Werving CEO Besluitvormingsgedrag
Beslissingen over de opvolging van een vertrekkende president-directeur is meer dan ooit doorslaggevend voor het succes van een organisatie. Het is daarom niet verwonderlijk dat de Raad van Commissarissen erop staat in dat proces betrokken te worden. In de praktijk blijkt echter dat vaak de verkeerde opvolger gekozen wordt. Bij bekende, grote ondernemingen in het buitenland maar ook in
Rakesh Khurana De auteur is assistent-hoogleraar
Nederland, heeft in 2001 een groot aantal bestuursvoorzitters vroegtijdig de bie-
Business Administration bij Harvard
zen moeten pakken. In dit artikel worden adviezen gegeven die moeten leiden
Business School.
tot een besluit over opvolging die de tand des tijds wel kan doorstaan. MIT Sloan Management Review, najaar 2001
Waarom de Raad van Commissarissen vaak de verkeerde keuze maakt
Het vinden van de juiste presidentdirecteur H
et doorgeven van het estafettestokje in een onderneming is een complex proces. Dat heeft verschillende oorzaken. Om te beginnen lijkt de arbeidsmarkt voor president-directeuren nauwelijks op de markt voor andere bestuurders. Zowel het aantal open vacatures voor president-directeuren als het aantal mensen dat in staat is om grote complexe organisaties te leiden is beperkt. Verder zijn de meeste kandidaten al elders aan het werk en dus moeilijk te identificeren of gewoon niet geïnteresseerd in een andere werkplek. Ten derde zijn de risico’s die verbonden zijn met het selecteren van de verkeerde persoon en het uit de functie ontheffen van die persoon zeer groot. Een gouden handdruk bij vertrek kan tientallen miljoenen kosten en het verstoren van het functioneren van de organisatie kan leiden tot gemiste kansen. Tenslotte, alle schijnwerpers zullen gericht zijn op de zoektocht naar een nieuwe presidentdirecteur. Een verandering van leider laat veel betrokkenen niet onberoerd, inclusief de aandeelhouders, werknemers, klanten en leveranciers. De zoektocht van de Raad naar de beste kandidaat moet rekening houden met de belangen en de kritische belangstelling van menige achterban. Maar hoewel dergelijke factoren de zoektocht ingewikkeld maken, zijn ze niet de belangrijkste oorzaak van een slechte uitkomst van de selectie. Die komen voort
uit de opvolgingspraktijken van de Raad van Commissarissen. Het zijn praktijken die zo zijn ingeburgerd en geïnstitutionaliseerd dat ze zelden ter discussie worden gesteld. Tussen 1995 en 2000 leidde ik een onderzoek naar de manier waarop Raden van grote ondernemingen een president-directeur selecteren. De uitkomsten van gesprekken met directeuren, executive searchconsultants en kandidaten, plus een zorgvuldig onderzoek naar honderd opvolgingen van president-directeuren, kwam ik tot een gefundeerd begrip van de praktijken die Raden momenteel toepassen voor het identificeren en aannemen van de beste kandidaten. Het slechte nieuws is dat zeven valkuilen de zoektocht ondermijnen, zelfs bij de best geleide organisaties. Het goede nieuws is dat er manieren zijn om deze valkuilen te omzeilen. Vooroplopende ondernemingen doen dit al met succes. Valkuil een: De kans voor organisatorische introspectie niet grijpen De opvolging van een president-directeur biedt de Raad van Commissarissen een kans om de doelen van de onderneming onder de loep te nemen, prestaties te beoordelen en de oorzaak van problemen te zoeken. Helaas grijpen de meeste Raden van Commissarissen
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2002
53
De optimale opvolging van de president-directeur • Een: stel de gewenste resultaten en doelen van de benoemingsprocedure vast.
• Vier: schets een breed kandidaatprofiel. Zorg ervoor dat ook minder voor de hand liggende kandi-
Onderzoek de strategische en marketinguitdagingen
daten serieus beoordeeld worden. Gebruik de opvolging
waarmee de onderneming wordt geconfronteerd. Bepaal
om de cirkel van behoudende selectie en – tegelijkertijd –
de leiderskwaliteiten en vaardigheden die nodig zijn om
de hoop op verandering te doorbreken. Kies voor de kan-
aan die uitdagingen tegemoet te komen.
didaat die het best de langetermijndoelen van de onder-
• Twee: stel de benoemingscommissie zorgvuldig samen.
mijn van de beurs en de businessmedia.
neming kan dienen, niet voor de reacties op de korte terZorg ervoor dat er individuen in de benoemingscommissie zitten die de onderneming en de uitdagingen goed kennen. Zorg voor diversiteit in functionele achtergronden. Wees alert op mogelijke vooroordelen.
