Historie dvou rodinných hotelů z hlediska jejich současné úspěšnosti (minimálně 20 let provozu)

Historie dvou rodinných hotelů z hlediska jejich současné úspěšnosti (minimálně 20 let provozu)

Diplomová práce

Bc. Veronika Plšková, DiS.

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s. r. o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Jan Egner Datum odevzdání diplomové práce: 2013-05-09 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha2013

Master´s Dissertation History of two family hotels in term sof thein current Access (at least 20 years of operation) Bc. Veronika Plšková, DiS.

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Departement of Hotel Management

Major: Management Hotel and Spa Thesis Advisot: Ing. Jan Egner Date of Submission: 2013-05-09 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2013

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Historie dvou rodinných hotelů z hlediska jejich současné úspěšnosti zpracovala samostatně. Použitou literaturu a veškeré podkladové materiály uvádím v příloze seznamu literatury. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

V Brně dne 5. května 2013

………………podpis autora

Poděkování

Touto prací bych chtěla poděkovat vedoucí diplomové práce Ing. Janu Egnerovi za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc, a další cenné rady při zpracování mé diplomové práce.

Abstrakt Jméno autora: Veronika Plšková Název diplomové práce: Historie dvou rodinných hotelů z hlediska jejich současné úspěšnosti (minimálně 20 let provozu) Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s. r. o., Katedra hotelnictví Vedoucí diplomové práce: Ing. Jan Egner Místo a datum vydání diplomové práce: Praha 2013-05-05 Počet stran: 86

Diplomová práce pojednává, jak již bylo řečeno v názvu o historii dvou rodinných hotelů s pohledu jejich současnosti. Jedná se o hotel Amphone a o hotel Mlýn Velehrad. V první řadě v této práci najdete specifikace a informace o ubytovacích zařízeních. Práce obsahuje nepsaná pravidla v rodinném podnikání, pracovní vztahy mezi rodinnými příslušníky. Dále jsou zde obsaženy informace o podnikání malých a středních podniků. V další kapitole najdete osobní rozhovor s majiteli hotelů, SWOT analýzu, benchmarking a mystery shopping výše zmíněných hotelů. V závěru této kapitoly jsem použila dotazování zákazníků hotelů formou tištěného dotazníku. V závěrečné části práce je pár návrhů a rad pro podnikatele, kteří by chtěli v budoucnu podnikat v rodinném hotelu. Cílem práce je porovnání dvou rodinných hotelů, kde jeden se nachází v centru Brna a druhý v historické obci Velehrad. V tomto porovnání mi dopomůžou různá marketingová šetření, které nalezne v praktické části.

Abstract Name of author: Veronika Plšková Title of work: History of two family hotels in term sof thein current Access (at least 20 years of operation) Name of College: The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd., Departement of Hotel Management Name of Head of the thesis: Ing. Jan Egner Place and date of work: Prague 2013-05-05 Number of pages: 86

The thesis deals with, as already mentioned in the title of the history of two family hotels to view their present. This is a hotel Amphone and hotel Mlyn Velehrad. First of all this work you will find specifications and information about accommodation. The work includes unwritten rules in a family business, working relationships between family members. They also include information about the business of small and medium-sized enterprises. In the next chapter you will find a personal interview with the owners of hotels, SWOT analysis, benchmarking and mystery shopping above mentioned hotels. At the end of this chapter I used the hotels interviewing customers a printed questionnaire. The final part is a couple of suggestions and advice for entrepreneurs who want to do business in the future in a family hotel. The aim is to compare two family hotels where one is located in the city center and the other in the historic village of Velehrad. In this comparison, I will help various marketing survey, finds that in the practical part.

Obsah Seznam tabulek ................................................................................................................. 9 Seznam grafů .................................................................................................................. 10 Úvod ............................................................................................................................... 11 1 Specifikace ubytovacích zařízení .................................................................................. 12 1.1 Charakteristika služeb hotelu.................................................................................. 12 1.2 Kvalifikace ubytovacích zařízení............................................................................ 13 1.2.1 Certifikace a klasifikační značky ..................................................................... 14 1.3 Kategorizace ubytovacích zařízení ......................................................................... 14 1.3.1 Rozdělení ubytovacích zařízení ....................................................................... 15 1.3.2 Typy ubytovacích jednotek .............................................................................. 16 1.4 Historie rodinného podnikání v České republice..................................................... 16 1.5 Malé a střední rodinné podniky a perspektiva jejich rozvoje ................................... 17 1.6 Prinicipy úspěšnosti malých a středních podniků .................................................... 20 1.7 Silné a slabé stránky malého a středního rodinného podniku .................................. 21 1.8 Výhody a nevýhody řetězců ................................................................................... 28 1.9 Řízení lidských zdrojů............................................................................................ 28 1.10 Udržitelný marketingový management v oboru hotelnictví, gastronomie a turismu…………………………………………………………………………………..29 2 Praktická část ............................................................................................................... 33 2.1 Obecná specifikace oblasti hotelu Amphone .......................................................... 33 2.2 Obecná specifikace oblasti hotelu Mlýn Velehrad .................................................. 35 2.3 Osobní rozhovor s majitelem hotelu Amphone ....................................................... 39 2.4 Osobní rozhovor s majitelem hotelu Mlýn Velehrad ............................................... 43 2.5 SWOT analýza ....................................................................................................... 47 2.6 Mystery shopping................................................................................................... 53 2.7 Benchmarking ........................................................................................................ 56 2.8 Marketingové šetření.............................................................................................. 64 2.8.1 Výsledky marketingového šetření hotelu Amphone ......................................... 64 2.8.2 Hotel Mlýn Velehrad ........................................................................................... 71 3 Návrhová část ............................................................................................................... 79

4 Závěr ............................................................................................................................ 85 5 Literatura...................................................................................................................... 87 6 Přílohy ......................................................................................................................... 89

Seznam tabulek Tabulka č. 1 - Ceny za ubytování v hotelu Amphone a hotelu Slovan Tabulka č. 2 - Ubytování během Gran Prix v hotelu Slovan Tabulka č. 3 - Srovnání cen pronájmu nabízených sálů k pořádání nejrůznějších akcí v hotelu Amphone a hotelu Slovan Tabulka č. 4 - Pronájem kongresové techniky Tabulka č. 5 - Poskytování outodorových služeb v hotelu Mlýn Velehrad Tabulka č. 6 - Poskytována hudba k pořádaným akcím Tabulka č. 7 - Ceny za ubytování v hotelu Mlýn Velehrad a hotelu Skanzen Tabulka č. 8 - Pronájem kongresových prostor Tabulka č. 9 - Pronájem kongresové techniky Tabulka č. 10 - Občerstvení při kongresových akcích

Seznam grafů Graf č. 1 - Zjištění preferujícího ubytovacího zařízení Graf č. 2 - Zjištění jak často navštěvujete ubytovací zařízení Graf č. 3 - Zjištění vídávání při ubytování v rodinném hotelu majitele hotelu Graf č. 4 - Zjištění uvítání bližšího kontaktu s majitelem ve formě kávy, osobní rozhovor, prohlídka hotelu Graf č. 5 - Zjištění upřednostňování ubytování raději v historických budovách Graf č. 6 - Zjištění důvodu návštěvy Graf č. 7 - Zjištění jak se dozvěděli o hotelu Graf č. 8 - Zjištění jak dlouhý je většinou pobyt v hotelu Graf č. 9 - Zjištění citlivosti rodinné atmosféry Graf č. 10 - Zjištění pohlaví Graf č. 11 - Zjištění věku Graf č. 12 - Zjištění preferujícího ubytovacího zařízení Graf č. 13 - Zjištění jak často navštěvujete ubytovací zařízení Graf č. 14 - Zjištění vídávání při ubytování v rodinném hotelu majitele hotelu Graf č. 15 - Zjištění uvítání bližšího kontaktu s majitelem ve formě kávy, osobního rozhovoru, prohlídka hotelu Graf č. 16 - Zjištění upřednostňování ubytování raději v historických budovách Graf č. 17 - Zjištění důvodu návštěvy Graf č. 18 - Zjištění jak se dozvěděli o hotelu Graf č. 19 - Zjištění jak dlouhý je většinou pobyt v hotelu Graf č. 20 - Zjištění citlivosti rodinné atmosféry Graf č. 21 - Zjištění pohlaví Graf č. 22 - Zjištění věku

Úvod

Téma této práce jsem si vybrala z důvodu, že vzdálený rodinný příslušník vlastní již 20 let rodinný hotel, ve kterém jsem také nějakou dobu pracovala. Dalším důvod výběru tohoto tématu bylo i to, že rodinných hotelů je v České republice málo. Většina hotelů je zaměřená na rodinu, ale to neznamená, že je to zároveň rodinný hotel. Ve většině případů to tak není. Zajímalo mně, jak tyto hotely fungují, jaké mají cíle a vize. Cílem práce je porovnání dvou rodinných hotelů, kde jeden se nachází v centru Brna a druhý v historické obci Velehrad. Diplomová práce je rozdělena do tří kapitol. V první kapitole specifikuji ubytovací zařízení, charakteristiky a vysvětlení pojmu rodinné podnikání. Druhá kapitola je praktická část kde najdete popsaný konkrétní hotely a také jejich poskytované služby, a to hotel Amphone a hotel Mlýn Velehrad. Dále jsem v této kapitole použila osobní dotazník s majiteli hotelu, SWOT analýzu, benchmarking a mystery shopping výše zmíněných hotelů. V kapitole jsem také použila dotazování zákazníků hotelů formou tištěného dotazníku. V poslední kapitole zhodnocují údaje z marketingových šetření a dále přidávám návrhy pro podnikatele, kteří by chtěli podnikat v rodinném hotelu.

11

1 Specifikace ubytovacích zařízení

1.1 Charakteristika služeb hotelu Hotelové služby, které spadají do osobních služeb, jsou ubytovací, gastronomické a také doplňkové služby. Spadají do osobních služeb z toho důvodu, že jsou poskytovány lidmi a poskytovány lidem. „Osobnost číšníka, jeho dovednosti a zručnosti hrají roli ve zkušenosti hosta se snídaněmi, obědem nebo večeří apod. Očekávání ohledně rychlosti obsluhy se liší. Standart každého člověka je u dané služby důsledkem rozdílných faktorů různí. Lidé si pamatují chutě, zkušenosti, mají určité postoje a to všechno má vliv na hodnocení služeb.” 1 Při poskytování nejrůznějších osobních služeb je důležitá nejen služba, která je poskytovaná, ale také způsob. A to je to také to co hosté a zákazníci hodnotí. Lidé hodnotí poskytování služeb subjektivně. V hotelích jsou služby nejdůležitějším faktorem pro měření spokojenosti hosta. Podle A. Payne je „služba činnost, která v sobě má určitý prvek nehmatatelnosti a vyžaduje určitou interakci se zákazníkem nebo s jeho majetkem. Výsledkem služby není převod vlastnictví. Služba může vést ke změně podmínek a jejich produkce může či nemusí být úzce spojena s fyzickým produktem.”2 P. Kotler „definuje službu jako jakoukoliv činnost nebo prospěch, které může jedna strana nabídnout druhé a která je svou podstatou nehmotná a nevytváří žádné hmotné vlastnictví. Poskytování služby se mlže nebo nemusí vázat k hmotnému produktu.”3 A. M. Rushton a M. J. Carson „uvádějí jako základní rozdíly mezi zbožím a službou skutečnost, že zboží se vyrábí a služba se poskytuje.”4

1

Kiraľová A.: Marketing hotelových služeb. EKOPRESS, Praha 2006, str. 12 Payne A.: Marketing služeb. Prada Publishing, Praha 1996, str. 14 3 Kotler P.: Marketin management: Analýza, plánování, využití, kontrola. Praha, Grada 1998, str. 411 4 Rushton A. M., Carson M. J.: Marketing od Service. In: European Journal of Marketing, Hospitality Press, Melbourne 1985, str. 23 2

12

1.2 Kvalifikace ubytovacích zařízení V Evropské unii je problém v nejednotné klasifikaci, díky které se nemohou srovnávat hotely v jednotlivých státech. Z toho důvodu svazy Asociace hotelů a restaurací České republiky a UNIHOST Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách na základě rozhodnutí Vlády ze dne 17.7 1999 č. 717 a za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR Česká centrála cestovního ruchu – Czech Tourism – udělali Oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení České republiky na kategorie hotel, hotel garni, penzion, motel, botel pro období 2010 – 2012. Asociace hotelů a restaurací ČR je členem od roku 1993 evropské konfederace HOTREC, která zastřešuje hotely a restaurace na území Evropské unie. Klasifikační systémy jednotlivých zemí postupně směřují ke srovnání. Členové HOTREC přijali dokument s 21 kritérii, které sjednocují evropské klasifikační systémy. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky se stala součástí mezinárodního systému Hotelstars Union, který sjednocuje daná klasifikační kritéria jak v ČR, Německa, Maďarska a Rakouska. Hotelstars Union zaručuje stejné parametry kvality v ubytovacích službách. Profesní svazy se snaží ovlivňovat podnikatele v oboru hotelnictví a restauračního průmyslu k co největší míře dobrovolné certifikace. Czech Tourism přednostně propaguje ubytovací zařízení, která certifikaci podstoupí. Podklady klasifikace charakterizují jednotlivé kategorie a slouží jako pomůcka pro ubytovací zařízené. Jde hlavně o zlepšení orientace spotřebitelů, zkvalitnění služeb poskytovaných v zařízeních a zvýšení transparentnosti trhu ubytování. Klasifikace ostatních zařízení je stanovena v dokumentu „Doporučení upravující základní ukazatele pro poskytování ubytovacích služeb v rámci ubytování c soukromí, v kempech a chatových osadách a turistických ubytovnách ” 5 a to s tím že: -

Svaz podnikatelů ČR ve venkovské turistice a agroturistice ručí za ubytování v soukromí.

5

Křížek F., Neufus J.: Moderní hotelový management. Grada Publishing a. s., 2011, str. 24

13

-

Klub českých turistů ručí za kategorii turistické ubytovny.

- Kempy a chatové osady ČR – Živnostenské společenstvo ručí za kategorii kempy a chatové osady. 1.2.1 Certifikace a klasifikační značky „V České republice platí tento jednotný systém klasifikace. Slovní vyjádření klasifikační třídy je globálně povědomé pro země Hotelstars Union a Švédska platí tento systém jednotně. Udělování a obnovování certifikátů a klasifikačních znaků provádějí pro své členy ostatní podnikatele profesní svazy Asociace hotelů a restaurací České republiky a UNIHOST Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách. Ubytovacím zařízením kategorie typu hotel garni, penzion, motel a dependance mohou být přiděleny maximálně čtyři značky. Ta ubytovací zařízení, která splňují v rámci jednotlivých tříd klasifikace více než jen povinná kritéria a minimální počet nepovinných kritérií, mohou získat kromě označení „hvězdičkami” navíc ještě označení „Superior”: *

Tourist;

**

Economy;

***

Standard;

**** First Class; ***** Luxury. ”6

1.3 Kategorizace ubytovacích zařízení Kategorizace je proces, kdy dochází k rozdělení ubytovacích zařízení na jednotlivé kategorie, jako jsou: hotel, hotel garni, motel, penzion, botel, ubytovna, kolej, internát, kemp, bungalovy apod. Hotel - „zařízení sloužící k ubytování, spojené s restauračními a zábavními službami” 7 6

Křížek F., Neufus J.: Moderní hotelový management. Grada Publishing a. s., 2011, str. 24

14

Hotel garni - „ubytovací zařízení

←

, které zabezpečují rozsah služeb stanovených pro

příslušnou třídu hotel, avšak s omezenou nabídkou stravování – zpravidla poskytování snídaně, někdy nápoje, snack bar a občerstvení pouze (převážně) po své hosty.”8 Motel – „splňuje podmínky kladené na hotel s jednodušším vybavením. Poskytuje služby především motoristům.”9 Penzion - „zařízení nabízející ubytování

←

obvykle na více než jednu noc a poskytuje

stravování zejména svým hostům. Zpravidla je penzión malokapacitní ubytovací zařízení ← (od několika lůžek do několika desítek lůžek) s klidným a útulným rodinným prostředí, s omezenějším rozsahem úrovní společenských a doplňkových služeb, avšak s ubytovacími službami srovnatelnými s odpovídající třídou hotelu ←. ”10 Botel – „je ubytovací zařízení umístěné v trvale zakotvené osobní lodi.” 11 1.3.1 Rozdělení ubytovacích zařízení Ubytovací zařízení se rozdělují podle několik hledisek. Podle velikosti Jako první se rozdělují ubytovací zařízení podle velikosti a to na malé (do 50 pokojů), na střední (50 – 150 pokojů), na velké (150 – 400 pokojů) a na mega (nad 400 pokojů). Podle převažujících doplňkových služeb Další rozdělení se týká převažujících doplňkových služeb, jako jsou rodinné, sportovní, welleness, lázeňské, relaxační a kongresové služby. Podle umístění Ubytovací zařízení se také rozdělují podle toho, kde jsou umístěny, městské, rekreační, lázeňské, horské a přímořské lokalitě.

7

Petzuch J.: Gastronomický lexikon. Optys spol. s. r. o., Opava 1995, str. 43 Pásková M., Zelenka J.: Cestovní ruch, Výkladový slovní, Ministerstvo pro místní rozvoj, 2002, str. 108 9 Petzuch J.: Gastronomický lexikon, Optys spol. s. r. o., Opava 1995, str. 65 10 Pásková M., Zelenka J.: Cestovní ruch, Výkladový slovní, Ministerstvo pro místní rozvoj, 2002, str. 211 11 Petzuch J.: Gastronomický lexikon, Optys spol. s. r. o., Opava 1995, str. 20 8

15

1.3.2 Typy ubytovacích jednotek „Jednolůžkový pokoj: v pokoji s lůžkem pro jednu osobu; Dvoulůžkový pokoj: pokoj se dvěma lůžky, a to ve formě dvoulůžka nebo ve formě dvou lůžka umístěné vedle sebe; Dvoulůžkový pokoj – twin: pokoj se dvěma oddělenými lůžky; Vícelůžkový pokoj: pokoj se třemi nebo více lůžky; Rodinný pokoj: pokoj se třemi nebo více lůžky, z nichž alespoň dvě jsou vhodná pro dospělé osoby; Společná ložnice: vícelůžkový pokoj nabízející lůžka pro dvě osoby, které mohou nebo nemusí patřit k určité osobě; Junior suite: ubytování se zvláštním místem pro sezení v jednom pokoji; Suite: ubytování poskytované ve vzájemně oddělených propojených místnostech a lůžkem (ložnice) a sedací souprava (obývající pokoj); Apartmá/appartment: ubytování poskytující oddělenou místnost pro spaní a místnost se sedací soupravou a kuchyňským koutem; Studio: ubytování v jednom pokoji s kuchyňským koutem; Spojené pokoje: samostatné pokoje s lůžky propojené spojovacími dveřmi; Duplex: ubytování na více podlažích s vyhrazeným propojením jednotlivých podlaží.” 12

1.4 Historie rodinného podnikání v České republice „Rodinné podnikání má v novodobé historii České republice tradici poměrně krátkou, která je ovšem determinovaná politickým vývojem země. V České republice nastal rozvoj soukromého podnikání obecně a potažmo i podnikání rodinného až po tzv. sametové revoluci, která znamenala pád tehdejšího totalitního režimu, důsledně potlačujícího jakékoli aktivity tohoto typu.

