha č. 6) pro vedoucí pracovníky je k hodnocení 14 kritérií (více v příloze č. 1d). Zde jsou kritéria, která mají 3 – 5 úrovní. V další části hodnotícího formuláře je celkově shrnut pracovní výkon hodnoceného. Zhodnotí se, jestli byl zaměstnanec špatný pracovník, průměrný pracovník, velmi dobrý pracovník, výborný pracovník. U špatného pracovníka se zde navrhuje buď převedení na jinou práci nebo skončení pracovního poměru. U průměrného a velmi dobrého pracovníka se uvádí návrh na odstranění nedostatků. U výborného pracovníka se posuzuje, jestli hodnocený chce, nebo nechce být převeden na vyšší pozici. Vedoucí pracovník (hodnotitel pro zaměstnance) předá hodnocení vedoucímu odboru a pak společně seznámí zaměstnance s výsledky hodnocení, navrhnou finanční opatření, další vzdělání a úkoly pro další období. Zaměstnanec se v této fázi hodnocení může vyjádřit a uvést do formuláře případné připomínky. V poslední fázi hodnocení odevzdá vedoucí pracovník podepsané hodnocení na personální oddělení k dalšímu souhrnnému zpracování. Doplňující informace Hodnocení pracovníků na Magistrátu města Liberec probíhá již od roku 2011. Pro vytvoření systému hodnocení nebyla přizvána žádná externí společnost. Z toho plyne, že na zavedení systému nevznikly 42
žádné vyčíslitelné náklady. Při vytváření systému čerpali na Magistrátu města Liberec z předchozích zkušeností s hodnocením. Před zavedením tohoto systému hodnotili pouze zaměstnance, kterým končila zkušební doba. Hodnocení zaměstnanců na konci zkušební doby stále trvá. Protože se opakovaně ozývaly nesouhlasné protesty ohledně papírové formy hodnocení, v roce 2015 bude systém hodnocení převeden do e-formy. Dojde tak k propojení systému hodnocení se systémem hodnocení vzdělávacího plánu. Žádnou oficiální zpětnou vazbu ohledně systému hodnocení zaměstnanců na Magistrátu města Liberec nemají zavedenou. Personalistka tvrdí, že hodnocení zaměstnanců je pro rozvoj zaměstnanců magistrátu přínosný. Vedoucí pracovníci jsou více zapojeni do personální práce, protože s pracovníky více hovoří o jejich plánech, více je motivují apod. Bohužel se setkává i s vedoucími pracovníky, kteří si význam hodnocení, svůj vliv na hodnocené a ani svoje povinnosti stále dostatečně neuvědomují.
43
5 SHRNUTÍ HODNOTÍCÍCH SYSTÉMŮ VE STATUTÁRNÍCH MĚSTECH A NAVRŽENÍ OPTIMÁLNÍ METODY Ve čtvrté kapitole byly představeny hodnotící systémy čtyř magistrátů statutárních měst, a to Magistrátu města Pardubice, Magistrátu města Karviná, Magistrátu města Opava a Magistrátu města Liberec. Na těchto magistrátech se hodnocení provádělo již minimálně 5 krát, takže mají už zavedené systémy.
5.1 Shrnutí hodnotících systémů na magistrátech statutárních měst Na všech magistrátech se hodnocení zaměstnanců provádí jedenkrát ročně. Pouze na Magistrátu města Pardubice se hodnocení vedoucích pracovníků pomocí 360°zpětné vazby uskutečňuje jednou za dva roky. Kromě Magistrátu města Liberec si tři zbylé magistráty pozvaly na spolupráci při vypracovávání hodnotícího systému profesionální externí společnost. Všechny tři magistráty si zvolily externí společnost, protože chtěly mít systém hodnocení na profesionální úrovni. Věděly, že na vytvoření takto vysoké úrovně hodnocení nemají personální kapacity. Během roku 2015 se i Magistrát města Liberec rozhodl dát do elektronické podoby svůj systém hodnocení a i on k tomu využije služeb externí společnosti. Hlavním cílem převedení systému hodnocení pracovníků do elektronické podoby je propojení systému hodnocení pracovního výkonu se systémem vzdělávání tak, aby mohlo být pracováno i s výstupy hodnocení z minulých let. Hodnocení pracovníků je na magistrátech zakotveno přímo ve vnitřních směrnicích. Ve směrnicích jsou v základním ustanovení vymezeni pracovníci, pro které směrnice platí. Dále jsou vysvětleny základní pojmy a definice, například co je myšleno hodnocením pracovníků, kdo je hodnotitelem, kdo je hodnoceným atd. Dále