• Vijf: analyseer de meervoudige factoren die de prestatie van de onderneming beïnvloeden. Realiseer je dat de president-directeur een belangrijk element is bij de prestatie van de onderneming, maar niet
• Drie: scheid de rollen en verantwoordelijkheden van het
het enige element. Houd de gevolgen van de selectie van
executive searchbureau en de benoemingscommissie.
een kandidaat van binnen, danwel van buiten in het oog.
Laat de complete Raad van Commissarissen via hun netwerken gedetailleerde informatie verzamelen over kandidaten. Laat de executive searchadviseur bemiddelen tus-
• Zes: kies kandidaten op basis van de doelen en resultaten van de benoemingsprocedure.
sen de kandidaat en de onderneming gedurende de
Maak gebruik van de vereisten van de positie om de
gevoelige onderhandeling over salaris en voorwaarden.
selectie te bepalen in plaats van kandidaten tegen elkaar af te zetten. Ga geen politieke compromissen sluiten.
deze kans niet. Als de positie van president-directeur plotseling vacant wordt voelen de commissarissen een enorme druk om daar snel in te voorzien. Ze realiseren zich dat een onderneming kan lijden onder de afwezigheid van een leider, zowel financieel als in termen van imago. Ze zijn bekend met de problemen die de afwezigheid van leiderschap veroorzaakt voor bestuurders,
Organisaties die een president-directeur zoeken zonder eerst een expliciet strategisch doel te formuleren, gaan uiteindelijk kandidaten vergelijken op basis van persoonlijkheid en niet op basis van de vereisten van de functie en de toekomstige behoeften van de onderneming managers en lijnwerknemers. De beurs en de managementmedia oefenen daarbovenop extra druk uit. Daarom haasten veel Raden zich bij het zoeken van kandidaten, voordat ze ook maar toekomen aan het opnieuw evalueren van doelen. Sommige Raden benoemen een nieuwe opvolger zonder dat ze er zeker van zijn dat de ervaring en vaardigheden van de betreffende persoon aansluiten bij de organisatie. Er zijn Raden die niet eens een helder beeld hebben van de specifieke doelen van de organisatie. 54
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2002
Neem de tijd Gebrek aan helderheid kan leiden tot een klungelige opvolgingsprocedure (zie ook kader). Meestal begint een benoemingscommissie met het definiëren van een profiel van een persoon in plaats van te kijken naar de vereisten voor de positie zelf. Commissarissen debatteren dagenlang over de kwaliteiten van de ideale president-directeur maar refereren daar later, als die lijst eenmaal is opgesteld en circuleert, nog maar zelden aan. In plaats daarvan gebruiken ze die als een Rorschach-test waarop ze hun hoop, wensen, angsten, interpretaties en oplossingen projecteren. Ze geven weinig aandacht aan het relatieve belang van de voorgestelde kwalificaties. Als de lijst serieus zou worden genomen zouden kandidaten alleen al door de lengte ervan worden afgeschrikt. Uit het onderzoek bleek dat organisaties die op zoek gingen zonder een expliciet strategisch doel uiteindelijk kandidaten gingen vergelijken op basis van persoonlijkheid en niet op basis van de vereisten van de functie en de toekomstige behoeften van de onderneming. Gelukkig is het mogelijk om een al te snelle beslissing te voorkomen. De Raad van een grote onderneming in consumentenproducten bijvoorbeeld onderkende de noodzaak van het zo snel mogelijk benoemen van een nieuwe president-directeur, maar koos voor de tussen-
Het vinden van de juiste president-directeur
Klungelige opvolgingsprocedure De kerncapaciteit van een grote Amerikaanse bank was
zowel op de zeer korte als op de middellange termijn
gelegen in haar hoogst winstgevende retailoperaties.
gevolgen. Om te beginnen interpreteerden de investeer-
Maar ten tijde van de zoektocht naar een nieuwe presi-
ders en analisten het besluit als een teken dat de Raad de
dent-directeur veranderde de omgeving. Analisten van de
nieuwe strategische omgeving niet onderkende. Ten
bedrijfstak meenden dat alleen banken met zowel retail-
tweede, toen de Raad er eindelijk achter kwam dat er
als commerciële operaties zouden kunnen floreren. De
overnames nodig waren, werd duidelijk dat de nieuwe
nieuwe president-directeur moest dus een commerciële
president-directeur daarvoor niet de juiste man was.