12

Křížek F., Neufus J.: Moderní hotelový management. Grada Publishing a. s., 2011, str. 27-28

16

Pokud bychom ale zapátrali dále v historii, konkrétně v éře první republiky, zjistili bychom, že v této době bylo rodinné podnikání poměrně bohatě rozvinuto zejména v oblasti malých živností, které se dědily z otce na syna, tenkrát byl tento postup v předávání rodinných řemesel zcela běžný. ” 13

1.5 Malé a střední rodinné podniky a perspektiva jejich rozvoje Problematika rodinných podniků je ve všech vyspělých tržních ekonomikách velice aktuální téma. V České republice se bohužel rodinným podnikům již dříve i nyní věnuje malá pozornost. Malé a střední podniky jsou ve světě velice rozšířené. Typickými zeměmi v Evropské unii, kde rodinní podniky hrají dominantní roli v oblasti mikropodniků do deseti zaměstnanců, jsou Španělsko, Velká Británie a Norsko. Dominantní zastoupení ve stejné kategorii mají důležité zastoupení i v zámoří, ve Spojených státech a také v Kanadě. Definice rodinných podniků „Při hledání a hodnocení definic rodinného podniku byly použity zahraniční informační zdroje, především ze Švýcarska, ze Spolkové republiky Německo, z Rakouska a ze Švýcarska. V těchto zemích je tento typ podnikání bohatě rozvinutý, rodinné podnikání tam má dlouholetou tradici.” 14 

Definice rodinného podniku – Švýcarsko

Podle Geohlera „je rozhodující při definování rodinného podniku vliv rodiny na daný podnik. O určujícím nebo též rozhodujícím vlivu rodiny na podnik lze podle tohoto autora hovořit tehdy, pokud daná rodina plně dominuje v jednom z určujících faktorů nebo je-li menší vliv vyrovnán odpovídajícím vlivem dalších faktorů. Jako nutný předpoklad však je podíl rodiny na vlastním kapitálu. Konkrétně to znamená, že o daném podniku lze hovořit jako o podniku rodinném, pokud 100% vlastního kapitálu je drženo rodinou. Pokud by rodina vlastnila například jenom 50% vlastního kapitálu, ale zároveň by se více než polovina jednotlivců či jiných statutárních orgánů rekrutovala z dané rodiny, jedná se

13 14

Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press a. s., 2008, str. 11 Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press a. s., 2008, str. 6

17

taktéž o rodinný podnik, protože je i tímto způsobem zaručen, rozhodující vliv dané rodiny na podnik. O rodinném podniku lze tedy hovořit, pokud platí: Při VK rod > 0 tedy musí platit:

funkční rovnice 1

Kde : 

VKrod

- Vlastní kapitál ovládaný rodinou



VKpod

- Vlastní kapitál daného podniku



STATrod

- Počet členů statutárního orgánu rekrutující se z dané rodiny



STATpod

- Počet členů statutárního orgánu podniku ”15

Uvedená definice se může vyjádřit i následovně: „Rodinný podnik je takový podnik, na který vyvíjí rozhodující a určující vliv rodina. O rozhodujícím vlivu rodiny se dá hovořit tehdy, pokud rodina zcela dominuje v jednom z určujících faktorů, kterými jsou vlastní kapitál nebo členství ve statutárním orgánu, nebo pokud je menší vliv jednoho faktoru vyrovnán odpovídajícím vlivem faktoru druhého. Nutnou podmínkou je ovšem podíl rodiny na vlastním kapitálu.” 16 

Definice rodinného podniku – Německo

Není známo, že by existovala nějaká jednotná nebo všeobecná platná definice pro pojem rodinný podnik. Rodinné podniky mohou být vybrány a určeny za několika faktorů, z nichž jsou rozhodující: 

„Úzké spojení rodiny s podnikem, a to přes vlastnickou, případě řídící zodpovědnost, což znamená, že většina kapitálu a popřípadě řídící zodpovědnost spočívá na bedrech buď jednoho, nebo více členů rodiny.

15 16

Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press a. s., 2008, str. 7 Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press a. s., 2008, str. 7

18



Rozhodující vliv má rodiny, to znamená, že podnik se nachází ve vlastnictví jedné rodiny nebo rodinného svazku. Rodina nebo rodinný svazek potom ovlivňují směr vývoje podniku.



Existuje vůle udržet podnik jako rodinné vlastnictví a dosáhnout vývoje podniku přesahující jednotlivé generace, což znamená, že vlastní kapitál se nachází v rukou několika poskytovatelů kapitálu, z nichž minimálně jeden řídí podnik s vůlí uchovat jej úzkému okruhu osob. Tato situace obsahuje také vliv na jmenování následníka.”17

Jiný výzkumný intitut definuje rodinný podnik poněkud jinak, kontroverzněji. O podniku hovoříme pokud: „Alespoň dvě fyzické osoby se přímo podílí na řízení tohoto podniku a tyto osoby dohromady nebo jejich rodiny vlastní minimálně 50% podíl na dotyčném podniku.” 18 Definice rodinného podniku – Rakousko V rakouské literatuře bylo nalezeno několik definic rodinného podniku, které vychází z prací Voglera. „Jeho pojetí rodinného podniku je omezeno na obchodní společnosti a podle tohoto autora je obchodní společnost rodinným podnikem, pokud jsou splněna následující tři criteria: Osoby majetkově zainteresované na daném podniku musí být členy jedné rodiny. Jednotliví členové rodiny nebo celá rodina musí být v takové pozici, že daný podnik ovládají. Management rodinného podniku se rekrutuje ze členů rodiny a tento musí mít pevnou vůli řídit daný podnik tak, aby sloužil dané rodině k zajištění živobytí.” 19 

Definice rodinného podniku – Španělsko

Další definice rodinného podniku vychází ze Španělska z „Instituto de la Empresa Familiar” „Rodinné podniky jsou podniky s největším nebo alespoň důležitým podílem kapitálu, který je držen v rukou několika lidí nebo podniků z jedné rodiny, jestliže se

17

Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press a. s., 2008, str. 7 Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press a. s., 2008, str. 7 19 Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press a. s., 2008, str. 8 18

19

podílejí na řízení a vedení orgánů podniku a nezáleží v jakém ekonomickém sektoru se podnik nachází. Nejpřijatelnější z definic rodinného podniku pravděpodobně bude definice, kterou podal Arquer v roce 1979.* Tuto definici můžeme vyjádřit následovně: Rodinné podniky jsou takové podniky, které jsou drženy v rukou skupiny lidí, kteří mají nějaké rodinné vztahy. ”20

1.6 Prinicipy úspěšnosti malých a středních podniků Malé a střední podniky hrají stále důležitější roli v rozšiřování podnikové kultury, která je přenášena z rodinných příslušníků, tedy z rodičů na jejich potomky uvnitř rodiny a to je nadále předáváno uvnitř společnosti. Podle Součka „by podnik 21. století měl být založen na následujících principech:

20



Absolutní orientace na zákazníka.



Silný vrcholový management.



Řízení podniku jako celku.



Aktivní vytváření poptávky a hledání nových trhů.



Specifické přednosti a vnímání hodnoty.



Orientace na špičkové výsledky.



Vysoká výkonnost.



Správné produkty a jejich značka.



Znalosti základem úspěchu.



Efektivní portfolio a core business.



Rychlost a pružnost.

Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press a. s., 2008, str. 8

20



Výkonnostní motivační systém.



Centralizace.



Procesní řízení.



Inovativnost.



Vytváření síly podniku fúzemi, akvizicemi, sítěmi, formováním virtuálních podniků.



Používání nejmodernějších metod managementu.



Ucelený systém řízení a plánování.



Využívání moderních informačních technologií.

 Respektování zásad Corporate governance, principů etiky, společné odpovědnosti a ekologičnosti. 

Kvalifikované strategické řízení.” 21

Malé a střední podniky vzhledem k tomu jak jsou velké a jakou mají sílu jsou schopné naplnit jen některé z výše uvedených principů.

1.7 Silné a slabé stránky malého a středního rodinného podniku Z podstaty rodinného podniku vyplívá několik charakteristik, které umožňují zdárně překonat úskalí, jež na podnik čekají, a také které komplikují nebo ohrožují přežívání podniku. Silné stránky Silní stránky, které mohou zvětšovat konkurenceschopnost, jsou z jeho vlastní podstaty. Ty silné stránky jsou: „Vzájemná shoda mezi osobami: jejich zásluhou vznikají společné zájmy mezi členy rodiny, kteří pracují v rodinném podniku na jedné straně a mezi členy rodiny a mezi vlastníky na straně druhé. 21

Souček Z.: Firma 21. století. Professional Publishing, Praha 2005, str. 8-9

21

Angažovanost: vede k tomu, že všichni usilují o dosažení společného prospěchu a jsou ochotni podrobit se nárokům, které na ně klade, včetně osobních obětí. Rodina pokládá podnik za „svůj” výtvor a nadšení spojené s jeho založením přispívá ke zvýšenému pocitu společné zodpovědnosti a vyšší loajality. Tato angažovanost je přímým projevem existující rodinné kultury, kterou lze vyčíst ze silné identifikace s podnikem a z loajálního a spravedlivého zacházení se zaměstnanci. Znalost: speciální technologie či obchodní know-how typické pro vlastní způsob realizace činností. Znalost se projevuje užíváním pokročilých výrobních technologií na úrovni podobné podnikům jiného typu a zavedením inovace. Flexibilita ohledně práce, času a peněz: rodina dokáže věnovat podniku veškerý čas potřebný k tomu, aby se podnik zdárně rozvíjel. Obvykle také dokáže podřizovat své domácí finanční potřeby potřebám finanční pružnosti podniku, zejména naskytne-li se příležitost

v investování.

Tato

pružnost

přestavuje

značnou

výhodu

z hlediska

konkurenceschopnosti. Rodinný podnik je totiž schopen se rychle a snadno adaptovat na změny situace. Díky tomu je schopen rychlého rozhodování. Tato flexibilita umožňuje rodinným podnikům rychlejší adaptaci a snadnější začleňování nových technologií. Rovněž je zdrojem větší odolnosti vůči těžkým časům, jelikož rodinný podnik je schopen a ochoten reinvestovat své zisky. Dlouhodobý záměr: dlouhodobé záměry obvykle snižují rizika a umožňují snáze zvládat nepředvídané okolnosti. Rodinné podniky obvykle mívají dlouhodobou vizi svých obchodních cílů. Tyto záměry rodinných podniků bývají mnohem účinnější, než je tomu v případě jiných podniků. Je to dáno tím, že rodinný podnik se tímto způsobem snaží zajistit rentabilitu svých projektů a investic. Díky tomu představují i dlouhodobí závazek vůči akcionářům, pracovníkům a klientům. Jde o dlouhodobou perspektivu danou ztotožněním kapitálu a vlastnictví. Stabilní kultura: celková kultura rodinného podniku obvykle bývá stabilní. Řídící pracovníci zastávají své funkce dlouhou dobu a jsou bytostně zainteresování na úspěchu svého podniku. Snaha po dosažení této stability vede k domovskému uznání výkonných pracovníků a zároveň – díky dlouhodobému kontaktu s oblastí podnikání – umožňuje získat jeho podrobnou znalost.

22

Rychlost při přijímaní rozhodnutí: obvykle jsou jasně definovány jednotlivé pravomoci. Tento rys typický pro rodinné podniky znamená jejich značnou výhodu.”22 Blízkost lokálních trhů: „tato blízkost umožňuje s velkou pružností zaznamenávat tendence ve spotřebě a rozhodovat se podle nich, z toho plyne i možnost lépe přizpůsobovat produkty podniku potřebám klientů ”23 Hrdost a důvěryhodnost: „pevné základy a angažovanost členů uvnitř rodinného podniku se projevuje i vůči klientům. S klienty se zachází s mnohem větší a srdečnější pozornosti a je jim poskytována mnohem vyšší úroveň služeb. Efektivita: podniky dokáží účinně úspěšně využívat prostředky, jež mají k dispozici. V porovnání s podniky jiného typu vykazují vyšší činnost a rentabilitu, ačkoliv co do velikosti s nimi nemohou soutěžit. Tato efektivita je patrná ve všech sektorech, v nichž rodinné podniky působí. Větší efektivita rodinných podniků ve srovnání s podniky jiného typu se projevuje zejména v techno logických aktivitách.” 24 Produktivita: „dosahují vyšší produktivity, a to ze dvou důvodů: 1) menší divergence cílů;svou roli tu hraje větší flexibilita a manévrovací schopnost rodinných podniků, s níž podnik dokáže reagovat na proměnlivé ekonomické okolnosti; 2) rodinné podniky mají snahu účinnějším způsobem vynakládat prostředky, jež mají k dispozici, aby zajistili maximální rentabilitu svého kapitálu. ” 25 Tvůrci pracovních míst: „většinou vykazují větší schopnost vytvářet nová pracovní místa. Tato schopnost zřejmě souvisí s jejich vysokým smyslem pro nocionální zodpovědnost. Orientace na kvalitu: současně sledují kvalitu svých výrobků, a proto kladou mimořádný důraz na vztah kvalita/cena. Vyžadují svědomitost a ztotožnění se s výrobky podniku. ”26 Společensky odpovědné chování: „dříve byly u nás často hnacími silami rozvoje regionů, a tuto roli postupně obnovují – investují do rozvoje místní komunity, sponzorují místní

22

Koráb V.: Malé a střední rodinné podnikání a perspektivy jejich rozvoje. VUTIUM, Brno 2008, str. 10-11 Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press, a. s., 2008, str. 63 24 Koráb V.: Malé a střední rodinné podnikání a perspektivy jejich rozvoje. VUTIUM, Brno 2008, str. 11 25 Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press, a. s., 2008, str. 63 26 Koráb V.: Malé a střední rodinné podnikání a perspektivy jejich rozvoje. VUTIUM, Brno 2008, str. 11 23

23

občanské aktivity, mají tendenci k ekologičtějšímu chování, dobře pečují o své zaměstnance aj.”27 Slabé stránky Silné stránky, které jsou uvedeny výše, usnadňují podniku v situacích, kdy musí reagovat na problémy. Slabé stránky představují překážky, které se musí odstranit. V této kapitole bude uveden hlavní výčet slabých stránek, ale budou zde také uvedeny opatření, které podniku pomohou překonat ty slabé stránky. Slabé stránky v rodinném podniku lze rozdělit na vnitřní a vnější. Vnitřní slabé stránky jsou z podstaty těchto podniků. Za vnější slabé stránky jsou považovány okolnosti, které nejsou přímo ovlivňovány ze strany tohoto typu podniku. Vnitřní tlaky působící na rodinný podnik „Klasifikace slabých stránek nebo vnitřních tlaků se zakládá na jejich původu a vede k rozčlenění a tlaky emocionální a podnikové. Emocionální tlaky Jejich zdrojem jsou konflikty vyplývající ze spoluúčinkování rodinného podniku a podnikového systému. Emocionální problémy mohou paralyzovat veškeré pole působnosti podniku, dojde-li k jejich prolínání mezi systémy rodina/podnik. Oba systémy jsou vybudovány na poněkud odlišných základech: pro rodinné prostředí je charakteristická silná emocionálnost, převažuje v něm loajalita a ochraňovatelská tendence. Podniková sféra je založena na povinnostech a úkolech a jejich hlavní snaha se soustřeďuje na splnění stanovených úkolů a dosažení očekávaných risků. Vztahy otec – syn Otec, jako eventuální zakladatel rodinného podniku, vnímá podnik jako jakési pokračování sebe sama, jako způsob své osobní seberealizace a symbol svého hrdinského činu. Podnik je však zároveň i jakýmsi prodloužením domácnosti v tom smyslu, že vztahy existující uvnitř rodiny se obvykle přenášejí do prostředí podniku. Potřebo osobní seberealizace zakladatele se projevuje jak uvnitř podniku, tak uvnitř rodiny. Otec často považuje osoby, které pracují s ním a pro něj, za své nástroje. Vědomě si sice přeje, aby jeho syn vstoupil 27

Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press, a. s., 2008, str. 63

24

do podniku, aby mu časem mohl předat nad ním kontrolu. Povědomě si však potřebuje dokazovat, že je silně nebo schopnější než syn. Syn (dítě) v určité fázi svého osobního vývoje pociťuje přirozený vzdor vůči otci a dává ho najevo. Jak postupem času dospívá, usiluje o větší nezávislost a větší podíl kontroly nad rodinným podnikem. Zároveň si však uvědomuje otcovu odmítavost, jeho nechuť vzdát se autority a přenést ji na syna. Synovy problémy se značně vyhrocují, kdy se ujme vedení společnosti. Mnohokrát se otcova řídící koncepce ukáže jako zastaralá a překonaná. Organizace zatím mohla přerůst své vlastní možnosti efektivní kontroly. V takové chvíli tak, aby napravil organizační slabosti „zděděné ” po otci, stává se předmětem kritiky ze strany těch osob, jež mu závidí jeho pozici a čekají na každé jeho klopýtnutí.” 28 Rivalita mezi sourozenci „Soupeření mezi sourozenci je normální a v rodinném prostředí může být chápáno jako soutěživost, která je pro vzájemné vztahy užitečná. Tato inspirace však předpokládá, že až sourozenci dospějí, každý z nich se vydá svou vlastní životní cestou. Nicméně v rodinném podniku je tento nezávislí růst omezen a může astat situaci, kdy sourozenci bojují proti sobě. Rivalita může být podněcována i samotným otce, jestliže má v úmyslu hnát své potomky do konfrontace nebo jestliže už rozhodl, které z dětí převezme štafetu. Problém se stává ještě komplikovanější, jestliže matka a manželky se přímo či nepřímo podílejí na podnikání. Matka má své oblíbence a manželky pochopitelně podporují stanovisko svých manželů. Prvorozený potomek, kterému je tradičně dávána přednost v dědických záležitostech, mívá sklon považovat své mladší sourozence za méně schopné, což se projevuje omezováním jejich volnosti i jejich odpovědnosti. Mladší sourozenci se zase snaží kompenzovat tuto historicky danou nerovnoprávnost a usilují o to, aby si ve firmě vydobyli jistou pozici.” 29 Komunikace „Vzhledem k tomu že sledujeme vzájemný střet systémů rodina a podnik, jeví se z tohoto hlediska komunikační aspekt uvnitř rodinného podniku jako klíčový moment. Ve většině 28 29

Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press, a. s., 2008, str. 65 Koráb V.: Malé a střední rodinné podnikání a perspektivy jejich rozvoje. VUTIUM, Brno 2008, str. 13