je zde uveden postup při hodnocení pracovníků, určení termínů hodnocení, určení povinností a odpovědnosti za činnosti během hodnocení a další důležité informace pro hodnocení pracovníků. Jelikož na Magistrátu města Karviná a Magistrátu města Opava mají s hodnocením pracovníků spojený i vzdělávací plán, tak jsou ve směrnici i informace o něm. Ke směrnicím jsou v příloze připojeny vzory hodnotících formulářů a na Magistrátu města Karviná a na Magistrátu města Opava i Příručka pro hodnotitele. Jen na Magistrátu města Liberec jsou veškeré informace k hodnocení pracovníků uvedeny pouze stručně v pokynech. Výsledky hodnocení si shodně zpracovávají jednotlivé magistráty samy. Pouze výsledky hodnocení pracovního výkonu u vedoucích pracovníků 360°zpětnou vazbu si na Magistrátu města Pardubice nechávají zpracovat externí firmou do osobní zprávy. Hlavním cílem hodnocení bylo na všech čtyřech magistrátech posouzení pracovního výkonu pracovníka za uplynulé období. Všechny magistráty si od hodnocení slibují, že pracovníci budou více 44
motivováni, a tak si v příštím období zlepší svůj pracovního výkon. Na hodnocení pracovního výkonu přímo navazuje odměňování pouze na Magistrátu města Liberec. Na ostatních magistrátech odměňování přímo nenavazuje, ale podkladem v případě potřeby být může. Výsledky hodnocení jsou všude využívány pro možné personální změny. Během hodnotícího pohovoru chtějí magistráty zjistit názory a připomínky hodnocených k fungování svého magistrátu, ale také aby hodnocený viděl zájem o svou osobu ze strany nadřízených. Na Magistrátu města Pardubice i na Magistrátu města Karviná mají za cíl i identifikaci vnějších vlivů, které mohly ovlivnit pracovní výkon pracovníka. Do hodnotícího systému je na magistrátech začleněno i hodnocení plánů vzdělávání pracovníků. To neplatí o systému hodnocení na Magistrátu města Liberec, kde mají pro hodnocení pracovního výkonu a pro hodnocení plánu vzdělávání dva oddělené systémy. Jak už ale bylo řečeno, během elektronizace hodnotícího systému v roce 2015 se tyto dva systémy spojí. Hodnotitelem je ve všech případech přímý nadřízený, který vždy vede i hodnotící rozhovor. Na magistrátech měst Pardubice, Opava a Karviná přitom kladou velký důraz na sebehodnocení. V případě hodnocení pomocí 360°zpětné vazby na Magistrátu města Pardubice pracovní výkon hodnotí nejen přímý nadřízený a hodnocený, ale i kolegové a podřízení. Na magistrátech posuzují jak oblast vstupů, tak oblast procesu a výstupů pracovního výkonu. Většinou je největší důraz kladen na oblast vstupů a procesu. Na Magistrátu města Liberec kladou důraz i na oblast výstupů. Počet stanovených kritérií, která se na magistrátech hodnotí, je různý. Při hodnocení, kde se objevuje i slovní komentář, to jsou čtyři až sedm kritérií. Na magistrátech města Karviná a Opava mohou hodnotitelé libovolně přidávat ze seznamu dalších volitelných kritérií. Pro hodnocení na Magistrátu města Liberec mají zavedeno 13 kritérií pro řadové pracovníky a 14 kritérií pro vedoucí pracovníky. Pro 360°zpětnou vazbu na Magistrátu města Pardubice mají 40 kritérií. Pro porovnání jsou jednotlivá kritéria pro řadové pracovníky zapracována do Tabulky č. 4. Z ní vyplývá, že hodnocení odborných znalostí, komunikace s klientem a kolegy a posuzování samotných výsledků pracovního výkonu se vyskytuje ve všech systémech hodnocení. Pouze magistráty měst Karviná a Liberec mají mezi kritérii zakomponovanou ochotu se vzdělávat. Na Magistrátě města Karviná považují za důležité hodnotit i přizpůsobivost pracovníků nastalým změnám a jejich přehled o různých činnostech na magistrátu. Magistrát města Liberec má navíc oproti ostatním magistrátům kritéria vytíženost v pracovní době, zodpovědnost, iniciativa, spolehlivost a samostatnost pracovníka. Další kritérium je, jakým dojmem působí na své okolí, a jakou má pracovní morálku. Dokonce má samostatné kritérium týkající se výsledků kontrol jeho práce.