bank overnemen. In slaap gesust door de krachtige positie
Nadat een handvol high-profile overnamepogingen mis-
op de retailmarkt gingen de commissarissen voorbij aan
lukten door de slechte onderhandelingstechniek en het
de noodzaak voor een belangrijke verandering of een uit-
beperkte begrip van commercieel bankieren van de presi-
gebreide zoektocht naar een nieuwe president-directeur.
dent-directeur, werd hij ontslagen. De bank werd later
Ze benoemden de schijnbare kroonprins van de vertrek-
tegen ongunstige voorwaarden overgenomen door een
kende president-directeur, wiens ervaring grotendeels
commerciële bank.
gevestigd was in consumentenbankieren. De keuze had
periode voor een gewaardeerd commissaris als interim president-directeur. Aan investeerders en media werd duidelijk gemaakt dat de benoeming tijdelijk was. Vervolgens onderzochten de commissarissen systematisch de problemen van de onderneming. Ze spraken met interne bestuurders, analisten en klanten om een beter begrip te krijgen van de strategische uitdagingen waarmee de nieuw te benoemen president-directeur te maken zou krijgen, en ze namen tijd om de toekomstige richting van de onderneming te bepalen. Het resultaat daarvan was dat ze in staat waren om verschillende kandidaten aan te wijzen die over de ervaring beschikten om de onderneming te leiden bij het realiseren van de strategische transitie. Valkuil twee: Het kiezen van de verkeerde benoemingscommissie Directeuren van grote ondernemingen zijn competent en drukbezet. Veel van hen kunnen bogen op een carrière waarin ze ondernemingen opbouwden en runden. Ondernemingen, non-profit- en overheidsorganisaties doen vaak een beroep op hen voor advies. Ze zijn een belangrijke bron voor ondernemingen waarin ze participeren als commissaris omdat ze de vaardigheden en bestaande netwerken aanvullen, maar ze zijn nu eenmaal drukbezet. Drukke directeuren zijn niet altijd voldoende gefocust bij het formeren van een benoemingscommissie, zoals twee voorbeelden laten zien. In het eerste voorbeeld zette een zeer gediversifieerde onderneming na een aantal jaren van slechte prestaties een zoektocht in gang naar een president-directeur van buiten. Maar de
samenstelling van de benoemingscommissie was grotendeels gebaseerd op de tijd die bepaalde mensen eraan zouden kunnen besteden. In het tweede voorbeeld spraken de commissarissen langdurig over de grootte
De rijkere informatie over kandidaten, zoals leiderschapsstijl, culturele waarden of verdiensten, komt van relaties van de commissarissen met andere bestuurders die zij ontmoeten in andere Raden of ondernemersorganisaties van de commissie en bevochten elkaar voor een plaats. Beide commissies kwamen uiteindelijk met een directeur te zitten die niet op de hoogte was van de problemen waarmee de onderneming werd geconfronteerd. Beide ondernemingen benoemden directeuren die niet goed bij de organisatie pasten en al snel werden ontslagen. Wie er in de benoemingscommissie moeten zitten Het is van doorslaggevend belang dat commissieleden de onderneming en haar geschiedenis goed kennen en zich daarbij niet alleen baseren op kwartaalverslagen. Ze moeten de bijzonderheden, sterke kanten en toekomstige uitdagingen van de onderneming begrijpen, en toegewijd zijn aan de belangen van de onderneming op de lange termijn. Omdat de toekomstige presidentdirecteur met de commissarissen uit de voeten moet kunnen, moeten in de commissie mensen zitten die van plan zijn te blijven. In benoemingscommissies moeten verder directeuren M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2002
55
Gebruikmaken van eigen netwerk Bij een zoektocht bij een technologiebedrijf baseerde de
rand van de afgrond in een poging zijn autoritaire stijl
benoemingscommissie haar keus van een kandidaat gro-
door te drukken. Als de commissieleden hadden geprofi-
tendeels op de tamelijk grove schets van het executive
teerd van hun relaties met commissarissen en bestuurders
searchbureau en op de reputatie van de president-direc-
die met de man hadden gewerkt, waren ze erachter
teur voor wie de kandidaat had gewerkt. Eenmaal
gekomen dat zijn dagelijkse manier van opereren diame-
benoemd hield de kandidaat slechts twee jaar stand. In
traal tegengesteld was aan de teamgerichte cultuur die de
die periode ontsloeg hij twee van de hoogst gewaardeer-
basis vormde van het concurrentievoordeel van de onder-
de eigen bestuurders. Hij bracht de onderneming aan de
neming.