25

rodinných podniků jen zřídkakdy dochází k náležité komunikaci. Ovzduší uvnitř rodinného podniku bývá většinou poznamenáno nedostatkem otevřenosti. To vede ke stavu, v němž jednotlivý členové nevyjadřují otevřeně své pocity a stanoviska. Existují metody k řešení těchto „zatuchlých míst ”. Jednou z nich je vytvoření rodinné rady, která se pravidelně schází, ovšem zásadně mimo pracovní prostředí. Další možnost je vyhledat pomoc odborníka – poradce v záležitostech komunikace, psychologa, rodinného terapeuta atd. a požádat jej aby, uspořádal sezení zaměřené na zlepšení interpersonální komunikace. Druhým aspektem souvisejícím se ke špatnou komunikací a v rámci rodinného podniku je vytváření trojúhelníků a nedostatek přímé komunikace. Trojúhelníky vznikají tehdy, když dvě osoby cítí, že v jejich vztahu je napětí a že mají problémy domluvit přesvědčí jinou osobu, aby za ně navázala komunikaci. Když vznikne trojúhelník, málokdy nastane zlepšení v komunikaci mezi původními dvěma stranami. Třetím aspektem, jenž negativně ovlivňuje komunikaci, bývají nevyřešené citové záležitosti sahající do minulosti, zejména týkají-li se osoby, která už zemřela.” 30 Vypracování rodinného strategického plánu „Další aspekt, který je při řešení emocionálních konfliktů nutno zvažovat, má mnoho společného s komunikací. Jde o vypracování rodinného strategického plánu, (není tak, je to normálně písmo-tučně) to znamená, že rodina plánuje budoucnost konsenzuálně a nikoliv jako skupina jedinců, které spojuje pouze příbuzenský vztah. Vytvoření rodinné rady poskytuje každému členu rodiny příležitost k projevu. Rodina získává tímto způsobem možnost začít se zabývat i „zakázanou agendou” a stanovit racionální pravidla týkající se nakládání s vlastnictvím a jejího závazku vůči rodinnému podniku. Rodinný protokol Jeho hlavním smyslem je usnadnit rozvoj obou zúčastněných systémů, rodiny a podniku. Jeho náplní je regulovat vztahy rodina/rodina a rodina/podnik. Je to vlastně pokus o sloučení individuálních zájmů se zájmy rodinného podniku, sladění efektivního řízení vůdcovského typu s informovaností a dohledem, skloubením profesionality s přístupem 30

Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press, a. s., 2008, str. 71-72

26

rodiny k pracovním místům ve firmě. Protokol stanovuje řadu norem týkajících se členů, administrace, vztahů rodina/podnik. Dále obsahuje pokyny ohledně následnictví ve vedení podniku, pravidla týkající se dividend, přípravy a vzdělání členů rodiny, pravidla regulující vztahy vlastník k podniku, právní strukturu, pro kterou se podnik rozhodne, prostředky k řešení případných konfliktů atd. Dále se musí v protokolu objevit jasně formulované hodnoty, které rodina uznává a ctí. Profesionalizace rodinného podniku Obecně platí, že směřování k profesionálnímu řízení je jednou z hlavních cest, kterými se může rodinný podnik ubírat – stejně jako podnik jiného typu. Pokud se emocionální konflikt nevyřeší, je to jedna z možností, jak zachovat rodinný podnik. Tyto situace otevírají dveře profesionálním řídícím pracovníkům vyškolených k tomu, aby úspěšně zvládali hlavní činnosti rodinného podniku.”31 Vnější tlaky Vnější tlaky slabých stránek negativně působí na konkurenceschopné postavení na trhu. Zmíníme zde tři hlavní oblasti, kterými jsou veřejné mínění, postoj investorů a daňová politika státu. Veřejné mínění „Nejvíce si vlastníci rodinných podniků stěžují na nezájem, jaké veřejné mínění dává najevo vůči jejich činnosti navzdory tomu, že tyto podniky představují skutečné pilíře produktivního hospodářství. Podnikatelé se domnívají, že rodinné podniky patřily vždy k těm nejvíce opomíjeným; mnohem větší pozornost byla a je věnována jinému typu podniků. Veřejné mínění daleko více diskutuje o otázkách jiných podnikatelských kultur a nejednou zapomíná, že právě rodinné podniky v mnoha případech tvoří páteř mnoha sektorů národního hospodářství. Mezi podnikateli rovněž panuje poměrně rozšířený názor, že veřejné mínění se někdy staví k majitelům rodinných podniků záporně. Postoj investorů Pokud jde o postoj investorů, je prokazatelné, například banky nemají zájem pomáhat rodinným podnikům při překonávání fáze, během níž se podnik vymezuje vůči rodině, 31

Koráb V.: Malé a střední rodinné podnikání a perspektivy jejich rozvoje. VUTIUM, Brno 2008, str. 14-15

27

ačkoliv právě s touto fází souvisí i dalších problémů. Naopak, úvěrová politika peněžních ústavů má stále ještě tendenci přihlížet bohatství podniků. Většina rodinných podniků dosahuje dobrých zisků, zatímco jejich úroveň zadlužení je velmi nízká. Daňová politika státu Co se týká daňové politiky, nemá smysl se o ní příliš podrobně rozepisovat, protože jednotlivé země mají své vlastní legislativní normy, z nichž následně vyplívají daňové předpisy, týkající se rodinných podniků. Je možné však poznamenat, že panuje všeobecně rozšířené mínění o tom, že daňová politika uplatňovaná v případě rodinného podniku je nevýhodná a vážně komplikuje zejména situaci spojenou s převodem vlastnictví na následující generaci.”32

1.8 Výhody a nevýhody řetězců „Výhody pro zákazníka plynou především ze záruky stejné kvality poskytnuté služby v rámci celé společnosti, kdekoliv na světě, bez ohledu na vzdělání a možnosti pracovníků toho místa, kde je hotel vybudován. Standardy a trénink zaměstnanců podle stanovených manuálů jsou prostředkem k dosažení stejné kvality. Další výhodou je přístup k relačnímu systému, který zajistí sítě společnosti kdekoliv na světě. Z propojení se systémy lesáckých společností pak plynou další výhody pro zákazníka (rezervace všech služeb z jednoho místa, věrnostní benefity apod.). Výhody na straně provozovatele hotelu spočívají především v marketingové síle jména společnosti, síle rezervačního systému a v přístupu k jednotné standardizaci. Nevýhodou je ztráta identity hotelu a omezení suverénnosti či rozhodovacích pravomocí majitele.”33

1.9 Řízení lidských zdrojů Zaměstnanecké vztahy jsou vymezeny v legislativě a jsou zde chránění jak zaměstnanci tak jak zaměstnavatelé.

32 33

Koráb V., Hanzelková A., Mihalisko M.: Rodinné podnikání. Computer Press, a. s., 2008, str. 94-95 Křížek F., Neufus J.: Moderní hotelový management. Grada Publishing, a. s., 2011, str. 34

28

Odborníci uplatňují strategii dodržování právních norem, tyto strategie chrání podniková aktiva před právními postihy. Z těchto důvodů jsou proškolování odborní, kteří budou specialisté na právní normy a pracovní právo. Pracovníci řízení lidských zdrojů by měli být odborníci na zásady podnikové etiky, které by měli být dodržovány. Jejich úlohou je jednat hlavně v zájmu ochranných práv zaměstnanců a ostatních zájmových skupin. Podniková etika se týká chování a rozhodování podniku. „Manažeři lidských zdrojů například uskutečňují v praxi strategie náboru a výběru. Nábor je proces generující kvalifikovanou množinou žadatelů o každou pozici v podniku. Něco jiného je výběr, což je proces určení nejhodnějšího kandidáta na každou pozici. Výsledkem procesu výběru je přijetí nových pracovníků pro podnik služeb.”34 K zaučování a ke zlepšování stávajících i nových zaměstnanců slouží školení a rozvoje. Školení pro zdokonalení zaměstnanců. Rozvoj slouží ke schopnostem, které jsou potřebné pro vyšší postup. Nyní tedy ještě následuje si svoje zaměstnance udržet. „Značný podíl na tom tvoří jasně stanovená očekávání výkonu a objektivní a spravedlivá zpětná vazba, jak zaměstnanci očekávání plní což je základní funkce profesionálního managementu.”35

1.10

Udržitelný

marketingový

management

v oboru

hotelnictví,

gastronomie a turismu Mnohé organizace ve výše zmíněném oboru hledají udržitelnou konkurenční výhodu. Pojem udržitelnost představuje různé výzvy pro všechny části provozu. „Prvním důležitým bodem je pochopení, že marketing a obchod jsou dvěma rozdílnými funkcemi. Marketingová oddělení podporují jak provozní, tak obchodní oddělení v podnicích oboru hotelnictví, gastronomie a turismu. Obchod generuje příjmy, což ovlivňuje podnikové výstupy. Nejjednodušeji řečeno, pracovníci obchodního oddělení jsou odpovědni stejně tak jako všichni pracovníci provozu za získání a udržení hostů/klientů. 34

Tesone D.: Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismus. Praha – Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011, str. 136-137 35 Tesone D.: Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismus. Praha – Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011, str. 136-137

29

Marketingový management je strategický proces, který plní tyto úkoly. Marketingové oddělení je odpovědné za propagaci, produkt, místo a cena (4P = promotion, produkt, place, price. Poznámka překladatele). Tyto čtyři oblasti podporují potřeby všech zájmových skupin. Cílem marketingových strategií je stanovovat konkurenční výhody pro podnik na daném trhu.”36 Propagace „Propagace obvykle představuje nejvyšší procentní podíl marketingového rozpočtu a spadá do ní i používání služeb externích poradců a odborníků. Jako takové musí být značně podrobně zpracována s důrazem na náklady, odpovědnost a časový harmonogram.” 37 Cenotvorba „Podniky v oboru ubytovacích a gastronomických služeb mají portfolio značek od levných po luxusní. Cenové strategie se liší u jednotlivých značek a zahoduje se o nich na základě vnímané diferenciace a konkurenčního prostředí. Mění se časem také poptávka po produktech a službách. Z toho důvodu se v mnoha segmentech uplatňuje řízení příjmů (dříve zvané jako řízení výnosů).” 38 Jiné strategie v cenotvorbě v oboru ubytování mohou být, ceny stanovené podle konkurence nebo nabízení diskontní ceny. Je velice jasné, že je na hotelových a marketingových manažer maximalizovat příjmy. Produkt V ubytování se rozvíjeli hotely, které poskytují některé omezené služby za ceny, které jsou nižší než v ostatních hotelech, kde mají plné služby. Pro marketingové manažery je velice důležité, aby odlišili jejich značku od obdobné konkurence a udrželi si tak přízeň svých klientů.

36

Tesone D.: Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismus. Praha – Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011, str. 321-322 37 Morrison A. M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Delmar Publishirs Inc., USA 1989, str. 226 38 Tesone D.: Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismus. Praha – Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011, str. 322

30

Místo „Místo je zcela nepochybně rozhodujícím aspektem marketingu, protože zákazníkům se může líbit nějaký produkt a mohou být ochotni za něj platit, ale aby jej mohli kupovat, musí jim být dostupný. ”39 Podstata marketingu služeb hotelu Krippendorf definuje marketing cestovního ruchu jako „systematickou a koordinovanou orientaci podnikatelské politiky cestovního ruchu, jakož i soukromé a státní politiky cestovního ruchu na místní regionální, národní a mezinárodní úrovni na co nejlepší uspokojování potřeb určitých skupin zákazníků při dosažení přiměřeného zisku. ” 40 M. Morrison „definuje marketing cestovního ruchu jako plynulý proces plánování, zkoumání, naplňován, kontroly a vyhodnocování činností potřebných k zajištění jak zákazníkových potřeb a požadavků, tak i cílů organizace. K dosažení největší účinnosti vyžaduje marketing úsilí každého jednotlivce a jeho účinnost se dále může zvýšit či snížit činností dalších komplementárních organizací. ” 41 Existují neměnná pravidla v marketingu? Rozdílné země s rozdílnou politikou ekonomikou a kulturou by neměli mít stejný způsob marketingu. I v rámci jedné země v různých průmyslech, i ve stejném průmyslu je také jiný marketing. „Marketing obsahuje určitá pravidla, která jsou zcela konstantní. Mezi ně patří: - Při plánování marketingové strategie brát v úvahu, že středem všeho dění jsou zákazníci, konkurenti a dodavatelé. - Pro každý cílový trh použít segmentaci a snažit se získat tu část, která z hlediska možností a cílů vaší společnosti vypadá nejslibněji.

39

Horner S., Swarbrooke J.: Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času, Aplikovaný marketing služeb. Praha, Grada Publishing, a. s., str. 19 40 Krippendosrf J.: Marketing im Fremdenverkehr. Beitrag zu einer schweizerischen Konzeption, BernFrankfurt am Main 1971, str. 15 41 Morrison A. M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha, Victoria Publishing 1995, str. 16

31

- U každého cílového segmentu trhu prozkoumat potřeby, představy, preference a nákupní postupy zákazníků. - Zvítězit díky pečlivému vymezení, vytvoření a dodání nadprůměrné hodnoty, přislíbené cílovému trhu.”42

42

Kotler P.: Marketing v otázkách a odpovědích. Copyright, CP Books a. s., 2005, str. 76

32

2 Praktická část

V praktické použiji různé typy šetření, jako jsou osobní rozhovor s majiteli obou výše zmíněných hotelů, SWOT analýza, Mystery shopping, benchmarking a marketingové šetření. V praktické části budu sledovat potvrzení nebo vyvrácení těchto hypotéz: zda mají hotely výrazné plány do budoucna, zda mají hotely nějaké konkurenční výhody.

2.1 Obecná specifikace oblasti hotelu Amphone Poloha Brno leží na soutoku dvou řek Svratky a Svitavy. Brno má poměrně rozmanité přírodní zázemí a je v mírném klimatu. Oblast leží mezi Českomoravskou vrchovinou a nížinami jižní Moravy. Město leží v nadmořské výšce do 470 m. Od východu na západ je město dlouhé 21,5 km a celkově zabírá 230 km2. Historie oblasti Brna První nálezy pozůstatků v brněnské oblasti jsou přibližně z období paleolitu, které byly nalezeny v oblasti Staré skály. První doložené zmínky o slovanském osídlení brněnské oblasti je z doby kolem 5. - 7. st. Dějiny města byly vždy úzce spjaty s dějinami Moravy, již od 11. st. na Moravě město Brno zastávalo mimořádnou úlohu ve správě země. Dostupnost do města Do města Brna se hosté mohou dopravit jak po dálnici D1, tak i po silnicích menších tříd. Brno je důležitý železniční uzel, takže je možné se do města dopravit i prostřednictvím vlaků. Vlakové nádraží je umístěno přímo v centru města u všech městských dopravních prostředků. V Brně se nachází i letiště, tudíž mají hosté možnost do Brna přicestovat letadlem. Mezinárodní letiště Brno – Tuřany se nachází v okrajové části města. Do města se také dostanete po cyklostezkách, které přímo z Brna vedou až do Vídně.

33

Historie hotelu Amphone *** Brně Budova hotelu je postavena v novorenesančním stylu v závěru devatenáctého století, stejně jako většina budov v této části Brna. V roce 1990 se v rámci restituce vrátil původním majitelům, kteří jej přestavěli z nájemního domu s byty v hotel rodinného typu. Na jaře roku 1992 byl hotel otevřen. Hotel je pojmenován po manželce majitele hotelu, která pochází z Laosu. Hotel Amphone *** Hotel Amphone je tříhvězdičkový hotel rodinného typu. Hotel patří rodině Hotových. Je zde skloubená tradice, komfort a poloha. Hotel je ideálně umístěn v blízkosti centra Brna. Hosté navštěvující hotel mohou být pěší chůzí za pět minut v centru a vyřídit své pracovní záležitosti nebo jít za kulturou. Hotel je umístěn v blízkosti parku Lužánky, konkrétně na třídě Kapitána Jaroše. V parku se nachází tenisové kurty, dětské hřiště, sportoviště. V blízkosti parku se nachází i plavecký bazén a zimní stadion. Park je ideální pro odpočinek i pro sport. Nedaleko je také jedna ze světových památek UNESCO, a to vila Tugendhat. Ubytování Hotel měl na počátku podnikání 33 pokojů a apartmánů, v současné době má hotel 55 pokojů. Najdeme zde jednolůžkové, dvoulůžkové, více lůžkové (max. 6 lůžek) pokoje a apartmány. Pokoje jsou rozděleny dle orientace (do vnitrobloku, do ulice). Pokoje jsou vybaveny koupelnou, toaletou, satelitní televizí, telefony a minibary. Hosté si mohou vybrat pokoj buď s manželskými, nebo oddělenými lůžky. Také je možnost si vybrat pokoje s terasou se zahradním nábytkem nebo kuchyňkou. Hotelové služby Hotel nabízí i doplňkové služby, jako například směnárnu, zapůjčení videa a DVD přehrávače, kopírování, možnost odesílání emailů, hotelovou dopravu na letiště – Praha, Brno, Vídeň, parkoviště je uzamčené v areálu hotelu, možnost zapůjčení žehličky a fénu zdarma, Wi-fi připojení i ve společných prostorách, snídaně formou švédských stolů, vlastní prádelna pro hosty, restaurace, salónek pro max. 15, max. 30 (vinárna), sál pro max. 50 – 80 hostů, trezor, thajské masáže a letní zahrádku. 34

Konferenční prostory V hotelu se nachází i konferenční prostory, které je možné využít k pořádání jazykových kurzů, školení, seminářů, prezentací, konferencí, rautů, večírků a také k rodinným a firemním akcím a ke svatbám. Pro konferenční prostory slouží místnosti, jako jsou Malý salónek s kapacitou 10 až 15 osob, Velký sál s kapacitou 50 až 60 osob, Klub Amphone s kapacitou 30 až 40 osob a Vinárna s kapacitou 40 až 50 osob V těchto konferenčních místnostech jsou možné různé typy uspořádání sezení ve tvarech „U”, „T”, „I”, divadelní a také školní. Hotel zapůjčuje nejrůznější doplňkové předměty potřebné k firemním akcím jako je plátno, Flipchart a papír, a Dataprojektor atd. Restaurace Sabaidy Součástí hotelového areálu je restaurace Sabaidy. Restaurace se vyznačuje tím, že kuchyně je Laosko-Thajská restaurace a vaří výhradně jídla z těchto dvou krajin. Tento typ kuchyně je jediný ve střední Evropě. V restauraci vaří i obsluhují rodinní příslušníci majitelovi manželky, která pochází právě z Laosu. Restaurace je vybavena v typickém stylu jmenovaných dvou krajin. Restaurace Sabiady je jedinou restaurací v hotelu.