45
Tabulka č. 4 - Kritéria pro hodnocení řadových pracovníků Magistrát města Pardubice
Karviná
Opava
Liberec
Přístup k práci a pracovní výkonnost
Jednání s klientem
Odborná spolehlivost
Znalost práce
Odbornost
Plnění pracovních úkolů
Přístup k vnitřnímu a vnějšímu klientovi
Kvalita práce
Komunikace a spolupráce
Odborné znalosti a dovednosti potřebné k výkonu
Kvalita práce
Množství práce
Pracovní dovednosti
Ochota vzdělávat se a rozvíjet
Týmová spolupráce
Vytíženost v pracovní době
Flexibilita - zastupitelnost
Loajálnost a sounáležitost se zaměstnanci
Zodpovědnost Iniciativa Spolehlivost a samostatnost pracovníka Výsledky kontrol Kooperace Dojem Schopnost učit se a zvyšovat kvalifikaci Kvalifikační hodnocení Pracovní morálka
Zdroj. Vlastní zpracování z hodnotících formulářů jednotlivých měst Při hodnocení vedoucích pracovníků se na všech magistrátech oproti řadovým pracovníkům navíc objevilo kritérium manažerské dovednosti. Na magistrátu měst Karviná a Opava mají navíc kritérium vedení jednotlivce a týmu. Na Magistrátu města Liberec považují za důležité posuzovat u vedoucích pracovníků jejich neformální autoritu. Dále pak rozšířil hodnocení o kritéria schopnost komunikace a rétoriky, organizační schopnosti a řídicí schopnosti. Tato kritéria můžeme významově považovat za podobné kritériu manažerské dovednosti nebo vedení jednotlivce a týmu. Také tu mají přímo uvedeno kritérium na hodnocení kvalifikace hodnoceného pracovníka na danou vedoucí pozici. Kritéria pro vedoucí pracovníky jsou zpracovány v Tabulce č. 5.
46
Tabulka č. 5 – Kritéria pro hodnocení vedoucích pracovníků Magistrát města Pardubice
Karviná
Opava
Liberec
Přístup k práci a pracovní výkonnost
Jednání s klientem
Odborná spolehlivost
Znalost práce
Odbornost
Plnění pracovních úkolů
Přístup k vnitřnímu a vnějšímu klientovi
Kvalita práce
Komunikace a spolupráce
Odborné znalosti a dovednosti potřebné k výkonu
Kvalita práce
Množství práce
Pracovní/manažerské dovednosti
Ochota vzdělávat se a rozvíjet
Týmová spolupráce
Vytíženost v pracovní době
Flexibilita zastupitelnost
Loajálnost a sounáležitost se zaměstnanci
Zodpovědnost
Manažerské znalosti a dovednosti
Manažerské znalosti/dovednosti
Iniciativa
Vedení jednotlivce a týmu
Vedení týmu
Spolehlivost a samostatnost vedoucího zaměstnance Výsledky kontrol Dojem, neformální autorita Kvalifikační hodnocení Pracovní morálka Řídící schopnosti Organizační schopnosti Schopnost komunikace, rétorika
Zdroj: vlastní zpracování podle hodnotících formulářů
Přehled používaných metod na jednotlivých magistrátech je v Tabulce č. 6. Pro hodnocení pracovníků na magistrátech měst Pardubice, Karviná i Opava mají současně zavedeny dvě metody hodnocení. Pracovníky hodnotí metodou předem stanovených cílů (hodnocení oblasti výstupu pracovního výkonu), které souvisí s jejich vzděláním nebo pracovním výkonem. Cíle se hodnotí třístupňovou nebo čtyřstupňovou hodnotící stupnicí a k tomu je možný slovní komentář. Dále pak magistráty mají zavedenou metodu vycházející z kompetenčního modelu (převážně hodnocení oblasti vstupu a procesu), i když zavedené názvy metod jsou různé. Jednotlivá kritéria jsou hodnocena pomocí hodnotící stupnice se čtyřmi nebo pěti úrovněmi, přičemž je tento stupeň hodnocení doplněn opět slovním komentářem. Na Magistrátu města Pardubice mají zavedeno pouze slovní hodnocení. 47
Na Magistrátu města Liberec mají zavedenou metodu BARS. Třináct kritérií pro řadové pracovníky nebo čtrnáct kritérií pro vedoucí pracovníky mohou nabývat 3 – 5 úrovní. Každá úroveň daného kritéria má popis pracovního výkonu odpovídajícího dané úrovni. Na Magistrátu města Pardubice jednou za dva roky provádí hodnocení vedoucích pracovníků metodou 360°vazby. Hodnotí se zde 40 kritérií a používá se 4 stupňová hodnotící stupnice. Tabulka č. 6. - Používané metody hodnocení na magistrátech