zitten uit verschillende functionele gebieden. In diverse gevallen werden beslissingen over de benoeming genomen op basis van de beperkte achtergrond van directeuren. Neem het voorbeeld van een bekende technologiefirma met een sterke ingenieurscultuur. Hoewel de producten van de onderneming werden beschouwd als de technologisch meest geavanceerde op de markt, werd het marktaandeel uitgehold door slechte promotie. De benoemingscommissie, grotendeels bestaand uit
van de uiteindelijke keus, de headhunter alles voor zijn rekening neemt. Maar bij het grootste deel van de succesvolle zoektochten die we tegenkwamen stelden de commissarissen en niet de adviseurs een lijst van eerste kandidaten op. Zulke bureaus kunnen een of twee namen toevoegen, maar de kennis van de bedrijfstak rust commissarissen beter toe voor het kiezen van kandidaten. Searchbureaus beschikken niet over gedetailleerde informatie over kandidaten. Hun gegevens zijn accuraat maar algemener dan wat commissarissen zelf via hun persoonlijke netwerken te weten kunnen komen. Een bureau heeft informatie over de opleiding van een bestuurder, zijn werkervaring en salaris, maar niet over de fijnere details over zijn of haar stijl van opereren, zijn culturele waarden of verdiensten. Die wat rijkere informatie komt eerder via de relaties die commissarissen door middel van socialiseren, het lidmaatschap van ondernemersorganisaties of het zitting nemen in andere Raden ontwikkelen met andere commissarissen en bestuurders. De meeste adviseurs zijn minder goed in staat het talent van een president-directeur te beoordelen dan een commissaris die een grote onderneming heeft geleid. Adviseurs spelen een belangrijke bemiddelingsrol als de commissie eenmaal een aantal serieuze kandidaten op het oog heeft. Als onafhankelijke derde partij kunnen adviseurs effectief inschatten of de kandidaat interesse heeft zonder dat de naam van de betreffende onderneming of gedetailleerde informatie over de problemen van de onderneming genoemd worden. Bovendien zorgt de buffer, gevormd door de bemiddelingsfirma, ervoor dat de kandidaat de mogelijkheden kan onderzoeken zonder zijn geloofwaardigheid in zijn huidige functie te verliezen. Ervaren executive searchconsultants managen ook de verwachtingen van kandidaten en ondernemingen. In een bepaald geval, toen de Raad van Commissarissen
Een factor die beperkend werkt op de keus aan kandidaten is een vergaande preoccuptatie met wat marktanalisten en zakenmedia erover opmerken directeuren met een operationele of onderzoek en ontwikkelingsachtergrond, droeg een president-directeur voor met een sterke technische achtergrond. Met marketing had de man nauwelijks ervaring. Het aandeel erodeerde steeds verder. Het is inherent aan de menselijke natuur om te neigen naar mensen die gelijk zijn aan jezelf. De benoemingscommissies waarvan de leden verschillende achtergronden hadden, kwamen in ons onderzoek makkelijker tot een breed spectrum aan kandidaten. Leden van een benoemingscommissie moeten bovendien mensen zijn met een oordeel waar de andere commissarissen vertrouwen in hebben. Andere commissarissen die de vaardigheden van commissieleden in twijfel trekken zullen moeite hebben met de gepresenteerde selectie. Valkuil drie: Het outsourcen van cruciale stappen Het is gebruikelijk om een headhunter of executive searchbureau in te schakelen als een nieuwe presidentdirecteur nodig is. Maar een verkeerde voorstelling van de precieze rol van zo’n adviseur resulteert vaak in tijdverlies en een slechte uitgevoerde zoektocht. Het meest voorkomende misverstand is dat, afgezien 56
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2002
Het vinden van de juiste president-directeur