2.2 Obecná specifikace oblasti hotelu Mlýn Velehrad Poloha Obec Velehrad se nachází ve Zlínském kraji, přibližně 7 km od Uherského Hradiště, v jednom z nejkrásnějších krajů Slovácka. Je významným duchovním centrem, místem častým duchovních poutí, shromáždění a cyrilometodějských oslav. Rozkládá se na rozloze 2230 ha. Historie oblasti Velehrad Velehrad je již od středověku spojován s metropolí arcibiskupa Metoděje a politickosprávním centrem Velkomoravské říše v 9. století. 35

Obec měla v minulosti mnoho názvů. „Nejstarší názvy obce byly Welgrad 1209, Welegrad 1220, Willegrad 1232, Welehrad 1247.„43 Podle archeologických nálezů lze soudit, že velkomoravský Veligrad byl lokalizován v dnešním Starém Městě. Nálezy osídlení jsou z období neolitu. Začátky dnešního Velehradu sahají na začátek 13. století, kdy zde vznikl první cisterciácký klášter na Moravě. Dostupnost do obce Do obce mohou hosté přijet po silnici E50 směrem na Uherské Hradiště a dále po silnici 428. Další možný způsob, jak mohou hosté do obce přijet, je využití dálkové autobusové dopravy. Historie Hotelu Mlýn Velehrad Dnešní Velehrad se nachází okolo bývalého cisterciáckého kláštera, v údolí potoka Salaška. Klášter byl založen na počátků 13. st. Po vybudování kamenných budov kláštera vznikaly v jeho okolí nezbytné hospodářské budovy, ke kterému patřil i mlýn, jenž dostal zpětně název Horní mlýn. V roce 1723, při požáru kláštera, vyhořel i Horní mlýn. Byl ale obnoven a ještě dva roky před zrušením kláštera císařem Josefem II. v roce 1784, byl Horní mlýn prodán. Mlýn zůstal v soukromých rukou až do 50 let. 20. st. Do té doby sloužil mlýn pořád k původním účelům. Zdevastovaný jej po roce 1989 získali nazpět v restituci dřívější majitelé Vrzalovi. Od nich jej koupili manželé Martincovi. A nakonec byl otevřen 5. července 1996. Hotel Mlýn Velehrad **** Jedná se o čtyřhvězdičkový hotel rodinného typu. Hotel se nachází v místech duchovního centra Velehrad. Po rozsáhlé rekonstrukci byl hotel otevřen 5. 7. 1996. Nynějšími majiteli je rodina Martincova. Hotel nabízí komfortní ubytování a odpočinek v klidném a tichém prostředí poutního místa pár minut jízdy od centra Uherského Hradiště. Nejen pro ubytované hosty hotel nabízí relaxaci ve wellness centru. 43

Stránky města Velehrad [online], Vystaveno: 2. 5. 2013, Dostupné z:

36

Ubytování Hotel má k nabídce 28 pokojů s celkem 50 lůžky. Je zde také možná přistýlka. Zajímavostí jsou pokoje typu „Junior Suite”, který je upraven ve stylu svatebního apartmánu. Hotel má: -

4 jednolůžkové pokoje

-

20 dvoulůžkových pokojů

-

2 Junior Suite

-

2 apartmány

Všechny hotelové pokoje jsou zásadně nekuřácké. Pokoje jsou vybavené trezorem, telefonem s přímou volbou, minibarem, LCD televizorem se satelitním a rádiovým příjmem. Na pokoji mohou hosté využít bezdrátové připojení k internetu Wi-fi. Pro komfort hostů je k dispozici do každého patra hotelu, hotelový výtah. Hotel poskytuje různé pobytové balíčky pro hosty. Hotelové služby Hotelová recepce je k dispozici celých 24 hodin. Poskytuje následující: sekretářské služby (faxování, kopírování), příjem kreditních karet, buzení telefonem, zajištění vstupenek do divadla, kina a kulturní akce, zprostředkování taxi a poskytnutí turistických informací. Hotelová restaurace Restaurace je velmi příjemně zařízena s přívětivou obsluhou, která hostům ráda pomůže při výběru jídla. Její kapacita je 30 míst k sezení. Restaurace se zaměřuje na široký sortiment české, moravské a mezinárodní kuchyně. Pro milovníky kvalitního vína je k dispozici vinný sklípek s širokou nabídkou vín. V celých prostorách restaurace je k dispozici zdarma připojení k internetu.

37

V hotelu není jen restaurace k příjemnému posezení, ale jsou zde i další možnosti v hospodě Ve Mlýně s kapacitou 46 míst, na letní kryté terase s kapacitou 46 míst, ve vinném sklípku s koštérnou s kapacitou 25 míst a salónek stodola s kapacitou 50 míst. Tyto hotelové prostory jsou vhodné pro nejrůznější akce, jakou jsou svatební hostiny, rodinné oslavy, firemní akce. Wellness a sport V tomto hotelu poskytují velké množství wellness atrakcí u kterých mohou hosté relaxovat. Relaxovat je možné ve finské sauně, ve venkovním whirlpool, při kosmetice, při masáži, peelingu a zábalech. Ke sportovnímu vyžití je zde také mnoho možností ve formě cyklostezek – okolí je protkáno nejrůznějšími stezkami. V hotelu je také možnost si zapůjčit různé sportovní potřeby jako jsou horská kola, silniční koloběžky a hole pro nordic walking. Dále jsou zde k dispozici vybavení pro další sporty petangue, pingpongové pálky, míče a také tenisové rakety. Pro milovníky golfu je zde světová golfová novinka, světový patent, ve formě golfový trenažér. Kongresové prostory K plánování jakékoli akce jsou k dispozici tyto hotelové prostory: jednací apartmán s kapacitou 15 osob, salónek Pod střechou s kapacitou 20 osob, salónek Na výminku s kapacitou 25 osob, salónek Mlýn s kapacitou 30 osob a Stodola s kapacitou 70 osob. Výjimečné prostory pro pořádání reprezentativních akcí nabízí komplex kláštera s bazilikou Nanebevzetí Pany Marie a sv. Cyrila a Metoděje. K dispozici jsou: -

Slovanský sál s kapacitou až 200 osob

-

sklepení pod bazilikou s kapacitou také až 200 osob

-

Archeoskanzen Modrá

V hotelu jsou velcí specialisté na pořádání svateb. Mají zde opravdu profesionály k pořádání těchto akcí.

38

Eventové služby V tomto hotelu provádí i školení firem. Školení jsou opravdu na vysoké úrovni. Zaměstnanci hotelu jsou schopni, vám poskytnou veškerou nabídku komplexních služeb a také zorganizují všechny typy akcí. Zaměstnanci jsou velice profesionální, kreativní, mají zkušenosti profesionálů a mají zkušenosti s organizací nejrůznějších akcí. Jsou schopni zajistit akci až pro 150 hostů. Ke všem akcím jsou zaměstnanci schopni zajistit daný dramaturg a scénář, který odpovídá té dané akci a k přáním hostů. Hotel spolupracuje s významnými umělci jak v České tak i Slovenské republice. Každá akce má odpovídající řád. Zajistí i veškeré personální zajištění akce včetně hostesingu. Plánování akce se týká i odpovídající catering, výběr občerstvení ke spokojenosti hostů. K dispozici je i moderní technologie pro zajištění prezentací a společenských akcí. Outdoorové aktivity V tomto hotelu neposkytují jen tradiční aktivity, ale vedle hotelu najdete i prostory pro outdoorové aktivity. Programy umožňují setkání lidí v netradičních situacích napříč firemní strukturou v rámci jedné firmy nebo posílení vztahu mezi partnerskými firmami. Relaxace, netradiční zábava a společné prožitky připravují půdu pro snazší vedení budoucích firemních jednání. Jsou vhodnou odměnou i motivací pro zaměstnance, je také jako doprovodný program pro školení, konference nebo to také může sloužit jako originální forma setkání obchodních partnerů. K probíhajícímu outdoorovému programu i odborným seminářům a školením hotel poskytne kompletní catering i v terénu mimo hotel.

2.3 Osobní rozhovor s majitelem hotelu Amphone Po osobní konzultaci s majitelem hotelu Amphone v Brně, s panem Hotovým, jsem zjistila nejrůznější informace. Pan majitel byl velice vstřícný a ochotný mi odpovídat na otázky. 1. Kdy vznikl hotel? Hotel byl otevřen v roce 1992. Hotel byl po revoluci prvním vráceným. Tehdy se jednalo o první soukromí hotel. 2. Co vedle ke vzniku? 39

Ke vzniku hotelu majitele vedl velice kladný vztah k cestování. Bratr od majitele chtěl dům prodat, tehdy se majitel okamžitě rozhodl, že si ten dům nechá a vybuduje z něj hotel. 3. Byly nějaké problémy při vzniku (politika)? Jelikož byl navrácený 140 let starý pavlačový dům deset neobydlený, tak byl v dezolátním stavu. Tehdejší vláda chtěla, aby majitelé dům opravili a zachovali ho jako pavlačový dům s byty. Tato investice by se nikdy nevyplatila. Nakonec se majiteli s pár kamarády tehdejší vládu doslova „ukecali”, nakonec povolení dostali. 4. Jaké byly finanční zdroje (půjčka)? Finanční zdroje na rekonstrukci a přestavbu na hotel byly pouze z cizích finančních zdrojů, jako jsou půjčky. 5. Proběhla na začátku nějak rekonstrukce? Pan Hotový měl plány na hotel připravené již dříve, než dostaly vrácenou budovu. Jakmile věděli, že dům ji bude navrácen, začal pan Hotový připravovat různé podklady a potřebné věci, pro rekonstrukci včetně plánu. Rekonstrukce tedy začala okamžitě po navrácení v restituci a to v létě 1990. 6. Jaké byly vize, čeho jste chtěli dosáhnout? Majitel je strojní inženýr, měl ještě dalších pět firem, nejprve se věnoval hlavně firmám, ale postupně se začal více zajímat o hotel. Chtěl, aby hotel byl známý. Hned po otevření v hotelu bydlel tehdy ještě budoucí prezident Václav Havel. Chtěl, aby hotel napomáhal k rozvoji cestovního ruchu a byl populární pro turisty. 7. Uskutečnili jste dané vize, a popř. jaké? Z velké části se vize uskutečnili. Rozvoj byl bohužel znemožněn ekonomickou krizí. Laosko-Thajská restaurace Sabaidy je jediná ve střední Evropě. Od minulého roku je zařazena i v nejznámějším průvodci Louny Planet.

40

8. Chtěli jste přistavovat budovy? Při budování hotelu se postupně přistavovali a rozšiřovali další prostory, jako bylo třeba zpřístupnění parkoviště, podkroví se zrekonstruovalo na obytné prostory. Přistavování bylo rozdělené do tří etap. 9. Spolupracujete s někým na poskytnutí doplňkových služeb? Vesměs s nikým nespolupracují, jen úklid provádí externí firma. A také spolupracují s různými agenturami jako je například bookin.com, levné ubytování. 10. Máte nějaké know how, čím byste mohli přilákat hosty? Hosty by mohli přilákat tím, že většina pokojů má přistýlku pro 2 osoby, tím se tedy na jeden pokoj vejde až 4 osoby a cena pokoje je za dvě osoby. Takže čtyři lidé zaplatí cenu dvoupokojovou. 11. Jaký byl vývoj cen? Ceny se jim v hotelu samozřejmě vyvíjely. Po revoluci cena za jeden pokoj byla 200,-Kčs, nyní je jejich průměrná cena za pokoj 1420,-Kč. Spadají mezi hotel s nejlevnějším ubytováváním. 12. Jaký byl počet pokojů na začátku a jaký je nyní? Ze začátku když hotel začínal, měl 32 pokojů. Nyní má hotel 55 pokojů a z toho jsou 3 apartmány. 13. Jste zaměřeni na specifické skupiny (rodiny a děti, senioři, cizinci)? Po revoluci se v hotelu spíše ubytovávali olympionici. Nyní je obsazenost hotelu jiná. Hotel v současnosti vyhledávají spíše sportovci, ale hlavně umělci jako jsou herci, muzikanti. Je to také díky tomu, že nad hotelem je Městské divadlo. 14. Jste prvním majitelem hotelu? Od samotného začátku jsou majitelé pan Hotový a jeho manželka Amphone Hotová.

41

15. Kolik rodinných příslušníků se zapojuje do podnikání a na jakých pozicích? V hotelu pracuje 10 rodinných příslušníků. Pracují na těchto pozicích: 5 kuchařů, 3 číšníci, 1 údržba, majitel hotelu pan Hotový a manželka. 16. Máte další zaměstnance? V hotelu pracují i jiní zaměstnanci, než jenom rodinní příslušníci. Počet těchto zaměstnanců je 9. 17. Kdo je Vaším největší konkurence a v čem? Konkrece je velká, jelikož je hotel umístěn v centru města a kolem nějak je spousta dalších hotelů. Ale asi největší konkurence je hotel Slovan. 18. Na co se chcete v budoucnu zaměřit? Do budoucna by se chtěli zaměřit na rozvoj a zvýšení úrovně služeb v hotelu. Například by chtěli udělat z pár pokojů pokoje na úrovni 4*. 19. Hotel se do budoucna bude dědit v rodině anebo se prodá? Rozhodně nad prodejem nepřemýšlí. Majitel má dvě děti, syna a dceru. Chtěl by, aby jeho děti hotel zdědili a vedli jej do budoucna. 20. Uvažujete o nových službách a komfortu? Jako novinku přímo v hotelu otevřeli cestovatelský klub, kde se budou pořádat přednášky, budou se zde scházet různí cestovatelé. 21. Jakou kuchyni nabízíte? V tomto hotelu je Laosko-Thajská restaurace. Manželka majitele pochází z Laosu, sama vymýšlí jídelní lístky. V kuchyni vaří manželčiny rodinní příslušníci, kteří také pochází z Laosu. 22. Nabízíte i další typ kuchyně? V restauraci se vaří pouze Laosko-Thajská kuchyně. I minutky z této kuchyně. Restaurace vaří opravdu originální pokrmy. Žádná jiná kuchyně v této restauraci není. 42

23. Kolik máte zaměstnanců? Jaké jsou jejich jazykové schopnosti? Jsou rozdělení podle pracovišť? V hotelu momentálně pracuje dohromady 19 zaměstnanců. Hlavně na pracovišti restaurace a recepce zaměstnanci ovládají angličtinu, němčinu, italštinu, francouzštinu a ruštinu. Pouze úklid hotelových pokojů je provázen externí firmou. 24. Projevila se ve Vašem hotelu ekonomická krize? Krize ovlivnila chod hotelu stejně tak jako ostatní podnikatele. Původně byl hotel zaměřen na malé firmy a podnikatele. Nyní se kvůli krizi museli zaměřit více na sportovce. Sám majitel provádí i osobní reklamu. Což je také ušetření nákladů. Dalším prostředek jak snížit náklady bylo také, zrušit některá pracovní místa a zrušit některé pracovní poměry. 25. V jakém období máte největší návštěvnost? V tomto hotelu je největší návštěvnost ve dvou ročních obdobích, je to jaro, mezi měsíce patří duben, květen, červen, další roční období je podzim a to v měsících září a říjen. Mezi málo obsazené měsíce patří v zimní a i letní.

2.4 Osobní rozhovor s majitelem hotelu Mlýn Velehrad Po osobní konzultaci s majitelem hotelu Mlýn Velehrad ve Velehradu, s panem Hájkem, jsem zjistila nejrůznější informace. Pan majitel byl velice vstřícný a ochotný mi odpovídat na otázky. 1. Kdy vznikl hotel? Hotel byl vrácen v rámci restitucí v roce 1989 původním majitelům Vrzálovím. Od nich hotel koupili manželé Martincovi v roce 1990. Hotel byl otevřen 5. července 1996. 2. Co vedle ke vzniku? Jakmile původní majitelka paní Martincová viděla ruiny mlýna, měla jasnou představu o přestavbě na hotel. Manželé Hájkovi jsou majiteli hotelu od roku 2006.

43

3. Byly nějaké problémy při vzniku (politika)? Při nápadu na rekonstrukci mlýnu na hotel dělali majitelům velké problémy památkáři. Chtěli zachovat původní stavbu, nechtěli v žádném případě povolit přestavbu mlýna na hotel. Dalším problémem byly také banky, které nevěřily žadatelům o půjčku, že jsou schopni půjčku splácet. 4. Jaké byly finanční zdroje (půjčka)? Rekonstrukce hotelu i další provoz byl financován převážně vlastními zdroji – pomáhala i rodina. Majitelé byli nuceni si půjčit i u bank. Nynější majitel dříve pracoval jako ředitel v hotelu v Hradci Králové, tudíž měl dostatečné zkušenosti s vedením hotelu. 5. Proběhla na začátku nějaká rekonstrukce? S rekonstrukcí se čekalo, protože se čekalo na finanční zdroje. Byl problém prosadit podnikový záměr, který je potřeba pro cizí finanční zdroje ve formě půjčky od bank. 6. Jaké byly vize, čeho jste chtěli dosáhnout? Majitel by chtěl hotel začlenit do sdružení BHC. Dále by chtěl majitel rozvíjet rodinný hotel – rodinné pohody v hotelu. 7. Uskutečnili jste dané vize, a popř. jaké? Vytyčených vizí bylo dosaženo v plné výši a majitelé hotelu jsou nad míru spokojeni. 8. Chtěli jste přistavovat budovy? Přístavby budov se bohužel nekonalo. Z důvodu vydání zákazu památkářů se nesmělo cokoliv přistavovat a měnit. Vše muselo zůstat v původním stavu. 9. Spolupracujete s někým na poskytnutí doplňkových služeb? Hotel spolupracuje s různými časopisy a novinami, také se prezentuje na internetu, rozesílá nabídky a také emaily. Také rozesílají informace na teambuildingové akce. V hotelu jako jediné ze služeb mají wellnes na částečný úvazek.

44

10. Máte nějaké know how, čím byste mohli přilákat hosty? Čím by mohli přilákat hosty je vytváření samotného rodinného prostředí. Aby se hosté hotelu měli příjemně jako doma. 11. Jaký byl vývoj cen? Vývoj cen v postatě není žádný. Drží se stále na stejných cenách. Snaží se vyvarovat slevám, a proto jich nabízí co nejméně. 12. Jaký byl počet pokojů na začátku a jaký je nyní? Když byli majitelé manželé Martincovi, tak hotel měl k dispozici 30 pokojů. Po koupi pana Hájka, se počet pokojů snížil na 28 pokojů. Stalo se z důvodu toho že, manželé Hájkovi začali v hotelu i bydlet. Byla tedy nutná rekonstrukce dvou pokojů na jeden byt pro majitele. 13. Jste zaměřeni na specifické skupiny (rodiny a děti, senioři, cizinci)? Hotel hlavně živí firemní klientela, díky velice dobrým nabízeným službám. Dalšími hlavními zájemci jsou svatební hosté, protože se hotel velmi angažuje do svatebního businessu. Takže hlavní klientelou jsou firemní a svatební hosté. 14. Jste prvním majitelem hotelu? Jelikož hotel vystřídal po restituci dva krátkodobé majitele a posledními majiteli jsou manželé Hájkovi, jsou tedy Hájkovi první generací rodinného hotelu. 15. Kolik rodinných příslušníků se zapojuje do podnikání a na jakých pozicích? V hotelu z rodinných příslušníků pracují 4 osoby. Majitelův tatínek na pozici kuchaře, sestra paní Hájkové jako účetní, paní Hájková je v hotelu provozní a pan Hájek se stará o marketing hotelu. 16. Máte další zaměstnance? Mimo čtyři rodinné zaměstnance má hotel ještě další 10 zaměstnanců. Dále když potřebují tak zaměstnávají asi 5 dlouholetých brigádníků.