Magistrát města
Metoda hodnocení pro řadové pracovníky
vedoucí pracovníky
Pardubice
hodnocení rozvoje (splnění úkolů/rozvojových cílů a plnění osobního vzdělávacího plánu) hodnocení kompetencí
hodnocení rozvoje (splnění úkolů/rozvojových cílů a plnění osobního vzdělávacího plánu) hodnocení kompetencí 360°zpětná vazba
Karviná
hodnocení kritérií hodnocení pomocí osobních rozvojových cílů
hodnocení kritérií hodnocení pomocí osobních rozvojových cílů
hodnocení pomocí osobních rozvojových cílů hodnocení kompetencí BARS
hodnocení pomocí osobních rozvojových cílů hodnocení kompetencí BARS
Opava Liberec
Zdroj: vlastní zpracování na základě směrnic, pokynů a hodnotících formulářů jednotlivých magistrátů
Všechny hodnocené magistráty se shodly, že zavedení hodnotícího systému má pro ně velký přínos. Přínos vidí v tom, že vedoucí pracovníci se více zapojují do personálních prací, víc motivují zaměstnance, když s nimi rozmlouvají a plánují osobní rozvoj hodnoceného. Výrazné negativa většinou vidí v tom, že hodnocení je příliš formální. Tomu se ale snaží zabránit slovními komentáři u jednotlivých kritérií a také pravidelným školením hodnotitelů i hodnocených. Z analýzy výše uvedených hodnotících systémů je patrné, že magistráty nepotřebují speciální metody odlišné od soukromého sektoru. Používají sofistikované metody, kterými jsou schopny dosáhnout svých předem stanovených cílů, jak uvedly všechny magistráty. Magistrát města Pardubice má velmi profesionálně vytvořený hodnotící systém. Pro hodnocení pracovníků používají 360°zpětnou vazbu, kterou doporučuje používat ve veřejné správě i Berka (2000). Kdyby chtěli dále pracovat s výsledky z metody na základě kompetenčního modelu, kterým hodnotí každoročně všechny své pracovníky, bylo by dobré, aby pro přehlednost přidali k volnému popisu jednotlivých kritérií i hodnotící stupnici, kterou doporučují používat v Metodice (2005). Výsledky by byly tak přehlednější a srovnatelné v rámci různých pracovních pozic i v čase.
48
Na Magistrátu města Karviná a na Magistrátu města Opava mají také zavedený dobrý hodnotící systém. Využívají kombinaci jak hodnotící škály tak pro upřesnění mají zavedený i slovní komentář. Metodu 360° zpětnou vazbu, zde nemají zavedenou, ale i Berka (2005) připouští, že zpracovávání výsledků je velmi obtížné i časově náročně, v případě přizvání externí společnosti i finančně náročné. Z tohoto důvodu využívají alespoň sebehodnocení, které je podle těchto dvou magistrátů i Magistrátů města Pardubice velmi užitečný. Počet sedmi kritérií je optimální. Metodu BARS, kterou používají na Magistrátu města Liberec, uvádí Berka (2000) jako vhodnou metodu pro hodnocení pracovníků ve veřejné správě. BARS je dobře zpracovaná, protože kritéria i jednotlivé úrovně stupnice jsou dobře popsány. Zpracovávání hodnotících formulářů nečiní takové problémy jako u slovních komentářů, proto byla právě tato metoda doporučována. Ostatní magistráty si velmi chválí sebehodnocení, proto by mohl magistrát, když neuvažuje o 360°zpětné vazbě, zkusit zavést sebehodnocení. Co bych určitě vytkla Magistrátu města Liberec je, že přímo v jejich pokynech mají uvedeno, že se na základě hodnocení budou přerozdělovat odměny jen v rámci oddělení. To znamená, že i když dopadne oddělení v hodnocení sebelíp, dostanou na odměny stejnou částku peněz. Toto tvrzení může působit na pracovní prostředí negativně, protože pracovníci budou vědět, že když jim bylo ubráno „jejich“ peníze dostal někdo jiný a naopak. Ti, kterým bylo přidáno, se naopak můžou před ostatními stydět, že jim vzali „jejich“ peníze.