zich gedwongen zag de salariëring aanzienlijk te verhogen, hielp de adviseur bij het verlichten van de situatie. Meerdere commissarissen waren ontsteld over de hogere vergoeding. Het hoofd van de zoekcommissie realiseerde zich dat de toekomstige werkrelatie tussen president-directeur en Raad vertroebeld zou kunnen worden, maakte gebruik van een bemiddelaar om over het salaris, opties en opzegging te onderhandelen. Valkuil vier: Een te beperkte definitie van het kandidaatprofiel Op het eerste gezicht lijkt de opvolging van een president-directeur een uitgelezen kans een organisatie te stimuleren of verandering teweeg te brengen. Een nieuwe leider kan nieuwe vaardigheden inbrengen of de cultuur of strategie van de organisatie veranderen. Veel van de raden uit onze studie beweerden echter wel vóór organisatorische verandering te zijn, maar de criteria waarmee ze het selectieproces bepaalden waren behoudend. Geen wonder dat veel benoemingscommissies hun frustratie uitspraken over de uiteindelijke verzameling kandidaten. Deze beperkte keuze komt soms voort uit het geloof van benoemingscommissies dat een potentiële kandidaat al ervaring als president-directeur moet hebben. Natuurlijk wijst eerdere ervaring op begrip van de verantwoordelijkheden van een dergelijke positie. Maar je opties worden wel gereduceerd als je staat op deze ervaring. Een tweede factor die beperkend werkt op de keus aan kandidaten is een vergaande preoccupatie met wat marktanalisten en zakenmedia erover opmerken. Het heeft zeker zin reacties van buiten in beschouwing te nemen, maar het kan leiden tot een ongezonde nadruk op het prestige van een kandidaat. Het zou een sobere discussie over het vermogen de bewuste onderneming te leiden niet mogen bemoeilijken. Toen Gil Amelio werd benoemd tot CEO van Apple ging het aandeel even flink omhoog, maar de slechte match schaadde zowel zijn reputatie als de resultaten van de onderneming.
Valkuil vijf: Het gelijkstellen van kandidaten aan hun vorige ondernemingen Hoewel de meeste studies uitwijzen dat de relatie tussen leiders en de prestatie van hun organisaties op zijn hoogst twijfelachtig is, zorgen culturele, sociale en psychologische veronderstellingen ervoor dat beide met elkaar worden verbonden. Als je de keus van een president-directeur baseert op de prestatie van de onderneming waar hij of zij vandaan komt, kan dat tot veel narigheid leiden. Commissarissen proberen heel typerend de prestatie van de vorige organisatie van een kandidaat niet te deconstrueren. De eerste consequentie is dat commissarissen sommige uitstekende kandidaten kunnen negeren. Bij bijna elke zoektocht naar een nieuwe president-
Als je de keus van een president-directeur baseert op de prestatie van de onderneming waar hij of zij vandaan komt, kan dat tot veel narigheid leiden directeur die we bestudeerden werd de huidige onderneming meegewogen zonder te kijken naar de invloed van de kandidaat op de prestaties. Als gevolg daarvan koos de raad enkele middelmatige kandidaten en werden anderen uitgesloten die uitstekend hadden gepresteerd onder moeilijke omstandigheden. De tweede consequentie is teleurstelling als blijkt dat de nieuwe president-directeur niet bij machte is de magie van de vorige onderneming te reproduceren. Valkuil 6: Overwaardering van intern of extern prestige Opvolging van een president-directeur in grote ondernemingen neigt historisch gezien naar bevoordeling van het eigen bestuurstalent binnen de onderneming. Raden hebben nu eenmaal meer gedetailleerde informatie over eigen mensen en kunnen zo directieleden, omdat ze bekend zijn, eenvoudiger vergelijken. Maar een voorkeur voor bekende kandidaten kan negatieve gevolgen hebben. De vertrekkende president-directeur kan ongewenste invloed uitoefenen, waardoor de kans voor stra-
Succes meebrengen De commissarissen van Xerox zagen Rick Thoman, die
ten. Maar volgens bronnen in de bedrijfstak waren niet al
IBM’s pc-divisie had geleid, als een beschermeling van
Thoman’s antecedenten op dit gebied even voortreffelijk.
CEO Leo Gerstner. Ze veronderstelden dat Thoman IBM’s
Te laat onthulden adviseurs dat hoewel de pc-divisie
vermogen een grote verandering door te voeren mee zou
onder Thoman goede producten had voortgebracht, toch
kunnen nemen naar Xerox. Xerox zag zich toen gecon-
geen omzet had gerealiseerd, noch winstverwachtingen
fronteerd met toenemende concurrentie in kopieerappara-
had waargemaakt.