45

17. Kdo je Vaším největší konkurence a v čem? Nyní přímo ve Velehradu pan Hájek a jeho hotel nemají žádnou konkurenci. Ještě asi před dvěma měsíci, byl největším konkurentem hotel Skanzen. V současné době ovšem pan Hájem tento hotel odkoupil od původních majitelů. Nyní jeho největší konkurence až v Uherském Hradišti. 18. Na co se chcete v budoucnu zaměřit? Do budoucna pan majitel výrazné plány nemá a chtěl by stabilizovat nynější stav a také rozvíjet podle svých představ nově koupený hotel. 19. Hotel se do budoucna bude dědit v rodině anebo se prodá? Majitel má dvě děti a byl by velice rád, kdyby v budoucnu hotel zdědili. 20. Uvažujete o nových službách a komfortu? Do budoucna pan Hájek plánuje zřídit skanzen Slivovic. Tento projekt by se měl uskutečnit do dvou let. 21. Jakou kuchyni nabízíte? Hotel má v nabídce jídelního lístku typickou moravskou kuchyni a také domácí kuchyni, jako jsou například úpravy kachen, hus, vepřových kolen. V užším výběru mají také v jídelním lístku českou kuchyni a také mezinárodní kuchyni. Hotel také nabízí různá víkendová menu, která se opět sestavují s typické moravské a domácí kuchyně. Je to z důvodu že se hotel nachází na Moravě a také z důvodu vyvození domácí pohody se vším všudy. V majetku hotelu je i vlastní sádka, proto se v jídelním lístku také nabízí různé upravené ryby. 22. Nabízíte i další typ kuchyně? V hotelovém jídelním lístku najdeme i švýcarskou kuchyni z důvodu že bývalí majitelé, s kterými mají velmi dobrý vztah, nyní bydlí ve Švýcarsku. Dále je zde také slovenská a arabská kuchyně. Ale hlavně se soustředí na tradiční jídla, svatomartinské a podobné druhy menu. Také zde nabízejí denní menu.

46

23. Kolik máte zaměstnanců? Jaké jsou jejich jazykové schopnosti? Jsou rozdělení podle pracovišť? Zaměstnanci v recepci a restauraci hovoří plynně anglicky, německy. Hotel má dohromady 14 zaměstnanců. Na pozici recepční jsou 3 zaměstnanci, 1,5 pokojské, 1 stálá výpomoc v kuchyni, 2 kuchaři a 2 číšníci. Dále zde jsou podle potřeby tak asi 5 brigádníků. 24. Projevila se ve Vašem hotelu ekonomická krize? Finanční krize se projevila i v tomto hotelu a stále je v hotelu patrná. Došlo k poklesu tržeb, množství ubytované klientely se snížilo o 20%.

Také se museli snížit i

zaměstnanecké náklady, tudíš došlo i na drobné propouštění. 25. V jakém období máte největší návštěvnost? Dobrou návštěvnost hotelu mají v měsících červen a září a dále letní sezóna. Mezi hlavní sezónu s návštěvností patří měsíce květen až říjen.

2.5 SWOT analýza SWOT analýza nebo také jinak řečeno jde o analýzu silných a slabých stránek, příležitost a hrozeb.

47

Hotel Amphone v Brně S – silné stránky (strengths)

W – slabé stránky (weaknesses)



Poloha hotelu





Hotel je rodinný dům

 Potřebná venkovní rekonstrukce



Laosko-Thajská hotelová restaurace



Pracují zde rodinní příslušníci



V kuchyni vaří kuchaři z Laosu



Pan majitel

Potřebná vnitřní rekonstrukce hotelu

historické budovy 

Chybí parkovací místo pro autobus



Majitelé nepochází z oboru

 Majitelé neví jak pořádně vést hotel se

v hotelu

velmi

bez větších problémů

pohybuje

O – příležitost (oportunities)



Špatná vnitřní komunikace



Nedostatečné obsazení hotelu

T – hrozby (threats)



Zajištění dlouhodobé věrnosti hostů



Aktuální kurzy měn



Využití pozice hotelu



Konkurence



Rozvoj a zvýšení služeb v hotelu



Velké množství hotelů



Spolupráce s novými partnery



Velké množství služeb v okolí



Nové technologie



Různá segmentace hostů



Vzdělávací programy

Silné stránky hotelu Amphone:  Poloha hotelu tvoří důležitý strategický bod. Do centra cesta trvá 10 minut pěší chůzí. Do hotelu je velmi dobrá dostupnost i šalinou, pro turisty, kteří přijedou vlakem. Je sem velmi dobrá dostupnost i autem. 48



Hotel je již od samého začátku rodinné dědictví. Majitelé nemuseli kupovat žádný dům.

 Laosko-Thajská restaurace Sabaidy je zde zároveň hotelová restaurace. Je to jediná restaurace v hotelu. Restaurace je jediná tohoto typu ve střední Evropě. Restaurace je určena jak pro hotelové hosty, tak pro hosty z „venku”.  Pracují zde výhradně rodinní příslušníci, díky kterým je splněna atmosféra exotické restaurace a také díky nim jsou podávána opravdu typická Laosko-Thajské pokrmy.  V kuchyni vaří pouze kuchaři z Laosu a zároveň to jsou rodinní příslušníci. Díky tomu se v restauraci podají pokrmy z pravých laoských surovin.  Pan majitel se v hotelu velmi pohybuje každý den. Bydlí přímo v hotelu a tak má možnost být v hotelu každý den a celý den. Tak má přehled o tom co se v hotelu děje a také jakým způsobem. Slabé stránky hotelu Amphone:  Potřeba vnitřní rekonstrukce hotelu. Vnitřní tvář hotelu je na pohled vidět. Hned u vchodu opadává omítka a je viditelné zastaralé nátěry a také vybavení toalet.  Potřeba venkovní rekonstrukce hotelu. Hotel není od dob počáteční rekonstrukce opravován. Je to slabá stránka už jen z toho důvodu, že nebudí dobrou stránku hotelu.  U hotelu chybí parkovací místo pro autobus. Jelikož hotel stojí v lipové aleji, kde vede silnic, není možnost, kde by autobus mohl stát, aniž by nevadil v dopravě.  Majitel nepochází z oboru pohostinství. Majitel je původně strojní inženýr. Což vede k dalšímu bodu, kde je naznačeno, že majitel, ani paní majitelka v postatě neví jak vést hotel. Nemají žádné zkušenosti.  V hotelu je špatná vnitřní komunikace, majitelů se zaměstnanci. Tím vznikají jednotlivé problémy, kterým by se dalo předcházet. Tato špatná komunikace je vidět hlavně u pořádání různých akcí.

49

 Nedostatečné obsazení hotelu je částečně zaviněno ekonomickou krizí, ale tak malou reklamou, která by mohla být mnohem větší. Příležitosti hotelu Amphone:  Zajištění dlouhodobé věrnosti hostů bylo pomoct hotelu k lepší obsazenosti hotelu. Věrným a častým zákazníkům poskytovat nejrůznější slevy a vouchery, které by je lákali na další návštěvy hotelu.  Využití pozice by byla velmi dobrá příležitost jak se ještě více zviditelnit, byla by to velká škoda, nevyužít umístění hotelu v centru města.  Rozvoj a zvýšení služeb v hotelu je velmi dobrá příležitost, zvýšil by se komfort pro hosty a hosté by byli více spokojeni.  Spolupráce s novými partnery by mohla otevřít nové možnosti, jak v pořádání akcí, tak v obsazenosti hotelu a nalákání nových hostů.  Nové technologie by hotelu pomohli ještě k větší kvalitě. I zaměstnancům by se lépe pracovalo a bez menších problémů.  Vzdělávací programy by zaměstnancům dopomohli k lepší kvalifikaci a ke zdokonalení, naučili by se lepší komunikaci s hosty. Hrozby hotelu Amphone:  U aktuálních kurzů měn je hrozba v tom že hotel nebude mít aktuální kurzy podle bank, což zapříčiní špatnou výměnu hostům.  Konkurence je velká hrozba. Hotel si musí stále hlídat svou konkurenci. Aby ji byl schopný konkurovat, aby nedošlo k existenčním problémům hotelu.  Kolem hotelu je velké množství hotelů. Hotel musí stále nabízet nové a nové služby a pohodlí pro hosty, aby jim hosté neutekli do jiného hotelu.  Velké množství služeb v okolí je celkem pochopitelné, jelikož je hotel v centru města. Také se musí hlídat, aby hostům nabízeli lepší služby, než které má nasmlouvaný hotel. 50

 Různá segmentace hostů může zapříčinit neschopnost splnění jejich nejrůznějších přání. Díky tomu že by na to hotel a zaměstnanci nebyly připraveni. Hotel Mlýn Velehrad ve Velehradu S – silné stránky (strengths)

W – slabé stránky (weaknesses)



Hotel řídí přímo majitelé



Není bezbariérový přístup



Rodinní příslušníci v hotelu



Chybí parkovací místa



Domácí kuchyně



Nedostatek obsazenosti hotelu



Majitel je z oboru



Nedostatek motivace zaměstnanců

O – příležitost (oportunities)

T – hrozby (threats)



Nároky památkářů



Nároky památkářů



Inflace



Inflace



Konkurence



Konkurence



Jazyková neschopnost



Jazyková neschopnost

 Rostoucí nabídka doplňkových služeb

 Rostoucí nabídka doplňkových služeb konkurence

konkurence

Silné stránky hotelu Mlýn Velehrad:  Hotel řídí přímo majitelé což, je v rodinném hotelu velmi dobré. Majitel ví co se mu v hotelu děje a vede ho podle svých představ.  Rodinní příslušní pracují v hotelu díky tomu, je celý hotel v rukou rodinný a na vedoucích postech se nemusí spoléhat na někoho cizího. Spoléhají se na sebe.  Domácí kuchyň, která je nabízená v hotelu láká hosty. Ve většině restaurací už není možné ochutnat domácí kuchyni. V každé kraji je také kuchyně jiná. V restauraci se vaří přímo typická moravská jídla. 51

 Majitel hotelu je z oboru, což je velká výhoda. Majitel dříve pracoval na vedoucích pozicích v různých hotelích, zde získal velké množství zkušeností. Slabé stránky hotelu Mlýn Velehrad:  Do hotelu vede ani jeden vchod není bezbariérově řešený což, je velkou nevýhodou. V budoucnu to může být velkou příležitostí.  U hotelu chybí dostatečná kapacita parkovacích míst, což je velký problém, pro umístění auta hostů.  Nedostatek obsazenosti hotelu je velká nevýhoda. Hotel není plně obsazený, nabíhají náklady, které nejsou zaplacené.  Nedostatek motivace zaměstnanců vede k tomu, že zaměstnance nic nevede k odvádění dobré práce. A tím by byli spokojeni i hosté. Příležitosti hotelu Mlýn Velehrad:  Vytvoření bezbariérového přístupu by bylo velmi vhodné, protože je to slabou stránkou hotelu. Upravit hotel na bezbariérový přístup je velmi finančně náročná položka, tak by se o této příležitosti uvažovat do budoucnosti.  Chybějící parkovací místa je velká příležitost pro vybudování parkovacích míst. Bude dostatek míst pro hosty. Také by to chtělo zbudovat aspoň jedno parkovací místo pro autobus.  Zřídit skanzen slivovic je velmi nová příležitost. Tento projekt je velmi finančně náročný, proto je plánovaná doba vybudování do dvou let.  Jazykové kurzy pro zdokonalení zaměstnanců je velmi důležité pro zvýšení znalostí.  Koupení prostor pro pořádání školení by bylo pro hotel přínosné, jelikož by tím mohli oslovit novou skupinu lidí.  Do budoucna by se vyčlenil určitý zaměstnanec, který by měl na starosti pouze konání a zařizování jednotlivých akcí.

52

Hrozby hotelu Mlýn Velehrad:  Nároky památkářů zhoršují rozvoj a rekonstrukce hotelu. Stěžuje jakýkoliv nápad na rekonstrukce, vše musí schválit.  Inflace znamená růst cen což, může znamenat zvýšení nákladů a tím rostou i konečné ceny služeb v hotelu jak ubytování, stravování, tak i doplňkových služeb.  Konkurence je v postatě všude. Přímo ve Velehradu je jen jeden 2 * hotel. Více konkurence je ve velkých městech.  Jazyková neschopnost, v této době velká hrozba. Je špatné když zaměstnanci nejsou schopni komunikovat s cizinci.  Rostoucí nabídka doplňkových služeb konkurence je pro hotel velká hrozba. Hosté by mohli přejít ke konkurenci za lepšími službami.

2.6 Mystery shopping Jedná se o kvalitativní výzkum trhu, kterým měří maloobchodní kvalitu služeb, nebo kdy se získávají informace o produktech a službách vlastní či konkurenční firmy. Hotel Amphone Hotel **** Vchod do restaurace je velmi udržovaný a čistý. Na dveřích je napsaná celá adresa hotelu a potřebné informace, včetně velkého názvu hotelu. Jakmile ale vejdete do chodu, uvidíte popraskanou a opadanou stěnu na jedné straně a ani ne zrovna moc čitý koberec. Uvítání bylo velmi milé, pan recepční nás pozdravil hned, jak nás uviděl. Okamžitě byl viděn úsměv a zaznělo přivítání. Rezervace byla bez problému nalezena, také byly splněny dané požadavky. Byly mi podány veškeré potřebné informace. Měla jsem požadavek na to, abychom 4 bydleli na jednom pokoji, který je pro 2. Bylo mi vyhověno a také jsem dostala vstřícnou slevu.

53

Celková atmosféra byla velmi příjemná na recepci. Vše bylo čisté, uklizené, doplňkový sortiment byl pěkně srovnaný. Rozloučení proběhlo velmi mile a také jsem byla pozvána k další návštěvě hotelu. Pan recepční byl velmi rád, že jsem hotel navštívila. Restaurace Sabaidy Vchod byl velmi zajímavý, dveře tam nejsou, po bocích ve vchodu jsou dva kmeny stromů. Nad vchodem je název restaurace. Je zde napsána otvírací doba a také kdo je majitelem restaurace. Pěkně udržovaný vchod. Do restaurace se vchází přímo z hotelové haly od recepce. Uvítání neproběhlo hned. Sama jsem se usadila k volnému a čistému stolu. Jakmile mi přinesl jídelní a nápojový lístek, tak jsem byla zároveň uvítaná. Stůl byl velmi pěkně prostřený. Nabídka jídelního lístku je bohatá. V jídelním lístku jsou jen laosko-thajská jídla. Je zde i gramáž a cena. Lístek je rozdělen do jednotlivých kategorií. Jídelní lístek je pěkně uspořádaný, jednotlivé nápoje jsou rozdělené do kategorií, je zde množství a také ceny. Časové rozmezí nebylo moc dlouhé. Nápojoví i jídelní lístek nám byl přinesen okamžitě. Nechali nám čas na výběr tak 5 min. objednané jídlo nám přinesly do 20 min. od objednání. Cena opravdu odpovídala kvalitě objednaného jídla. Jídla jsou opravdu originální z Laosko-Thajské oblasti, vaří se z původních surovin, z jakých to vaří v těchto zemích. Proto tyto jídla chutnají opravdu skvěle, tak jak mají. Je pravda, že by jídlo mohlo být i o něco dražší k poměru jaká je kvalita jídla. Na účtu bylo vše řádně rozepsáno, vše co jsem si objednala a zkonzumovala. Byla zde napsaná i cena a počet objednaných porcí. Na účtu byla uvedena celková cena a i cena bez DPH. Na účtu byla hlavička a také adresa restaurace – hotelu a kontakt. Účet byl úplně bez problémů. Rozloučení bylo velmi příjemné a také jsem byla pozvána na další návštěvu restaurace. Zaznělo poděkování za naši návštěvu. 54

Hotel Mlýn Velehrad Hotel **** Vchod do hotelu byl velmi pěkný. Bohužel, ale nebyly čisté schody od sněhu, takže to mírně klouzalo. Bylo zde označení hotelu. Vchodové dveře byly čisté a udržované. Paní recepční byla velmi milá a pozdravila nás okamžitě po vchodu do hotelu. Když jsem měla dotaz velice mile a pohotově odpověděla. Rezervace byla bez problému nalezena a kladně vyřízena. Nevznikl ani žádný problém, že by nebyl volný pokoj, který jsem chtěla Sleva mi žádná poskytnuta nebyla. A i když jsem se na ni tázala, tak mi bylo řečeno, že v tomto hotelu se žádné slevy neposkytují. Celková atmosféra byla příjemná. Recepce byla velmi čistá a udržovaná a i paní recepční byla velmi příjemná. Rozloučení bylo pěkné a také jsme dostali pozvánku na další návštěvu. Restaurace ve Mlýně Vchod do restaurace je pěkný, stylový. Jsou zde klasické prosklené dveře a té stylovosti dodávají velká otevřená vrata do boků. Restaurace byla řádně označená a nad vchodem byl umístěn velký název restaurace. Uvítání v restauraci bylo velmi milé a příjemné. Byly jsme uvítání hned, jak jsme vešli do restaurace. Sami jsme se usadili k volnému, čistému a prostřenému stolu. Když nám byl přinesen jídelní a nápojový lístek, opět jsme byli přivítáni. Nabídka v jídelním lístku je velmi bohatá. Najdete zde jídla typicky moravské a hlavně domácí pokrmy. Také zde naleznete švýcarská jídla. V nabídce jsou i víkendová tematická menu. Lístek je rozdělen do jednotlivých skupin, obsahuje také gramáž pokrmů a ceny. Nápojoví lístek je rozdělen do jednotlivých kategorií s množstvím a i s cenami Časové rozmezí nebylo dlouhé. Jakmile jsme si sedli, číšník nám přinesl jídelní a nápojový lístek, hned se nás zeptal na nápoj. Nápoj nám přinesl do 5 min. a ihned jsme objednali jídlo. Jídlo nám bylo bez menších problémů přineseno do 20 min. 55

Cenová relace byla přijatelně skloubena s kvalitou jídla. Jídlo je výhradně vařené s domácích surovin od domácích dodavatelů. Čemuž cena opravdu odpovídá. Účet nám byl přinesen do pár minut po požádání o něj. Na účtu byla všechny patřičné nutnosti. Co jsme konzumovali, zde bylo rozepsané jak s množstvím, tak s jednotlivou cenou. Byla zde i celková cena a cena bez DPH. Dále zde byla hlavička restaurace a také veškeré kontakty na restaurace. Rozloučení bylo velmi příjemné a vřelé. Zaznělo poděkování za návštěvu a také pozvání na další návštěvu restaurace.