5.2 Navržení optimální metody Jak bylo dříve uvedeno, velikost jednotlivých magistrátů statutárních měst v ČR se pohybuje od cca 210 zaměstnanců na Magistrátu města Chomutov až po cca 1170 zaměstnanců na Magistrátu města Brno. Proto požadavky jednotlivých magistrátů na hodnocení mohou být odlišné. Různá je i ochota magistrátů investovat do hodnotícího systému. Některé Magistráty mají rozpočet napnutý více než jiný. Také úroveň manažerských dovedností u vedoucích pracovníků je rozdílná. Z výše uvedených důvodů je optimální metodu platící pro všechny magistráty velmi obtížné stanovit. Vytvoření metodiky však smysl určitě má, a to v obecné rovině, pro upřesnění a názorné vysvětlení včetně příkladů. Pro magistráty by tato obecná metodika sloužila jako vzor a na základě toho by si systém hodnocení přizpůsobily svým požadavkům, možnostem a schopnostem. Nicméně Metodiku (2005) neuvedl jako zdroj informací žádný magistrát. Magistráty se při zavádění hodnotícího systému inspirovaly svými předchozími zkušenostmi z hodnocení z předchozích let (např. z hodnocení zaměstnanců ve zkušební době atd.), ale čerpaly inspiraci i z hodnotících systémů jiných magistrátů. Při navrhování optimální metody pro magistráty statutárních měst bych vycházela ze systému hodnocení, který má zavedený Magistrát města Pardubice. Nejvíce efektivní se mi zdají právě dvě různé metody pro hodnocení řadových pracovníků a pro hodnocení vedoucích pracovníků.
49
Pro vedoucí pracovníky bych volila
360°zpětnou vazbu. Tuto metodu doporučuje jak tajemník
Pardubic, tak i různí autoři dříve uvedení (Pynes, 2010; Berka, 2000). Protože hodnocení 360° zpětnou vazbou je složité na zpracování, bylo by vhodné si pro vytvoření systému i pro zpracování výsledků osobní zprávy hodnoceného, přizvat externí společnost, která je profesionálem v oblasti lidských zdrojů. Protože spoluprací s externí firmou vznikají poměrně velké finanční náklady, je hodnocení jednou za dva roky optimální. Hodnotit 40 kritérií je ideální, která bych volila ze všech tří oblastí (vstup, proces, výstup). Aby nedocházelo ke špatnému pochopení výsledků v osobní zprávě, je nutné této situaci předcházet správným a pravidelným školením. 360°zpětnou vazbu bych zvolila, protože jsem přesvědčena, že pro vedoucí pracovníky je nejpřínosnější vidět, jak je vnímá celé okolí nejen přímý nadřízený. Určitě potřebuje i zpětnou vazbu od svých podřízených, protože musí vědět, jestli je správně vede, jestli má u nich lidskou i odbornou autoritu, jestli je dokáže motivovat apod. Důležité je i vědět, jak hodnocený působí na své kolegy. Řadové pracovníky i vedoucí pracovníky (mimo rok hodnocení 360°zpětnou vazbou) bych hodnotila stejnou metodou, jako to dělají na magistrátech měst Opava, Karviná i Pardubice. Je to tedy hodnocení pomocí stanovených cílů a hodnocení pomocí kompetencí. Tyto metody si zvolilo hned několik magistrátů a chválí si ji. I při tomto hodnocení musí být kladen důraz na školení jak hodnotitelů tak hodnocených. Musí být správně stanoveny cíle, již podle známých podmínek SMART. Výběr 5 - 7 kritérií je ideální. Jako základní kritéria bych doporučila kritéria: kvalita práce, odbornost, přístup ke klientům, přístup k ostatním pracovníkům a pracovní chování. Těchto pět kritérií vystihuje základní požadavky na pracovníka ve veřejném sektoru. Není to příliš administrativně náročné. Hodnotilo by se pomocí hodnotící stupnice i pomocí slovního komentáře. Hodnocení s pomocí hodnotící stupnice zachovává u hodnocení srovnatelnost v čase i u více pozic v rámci celého magistrátu. Jak mi potvrdili na všech třech magistrátech, kde mají slovní hodnocení zavedeno, hodnotitelé změnili přístup a tolik nesklouzávají k formálnosti hodnocení. Snaží se o nejobjektivnější popis pracovníkova pracovního výkonu. Rozhodně bych zachovala i hodnocení sebehodnocením. Všechny tři magistráty mi potvrdily, že sebehodnocení má lepší vliv na přijmutí výsledků hodnocení pracovníkem.