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2002
57
tegische verandering wordt gemist. Verkiezing van een insider geeft ook aan betrokkenen het signaal af dat ze een status-quo mogen verwachten. Meer recentelijk hebben benoemingscommissies juist de neiging gehad om kandidaten van buiten te zoeken. Door toegenomen pressie van aandeelhouders, deregulering, veranderingen in de attitude van commissarissen, technologische ontwikkelingen en de trend naar betalen-naar-prestatie zijn redenen daarvoor. Het aantal buitenstaanders dat als president-directeur werd
Een politiek compromis en de eliminatie van veelbelovende kandidaten die niet aan bepaalde criteria voldoen brengen vaak een middelmatige kandidaat voort benoemd is nu ongeveer een derde van alle nieuwe CEO’s bij grote, beursgenoteerde ondernemingen. Maar ook bij deze trend doen zich risico’s voor. Ten eerste kan de benoeming van een buitenstaander betekenen dat belangrijke eigen directieleden vertrekken, met ‘medeneming’ van hun inzichten over de problemen van de onderneming. Ten tweede kan het te zwaar leunen op de verwachtingen ten aanzien van een buitenstaander een signaal zijn; de raad zou de noodzakelijke taak van het in kaart brengen van de specifieke structurele thema’s die ten grondslag liggen aan de problemen van de onderneming, verzaken. Noch het prestige van iemand van binnen noch die van iemand van buiten vormt een garantie voor succes. Valkuil zeven: Verkeerde veronderstellingen aannemen Benoemingscommissies kunnen niet bewezen en foutieve veronderstellingen koesteren, bijvoorbeeld over de aantrekkelijkheid voor kandidaten van de onderneming. Deze veronderstellingen leiden ertoe dat commissies teveel aandacht besteden aan kandidaten die tevreden zijn in hun huidige positie. Commissies onderschatten in zo’n geval hoeveel moeite je moet doen om de aandacht van zo’n kandidaat te trekken. Zelfs als de verwachtingen wat realistischer zijn, gaan benoemingscommissies vaak uit van een van de twee schadelijke selectiemethodes: het politieke compromis en de eliminatie van veelbelovende kandidaten die niet aan bepaalde criteria voldoen. Een compromis brengt vaak een middelmatige kandidaat voort. Het eliminatie-
58
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2002
proces brengt vaak een survivor op de voorgrond, niet per definitie de persoon die het meest geschikt is, gezien de uitdagingen van de positie. Drie sleutels voor het vinden van de beste president-directeur Het kiezen van de juiste president-directeur zal een uitdaging blijven. Het goede nieuws is dat de raad de drie elementen die ten grondslag liggen aan de valkuilen bij opvolging kan omzeilen. • Het eerste is de samenstelling van de benoemingscommissie. Die moet uit een diverse groep van directeuren bestaan, met vaardigheden die elkaar aanvullen en ervaring die aansluit bij het selectieproces. Diversiteit in leeftijd en functionele achtergrond is van belang, net als kennis over de onderneming en haar cultuur. • Het tweede is de expliciete erkenning dat een president-directeur nooit een panacee kan zijn. Als raden de president-directeur zien als de belangrijkste factor bij de prestaties van de onderneming is een sobere discussie over de bijdrage van andere directieleden, en over hoe bepaalde vaardigheden de strategische directie van de onderneming complementeren, niet goed mogelijk. • Het derde is het adopteren van resultaatgerichte praktijken. De belangrijkste zijn het expliciet en vroegtijdig bediscussiëren van de strategische richting, het onderkennen en definiëren van de rollen en verantwoordelijkheden van degenen die bij de zoektocht zijn betrokken, met beperkingen voor de vertrekkende president-directeur en het executive searchbureau, en het evalueren van kandidaten met het oog op de eisen die de positie stelt, in plaats van kandidaten tegenover elkaar te plaatsen. Een benoemingsprocedure moet beginnen met het onderkennen van de valkuilen. Als de commissie deze weg bewandelt, heeft ze de beste kansen om de juiste persoon voor de positie te vinden en te kiezen. Translated and reprinted by permission of MIT Sloan Management Review. This article was originally published under the English title ‘Finding the Right CEO: Why Boards Often Make Poor Choices’, by Rakesh Khurana, in MIT Sloan Management Review, pp. 91-95. Vertaling: Bas Donker van Heel