2.7 Benchmarking Benchmarking je dlouhodobý trvalý proces porovnávání a sledování s konkurencí. Hotel Amhone a hotel Slovan Tabulka č. 1: Ceny za ubytování v hotelu Amphone a hotelu Slovan Ubytování hotel Amphone

Hotel Slovan

1/1 Ekonomy

720,-

Jednolůžkový pokoj

1.490,-

1/1 Standard

920,-

Jednolůžkový pokoj – superior

1.690,-

1/2 Ekonomy

1.120,-

Dvoulůžkový pokoj

1.890,-

1/2 Standard

1.220,-

Dvoulůžkový pokoj – superior

1.990,-

1/2 Junior suit

1.320,-

Třílůžkový pokoj

2.490,-

1/3 Ekonomy

1.420,-

Čtyřlůžkový pokoj/suite

2.990,-

1/3 Standard

1.520,-

1/4 Ekonomy

1.620,-

1/4 Standard

1.720,-

Apartmán

1.620,-

Zdroj: hotel Amphone, hotel Slovan a vlastní

56

Tabulka č. 2: Ubytování během Gran Prix v hotelu Slovan Jednolůžkový pokoj

3.690,-

Dvoulůžkový pokoj

3.990,-

Třílůžkový pokoj

4.990,-

Čtyřlůžkový pokoj/suite

5.990,-

Zdroj: hotel Amphone, hotel Slovan a vlastní

Z porovnání vyplývá, že hotel Amphone mám mnohem levnější ceny za ubytování než má hotel Slovan. Mnohdy hotel Slovan má i dvojnásobné ceny než hotel Amphone. Hotel Slovan má i speciálně upravené ceny za ubytování v době konání Grand Prix Brno. Tabulka č. 3: Srovnání cen pronájmu nabízených sálů k pořádání nejrůznějších akcí v hotelu Amphone a hotelu Slovan Hotel Amphone

Hotel Slovan

Sál

Kč/hod

Kč/den

Sál

Kč/hod

Kč/den

malý sál

160,-

1.500,-

Prezident

700,-

500,-/hod

velký sál

380,-

3.000,-

Dvoranka

700,-

500,-/hod

klub Amphone

280,-

2.000,-

Zrdcadlový

1.000-

600,-/hod

Vinárna

250,-

2.000,-

Kongresový

1.400,-

800,-/hod

Salonek 5.patro

700,-

500,-/hod

Zdroj: hotel Amphone, hotel Slovan a vlastní

Hotel Slovan má větší výběr prostor k pronájmu, které mají větší kapacitu než prostory v hotelu Amphone. Hotel Slovan má mnohem větší ceny za pronájem prostor k pořádání různých akcí.

57

Tabulka č. 4: Pronájem kongresové techniky Hotel Amphone

Hotel Slovan

Plátno

Zdarma

dataprojektor + plátno

1.500,-/den

Flipchart

zdarma

flipchart

400,-/den

papír

5,-

promítací plátno

300,-/den

Diaprojektor

1.500,-/den

internet

Zdarma

videa a DVD přehrávače Kopírka Internet

Zdarma

Zdroj: hotel Amphone, hotel Slovan a vlastní

Při srovnání v tabulce je zřejmé že ceny jsou v některých technikách stejné, ale v některých technikách je hotel Slovan dražší než hotel Amphone. Hotel Mlýn Velehrad a hotel Skanzen Tabulka č. 5: Poskytování outodorových služeb v hotelu Mlýn Velehrad sportovní střelnice

12,-/rána, celá střelnice 1.500,-/h

turnaje v tenice, beach volejbal, fotbal

150,-/za kurt

varhaní koncert ve Velehradské bazilice s prohlídkou

450,-/akci

prohlídka místní baziliky nanebevzetí sv. Cyrila a Metoděje

80,-/os

prohlídka památek i s průvodcem prohlídka Archeoskanzernu Modrá

100,-/os

středověk na Archeoskanzenu

58

projížďka na koních

300,-/1,5h

projížďka na čtyřkolkách

1.200,-/h

tandemové seskoky padákem

2.900,-/seskok

let balonem

16.000,-/3h/4 os

vyhlídkové lety

800,-/15min/os

Lukostřelba

100,-/h

painboll action

od 300,-/h

Trekking golfoví trenažer

300,-/2h

stolní tenis golfový trežer venkovní trampolína nordic wolking horská kola včetně vybavení

600/os

sjezdové lyžování Zdroj: hotel Mlýn Velehrad a vlastní

59

Tabulka č. 6: Poskytována hudba k pořádaným akcím Cimbálová hudba

od 6.000,-

večer s harmonikou

od 3.000,-

dětský folklórní soubor

5.000,-

živá hudba

od 4.000,-

DJ

od 3.000,-

Zdroj: hotel Mlýn Velehrad a vlastní

V hotelu Mlýn Velehrad je spousta doplňkový služeb. Jelikož je to malá vesnice a v celé vesnici žádné služby nejsou, tak jsou v tom hotelu velmi potřebné. Hosté zde mají velký výběr. Každý si zde najde svou oblíbenou aktivitu. Je to také dané tím, že hotel se specializuje na teambuildingové akce pro firmy, takže velké množství aktivit je potřebné, aby firmy, které chtějí uspořádat tuto akci, měli velký výběr a byly spokojeni. V tomto hotelu je i dostatečná nabídka na poskytnutí služby na pořádání různých služeb v hotelu. Naopak, jak je zřejmé u hotel Amphone, tyto služby nemá a ani neposkytuje a s nikým nespolupracuje. Tento hotel je umístěn ve velkém městě, kde je těchto možností velké množství, takže hosté tyto aktivity ani nepotřebují přímo v hotelu. Mohou mít doporučená místa, kam si za těmito aktivitami mohou zajít.

60

Tabulka č. 7: Ceny za ubytování v hotelu Mlýn Velehrad a hotelu Skanzen Hotel Mlýn Velehrad Jednolůžkový pokoj

Hotel Skanzen 1.180,-

Dvoulůžkový pokoj pro 2 os.

1.550,-

Dvoulůžkový pokoj SU – pro 1.380,-

Dvoulůžkový pokoj pro 1os.

1.100,-

Přistýlka

450,-

jednu osobu Dvoulůžkový pokoj

1.890,-

Junior Suite

2.310,-

Apartmán

3.080,-

Zdroj: hotel Mlýn Velehrad, hotel Skanzen a vlastní

Když srovnáme ceny za ubytování v obou hotelech, je vidět že hotely nabízí skoro stejné ceny, i když hotel Skanzen, některé pokoje nabízí levnější než hotel Mlýn Velehrad V hotelu Amphone se platí za parkování v hodnotě 100,-Kč, které je v areálu hotelu. Dále je příplatek za psa a to v ceně 200,-Kč. V hotelu Mlýn Velehrad se platí za domácí miláčky 300,- Kč/den. V hotelu Mlýn Velehrad je součástí ceny snídaňový bufet, DPH a pobytové taxy. V hotelu Skanzen nabízí pobyt dětí do 3let zdarma, pro pobyty pro děti do 12 let platí v případě doprovodu dvou dospělých osob, 50% slevu. Což konkurenční hotel vůbec nenabízí. K pobytu také nabízí dětskou přistýlku, parkování a služby Wi-fi zdarma.

61

Tabulka č. 8: Pronájem kongresových prostor Hotel Mlýn Velehrad

Hotel Skanzen

Sál

Kč/hod

Kč/8 a více h

Místnost

Kč/hod

Kč/celý den

sál Stodola

1.000,-

6.000,-

Restaurace

4.000,-

jednací apartmán

300,-

2.400,-

Salonek

1.500,-

salónek Mlýn

500,-

3.000,-

Sál

5.000,-

300,-

2.400,-

300,-

2.400,-

salónek Pod střechou salónek Na výminku

Zdroj: hotel Mlýn Velehrad, hotel Skanzen a vlastní

Jak je vidět v tabulce opět ceny za pronájem kongresových prostor v hotelu Mlýn Velehrad, které jsou v malé vesnici, jsou o něco dražší než v hotelu Amphone, který se nachází ve velkém městě. Je to také tím, že ve velkém městě je velká konkurence na pořádání tohoto druhu akcí. Hotel musí mít takové ceny, aby přilákal klientelu.

62

Tabulka č. 9: Pronájem kongresové techniky Hotel Mlýn Velehrad data projektor + plátno

2.500,-/den

flipchart, plátno

500,-/den

televize, video, DVD

500,-/den

plazma TV

500,-/den

ozvučení a mikrofon

1.000,-/den

kopírka

5,-/kopie

Fax

2,-

Internet

Zdarma

Zdroj: hotel Mlýn Velehrad a vlastní

Hotel Mlýn Velehrad nabízí velké množství doplňkových věcí na zapůjčení k pořádání kongresových akcí. Hotel Skanzen nabízí k zapůjčení pouze flipchart, což je nevýhodné pro zájemce pořádání kongresových akcí, protože si musí vše přivést své. Tabulka č. 10: Občerstvení při kongresových akcích coffeebreak

od 60,-/osobu

Polopenze

od 180,-/osobu

plná penze

od 360,-/osobu

Raut

od 350,-/osobu

Zdroj: hotel Mlýn Velehrad a vlastní

Mlýn Velehrad nabízí k pořádání akcí i kompletní občerstvení. V hotelu Skanzen si musí vše objednat zvlášť.

63

V nedávné době hotel Mlýn Velehrad koupil svou největší konkurenci, což je hotel Skanzen. Minulý majitelé již hotel nechtěli provozovat, tak majitel hotelu Mlýn Velehrad využil šance.

2.8 Marketingové šetření V této práci jsem použila marketingový výzkum, který jsem provedla formou anonymního dotazování. Dotazníky byly vyplněny ve dvou výše zmíněných hotelích. Dotazníkové šetření probíhalo od 15. března do 8. dubna 2013. Bylo rozdáno 100 dotazníků a všech 100 dotazníků se vrátilo nazpět. Setkala jsem se s velkou ochotou při vyplnění. Po vyplnění dotazníků jsem provedla na základě jednotlivých odpovědí vyhodnocení dotazníků. 2.8.1 Výsledky marketingového šetření hotelu Amphone Uvádím zde jednotlivé výsledky marketingového šetření. Každá otázka je znázorněna grafem a doplňuji je komentářem. První otázka je zaměřena na to, které ubytovací zařízení preferujete Graf č. 1: Zjištění preferujícího ubytovacího zařízení

20%

hotely

20%

rodinné hotely

9% 13%

38%

penzion ubytovny jiné

Zdroj: vlastní

Cílem této otázky je zjištění které ubytovací zařízení respondenti preferuji. Respondenti se mohli zařadit do jedné z pěti variant. Do jedné odpovědi mohli také napsat i jiné možnosti ubytování, které preferují. Z grafu vyplývá, že hosté nejvíce jezdí do rodinných hotelů, což tvoří 38%, na stejné pozici zákazníci jezdí hotely a možnosti jiné, kam zákazníci napsali, že jezdí do chatek,

64

bungalovů a také pod stany, tyto odpovědi zodpovědělo 20%. Dále jsou odpovědi v pořadí penziony 13% a jako poslední se umístila možnost odpovědi ubytovny s 9%. Druhá otázka je zaměřena na to jak často navštěvují ubytovací zařízení Graf č. 2: Zjištění jak často navštěvujete ubytovací zařízení více jak jednou za půl roku

20%

3%

jednou za půl roku

49% 28%

jednou za rok jednou za dva roky

Zdroj: vlastní

Cílem této otázky bylo zjištění, jak často navštěvují ubytovací zařízení. V odpovědích je výběr ze čtyř variant. Nejvíce respondentů odpovídalo, že jezdí více jak jednou za půl roku, což tvoří 49%. Následuje odpověď, že jezdí jednou za půl roku s 28%, jednou za rok 20% a na posledním místě se umístila odpověď jednou za dva roky s 3%. Třetí otázka je zaměřena na jak často vidí hosté při ubytování v rodinném hotelu, majitele hotelu Graf č. 3: Zjištění vídávání při ubytování v rodinném hotelu majitele hotelu 2% ano, často

3% 95%

Zdroj: vlastní

65

moc často ne vůbec

Cílem této otázky bylo, zda vídávají při ubytování v rodinném hotelu majitele hotelu. Nejvíce respondentů v této otázce odpovídali, že majitele vídávají v hotelu často – 95%, odpověď že majitele moc často v hotelu nevídají, odpovědělo 3% a odpověď že ho tam nevídají vůbec, odpovědělo 2%. Čtvrtá otázka je zaměřena zda by uvítali bližší kontakt s majitelem ve formě kávy, osobní rozhovor, prohlídka hotelu Graf č. 4: Zjištění uvítání bližšího kontaktu s majitelem ve formě kávy, osobní rozhovor, prohlídka hotelu velice bych uvítal/a 25%

35%

ráda bych si s majitelem popovídal/a nepotřebuji mluvit s majitelem

40%

Zdroj: vlastní

V této otázce jsem zjišťovala, zda by hosté uvítali bližší kontakt s majitelem ve formě kávy, osobní rozhovor, prohlídka hotelu. V této otázce nejvíce respondentů zvolilo z možností odpověď druhou a to ráda bych si s majitelem popovídal/a a to 40%. Dále respondenti odpovídali první odpověď – velice bych uvítal/a s 35% a jako poslední byla varianta – nepotřebuji mluvit s majitelem s 25%.

66

Pátá otázka je zaměřena zda upřednostňujete ubytování raději v historických budovách Graf č. 5: Zjištění upřednostňování ubytování raději v historických budovách

ano

20%

49%

ne 31%

je mi to jedno

Zdroj: vlastní

Cílem této otázky bylo zjištění, zda hosté preferují raději ubytování v historických budovách. Podle grafu vyplývá, že respondenti nejvíce vybírali variantu třetí, že jim je jedno, jestli jsou ubytovaní v historické budově je 49%. Další varianta byla druhá a to z odpovědí ne s 31%. Jako poslední je odpověď ano, tu zvolilo 20%. Šestá otázka je zaměřena na důvod návštěvy Graf č. 6: Zjištění důvodu návštěvy obchodní, pracovní

2%

22%

relax, wellness 25% sportovní soutředění

14% 10%

27% účastník kongresu ve městě akce hotelu, pobytové balíčky rodinné akce,svatby

Zdroj: vlastní

67

V této otázce jsem zjistila, co respondenty vedlo k jejich návštěvě hotelu. V této otázce mají respondenti na výběr z šesti variant. Tato otázka je velmi obsáhlá na odpovědi nejvíce respondenti odpovídali, že k jejich návštěvě je vedlo sportovní soustředění a to 27%, dále respondenti zvolili variantu obchodní a pracovní záležitost a to 25%, dále rodinné akce a svatby s 22%, akce hotelu, pobytové balíčky zvolilo 14%, že jsou účastníci kongresu ve městě, zvolilo 10% respondentů a na posledním místě je varianta na rodinnou dovolenou, tu zvolilo 2%. Variantu relax a wellness nezvolil nikdo. Sedmá otázka je zaměřena na otázku, z jakých zdrojů se dozvěděli o hotelu Graf č. 7: Zjištění jak se dozvěděli o hotelu

zaměstnavatel 10%

20%

od přátel

24% 17%

internet

29% v tisku jiné

Zdroj: vlastní

Cílem této otázky bylo z uvedených možností zjistit, z jakých informačních zdrojů se lidé dozvědí o hotelu. Respondenti zde měli na výběr z pěti variant. Také mohli své odpovědi upřesnit. Nejvíce se lidé dozvěděli o tomto hotelu z internetu a to 29%, dále z tisku a to 24%, od zaměstnavatele 20%, od svých přátel 17% respondentů a jako poslední je možnost jiné s 10%, kde respondenti odpovídali – od spolupracovníků, z televize, z rádia.

68

Osmá otázka je zaměřena na otázku, jak dlouhý je většinou váš pobyt v hotelu Graf č. 8: Zjištění jak dlouhý je většinou pobyt v hotelu 1-2 noci 29%

20% 27%

3-4 noci

24%

5-7 nocí delší jak 7 nocí

Zdroj: vlastní

Tato otázka je zaměřena na pobytové rozmezí, jak dlouho hosté bydlí v hotelu. Hosté mají na výběr ze 4 variant odpovědi. Nejvíce se v tomto hotelu zdržují na dobu 1-2 noci a to 29%, dále v hotelu pobývají na dobu 5-7 noci s 27%, 3-4 noci a to 24%, na variantu, že v hotelu pobývají déle, jak sedm nocí odpovědělo 20% respondentů. Devátá otázka je zaměřena, zda je v hotelu cítit rodinná atmosféra Graf č. 9: Zjištění citlivosti rodinné atmosféry

ano, velmi

20% 25%

55%

moc ne ne

Zdroj: vlastní

V této otázce zjistíme, zda je v hotelu cítit rodinná atmosféra, jelikož se jedná o rodinný hotel. 69

Většina respondentů odpověděla ano a to 55%, že v hotel Amphone je cítit rodinná atmosféra. Variantu ano, velmi, zvolilo 25% respondentů a variantu ne, zvolilo 20%. Desátá otázka je zaměřena na pohlaví dotazovaných Graf č. 10: Zjištění pohlaví

39%

muž

61%

žena

Zdroj: vlastní

V této otázce bylo zjištěno, jakého pohlaví byli dotazovaní respondenti. Nejvíce dotazovaných, kteří odpovídali, na tento dotazník bylo pohlaví mužské. Muži představovali 61 % respondentů. Tento dotazník tedy vyplňovalo jen 39 % ženských respondentů Jedenáctá otázka je zaměřena na věk dotazovaných Graf č. 11: Zjištění věku 18-25 let 18%

9% 26-35 let

39%

34% 36-50 let 51 let a více

Zdroj: vlastní

V této otázce jsem zjišťovala věkové skupiny, které odpovídaly na tento dotazník.

70

Dotazník nebyl určen pro žádnou určitou věkovou skupinu. Většina dotazovaných byla ve věku 35 až 50 let. Tato věková skupina představovala celkem 39% respondentů. Hojná účast respondentů byla i ve zbývajících třech věkových kategoriích. Do věkové skupiny 26 až 25 let, patřilo 34% respondentů, do věkové skupiny 51 a více let, spadalo 18% a do skupiny 18 až 25 let, patřilo 9% respondentů.

2.8.2 Hotel Mlýn Velehrad První otázka je zaměřena na to, které ubytovací zařízení preferujete Graf č. 12: Zjištění preferujícího ubytovacího zařízení hotely 16%

9% 17%

13%

rodinné hotely penzion

45%

ubytovny jiné

Zdroj: vlastní

Cílem této otázky je zjištění které ubytovací zařízení respondenti preferuji. Respondenti se mohli zařadit do jedné z pěti variant. Do jedné odpovědi mohli také napsat i jiné možnosti ubytování, které preferují. Z grafu vyplývá, že hosté nejvíce jezdí do rodinných hotelů, což tvoří 45%, odpověď penzion zvolilo 17%. Možnosti jiné, kam zákazníci napsali, že jezdí do chatek, a pod stany, tuto odpověď zvolilo 16%. Dále jsou odpovědi v pořadí hotely 13% a jako poslední se umístila možnost odpovědi ubytovny s 9%.