50
ZÁVĚR Pro správný chod každé organizace je velmi důležité efektivně řídit, rozvíjet a kontrolovat pracovní výkon pracovníka. Z tohoto důvodu je řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovního výkonu velmi důležité. Cílem této bakalářské práce bylo na základě srovnání systémů hodnocení pracovníků na magistrátech vybraných statutárních měst v České republice navrhnout modelové hodnocení pracovníků ve veřejné správě. První část bakalářské práce se zabývá řízením pracovního výkonu, protože v současnosti se pojem hodnocení pracovního výkonu považuje za (poslední) část procesu koncepce řízení pracovního výkonu. Cílem této koncepce je zlepšovat výkon organizace pomocí zlepšování pracovního výkonu jednotlivce. Ve druhé části je mimo jiné definováno formální systematické hodnocení, kterému je věnována pozornost v praktické části této bakalářské práce. Ve druhé části je také uvedeno, že sice nejčastějším hodnotitelem je přímý nadřízený, ale se vzestupem participace řadových pracovníků na vedení organizace stoupá význam sebehodnocení. U metody 360°zpětné vazby je hodnotitelem nejen přímý nadřízený a sám hodnocený, ale hodnotiteli mohou být i kolegové, podřízení, je možné i hodnocení klienty/zákazníky nebo odborníky z určité oblasti. Hodnocení pracovníků se může provádět základními nebo složitějšími metodami. V praxi se převážně používají složitější metody hodnocení nebo různé kombinace základních i složitějších metod, např. hodnocení pomocí kompetenčního modelu v kombinaci s hodnocením pomocí stanovených cílů, dále metoda BARS nebo 360°zpětná vazba. Při hodnocení pracovníka by se měl sledovat celý pracovní výkon hodnoceného, tzn. vstup, proces a výstup. Ve druhé části práce jsou uvedeny i chyby, kterých se mohou hodnotitelé dopouštět. Proto by měl být kladen velký důraz na školení jak hodnotitelů, tak hodnocených, aby se případným chybám předcházelo. Ve třetí části bakalářské práce je uvedeno, že hodnocení pracovního výkonu je v legislativě České republiky rozpracováno jen ve velmi obecné rovině. Proto MMR nechalo vypracovat dokument Hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě – metodická doporučení, kterým se mohou organizace ve veřejné správě nechat inspirovat při vytváření hodnotícího systému. Dalším dokumentem zabývajícím se hodnocení pracovníků ve veřejné správě je Minimum personálního řízení ve veřejné správě, který vznikl v rámci projektu Phare
- Systémy rozvoje lidských zdrojů ve veřejné správě. Z obou
dokumentů vyplynulo, že hodnocení pracovníků ve veřejné správě je velmi podobné hodnocení v soukromém sektoru. Čtvrtá a pátá část bakalářské práce je již přímo zaměřena na zkoumání hodnotícího systému na magistrátech statutárních měst, tj. na hodnocení pracovníků na Magistrátu města Pardubice,
51
Magistrátu města Opava, Magistrátu města Karviná a Magistrátu města Liberec. Na magistrátech měst Karviná, Opava i Pardubice hodnotí své pracovníky pomocí kompetenčního modelu a současně dle stanovených cílů. Na magistrátu města Pardubice přidali ke každoročnímu hodnocení pomocí kompetenčního modelu hodnocení 360°zpětnou vazbou, kterou provádějí u vedoucích pracovníků jednou za dva roky. Na Magistrátu města Liberec používají pro hodnocení řadových i vedoucích pracovníků metodu BARS. Tento výzkum také ukázal, že všechny magistráty využívají služeb externí společnosti. Magistráty měst Karviná a Opava je využily při vytváření hodnotícího systému. Magistrát města Pardubice služeb externí společnosti také využil při vytváření systému hodnocení pomocí kompetenčního modelu, ale využívá jich i při zpracovávání výsledků z 360°zpětné vazby. Magistrát města Liberec si systém vytvářel sám, ale elektronizaci systému v roce 2015 mu bude vytvářet externí společnost. Na základě získaných poznatků leze konstatovat, že vytvoření vzorového systému hodnocení pracovníků smysl má, protože může sloužit jako vodítko pro vytváření systémů hodnocení pracovníků jednotlivým organizacím ve veřejné správě. Optimální metoda hodnocení, která je uvedena v páté kapitole, je navrhnuta pouze na obecné úrovni, protože požadavky magistrátů i jejich možnosti a schopnosti jsou odlišné. K optimální metodě směřují i mé doporučení pro magistráty. Na základě odborné literatury a poznatků z praxe jednotlivých magistrátů bylo navrženo zavedení 360°zpětné vazby pro hodnocení vedoucích pracovníků. Pro řadové pracovníky je v této práci doporučeno zavedení hodnocení pomocí kompetenčního modelu a podle stanovených cílů, které se v praxi osvědčily. Hodnotilo by se pomocí hodnotící stupnice i slovního komentáře optimálně 5 – 7 kritérií. Bylo doporučeno zavést i sebehodnocení. Všechny magistráty, kde je sebehodnocení zavedeno, se shodly na tom, že má pozitivní vliv na přijmutí výsledků hodnocení pracovníkem, a hodnotitelé nesklouzávají při hodnocení k přílišné formálnosti.