71

Druhá otázka je zaměřena na to jak často navštěvují ubytovací zařízení Graf č. 13: Zjištění jak často navštěvujete ubytovací zařízení

více jak jednou za půl roku

5%

17%

48%

jednou za půl roku

30%

jednou za rok jednou za dva roky

Zdroj: vlastní

Cílem této otázky bylo zjištění, jak často navštěvují ubytovací zařízení. V odpovědích je výběr ze čtyř variant. Nejvíce respondentů odpovídalo, že jezdí více jak jednou za půl roku, což tvoří 48%. Následuje odpověď, že jezdí jednou za půl roku s 30%, jednou za rok 17% a na posledním místě se umístila odpověď jednou za dva roky s 5%. Třetí otázka je zaměřena na jak často vidí hosté při ubytování v rodinném hotelu, majitele hotelu Graf č. 14: Zjištění vídávání při ubytování v rodinném hotelu majitele hotelu

ano, často 10%

33%

57%

moc často ne vůbec

Zdroj: vlastní

Cílem této otázky bylo, zda vídávají při ubytování v rodinném hotelu majitele hotelu. 72

Čtvrtá otázka je zaměřena zda by uvítali bližší kontakt s majitelem ve formě kávy, osobní rozhovor, prohlídka hotelu. Nejvíce respondentů v této otázce odpovídali, že majitele v hotelu moc často nevídají – 57%, odpověď že majitele vídávají často, odpovědělo 33% a odpověď že ho tam nevídají vůbec, odpovědělo 10%. Čtvrtá otázka je zaměřena zda by uvítali bližší kontakt s majitelem ve formě kávy, osobní rozhovor, prohlídka hotelu Graf č. 15: Zjištění uvítání bližšího kontaktu s majitelem ve formě kávy, osobního rozhovoru, prohlídka hotelu

velice bych uvítal/a 35%

21% ráda bych si s majitelem popovídal/a nepotřebuji mluvit s majitelem

44%

Zdroj: vlastní

V této otázce jsem zjišťovala, zda by hosté uvítali bližší kontakt s majitelem ve formě kávy, osobní rozhovor, prohlídka hotelu. V této otázce nejvíce respondentů zvolilo z možností odpověď druhou a to ráda bych si s majitelem popovídal/a a to 44%. Dále respondenti odpovídali poslední variantu – nepotřebuji mluvit s majitelem s 35% a jako poslední byla druhá varianta - velice bych uvítal/a s 21%.

73

Pátá otázka je zaměřena zda upřednostňujete ubytování raději v historických budovách Graf č. 16: Zjištění upřednostňování ubytování raději v historických budovách

ano

22% 45%

ne

33%

je mi to jedno

Zdroj: vlastní

Cílem této otázky bylo zjištění, zda hosté preferují raději ubytování v historických budovách. Podle grafu vyplývá, že respondenti nejvíce vybírali variantu třetí, že jim je jedno, jestli jsou ubytovaní v historické budově se 45%. Další varianta byla druhá a to z odpovědí ne s 33%. Jako poslední je odpověď ano, tu zvolilo 22%. Šestá otázka je zaměřena na důvod návštěvy Graf č. 17: Zjištění důvodu návštěvy obchodní, pracovní relax, wellness 10%

5%

15%

45%

25%

sportovní soutředění účastník kongresu ve městě akce hotelu, pobytové balíčky rodinné akce,svatby rodinná dovolená

Zdroj: vlastní

74

V této otázce jsem zjistila, co korespondenty vedlo k jejich návštěvy hotelu. V této otázce mají respondenti na výběr z šesti variant. Tato otázka je velmi obsáhlá na odpovědi nejvíce respondenti odpovídali, že k jejich návštěvě je vedli rodinné akce a svatby s 45%, dále akce hotelu, pobytové balíčky zvolilo 25%, variantu relax a wellnes zvolilo 15%, rodinou dovolenou zvolilo 10% a na posledním místě je varianta obchodní a pracovní, tu zvolilo 5%. Varianty sportovní soustředění a účastník kongresu ve městě nezvolil žádný z respondentů. Sedmá otázka je zaměřena, na otázku z jakých zdrojů se dozvěděli o hotelu Graf č. 18: Zjištění jak se dozvěděli o hotelu

23%

10%

zaměstnavat el od přátel

15% 22%

internet

30%

v tisku

Zdroj: vlastní

Cílem této otázky bylo z uvedených možností zjistit, z jakých informačních zdrojů se lidé dozvědí o hotelu. Respondenti zde měli na výběr z pěti variant. Také mohli své odpovědi upřesnit. Nejvíce se lidé dozvěděli o tomto hotelu z internetu a to 30%, dále z tisku a to 23%, od přátel a to 22%, od zaměstnavatele 15% a jako poslední je možnost jiné s 10%, kde respondenti odpovídali – od spolupracovníků, z televize, letáků.

75

Osmá otázka je zaměřena na otázku, jak dlouhý je většinou váš pobyt v hotelu Graf č. 19: Zjištění jak dlouhý je většinou pobyt v hotelu

1-2 noci 10%

35%

3-4 noci

31% 24%

5-7 nocí delší jak 7 nocí

Zdroj: vlastní

Tato otázka je zaměřena na pobytové rozmezí, jak dlouho hosté bydlí v hotelu. Hosté mají na výběr ze 4 variant odpovědi. Nejvíce se v tomto hotelu zdržují na dobu 1-2 noci a to 35%, dále v hotelu pobývají na dobu 5-7 noci s 31%, 3-4 noci a to 24%, na variantu, že v hotelu pobývají déle, jak sedm nocí odpovědělo 10% respondentů. Devátá otázka je zaměřena, zda je v hotelu cítit rodinná atmosféra Graf č. 20: Zjištění citlivosti rodinné atmosféry

22%

ano, velmi

19%

moc ne

59%

ne

Zdroj: vlastní

V této otázce zjistíme, zda je v hotelu cítit rodinná atmosféra, jelikož se jedná o rodinný hotel.

76

Většina respondentů odpověděla variantu moc ne a to 59%. Variantu ne zvolilo 22% respondentů a variantu ano, velmi zvolilo 19%. Desátá otázka je zaměřena na pohlaví dotazovaných Graf č. 21: Zjištění pohlaví

47%

muž

53%

žena

Zdroj: vlastní

V této otázce bylo zjištěno, jakého pohlaví byli dotazovaní respondenti. Nejvíce dotazovaných, kteří odpovídali, na tento dotazník bylo pohlaví mužské. Muži představovali 63 % respondentů. Tento dotazník tedy vyplňovalo 47 % ženských respondentů. Jedenáctá otázka je zaměřena na věk dotazovaných Graf č. 22: Zjištění věku

18-25 let

12%

29%

27% 32%

26-35 let 36-50 let

51 let a více

Zdroj: vlastní

V této otázce jsem zjišťovala věkové skupiny, které odpovídaly na tento dotazník.

77

Dotazník nebyl určen pro žádnou určitou věkovou skupinu. Většina dotazovaných byla ve věku 26-50 let. Tato věková skupina představovala celkem 32 % respondentů. Hojná účast respondentů byla i ve zbývajících dvou věkových kategoriích. Do věkové skupiny 51 let a více, patřilo 29 %respondentů. Dále odpovídala věková kategorie 26-35 let a to 27%. Nejméně lidí se zařadilo do věkové skupiny 18-25 let a to 12% respondentů.

78

3 Návrhová část

Do návrhové části bych chtěla dát pár návrhů pro ty zájemce, kteří by si chtěli rodinný hotel zřídit. V první řadě musí mít daný člověk jasno, že chce opravdu podnikat v rodinném hotelu. Jelikož je velká konkurence v pohostinství, tak nový podnik nebude lehké zřídit. Nejlepší je, když je majitel z oboru. Tím pádem ví, co je vše potřeba, co se musí zařídit a jak by měl hotel úspěšně fungovat. Je velmi dobré když majitel pracovně prošel několika hotely na vedoucích pozicích. První návrh bude pro malý rodinný hotel, kde pracují jenom rodinní příslušníci. Ten kdo by chtěl podnikat, opravdu jenom v rodinném kruhu to bude mít složitější. Musí nabízet takové služby, které jsou srovnatelné s konkurencí, nebo mít domluvené doplňkové služby v jednotlivých klubech a salonech. Pro majitele by bylo nejlepší, kdyby mohl hotel provozovat v budově, která je v jeho vlastnictví. Jednalo by se například jen o malý hotel jen s 15 pokoji. Také by zde byla kuchyně i s restaurací, která by byla dostupná i pro hosty, kteří nejsou ubytovaní v hotelu. Pokoje vybaveny velmi útulně a zároveň moderně. Aby z celého pobytu v hotelu byla cítit rodinná atmosféra. Pro to, aby budovu mohli přebudovat na hotel, potřebují plán, finanční prostředky jak vlastní nebo cizí a hlavně také stavební povolení. Bez povolení se bohužel nedá nic začít přestavovat. Dále následuje samotná přestavba. Její samotné dokončení je schválení kolaudačním úředníkem, dříve se hotel nemůže provozovat. Aby hotel mohl konkurovat dalším hotelů v okolí, musí něčím vynikat. Jde o nabízené ceny ubytování, nejrůznější zvýhodněné pobytové balíčky. Hotel musí být levnější než okolní hotely a nabízet něco víc, než nabízí ostatní. Dále je nezbytností, aby hotel spolupracoval s různými salony a kluby. V hotelu bude poskytovat a reklamovat jejich služby. Tím se do hotelu přiláká hosty. Spokojené budou i spolupracující podniky. Hotel musí mít takové prostředky, kterým by byl schopný konkurovat okolní konkurenci. Stále konkurenci hlídat a provádět vlastní šetření.

79

V druhém návrhu by se jednalo o hotel, v které pracují jak rodinní příslušníci, tak i další pracovníci, kteří nepatří do rodiny. Jak bylo zmíněno výše u prvního návrhu, je opět lepší a také výhodnější mít nějaké své vlastní prostory, kde se může provozovat hotel. Není to podmínkou. Velkou výhodou je mít hotel v nějaké historické budově i v budově v některém ze stavebních slohů. Už to je pro hosty zajímavé, a větší možnost že se hotel zalíbí hostům. Opět pokud bude budova rekonstruovaná, musí mít majitel nejrůznější povolení, plán stavby a finanční možnosti. Dá se koupit i zkrachovaný hotel, ale i ten budete muset přestavit do určité míry, aby odpovídal vašim představám a také, aby byl hotel pěkně příjemný. Zřídit hotel je velmi velká finanční záležitost. Jednalo by se o větší hotel asi zhruba se 40 pokoji. Zde se jedná, o mnohem větší hotel než je výše. V tomto hotelu pracují rodinní příslušníci, jelikož se jedná o větší hotel, musí zde mít i další zaměstnance, ti už ovšem spadají do rodiny. V hotelu je nejlepší mít pracovníky přímo z oborů, již s nějakými předchozími zkušenostmi. Pokud budou v hotelu pracovat lidé pouze z oboru. Dokážou, poskytoval mnohem lepší služby a tím mohou být lepší než konkurence. Přímo v hotelu se budou poskytovat nejrůznější doplňkové služby. Bude se jednat o služby, které budou poskytovat některé externí podniky a také rodinní příslušníci. Jsou to služby jako wellnes, masáže, místnosti pro pořádání rodinných akcí. Velmi dobré je když hotel vaří určitý typ kuchyně a také když se v názvu té země nese celý hotel. Je velká konkurence, takže co chce něco opravdu jiného. Hned po příchodu do hotelu hned by na vás dýchla ta daná země, ve stejném duchu by byly také restaurace a pokoje. Jak už jsme zmínili konkurence je velmi velká a proto je zapotřebí mít služby, které většina nemá. Mohou být například rezervování stolů v restauracích přímo z hotelu. Poskytnutí veškerých etnických pomůcek k pořádání nejrůznějších podnikatelských akcí. Velmi záleží, jak má hotel udělanou reklamu. Doporučovala bych spolupracovat s různými portály, a reservačními systémy. Jako poslední by byl návrh hotelu o velikosti 30 pokojů v menším městečku. 80

Na těchto místech se najdou velice půvabné budovy, které by mohli být přestaveny na hotel. Jsou to například staré nepoužívané mlýny, kláštery. V tomto případě, bohužel vzniká problém ve formě památkáři. Pokud máte v plánu rekonstrukci historické budovy, je velmi důležité mít povolní také od památkářů. Musí schválit, veškeré předělávání místnosti, fasádu, půdorys hotelu. Vše Vám musí schválit. Hotely, které jsou na malých městech, nemají zase až tak velkou konkurenci, jako hotely ve velkých městech. Jelikož mají velmi blízko k přírodě, měli by toho majitelé patřičně využít. Lidé velmi rádi vyjedou do přírody z přeplněných měst. Když bude hotel na malém městě, je velmi vhodné, aby hotel poskytoval co nejvíce doplňkových služeb. Důležité je, aby poskytoval něco na víc. Hosté by měli důvod přijet do hotelu. Jde například o služby zaměřené na firemní akce, jako jsou outdorové sporty, teambuildingové akce. Pro pohodlí hostů, je důležité, aby hotel měl veškeré vybavení pro pořádání konferencí, porad, přednášek. Je to z důvodů, aby si s nimi hosté nemuseli zatěžovat. Přinos je také možnost pořádání akcí pomocí místní rarity jako je na Moravě víno a slivovice. Hotel musí využít všech dostupných možností, které má v okolí. Velmi dobrá věc je specializovat se na pořádání nejrůznějších akci jako jsou svatby, kmitny atd. Hotel musí poskytovat všechny možné služby na, který si host vzpomene, jelikož nemá v okolí žádný podnik, který by mohl poskytovat hotelu externí služby. Velmi dobré jsou také víkendové zajímavé balíčky. V těchto hotelech každý host čeká a také to velmi doporučuji, pokrmy přímo z různých farem a od domácích chovatelů zvířat. Dostat domácí jídla přímo s domácích zdrojů je velmi vhodné. Tyto pokrmy chutnají úplně jinak, jelikož se do domácích potravin nepřidávají žádné chemikálie. Jelikož je hotel v blízkosti přírody, hotel bude pořádat nejrůznější akce do přírody. Jde například o cyklistiku. V horách spolupracovat s lyžařskými středisky a také spolupracovat v reklamní položce. Do návrhové části jsem se rozhodla zapojit další hotel ze zahraničí, který mi zároveň odpověděl i na další doplňující otázky. Zodpovězené otázky s odpověďmi nalezete v přílohách.

81

Tento typ hotelu není jednouché úspěšně provozovat, proto podnikatelé musí sbírat rady a poslouchat zkušenosti, ostatních a tím by se i samozřejmě vyvarovali některým chybám, z kterých se poučil už i někdo jiný. Pro tento typ podnikání nejsou vysloveně stanovená pravidla. Nejde to udělat tak, že si někdo řekne - já budu provozovat rodinný hotel. Musí mít dopředu sestavený nějaký určitý podnikatelský záměr, výbornou lokalitu pro podnikání a mít plno doplňkových služeb. V tomto plno hotelů tohoto typu chybuje, že není ani poznat, že je to rodinný hotel. V hotelu to musí být poznat, musí to z něho sálat, a také by tam měla být vidět snaha, aby se tam hosté cítila v postatě jako doma. Jsou to většinou menší hotely. Jelikož tam pracují i rodinní příslušníci a nespadávají tyto hotely pod žádné řetězce, musí jim samotným na tom provozu záležet, a musí to hlavně zvládat. Majitelé rodinných hotelu by se měli vyvarovat několika konfliktů, které určitě přijdou. Jde hlavně tlaky, které se týkají emocionální a podnikatelské stránky. Jelikož spolu rodinní příslušníci pracují celý den a každý den, je samozřejmé že se tyto konflikty stanou. Musí se tomu předcházet tím, že si rodinní příslušníci budou vše říkat, podnikatelské nápady a záměry. Jde o to, že si musí navzájem naslouchat a nepodkopávat si navzájem nohy. Musí si uvědomit, že jsou všichni na stejné lodi. Snaží se pracovat všichni stejným dílem. Každý se může specializovat na jinou oblast, kterou v tom hotelu zastává. V hotelu je opravdu velmi potřebná dobrá komunikace mezi rodinnými příslušníky. Vyvarují se tím nejrůznějším problémům. V hotelu je velmi důležité, aby každý dělala své úkoly, a tím bude každý vědět v jaké záležitosti má za jakým pracovníkem zajít. Nejhorší co může nastat je, když zaměstnanci neví, za kým mají s jakým problémem zajít. Tím vzniká v hotelu chaos. Dochází také k milným informacím, což se potom ukazuje u připravování různých akcí a to se dotkne i hostů, kteří si akce objednávají. Tím hotel přichází o své hosty. Proto správná komunikace a organizace v hotelu je velmi důležitou složkou. Je velmi výhodné když se hotel zaměřuje na určitý okruh klientely. Když hotel nemá jasno, v jaké oblasti by se chtěl pohybovat, zbytečně vynakládá náklady špatným směrem. Může také dojít k tomu, že hotel nemůže dané okruhy hostů uspokojit, tak jak by měl. Tím vzniká špatná pověst a úbytek hostů. Což by mohlo vést až ke zkrachování hotelu.

82

Z praktické části, která obsahuje SWOT analýzu je celkem dost jasné na co by se měli oba hotely zaměřit, aby se u nich hosté cítili co nejlépe a nic jim nechybělo. Na což si musí dávat pozor a vyvarovat se toho i podnikatelé, kteří by chtěli jít stejným druhem podnikání. Co je podle mého názoru největší nevýhoda v hotelu Amphone je to že majitel není z pohostinského boru. Od tohoto problému se odvíjí i ty další. Když už majitel není z oboru, měl by se obklopovat, kteří z oboru jsou a ví co se kdy a jak má dělat. Věděl by, že úspěšný hotel nemůže být v takovém stavu, v jakém se nachází, aniž by odradil potencionální hosty hned při vchodu do hotelu. Musí se velice dbát i na zevnějšek hotelu nejen o služby. Jejich velká výhoda je ta, že hotel má velice exotickou restauraci. Proto by se měli snažit o to, aby sem hosté opravdu chodili. V restauraci by měl být více kvalifikovaný personál, který se tak může stát díky různým kurzům, jako jsou barmanské, baristické, jazykové kurzy a pro cizince, kteří v hotelu pracují, by nebyl i špatný nápad kurzu ve formě restauračních zásad a chování. Dále co je v tomto hotelu velice důležité a budoucí podnikatelé by neměli dělat je nešetřit na místech, kde to není dobré, rekonstrukce hotelových pokojů musí probíhat opravdu celá a důkladně. Jelikož je hotel v centru velkého města a ubytovacích zařízení je zde spousta, musí si pan majitel stále hlídat svou konkurenci. Jak je uvedeno v osobním pohovoru s panem majitelem, opravdu chtějí zlepšovat úroveň svých pokojů a tím by si přilákali nové hosty. Pokoje musí být moderně zařízené a velmi komfortní a hlavně bezbariérové. Měli by mít také nějakou určitou tématiky, jak stylu, tak nábytku. Nemůže být v každém pokoji úplně něco jiného. Jak plyne z osobního šetření formou Mystery shopping je na první pohled opravdu důležitý vchod a jak ten hotel vypadá. První pohled je opravdu velmi důležitý pro hosta. Proto bych doporučila pro ty, co mají hotel v historické budově, po domluvě s památkářem, opravit fasádu hotelu ovšem v klasickém stylu, který se k tomu danému architektonickému stylu hodí. To se týká i oprav vnitřních prostor. Vše se musí stále udržovat, aby to vypadalo velmi pěkně. Hotel musí hned na první pohled zaujmout. Jedná se o taktní a hodící se fasádu domu, výrazný a velký název hotelu, který se nepřehlídne. Z prováděného marketingového šetření vyplývá

83

Hotel Mlýn Velehrad se nachází v menší obci, proto tam nemá takovou konkurenci jako hotel Amphone který se nachází v centru Brna. Ale i zde musí mít hotel určitou úroveň. I zde se hosté musí cítit pěkně a příjemně. Pro hotely které nejsou, ve velkém městě neznamená, že by nemuseli tak dbát na úroveň poskytovaných služeb, nabízených pokojů a kvalifikovaný vstřícný personál. V každém hotelu rodinného typu musí být vidět, že se o hotel stará rodina, která má zájem na tom, aby to klapalo tak jak má. V tomto hotelu je největší problém to, že hotel není bezbariérově přístupný. Z toho důvodu se do hotelu nedostanou jak hendikepovaní lidé, tak maminky s dětmi v kočárku. Každé zařízení by mělo mít alespoň jeden vchod, který je bezbariérový. Proto bych opravdu apelovala na hotely, aby se nad touto otázkou majitelé zamysleli, a provedli patřičné úpravy. Další nevýhodu, která plyne ze SWOT analýzy je ten že hotel má nedostatek parkovacích míst. Což je u hotelu celkem velký problém. Lidé nebudou chtít nechávat své auto kus od hotelu. Ale pro to, aby host měl veškerý komfort, je důležité mít parkoviště přímo u hotelu. U každého hotelu by mělo být alespoň jedno parkovací místo vyhrazené pro autobusy. Majitelé hotelu Roháč, který se nachází ve Slovenské republice, by podnikatelům, kteří by chtěli podnikat v rodinných hotelech, by doporučily pár vhodných rad. Doporučili hlavně poskytovat opravdu kvalitní služby, jelikož je opravdu velká konkurence. Dále by doporučili komunikovat se zaměstnanci a s hosty také. Také se starat o, to aby hosté byli v daném hotelu maximálně spokojeni. Hlavní je také mít založenou rodinu na kompromisech. Příčinou úspěšnosti je podle majitelů hotelu hlavně to, že si postupem času vybudovali dobré jméno v okolí tím, že poskytují kvalitní služby svým klientům, kteří se k nim díky tomu rádi vracejí. Opravdu nejhlavnější co je, je především spolupráce v rodině. Pro úspěšnosti rodinných hotelů jsou podle mého názoru těchto pár bodů: zvětší orientace na zákazníka, podnik se musí řídit jako celek, vytváření aktuální a atraktivní nabídky služeb, správné znalosti a kvalifikace je základem úspěchu, management hotelu musí být velmi efektivní a pružný, ucelený systém řízení a plánování, využívání nových a moderních informačních systémů.

84

4 Závěr

Diplomová práce se zabývá Historií dvou rodinných hotelů z hlediska jejich současné úspěšnosti. Soustředila jsem se na hotely na Jižní Moravě. Jedná se o dva hotely, jeden z nich se nachází ve velkém městě a druhý se nachází v malé obci. V úvodu diplomové práce jsem uvedla cíle. Chtěla jsem se zaměřit na porovnání dvou rodinných hotelů s konkurencí, kde jeden se nachází v centru Brna a druhý v malé obci Velehrad. K tomuto porovnání mi pomohl osobní rozhovor s majiteli hotelů, marketingové šetření ve formě dotazníku, SWOT analýzu, mysterri shoping a benchmarking. Marketingové šetření formou dotazníků bylo rozdáno v obou hotelech, kde je vyplňovali hosté hotelů. V první kapitole se zabývám specifikací ubytovacích zařízení, klasifikací ubytovacích zařízení, historii podnikání v České republice, perspektivou a rozvojem malých a středních rodinných podniků. Dále se zde zabývám, jaké jsou principy podnikání, silnými a slabými stránkami v podnikání malých a středních rodinných podniků a marketingovými záležitostmi souvisejícími s tímto tématem. Ke konci první kapitole najdete oblastní specifikace a obou hotelů a okolí kde se nachází. Druhá kapitola obsahuje několik prostředků pro srovnání dvou výše zmíněných hotelů. Najdete zde výsledky osobního rozhovoru s majiteli hotelů, marketingového šetření ve formě dotazníku, SWOT analýzy, mystery shoppingu a benchmarkingu. Tyto šetření mi dopomohli k vyhodnocení stanoveného cíle a stanovených drou hypotéz. Hypotéza ve znění zda mají hotely výrazné plány do budoucna se mi z osobních rozhovorů s majiteli hotelu Amphone a hotelu Mlýn Velehrad potvrdila. Hotel Amphone v Brně by se do budoucna chtěl zaměřit na rozvoj a zvýšení úrovně služeb v hotelu. Například by chtěli udělat z pár pokojů pokoje na úrovni 4*. Hotel Mlýn Velehrad by do budoucna chtěl stabilizovat nynější stav a také rozvíjet podle svých představ nově koupený hotel. A také uskutečnit plány kolem nového hotelu. Další hypotéza je zda mají hotely nějaké konkurenční výhody. Hotel Amphone v Brně má výhody v tom, že poskytuje ubytování za mnohem levnější ceny než má konkurence.

Poskytuje také ubytování ve dvoulůžkovém pokoji, pro čtyři hosty za cenu dvoupokojového pokoje. Výsledky hypotéz jsou vyobrazeny v praktické části. Kde se nachází také srovnávání hotelů s jejich největší konkurencí v jejich blízkosti. V praktické části jsou jednotlivá marketingová šetření ve formě osobního rozhovoru s majiteli hotelů, SWOT analýza, mystery shopping a benchmarking. To vše mi dopomohlo k vyhodnocení cílu a hypotéz. Hotel Mlýn Velehrad vyřešil problém se svou největší konkurencí tím, že odkoupil všechna práva k hotelu Skanzen. Manželka od majitele hotelu Amphone byla v dubnu 2013 jmenována honorární konzulentkou Laoské demokratické republiky. Po tomto jmenování se hotel stal zároveň i konzulátem pro tuto republiku. Lze očekávat, že se návštěvnost tohoto hotelu zvýší. Jelikož po revoluci začalo podnikat málo podnikatelů v rodinném podnikání, hotel Mlýn Velehrad má menší dobu provozu než je 20 let. Během psaní této diplomové práci, jsem se potýkala i s problémy, jako například nedostačující literaturou na dané téma a malou mírou ochoty ze strany majitele jednoho z hotelů.

5 Literatura

Horner,S.; Swarbrooke, J., přeložil Rezek, J., Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času, Aplikovaný marketing služeb, Grada Publishing, a. s., 488 stran, ISBN 80-247-0202-9. Jakubíková, D., 2008, Strategický marketing, Strategie a trendy, Grand Publishing, a. s., 272 stran, ISBN 978-80-247-2690-8. Kiral´ová, A., Praha 2006, Marketing hotelových služeb, Vydání II. – EKOPRESS, 158 stran, ISBN 80-86929-05-1. Kotler, P., Praha, Grada, Marketing. Management. Analýza, plánování, využití, kontrola. 9. Vydání. 1998, 710 stran, ISBN 80-7169-600-5. Koráb, V.; Hanzelková, A.; Mihalisko, M., 2008, Rodinné podnikání, Computer Press, a. s., první vydání, str. 166, ISBN 978-80-252-1843-6. Koráb, V., 2008, Malé a střední rodinné podniky a perspektivy jejich rozvoje, VUTIUM, Brno, 25 stran, ISBN 978-80-214-3584-1. Kotler, P., 2005, Marketing v otázkách a odpovědích, Copyright, nakladatelství CP Books, a. s. První vydání, 130 stran, ISBN 80-251-0518-0. Krippendosrf, J., 1971, Maketing im Fremdenverkehr. Beitrag zu einer schweizerischen Konzeption. Bern-Frankfurt am Main, 168 stran, ISBN 3261047119. Křížek, F.; Neufus, J., 2011, Moderní hotelový management., Grada Publishing, a. s., první vydání, 196 stran, ISBN 978-80-247-3868-0. Morrison, A. M., 1989, Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Delmar Publishirs Inc., USA, 526 stran, ISBN 80-85605-90-2. Morrison, A. M., 1995, Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha, Victoria Publishing, 523 stran, ISBN 80-85605-90-2. Payne, A., Grada Publishing 1996, Marketing služeb, 1 vydání Praha, 247 stran , ISBN 807169-276-X.

Pásková, M.; Zelenka, J., 2002, Cestovní ruch, Výkladový slovník, Česká republika, Ministerstvo pro místní rozvoj, 448 stran. Petzuch, J., 1995, Gastronomický lexikon, Odborné názvosloví kuchařské, obsluhy, stolničení a hotelnictví, OPTYSm spol. s. r. o, Opava, 143 stran, ISBN 80-85819-39-2. Rushton, A. M.; Carson, M. J.; 3/1985, Marketing of Services. In: European Journal of Marketing, Hospitality Press, Melbourne, str. 23. Souček, Z., 2005, Firma 21. století. Professional Publishing, Praha, 258 stran, ISBN 8086419-88-6. Tesone, D., 2011, Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu, Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s., 389 stran, ISBN 978-80-7357-655-4. Hotel Amphone: www.amphone.cz Hotel Slovan: www.hotelslovan.cz Hotel Mlýn Velehrad: www.hotelmlyn.cz Hotel Skanzen: www.hotelskanzen.cz Hotel Roháč: www.hotelrohac.sk Historie Brna: www.brno.cz/turista-volny-cas/historie-mesta/historie-mesta-brna/ Historie Velehradu: http://www.velehrad.cz/index.php?nid=6142&lid=cs&oid=905246 Město Brno: www.brno.cz Obec Velehrad: www.velehrad.cz

6 Přílohy

Příloha 1

Současný vzhled hotelu Amphone

Příloha 2

Historická fotografie hotelu Mlýn Velehrad

Příloha 3

Současná podoba hotelu Mlýn Velehrad

Příloha 4

Dotazník

Příloha 5

Zodpovězené otázky od hotelu Roháč

Příloha 1

Současný vzhled hotelu Amphone

Příloha 2

Historická fotografie hotelu Mlýn Velehrad

Příloha 3

Současná podoba hotelu Mlýn Velehrad

Příloha 4

Dotazník

Dobrý den, píši diplomovou práci na téma Historie dvou rodinných hotelů z pohledu současnosti. Chtěla bych Vás poprosit o vyplnění dotazníku, který mi pomůže v závěrečné práci. Dotazník vám víc jak 5 minut nezabere.

1. Které ubytovací zařízení preferujete? o Hotely o Rodinné hotely o Penzion o Ubytovny o Jiné: ……. 2. Jak často navštěvujete ubytovací zařízení? o Více jak jednou za půl roku o Jednou za půl roku o Jendou za rok o Jendou za dva roky 3. Vídáváte při ubytování v rodinném hotelu majitele hotelu? o Ano, často o Moc často ne o Vůbec 4. Uvítali byste bližší kontakt s majitelem ve formě kávy, osobní rozhovor, prohlídka hotelu? o Velice bych uvítal/a o Ráda bych si s majitelem popovídal/a o Nepotřebuji mluvit s majitelem

5. Upřednostňujete ubytování raději v historických budovách? o Ano o Ne o Je mi to jedno 6. Jaký je důvod vaší návštěvy? o Obchodní, pracovní o Relax, wellness o Sportovní soustředění o Účastník kongresu ve městě o Akce hotelu, pobytový balíček o Rodinné akce, svatba o Rodinná dovolená 7. Jak jste se dozvěděli o hotelu? o Zaměstnavatel o Od přátel o Internet o V tisku 8. Jak dlouhý je většinou váš pobyt v hotelu? o 1-2 noci o 3-4 noci o 5-7 nocí o Delší pobyt jak 7 nocí 9. Je v hotelu cítit rodinná atmosféra? o Ano, velmi o Moc ne o Ne 10. Pohlaví? o Muž o Žena

11. Věk? o 18 let - 25 let o 26 let - 35 let o 36 let - 50let o 51 let a více

Děkuji za vyplnění dotazníku.

Příloha 5

Zodpovězené otázky od hotelu Roháč

Po osobní konzultaci s majitelem hotelu Roháč v Trstené, s panem Zaťko, jsem zjistila nejrůznější informace. Pan majitel byl velice vstřícný a ochotný mi odpovídat na otázky.

1. Kdy vznikl hotel? Rodina Zaťkovích provozuje hotel od roku 2010. Samotný hotel byl postavený v 19. St. V roce 1992. 2. Co vedle ke vzniku? K převzetí Zaťkovi vedla dlouhodobá zkušenost v tomto oboru. 3. Byly nějaké problémy při vzniku (politika)? Rodina, která nyní provozuje hotel, se nesetkala s žádnými problémy. 4. Jaké byly finanční zdroje (půjčka)? Rodina Zaťkovích má budovu hotelu v pronájmu. Případné investice jsou uskutečňované z tržeb. 5. Proběhla na začátku nějaká rekonstrukce? Rekonstrukce hotelu byla v průběhu let postupná. Nic se nedělo naráz. 6. Jaké byly vize, čeho jste chtěli dosáhnout? Do budoucna byla vize, že se chtějí stát nejvyhledávanějším ubytovacím a gastronomickým zařízením na Oravě, s poskytováním nejvyšší možné kvality. 7. Uskutečnili jste dané vize, popř. jaké? Vize, které jsou napsané v předchozí otázce, se rodině postupně daří splňovat. 8. Chtěli jste přistavovat budovy? Zatím provozující rodina ani majitelé neplánují žádnou přístavbu. 9. Spolupracujete s někým na poskytnutí doplňkových služeb? V tomto hotelu jsou doplňkové služby ve formě solária a biliardu. Hotel také spolupracuje s wellnes resort.

10. Máte nějaké know how, čím byste mohli přilákat hosty? Tento hotel nemá žádné speciální služby, čím by mohli přilákat hosty. Mezi jejich výhody patří určitě velká zkušenost v oboru a také dobré jméno v okolí, který hotel má je velice důležité. 11. Jaký byl vývoj cen? Ceny v hotelu, se pohybují s ohledem na ekonomickou situace státu. Je zaznamenaný postupný drobný nárůst cen. 12. Jaký byl počet pokojů na začátku a jaký je nyní? Hotel nijak neměnil počet pokojů. Od začátku až do teď má hotel 16 pokojů, které jsou dostačující. Mají 2 apartmány, 13. Jste zaměřeni na specifické skupiny (rodiny a děti, senioři, cizinci)? Hotel nemá jeden určitý segment hostů, kteří jej navštěvují. Ale hlavní klientelu hotelu tvoří hosté, kteří tam jezdí za obchodními záležitostmi. 14. Jste prvním majitelem hotelu? Majiteli jsou manželé Zaťkovi. 15. Kolik rodinných příslušníků se zapojuje do podnikání a na jakých pozicích? V tomto hotelu pracuje 5 rodinných příslušníků. Pracují na různých pozicích, jako jsou ředitel, v personálním oddělení, průvodce, technik v hotelu a také pozici kuchaře. 16. Máte další zaměstnance? S rodinnými příslušníky v hotelu pracují i další zaměstnanci. 17. Kdo je Vaším největším konkurentem a v čem? Největší konkurencí jsou hotely v okolí hotelu. Pro hotel jsou největšími konkurenty v cenách a také v portfoliu poskytovaných služeb. 18. Na co se chcete v budoucnu zaměřit? V budoucnu se chtějí zaměřit na domácí klientelu, na poskytování balíčků ve spolupráci se zařízeními, které jsou v okolí hotelu. 19. Hotel se do budoucna bude dědit v rodině anebo se prodá? V budoucnu se hotel prodávat nebude, nejprve se bude dědit v rodinném kruhu.

20. Uvažujete o nových službách a komfortu? Do budoucna uvažují investice do rozšíření služeb v hotelu – vybudování malého fitness centra a také půjde o modernizaci stávajících 16-ti pokojů. 21. Jakou kuchyni nabízíte? V hotelové restauraci se nabízí hlavně slovenskou a regionální kuchyni. Nabídku jídelního lístku vaří 4 kuchaři. 22. Nabízíte i další typ kuchyně? V tomto hotelu se jiná nabídka kuchyně nenabízí. Specializují se pouze na slovenskou kuchyni. 23. Kolik máte zaměstnanců? Jaké jsou jejich jazykové schopnosti? Jsou rozděleni podle pracovišť? V hotelu je dohromady 21 zaměstnanců. Pracují zde 4 kuchaři restauraci, 2 kuchaři v pizzerii, 4 číšníci v restauraci, 2 číši v pizzerii. Dále zde pracují 2 pomocné síly, 1 uklízečka, 2 průvodci, 2 číšníci v herně a nakonec zde pracují 3 recepční. Zaměstnanci musí ovládat jazykové schopnosti, jedná se hlavně o angličtinu a o polštinu. 24. Projevila se ve Vašem hotelu ekonomická krize? I v tomto hotelu se projevila krize, ale ve velmi malém měřítku. Projevila se pouze úbytkem polských hostů 25. V jakém období máte největší návštěvnost? Největší návštěvnost v hotelu mají v zimní sezóně. Do zimní sezóny spadají měsíce listopad až leden. 26. Co byste doporučili hoteliérům, kteří chtějí být úspěšní v podnikání a chtějí si založit rodinný hotel s následujícím rodinným následnictvím? Majitelé hotelu, by hoteliérům, kteří chtějí podnikat v rodinném hotelu, doporučili hlavně poskytovat opravdu kvalitní služby, jelikož je opravdu velká konkurence. Dále by doporučili komunikovat se zaměstnanci a s hosty také. Také se starat o to aby hosté byli v daném hotelu maximálně spokojeni. Hlavní je také mít založenou rodinu na kompromisech.

27. Jaká je příčinou vaší úspěšnosti? Příčinou úspěšnosti je podle majitelů hotelu hlavně to, že si postupem času vybudovali dobré jméno v okolí tím, že poskytují kvalitní služby svým klientům, kteří se k nim díky tomu rádi vracejí. 28. Jaký je váš recept na dlouhodobé úspěšné podnikání v tomto oboru? Odpověď na tuto otázku je už zároveň obsažena v otázce č. 26. Jde především hlavně o spolupráci v rodině.