52
SEZNAM POUŽITÉ LITARATURY
Literatura ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. ARMSTRONG, Michael. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi: cesta k efektivitě a výkonnosti. 1. vyd., překlad 4. rev. vyd. Praha: Fragment, 2011, 400 s. ISBN 9788025311981. BALLANTYNE, Iain a Nigel POVAH. Assessment and development centers. 2nd ed. Burlington, VT: Gower, c2004. ISBN 05-660-8599-2. BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 133 s. ISBN 9788024723136. BERKA J., COLLINS D.,DVOŘÁKOVÁ Z., KLEIBL J., KOUBEK J.: Minimum personálního řízení ve veřejné správě – Systémy rozvoje lidských zdrojů ve veřejné správě – program Phare CZ 9703-0101-03-02-026. Praha: Ministerstvo vnitra České republiky, 2000. FOOT, Margaret. Personalistika. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, xii, 462 s. ISBN 8072265156. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 8024714582. KLEIBL, Jiří, Zuzana DVOŘÁKOVÁ a Bořivoj ŠUBRT. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2001, xv, 264 s. ISBN 8071793892. KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000, 400 s. ABC, 2. ISBN 80-8613125-4. KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, 209 s. ISBN 807261116x. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 9788072611683. LEŠTINSKÁ, Vlasta. Personalistika ve veřejné správě: (manuál pro personalisty územních samosprávných celků). 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006, 177 s. ISBN 8021039841. PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 120 s. ISBN 9788024720425. PLAMÍNEK, Jiří a Roman FIŠER. Řízení podle kompetencí. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 180 s. ISBN 8024710749. PYNES, Joan. Human resources management for public and nonprofit organizations: a strategic approach. 4th ed. San Francisco, Calif.: Jossey-Bass, c2013, xxvii, 499 s. ISBN 9781118398623. SAKSLOVÁ, Věra a Eva ŠIMKOVÁ. Základy řízení lidských zdrojů: systematický přehled základní personální problematiky. Vyd. 3., aktualiz., rozš. Hradec Králové: Gaudeamus, 2009, 154 s. ISBN 9788070419953. 53
SPEJCHALOVÁ, Dana. Management kvality. Vyd. 2. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2010, 211 s. ISBN 978-80-86730-60-8. STACHOVÁ, Aloisie. Personální management. Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita, 1997, 221 s. ABC, 2. ISBN 80-858-7979-4. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004, 168 s. ISBN 8024704056. URBAN, Jan. Řízení a hodnocení výkonnosti zaměstnanců. Personál: časopis pro rozvoj lidských zdrojů, prosinec 2001, roč. 7., č. 12., str. 7 - 10. ISSN: 1213-8878. WAGNEROVÁ, Irena. Pracovní hodnocení. 1. vyd. Brno: Marek Konečný, 2005, 78 s. ISBN 8090351646. WRIGHT, Glen a Juraj NEMEC. Management veřejné správy: teorie a praxe : zkušenosti z transformace veřejné správy ze zemí střední a východní Evropy. Vyd. 1. Překlad František Ochrana. Praha: Ekopress, 2003, 419 s. ISBN 808611970x.
Elektronické zdroje Emendo. [online]. Petrovice [cit. 2015-01-29]. Dostupné z: http://www.emendo.cz/ Hodnocení zaměstnanců ve veřejné správě: metodická doporučení [online]. Praha, 2005 [citace 24. 01. 2015]. [http://www.vcvscr.cz/projekty/pruzkum/Hodnoceni.pdf]. Odbory. Magistrát města Opava [online]. Magistrát města Opava [cit. 2015-01-28]. Dostupné z: http://www.opava-city.cz/cs/odbory Reference. Aperta [online]. [cit. 2015-01-29]. Dostupné z: http://www.aperta.cz/reference SOLTANI, E., R.B. van der MEER, J. GENNARD a T.K. WILLIAMS. Have TQM organisations adjusted their performance management (appraisal) systems? A study of UK-based TQM-driven organisations In: Implementing effective TQM an Emerald guide [online]. Bradford, England: Emerald Group Pub, 2005[cit. 2015-01-01]. s. 28-42. ISBN 978-184-6632-839. Dostupné z: http://site.ebrary.com/lib/masaryk/detail.action?docID=10149900
Legislativa Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecních zřízeních), ve znění pozdějších předpisů. In: ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 03. 02. 2015]. Zákon č. č. 218/2002 Sb., o službě státních zaměstnanců ve správních úřadech a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech, ve znění pozdějších předpisů. In: ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 03. 02. 2015]. Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, ve znění pozdějších předpisů. In: ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 03. 02. 2015]. Zákon č. č. 263/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. In: ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 03. 02. 2015]. 54
Zákon č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě ve znění pozdějších předpisů. In: ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 03. 02. 2015]. Zákon č. č. 234/2014 Sb., o státní službě, ve znění pozdějších předpisů. In: ASPI [právní informační systém]. Wolters Kluwer ČR [cit. 03. 02. 2015].
Jiné CHODURKOVÁ, Jana. Bakalářská práce [online]. 5.2.2015 11:39 [cit. 2015.02.05]. Osobní komunikace. KOŠŤÁLOVÁ, Zdeňka. Bakalářská práce – doplnění [online]. 2.2.2015 12.39 [cit. 2015.02.02]. Osobní komunikace. KVASNIČKA, Oldřich. Interpretace metody 360. Liberec: Aperta, s.r.o., 2013, 25 s. MAGISTRÁT MĚSTA KARVINÁ. Směrnice pro hodnocení zaměstnanců SMK a MMK. Karviná, 2010 MAGISTRÁT MĚSTA LIBEREC. Pokyny k hodnocení zaměstnanců Magistrátu města Liberec. Liberec, 2013 MAGISTRÁT MĚSTA LIBEREC. Hodnocení vedoucího zaměstnance MML. Liberec, 2013 MAGISTRÁT MĚSTA LIBEREC. Hodnocení zaměstnance MML. Liberec, 2013 MAGISTRÁT MĚSTA OPAVY. Směrnice o hodnocení zaměstnanců statutárního města Opava závazná pro Magistrát města Opavy. Opava, 2009. MAGISTRÁT MĚSTA PARDUBICE. Směrnice 17/2012, o hodnocení zaměstnanců. Pardubice, 2012 MAGISTRÁT MĚSTA PARDUBICE. Systém hodnocení zaměstnanců-final.ppt, Pardubice, 2013. MAZÁČOVÁ, Marie. Bakalářská práce [online]. 16.1.2015 [cit. 2015.02.03]. Osobní komunikace. Osobní rozhovor s Mgr. Michalem Zítkem, tajemník Magistrátu města Pardubice. Pardubice, 29.1.2015 Osobní rozhovor se Soňou Hrbáčovou, personalistka na Magistrátu města Opavy. Opava, 26.1.2015. VÍTKOVÁ, Romana. Bakalářská práce [online]. 10.2.2015 11:39 [cit. 2015.02.10]. Osobní komunikace.
55
SEZNAM ZKRATEK, TABULEK A GRAFŮ Seznam zkratek BARS – Behaviorally Anchored Ratting Scales ČR – Česká republika MBC – Management by Competencies MBO – Management by Objectives MBR – Management by Results MMK – Magistrát města Karviná MML – Magistrát města Liberec SMART – specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný, termínovaný/trasovaný SMK – Statutární město Karviná TQM – Total Quality Management ÚSC – územně samosprávné celky WPR – Work planning and review
Seznam tabulek Tabulka č. 1- Chyby hodnotitelů Tabulka č. 2 - Popis úrovní hodnotící stupnice v hodnocení podle kritérií/kompetencí Tabulka č. 3 - Popis úrovní hodnotící stupnice v hodnocení podle rozvojových cílů Tabulka č. 4 - Kritéria pro hodnocení řadových pracovníků Tabulka č. 5 - Kritéria pro hodnocení vedoucích pracovníků Tabulka č. 6. - Používané metody hodnocení na magistrátech
Seznam grafů Graf č. 1 – Hodnocení témat Graf č. 2 - Hodnocení kritéria č. 27 Jeho rozhodnutí jsou konzistentní a logická, nemusí se často opravovat.
56
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 – Kritéria hodnocení užívaná na magistrátech Příloha č. 1a - Kritéria Magistrát města Pardubice Příloha č. 1b - Kritéria Magistrát města Opava Příloha č. 1c - Kritéria Magistrát města Karviná Příloha č. 1d - Kritéria Magistrát města Liberec Příloha č. 2 – Směrnice č. 17/2012, o hodnocení zaměstnanců (Pardubice) Příloha č. 3 – Směrnice pro hodnocení zaměstnanců SMK v MMK (Karviná) Příloha č. 4 – Pokyny k hodnocení zaměstnanců Magistrátu města Liberec Příloha č. 5 – Hodnocení zaměstnance Magistrátu města Liberec Příloha č. 6 – Hodnocení vedoucího zaměstnance Magistrátu města Liber
57
